Проблемы проведения стратегических изменений. Стратегии организационных изменений. Отношение к изменению

Реализация стратегии предполагает сама по себе проведение ряда изменений, без которых даже самая проработанную стратегию может ждать провал. С полной уверенностью можно сказать, что стратегические изменения являются ключом к реализации стратегии. Проведение в организации стратегических изменений – это очень сложная задача. В первую очередь трудности решения данной задачи определяются тем, что любое изменение непременно встречает сопротивление, которое может быть настолько сильным, что преодолеть его не удается тем, кто изменения проводит. Следовательно, чтобы провести стратегические изменения, важно, как минимум:

• раскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление планируемое изменение может встретить;
• уменьшить это сопротивление до возможного минимума;
• установить статус-кво этого нового состояния.

Реакция на проведение стратегических изменений

Носители сопротивления так же, как и носители изменений - это люди. Можно сказать, что люди изменений не боятся, они могут бояться быть измененными. Человек боится, что организационные изменения затронут его работу, его положение в организации, или сложившийся статус-кво. Исходя из этого, они стараются мешать изменениям для того, чтобы не попасть в не совсем ясную и новую для них ситуацию, в которой людям многое придется делать не так, как они привыкли уже делать, и заниматься не тем, чем они ранее занимались.

Отношение к изменениям обычно рассматривается как комбинация состояний факторов (рис. 1):

1. принятие или непринятие изменения;
2. открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Рис. 1. Матрица «изменение - сопротивление»

Руководитель организации в беседах, интервью, анкетировании и других формах сбора информации должен попытаться понять, какой тип реакции на изменения наблюдается в организации, кто из сотрудников может занять позицию сторонника изменений, а кто окажется в оставшихся положениях. Особенно актуальны такие прогнозы в больших организациях и в организациях, без изменений существовавших длительный промежуток времени, поскольку в таких организациях сопротивление изменению может стать достаточно сильным.

Уменьшение сопротивления при проведении изменений

Уменьшение сопротивления стратегическим изменениям – это ключевая роль при осуществлении изменений. Анализ возможных сил сопротивления помогает определить тех отдельных членов или те группы в организации, которые будут сопротивляться изменению, и понять мотивы неприятия изменения. С целью уменьшения потенциально возможного сопротивления, следует объединить людей в творческие группы, которые будут проведению изменения способствовать, привлекать к выработке поведенческой программы изменения большой круг сотрудников, проводить среди сотрудников разъяснительную работу, направленную на убеждение их в необходимости изменений для решения задач, стоящих перед организацией.

Успешность проведения изменения определяется тем, как его будет руководство осуществлять. Менеджер должен помнить, что, проводя изменение, ему следует демонстрировать высокую уверенность в его необходимости и правильности и стараться, по возможности, быть последовательным в реализации программы изменений. В то же время менеджер всегда должен помнить, что по мере осуществления изменения позиция людей может измениться, не следует обращать внимание на незначительное сопротивление изменению и относиться нормально к людям, которые ранее изменению сопротивлялись, а потом прекратили это сопротивление.

Существенное влияние на то, в какой мере руководителю удается устранить сопротивление изменениям, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель при устранении сопротивления может быть жестким и непреклонным, а может быть гибким. Принято считать, что авторитарный стиль полезен только в специфических ситуациях, которые требуют скорейшего устранения сопротивления при проведении важных изменений. По большей части более приемлемым считается стиль, при котором руководитель снижает сопротивление изменениям с помощью привлечения на свою сторону тех, кто изменению изначально противился. Достаточно успешным в данном плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов могут привлекаться многие члены организации.

Конфликты при проведении стратегических изменений

При решении конфликтов, возникающих в организации во время проведения изменения, менеджер может использовать разные стили руководства. Наиболее популярными стилями являются:

• конкурентный стиль, который делает упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав, и исходит из того, что разрешение конфликта подразумевает наличие победителя и побежденного;
• стиль самоустранения, который проявляется в том, что руководитель характеризуется низкой настойчивостью и при этом не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• стиль компромисса, который предполагает умеренное настаивание руководителя на выполнении его подхода к разрешению конфликта и одновременно умеренное стремление руководителя к кооперации с теми, кто оказывает сопротивление;
• стиль приспособления, который выражается в стремлении руководителя установить в разрешении конфликта сотрудничество при одновременно слабом настаивании на принятии им решений предлагаемых;
• стиль сотрудничества, который характеризуется тем, что руководитель стремится и к тому, чтобы реализовать свой подход к проведению изменения, и к тому, чтобы установить кооперацию с несогласными членами организации.

Однозначно утверждать, что какой-либо из перечисленных стилей более приемлем в конфликтной ситуации, а какой-то менее. Все определяется ситуацией и тем, какое изменение проводится, какие задачи решаются и какие силы оказывают сопротивление. Необходимо также учитывать то, какой характер конфликт носит.

Отметим, что конфликты не всегда имеют лишь негативный, разрушительный характер. Каждый конфликт несет в себе как негативное, так и позитивное начало. При преобладании негативного начала конфликт несет разрушительный характер и в таком случае применим любой стиль, который в состоянии предотвратить разрушительность конфликта. Если конфликт приводит к позитивным результатам, то следует использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению широкого спектра позитивных результатов проведения изменения.

