Семейное консультирование 

Результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Результаты деятельности и факторы, от которых они зависят, как основа для построения единой системы менеджмента организации

В системе оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц главным инструментом является показатель производственного результата, который определяется как разность между выручкой от реализации 1 и затратами.

1 С учетом особенностей полей бизнеса сферы услуг у Дебис используется показатель результата - доход от процентов за оказание финансовых услуг.

Результат определяют для концерна в целом, дочерних предприятий, бизнес-отделений, продуктовых групп и подгрупп (например, классов легковых автомобилей), рынков.

При расчетах производственного результата по единым для концерна правилам и при калькулирования себестоимости продуктов и услуг прежде всего должно быть обеспечено:

  • сохранение активов;
  • начисление процентов на капитал и
  • покрытие затрат на пенсионное обеспечение.

При этом действуют определенные принципы.

Сохранить активы (основные и оборотные средства), приобретенные за счет собственных финансовых средств, помогают расчеты амортизации на базе восстановительной стоимости активов. В соответствии с принципом оценки по номинальной стоимости, действующим в системе внешней отчетности, налог на прибыль должен быть определен на базе так называемой мнимой прибыли, до того как будет показан фактический результат.

Чтобы гарантировать соответствующий процент на примененный в производственном процессе капитал, следует учитывать затраты по обслуживанию не только заемного, но и собственного капитала.

Для выполнения обязательств по пенсионному обеспечению персонала следует учитывать.связанные с этим затраты предприятия.

При таком подходе в условиях сбалансированного производственного результата гарантируется как минимум достижение целей по сохранению материальных активов, начислению процентов на капитал и покрытию затрат, связанных с пенсионным обеспечением. Остающаяся сверх этого прибыль идет на дальнейшее развитие предприятия в соответствии с поставленными целями.

3.2.3. Система сводного планирования и отчетности в концерне

Стратегическое и оперативное планирование образуют вместе интегрированную систему планирования на всех уровнях иерархии в концерне, которая дополняется системой отчетности для всего концерна, предоставляющей информацию об экономическом развитии и уровне достижения целей. Обзор процедур планирования и отчетности в концерне дан на рис. 29.

Рис. 29. Процессы планирования и формирования отчетности в концерне Даймлер-Бенц

Цикл планирования начинается в рамках периодического стратегического планирования в первом квартале каждого года, основные результаты которого обобщаются в годовом отчете о ходе реализации стратегии концерна. В заключение этого процесса на закрытом стратегическом заседании правления концерна, в мае, согласовываются руководящие директивы (контрольные цифры) по получению результата (прибыли), предназначенные в последующем для уровня бизнес-отделений концерна. Основа этого процесса - согласованные цели и принятые в прошедший период стратегические установки. Кроме того, для концерна в целом определяют важные ключевые сроки и процедуры, делают прогнозы динамики общеэкономических показателей, например обменных курсов валют, уровня инфляции и процентных ставок. При реализации планов руководящие директивы доводят до плановых отделов бизнес-отделений.

Далее идет пронизывающий весь концерн многоступенчатый процесс планирования и согласования целей для системы ОП на последующие 5 лет, причем первый плановый год или первые два плановых года прорабатываются детально. На основе предметных планов составляют планы по объемам реализации (выручке) продукции и услуг и затратам. Плановые расчеты производственного результата со своей стороны образуют базу для взаимосвязанного планирования финансов, баланса и налогов (рис. 30).

Рис. 30. Интегрированное оперативное планирование в концерне Даймлер-Бенц

Отделения концерна в декабре представляют в холдинг свои планы в единой для всего концерна форме. На этой базе между центральным отделом контроллинга концерна и отделами контроллинга отделений проводятся интенсивные обсуждения с целью предоставить правлению концерна ясную и четкую информацию о планах развития концерна в Целом и его бизнес-отделений, степени напряженности планов, связанных с реализацией планов шансах и рисках. Эти данные включаются в проекты плана концерна в форме оценок и рекомендаций. В декабре правление концерна утверждает на этой базе представленный проект плана и согласовывает с отделениями цели по результату (прибыли) на следующие 3 года. После принятия решения правлением концерна в феврале планы представляются в наблюдательный совет АО Даймлер-Бенц на согласование.

В течение первого планового года достижение согласованных целей по прибыли отслеживается по квартальным отчетам. В дополнение к этой ежеквартальной отчетности, касающейся ожидаемых значений показателя результата, ведется ежемесячная отчетность по фактической динамике других показателей, характеризующих экономические процессы.

Оперативная отчетность

Наиболее существенные результаты и показатели, получаемые в процессе ОП, обобщаются на уровне концерна в виде отчета о планировании, который представляется в правление концерна и в наблюдательный совет (рис. 31). Этот плановый документ содержит общие данные о концерне, оперативные планы входящих в него бизнес-отделений, совместных предприятий и холдинга Даймлер-Бенц.

