Лунный календарь 

Контроль результатов работы персонала. Контроль Персонала (Способы и Методы)

В организации могут существовать и реализовываться тща­тельно проработанные планы, персонал может быть очень хоро­шо замотивирован, а взаимоотношения между работниками и ру­ководителями могут строиться на основе взаимоуважения и до­верия. Но все это не означает, что деятельность сотрудников не нуждается в контроле. Ведь события во внешней и внутренней среде могут потребовать оперативного вмешательства руково­дителя, которое невозможно, если он не знает, что делают его сотрудники, и контроль сам по себе является мотиватором: мно­гие люди считают, что если их деятельность никем не контроли­руется, то это означает, что их труд и его результаты никому не нужны, а выполнять такую работу мало кому хочется.

Поэтому целями контроля деятельности персонала являются:

Выявление ошибок (отклонений от нормы) в поведении ра­ботников, своевременное их исправление и недопущение повторе­ния;

Определение степени влияния изменений во внешней среде на деятельность персонала;

Обеспечение соответствия между планами работы сотрудни­ков (подразделений) и их действиями.

Рассматривать используемые методы контроля можно с двух точек зрения (рис. 9.1): во-первых, исходя из объема делегируе­мых полномочий, можно выделить тотальный, выборочный и ре­зультативный контроль; во-вторых, по степени жесткости исполь­зуемых процедур можно говорить о контроле авторитарном и ли­беральном.

При тотальном контроле руководитель стремится постоян­но «держать руку на пульсе». Это отнимает у него массу сил и времени, но дает возможность быстро вмешиваться и принимать решения, если что-то идет не так. Подчиненные, из-за отсут­ствия у них полномочий, практически лишены возможности са­мостоятельно что-либо предпринимать, их деятельность полно­стью подотчетна. Руководитель вынужден давать подчиненным очень конкретные задания, которые необходимо выполнить за небольшие промежутки времени. Такой контроль подходит для людей с низкой квалификацией, дисциплиной и мотивацией. Одна из наиболее значимых проблем такого контроля - стремление подчиненных выдать желаемое за действительное (различные приписки -типичный пример этого).

Выборочный контроль заключается в том, что руководитель или ответственный работник появляются тогда, когда подчинен­ные ждут этого меньше всего. Например, шеф появляется в по­мещении, где работают сотрудники, за одну минуту до начала обеденного перерыва. Или инспектор, работающий в розничной сети магазинов, появляется в каком-либо филиале под видом обычного покупателя. Основные положительные моменты тако­го контроля - получение неподготовленного, реального результа-

та и высокая степень подконтрольности сотрудников. Такие ме­роприятия позволяют держать их «в тонусе». Отрицательные мо­менты такого контроля - его негативная оценка подчиненными, что порой их демотивирует и приводит к росту текучести кадров.

Контроль по результатом характерен для руководителей, которые полностью доверяют своим подчиненным и умеют ста­вить перед ними долгосрочные цели. Такой контроль экономит время руководителя, является мощным стимулом для личностно­го развития подчиненного. Однако риск не получить желаемый результат при этом очень высок. Достаточно часто подчиненный, понимая, что что-то идет не так, стремится сам все исправить, боясь оторвать руководителя от более серьезных дел. В резуль­тате шеф знакомится уже с кризисной ситуацией.

Авторитарный, или жесткий, контроль предполагает, что сам процесс контроля должен быть явным и видимым. Подчинен­ным указывают, какие параметры их деятельности будут контро­лироваться. Основная цель такого контроля - не выявить ошибки подчиненных, а предупредить их. Руководители, использующие его, уверены, что подчиненные, зная, что их контролируют, не будут принимать необдуманных решений и нарушать какие-либо прави­ла. Основной недостаток такого контроля - большие издержки, ко-" торые заключаются в стрессах и срывах в поведении людей.

Руководители, придерживающиеся методов либерального контроля, учитывают возможные негативные последствия кон­тролирующих мероприятий для персонала. Поэтому они стара­ются осуществить контроль ненавязчиво, не вызывая у людей страха перед возможными ошибками. Такие руководители вы­двигают на первый план положительную сторону контроля, ко­торая выражается в поощрении подчиненных за их успешные действия.