Проведение изменений обязательно должно завершаться установлением в организации нового статус-кво. Достаточно важно не только устранить сопротивление стратегическим изменениям, но и добиться того, чтобы новое для организации положение дел не просто было формально установленным, а стало принятым всеми членами организации.

Вывод

Итак, руководство не должно заблуждаться и подменять реальность новыми формально установленными структурами или нормами отношений в организации. Если же действия по проведению изменения к возникновению нового устойчивого статус-кво не привели, то, следовательно, изменение завершенным считать нельзя и необходимо продолжать работу по его проведению до того момента, когда в организации по-настоящему не произойдет замена старого положения на новое.

Стратегические изменения" если они правильно проводятся" носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два основных направления при проведении стратегических изменений - первое -организационная структура, и второе - организационная культура. Здесь необходимо затронуть такое важное направление современного менеджмента, как проблема соотношения стратегии и структуры. Стратегия организации рассматривается как важнейший фактор, определяющий ее структуру. При этом, структура, в свою очередь, является инструментом достижения целей фирмы, т.е. реализации ее стратегии. Такой взгляд на соотношении стратегии и структуры характерен для школы А.Чандлера.

Некоторые американские авторы (например, Р. Акофф) подчеркивают и обратную связь - влияние структуры на стратегию. Чаще всего это влияние негативно, сложившаяся организационная структура препятствует изменению стратегии, принятию новых решений. Должно существовать динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе управления обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый - в какой мере существующая структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии, и второй - на какие уровни в структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов. Наиболее существенными по значимости являются следующие: размер организации и степень разнообразия ее деятельности; географическое размещение организации; технология; отношение к организации руководителей и сотрудников; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией. Рассмотрим эти факторы подробней.

Организационная структура должна соответствовать размеру фирмы и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере. Обычно влияние размера фирмы на ее структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления. В зависимости от размера фирмы и других признаков, может применяться соответствующая структура (подробно эти вопросы рассмотрены в курсе "Основы менеджмента").

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной структуре. Если же территориальные подразделения наделяются статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на оргструктуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, оргструктура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной функциональной формы структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая оргструктура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуру, дающую им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, ориентированы на простые и традиционные оргструктуры.

Динамизм внешней среды является значительным фактором при выборе оргструктуры. Если внешняя среда стабильна, то в структуре наблюдаются незначительные изменения. В том же случае. если среда очень динамична, оргстрктура должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает большое влияние на выбор оргструктуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Но совершенно необходимо установить, насколько существующая структура соответствует стратегии, а уже потом, если это нужно, провести соответствующие изменения.

Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к давлению на нее извне. Для этого организация развивает и сохраняет свою структуру и культуру. Однако решение только проблем структуры не является достаточным. Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы "скелетом" организации, то своего рода "душой" организации является организационная культура. Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В результате не только проявляются различные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации. Со временем такие образцы типизируются, из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации. Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, то есть процессы, происходящие при взаимодействии людей. Обычно в организации организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

• - философия, придающая смысл существованию организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• - ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования, либо же к средствам достижения этих целей;
• - нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• - правила, по которым ведется "игра" в организации;
• - климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
• - поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм, регулирующих неформальные отношения; выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн в своей книге "Организационная культура и руководство" считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся:

• - точки концентрации внимания высшего руководства;
• - реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
• - отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• - критериальная база поощрения сотрудников;
• - критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов входят:

• - структура организации;
• - система передачи информации и организационные процедуры;
• - внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;
• - мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;
• - формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако, если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи, в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

• - вскрыть, проанализировать и предсказать: какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• - уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• - установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Они боятся, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. -

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения; открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Все это можно представить в виде следующей матрицы (рис, 4.2.).

Рис. 4.2.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников, а кто нет. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях, существовавших без изменений довольно долго, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть достаточно сильным и распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех членов организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить сотрудников в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случае считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникнуть в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• - компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликтов и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
• - конкурентный, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
• - самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• - приспособления, выражающийся в стремлении руководства устранить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;
• - сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать еле дующее:

Вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

Установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется мноюе делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 5.3).

Рис 5 3 Матрица «изменение - сопротивление»

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Диагностика организационных изменений

Диагностика существования организационных проблем необходима для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации существуют отделы, которые долгое время находились без изменений.

Организационная диагностика как раз и нужна для выявления таких случаев, она предусматривает следующие действия:

• признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;
• определение готовности и способности организации к проведению изменений;
• определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;
• определение целей и выработку стратегии изменений.

Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, нужная для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

Изменение является частью организационной и управленческой жизни. Пока организация «жива», в ней существуют изменения, и если менеджер не будет управлять ими, то изменения будут происходить помимо него. Организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется – культура, структура, процедуры и пр.

Вместе с тем следует отметить, что изменения в организации встречают сопротивление. Поэтому менеджеру важно уметь управлять изменениями, т.е. выбрать момент начала изменений, построить программу изменений, убедиться, что изменение прошло успешно.

Как отмечает П. Друкер, все организации живут и работают в двух временных периодах – настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Менеджер преуспевающей организации, управляя изменениями, должен уметь использовать возможности и снижать вероятность угроз. Для менеджера важно не только определить, когда изменение желательно или неизбежно, но и помочь другим людям стать соавторами изменения. Если другие люди не осознают наличие проблемы, то, скорее всего, они не воспримут решение и займут оборонительную позицию по отношению к навязанному им изменению.