Рис. 31. Отчет об оперативном планировании в концерне Даймлер-Бенц

Раздел общих данных начинается с описания стратегических позиций, занимаемых концерном Даймлер-Бенц, и тенденций их развития. Подобная "стратегическая завязка" служит для объединения стратегического и оперативного планирования. Здесь в деталях описывается, как согласованные стратегические цели должны быть трансформированы в конкретные мероприятия в рамках ОП.

После этого идет раздел показателей производственного результата. Здесь, во-первых, определяется, какова динамика этих показателей в течение планового периода и какой вклад вносят в достижение результата бизнес-отделения. Особое значение в рамках системы управления по целям придается сравнениям типа "план-план", когда значениям в принятых планах противопоставляются первоначальные контрольные цифры (рис. 32). Сравнения типа "план-план" позволяют увидеть, в какой степени еще достижимы установленные цели по прибыли с сегодняшней точки зрения.

Рис. 32. Сопоставление "план - план" показателей концернового производственного результата

Чтобы учесть неопределенность, возникающую в рамках трехлетнего периода планирования, анализируют чувствительность и показывают основные шансы и риски, связанные с реализацией разработанных планов, желательно в количественном измерении, а также их возможное воздействие на достижение целевого результата по отдельным плановым годам. Такой анализ служит основой для оценок достоверности и реализуемости планов, а кроме того, в качестве системы раннего предупреждения образует базу для инициирования возможных корректирующих мероприятий.

Раздел общих данных о концерне содержит, помимо этого, также оценку планов входящих в него дочерних предприятий и бизнес-отделений с точки зрения интересов концерна в целом. Существенными составляющими здесь являются оценка динамики показателей производственного результата и степени напряженности планов, описание шансов и рисков с позиции концерна в целом, оценка степени пригодности мероприятий, зафиксированных в оперативных планах, для достижения стратегических целей.

Наряду с показателями производственного результата в рамках системы ОП для бизнес-отделений, входящих в концерн, описываются и анализируются динамика чистого оборота (продаж), использования производственных ресурсов, материальные активы и затраты на НИОКР и на персонал. Показатели объемов инвестиций в материальные активы и затрат на НИОКР, запланированные на трехлетний период, сравниваются с соответствующими показателями оперативного плана за предыдущий год.

В отчете по планированию далее описывается, какое воздействие окажут ожидаемое в трехлетнем периоде развитие бизнеса и соответствующие запланированные мероприятия на финансовое состояние концерна. Главные критерии здесь - показатели текущего денежного потока (полученное в результате хозяйственной деятельности превышение поступлений над выплатами, уменьшенное на величину налоговых выплат, а также инвестиций в материальные активы и в участия в капитале других предприятий), текущих средств (ликвидности) и задолженности. Финансовые результаты деятельности лизинговых и финансовых организаций, входящих в Дебис, показывают особо, ввиду их высокой капиталоемкости.

В части финансового ОП концерна рассматривается, какое влияние на внешнюю отчетность оказывает имущественное и финансово-экономическое положение концерна. Для этого разрабатывают плановый годовой отчет, включающий плановый баланс и план прибылей и убытков, базирующийся на расчетах производственного результата. Центральное место в плановом годовом отчете концерна занимает показатель балансовой прибыли. Кроме того, для аналитических целей в отчете по оперативному планированию представлено большое количество дополнительных показателей для внешней отчетности, в частности дохода на акцию, балансового денежного потока, уровня покрытия основных средств (собственный капитал, отнесенный к стоимости основных средств) и доли собственного капитала.

В заключение раздела общих данных о концерне даются предложения по мероприятиям, разработанным с точки зрения интересов концерна в целом. Они базируются на результатах оперативного планирования и возможной потребности в определенных оперативных или стратегических действиях.

Планы отделений и совместных предприятий концерна отражаются в отчете по оперативному планированию в той же структуре и содержании, что и в разделе общих данных о концерне. Глубина представления показателей бизнес-отделений доходит до уровня полей бизнеса.

Внутригодовая отчетность

Для первого планового года уровень достижения согласованных в рамках оперативного планирования целей по результату, за которые несут ответственность бизнес-отделения и СХЕ концерна, отслеживается поквартально. В системе квартальной отчетности по данным о динамике фактических показателей прошлого года разрабатывают прогноз результата (ожидаемое выполнение плана) в целом за год; таким образом, поквартальные данные о результате не представляются. Показатель ожидаемого выполнения сопоставляют с утвержденным целевым показателем по схеме "план-факт"; при наличии отклонений анализируются их причины. На рис. 33 в упрощенной форме показано, каким образом в квартальном отчете выявляются причины некоторых отклонений от запланированного производственного результата концерна.