Андрей Михайлов , Генеральный Директор мебельной фабрики «Феликс», Красногорск (Московская обл.)

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье 


  • Какие существуют методы контроля работы персонала
  • Как понять, что руководитель отдела отлынивает от работы
  • Зачем проводить нормирование труда каждые полгода и как использовать полученные данные на практике
  • Как добиться, чтобы люди могли самореализоваться в Вашей компании



Причин безделья персонала, на мой взгляд, две. Первая – отсутствие интереса к выполняемой работе. Когда человек по-настоящему чем-то заинтересован, он будет заниматься этим, забыв про все. Вторая – возможность избежать работы. Люди не перестанут бездельничать, пока есть другие, которые выполняют обязанности за них (см. Также рисунок). В нашей компании видна деятельность каждого. Расскажу о методах, которые позволяют добиться и контроля работы сотрудников, и их заинтересованности.


Как осуществить контроль сотрудников 


1. Еженедельный отчет руководителей подразделений


Человек может лениться независимо от должности. У нас был руководитель торгового подразделения, который регулярно срывал сроки выполнения задач , ссылаясь на постоянную занятость (встречи с клиентами, работа с экспозицией и пр.). Тогда я ввел для него еженедельный отчет. Благодаря этому увидел, что постоянная занятость – это всего лишь несколько дел, на которые нужно совсем мало времени. Просто человеку было лень делать все, что от него требовалось. Конечно, мы с ним расстались. Теперь я требую подобные отчеты от всех начальников отделов, еженедельно осуществляю контроль работы персонала. Есть утвержденная форма отчета, которую руководители заполняют в корпоративной системе. Такой подход экономит время. Бывает, что руководители пытаются отписаться, рассказывая о процессе, а не о результате, потому что хвалиться особо нечем. Такие отчеты я не принимаю, требуя их переделать – внести четкие формулировки.

2. Использование CRM-системы


Для контроля работы магазинов и отдела оптовых продаж мы используем CRM-систему, в которой можно отследить ежедневную работу всех менеджеров. В любой момент я могу узнать, сколько каждый продавец встретил клиентов, с кем назначил встречу, кому звонил. Но ежедневно (да и еженедельно) анализировать все данные не нужно. Я постоянно провожу контроль тех сотрудников, которые регулярно не выполняют план или чьи показатели последние несколько месяцев снижаются. Вот тогда нужно разобраться, в чем дело и как сотрудники исполняют свои обязанности.


3. Видеонаблюдение


Чтобы производительность труда была стабильно высокой, мы установили в магазинах и на производстве видеокамеры. Всегда можно увидеть, чем занимается каждый сотрудник. Работники знают о видеонаблюдении (прописано в трудовом договоре). Кстати, запись того, что происходит, помогает и сотрудникам: в случае, если клиент ведет себя неадекватно или предъявляет претензии, можно проверить, что и как происходило. У нас нет человека, который смотрел бы изображения с камер в режиме реального времени. Вместо этого руководители нескольких подразделений (управления персоналом, службы контроля качества обслуживания клиентов) раз в месяц выборочно изучают записи.


4. Нормирование труда


Загруженность сотрудников производства мы оцениваем с помощью фотографии рабочего дня. Для этого раз в полгода (мы постоянно что-то модернизируем, ускоряя процесс) сотрудники службы персонала фиксируют каждое действие работника и время, затраченное на его выполнение. Данные получаются довольно точными, но… не всегда объективными. Дело в том, что, когда человек ощущает постоянное внимание к своей работе, он действует активнее, пытаясь выполнить задания быстрее. Но держать производительность на высоком уровне день за днем люди не способны. Поэтому нормативы мы устанавливаем с учетом этого нюанса. Если результаты очередного хронометража значительно лучше существующего норматива, мы его корректируем (сокращаем время, требуемое на выполнение операции). Если же отличие незначительно, оставляем норматив на текущем уровне.


  • Как повысить производительность труда в компании на 150%

Еще по результатам хронометража выявляем и оптимизируем процессы, которые имеют максимальную продолжительность. Например, время, необходимое работнику склада на отгрузку товара, зависит от его объема и веса, количества ассортиментных позиций и пр. Введя штрихкодирование, мы упростили задачу поиска товара. Теперь работники склада выполняют за восемь часов такой объем работы, который раньше делали за 16 или даже 24 часа. Дополнительным плюсом стало изменение их статуса: раньше эта должность называлась грузчик, а теперь – комплектовщик заказа.