Для успешного проведения изменений необходимо установить следующее:

1. основную причину изменений
2. подход к изменению
3. уровень производимых изменений.

1. Определение основной причины изменения . Изменение должно рассматриваться как возможность для развития организации. Рассматривая изменение как компонент развития необходимо определить:

• объекты развития – что развивается
• предметы развития – какое свойство развивается
• законы развития – как развивается.

Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда – с точки зрения возможностей и угроз для организации извне.

2. Выбор подхода к проведению изменения . Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации:

• «сверху - вниз» (изменения проводятся с позиций власти)
• «снизу - вверх», (изменение происходит по инициативе коллектива работников)
• экспертный (использование специалистов для оценки предполагаемых изменений)
• тотального качества (акцент на качество продукции или услуг и процессов).

3. Выбор уровня проводимых изменений . Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуальном, командном, групповом и организационном.

Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы – это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. Для дальнейшего диагностирования и управления изменениями, необходимо выявить особенности реальной работы организации.

Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения

Почему происходит изменение? Часто люди считают, что изменение вызывается воздействием внутренних причин и по чьей-либо личной инициативе (как правило, руководства). Однако чаще всего причины изменения носят внешний характер по отношению к организации: рост конкуренции, сужение основного сегмента рынка, более высокие требования к качеству со стороны потребителей и т.д.

Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение – это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор – конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет «Sun» так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология . Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области . Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке.

Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса – это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров – это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций – игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

Анализ внешней среды
Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Все внешние факторы делятся на две основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного воздействия (дальняя среда). К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, партнеры. Они непосредственно влияют на организацию, но и организация может воздействовать на эти факторы. К среде косвенного воздействия относятся факторы, которые находятся вне пределов контроля организации. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные, политические изменения и др.

Одна из возможных классификаций представлена в таблице.

Таблица. Внешние причины изменений

Факторы, вызывающие изменения	Примеры
Социальные	Изменение вкуса и социальных ценностей; структура занятости, изменения в демографии, изменения в поведении полов и т.д.
Технологические	Повышение доступности новых производственных технологий, развитие информационных систем и коммуникационных каналов
Экономические	Общий спад производства; изменения обменных курсов и процентных ставок; изменения в системе финансирования, инфляция, безработица, цены на энергоносители
Экологические	Загрязнение окружающей среды; истощение сырьевых ресурсов
Политические	Смена лидерства в масштабе местных властей, правительства и на международном уровне; изменения в законодательном урегулировании, политика налогообложения
	Отказ/повышение спроса на определенные виды продуктов или услуг; слияние компаний розничной торговли
Конкуренты	Появление новых конкурентов, упадок существующих конкурентов
Стихийные бедствия	Землетрясение, пожар, авария, ураган

Внешняя среда может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации. Выделение факторов среды и их оценку проводят с помощью STEEP – анализа.

Рис. Схема выделения факторов внешней среды

Разграничение тех или иных факторов является в значительной степени искусственным. Многие политические решения имеют экономическую подоплеку, и почти все экономические факторы следует рассматривать в политическом контексте. На изменение социального поведения большое влияние оказывает внедрение новых технологий, и в свою очередь это влияет на принятие решений политического характера. Защита окружающей среды тесно связана с социальными, политическими и экономическими факторами, а реализация этой защиты часто зависит от внедрения новых технологий. Поэтому важно не столько правильно классифицировать факторы внешней среды, сколько определить, как они воздействуют на деятельность организации, чтобы выбрать правильное управляющее воздействие.

Результаты детального анализа каждого фактора представляются в виде таблицы.

Таблица. Фрагмент STEEP – анализа

Качественные оценки получают экспертным опросом специалистов в соответствии со шкалой:

1 – влияние очень слабое,
3 – слабое,
5 – существенное,
7 – значительное,
9– сильное
технологические

Негативные факторы необходимо детально проанализировать и выработать стратегию их компенсации.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда – с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Сильные стороны – это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит ее в неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT – анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации. Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрант матрицы SWOT – анализа (рис.).

Рис. Матрица SWOT – анализа

После фиксации характеристик проводится сопоставление слабых сторон с компенсирующими их возможностями и угроз с компенсирующими их сильными сторонами. Нескомпенсированные слабые стороны и угрозы могут привести к «разрушению» организации. Все нескомпенсированные сильные стороны и возможности становятся резервами развития. Места пересечения характеристик выявляют решения, позволяющие организации успешно функционировать в данных условиях. На основе данных SWOT – анализа организация выбирает стратегию действий. Стратегии могут быть направлены следующим образом:

• на устранение проблем (стратегия выживания – квадрант IV)
• на использование существующих решений (стратегия оптимизации – квадрант II и III)
• на использование резервов (стратегия развития – квадрант I).

На следующем рисунке приведен пример матрицы SWOT – анализа для системы жизнеобеспечения вуза.

Рис. Матрица SWOT – анализа системы жизнеобеспечения вуза

Обычно изменение происходит под воздействием сочетания двух видов факторов, внутренних и внешних. К внутренним факторам может относиться потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, росте объема продажи, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении, потребность в укреплении позиции на рынке для противостояния конкурентам и др.

Деление на внешние и внутренние факторы – чисто условное, и различаются возможностью организации оказывать влияние на эти факторы.