Рис. 33. Сопоставление "план-факт" и анализ отклонений на уровне всего концерна

Кроме того, квартальные отчеты содержат ожидаемые значения показателей оборота, прибыли, текущих средств и задолженности концерна в целом, бизнес-отделений и совместных предприятий.

Установленные позднее фактические значения показателей производственного результата в бизнес-отделениях концерна сравниваются с соответствующими целевыми показателями оперативных планов в специальном отчете о фактическом выполнении плана; возникающие при этом отклонения комментируются. Задокументированный в отчете фактический производственный результат служит одновременно основой для расчета переменной составляющей вознаграждения руководителей.

Наряду с квартальными составляются еще и ежемесячные отчеты, содержащие важные для отделений концерна показатели экономического развития, например оборота, поступления заказов, объемов сбыта и производства, движения персонала. В ежемесячных отчетах приводятся динамика фактических значений этих показателей в отчетном месяце в сравнении с данными за соответствующий месяц прошлого года и прогноз ожидаемого выполнения плана до конца планового года.

Цикл процесса оперативного управления, который начинался с согласования целей по производственному результату, заканчивается процедурой отслеживания целей при помощи внутригодовой отчетности. На уровне всего концерна на переднем плане стоит стратегическое управление, а на уровне отделений большее значение имеет оперативное управление.

4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
[Введение]

Выше отмечалось, что в связи с новой стратегической ориентацией концерна Даймлер-Бенц в центре внимания находились вопросы философии предпринимательства и ее распространения на принципы управления в концерне. Поэтому большое значение должно придаваться концерновой стратегии как главной задаче управленческого холдинга. В рамках концерновой стратегии разработка и реализация стратегий развития отдельных полей бизнеса - первичная задача линейных менеджеров, несущих ответственность за результаты работы бизнес-отделений концерна. Концепция бизнес-планирования рассмотрена подробнее на примере Мерседес-Бенц, являющегося дочерним концерном холдинга Даймлер-Бенц и его бизнес-отделения "Легковые автомобили" (ЛА).

На уровне бизнес-отделений ЛА и "Специальные автомобили" (СА) на фирме Мерседес-Бенц наряду с классическими задачами: НИОКР, производство, сбыт, решение коммерческих вопросов - поставлены также задачи и установлена ответственность за продуктово-рыночные сегменты. Параллельно осуществляется однозначное организационно-управленческое упорядочение децентрализованных структурных единиц, например заводов и сбытовых организаций. Такой подход выливается в многоаспектную концепцию управления, философия и основные принципы которой требуют более подробного анализа.

Каждый производственный процесс заканчивается своим результатом. Результат производственного процесса в машиностроении - продукция, может быть в форме детали, сборочной единицы, комплекса и комплекта.

В соответствии с ГОСТ 2.101-68*:

  • деталь - это изделие (продукция), изготовленное из однородного по наименованию и марке материала, без применения сборочных операций, например: валик из одного куска металла, литой корпус; пластина из биметаллического листа; печатная плата; маховичок из пластмассы (без арматуры); отрезок кабеля или провода заданной длины. К деталям относятся эти же изделия, подвергнутые покрытиями (защитным или декоративным), независимо от вида, толщины и назначения покрытия, или изготовленные с применением местной сварки, пайки, склейки, сшивки и т.п., например: винт, подвергнутый хромированию; трубка, спаянная или сваренная из одного куска листового материала; коробка, склеенная из одного куска картона;
  • сборочная единица - это изделие, составные части которого подлежат соединению между собой на предприятии-изготовителе сборочными операциями (свинчиванием, сочленением, клепкой, сваркой, пайкой, опрессовкой, развальцовкой, склеиванием, сшивкой, укладкой и т.п.), например: автомобиль, станок, телефонный аппарат, микромодуль, редуктор, сварной корпус, маховичок из пластмассы с металлической арматурой;
  • комплекс - это два и более специфицированных изделия, не соединенных на предприятии-изготовителе сборочными операциями, но предназначенных для выполнения взаимосвязанных эксплуатационных функций. Каждое из этих специфицированных изделий, входящих в комплекс, служит для выполнения одной или нескольких основных функций, установленных для всего комплекса, например: цех-автомат; завод-автомат, автоматическая телефонная станция, бурильная установка; изделие, состоящее из метеорологической ракеты, пусковой установки и средств управления; корабль. В комплекс, кроме изделий, выполняющих основные функции, могут входить детали, сборочные единицы и комплекты, предназначенные для выполнения вспомогательных функций, например: детали и сборочные единицы, предназначенные для монтажа комплекса на месте его эксплуатации; комплекс запасных частей, укладочных средств, тары и др.;
  • комплект - два и более изделия, не соединенных на предприятии- изготовителе сборочными операциями и представляющих набор изделий, имеющих общее эксплуатационное назначение вспомогательного характера, например: комплект запасных частей, комплект инструмента и принадлежностей, комплект измерительной аппаратуры, комплект упаковочной тары и т.п. К комплектам также относят сборочную единицу или деталь, поставляемую вместе с набором других сборочных единиц и (или) деталей, предназначенных для выполнения вспомогательных функций при эксплуатации этой сборочной единицы или детали, например: осциллограф в комплекте с укладочным ящиком, запасными частями, монтажным инструментом, сменными частями.

Структура каждого изделия может состоять из показанных на рис. 3.5 элементов. Изделия в зависимости от наличия или отсутствия в них составных частей делят на:

  • а) неспецифированные (детали) - не имеющие составных частей;
  • б) специфированные (сборочные единицы, комплексы, комплекты) - состоящие из двух и более составных частей.

Изделия в зависимости от их назначения делят на изделия основного и вспомогательного производства. К первым следует относить изделия, предназначенные для поставки (реализации). Ко вторым - следует относить изделия, предназначенные только для собственных

Рис. 3.5.

нужд предприятия (объединения), изготовляющего их. Изделия, предназначенные для поставки (реализации) и одновременно используемые для собственных нужд предприятием, изготовляющим их, следует относить к изделиям основного производства.

Характеристикой изделий являются следующие качественные и количественные параметры:

  • сложность конструкции, которая зависит от числа входящих в изделие деталей и сборочных единиц; это число может колебаться от нескольких штук (простые изделия) до нескольких десятков тысяч штук (сложные изделия);
  • масса и геометрические размеры, причем масса изделия связана с размерами и может находиться в пределах от тысячных долей грамма до десятков и даже тысяч тонн. Геометрические размеры - в пределах от долей миллиметра до нескольких сотен метров (например: морские суда). По этому критерию все изделия делят на три группы: мелкие, средние и крупные. Каждая отрасль промышленности может быть описана посредством характерной только для нее группой изделий. Обычно на машиностроительных заводах одновременно изготовляется несколько изделий, различных по конструкции и размерам. Перечень всех видов изделий, выпускаемых заводом, называется номенклатурой;
  • виды, марки и типоразмеры применяемых материалов. Их общее число измеряется сотнями тысяч, а потому они тоже классифицируются;
  • трудоемкость деталей, сборочных единицей и изделия в целом. Она варьируется от долей нормо-минуты до тысяч нормо-часов. По этому критерию определяются малотрудоемкие (нетрудоемкие) и трудоемкие изделия;
  • класс точности обработки деталей и точности сборки сборочных единиц и изделий. По данному критерию изделия подразделяют на высокоточные, точные и низкоточные;
  • удельный вес стандартных, нормализованных и унифицированных деталей и сборочных единиц. Известна зависимость: чем выше доля типовых (стандартных) операций, тем себестоимость изделия ниже;
  • масштаб производства изделий. Оно может изменяться от единиц до десятков миллионов в год.

На практике могут быть использованы и другие характеристики изделий.

Введение. 3

Расчётная часть. .4

1. Производственные результаты деятельности предприятия. …4

2. Производственные ресурсы предприятия. ..5

2.1 Основные средства предприятия. 5

2.2. Сырьевые и материальные ресурсы…………………………………………………..6

2.3 Персонал предприятия. 8

3. Текущие издержки производства. 9

4. Финансовые результаты деятельности предприятия. 11

5. Риск предпринимательской деятельности. 12

6. Имущество и его источники. Финансовое состояние предприятия. 13

Заключение. 17

Введение

Предпринимательская организация вместе с ее главными целями производства и распределения материальных продуктов или услуг представляет собой один из самых сложных видов социальных организаций.

Рост размеров предпринимательских организаций нельзя сравнить ни с чем. Мелкие и средние современные предприятия во много раз превосходят по масштабам своей деятельности крупнейшие фирмы.

В последние годы все больше усиливаются тенденции к специализации и разделению труда в пределах организационной структуры предприятия. С ростом специализации труда быстро множатся проблемы интеграции сотрудников современной предпринимательской организации в некоторое эффективно функционирующее целое.

Другая особенность современной предпринимательской организации - многообразие целей, стоящих перед различными сотрудниками и подразделениями организации. Обычно считается, что цель предприятия состоит в достижении максимальной прибыли в течение длительного периода.

В то же время в составе предприятия действуют многие подсистемы, каждая из которых имеет свои собственные специфические цели и задачи. Действительно, любой сотрудник организации приступает к выполнению своей работы, имея множество личных мотивов, целей и задач, которые неизбежно сказываются на его поведении в организации. Разнообразие целей отдельных сотрудников и подсистем в организации создает проблему интеграции целей их деятельности. И здесь нужно искать основу для объединения этих разнообразных целей в единое целое.

Современные предпринимательские организации функционируют не изолированно. Они являются неотъемлемой частью общества в целом. Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской организации как жизнеспособной системы.

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, - экономика, наука, культура, образование, даже личная жизнь. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Цель данной работы:

Оценить текущее экономическое состояние предприятия по ключевым аспектам производственной и финансовой деятельности. Определив основные показатели, характеризующие:

· производственные результаты деятельности предприятия

· производственные ресурсы предприятия и его потенциал по производству продукции

· текущие издержки производства

· финансовые результаты деятельности предприятия

· риск предпринимательской деятельности

· имущество и источники его формирования, финансовое состояние предприятия

· эффективность производственной и финансовой деятельности

Объектом оценки выступает малое предприятие. Оно специализируется на производстве продукции одного наименования, которая поставляется на предприятия автомобильной промышленности. Эта продукция изготавливается из полимерных сырья и материалов по относительно простой технологии на высокопроизводительном оборудовании с применением специальных инструментов и приспособлений целевого назначения квалифицированными рабочими.

Расчетная часть

Определим значение коэффициентов:

K1 = B + (H + D) / 100 = 5 + (11 + 18)/100 = 0,53

K2 = B + (H + D + M) / 100 = 5 + (11 + 18 + 9)/100 = 0,54

B – последние две цифры в номере зачетки

D – число месяца в дате рождения студента;

M – порядковый номер месяца в дате рождения

Производственные результаты деятельности предприятия

Годовой объем реализации продукции в стоимостном выражении (выручка от продаж - материальные ценности в денежном выражении либо денежные суммы, полученные в результате коммерческой или предпринимательской деятельности после реализации (продажи) товаров и услуг. ), годовой объем реализации продукции в натуральном выражении (объем продаж - количество проданного товара или факторов производства. Объем продаж зависит от соотношения между спросом и предложением .) и изменение остатков готовой продукции на складе, продукции, отгруженной потребителям, но не оплаченной им по состоянию на начало и конец года представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1 – Реализация продукции (продажа произведенных или перепродаваемых товаров и услуг, сопровождающаяся получением денежной выручки )

Определим годовой объем производства продукции (объем товарной продукции - объем всей произведенной предприятием за определенный период (чаще всего за год) конечной продукции, исчисленный в денежном выражении ) в натуральном и стоимостном выражении, установив цену, по которой она была реализована:

I. Цена (цена - денежное выражение стоимости товара; экономическая категория, служащая для косвенного измерения величины затраченного на производство товаров общественно необходимого рабочего времени ):

60 977, 348/1 261, 4 = 48,341

II. Годовой объем производства:

(60 х 0,53) – (40 х 0,53) = 10,6

III. Годовой объем производства в штуках:

Годовой объем производства + годовой объем реализации =

10,6 + 1 261,4 = 1 272 шт.

IV. Годовой объем производства в рублях:

Цена х годовой объем производства в штуках =

48,341 + 1 272 = 61 489, 752 руб.


©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-03-24

ТАВЕР Ефим Иосифович, директор Центра консалтинга и обучения Всероссийской организации качества, к.т.н., с.н.с, профессор АСМС, действительный член АПК.

Руководитель любого предприятия, занятого производством продукции, хочет он или не хочет, делает это осознанно или стихийно, вынужден всегда управлять своим предприятием как единым целым, как системой. И менеджмент, который осуществляется в рамках этой системы, не может быть несистемным, вне зависимости от наличия или отсутствия тех или иных документов, которые в некоторых стандартах рассматриваются как непременные атрибуты системности менеджмента. Системность не в документах, системность в действиях, в процессах, в управленческих решениях. Другое дело, что совершенство системы, уровень системности может быть различным.

Сложившаяся практика внедрения требований международных стандартов по менеджменту, например, ИСО серий 9000 или 14000, обычно заключается в том, что кроме системы менеджмента, фактически уже действующей в организации, так или иначе отраженной в разных документах, зафиксированной в сложившихся, часто недокументированных отношениях сотрудников между собой, появляются другие, де факто и документально обособленные системы менеджмента. Это приводит к тому, что многие типовые управленческие процессы дробятся. Например, выделяется управление документацией применительно к менеджменту качества и применительно к менеджменту охраны окружающей среды. Но документы должны разрабатываться, храниться, тиражироваться, актуализироваться, аннулироваться в зависимости от их назначения - чертеж, план, технология, контракт и т.д., тем более, что часто один и тот же документ имеет отношение и к качеству, и к количеству, и к охране окружающей среды, и к ценам, и к срокам и т.д. Это приводит к вполне понятным негативным последствиям .

Целостность, единство, системность менеджмента высшее руководство всегда считает одной из своих важнейших целей. Поэтому оно не понимает, почему, при всей важности качества или охраны окружающей среды, логистики или информации, проектов или рисков должны разрабатываться и функционировать отдельно системы их менеджмента.

Создание и поддержание сбалансированной единой системы менеджмента является очень сложной задачей, даже если высшее руководство хорошо представляет себе стратегические и тактические цели организации, обоснованно устанавливает плановые и финансовые приоритеты и располагает необходимыми ресурсами. Но ещё более сложность этой задачи возрастает, когда предлагается вести разработку одновременно или в случайной последовательности нескольких систем менеджмента, а затем обеспечивать их параллельное функционирование.

Очевидно, что для решения этой задачи, т.е. для поддержания сбалансированности единой системы менеджмента, необходимо отталкиваться от анализа и оценки всей совокупности целей и результатов деятельности предприятия, а также всех факторов , от которых они зависят, не оставляя без внимания ни один из них. Конечно, любой руководитель старается это делать, но в силу разных причин это не всегда удается.

Ниже рассмотрены основные результаты деятельности и факторы, от которых они зависят, как основа при создании и поддержании эффективного функционировании единой системы менеджмента.

Результаты производственной деятельности, предложенные как основные, выделены, ориентируясь на их связь с качеством , исходя из того, что сегодня качество - главный, определяющий результат, который нуждается в осознанном управлении.

Вполне возможно указать на другие результаты или по-другому структурировать факторы влияния. Суть не в классификации. Суть в необходимости совместного их рассмотрения и учета при попытках изменять сложившуюся на предприятии практику менеджмента, в том числе на основе самых новейших подходов и новаций. Только это дает возможность скоординированного и сбалансированного менеджмента, только это позволяет приблизиться к оптимизации результатов.


Основные результаты производственной деятельности

А) Технические результаты.

Качество продукции, поставляемой на рынок (потребителю, заказчику, клиенту - покупателю ), является важнейшим результатом производственной деятельности. Но качество не существует само по себе, оно воплощается в продукции и зависит от её количества.

Здесь под продукцией подразумевается любой результат производственной деятельности:

материальная продукция (сырье, материалы, вещества, изделия, сооружения и др.),

энергия (тепловая, электрическая),

интеллектуальная продукция (информация, заключенная в документации),

услуги (транспортные, связи, бытового обслуживания, финансовые, консалтинговые и др.),

работы (строительство, монтаж и др.),

сложные технические системы , например, теплоэлектрическая станция или химический завод.

Выпущенной продукции должно быть столько, сколько нужно рынку, с учетом факторов, влияющих на изменчивость спроса. При этом продукция должна быть изготовлена и поставлена в те календарные сроки и с той периодичностью, которые удовлетворяют потребителя.

Итак, количество, качество и сроки выпуска продукции - взаимосвязанные результаты производственной деятельности, которые можно назвать техническими результатами. Они показывают, насколько полно организация удовлетворяет запросы и ожидания потребителей.

Б) Финансовые результаты.

Производство продукции в нужном количестве, надлежащего качества и в приемлемые сроки - несомненное свидетельство эффективности менеджмента. Но при этом важно, каковы финансовые результаты. Выберем из них:

Затраты на выпуск продукции, в том числе, на уплату налогов и др. сборов, на возмещение текущих затрат (заработная плата, закупки, аренда и др.), затраты на развитие и совершенствование производства, на решение социальных нужд персонала и окружающего социума. Затраты прямо определяются проектным и фактическим уровнем качества выпускаемой продукции.

Доход (выручка) от реализации (продажи) продукции, который должен не только возместить затраты, но дать возможность получить прибыль и выплатить дивиденды (для акционерных компаний). Объем реализации зависит от спроса, спрос - от качества, цены и маркетинга.

Цена , которую может установить организация за выпускаемую ей продукцию. Цена зависит не только от затрат, но и от качества. Монопольная продажа продукции с уникальным качеством, пользующейся повышенным спросом, позволяет существенно увеличить цену.

Финансовые результаты организации оценивают не только по затратам и доходам. Используют, например, такие показатели, как производительность труда , прибыль или размер дивидендов на акцию. Но эти показатели вторичны по отношению к затратам и доходам , которые, более наглядно связаны с качеством.

В) Социальные результаты.

В хороших финансовых результатах заинтересованы персонал организации, поскольку от них зависят уровень заработной платы и социальные выплаты; владельцы организации, в том числе, акционеры, и общество в лице государства, поскольку увеличиваются налоговые поступления и возможности для благотворительности.

Но есть еще одни результаты, которые характеризуют взаимоотношения организации с собственным персоналом и обществом и которые показывают, насколько она осознает свою социальную ответственность и насколько полно выполняет свои обязательства перед ними.

К этим результатам, которые назовем социальными , относятся:

величина заработной платы персонала,

состояние условий и охраны труда ,

величина отчислений на социальные нужды

воздействие на окружающую среду,

величина различных отчислений в местные и общегосударственные бюджеты.

Затраты, связанные с получением этих результатов, определяются финансовыми результатами организации, которые также прямо или косвенно зависят от качества выпускаемой продукции

Итак, объектом единого и сбалансированного менеджмента должны быть технические, финансовые и социальные результаты деятельности (рис. 1).



При взгляде на эту схему, очевидно, что правильно ставить цели, разрабатывать программы и вообще, принимать какие-либо решения, касающиеся даже одного какого-то результата, например, качества, можно только учитывая их последствия для остальных результатов.


Факторы, от которых зависят результаты производственной деятельности (факторы влияния).

Чтобы чем-то управлять, надо воздействовать на факторы, от которых это "что-то" зависит. Например, чтобы управлять расходом топлива транспортного средства, следует воздействовать на самые разные факторы, от полноты сгорания топлива до организации дорожного движения.

Факторы, от которых зависят технические, финансовые и социальные результаты производственной деятельности (далее будем их называть факторами влияния ), можно структурировать следующим образом.

а) Процессы , составляющие и обеспечивающие производственную деятельность по выпуску продукции.

К ним относятся процессы, которые условно назовем основными - маркетинг, проектирование продукции, закупки ресурсов для изготовления продукции, изготовление продукции, поставки продукции, обслуживание продукции при эксплуатации.

Затем - вспомогательные или обслуживающие процессы: монтаж, наладка и ремонт оборудования, транспорт, связь, энергоснабжение, работа с персоналом и др.

В состав процессов, обеспечивающих выпуск продукции, входят также процессы менеджмента, например, планирование, организация и др.

Чем совершенней технология процессов, чем они производительней, чем менее они материало-, энерго- и трудоемки, чем лучше они организованы, тем лучше результаты, в том числе и качество, и меньше затраты.

б) Персонал , необходимый для осуществления процессов. Знания, опыт, квалификация, добросовестность, а значит качественный, высокоэффективный труд персонала, в том числе менеджеров, организующих этот труд, определяют успешность выполнения процессов и, тем самым, достижение всех запланированных результатов.

в) Ресурсы , материальные и интеллектуальные, собственные и те, которые закупаются и расходуются при разработке и изготовлении продукции, - сырьё, энергия, материалы, полуфабрикаты, комплектация, услуги, консультации, информация, программные продукты и др. (оборотные средства) . Выше качество ресурсов - выше качество продукции. С другой стороны, стоимость ресурсов - существенная часть затрат.

г) Производственная инфраструктура, необходимая для изготовления и поставок продукции - помещения, технологическое оборудование, инструмент, средства измерений, оргтехника и др.(основные средства).

д) Финансы , нужные для достижения запланированных требований к продукции, процессам, персоналу, ресурсам и инфраструктуре.

е) Менеджмент (в том числе и менеджмент процессов менеджмента!),

Отметим, что эффективный менеджмент, - один из ряда факторов , необходимых для успешного выпуска продукции, такой же важный, как инфраструктура или персонал. Вместе с тем, - это специфический фактор. Именно менеджмент связывает процессы с персоналом, ресурсами, инфраструктурой и финансами.

Только воздействуя на перечисленные выше в п.п. а) - е) факторы влияния, можно устанавливать нужные и скоординированные требования к результатам деятельности, а затем обеспечивать их выполнение.

Таким образом, менеджмент деятельности - это менеджмент процессов, персонала, ресурсов, инфраструктуры, финансов (рис. 2). Заметим, что в менеджменте процессов присутствует менеджмент управленческих процессов, например, менеджмент планирования. Поэтому можно говорить об управлении менеджментом.


Рис.2. Внутренние факторы влияния, от которых зависят результаты деятельности.


Схема на рис. 2 подчеркивает, что ведущим фактором являются процессы, поскольку персонал, ресурсы и инфраструктура оказывают влияние на результаты производственной деятельности только через процессы.

Финансирование определяет фактическое состояние всех факторов влияния, а объектами управления являются все факторы, включая само управление.


Внешние факторы, влияющие на результаты производственной деятельности.

Перечисленные выше факторы влияния действуют внутри организации. Однако, кроме внутренних, есть и внешние факторы, которые также оказывают серьезное влияние на результаты деятельности.

Такими факторами являются различные обязательные требования, установленные общегосударственными, региональными и муниципальными органами власти, которые регулируют и определенным образом ограничивают деятельность организаций.

К этим требования относятся:

уплата налогов и различных платежей и сборов, например, таможенных и акцизных;

ведение экономической деятельности, прежде всего, при закупках и поставках; на основе хозяйственного права,

обеспечение прав персонала;

охрана труда персонала,

охрана окружающей среды,

соблюдение требований санитарии и гигиены на производстве,

обеспечение безопасного выполнения отдельных работ и процессов и безопасной эксплуатации отдельных видов оборудования,

учет и экономное расходование отдельных видов природных ресурсов,

подтверждение соответствия выпускаемой продукции обязательным требованиям,

лицензирование отдельных видов деятельности.

Эти внешние регулирующие факторы прямо влияют на требования к персоналу и процессам, ресурсам и инфраструктуре, управлению и финансам.

Они установлены законами и множеством подзаконных актов и контролируются целой системой государственных надзорных органов, от налоговой инспекции и санэпиднадзора до торговой инспекции и таможенных служб.

Организации вынуждены управлять своими ответными действиями, чтобы, с одной стороны, обеспечить выполнение соответствующих законов и подзаконных актов, а, с другой, - минимизировать затраты на это.

Добросовестное выполнение обязательных требований создает определенные гарантии в достижении надлежащего уровня качества продукции, способствует получению хороших социальных результатов и, что немаловажно, защищает организации от необоснованных претензий со стороны государства и общества.


Заключение

1. Создание и поддержание единой системы менеджмента организации должно быть постоянной целью её руководства

2. Единая система менеджмента должна базироваться на скоординированном и сбалансированном менеджменте её результатов через менеджмент факторов, от которых они зависят, с учетом внешних регулирующих требований (рис.3).


Рис. 3. Менеджмент производственной деятельности


3. Внедрение требований международных стандартов целесообразней проводить через модификацию единой системы менеджмента.

Это позволяет:

учитывать требования любых вновь появившихся стандартов или новые требования заказчиков к системе менеджмента, без разработки новых дополнительных систем.

взаимоувязать в одном и том же документе требования разных стандартов к одному и тому же процессу или объекту,

существенно сократить количество вновь разрабатываемых документов.

4. Чтобы приступить к модификации единой системы менеджмента, необходимо иметь её описание. Оно позволяет оценить её соответствие требованиям тех или иных стандартов и установить, по каким требованиям такое соответствие отсутствует или неполно. Обычно полное описание системы отсутствует, хотя она и документирована разным образом, но существует в значительной мере в головах руководства и сотрудников, строится на сложившихся отношениях и стереотипах поведения. Возникает вопрос - как идентифицировать и описывать систему менеджмента. Целесообразно делать это применительно к менеджменту факторов влияния , т.е. менеджмент качества, как и менеджмент количества, сроков, затрат и т.д., осуществляется через менеджмент процессов, персонала, ресурсов, финансов (рис.4).

5. Чтобы уменьшить затраты и не вызвать торможения и саботажа работ из-за слишком сильного психологического отторжения персоналом "обвальных" новаций, целесообразно модификацию проводить не сразу, а по этапам, в зависимости от актуальности для компании внедрения того или иного стандарта.

Рис. 4. Структура описания системы менеджмента

Литература: В.Г. Елиферов. Торжество буквы стандарта над здравым смыслом? Методы менеджмента качества, №6, 2005.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Понятие производственной деятельности и ее элементы. Анализ реализации продукции предприятия. Разработка рекомендаций по улучшению производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "ВМЗ "Красный Октябрь". Анализ трудового персонала, занятого в производстве.

    курсовая работа , добавлен 12.11.2011

    Анализ выполнения производственной программы (объемы производства и реализации продукции). Определение расходов и себестоимости продукции. Оценка финансовых результатов от производства и реализации продукции. Анализ использования трудовых ресурсов.

    курсовая работа , добавлен 13.04.2014

    Экономическая сущность прибыли и особенности ее формирования в современных условиях. Методика факторного анализа прибыли и рентабельности. Анализ прибыльности и эффективности работы предприятия на примере кондитерской фабрики ОАО "Красный Октябрь".

    курсовая работа , добавлен 22.12.2014

    Организационно–экономическая характеристика ОАО ПО "Красноярский завод комбайнов". Анализ финансовых результатов деятельности предприятия, состава и динамики прибыли предприятия, финансовых результатов от реализации продукции, показателей рентабельности.

    курсовая работа , добавлен 24.11.2008

    Анализ влияния факторов на изменение объема производства и реализации продукции, эффективности использования производственных ресурсов, операционных расходов и финансовых результатов предприятия. Выявление резервов роста эффективности его деятельности.

    курсовая работа , добавлен 06.04.2013

    Общая характеристика предприятия "Брестский завод молочных продуктов". Организационно-производственная структура предприятия. Анализ товарной продукции. Анализ ассортимента выпускаемой продукции. Анализ выпуска продукции. Реализация продукции завода в РФ.

    реферат , добавлен 13.12.2008

    Задачи анализа хозяйственной деятельности предприятия. Анализ основных производственных фондов предприятия. Состав и структура себестоимости продукции. Уровень и динамика показателей прибыли и рентабельности. Анализ финансовых результатов предприятия.

    курсовая работа , добавлен 19.01.2015

    Анализ объёмов выпуска и реализации продукции предприятия, оценка его производственных ресурсов: обеспеченности персоналом, эффективности затрат живого труда и основных фондов. Прибыль и рентабельность фирмы, исследование ее финансового состояния.

    курсовая работа , добавлен 23.01.2011