Для сотрудников магазинов метод фотографии рабочего дня заменяет CRM-система. Служба персонала регулярно сравнивает показатели всех продавцов (количество звонков, встреч, выписанных счетов, отгрузок и пр.) И корректирует нормативы, опираясь на лучшие результаты .


5. Соревнования для персонала


Соревнования для продавцов (людей, генерирующих прибыль) и производственных сотрудников (людей, от которых зависит качество и скорость выполнения заказов) мы проводим ежемесячно, а для сотрудников склада – ежеквартально. Конкурсы помогают людям постоянно сравнивать свои результаты с достижениями коллег. Кроме того, многим бывает стыдно и неловко, если все знают, что они постоянно трудятся спустя рукава.


Соревнования продавцов . Мы проводим конкурсы «Лучший салон» и «Лучший сотрудник торгового подразделения», победителей выявляем по нескольким критериям: общий объем продаж, качество обслуживания клиентов, выполнение плана по обзвону базы клиентов, объем продаж товаров по спецпредложениям (например, моделей, снятых с производства). Итоги соревнований подводим 10-го числа каждого месяца. Опираемся на данные, содержащиеся в CRM-системе, а также на оценки покупателей (по 10-балльной шкале). Их собирает служба контроля качества обслуживания клиентов и фиксирует в таблицах Excel (в каждом салоне своя). Затем учебный центр составляет рейтинги салонов и сотрудников. Победителя конкурса определяет комиссия. Информацию о результатах соревнований размещаем на внутреннем портале.


Лучший салон награждаем дипломом, переходящим кубком и сладким призом (например, тортом, сделанным по нашему заказу). Эти награды обычно вручают руководителю магазина на совете директоров. Чаепитие в салоне-победителе стало хорошей традицией. Кроме того, сотрудники лучшего торгового подразделения и лучший продавец получают премию.


Соревнования на производстве . Диспетчерская служба ежедневно фиксирует размер выработки каждого рабочего, результаты передает руководителю цеха. По итогам месяца он составляет рейтинг и вывешивает его в цеху на видном месте. Есть и материальное поощрение: зарплата рабочих зависит от месячной выработки, а некоторым передовикам начисляем дополнительную премию.


Соревнования на складе и у сборщиков . Каждый квартал служба управления персоналом оценивает качество работы кладовщиков. Работу грузчиков анализируют по скорости выполнения заданий, а сборщиков – по выполненному объему. Хотя зарплата работников этих должностей состоит из оклада и премии, лучшие по итогам квартала получают дополнительный денежный бонус.


6. Выявление не только лучших, но и худших


Ежемесячно учебный центр составляет перечень худших работников, затем предлагает меры воздействия. Это может быть направление на обучение для отработки недостающих навыков, прикрепление наставника, который должен курировать работу подопечного. Еще в такой ситуации мы беседуем с непосредственным руководителем сотрудника. Если же человек попадает в список худших регулярно и никакие меры не помогают, мы с ним расстаемся.


Шесть идей, как поддержать интерес сотрудника к работе 


1. Выбор людей, которые увлечены делом . Почти для всех должностей у нас есть тестовое задание, которое мы даем на этапе подбора, чтобы проверить не только компетентность, но и заинтересованность кандидата. Например, когда искали руководителя отдела интернет-проектов, соискателям предлагали провести аудит нашего сайта. Кто-то отказывался, кто-то делал работу поверхностно. А один не только представил подробный анализ, но и дал рекомендации. Конечно, именно его мы и взяли.


2. Покупка и внедрение нового оборудования, введение красивых названий должностей . Несколько лет назад мы провели техническое перевооружение производства, закупили новое оборудование, автоматизировали многие процессы. На таком предприятии людям приятно трудиться: рабочее место чистое, оборудование современное, ручные операции сведены к минимуму. Кроме того, у многих должность стала называться более красиво, чем раньше. 