Анализ причин изменения

Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы – это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. Анализируя причины изменения необходимо ответить на следующие вопросы:

• что? – определяет содержание проблемы;
• где? – определяет конкретное место возникновения проблемы;
• когда? – определяет время возникновения и разрешения, частоту повторяемости;
• сколько? – определяет количественные параметры, характеризующие проблему;
• кто? – определяет круг лиц, так или иначе причастных к проблеме.

Эффективность проводимых изменений во многом будет определяться тем, насколько правильно была понята и сформулирована проблема. Часто в качестве проблемы ошибочно выделяют либо ее внешние признаки, либо симптомы. Например, если организация терпит убытки, не следует проблему формулировать следующим образом: «Как сократить потери?». Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам (например, заниженные цены на продукцию, чересчур высокие затраты).

Одним из способов анализа возможных причин возникновения проблемы является диаграмма Исикавы или «рыбий скелет». Этот метод позволяет отделить одну причину от другой, а также показывает их взаимосвязь.

На рисунке представлен пример такой диаграммы для решения проблемы качества образовательных услуг.

Рис. Причинно-следственная диаграмма Исикавы

Выявив основные причины проблемы, необходимо определить, что нужно изменить для ее решения.

Диагностика изменений

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие изменения необходимы для повышения эффективности работы;
• какие виды изменений необходимо осуществить, чтобы решить существующие проблемы?

Для диагностирования изменений можно воспользоваться моделью Надлера-Ташмена, представленной на рисунке.

Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней.

Рис. Модель Надлера – Ташмена

Задачи – основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает.

Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т.д. Эти характеристики организации достаточно легко описываются, но часто устаревают, так как не успевают реагировать на изменяющееся окружение.

Организационная культура – это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение.

Разделяемое видение – это образ усовершенствованного будущего организации; это та цель, на достижение которой направлены энергия и действия организации.

Руководство – инициаторы, направляющие организацию на путь изменений.

Окружение – поставщики, потребители, клиенты, которые влияют на организацию через свои потребности, а организация в свою очередь влияет на них.

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других.

В таблице приведен пример использования модели Надлера-Ташмена для среднего профессионального образовательного учреждения, желающего изменить свой статус.

Таблица. Анализ элементов изменения

Элемент	Текущее состояние	Желаемое состояние
	Среднее профессиональное образование	Высшее профессиональное образование
	Преподаватели, мастера производственного обучения	Преподаватели, имеющие ученые степени и звание
Организационная культура	Ориентирована на учебный процесс	Ориентирована на учебный процесс и научную деятельность
Организационная структура	Отделения, специальности	Ректорат, деканат, кафедры, научный сектор
Окружение	Рынок средних профессиональных учреждения образования	Рынок высших профессиональных учреждений образования
		Изменение статуса образовательного учреждения

Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуальном, командном, групповом и организационном. На рисунке представлена взаимосвязь между сложностью изменений, временем, необходимым на осуществление изменения, и количеством вовлеченных людей.

Рис. Уровни изменения

Определив уровни изменения, можно оценить, сколько времени займет его осуществление, насколько сложным и трудным оно может быть.

Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Для них изменение означает новую возможность. Другие видят в изменениях неудобство, угрозу. Они склонны рассматривать изменение как то, что отвлекает их от основной работы. Организации необходимы оба типа людей, так как энтузиасты стимулируют и осуществляют изменение, а скептики оказывают сопротивление неправильным предложениям. Менеджер же должен уметь устанавливать баланс между первыми и вторыми.

Подход к проведению изменений

Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации:

• «сверху-вниз»
• «снизу-вверх»
• экспертный
• тотального качества (Total Quality Management, TQM).

В таблице дается сравнительная оценка подходов к изменению.

Таблица. Подходы к изменению

Подход		Достоинства	Недостатки
Сверху-вниз	Изменения проводятся с позиций власти	Четкое планирование. Высокая скорость. Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации. Подходит для радикальных изменений	Успех зависит от компетентности руководства. Недемократичность. Недостаточно мотивирует сотрудников. Субъективность
Снизу-вверх	Изменение происходит по инициативе коллектива работников	Способствует сопричастности персонала. Подходит для постепенных изменений. Самодостаточный. Повышает ответственность персонала	Требует много времени на подготовку и планирование. Процесс может стать беспорядочным. Эффективность зависит от того, насколько руководство готово принять решение, исходящее от сотрудников
Экспертный	Использование специалистов для оценки предполагаемых изменений	Предполагает лучшее решение. Объективность. Сравнительно быстрый. Подходит и для радикальных и для постепенных изменений	Недостаток понимания ситуации. Может дорого стоить. Недостаточное участие менеджера в изменении. Проблемы с внедрением
Тотальное качество	Акцент на качество продукции/услуг и процессов	Обеспечивает непрерывное совершенствование. Лучшее удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. Вовлеченность всего персонала, формирование эффективных команд	Необходимость идентификации всех процессов. Требуется время для обучения персонала

В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения требует использования в той или иной степени всех подходов. Реальное соотношение вклада каждого подхода будет зависеть от имеющихся времени и ресурсов, правил и процедур, принятых в организации, ее культуры и т.д.

Определение готовности к изменениям

Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям.

Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются:

• степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации
• воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений

Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, – это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения.

Ожидания играют важную роль в процессе восприятия и поведении людей. Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реали-стичны. Различные виды сопротивления изменениям представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены.

Принципы проведения изменений

Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами.

Первый фактор – это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил. Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать (поведение работников, проблемы и состояние дел в организации) имеет множество причин. Второй фактор – большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы. Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему. Нижеприводимые принципы организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.

• Чтобы что-то менять, нужно это понять.
• Нельзя менять что-то одно в системе.
• Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.
• Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.
• Изменения не проходят без стресса.
• Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.
• Изменения в поведении делаются маленькими шагами.
• Правда более важна в период изменений.
• Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.

Стратегии изменений

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение новшеств в организации. Изменений обладают следующими особенностями:

• процесс изменений является длительным, занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, внедрение новшеств и кон-троль после осуществления перемен;
• процесс изменений связан с выбором из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;
• этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;
• необходимо учитывать степень неопределенности проблемы, возни-кающих в процессе проведения изменений;
• процесс изменений затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору.

Стратегия осуществления изменений – это комплекс процессов, связанных с осуществлением изменений, последовательность действий, характеризующая выполнение работы. Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает особенности проведения изменений. Не существует одной универсальной стратегии изменений.

Основными факторами, влияющими на подход к осуществлению изменений при реализации стратегии, являются:

• темп осуществления изменения
• степень управления со стороны менеджеров
• использование внешних структур, например, консалтинговых
• центральное или местное сосредоточение сил.

Задачей стратегии изменений является достижение эффективного ответа организации на существующую проблему.

Виды стратегий изменений

Стратегий изменений можно объединить в пять групп. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

Таблица. Виды стратегий, подходы и способы их реализации

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: - по новым системам оплаты; - по использованию станков; - по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

1. Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов.

Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять со-противление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целе-сообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

2. Стратегия, основанная на переговорах. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени – в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

3. Нормативная стратегия. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов – специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

4. Аналитические стратегии. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

5. Стратегии, ориентированные на действия. Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Выбор стратегии изменений

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера.

Такими факторами являются:

• необходимое время для осуществления изменений
• степень и вид ожидаемого сопротивления
• полномочия инициатора изменений
• объем требуемой информации
• факторы риска.

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве ос-новного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других.

Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:

1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения.

2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру – инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

Метафорические аспекты управления изменениями

В современной действительности, любая компания либо для своего выживания, либо для развития, периодически что-то изменяет в своей деятельности. Делают это компании по-разному: вынужденно начинают изменения и тогда изменения управляют ими или сознательно переводят изменения в управляемый процесс. И, по сути, судьба компаний во многом зависит от того, насколько они приемлют изменения и насколько успешно справляются с ними. Существует многообразие книг, статей, концепций про управление изменениями и это понятно: актуальность данной темы не только не снижается, но и возрастает по причине постоянно изменяющегося мира бизнеса. Я хотела бы рассмотреть сторону изменений, связанную с политическими аспектами внутри компании, которая вольно или невольно присутствует в процессе изменений и влияет на них.

Изменения в организациях все сотрудники понимают по-своему и это понимание, зачастую, противоположное, противоречивое. Эти различия в понимании можно описать в концепции метафор изменений, и именно благодаря использованию концепции метафор возможно по-новому взглянуть на ситуацию изменений в компании.

Метафора (от греческого metaphora - перенесение) – перенесение свойств одного предмета (явления) на другой по принципу сходства; скрытое сравнение, уподобление чему-либо. Метафоры относительно организации позволяют более ярко и выпукло описать её особенности и процессы изменений, метафорический подход помогает передать сложную и парадоксальную природу компаний, которая порождает политические аспекты управления изменений.

Метафорическая концепция применительно организаций и сотрудников позволяет следующее:

1.метафоры ведут к более быстрому пониманию сути ситуации, задачи, т.к. быстро вызывают эмоции и зрительные образы у людей.
2. метафоры позволяют выделить главное в действиях, явлениях, процессах компании.
3. метафоры призывают к действиям, а не к дискуссиям: «мы должны перейти на новый стандарт, чтобы выжить в конкурентной борьбе», «мы будем плыть по течению или против течения?».
4. метафоры играют важную роль в том, как различные сотрудники описывают компанию и происходящие в ней изменения: «мы как безголовые цыплята в новых условиях», «они как крысы с корабля убегают», «это не изменения, это хирургия!», «изменения прошли, а осадок остался», «это не изменение структуры, а перестановка стульев!», «прямо, «Нью - Васюки» какие- то, а не стратегия». В метафорах часто захватывается самая суть организационных изменений, через метафоры можно легко понять политику управления изменениями в компании (« мы легки на подъем!») и результаты уже прошедших изменений («от перемены мест слагаемых сумма не изменяется»).

Метафорический подход к организационным изменениям заявил Г. Морган (G.Morgan) в 80-х годах. После исследований и практических разработок, он предложил такую призму рассмотрения жизни организаций и изменений. Он считал, что метафоры объединяют убеждения людей, вокруг метафор формируются сообщества, метафорами можно разрушить аргументацию оппонентов и привлечь людей на свою сторону – всё это архиважно при управлении изменениями. При этом, «правильная» метафора еще и создает контекст, формирует эмоции, создает драйв и желание работать в компании.

Рассмотрим модель метафор изменений по Г.Моргану. Модель предполагает четыре метафорических подхода и три подхода в целом к организации.