3. Привлечение сотрудников к участию в интересных проектах . Мы постоянно придумываем и реализуем целый ряд проектов и на производстве, и в маркетинге. Для работы над ними собираем сотрудников из разных подразделений, включая тех, кто занимает рядовые должности. У любого есть возможность заявить о своем желании войти в проектную группу, нужно лишь заполнить специальную форму на корпоративном портале или передать свое пожелание через непосредственного руководителя. Например, продавец обратил внимание, что по одной из коллекций клиенты задают ему одинаковые вопросы. Собрав больше информации, он написал непосредственному руководителю и предложил свою кандидатуру для участия в ближайшем проекте по ассортиментной политике.


4. Прием временного персонала в пик сезона . Благодаря CRM-системе мы точно знаем загрузку производства и продавцов и можем поддерживать оптимальный размер штата. Если спрос растет, то заранее нанимаем временный персонал и не требуем от штатных сотрудников трудиться больше, иначе легко погасить интерес к работе даже у энтузиаста.


5. Обучение смежным специальностям на производстве . Любой желающий может освоить смежную специальность. Например, оператор крашения и лакирования может обучиться на шлифовщика либо на специалиста деревообрабатывающих станков. При этом мы даем возможность проходить практику в рабочее время, освобождая сотрудника от его непосредственных обязанностей. После обучения закрепляем за учеником наставника. Эта учебная программа позволяет рабочим не только расширять свои профессиональные навыки, но и найти участок, где ему будет максимально интересно. Зарплата на время учебы остается такой же.


6. Вовлечение сотрудников в решение текущих проблем . Прежде чем принять какое-то решение, мы предлагаем персоналу поучаствовать в разработке плана действий. Человеку важно знать, что любое его предложение будет услышано и рассмотрено. Например, как-то на складе скопилась продукция, которая не пользовалась особым спросом. Мы сняли ее с производства, но остатки нужно было реализовать. Тогда объявили конкурс среди продавцов и руководителей салонов на лучшую идею распродажи этой продукции. Казалось бы, что можно придумать нового; тем не менее получили более 10 разных и, главное – интересных предложений. Авторам нескольких из них, между которыми мы в итоге и выбирали, компания выплатила премию, а коллекцию удачно распродала.

Справка 


Андрей Михайлов окончил МПГУ им. Ленина, магистр физико-математического образования. Начинал свою трудовую деятельность в сети ресторанов McDonald’s. В 2006 году пришел в компанию «Феликс» на должность менеджера одного из салонов. В 2009 году стал директором салона, в 2012-м – начальником отдела закупок, а затем исполнительным директором компании. С сентября 2013 года занимает нынешнюю должность.

ЗАО «Феликс»
Сфера деятельности : производство и продажа мебели

Территория : головной офис – в Красногорске (Московская обл.), три фабрики – в Москве и Подольске, деревообрабатывающий комбинат – в Тверской области, 13 магазинов – в Москве, три – в Санкт-Петербурге, 51 – в других регионах РФ
Численность персонала : 2000
Ежемесячный объем выпускаемой продукции : более 100 тыс. Изделий

Доля рынка мебели в РФ : 22% (по данным аналитического агентства РБК)

Которая заключается в сборе сведений о выполнении поставленных задач подчиненным. Контроль является жизненной необходимостью при работе с персоналом, поскольку на основании данных контроля осуществляется дальнейшей работы. От того на сколько правильно организован контроль работы персонала в компании зависит на сколько быстро компания придёт к намеченным целям и то сколько ресурсов потратит компания. Изучая с точки зрения продаж, функции контроля нужно уделить особое внимание.

Есть много разных форм контроля. Можно контролировать как текущий процесс, так и полученный результат, существует предварительный, текущий и итоговый контроль. Так же при контроле очень важно понимать какие вы затрачиваете ресурсы на организацию контроля и развивать в коллективе самоконтроль.

Предварительный контроль

Предварительный или начальный контроль заключается в обозначении сотруднику какие итоговые результаты вы хотите получить по выполнению поставленной задачи, а так же определение временных ограничений. Предварительный контроль является частью правильной постановки задач и прежде всего формирует у подчиненного осознание того что за его работой следят и она будет проконтролирована по выполнению. Этап предварительного контроля снижает затраты на текущий и итоговый контроль.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно во время проведения работы, путем наблюдения за работой сотрудника. При этом наблюдение может носить форму как совместной работы так и оценки работы по определенному «чек – листу». Основная задача текущего контроля скорректировать работу сотрудника и повлиять на достижение цели. Считается что текущий контроль наиболее эффективно проводить либо по истечении 2/3 от поставленного времени, либо когда работа выполнена на 2/3. Поскольку вы сможете не только увидеть недочеты в работе, но и успеете внести корректировки.