1.Метафора машины, структурный подход к изменениям. Компания рассматривается как машина, она создана для выполнения целей, реализации планов с помощью отлаженной, рациональной технологии. Структура компании разработана так, чтобы соответствовать внешней среде компании, в структуре есть четкие правила и роли, стандарты. По этой метафоре, все ошибки и провалы компании возникают из-за несоответствия между структурой и внешним окружением компании. Работать компания должна как предсказуемый механизм и всё изменения должны внедряться только с таким четким, механистическим подходом, с опорой на нормы и стандарты, полномочия и роли сотрудников.

Ключевые положения метафоры машины:

• Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.
• Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.
• Каждый индивидуум подчиняется общей цели.
• Команда – это не более чем сумма индивидуальных усилий.
• Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

• Изменения необходимо вводить, до оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство.
• Сопротивление будет, и им можно управлять, это не плачевно.
• Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.
• Есть ограничения этой метафоры:
• Механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной, без учёта человеческой составляющей.
• При стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.
• Необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

2. Метафора организма, мозга. Подход к организации и изменениям с точки зрения человеческих ресурсов. Компания представляется как мозг, организм, который обладает целостностью и системностью, стремиться к саморазвитию и самосовершенствованию. Организация вынуждена изменяться, адаптироваться к переменам окружающей среды; она трансформирует, «переваривает» ресурсы для создания ценности и производства товаров, услуг. И здесь персонал – человеческий ресурс – основной ресурс для достижения целей компании, интеллектуальный капитал, который развивают, преумножают.

Ключевые положения метафоры организма, мозга:

• Компания должна давать возможность сотрудникам развивать свой потенциал.
• Все процессы в компании, связанные с людьми, высокозначимы.
• Состояние человеческого ресурса напрямую влияет на успешность деятельности компании.

Принципы организационных изменений:

• Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним.
• Изменения должны развивать интеллектуальные ресурсы компании.
• Внедрять изменения можно только посредством стратегии участия сотрудников и психологической поддержкой в изменениях.

Ограничения метафоры:

• Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией.
• «Перекос внимания» с результатов деятельности организации на процессы и уровень комфортности работы для сотрудников.

3. Метафора культуры, символический подход к изменениям. Организация рассматривается как совокупность символов, корпоративной культуры и субкультур; управление происходит, в том числе, посредством корпоративных мифов, неписанных правил и ритуалов (культурных артефактов).

Ключевые положения метафоры культуры:

• Компания считает важным все символы событий, прошедших в ней.
• Деятельность в компании трактуется относительно символов, принятых в компании, в работе выставляется важность ритуалов, церемоний.
• Ценности, нормы и положения компании являются средствами мотивации и контроля работников.

Принципы организационных изменений:

• Изменения в компании могут внедряться только исходя из культуры компании и её культурных артефактов.
• Культурологическая метафора указывает на такие способы изменения организации как язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия, связанные с ключевой идеологией, ценностями и убеждениями.
• Изменения в компании внедряются, начиная с корпоративной культуры, и она ставится во главу угла.

Ограничения метафоры:

• Внедрение изменений через культуру и символы – сложная задача, т.к. культура поддерживается сетью неформальных отношений, процессов, коммуникаций.
• На культуру компании можно влиять, но контролировать её невозможно и возникают сложности с измерением уровня изменения культур.
• Существует склонность упрощать значение и переоценивать податливость культуры, отсюда она представляется как средство манипуляции для руководителей в компаниях.

4. Метафора политической системы, политический подход. Вся компания рассматривается сквозь призму политических систем; главный фокус компании – власть, коммуникации происходят посредством группировок, а решения принимаются через механизмы лоббирования. Организация состоит из коалиций с различными интересами, которые борются за дефицитные ресурсы компании.

Ключевые положения политической метафоры:

• Сотрудники не смогут отгородиться от политики организации. Все уже в ней замешаны изначально.
• Для любых значимых действий в компании понадобятся сторонники.
• Необходимо четко знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.
• В компании существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации.
• Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.
• Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.

Принципы организационных изменений:

• Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек.
• Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.
• Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет.
• Для внедрения изменений эффективно использовать стратегии: создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов.

Ограничения метафоры:

• Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли.
• Учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну.
• Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации.

Такие подходы к изменениям, как метафора машины и метафора мозга, организма довольно оптимистичны, ведь изменениями там можно управлять путем влияния на структуру компании или человеческий аспект. А в символическом подходе (метафора культуры) управление изменениями осложняется неформальными связями и «крепкими» субкультурами, в политической метафоре управление изменениями усложняется излишней политизированностью каждого организационного действия.

В метафорическом подходе Г.Морган использует еще три дополнительные метафоры для описания организаций и управления изменениями:

Организация как инструмент влияния. Организация сама является инструментом влияния на сотрудников, внутренние процессы и внешнее окружение.

Организация как постоянное движение и трансформация. Организация постоянно движется, изменения естественны, и для внедрения изменений необходимо понимание внутренней динамики и логики процессов.

Организация как психологическая тюрьма. Организация – ловушка, которая основана на психологических факторах, куда «попадаются» люди, сотрудники на основе иррациональных составляющих (чувств, бессознательных мотивов). И здесь изменения – реализация неосознанных мотивов, потребностей групп людей.

Г. Морган предполагает, что управленцы явно или неосознанно принимают решения, основываясь на метафорах, и, тем самым, опираются на теоретические и социокультурные представлениях, которые связаны с ними. И изменениями управляют, базируясь на своих метафорических подходах в компаниях. Когда нам в компании, в отделе предстоят перемены (например, надо организовать новую проектную команду или перераспределить функции в отделах), большинство из менеджеров предпочтёт использовать свой подход, свою «метафору изменений», которая «проверенна временем» и является нашим излюбленным способом работы с изменениями. Эта метафора не может быть однозначно «ни плоха, ни хороша», она у всех разная, а значит и подходы к управлению изменениями даже в рамках одной стратегии будут неодинаковыми и результаты тоже.