Итоговый контроль

На этапе итогового контроля сравниваются поставленные цели с полученным результатом. Итоговый контроль необходимо проводить всегда. Если сотрудник поймет что вы, не контролируете его работу он рано или поздно начнет работать «спустя рукава». У сотрудника всегда должна быть ответственность за результат. У итогового контроля есть большой недостаток, он вам не даёт возможности справить выполнение работы так как время ушло. Поэтому не нужно пренебрегать текущим и предварительным контролем.

При проведении контроля нужно понимать что большинство рядовых сотрудников относятся к контролю как к карательной мере, многие начинают сразу искать скрытый смысл и даже боятся что их уволят. При контроле сотрудники испытывают определенный стресс и чувство отторжения. Хотя сам по себе контроль создан для того чтобы помогать руководителю понять зоны роста. Поэтому при контроле старайтесь более позитивно общаться с подчиненным. Самый высший пилотаж использовать контроль как возможность на выполнение работы. Кроме того результаты контроля служат данными для того чтобы осуществить .

Как контролировать продавцов

Для упрощения контроля сотрудников создано очень много современных технических решений. Мне не единожды приходилось применять различные способы и методы контроля продавцов, торговых представителей и менеджеров по продажам разных категорий. Вот лишь некоторые, самые распространенные:

Данные инструменты позволят сделать контроль за персоналом системным. Несмотря на обилие современных способов контроля сотрудников в целом и продавцов в частности, важно не забывать уделять время для ежедневного контроля за персоналом. Ведь даже самые лучшие системы контроля, не смогут провести корректирующие мероприятия и повлиять на работу ваших подчиненных. А это прямая обязанность непосредственного руководителя.

Проблема контроля персонала - это та проблема, с которой очень часто обращаются в тренинговые центры. Руководители зачастую не понимают, что, кого, когда и как контролировать для того, чтобы эффект от контроля был должным, но сотрудники не чувствовали себя под постоянным прицелом руководства.

У каждого руководителя бизнеса свой взгляд на проблему контроля персонала. Большинство управленцев осознают тот факт, что контролировать сотрудников и бизнес-процессы необходимо, но подходы к мониторингу сильно разнятся. Одни убеждены, что необходимо спрашивать только результат, другие предпочитают отслеживать все этапы выполнения заданий, а третьи и вовсе воспринимают контроль как шпионаж за сотрудниками и ловлю нарушителей дисциплины.

На наш взгляд, последний из перечисленных подходов - самый неудачный из всех. Слежка демотивирует работников и ни коим образом не помогает достигать результатов. Что касается вопроса выбора между контролем результата и контролем процесса, то самым верным решением будет совмещать эти два подхода, так как по отдельности они менее действенны, чем в комплексе.

Зачем контролировать персонал?

Необходимость и важность контроля чаще всего отрицают, конечно же, подчиненные. Их мотивы ясны: надзор ограничивает свободу и не дает заниматься личными делами на рабочем месте. Однако странно слышать, когда мнение о бесполезности контроля высказывают руководители. Ведь контроль – одна из основных функций менеджера.

Контроль необходим везде, где ставятся задачи, а среди подчиненных есть не только сверхмотивированные, инициативные и талантливые сотрудники, но и те, кого просто необходимо контролировать. Контроль также необходим на этапах роста организации. Чем сложнее иерархическая структура компании, тем больше риск того, что процессы на нижних уровнях происходят не так, как было задумано на верхних.

Что контролировать в работе сотрудников?

Контроль результата, безусловно, необходим: отслеживать итоговые показатели - это основа основ. Однако только контроль процесса (хода движения к результату) позволяет выявлять отклонения и вовремя принимать меры. Возможно ли разделить эти два процесса и сосредоточиться лишь на одном?