Метафорический подход к управлению изменениями обнажает «политическую расстановку сил» в компании и политические аспекты, что так важно для управления изменениями. Обозначим эти аспекты подробно.

Политика – (греческое politika - государственные или общественные дела, от polis - государство), сфера деятельности, связанная с отношениями между классами, нациями и др. социальными группами, ядром которой является проблема завоевания, удержания и использования государственной власти; участие в делах государства, определение форм, задач, содержания его деятельности. Это определение можно перенести на организацию: политика в организации – это отношения между группами, коллективами, ядром которых является проблема завоевания, удержания и использования власти в компании; участие в делах компании, определение форм, содержания деятельности компании. В сущности, организационная политика – это совокупность отношений коллектива, построенных вокруг наличия (отсутствия), усиления (ослабления) власти, статуса, влияния. И эти отношения оказывают непосредственное влияние на внедрение изменений.

Ход и результативность изменений, управляемость изменений находится в зависимости от многих факторов, в том числе от политического контекста. И даже выбор стратегии и тактики по управлению изменениями зависит от политической ситуации в компании. Известная фраза У.Черчилля «если вы не занимаетесь политикой, то политика занимается вами» уместна и в организациях. Уже при самом зарождении идеи о проведении каких-либо изменений организационная политика появляется на горизонте, и начинает своё влияние на владельцев, руководителей, агентов изменений посредством своих инструментов. Не очевидно, что первично: политика компании порождает заданный контекст изменений, или изменения рождают политические оттенки? Но невозможно отрицать, что обе составляющие воздействуют друг на друга. Вероятны такие варианты:

• общая политика компании служит основой, базой для аппликации стратегии управления изменениями и процесса внедрения изменений.
• сами цели и задачи будущих изменений формируют или корректируют политический фон в компании.

Политический фон, климат компании создается самой компанией, её непосредственными сотрудниками. Формируется этот фон за счет таких факторов:

• личные качества сотрудников (стиль мышления, самооценка, гибкость)
• умение принимать решения (стиль принятия решений)
• структурные характеристики компании
• субкультуры

Этот политический фон присутствует в процессе проведения изменений. Сам процесс проведения изменений в компании можно сравнить с «газонной игрой»: у каждого сотрудника или группы сотрудников есть своя «территория», которую он, они пытаются защитить от вмешательств извне или расширить её за счет других. Проистекает это из-за желания власти и влияния в компании. И люди делают это или осторожно, или агрессивно, используя так называемое «политическое поведение», «политическую игру» - достижение своих целей с помощью методов воздействия на людей. Основное отличие таких «игр» - конкуренция внутри компании ведётся только за ограниченные ресурсы (не создать пирог, а разделить его). И в ход идут различные тактики: сокрытие информации от коллег, «сваливание» ответственности, провокации, сепаратные переговоры с руководством; ошибки, сделанные в ходе внедрения изменений не исправляются, а «берутся на заметку» чтобы потом предъявить виновнику публично. Ключевые лица в изменениях, играя в «политических играх», могут замыкать на себе информацию по процессу изменений, брать себе в коалицию недовольных или обиженных изменениями и избавляться от профессионалов. В итоге в организации образуется дополнительный центр власти, который на самом деле ответственность за изменения не берёт, и делает все действия ради своих целей и интересов, а не ради интересов компании. Вследствие этого, необходимо замечать изменения, которые начинают происходить в компании при самом внедрении изменений. Вот одни из них:

• резкое укрупнение отдела (-лов) ради проведения изменений – это увеличивает власть руководителя отдела.
• перекладывание ответственности за рискованные шаги в изменениях на исполнителей – это дает возможность руководителям приписать себе успех и снять с себя ответственность при неудачах.
• желание ключевых лиц внедрять изменения не по утвержденному плану и схеме, а просто «от себя».

Необходимо помнить, что все изменения относятся к типу неограниченных проблем, в которых нет готового решения, есть длительный период внедрения, присутствуют спорные приоритеты, неоднозначные возможные последствия, изменения затрагивают большинство людей. Отсюда «политические игры» расцветают: принятие решений в ходе изменений ставится в зависимость от отношений сотрудников, параметры изменений, их скорость коррелирует с личными мнениями и пристрастиями руководителей или исполнителей.

Что необходимо сделать, чтобы политические аспекты в компании как можно положительно влияли на изменения? Прежде всего, оценить масштабность и глубину изменений:

• инкрементальные изменения – совершенствование старого способа организации процесса. Это «косметические» изменения, короткие по срокам.
• радикальные изменения – изменения совершенно нового порядка, полная реорганизация процессов, структур.
• трансформационные изменения – самые глубокие и длительные изменения, изменения на нескольких уровнях компании. Результаты изменений невозможно предсказать. Риск у таких изменений самый высокий.

Влияние политики усиливается к трансформационным изменениям и вдвойне усиливается к трансформационно – революционным изменениям. В этом месте возможна полная смена парадигмы управления компании, потеря ключевых лиц компании, буксировка операционных процессов и резкое ухудшение социально – психологического климата в коллективе. Это как «хирургическое» вмешательство, «хирургические изменения» в организации.