Если результат достигнут и план выполнен, то, руководителю зачастую все равно, как именно подчиненные к нему пришли. В лучшем случае, он предложит рассмотреть «наиболее эффективные практики работы» на обучающем семинаре компании. Однако, если результат не такой, как мы ожидали, возникает необходимость «докопаться» до причин сложившейся ситуации. И вот как раз в этом случае правильнее было бы отслеживать ход выполнения задачи, нежели потом откапывать истину.

Причины отсутствия должного результата могут быть абсолютно разные: работнику не хватает знаний и навыков (требуется обучение), персонал перегружен (распределить задачи более равномерно), отсутствие мотивации у сотрудников (выяснить причины, принять меры), в подразделении не налажена координация работ, коллективу неправильно поставили задачи или завысили плановые показатели (разобрать проблему с менеджером) и т.д. Опять же, чтобы определить истинную причину, необходимо следить за процессом работы. В идеале, еще на этапе движения к цели (результату), руководитель сможет обнаружить проблему и устранить ее, не дожидаясь провала в выполнении задачи.

Кого и как контролировать?

Итак, мы выяснили, что для эффективного управления организацией необходимо отслеживать не только результат, но и процесс. Однако эффективность контроля будет зависеть от того, кого именно мы хотим контролировать.

Контроль процесса намного важнее контроля результата в том случае, если мы контролируем работников, которые основную часть времени проводят за компьютером и выполняют стандартные операции. Например, сотрудники бухгалтерии, операционисты, операторы колл-центра, аналитики и т. д. Почему? Потому что результат для этих сотрудников – это строгое соблюдение регламентов и выполнение служебных обязанностей.

Контроль результата выходит на первый план (но не отменяет контроль процесса), если мы проводим мониторинг сотрудников, которые основную часть рабочего времени тратят на задачи, которые сложно регламентировать. Особенной творческой составляющей здесь нет, но вот варианты достижения результата сотрудники могут выбирать сами. Поэтому и результат у них может быть разным.

Особенно важно контролировать молодых специалистов. Оставляя им возможность самостоятельно выбирать варианты достижения цели, вы должны осознавать, что учиться на ошибках они будут за ваш счет.

Есть категория работников, которые являются представителями творческих профессий: некоторые управленцы, программисты, сотрудники научных отделов, дизайнеры, писатели и т. д. Как контролировать эту категорию? Этот вопрос всегда вызывает бурные дискуссии и не имеет однозначного ответа. Контролировать процесс в данном случае может быть вредно (зависит от личного восприятия контроля сотрудником), а контроль результата не так прост, как кажется.

Ошибки контроля персонала

Практически любое благое начинание или действие при неправильном подходе может привести к негативным последствиям. Контроль – не исключение. Есть несколько контроля, которые можно назвать классическими в силу их распространенности:

1) Контроль без понимания сути контролируемого процесса. Согласитесь, сложно контролировать тот процесс, который вы не понимаете. К примеру, менеджер не инженерной специализации не сможет контролировать технологический процесс самостоятельно. В этом случае лучше делегировать контроль специалисту в этой сфере.

2) Контроль, ограниченный инцидентами. Вы контролируете лишь ошибки работника и при первой возможности указываете ему на них? Ни один нормальный человек не выдержит, если его вы будете его только «шпынять». Контроль должен быть системным, но не должен быть слишком плотным. Не дергайте сотрудника между контрольными точками и не забывайте отмечать интересные и нестандартные решения в его работе.

3) Скрытый контроль, переходящий в явный при выявлении нарушений. Если вы устанавливаете систему контроля скрытно, то не стоит при первом же промахе «выскакивать из-за кустов» с криком «Ага!!! Попался!». Узнав, о скрытой слежке, работники будут демотивированы если не навсегда, то очень надолго. Весь полезный эффект от воспитательной меры к провинившемуся будет несравнимо меньше, чем недовольство всего коллектива и обида на «плохого» руководителя.

Контролировать работников скрытно полезно только в том случае, если вы хотите наладить процессы и благостно повлиять на мотивацию отстающих сотрудников. В любом другом случае такой вид контроля, особенно, если в какой-то момент вы себя выдадите, малоэффективен.

4) Формальный контроль. Если вы лишь грозитесь «учтите, я все проверю», но не предпринимаете в дальнейшем никаких действий, не ждите отдачи от такого «контроля». Без конкретных требований и дел он не работает.