Желательно также помнить следующее: на начальном этапе изменений политическая система компании может отреагировать нейтрально, или реакция будет минимальной, так что агенты изменений это упустят, однако по мере нарастания темпа и глубины изменений, политические, «закулисные» игры будут усиливаться.
По каким действиям реально опознать политические противостояния изменениям? Список действий далеко не полный, он добавляется каждой компанией конкретно. Перечислим их.

1.отклонение идеи изменений вообще.
2.отклонение изменений по причине более важных и приоритетных целей для компании.
3.отклонение изменений по причине наличия «больших» проблем у компании.
4.игнорирование, избегание, оттягивание обсуждений, действий по изменениям.
5.постоянная критика шагов изменений, постоянное запрашивание «сверхдополнительной» информации по шагам изменений.
6.нежелание публично обсуждать ход, процесс изменений.
7.«вечное непонимание» сути изменений.
8.одностороннее изменение правил, принципов внедрения изменений, принятых компанией.
9.негативная оценка результатов изменений.

Такое противостояние изменениям неизбежно, так как большинство изменений ведут к корректировке властных полномочий, функций, ролей сотрудников, особенно ключевых лиц. И в этом случае важно «уметь работать» с политическим сопротивлением сотрудников, чтобы именно управлять изменениями, а не «пускать их на самотёк».

Давайте подробнее разберем действия, предприняв которые, можно управлять изменениями, снижая влияние политического аспекта, потому что удалить это влияние не представляется возможным.

1. Сделайте анализ всех заинтересованных сторон, которых затрагивает изменения. Проанализируйте все их выгоды и потери от изменений.
2. Начните изменения с обсуждения самой идеи изменений с ключевыми сотрудниками. Для начала такие обсуждения можно делать кулуарными.
3. Выделите сложные и спорные моменты в будущих изменениях и отдельно обсудите их.
4.Четко обозначьте те результаты, которые принесут изменения всем заинтересованным сторонам в компании.
5.Разработайте программы развития и обучения персонала тем изменениям, которые происходят.
6.Внедряйте изменения с паузами, иногда результативнее на некоторое время занять выжидающую позицию.
7.Сформируйте коалицию приверженцев изменений и продвигайте их на важные процессы изменений.
8.Популяризируйте результаты изменений на всех уровнях компании.
9.Обсуждайте процесс изменений, сложности и неоднозначные вопросы коллегиально с ключевыми лицами, с активными участниками процесса.

Очевидно одно, каждый этап процесса управления изменениями неизбежно сопровождается политическими влияниями, различными, множественными влияниями. И чем радикальнее будут изменения, и чем больше они будут затрагивать самую суть компании, тем больше здесь влияние политики, тем сильнее будут политические аспекты вмешиваться в ход изменений. А большинство изменений потерпят неудачу, если при их внедрении не будут уделено внимание политическим аспектам.

Метафорический подход к организации помогает раскрыть суть политического фона компании, а политические влияния на процесс управления изменениями можно легко обозначить метафорами. Такое понимание процессов дает значительный вклад в результативность и эффективность изменений компании, а, значит, помогает компании развиваться в «постоянно изменяющемся мире».

К принятию изменений. Как показывает практика, изменения встречают сопротивление сотрудников, если при этом меняется атмосфера психологического комфорта или ощущаются скрытые угрозы положению человека в организации. Как правило, сотрудники негативно относятся к возможным изменениям по нескольким причинам, таким, как  

Какие основные проблемы возникают в организации при проведении стратегических изменений  

Когда в ходе изменений во внимание принимаются задачи и технологии, обычно используют методы проектирования работы , социотехнической системы, кружки качества , реинжиниринг бизнес-процессов , всеобщее управление качеством . При фокусе на изменение структуры применяются их адаптивные типы параллельные, метрические и сетевые. Стратегические изменения требуют, например, применения открытой системы планирования. Всеобъемлющие программы организационных изменений , независимо оттого, на что в них обращается первостепенное внимание, часто связаны с одновременным проведением изменений нескольких аспектов организации. Менеджеры и работники должны быть проинформированы и знать о потенциальных этических проблемах, сопровождающих процесс изменений в организации.  

Таким образом, при создании необходимо провести изменения в компании, которые могут вызвать (и, как правило, вызывают) сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на стратегическое поведение требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости проведения организационных изменений и отсутствие соответствующих мер для этого может погубить любые намерения по совершенствованию управления.  

После того как сформулирована миссия фирмы и разработаны (или скорректированы) регламентирующие документы для проведения работ по диагностике и осуществлению изменений, необходимо сформировать команду творческих работников, способных переориентировать организационную культуру предприятия на новые ценности, суть которых обусловливается проблемами потребителей. И это - третий этап изменений. Очевидно, что команда должна состоять из творчески мыслящих работников, которые не боятся изменений, смело идут на применение новых концепций, могут аргументированно отстаивать свои позиции в публичных дискуссиях и, естественно, пользуются уважением в коллективе. Одно из важнейших требований к команде - наличие объединяющей ее цели (не путать с целью плана маркетинга). Эта цель заключается в изменении организационной культуры и поэтому является стратегической для предприятия. Эту цель должны разделять все участники команды . Перечислим существенные требования (кроме единой цели) к команде  

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы . Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов , чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными . Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов , набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда , особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью , что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфеф-феру заявить, что достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости . Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов.