ملخص القائد الفعال دركر. القائد الفعال هو بيتر دراكر. دراكر لكل يوم

بيتر دراكر،توصل مؤسس الإدارة الحديثة ، استنادًا إلى العديد من الملاحظات ، إلى نتيجة متناقضة: "محترفون أقوياء" ، متخصصون ممتازون في مجالهم ، نادرًا ما يصبحون قادة جيدين. هذا يرجع إلى حقيقة أن الإدارة هي نوع خاص جدًا من النشاط المهني ، ونتيجة لذلك ترتبط مباشرة بالفعالية الشخصية للشخص. الفعالية الشخصية ، وفقًا لدراكر ، ليست صفة فطرية. ولكن يمكن تعلمها من خلال تطوير واستخدام نقاط قوتك بشكل صحيح. وستساعد في ذلك خمس تقنيات طورها معلمو الإدارة.

كيف تصبح قائدا فعالا؟ يقدم Peter Drucker ، في كتابه الشهير The Effective Leader ، تحليلاً جادًا وشاملاً لمهام الإدارة الرئيسية لشركة حديثة ويقترح استراتيجية لحلها. من خلال اعتماد هذه الإستراتيجية ، سيتمكن أي مدير من تطوير المهارات اللازمة لإدارة فريق يتمتع بإمكانيات فكرية وإبداعية عالية بنجاح.

• الصداقة بين المدير والموظفين: هل هي ضرورية؟

3 أسئلة رئيسية حول الكفاءة

على عكس العديد من مؤلفي الكتب المدرسية للأعمال الذين يعلمون كيفية إدارة الآخرين ، يشجع بيتر دراكر القراء على تعلم كيفية إدارة أنفسهم أولاً. من وجهة نظره ، هذه هي أضمن طريقة لتحسين الكفاءة الإدارية.

كتب في الفصول الأولى: "تختلف القدرات الإدارية بالنسبة لجميع الأشخاص ، لكن أولئك الذين يستطيعون إدارة أنفسهم وأفعالهم وقراراتهم يديرون الآخرين بنجاح". "الإدارة الذاتية هي مهارة يمكن لأي شخص أن يكتسبها ويطورها بنفسه منذ الطفولة ، من أجل تطبيقها في حياة البالغين في العمل والاتصالات الشخصية مع الآخرين."

وفقًا لبيتر دراكر ، فإن الوسيلة الرئيسية للإدارة الفعالة لأي عمل وأي عدد من المرؤوسين هي مثال شخصي. لكن الناس يتبعون عن طيب خاطر هؤلاء القادة الذين تعلموا كيف يبنون حياتهم على النحو الأمثل ويحققوا أهدافهم.

عند بدء محادثة مع القراء ، يصيغ دراكر ثلاثة أسئلة رئيسية:

1. ماذا تعني "الإدارة الفعالة"؟
2. ماذا عليك أن تفعل لتصبح قائدا فعالا؟
3. كيف تتخذ قرارات فعالة؟

الفصول السبعة من كتابه هي إجابات مفصلة على هذه الأسئلة. يعرض الفصلان الأولان الحسابات النظرية المتعلقة بمفاهيم الكفاءة. في الفصول الخمسة التالية ، يحدد دراكر خمس تقنيات رئيسية لتطوير الأداء ويقدم إرشادات عملية يمكن لأي مدير في أي مجال من مجالات الأعمال الحديثة أن يطبقها.

"الموظفون مرعبون أكثر من المنافسين": 5 أسرار إدارية من مؤسس Dell

جعل نموذج أعمال دروبشيبينغ Dell في المرتبة الأولى في الولايات المتحدة وثاني أكبر شركة في العالم. ردا على السؤال ، ما هو سر نجاحه ، يعترف مايكل ديل بأن الشيء الرئيسي للأعمال التجارية هو الناس: "إذا كانت هناك مسافة بينك وبين مرؤوسيك ، وفلسفة الشركة ليست قريبة من الموظفين ، فهم أكثر فظاعة من المنافسين. عاجلاً أم آجلاً ، مع اللامبالاة والإهمال ، سيدمر هؤلاء الموظفون الشركة من الداخل. لذلك ، تختار Dell شخصيًا المرشحين للوظائف الشاغرة ، وتراقب الامتثال لثقافة الشركة ولا تسمح للمتخصصين بالبقاء في منصب واحد لسنوات.

أعد محررو مجلة "CEO" لمحة عامة عن مبادئ الإدارة التي ساعدت Dell على الاستحواذ على السوق.

ما هي الإدارة الفعالة

يفحص بيتر دراكر مفهوم القيادة الفعالة باستخدام أمثلة من تاريخ الولايات المتحدة وممارساته التجارية الخاصة. بمقارنة المجتمع الصناعي وما بعد الصناعي ، يقوم بتحليل جوهر عمل المدير ويكشف عن مبادئ الإدارة العالمية التي لا تعتمد على حجم الشركة ومجال نشاطها.

قائد فعال في مجتمع صناعي: عسكري أو موظف مدني

في المجتمع الصناعي ، كان كل شيء خاضعًا لمهام الإنتاج. لتقييم نتائج العمل ، تم استخدام المعايير الكمية (الإنتاجية في المقام الأول). ركز العمال بشكل أساسي على تكوين الثروة والسلع.

كان هناك عدد قليل من المديرين الفعالين ، لأن الحاجة الحقيقية لهم كانت صغيرة: في الإنتاج تم استبدالهم بوحدات تحكم مسلحين بتعليمات ومعايير واضحة. لكن هؤلاء المتحكمين ، حسب دراكر ، لم يكونوا قادة حقيقيين بالمعنى الحديث.

كما يشرح المؤلف ، في العصر الصناعي ، كان يوجد قادة مؤثرون في الغالب في الجيش أو في الخدمة العامة. هذا هو ، أين ومتى ، في ظروف الموارد المحدودة ، كان على القائد أن يتحمل المسؤولية الشخصية عن القرارات التي تؤثر على مصير العديد من الناس.

أمثلة على الحكم الرشيد من تاريخ الولايات المتحدة

انتصر الجنرال لينكولن في الحرب الأهلية وقاد الحكومة الأمريكية معتمداً على مجموعة صغيرة من الموظفين.

خلال الحرب العالمية الثانية ، خدم 1900 شخص فقط في الجهاز الحكومي لثيودور روزفلت.

قائد فعال في المجتمع الحديث: شخص يعرف كيفية تحديد المشكلات وحلها بشكل صحيح

بدءًا من النصف الثاني من القرن العشرين ، بدأ قياس كفاءة الأعمال ليس بعدد المنتجات المنتجة / الخدمات المقدمة ، ولكن من خلال نسبة التكاليف المتكبدة والنتيجة التي تم الحصول عليها.

أدى التقدم التكنولوجي والحوسبة والمنافسة المتزايدة إلى ظهور مهن وأشكال عمل جديدة. لم يصبح أكثر الموارد البشرية قيمة عمال يدويين ، بل أصبح عمال المعرفة يستخدمون بنشاط معرفتهم وإبداعهم وخيالهم.

يشرح دراكر: "العامل المعرفي لا ينتج منتجًا ماديًا: الأحذية ، أجزاء الآلة ، إلخ. ينتج المعرفة والأفكار والمعلومات. في حد ذاتها ، هذه "المنتجات" غير مجدية. يحتاج شخص آخر لديه مجموعة مختلفة من المعرفة إلى أخذ عمله كمدخلات وتحويله إلى منتج نهائي ، ووضعه في شكل حقيقي.

تطلبت إدارة هؤلاء الموظفين نهجًا جديدًا لتنظيم عملية العمل ومعايير جديدة لتقييم النتيجة.

وفقًا لدركر ، فإن قادة العصر الجديد هم "عمال المعرفة الذين ، بحكم مناصبهم أو معرفتهم ، ملزمون في سياق أنشطتهم باتخاذ قرارات لها تأثير كبير على نتيجة عمل المنظمة بأكملها. "

إن فعالية القائد في مجتمع ما بعد الصناعة هي عادة حل المهام التي تشكل إدارة أي شركة أو منظمة بشكل صحيح. يجب على مثل هذا القائد ، بمساعدة عقله وتعليمه وخبرته ومثاله الشخصي ، تنظيم عملية العمل الفعال والمنتج لمرؤوسيه.

• التواصل بين القائد والمرؤوسين: أخلاقيات العلاقات التجارية

4 معوقات للإدارة الفعالة

بالنسبة لأي مدير من أي مستوى ، هناك أربع حقائق رئيسية (وهي أيضًا عقبات) يكاد يكون من المستحيل التحكم فيها:

• زمن؛
• تدفق الأحداث
• تعقيد التفاعل مع الموظفين داخل المنظمة ؛
• التركيز على العمليات الداخلية للمنظمة على حساب الأهداف الخارجية.

هذه العقبات ، وفقًا لبيتر دراكر ، تخلق العقبات الرئيسية أمام العمل الفعال للقائد. نظرًا لأنه من المستحيل إلغاؤها أو إزالتها تمامًا ، يوصي المؤلف بأن يطور المديرون أولاً وقبل كل شيء مهارة تحديد الأولويات. سيساعد ذلك في أي موقف على التركيز على المهمة الرئيسية وتخصيص الوقت بشكل صحيح.

تلخيصًا للتفكير النظري ، يلاحظ دراكر أن الكفاءة في العمل ليست مجرد عادة القيام بالشيء الصحيح والسريع ، ولكن أيضًا مجموعة من الأساليب العملية المحددة. يعد اتباع هذه الأساليب عادة جيدة أخرى يجب أن يتعلمها القائد بالتأكيد.

"جميع المديرين الفعالين ... اختلفوا عن بعضهم البعض في المزاج والقدرات ، في مجال النشاط وفي طريقة أداء العمل. كان لديهم شخصيات مختلفة ، وأعماق معرفية واهتمامات مختلفة. بشكل عام ، اختلفوا في كل شيء تقريبًا يحدد الشخصية. ما وحدهم جميعًا هو القدرة على فعل الشيء الصحيح ".

5 تقنيات لتطوير السلوك الفعال

1. إدارة الوقت. يعرف القادة الفعالون دائمًا ما يقضي وقتهم فيه. وهم يعملون بشكل منهجي لإدارة الجزء من وقتهم الذي يمكنهم التحكم فيه بالفعل.

2. التثبيت على النتيجة النهائية. من الضروري التركيز على الإنجازات العالمية التي تتجاوز المهام الحالية. يجب أن تدفع السيطرة ليس لعملية أداء العمل ، ولكن للنتيجة النهائية.

3. تنمية نقاط القوة في نفسك والمرؤوسين. في المواقف الصعبة ، من الضروري الاعتماد على نقاط القوة وعدم الإسهاب في نقاط الضعف. عليك أن تبدأ العمل بتلك المهام التي يمكنك حلها.

4. تحديد الأولويات. يهتم القائد الفعال دائمًا بالمسائل ذات الأهمية القصوى ولا يصرف انتباهه أبدًا عن الأمور الثانوية.

5. القدرة على اتخاذ القرارات الصحيحة. القرارات الصحيحة هي نظام: سلسلة من الخطوات الضرورية في تسلسل معين لنتيجة معينة. من المهم للقائد الفعال أن يتعلم كيفية العمل في هذا النظام. لهذا تحتاج:

• لديك دائمًا وجهة نظر خاصة بك ، لكن لا تتجاهل الآراء المخالفة ؛
• لا تتخذ قرارات عفوية ؛
• تحسين جودة القرارات وليس كميتها ؛ الحل الجيد هو الذي يجعلك أقرب إلى الهدف بأقل تكلفة.

يناقش دراكر كل من هذه التقنيات بالتفصيل في الكتاب. في جوهرها ، هم الجواب على السؤال العالمي: "كيف تصبح قائدا فعالا؟".

الطريقة الأولى: قواعد الإدارة الفعالة للوقت

الوقت مورد فريد دائمًا في حالة ندرة. في الوقت نفسه ، يعتقد بيتر دراكر أن السعي وراء التخطيط الصارم للوقت نادرًا ما يجلب النتائج المرجوة. يكتب: "كيف يقضي الناس وقتهم وكيف يفكرون في ذلك يميل إلى التباين كثيرًا".

1. وقت التسجيل - أي في الواقع اكتشف ما الذي ستفعله.
2. تخصيص الوقت - اختر المهام ذات الأولوية وخصص مقدار الوقت المحدد لحلها.
3. اجمع الوقت - قم بتجميع الأشياء الصغيرة في مجموعات كبيرة من مهام العمل.

تساعد الإدارة المنهجية للوقت المديرين على تسجيل الوقت الفعلي الذي يقضونه ومراجعة جدولهم الزمني بانتظام.

يسمح هذا النهج لإدارة الوقت للمدير بما يلي:

• للقبض على "chronophages" واستبعادها - أكلة الوقت ؛
• تفويض تنفيذ مهام معينة إلى شخص يمكنه التعامل معها بشكل أفضل منه ؛
• تقليل الهدر غير المنتج لوقت مرؤوسيهم (الاجتماعات والأحداث الأخرى التي لا تحقق أي فائدة عملية للشركة).

"جميع القادة الفعالين يراقبون باستمرار أنشطة إدارة الوقت. يكتب بيتر دراكر ، ليس فقط أنهم يسجلون باستمرار ويراجعون إنفاق وقتهم بانتظام بناءً على بيانات تحليل الوقت التقديرية الخاصة بهم ، بل إنهم يحددون المواعيد النهائية لأهم مهامهم.

في تقديم المشورة للمديرين التنفيذيين في العديد من الشركات ، وصف بيتر دراكر أربعة مواقف تجارية رئيسية تتطلب عملاً مستهدفًا لتقليل الوقت غير المنتج:

• لدى الشركة باستمرار وظائف مستعجلة أو أزمات حول نفس المشكلة (على سبيل المثال ، تسليم مشروع أو تقرير في الوقت المحدد) ؛
• يتعين على المدير أن يقضي أكثر من 10٪ من وقته في حل النزاعات وحل النزاعات داخل الفريق ؛
• دخلت اجتماعات بلا هدف وغير مثمرة لمختلف الإدارات والهياكل إلى النظام ؛
• تبادل المعلومات ضعيف ، ولم يتم بناء نظام النقل السريع والدقيق للبيانات المحدثة.

الطريقة الثانية: تحديد النتيجة النهائية والأهداف العالمية

بيتر دراكر مقتنع بأن تركيز القائد الفعال على النتيجة النهائية يمكن التعبير عنه في سؤال رئيسي واحد: "ما الذي يمكنني فعله شخصيًا لتحسين نتائج مؤسستي ونجاحها؟"

تتمثل "الحيلة" في أنه ، للإجابة على هذا السؤال ، ينتقل المدير بشكل طبيعي من المهام الخاصة إلى الإستراتيجية ، ومن الإنتاجية البسيطة إلى التوجه نحو النتائج. "في هذه المرحلة ، يدرب نفسه على التفكير فيما يتقاضى مقابله وما هي المساهمة المتوقعة في المقابل. إن الإجابات على هذه الأسئلة تؤدي إلى وضع معايير عالية للذات ، وبيان واضح لأهداف الفرد وأهداف المنظمة ، وزيادة الاهتمام بالقيم "، يشرح المؤلف.

وهكذا ، يضع القائد لنفسه معايير عالية. إنه يتحمل المسؤولية عن هدف مشترك ، ولا يتصرف في دور المرؤوس ، قانعًا بحقيقة أن "السلطات راضية".

"الشخص الذي يركز على مساهمته في النجاح الشامل ويتحمل مسؤولية النتائج هو حرفياً ممثل الإدارة العليا لشركته ، حتى لو كان يعمل في أدنى مستوى تنظيمي. بعد كل شيء ، فهو مسؤول عن كفاءة الشركة ككل "، كتب بيتر دراكر.

وفقًا لدراكر ، فإن التركيز على المساهمات الفردية في النجاح الشامل للمؤسسة هو مفتاح الفعالية للأسباب التالية:

• يحسن الأداء والمعايير والنتائج ؛
• يحسن العلاقات مع الآخرين - الرؤساء والزملاء والمرؤوسين ؛
• يسمح لك باختيار أفضل أدوات الإدارة (على سبيل المثال ، عند عقد الاجتماعات أو تجميع التقارير).

استنتاج دراكر عالمي أيضًا: القيادة الفعالة لا يمكن تصورها بدون مشاركة المدير الشخصية في نجاح الشركة ككل وبدون مسؤولية شخصية عن مساهمته في القضية المشتركة. القائد الذي لا يسأل نفسه سؤال مساهمته الشخصية في النتيجة ليس له الحق في أن يطلب نفس الشيء من مرؤوسيه.

إن القدرة على إلهام وإثبات المسؤولية الشخصية من أجل نجاح قضية مشتركة هما سمتان أكثر أهمية للمدير الفعال.

الطريقة الثالثة: تطوير نقاط القوة

في وصف أساليب السلوك الفعال ، يركز بيتر دراكر بشكل خاص على تطوير نقاط القوة في الشركة وإدارتها.

يعطي القادة النصائح التالية:

1. تجنب النقد المفرط ، ولا أسهب في الحديث عن أوجه القصور والضعف. "يؤدي التركيز بشكل أساسي على نقاط الضعف والقصور إلى حدوث بعض المشاكل في كل من الأعمال والعلاقات في الشركة ، بينما التركيز على نقاط القوة لدى المرؤوسين والشركاء والإدارة العليا ومديرك يجعل فريق العمل منتجًا قدر الإمكان."

2. تقييم الاحتراف بغض النظر عن إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب. بالنسبة للعديد من القادة ، يبدو أن القرار الصائب هو إحاطة أنفسهم بأشخاص مرتاحين نفسياً ، على حساب مهنيتهم ​​في كثير من الأحيان. يرى بيتر دراكر أن هذا المسار خطير ، مما يؤدي إلى محاباة حتمية ومكائد ومنافسة غير صحية - وفي النهاية إلى انخفاض عام في كفاءة العمل.

3. أعط المرؤوسين مثالاً إيجابياً شخصياً. يرتبط المثال الإيجابي دائمًا بإظهار نقاط القوة الخاصة به (لكل شخص قوته الخاصة).

يوضح دراكر: "يعرف القائد الفعال أن معايير أداء مجموعة من الأشخاص يتم تحديدها من خلال مثال القائد. لذلك ، لن يسمح لنشاط القائد أن يعتمد على أي شيء آخر غير قوته الحقيقية.

يقترح بيتر دراكر أن يتبع القادة أربع قواعد بسيطة تهدف إلى إيجاد وكشف نقاط القوة لدى المرؤوسين:

1. أي منصب ، إذا نجح فيه اثنان أو ثلاثة موظفين على التوالي ، والذين تعاملوا تمامًا مع واجباتهم في أماكن العمل السابقة ، يجب اعتباره مستحيلًا وتحويله.
2. اجعل كل منصب كبير وذو مغزى. يجب أن تكون مهمة الاختبار لمرشح لمنصب ما واسعة جدًا بحيث تظهر جميع الصفات الضرورية التي تؤثر على نتائجه بكامل قوتها.
3. يجب أن تبدأ العمل مع الناس من خلال استكشاف إمكاناتهم ، وليس بإصدار تعليمات لأداء واجبات معيارية.
4. استخدم نقاط قوة الموظفين وفي نفس الوقت تكون قادرًا على تحمل نقاط الضعف.

ورشة عمل: كيف تحدد الإمكانات الحقيقية للموظف؟

من أجل تقييم الإمكانات الحقيقية للموظف بشكل صحيح وفهم المكان الذي تتفوق فيه قدراته على قدرات المرشحين الآخرين ، يقترح دراكر استخدام أربعة أسئلة اختبار:

1. ما هو أداء هذا الموظف / المرشح بشكل جيد؟

2. ما الذي يمكن أن يفعله بشكل جيد (مع احتمال كبير) بناءً على قدراته؟

3. ما الذي يحتاجه ليتعلم كيفية استخدام قوته على أكمل وجه؟

4. هل أرغب في أن يعمل ابني أو ابنتي تحت هذا الشخص في المستقبل؟ لماذا ا؟

الإجابات على هذه الأسئلة ، مدعومة بالحقائق والملاحظات ، تعطي المدير صورة واضحة عن شكل موظفه.

"لا تتمثل مهمة المدير في تغيير طبيعة الشخص ، ولكن ، كما يقول المثل الكتابي عن المواهب ، زيادة قدرة المنظمة ككل ، باستخدام كل القوة وكل الصحة وكل تطلعات العمال الأفراد ".

الطريقة الرابعة. قواعد تحديد الأولويات

يعطي Peter Drucker القادة أربعة إرشادات أساسية لتحديد الأولويات.

1. اختر المستقبل وليس الماضي. الشيء الرئيسي في القدرة على اختيار الاتجاهات ذات الأولوية في عمل الشركة ليس تحليل ما تم إنجازه بالفعل ، ولكن نظرة جريئة إلى المستقبل. إن التركيز على المستقبل هو الذي يساعد القائد على اختيار حل غير قياسي (أو جريء) ، وتحديد مواعيد نهائية واقعية وإحياء برنامج العمل المعتمد.

2. ركز على الفرصة وليس المشكلة. معنى هذا العمل هو إيجاد الموارد لتحقيق أهداف الغد. "إذا كان هناك أي سر رئيسي للكفاءة ، فهو التركيز. يشرح المؤلف أنه كلما كان الشخص أقوى وأكثر نجاحًا في تركيز وقته وجهوده وموارده ، زادت المهام المتنوعة التي سيتمكن من حلها.

ولكن من الضروري بذل جهود واعية للخروج من "الحلقة المفرغة" للمشاكل الماضية. للقيام بذلك ، يجب أن نتذكر أن المهام ذات الأولوية تتحول دائمًا إلى المستقبل وتقربها من الهدف ، بينما المهام الثانوية ، في أحسن الأحوال ، تجعلك في حالة ركود.

3. اختر الاتجاه الخاص بك في العمل ، لا تسير مع التدفق بعد الفائزين. هذا هو السبب في أنه من المهم للغاية تجنب الخوض في المشاكل الروتينية: فهي تمنعك من رؤية المشاكل الحقيقية لعملك. يجب أن تكون الأولوية للتركيز على المزايا التنافسية ، على ما تفعله شركتك بشكل أفضل من الآخرين أو حتى لأول مرة.

4. ضع أهدافًا كبيرة ، ولا تختبئ وراء حلول آمنة وبسيطة. فقط الخطط والمهام الطموحة ، على الرغم من كل المخاطر المرتبطة بها ، هي التي ستعطي نتيجة واضحة - واحدة تستحق القتال من أجلها. "التركيز على ما هو أساسي وصحيح والشجاعة لفرض قرارات المرء الخاصة فيما يتعلق بأولوية المهام هو الأمل الوحيد للقائد ليصبح سيد وقته وظروفه."

الطريقة الخامسة. اتخاذ القرارات الصحيحة

الأسلوب الخامس والأخير لتطوير السلوك الفعال هو في نفس الوقت إجابة عملية على السؤال العالمي الثالث الذي صاغه دراكر للمديرين: "كيف تتخذ قرارات فعالة؟"

كيف ، في الممارسة العملية ، لاتخاذ القرارات التي تلبي شروط المهمة؟

يحدد دراكر خمس مراحل في عملية اتخاذ القرار الفعال:

• إدراك المدير أن المشكلة ذات طبيعة عامة ولا يمكن حلها إلا من خلال تطوير قاعدة أو مبدأ جديد ؛
• تعريف "شروط الحدود" ، أي المتطلبات المحددة التي يجب مراعاتها أثناء حل المشكلة ؛ أبسط مثال على "شروط الحدود": يجب تسليم العمل في اليوم الخامس الساعة 12 ظهرًا بمبلغ 26 ورقة مطبوعة ؛
• البحث عن الحل "الصحيح" الذي يلبي تمامًا جميع المتطلبات المحددة ("شروط الحدود"). يحتاج التركيز بعد ذلك إلى الانتقال إلى "الملاءمة": التسويات والتنازلات حتى يكون الحل النهائي مقبولاً لجميع الأطراف ؛
• البحث عن آلية لتنفيذ الحل ؛
• توفير "التعليقات" - قناة تسمح لك بتتبع عملية تنفيذ الحل ونتائجه.

لكن دراكر يلفت الانتباه أيضًا إلى حقيقة أنه حتى القرار الأبعد النظر لا يمكن تنفيذه إذا لم يشارك فناني الأداء في عملية تنفيذ القرار وكانوا مهتمين بنتائجه بما لا يقل عن القائد.

العامل البشري

جزء مهم من اتخاذ القرار الفعال من قبل المدير هو التفاعل مع الموظفين. يجب أن تكون قادرًا على عقد اجتماعات بناءة وليس فقط إلهام الموظفين بمثالك الخاص ، ولكن أيضًا تحفيزهم بآفاق مثيرة للاهتمام. علاوة على ذلك ، كلما ارتفع مستوى التعليم والتطور الفكري للمتخصص ، قلت أهمية التعويض المادي عن تكاليف العمالة بالنسبة له.

ستة مبادئ من Weil و Sloan

كأمثلة مدهشة لحل المشكلات الإدارية ، يستشهد بيتر دراكر بأنشطة ثيودور ويل ، الذي ترأس نظام هاتف بيل ، أكبر شركة اتصالات خاصة في قارة أمريكا الشمالية بأكملها ، وألفريد سلون الابن ، الذي أنشأ بالفعل شركة جنرال موتورز. . كلتا المنظمتين ، بفضل مساهمات هذين الزعيمين الأسطوريين ، موجودة منذ أكثر من 90 عامًا.

اتخذ Weil و Sloan قرارات مختلفة خاصة بالعمل ، لكن كلاهما اتبع نفس مبادئ صنع القرار:

1. من الضروري تقييم الوضع بشكل معقول. يتم حل بعض المهام (الاستراتيجية) على أساس الاعتبارات الأساسية والأهداف العالمية. تتطلب المهام الأخرى (التكتيكية) نهجًا عمليًا يعتمد على احتياجات اللحظة.
2. يجب اتخاذ الإجراءات إذا كانت الفوائد تفوق بوضوح التكاليف والمخاطر.
3. يجب على المرء أن يتصرف أو يرفض التصرف ، لكن يجب ألا يتهرب من القرارات (أو يتخذ قرارات "فاترة").
4. إذا لزم الأمر ، على المرء أن يختار بين حل وسط (بين السيئ والأسوأ). كمثال على هذا الاختيار الصعب ، يستشهد دراكر بـ "حكم سليمان" الشهير - حول فصل الطفل.
5. معظم الوقت والعمل لا يتطلب اتخاذ قرار ، ولكن تنفيذه. حتى يتم تنفيذ الحل ، فهو مجرد نية.
6. يجب أن يكون تنفيذ الحل قريبًا قدر الإمكان من قدرات العامل العادي وبسيطًا قدر الإمكان.

وبالتالي ، وفقًا لدركر ، فإن القائد الفعال يحل مشكلة مرة واحدة فقط. لكنه يقرر بطريقة أنه يوجد في النهاية نص واضح يمكن لأي شخص اتباعه ، أو قاعدة يفهمها الجميع. ويطيع الفريق القرار الذي تم اتخاذه بمحض إرادته ، كلما تم شرحه بشكل أفضل لكل موظف على حدة.

في تلخيص الاستنتاجات ، يعطي دراكر نوعًا من الحكمة: "القائد الفعال هو القائد الذي يتخذ قرارات فعالة".

يمكنك قراءة الاستنتاجات والنصائح المفيدة الأخرى من الكتب بالاشتراك في الفكر الرئيسي. كتب الأعمال في سطور. يمكن الاطلاع على قائمة الكتب المدرجة في المجموعة

بيتر دراكر

قائد فعال

كل الحقوق محفوظة.

لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من هذا الكتاب بأي شكل من الأشكال دون إذن كتابي من أصحاب حقوق النشر.

يتم توفير الدعم القانوني لدار النشر من قبل شركة المحاماة "Vegas-Lex"

© بيتر دراكر ، 1967 ، 1985 ، 1996 ، 2002 ، 2006

© O. Chernyavskaya ، الترجمة إلى الروسية ، 2012

© الطبعة باللغة الروسية. Eksmo Publishing LLC ، 2012

© التصميم. OOO "Mann، Ivanov and Ferber"، 2012

يكمل هذا الكتاب بشكل جيد:

دراكر لكل يوم

بيتر دراكر ، جوزيف ماتشياريلو

إدارة. تحديات القرن الحادي والعشرين

بيتر دراكر

ستيف جوبز. دروس القيادة

جاي إليوت وويليام سيمون

وارن بافيت

أنا سعيد لأن كتابي يُنشر مرة أخرى. منذ نشره لأول مرة في عام 1966 ، أصبح ذائع الصيت لدى مجموعة واسعة من القراء حول العالم وترجم إلى أكثر من عشرين لغة. يوصى بشدة بقراءة هذا الكتاب لموظفي العديد من الشركات العالمية ، الكبيرة والصغيرة ، سواء أولئك الذين تولى لتوه منصب قيادي في حياتهم ، وأولئك الذين تمت ترقيتهم. الحاجة إلى تعلم القيادة الفعالة ذات صلة دائمًا. لا ترجع فعالية القائد إلى "الموهبة" وبالتأكيد ليست "القدرات الرائعة" للشخص. يستخدم القائد الفعال طرق عمليةيمكن ويجب تعلمها. في مجتمعنا المتنوع بشكل متزايد ، أصبح من الصعب أكثر فأكثر العمل بفعالية كمدير ، وهذا لا ينطبق فقط على الأعمال ، ولكن حرفيًا الكلالمنظمات. العمل الفعال ضروري بنفس القدر لتحقيق الذات للفرد والتشغيل الفعال للمنظمة.

هذا الكتاب عبارة عن خطة موجزة لتحسين أداء رئيس المنظمة ودليل عملي لها الإدارة الذاتيةباسم تحقيق نتائج عالية - سواء داخل المنظمة أو خارجها. هذه هي أفضل دورة تمهيدية في نظرية الإدارة ونظرية المنظمة لأولئك الذين لا علاقة لهم بالإدارة - طلاب الجامعات والكليات غير الأساسية والمتخصصين من مجالات النشاط الأخرى.

الكتاب هو نتاج عشرين عامًا من الخبرة التي اكتسبها المؤلف في مجال الاستشارات الإدارية ، وقد بدأ كل ذلك بتطوير برنامج لكبار المديرين التنفيذيين في إدارة الرئيس أيزنهاور. لطالما كان الكتاب مدرجًا في القائمة التي يجب قراءتها لموظفي العديد من مؤسسات الأعمال وجميع المديرين الذين حصلوا على موعد جديد ، بغض النظر عن مستواهم وخبراتهم. كما يوصى بشدة بالقراءة لجميع الموظفين الإداريين في بعض أكبر الجامعات في العالم ، مثل رؤساء الأقسام والعمداء. يمكن قول الشيء نفسه عن رؤساء المستشفيات. أثبت الكتاب أنه مفيد جدًا لأكثر من مليون شخص أسسوا مؤسسات خيرية أو غيرها من المؤسسات والمنظمات غير الهادفة للربح في الولايات المتحدة على مدار الثلاثين عامًا الماضية. يعلم الجميع أن كل مجتمع متطور أصبح اليوم مجتمع المنظمات ،ويعتمد نجاح (وحتى بقاء) أي منظمة ، بغض النظر عن وظائفها ، على أداء قادتها.

بيتر دراكر

مقدمة

تتحدث كتب الإدارة عادة عن إدارة الأفراد. موضوع هذا الكتاب هو الإدارة الذاتية من أجل زيادة فعالية أنشطتك. ما إذا كان شخص ما قادرًا على التحكم في الآخرين لم يثبت بعد من قبل أي شخص. لكن يمكنك دائمًا إدارة نفسك. لن يتمكن المديرون الذين لا يعرفون كيفية إدارة أنفسهم لتحسين كفاءة أنشطتهم من إدارة الزملاء والمرؤوسين بفعالية. يتم تنفيذ الإدارة إلى حد كبير من خلال القدوة الشخصية. والقادة الذين لا يعرفون كيفية تنظيم عملهم وبيئة العمل بشكل فعال يضعون مثالًا سيئًا.

للعمل بفعالية ، لا يكفي الذكاء والاجتهاد وسعة الاطلاع. الكفاءة فئة منفصلة. ومع ذلك ، فإنها لا تتطلب مهارات أو مواهب أو ميول أو تدريب خاصة لتكون فعالة. للحصول على النتائج ، يحتاج المدير تحقيققواعد معينة - وبسيطة للغاية. تم وصف هذه المجموعة الصغيرة من القواعد والتعليق عليها في كتابي. هذه ليست صفات "فطرية" بأي حال من الأحوال ، يمتصها حليب الأم. بعد أن عملت لمدة خمسة وأربعين عامًا كمستشار لعدد كبير من القادة في مجموعة متنوعة من المنظمات - المؤسسات الكبيرة والصغيرة والوكالات الحكومية والنقابات العمالية والمستشفيات والجامعات والخدمات العامة في أمريكا وأوروبا وأمريكا اللاتينية واليابان - أنا لم يلتق بزعيم "طبيعي" واحد يولد ولديه القدرة على العمل بفعالية. كل من يحصل على درجات عالية اليوم درس بجد ثم مارس المهارات اللازمة لفترة طويلة حتى أصبحت عادة. لكن كل من عمل على نفسه ليصبح قادة ناجحين أقوياء قد نجح. الكفاءة ليست ممكنة فقط - إنها كذلك بحاجة إلىتعلم.

يتم الدفع للمديرين التنفيذيين مقابل أدائهم ، سواء كانوا مديرين مسؤولين عن كل من مسؤولياتهم الوظيفية وعمل الموظفين الآخرين في المنظمة ، أو أنهم محترفون مستقلون ومسؤولون وحدهم عن مساهمتهم في نجاح الشركة. بدون الكفاءة ، من المستحيل تحقيق مؤشرات أداء عالية ، بغض النظر عن مقدار المعرفة التي تضعها في عملك ، ومقدار الوقت الذي تقضيه فيه ، ومقدار الجهد الذي تبذله. ومع ذلك ، لم يتم حتى الآن إيلاء الكثير من الاهتمام لفعالية المديرين ، وهذا بشكل عام ليس مفاجئًا. المنظمات - سواء كانت مؤسسات تجارية أو وكالات حكومية كبيرة أو نقابات عمالية أو مستشفيات كبيرة أو جامعات - حديثة نسبيًا. قبل مائة عام ، تعامل عدد قليل من الأشخاص مع مؤسسات كبيرة - باستثناء أنهم ذهبوا إلى مكتب البريد المحلي لإرسال بريد إلكتروني. وفعالية عمل القائد هي فعالية الشخص في المنظمة. حتى وقت قريب ، لم يكن هناك سبب للتركيز على أداء المديرين والقلق بشأن الأداء المنخفض للعديد منهم. ومع ذلك ، فإن معظم الناس الآن ، وخاصة أولئك الذين لديهم تعليم جيد ، يعملون معظم حياتهم في مؤسسات من نوع أو آخر. أصبح المجتمع في جميع البلدان المتقدمة مجتمعًا من المنظمات. الآن تعتمد فعالية عمل الفرد بشكل متزايد على قدرته على العمل بفعالية في منظمة ، في منصب قيادي. ويعتمد الأداء الفعال للمجتمع الحديث - وحتى فرص بقائه - بشكل متزايد على فعالية الأشخاص الذين يديرونه ويحتلون مناصب قيادية. يتحول القادة الفعالون بسرعة إلى أهم مورد للمجتمع ، وأصبحت الكفاءة في منصب قيادي حاجة ملحة لأي شخص يهدف إلى النجاح وتحقيق الذات والإنجاز - سواء كان شابًا ، بدأ للتو في العمل ، وشخص لديه بالفعل ذهب بطريقة معينة إلى أعلى السلم الوظيفي.

يمكن تعلم الكفاءة

العمل الفعال هو المهمة الرئيسية للقائد. في أي مجال من مجالات النشاط الذي يعمل فيه القائد - في الأعمال التجارية أو في مستشفى أو في مؤسسة حكومية أو في لجنة نقابية أو في جامعة أو في وحدة عسكرية ، يجب عليه أولاً وقبل كل شيء التنفيذ الصحيح للمهام، أو مظهر من مظاهر الكفاءة. ببساطة ، من المتوقع أن يعمل بشكل فعال.

ومع ذلك ، في بعض الأحيان يشغل الموظفون الذين ليس لديهم كفاءة عالية المناصب القيادية. الذكاء المتطور بين القادة هو صفة شائعة جدًا. غالبًا ما يكون هناك خيال غني. عادة ما يكون مستوى سعة الاطلاع مرتفعًا جدًا أيضًا. ومع ذلك ، لا توجد علاقة مباشرة بين هذه الصفات وفعالية المدير كموظف. الأشخاص المتميزون عقليًا هم غالبًا عمال غير كفؤين بشكل مفاجئ. في بعض الأحيان لا يفهمون أنه بمساعدة العقل وحده من المستحيل تحقيق نجاح كبير في العمل. وهم لا يدركون أن العقل المتطور سيساهم في الكفاءة فقط بشرط العمل الهادف والشاق. والعكس صحيح ، يوجد في كل مؤسسة موظفين فعالين للغاية ، وعاملين مجتهدين حقيقيين. بينما يندفع الآخرون بشكل محموم ، لتقليد نشاط محموم حتى الأشخاص الأذكياء جدًا أحيانًا يأخذونه من أجل "الإبداع" ، مثل هذا العامل الجاد ، الذي يبدو أنه يعيد ترتيب ساقيه ببطء ، يصل إلى الهدف أولاً ، مثل سلحفاة من حكاية قديمة.

من غير المحتمل الآن العثور على توزيع عام 2007 ، الذي نشرته دار النشر "ويلمز" ، ولكن في عام 2012 تم نشر الكتاب من قبل دار النشر مان وإيفانوف وفيربر.

لا ترجع فعالية القائد إلى "الموهبة" وبالتأكيد ليست "القدرات الرائعة" للشخص. يستخدم القائد الفعال طرق عمليةيمكن ويجب تعلمها. تتحدث كتب الإدارة عادة عن إدارة الأشخاص الآخرين. موضوع هذا الكتاب هو الإدارة الذاتية لزيادة فعالية أنشطتك. حقيقة أن الناس قادرون بشكل عام على السيطرة على الآخرين لم يثبت بعد من قبل أي شخص. لكن يمكنك دائمًا إدارة نفسك. لن يتمكن المديرون الذين لا يعرفون كيفية إدارة أنفسهم لتحسين أدائهم من إدارة زملائهم ومرؤوسيهم بفعالية. تتم الإدارة إلى حد كبير بالقدوة. ... يعتمد أداء الفرد بشكل متزايد على قدرته على العمل بفعالية في منظمة ، في منصب قيادي.

قم بتنزيل ملخص بتنسيق

الفصل 1 يمكن تعلم الكفاءة

حتى الأشخاص الأكثر موهبة قد يكونون غير فعالين بشكل مدهش ؛ في بعض الأحيان لا يفهمون أنه بفضل قدرة واحدة من المستحيل تحقيق أي نجاح كبير في العمل. يعتبر الذكاء والخيال والمعرفة من الصفات الأساسية ، ولكن فقط بالاقتران مع الكفاءة سيتم تجسيدها في النتائج. إن نظام القياس والتقييم - من تنظيم الإنتاج والمحاسبة إلى مراقبة الجودة - المستخدم فيما يتعلق بالعمل البدني لا ينطبق على العمل الفكري. هذا هو سبب العمل على من الضروريالمنتج هو مقياس لفعالية العمل الفكري. لا يحتاج عامل المعرفة إلى وصاية بسيطة. يمكنه المساعدة فقط. في الوقت نفسه ، يجب أن يوجه نفسه إلى إنجاز المهام المحددة ، أي إلى الكفاءة.

التعليم هو بالضبط المجال الذي تكون فيه أمريكا أكثر تنافسية. يمكن اعتبار التعليم أغلى استثمار نعرفه. يتم التعبير عن عودة أو إنتاجية ممثل العمل العقلي في قدرته على حل المشكلات العاجلة. هذا ما يسمى الكفاءة. لا يمكن قياس الأنشطة التي تكون المعرفة فيها القوة الدافعة الرئيسية. لا يمكن قياس هذا النشاط من خلال التكاليف المتكبدة. يتم تحديد النشاط الفكري من خلال نتائجه.

أسمي "المديرين" ("القادة") هؤلاء العاملين في مجال المعرفة والمديرين والأفراد الذين ، بحكم مناصبهم أو معرفتهم الحالية ، يجب أن يتخذوا قرارات في سياق أنشطتهم يكون لها تأثير كبير على نتيجة عمل المنظمة بأكملها. إذا لم يسعى المديرون لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة في عملهم ، فسوف يتحولون ببساطة إلى بيروقراطيين يعملون في الساعات المحددة.

هناك أربع مشاكل رئيسية خارجة عن سيطرة المدير عمليا. … كل من هذه المشاكل تعيق تحقيق نتائج إيجابية في العمل.

يختلف التنظيم كظاهرة اجتماعية عن الكائن البيولوجي. ومع ذلك ، فهي تخضع لنفس القانون الذي ينظم بنية وحجم الحيوانات والنباتات. وفقًا لهذا القانون ، مع زيادة الحجم ، يزداد سطح الموطن بنسبة تربيعية ، والكتلة في شكل مكعب. ... مع نمو المنظمة وإنجازاتها المرئية ، يتم توجيه المزيد والمزيد من اهتمام المدير وطاقته وقدراته إلى الأحداث الداخلية على حساب إنجاز المهام التي تواجهه وتحقيق الكفاءة الحقيقية للعالم الخارجي. ... الأحداث الخارجية ذات الصلة غالبًا ما تكون ذات طبيعة نوعية ولا يمكن قياسها كمياً. لا يمكن تسميتها "حقائق" حتى الآن. بعد كل شيء ، يمكن أن تُعزى الحقائق إلى تلك الأحداث التي حددها شخص ما بالفعل ، وصنفها ، وقبل كل شيء ، منحها صلة بالموضوع. ... ليست الاتجاهات نفسها هي المهمة ، ولكن التغييرات فيها.

من نقاط الضعف في التعليم الحديث أن الشباب يقصرون أنفسهم على المعرفة في مجال ضيق واحد ويتعاملون مع الآخرين بازدراء. ... يجب أن يكون لكل منهم فكرة عن معنى وأهداف تلك التخصصات التي لا ترتبط مباشرة بها.

مفهوم "الشخصية الفعالة" ببساطة غير موجود. كان هؤلاء المديرون الفعالون الذين كان عليّ أن ألتقي بهم مختلفين بشكل لافت للنظر عن بعضهم البعض في القدرات ، والمزاج ، وماذا وكيف فعلوا ، والصفات الشخصية ، والمعرفة والاهتمامات. بعبارة أخرى ، اختلفوا عن بعضهم البعض في كل ما يميز شخصية الشخص. لقد تم توحيدهم من خلال خاصية واحدة مهمة - لقد حققوا إنجاز المهام الهامة والعاجلة. ... الكفاءة هي شيء مثل العادة ، مجموعة من الممارسات التي يمكن تعلمها دائمًا.

هناك خمسة عناصر أساسية لتحسين كفاءة إدارة العمال.

1. يحتاج المديرون الفعالون إلى معرفة ما يقضون وقتهم فيه. تعد القدرة على إدارة وقتك عنصرًا أساسيًا في العمل المنتج.

2. يجب على المديرين الفعالين التركيز على الإنجازات التي تتجاوز مؤسساتهم. يجب أن يركزوا ليس على أداء العمل على هذا النحو ، ولكن على النتيجة النهائية. المدير الجيد ، قبل الشروع في مهمة معينة ، يسأل نفسه السؤال: "ما النتائج التي يجب أن أحققها؟" عملية العمل ذاتها وأساليبها تتلاشى في الخلفية بالنسبة له.

3. يجب على المديرين الفعالين بناء أنشطتهم على الصفات القوية ، سواء تلك الخاصة بهم أو تلك الخاصة بقادتهم وزملائهم ومرؤوسيهم ، وهم ملزمون أيضًا بالبحث عن لحظات إيجابية في مواقف محددة.

4. يركز المديرون الفعالون اهتمامهم على عدد قليل من المجالات الحاسمة التي سيؤدي فيها تنفيذ المهام الموكلة إلى تحقيق أفضل النتائج الملموسة. يجب أن يتعلموا كيفية تحديد أولويات العمل وعدم الخروج عنها. في الواقع ، يجب أن تتكون جميع أنشطتهم من تنفيذ المهام ذات الأولوية.

5. أخيرًا ، يجب على المديرين الفعالين اتخاذ قرارات فعالة. وهذه ، أولاً وقبل كل شيء ، مسألة الاتساق ، أي أن عملية إكمال المهمة يجب أن تتم بالتسلسل الصحيح. يجب أن نتذكر أن القرار الفعال هو دائمًا حكم يستند إلى "اختلاف الرأي" بدلاً من "اتساق الحقائق". الكثير من التسرع يؤدي إلى قرارات سيئة. يجب أن تكون هناك حلول قليلة ، لكن يجب أن تكون جميعها أساسية. يجب أن تسترشد عملية صنع القرار بالاستراتيجية الصحيحة ، وليس بالاعتبارات التكتيكية اللحظية.

هذه العناصر الخمسة للفعالية الإدارية هي محور هذا الكتاب.

الفصل 2: ​​اعرف وقتك

وفقًا لملاحظاتي ، فإن المديرين ذوي الخبرة لا يندفعون على الفور لحل مشاكلهم. يبدأون بتحليل وقتهم ، وليس بالتخطيط - يفكرون أولاً في كيفية تخصيص وقتهم. ثم يحاولون التحكم في الوقت ، وأهم عنصر فيه هو تقليل النفقات العامة. أخيرًا ، يقللون من وقتهم "الشخصي" في الكتل الأكبر والأكثر ارتباطًا. وبالتالي ، تتكون هذه العملية من ثلاثة مكونات:

• تسجيل الوقت ،
• إدارة الوقت،
• توحيد الوقت.

يعرف المدراء ذوو الخبرة أن الوقت محدود. يتم تعيين حدود الأداء لأي عملية من قبل أندر الموارد. في هذه العملية نسمي "تحقيق الهدف" ، هذا المورد هو الوقت. ... الوقت لا يمكن الاستغناء عنه على الإطلاق. في حدود معينة ، يمكننا دائمًا استبدال مورد بآخر ، على سبيل المثال الألومنيوم بالنحاس. يمكننا استبدال العمل البشري برأس المال. يمكننا استخدام المزيد من المعرفة ، واستخدام الفكر بشكل مكثف. لكن لا يمكننا استبدال الوقت بأي شيء. ... ليس هناك ما يميز المدراء الفعالين بقدر اهتمامهم بالوقت.

على الرغم من أن الإنسان ، مثله مثل جميع الكائنات الحية ، مجهز بـ "ساعة بيولوجية" ، إلا أنه يفتقر إلى إحساس موثوق بالوقت. ... إذا اعتمدنا على ذاكرتنا ، فإننا لا نلاحظ ما يقضي وقتنا فيه. ... يجب أن يتعلم العاملون في مجال المعرفة ، وخاصة المديرين ، كيفية إدارة وقتهم في كتل أكبر.

يقضي معظم الوقت في التواصل مع المرؤوسين. هؤلاء القادة الذين يعتقدون أنه يمكنهم مناقشة خطط وتوجيهات وأداء مرؤوسيهم لمدة خمس عشرة دقيقة هم ببساطة يخدعون أنفسهم.

من أجل تحقيق نتائج حقيقية ، يجب أن يركز عامل المعرفة على أداء مؤسسته ككل. بمعنى آخر ، يجب أن يسعى جاهداً لتحقيق النتائج التي تخرج بها منظمته إلى العالم الخارجي.

لكي ينجح العاملون في مجال المعرفة في النهوض بالقضية ، يجب على قادة المنظمات الحديثة تكريس قدر كبير من الوقت للاجتماع معهم ومناقشة جميع المشاكل. في بعض الأحيان تعقد مثل هذه الاجتماعات حتى مع الموظفين الأصغر سنا. يطرح المديرون عادةً الأسئلة التالية: "ما الذي تحتاج إلى معرفته عن وظيفتك؟ هل لديك أي اقتراحات أصلية لمنظمتنا؟ ما الاحتياطيات الحالية التي يمكن وضعها موضع التنفيذ؟ هل تتوقع أي تحول غير مرغوب فيه للأحداث لا يستطيع أحد توقعه غيرك؟ ماذا تريد أن تعرف مني بخصوص منظمتنا؟ بدون مثل هذه المناقشات ، يفقد الموظفون حماسهم ويتحولون إلى بيروقراطيين - "مؤقتين" أو يوجهون جهودهم إلى منطقة ضيقة من اهتماماتهم لا تتعلق باحتياجات المنظمة. ومع ذلك ، فإن مثل هذه الندوات المصغرة تتطلب استثمارًا هائلاً للوقت ، خاصة وأنه يجب إجراؤها في جو من الهدوء والراحة. يجب أن يعتقد الناس أن لديهم "أي مقدار من الوقت تحت تصرفهم". في النهاية ، هذا يساهم في سرعة تحقيق النجاح. في الوقت نفسه ، يشير هذا إلى الحاجة إلى زيادة وقت المدير ، حيث أن الانقطاع يبطئ عملية إنجاز العمل.

كلما زاد عدد الأشخاص الذين يعملون في مؤسسة ما ، يجب اتخاذ المزيد من القرارات المتعلقة بالموظفين. لكن القرارات السريعة غالبًا ما تكون خاطئة. فهي تتطلب تفصيلاً ، وبالتالي ، استثمارًا كبيرًا للوقت. قبل اتخاذ القرار الأفضل ، غالبًا ما يكون من الضروري النظر في المشكلة من وجهات نظر مختلفة. وفقًا للاعتقاد السائد ، لم يتخذ ألفريد ب. سلون ، الرئيس التنفيذي السابق لأكبر شركة في العالم ، جنرال موتورز ، أي قرار شخصي في المرة الأولى. عندما سُئل عن أسراره ، أجاب: "ليس لدي أي أسرار - أنا فقط انطلق من حقيقة أن الخيار الأول لتقرير ما إذا كان يجب تعيين شخص ما في منصب أو ترقية شخص ما في الخدمة من المحتمل أن يكون خاطئًا ، و لذلك أقوم بالتمرير خلال عملية التفكير بأكملها عدة مرات قبل تنفيذ القرار ".

… تسجيل الوقت الفعلي الذي يقضيه يمكن اعتباره الخطوة الأولى نحو زيادة كفاءة العمل الإداري. … يمكن اعتبار إدارة الوقت المنظمة الخطوة التالية في تحسين كفاءة المدير. بادئ ذي بدء ، من الضروري تحديد مجالات الوقت الضائع من أجل القضاء عليها. في غضون ذلك ، يوصى بالإجابة على عدد من الأسئلة التشخيصية.

1. حدد الأنشطة التي لا تحقق أي نتائج وقم بإزالتها ، ولكنها تستغرق وقتًا.
2. بعد ذلك ، حدد أي من الأنشطة يمكن أن يؤديها شخص آخر دون نجاح (أو ربما أكثر)؟
3. كيف يرتبط القائد بوقت الآخرين الذي يقضيه بنفسه. لقد طور المدراء المتمرسون عادة طرح السؤال ، "ما الذي أفعله وأهدر وقت مرؤوسي ولا يجعلهم أكثر كفاءة؟"

... الوقت الضائع نتيجة سوء الإدارة وسوء تنظيم العمل:

الفصل 3

... أفكار المديرين الفعالين تتجاوز واجباتهم الرسمية وتوجه نحو أهداف أوسع. يبدو أنهم يسألون أنفسهم باستمرار السؤال: "كيف يمكنني أن يكون لي تأثير كبير على فعالية أداء مؤسستي؟" يشعر هؤلاء المديرون دائمًا بالمسؤولية عن تحقيق أهدافهم.

يتميز معظم المديرين بالاتجاه "التنازلي" في أنشطتهم. بادئ ذي بدء ، هم قلقون بشأن زيادة سلطتهم. في النهاية ، هذا التوجه يجعل المديرين غير فعالين.

عندما بدأت في تشخيص المؤسسات ، سألت المديرين التنفيذيين السؤال ، "ماذا تفعل بالضبط لتبرير راتبك؟" في معظم الحالات ، يتم اتباع الإجابات التالية: "أنا مسؤول عن المحاسبة" أو "أنا مسؤول عن الموظفين المشاركين في بيع المنتجات". الإجابة التالية شائعة جدًا أيضًا: "يعمل 850 شخصًا تحت إشرافي". ولكن هناك عدد قليل جدًا ممن يجيبون مثل ، "وظيفتي هي تزويد رؤساء الأقسام بالمعلومات التي يحتاجون إليها لاتخاذ القرارات الصحيحة" ، أو "أحاول معرفة نوع المنتج الذي سيكون مطلوبًا في غيرهم أيضًا -المستقبل البعيد "أو" أفكر في القرارات وأعدها ، ثم ينظر فيها الرئيس ".

التركيز على المساهمة في القضية المشتركة يصرف انتباه المدير عن تخصصه والمؤهلات الضيقة وقسمه. بمعنى آخر ، يركز على عمل الكل. يتم لفت انتباهه إلى أداء المنظمة بأكملها. من الشائع بالنسبة له أن يحلل مسألة ما هي المساهمة التي يمكن أن تقدمها مؤهلاته وتخصصه ووظائفه وقسمه للمنظمة ككل ولتنفيذ مهامها.

اطرح على نفسك أسئلة مثل ، "كيف يمكنني مساعدة مؤسستي؟" - يعني أن تبدأ في البحث عن احتياطيات غير مستخدمة في مكان عملك. كما نعلم ، غالبًا ما يكون الكثير مما يُنظر إليه تقليديًا على أنه أداء نموذجي لواجبات الفرد في الواقع مجرد ظل شاحب لما يمكن تحقيقه من حيث المبدأ في مكان العمل هذا.

تحاول أي منظمة أن تنجح في ثلاثة اتجاهات:

• تحقيق نتائج مباشرة ،
• التعبير عن القيم والحفاظ عليها
• تدريب العاملين في المستقبل.

في هذه المجالات يجب على كل مدير أن يقدم مساهمة ملموسة.

المنظمة التي تعمل فقط على توحيد مستوى الإنجاز اليوم تفقد قدرتها على التكيف. في حياة المجتمع ، التغييرات ثابتة فقط ، وبالتالي لن تتمكن مثل هذه المنظمة من البقاء في ظروف الغد. يكمن السبب الأكثر شيوعًا لفشل المدير في عدم قدرته أو عدم رغبته في التغيير بسبب المطالب التي يفرضها عليه منصبه الجديد. المدير الذي يستمر في القيام بما كان ناجحًا فيه في وظيفته القديمة يكاد يكون محكوم عليه بالفشل.

... كلما ارتفع المنصب الذي يشغله المدير ، زاد الدور الذي تلعبه البيئة الخارجية (فيما يتعلق بمنظمته الخاصة) كعامل في تحقيق الهدف المحدد.

الشيء الأكثر أهمية هو عدم إنشاء عمومية ، مقابس لجميع المهن. من المهم جدًا تهيئة الظروف التي يكون فيها المتخصص قادرًا على زيادة كفاءة كل من تخصصه وتخصصه. هذا يعني أنه يجب عليه تحديد مستخدم منتجات عمله مسبقًا ، وكذلك تحديد احتياجاته لتلك المعرفة والمهارات التي ستساعده على إتقانها بشكل منتج. … المتخصصين الذين يتحملون مسؤولية مساهمتهم سيحاولون ربطها بالكل.

إذا تمكن القادة من إقامة علاقات جيدة في مؤسساتهم ، فليس ذلك لأن لديهم "موهبة للتعامل مع الناس". يمكن تفسير ذلك من خلال حقيقة أنهم يهدفون في عملهم وعلاقاتهم مع الآخرين إلى المساهمة في القضية المشتركة. ينطوي التركيز على المساهمة على أربعة شروط رئيسية للعلاقات الفعالة:
- الاتصالات،
- نشاط جماعي ،
- تطوير الذات و
- تنمية الآخرين.

الاتصالات.... لماذا لا تنجح الجهود الضخمة لتحقيق التواصل المناسب؟ تقليديا ، تم بناء العلاقات التواصلية على أساس تنازلي ، أي من الإدارة إلى المرؤوسين. كلما حاول رئيسه بجد أن يلفت انتباه مرؤوسه إلى شيء ما ، زاد احتمال أن يدركه الأخير في شكل مشوه. بمعنى آخر ، سوف يسمع ما يريد أن يسمعه ، وليس ما قيل له بالفعل. يحتاج المديرون الذين يتحملون مسؤولية تحقيق الهدف في عملهم ، كقاعدة عامة ، إلى موقف مسؤول تجاهه ومن مرؤوسيهم. يبدو أنهم يلجئون باستمرار إلى موظفيهم بأسئلة: "ما هي النتائج التي تتحمل مسؤوليتها تجاهي وتجاه رئيسك وتجاه المؤسسة بأكملها؟" ، "كيف يمكنك استخدام معرفتك وقدراتك بأكبر قدر من الكفاءة؟" في هذه الحالة ، لا يصبح التواصل ممكنًا فحسب ، بل يصبح فعالًا أيضًا. ... الأهداف التي حددها المرؤوسون أنفسهم لا تلبي أبدًا احتياجات القائد. المرؤوسون يرون الواقع بعيون مختلفة تمامًا. كلما زادت قدراتهم ، زادت مسؤولية استعدادهم لتحملها ، وكلما زاد إدراكهم للواقع وقدراتهم واحتياجاتهم عن رأي قائدهم أو منظمتهم.

ركز على المساهمةيؤدي إلى ظهور تنوع الاتصال ويجعل العمل الجماعي ممكنًا. سؤال مثل "من الذي يجب أن يستخدم نتائج عملي لجعلها فعالة؟" يكشف على الفور عن أهمية الشخص في الفريق ، بغض النظر عما إذا كان ينتمي إلى فريق الإدارة أو عامل عادي.

تطوير الذاتيعتمد إلى حد كبير على التركيز على المساهمة في السبب المشترك. الشخص الذي يسأل نفسه سؤالاً مثل "ما هي أهم مساهمة يمكنني تقديمها لهذه المنظمة؟" يسأل فعليًا ما يلي: "في أي اتجاه يجب أن أتطور؟" ، "ما هي المعارف والمهارات التي أحتاج إلى اكتسابها في لكي أكون قادرًا على تقديم هذه المساهمة؟ "،" ما مقدار الجهد الذي سأحتاجه؟ "،" ما هي المعايير التي يجب أن أضعها لنفسي؟ "

اجتماع فعال.المديرون الفعالون ... يسألون أنفسهم ، "لماذا نعقد هذا الاجتماع؟" "هل نريد اتخاذ قرار ، أو إرسال رسالة ، أو تحديد اتجاهنا؟" ... يمكنك عقد اجتماع والاستماع إلى ما يتحدثون عنه ، أو المشاركة والتحدث بنفسك ، لكن لا يمكنك الجمع بين هذين المبدأين! في الوقت نفسه ، يعد التركيز على هدف محدد ، على المساهمة من البداية ، قاعدة أساسية. التوجه نحو المساهمة ، الإنجاز هو الطريق إلى الكفاءة.

الفصل 4

يقوم القائد الفعال بكل شيء لزيادة العائد على نقاط القوة في المنظمة في كل مكان وفي كل شيء. إنه يعلم أنه لا يمكن الاعتماد على نقاط الضعف. إن جعل نقاط القوة منتجة قدر الإمكان هو الهدف الحقيقي لأي منظمة. بالطبع ، لا يمكن للمرء التغلب على جميع نقاط الضعف التي يعاني منها الجميع على الدوام. لكن في وسعنا جعلها غير ذات أهمية.

اختيار الموظفين على أساس قوتهم.عند اتخاذ قرارات شؤون الموظفين ، يركز المدير على وجود المزايا ، وليس على عدم وجود أوجه قصور في الموظفين. إن القائد الذي يقوم بترقية الموظفين أو تعيينهم من خلال التركيز فقط على نقاط ضعف الأشخاص سيحصل ، في أحسن الأحوال ، على أقل النتائج. يتمتع الأشخاص الأقوياء دائمًا بنقاط ضعف ملحوظة.يعرف المديرون ذوو الخبرة أن مرؤوسيهم يتلقون أجورًا ليس لإرضاء رؤسائهم ، ولكن لإكمال المهام المعينة.

لا يسأل المدير الجيد أبدًا ، "هل سنتوافق مع هذا الموظف؟" لكنه سيفكر بالتأكيد: "ما المساهمة التي يمكن توقعها من هذا الموظف؟" كما أنه لن يسأل "ماذا لا يستطيع هذا العامل أن يفعل؟" سيكون سؤاله: "بأي طريقة يمكن لهذا العامل أن يتفوق؟" بمعنى آخر ، عند اختيار الموظفين ، يسترشد المديرون ذوو الخبرة بالأداء العالي للمتقدمين في مجال واحد مهم ، وليس بأدائهم العام. إذا كان هذا يبدو واضحًا لك ، فلماذا قليل من المديرين قادرون على الاستفادة القصوى من نقاط القوة لدى الآخرين ، وخاصة زملائهم؟ يكمن السبب الرئيسي في حقيقة أن المهمة المباشرة للمدير هي ملء الوظيفة الشاغرة ، وليس اختيار الشخص الأكثر قدرة على القيام بهذه الوظيفة. تقليديًا ، يبدأون دائمًا بمكان عمل موجود ، ثم يبحثون عن شخص له. بالتصرف بهذه الطريقة ، يمكن للمرء أن يصل إلى المبدأ الخاطئ المتمثل في البحث عن العامل "الأكثر ملاءمة" ، الشخص الذي لا يتظاهر بأي شيء. تظهر الملاحظات أن مثل هؤلاء الأشخاص يميلون إلى أن يكونوا متواضعين.

يجب أن تكون المواقف موضوعية ، أي يجب أن تحددها المهمة وليس الفرد. لا يمكنك تغيير عمل وواجبات الجميع لمجرد أن شخصًا جديدًا قد أتى إلى مكان عمل ما. تؤدي الوظائف المناسبة للفرد بشكل لا لبس فيه إلى المحسوبية والامتثال. عادة لا يكون للمديرين الذين ينشئون فرق إنتاج ممتازة علاقات وثيقة مع أقرب زملائهم ومرؤوسيهم. من خلال اختيار العمال لقدراتهم بدلاً من إبداءات الإعجاب أو عدم الإعجاب الشخصية ، يتم توجيه هؤلاء المديرين بالأداء العالي بدلاً من الاتفاق العام. لضمان النتائج ، يحافظون على مسافة بينهم وبين أقرب زملائهم.

يختار القادة الفعالون الموظفين بناءً على نقاط قوتهم بدلاً من تصميم الوظائف لتناسب شخصيتهم. للقيام بذلك ، يتبعون أربع قواعد.

1. لا ينبغي أن يفترضوا أن الوظائف والمناصب خلقتها الطبيعة نفسها أو الرب الإله. إنها عمل الإنسان بكل نواقصه الكامنة فيه. سيظل المديرون الفعالون دائمًا حذرين من الوظائف "المستحيلة" التي لا يستطيع الشخص العادي القيام بها. القاعدة بسيطة للغاية: أي وظيفة تبين أنها لا تطاق للعديد من المؤدين (علاوة على ذلك ، أولئك الذين تميزوا عن أفضل جانب في مناصبهم السابقة) يجب اعتبارها غير مناسبة للجميع.

2. القاعدة الثانية لاختيار الموظفين بناءً على نقاط قوتهم هي إعطاء المسؤولية لكل منصب ودقة فيما يتعلق بالموظف. إذا كانت مهام العمل "صغيرة جدًا" ، فإنها لا تسمح لأفضل جوانب الموظفين بالخروج. يجب أن يسأل الشاب المحترف نفسه في أقرب وقت ممكن: "هل سأكون قادرًا على إثبات كل ما يمكنني فعله في هذه المنظمة وفي هذا المجال من العمل؟" لكنه لن يكون قادرًا على طرح هذا السؤال على نفسه ، ناهيك عن الإجابة عليه ، إذا كان العمل الذي بدأ به نشاطه محدودًا للغاية وغير معقد ومنظم بطريقة تعوض بطريقة أو بأخرى عن نقص الخبرة ، بدلاً من الكشف عن كل احتمالاته. يشتكي العديد من المديرين في كثير من الأحيان من أن حماسة المهنيين الشباب تجف بسرعة كبيرة. ومع ذلك ، فإن هؤلاء القادة لا يلومون إلا أنفسهم: لقد أطفأوا حماسة الشباب للموظفين الشباب من خلال توجيههم للقيام بعمل شاق وغير مهم.

3. يدرك المديرون الفعالون أنه من الضروري البدء في العمل مع الأشخاص بالإفصاح والاستخدام السليم لإمكانياتهم ، وليس مع توزيع التعليمات لأداء واجبات معيارية. ولهذا السبب انتشرت على نطاق واسع أنظمة تصديق وتقييم معرفة المتخصصين. إذا انطلق القائد ، باتباع توصيات نظام التصنيف الخاص بنا ، من عيوب مرؤوسيه ، فسيؤدي ذلك إلى إفساد العلاقة بينهم. إن اكتشاف أوجه القصور وإبرازها يجعل من المستحيل تقريبًا العمل المشترك. لذلك ليس من المستغرب أن قلة قليلة من المديرين يفضلون استخدام نظام الدرجات الحالي. يؤدي استخدام هذه الأداة الخاطئة إلى مواقف غير مرغوب فيها ، حيث تسعى وراء أهداف خاطئة. يجب قياس كفاءة العمل فقط. عادة ما يقوم المديرون ذوو الخبرة بتطوير أشكالهم الخاصة من التقييمات ، والتي تختلف بشكل حاد عن تلك المقدمة رسميًا. كقاعدة عامة ، تبدأ هذه النماذج بقائمة الأداء المتوقع من الموظفين في مناصبهم السابقة والحالية. يتم أيضًا توفير سجلات إنجازاتهم الفعلية هنا. يتبع ذلك أربعة أسئلة:

1. ما الذي يجيده هذا العامل؟
2. ما هي الوظائف ، مع مراعاة إنجازاته السابقة ، هل يمكن أن يؤديها بنجاح؟
3. ما الذي يجب أن يتعلمه ليكشف عن قدراته بالكامل؟
4. هل أتمنى أن يعمل أطفالي تحت قيادته؟
   1. إذا كانت الإجابة نعم ، فلماذا؟
   2. إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟

4. يعرف المديرون الفعالون أنه من أجل استخدام نقاط القوة بشكل منتج ، من الضروري غالبًا تحمل نقاط الضعف. يعرف المديرون ذوو الخبرة أن شخصين يتمتعان بقدرات متوسطة لا يمكنهما تحقيق نفس النتائج التي يحققها أحد المتخصصين الموهوبين. لا يوجد سوى ثلاثة تفسيرات لـ "ضرورة" العامل:

• إنه في الواقع غير كفء ولا يمكنه البقاء على قيد الحياة إلا على أساس افتقاره إلى المسؤولية المحددة.
• يتم استخدام نقاط قوته فقط لدعم رئيسه الأضعف ، الذي لا يستطيع اتخاذ قرارات مستقلة.
• قوته موجهة نحو تأخير حل المشاكل الخطيرة أو إخفاء وجودها.

إن الشرط الذي لا غنى عنه لتقدم أي شخص في الخدمة هو قدرته المثبتة على أداء الوظائف المطلوبة في هذا المنصب بشكل فعال. جميع الحجج الأخرى ، مثل "لا يمكن الاستغناء عنه ..." ، "لن يجد لغة مشتركة مع الفريق الحالي ..." ، "إنه صغير جدًا ..." ، "لا نضع أبدًا أشخاصًا ليس لديهم خبرة في مجالنا في مثل هذه المواقف "، لا يجب أن تؤخذ في الاعتبار. لا يقتصر الأمر على أن كل وظيفة تتطلب أفضل أداء لها. يجب إعطاء العامل الذي ثبتت مزاياه الوظيفية فرصًا للوصول إلى إمكاناتهم. يساهم التركيز على الفرص بدلاً من المشكلات في شؤون الموارد البشرية في التنظيم الفعال بالإضافة إلى جو من الحماس والالتزام. من ناحية أخرى ، تقع على عاتق المدير مسؤولية طرد أي شخص لا يتمكن من إظهار نتائج عالية باستمرار من العمل على الفور. إن السماح لمثل هؤلاء الأشخاص بالبقاء في مناصبهم هو إفساد للآخرين. هذا غير عادل للغاية بالنسبة للمنظمة بأكملها.

كيف تدير رئيسك في العمل.بادئ ذي بدء ، يجب أن نحاول استخدام نقاط قوتها بشكل منتج. ... لا يوجد شيء أفضل لتحقيق النجاح من رئيس ناجح يتقدم بسرعة في السلم الوظيفي. ... كل من ألقى نظرة فاحصة على محيطه توصل إلى نتيجة واضحة مفادها أن جميع الناس منقسمون إلى "قراء" و "مستمعين".

زيادة كفاءتك.يقلق المديرون الفعالون بشأن حدودهم ، لكنهم قادرون على اكتشاف الكثير من الأشياء التي يمكنهم إنجازها. بينما يشتكي الآخرون من أنهم لا يستطيعون فعل أحدهما أو الآخر ، يفضل القادة الفعالون عدم إضاعة الوقت والقيام بما يعرفون كيف يفعلون بشكل أفضل. القائد الفعال لا يخفي نقاط ضعفه ، إنه يحاول أن يكون هو نفسه. في مجال العلاقات الإنسانية ، تعد المسافة بين القادة والفلاحين المتوسطين قيمة ثابتة. يجبر مستوى الأداء العالي للقادة الفلاحين المتوسطين على اللحاق بالركب.

الفصل 5

يكمن "سر" الكفاءة في التركيز والعزيمة. يبدأ المديرون الفعالون دائمًا بالأولوية الأولى ويفعلون كل شيء بالتتابع ، أي شيء واحد في فترة زمنية معينة.

قبل تركيز القوى في اتجاه واحد ، يحاول المديرون الفعالون ذلك تخلص من الماضيالتي لم تعد منتجة. يراجعون بشكل دوري برامج أنشطتهم وأنشطة زملائهم ، بينما يطرحون السؤال التالي: "إذا لم نقم بذلك حتى الآن ، فهل يستحق القيام به الآن؟" إذا كانت الإجابة لا ، فإنهم يقللون أو حتى يتوقفوا عن العمل في هذا الاتجاه. على أقل تقدير ، يحاول المديرون تجنب استثمار موارد إضافية في مجالات غير منتجة بالفعل. إن أفعال وقرارات الأمس ، مهما كانت جريئة وحكيمة ، تتحول حتما إلى مشاكل وأزمات وسوء فهم اليوم. في الوقت نفسه ، تدوم نجاحات الماضي بعد فائدتها لفترة طويلة. والأخطر من ذلك هو الأنشطة التي ، على الرغم من كل التوقعات ، لم تحقق النتائج المرجوة. إنهم أحيانًا "يسخنون غرور الرئيس" ، وبالتالي فهم مصونون. يجب على المدير الذي يريد أن يكون فعالًا بنفسه وأن يجعل مؤسسته فعالة أن يراقب بعناية جميع البرامج وجميع مجالات النشاط وجميع المهام. عليه أن يسأل نفسه باستمرار: "هل يستحق كل هذا الجهد؟" أكثر الوسائل فعالية لدعم الجديد هم الأشخاص أنفسهم ، الذين أثبتوا فعاليتهم. هم دائما مشغولون أكثر مما ينبغي. لحل المشاكل الجديدة بنجاح ، يجب تحرير الموظفين الأكثر قيمة من كل شيء لا لزوم له. يتم تعيين موظفين جدد لتطوير وتعزيز الأنشطة الحالية. يجب أن يكون بدء شيء جديد مع الأشخاص الذين لا شك في صفاتهم ، أي مع أولئك الذين لديهم خبرة واسعة في هذه المنظمة.

التخلص المنهجي من القديم هو الوسيلة الوحيدة لإدخال الجديد. لا يوجد نقص في الأفكار في أي منظمة أعرفها. لا نواجه مشاكل مرتبطة بـ "الأفكار الإبداعية". لكن فقط جزء صغير جدًا من المنظمات يمكنه ترجمة أفكارهم القيمة إلى شيء عملي. الجميع مشغول جدا في حل مشاكل الأمس.

الأولويات.من المهم جدًا تحديد المهام التي يجب حلها أولاً وقبل كل شيء ، والمهام المتبقية "لاحقًا" ، باعتبارها أقل أهمية. إذا اتخذت الظروف ، وليس المدير ، القرار ، فمن المحتمل أن تظل المهام دون حل. لأنه في هذه الحالة لن يكون هناك وقت لتنفيذ أصعبها. الظروف دائما تفضل الأمس. بسبب الظروف ، لن ينتبه القادة إلى ما يتم القيام به خارج المنظمة. تميل الظروف دائمًا إلى أن تكون أكثر وضوحًا داخل المنظمة. يختارون دائمًا ما حدث بالفعل ، وليس المستقبل ؛ أزمة وليست فرصة ...

الشجاعة ، وليس التحليل ، هي التي تحدد القواعد المهمة حقًا لتحديد الأولويات:

• ركز على المستقبل وليس الماضي.
• ركز على الفرص وليس المشاكل.
• اختر اتجاهك الخاص ، ولا تتماشى مع التيار مع الآخرين.
• ضع لنفسك أهدافًا عالية تسمح لك بإحداث فرق كبير ، وليس تلك الأهداف "الموثوقة" والتي يمكن تحقيقها بسهولة.

... في مجال الأعمال ، لا يتحقق النجاح من خلال تلك الشركات التي تسعى إلى تطوير أنواع جديدة من المنتجات على أساس تنظيمي وتقني موجود بالفعل ، ولكن من خلال الشركات التي تهدف إلى إدخال تقنيات وأنواع جديدة من الإنتاج. كقاعدة عامة ، فإن إدخال شيء جديد في مجال محدود من العمل ينطوي على نفس المخاطر والتعقيد وعدم اليقين كما لو كان هذا التنفيذ يتعلق بنطاق كبير من الإجراءات.

الفصل 6. عناصر صنع القرار

القائد الفعال هو القائد الذي يتخذ قرارات فعالة. لا يميل المديرون الفعالون إلى اتخاذ العديد من القرارات. إنهم يركزون فقط على أهمها. إنهم يحاولون اتخاذ تلك القرارات المهمة القليلة التي تكون على أعلى مستوى. الفهم التصوري.يعرف المديرون الفعالون متى يجب أن تستند القرارات إلى المبادئ ومتى يجب اتخاذها بشكل عملي بناءً على مزايا الظروف. إنهم يعلمون أن أصعب شيء هو اختيار الحل الوسط المناسب ، وبالتالي فهم يسعون جاهدين لتعلم كيفية التمييز بين التسوية الضرورية والتسوية غير الضرورية. وهم يعرفون أيضًا أن العملية الأكثر استنفادًا للوقت ليست القرار نفسه ، ولكن تنفيذه. حتى تصبح حقيقة ، تبقى أمنية جيدة.

أمثلة على اتخاذ القرار المفاهيمي من قبل ثيودور ويل (نظام الهاتف بيل) وألفريد ب سلون (جنرال موتورز).

تنقسم عملية اتخاذ القرار الفعال برمتها إلى عناصر.

1. السؤال الأول الذي يجب أن يطرحه المدير الذي يريد اتخاذ قرار فعال هو: "هل هذا الموقف نموذجي أم أنه استثناء من القاعدة؟" يمكن تمييز أربعة أنواع من الأحداث. أولاً ، هناك أحداث نموذجية حقًا ، والحالات الفردية تعمل هنا كأعراض. ثانياً ، هناك مشاكل ذات طبيعة عامة ، على الرغم من كونها خاصة بالشركات الفردية. ثم هناك تحديات استثنائية وفريدة حقًا. في الواقع ، نادرًا ما تحدث أحداث فريدة. عند حدوث مثل هذا الحدث ، يجب طرح السؤال: "هل هذا حقًا استثناء أم مجرد مظهر من مظاهر شيء جديد؟" المظهر الأولي لمشكلة نموذجية جديدة هو الفئة الرابعة والأخيرة من الأحداث التي يجب التعامل معها في عملية صنع القرار. تتطلب جميع الأحداث ، باستثناء الأحداث الفريدة حقًا ، قرارات أساسية. يجب أن يُنظر إليهم من خلال عدسة الحكم والسياسة والمبدأ. ومع ذلك ، فإن الأحداث الفريدة حقًا تتطلب نهجًا فرديًا للغاية. لا يمكنك وضع قواعد للاستثناءات.يجب على المدير ، الذي يواجه مهمة تطوير حل فعال في مؤسسته ، أولاً وقبل كل شيء تحديد أي من المواقف الأربعة المذكورة أعلاه يتعامل معها. يعرف المدير المتمرس أن التصنيف غير الصحيح للموقف يؤدي إلى قرار غير صحيح. الخطأ الأكثر شيوعًا هو التعامل مع الموقف النموذجي على أنه سلسلة من الأحداث الفريدة ، أي إظهار البراغماتية في غياب مبدأ ومفهوم نموذجي. خطأ شائع آخر هو التعامل مع حدث جديد على أنه مظهر من مظاهر مشكلة قديمة تنطبق عليها القواعد القديمة.

يفترض القائد المتمرس أن المشكلة نموذجية. كما يعترف أن الحدث الذي لفت انتباهه هو في الواقع أحد الأعراض. يحاول دائمًا العثور على جوهر المشكلة ولا يتوقف عند معالجة عرض واحد. وهذا يفسر أيضًا سبب سعي العامل المسؤول ذو الخبرة دائمًا لحل المشكلات على أعلى مستوى مفاهيمي ممكن. "إذا كان هناك الكثير من القوانين في بلد ما ، فهذا يشير إلى عدم كفاءة المحامين." في مثل هذا البلد ، يحاولون حل كل مشكلة كظاهرة فريدة ، وليس كحالة خاصة تندرج تحت المعايير العامة. وبالمثل ، من المرجح أن يكون المدير الذي يتخذ الكثير من القرارات كسولًا وغير فعال.

2. العنصر الثاني المهم في عملية صنع القرار هو التحديد الواضح لما نريد تحقيقه بهذا القرار. ما هي أهداف قراراتنا؟ هل نضع لأنفسنا أي حد أدنى من المهام؟ ما هي الشروط التي يجب أن تفي بها قراراتنا؟ في العلم ، تُعرف هذه الظروف بأنها "هامشية". لكي يكون الحل فعالًا ، يجب أن يفي بشروط الحدود ويكون مناسبًا للهدف. يمكن لأي شخص اتخاذ قرار خاطئ ويتخذ الجميع مثل هذه القرارات من وقت لآخر. لكن يجب علينا جميعًا الحذر من القرارات التي لا تفي بشروط الحدود.

3. يجب أن نبدأ ليس بما يبدو مقبولاً ، ولكن بما يبدو أنه صحيح. يعتمد هذا الموقف على حقيقة أنه في المرحلة الأخيرة من كل إجراء ، عادة ما تكون هناك حاجة إلى حل وسط. ولكن إذا كان هناك تمثيل غامض للشروط التي يجب استيفاؤها ، يصبح من المستحيل التمييز بين المقايضة الصحيحة والخاطئة. غالبًا ما ينتهي كل هذا باختيار الأخير. ألفريد سلون: "... لا يمكن للناس اختيار الحل الوسط المناسب ما لم تشرح لهم أولاً ما هو" حق "في الأساس. لا تضيعوا الوقت في التفكير فيما هو مقبول وما لا يستحق الحديث عنه حتى لا تثير المقاومة. ... لا نربح شيئا إذا بدأنا بالسؤال: ما الجائز؟بالإجابة على هذا السؤال ، يمكننا أن نفقد أهم شيء ونفقد فرصة العثور على إجابة فعالة (ناهيك عن الإجابة الصحيحة).

4. تنفيذ القرار هو العنصر الرئيسي الرابع في عملية صنع القرار. في حين أن تحليل شروط الحدود هو أصعب خطوة في عملية صنع القرار ، فإن تحويلها إلى إجراء فعال يتطلب الكثير من الوقت. لا يمكن لأي حل أن يكون فعالاً إذا لم يتم تضمين التنفيذ فيه منذ البداية.

عند تنفيذ حل ما ، يجب الإجابة على عدة أسئلة محددة: "من الذي يحتاج إلى معرفة هذا الحل؟ ما هي الإجراءات التي يجب اتخاذها؟ من يجب أن يتخذ هذا الإجراء؟ ماذا يجب أن يكون هذا الإجراء حتى يتمكن المسؤولون عنه من تنفيذه؟ من الناحية العملية ، غالبًا ما يتم إهمال السؤالين الأول والأخير ، مما يؤدي إلى نتائج كارثية.

إذا تمت مكافأة السلوك الذي يتعارض مع ما هو مطلوب لحل المشكلات الجديدة ، فمن الممكن تمامًا استنتاج أن هذا السلوك مرحب به من قبل الإدارة العليا.

5. يجب تزويد كل قرار مسؤول بتغذية راجعة للتحقق من التطابق بين النظرية والتطبيق. بعد كل شيء ، حتى الحلول الأكثر فعالية أصبحت عفا عليها الزمن في نهاية المطاف. لقد تعلم الجيش منذ فترة طويلة شيئًا بسيطًا واحدًا - دون التحقق من تنفيذ الأوامر ، يظل معظمها غير منفَّذ. يعرف أمراء الحرب أن أعينهم هي الاختبار الأضمن. أدوات التحقق المعتادة التي يستخدمها الرؤساء - التقارير والتقارير - ليست وسائل موثوقة للتغذية الراجعة. التحقق الشخصيهي أيضًا أفضل طريقة ، إن لم تكن الوحيدة ، لتقييم مدى ملاءمة الافتراضات التي يقوم عليها قرار معين. إذا كشفت المراجعة عن عدم توافقها مع الحقائق الجديدة ، فيجب مراجعتها. ليس سراً أن أي حزم أصبحت عاجلاً أم آجلاً قديمة. الواقع هو أيضا عامل متغير.

الفصل 7

القرار حكم. إنه اختيار بين الصواب والخطأ. في أحسن الأحوال ، القرار هو الاختيار بين "شبه صحيح" و "ربما خاطئ" ، ولكن في كثير من الأحيان يكون القرار اختيارًا بين مسارين للعمل لا يمكن إثبات صحته. تقول معظم الكتب التي تصف عملية اتخاذ القرار "عليك أن تبدأ بالبحث عن الحقائق". لكن المدراء ذوي الخبرة يعرفون أنه من الضروري البدء بشيء آخر - بالآراء. من أجل تحديد ما هو أيضًا "حقيقة" ، من الضروري معرفة معايير الصلة. الحل الفعال لا ينبع من اتساق الحقائق. ينشأ في صراع الآراء المختلفة، وكذلك في تحليل جاد للبدائل الممكنة.

الطريقة الدقيقة الوحيدة التي تدفعنا إلى اختبار الرأي بالواقع تستند إلى الاقتناع الواضح بأن كل شيء يبدأ بالآراء. ما يجب فعله بالفرضيات ، كما نعلم - لا داعي للشك ، بل يجب اختبارها. ربما يجب التعبير عن الفكرة الرئيسية في السؤال: "ما هو معيار الصلة؟" ينطلق القائد دائمًا من حقيقة أن القياسات التقليدية ليست دائمًا ما هو مطلوب. في الواقع ، إذا ظلت التدابير التقليدية صالحة ، فلن تكون هناك حاجة لاتخاذ قرارات - سيكون التعديل أو التعديل الجزئي كافياً. تعكس القياسات التقليدية بشكل أساسي قرارات الأمس. إذا كانت هناك حاجة لاتخاذ قرار جديد ، فهذا ، أولاً وقبل كل شيء ، يعني أن القياس قد فقد ملاءمته.

الطريقة الأكثر فعالية لإيجاد قياس مقبول هي المشاركة الشخصية في "التغذية الراجعة" ، فقط هذا الاتصال يجب أن يتم قبل اتخاذ القرار. يسعى المديرون الفعالون دائمًا إلى استخدام قياسات بديلة لاختيار المقياس الأنسب.

تضيق رؤيتنا للواقع إذا لم يكن لدينا بدائل. هذا هو السبب الرئيسي وراء تجاهل معظم القادة ذوي الخبرة الوصية الأساسية الثانية الموجودة في كتب صنع القرار والسعي لخلق بيئة من الجدل بدلاً من الإجماع. قد تبدو القاعدة الأولى في اتخاذ القرار على النحو التالي: "إذا لم تكن هناك خلافات أولية ، فمن المستحيل تطوير الحل الأمثل".

هناك ثلاث نقاط رئيسية تتحدث لصالح اتخاذ القرار في مواجهة الاعتراضات والحجج المضادة. أولاً ، بهذه الطريقة فقط يمكن لصانع القرار تجنب أن يصبح أسير منظمته. يحاول الجميع في المنظمة فرض رأيهم عليه. يسعى الجميع للتأكد من أن القرار الذي يعتبره ضروريًا يمر بالضبط. ثانيًا ، فقط الخلاف يمكن أن يوفر بدائل للحل المقترح. قبل كل شيء ، الجدل ضروري لتحفيز الخيال.

يجب الافتراض أن الشخص الذي أعرب عن حكم خاطئ على ما يبدو يرى الواقع من منظور مختلف ويسعى إلى حل مشكلة مختلفة. يسأل القائد الفعال دائمًا ، "ما الذي يحاول هذا الموظف تحقيقه إذا كان يعتقد أن منصبه موثوق به ومنطقي ومعقول؟" فقط بعد الخوض في الخيارات المتاحة للأحكام ، سوف يفكر في من هو على حق ومن ليس كذلك. لسوء الحظ ، يتخذ معظم الناس تقليديًا كنقطة انطلاق رؤيتهم للأشياء على أنها الوحيد الممكن.

يسأل القائد الذي يريد اتخاذ قرار فعال ، "هل هذا القرار ضروري حقًا؟" هناك بديل دائمًا تحت تصرفك - لا تفعل شيئًا. لكن غالبًا ما يتعين عليك اتخاذ قرار فقط لأن التقاعس عن العمل لن يؤدي إلا إلى تفاقم الموقف. الأمر نفسه ينطبق على الفرص المواتية. الفرصة موجودة فقط لفترة محدودة ، وإذا لم يتم استغلالها ، فإنها ستختفي. في مثل هذه الحالات ، من الضروري العمل ، وهذا يؤدي غالبًا إلى تغييرات جذرية. إذا كان السؤال "ماذا يحدث إذا لم يتم فعل شيء؟" يمكنك أن تجيب بأن "كل شيء يتكون من تلقاء نفسه" ، فلا داعي للتدخل. ولا ينبغي أن يتدخل المرء في الحالات التي لا تكون فيها الظروف ذات أهمية ولا تؤثر بشكل كبير على مسار الأحداث. القانون الروماني ، المكتوب منذ ما يقرب من ألفي عام ، يقول: De minimis non curat praetor - لا يتعامل البريتور مع الأشياء التافهة. لا يزال العديد من الأشخاص المسؤولين يجهلون هذا القول.

أوصي بإجراء تحليل مقارن للمخاطر المرتبطة بالعمل ، مع احتمال عدم اتخاذ أي إجراء. لا توجد صيغة للحل الصحيح. ولكن من ناحية أخرى ، هناك مبادئ توجيهية واضحة تسهل اتخاذ القرار في حالات محددة:

• اتخذ إجراءً إذا كانت الفوائد ، مع مراعاة جميع الأشياء ، تفوق بكثير التكاليف والمخاطر.
• يمكنك أن تتصرف أو لا تتصرف ؛ لكن لا تخجل من الحلول وقصر نفسك على الحلول الفاترة.

لنفترض أن كل شيء جاهز لاتخاذ قرار. في هذه المرحلة يتم رفض معظم القرارات. فجأة اتضح أنه يمكن أن يكون مزعجًا أو غير شعبي أو صعبًا. القرارات ، بطبيعتها ، لا ينبغي أن تسبب مشاعر غير سارة ، ومع ذلك ، فإن القرارات الأكثر فاعلية تترك مذاقًا غير سار في البداية. من الآمن أن نقول ما لن يفعله القائد الفعال في هذه المرحلة. لن يخضع للإغراء ولن يحتاج إلى دراسة أخرى لهذه القضية. لن يسمح للأشخاص المشغولين بإضاعة وقتهم فقط للتعويض عن ترددهم. حقيقة أن القرار الصحيح مرتبط ببعض الجوانب السلبية ، من حيث المبدأ ، ليس سببًا للتخلي عنه. لكن القلق اللاواعي أو القلق الداخلي يعمل دائمًا كمحدد ، حتى ولو لفترة قصيرة فقط. بصفتي أحد أصدقائي ، الذي يعرف كيفية اتخاذ أفضل القرارات ، يقول: "أتوقف دائمًا إذا كنت لا أرى الموقف بوضوح."

يمكن تعلم الكفاءة ، لكن لا يمكن تدريسها.
الكفاءة ليست "موضوع" ، بل انضباط ذاتي!

على الرغم من أن العبارات في النقطتين 3 و 4 تبدو متشابهة ، إلا أنها ليست كذلك. انتبه إلى الكلمات المميزة.

من أي قائد ، مطلوب الأداء الصحيح للمهام - الكفاءة. يمكن للأشخاص المتفوقين عقلياً أن يكونوا عمالاً غير كفؤين. يتجسد العقل والخيال والمعرفة فقط مع الكفاءة في النتائج.

حتى وقت قريب ، كانت المشكلة الرئيسية للمنظمة هي إنتاجية العمال اليدويين. على مدار المائة عام الماضية ، تعلمنا كيفية قياسه وزدنا إنتاجية العامل الفردي عدة مرات. يقع العمل الفكري في صميم أنشطة المنظمات الحديثة.

1. لا يمكن قياسه بالمعايير المشتقة للعمل البدني ؛
2. غير قابل للقياس
3. لا تقاس بالتكاليف المتكبدة ؛
4. لا تعتمد مساهمة المديرين على عدد المرؤوسين ؛
5. الكفاءة هي النتائج وليست كمية العمل الإداري.

تقدم الكتب المتعلقة بالتنمية الإدارية صورة "لمدير الغد" على أنه "رجل لكل الأوقات" ، مثل هؤلاء الأشخاص الذين كان العالم في أمس الحاجة إليهم دائمًا. العبقرية العالمية المطلوبة:

1. القدرة على التحليل.
2. أن تتخذ قرارات؛
3. العمل مع الناس
4. فكر بشكل خلاق
5. جيدة في الرياضيات؛
6. افهم خصائص شركتك وهيكل إدارتك.

تقوم الشركات بتوظيف الأشخاص الذين ، في أحسن الأحوال ، لديهم إحدى الصفات المرغوبة. تشكيل المنظمة حتى يتمكن أي شخص قوي في مجال أو آخر من استخدام مهاراته وقدراته في العمل. راهن على توسيع آفاق أنشطة الناس بمساعدة الأدوات المتاحة لهم. لا تعتمد على قفزة حادة في تنمية القدرات الشخصية.

السمة المميزة للقادة الفعالين هي القدرة على تحقيق نتيجة إيجابية في كل شيء. خمس عادات يحتاج القائد إلى تطويرها من أجل العمل بفعالية:

1. تعرف على ما يقضي وقتك. العمل على إدارة الوقت وزيادة كفاءته.
2. ركز على الإنجازات خارج المنظمة. لا تركز على إنجاز المهمة ، ولكن على النتيجة النهائية.
3. قم بتطوير نقاط القوة - قوتك ورؤسائك وزملائك ومرؤوسوك. لا تركز على نقاط الضعف ، ولا تبدأ بمهام لا تستطيع حلها.
4. التركيز على المجالات التي يؤدي فيها العمل عالي الجودة إلى نتائج باهرة. حدد الأولويات والتزم بها.
5. اتخذ قرارات فعالة. القرارات الصحيحة هي نظام ، سلسلة من الخطوات الصحيحة في التسلسل الصحيح. يعتمد القرار الفعال على الاختلاف وليس الإجماع. القرارات السريعة قرارات خاطئة. يجب أن تكون الحلول قليلة ، لكن يجب أن تكون أساسية. ما نحتاجه هو الاستراتيجية الصحيحة ، وليس الحيل الإبداعية.

خصص وقتك

لا يمكن الاستغناء عن مورد الوقت! تعلم كيفية إدارة وقتك - حدد أولاً بأكبر قدر ممكن من الدقة ما يتم إنفاقه فعليًا عليه وتقليل استخدامه غير المنتج قدر الإمكان. اجمع الوقت الذي يمكنك التحكم فيه في كتل أكبر ، لا تفعل 20 كتلة ، افعل 5.

تتكون عملية إدارة الوقت من ثلاث خطوات.

تسجيل الوقت

ضع في اعتبارك مقدار الوقت الذي تقضيه في العمل ، وحلل فعاليتك.

تتمثل الخطوة الأولى لتحسين أداء المدير في التسجيل الدقيق للوقت الفعلي الذي يقضيه المدير. سجل وقتك الذي تقضيه بانتظام. حدد الأنشطة غير المنتجة وتخلص منها. ضع جدول عمل جديد بعد كل فحص. اسأل نفسك أسئلة تشخيصية:

1. ماذا يحدث إذا لم تفعل ذلك على الإطلاق؟ إذا كان الجواب "لا شيء" - التخلي عن هذه الحالة.
2. ما هي الأنشطة التي أتحمل مسؤوليتها ويمكن لشخص آخر القيام بها أو القيام بها بشكل أفضل أو أفضل مني؟
3. ما هي أنشطتي التي تضيع الوقت دون إضافة قيمة لعملي؟

إدارة الوقت

ضع خطة للأشياء المفيدة والضرورية. سوء الإدارة يضيع وقتك في المقام الأول.

1. تحديد الوقت الضائع بسبب نقص النظام أو قصر النظر. الأزمات المتكررة في العمل سنة بعد سنة هي إشارة جيدة للعمل. الأزمة التي حدثت للمرة الثانية لا ينبغي أن تعود مرة أخرى.
2. تأكد من عدم وجود الكثير من القوى العاملة - فهذا يقلل من الكفاءة. في مثل هذه الحالات ، يقضي العمال وقتًا في "التفاعل" أكثر من وقت العمل. إذا أمضى القادة أكثر من عُشر وقتهم في حل "مشاكل العلاقات الإنسانية" - فإن الفريق كبير جدًا.
3. العدد المفرط للاجتماعات هو مؤشر على سوء تنظيم العمل. يجب أن تكون المهمة شاملة ، ولا تقسمها إلى عدة مهام فرعية ، عندما يتم تقاسم المسؤولية بين العديد من الأشخاص ولا تصل المعلومات إلى أولئك الذين يحتاجون إليها حقًا. لا ينبغي أن تكون الاجتماعات هي القاعدة ، بل الاستثناء من القاعدة.

توحيد الوقت

قم بتجميع المهام في مجموعات زمنية كبيرة. سوف يضيع وقت العمل إذا تم تقسيمه إلى كتل من 15-30 دقيقة. هناك العديد من الطرق لدمج الكتل الزمنية. يمكنك العمل من المنزل يومًا واحدًا في الأسبوع ؛ جدولة الاجتماعات والشيكات ومناقشات المشكلات المختلفة على مدار يومين من الأسبوع ؛ ضع جدولًا للتحميل اليومي كل صباح ، قبل الذهاب إلى العمل.

يتم قضاء الوقت التقديري في فعل الأشياء التي تحقق أعلى عائد. تقدير كم لديك تحت تصرفك. خصص فترات زمنية كاملة لأنشطة محددة. راجع جدولك باستمرار وتخلص من الأنشطة الأقل إنتاجية.

لا تترك الخطة على الورق - اعمل معها باستمرار.

غالبًا ما يتعين على المديرين التعامل مع أشياء غير فعالة ولكنها ضرورية: التحدث مع أفضل العملاء ، والمشاركة في اجتماعات المرؤوسين ، وتوفير المعلومات ... حاول تكليف مرؤوسين مسؤولين بهذه الأمور. لتحقيق نتائج حقيقية ، يجب على عامل المعرفة التركيز على إنجازات وأهداف عمل المنظمة بأكملها.

كيف يمكنني المساهمة في نجاح مؤسستي؟

تذكر مسؤوليتك تجاه الشركة. الشخص الذي يركز كل انتباهه على الجهود المستمرة ويؤكد باستمرار سلطته وقوته هو مجرد تابع ، بغض النظر عن مدى ارتفاع مكانته في المنظمة.

المسؤوليات الشخصية للقائد

تحتاج كل منظمة إلى التفوق في ثلاثة مجالات رئيسية:

1. نتائج فورية
2. تنمية القيم وتأكيدها ؛
3. اعداد الموظفين للمستقبل. إذا فشلت المنظمة في أحد هذه المجالات ، فستكون أولاً في حالة ركود ، ثم تتوقف عن الوجود. يجب أن يساهم القائد في هذه المجالات.

يعد عدم القدرة أو عدم الرغبة في التغيير وفقًا لمتطلبات الوظيفة الجديدة سببًا شائعًا لفشل القائد. ليس فقط النتائج التي يتم توجيه أنشطتها إليها تتغير ، ولكن الأهمية العامة للمعايير الثلاثة الرئيسية لتغييرات العمل الناجحة.

كيفية تحسين كفاءة الاختصاصي

من الضروري إعطاء متخصص الفرصة للعمل بفعالية في تخصصه. يجب أن يفهم بوضوح من سيستخدم نتائج عمله وما يحتاج المستخدم إلى معرفته وفهمه من أجل القيام بعمله بشكل منتج. تحتاج إلى الاهتمام بالتطبيق العملي لمنتجك. الشيء الرئيسي هو عدم إنتاج عمومية ، "الرافعات لجميع المهن".

العلاقات الشخصية الصحيحة

تنشأ العلاقات الشخصية المناسبة عندما يركز القائد ، في العمل والعلاقات مع الآخرين ، على مساهمته في القضية المشتركة. متطلبات العلاقات الشخصية الفعالة:

1. الاتصالات؛
2. العمل بروح الفريق الواحد؛
3. تطوير الذات؛
4. تنمية الآخرين.

تجميع فعال

القاعدة الرئيسية هي تركيز الاجتماع في البداية على نتيجة محددة.

يجب أن يعرف القائد الفعال بوضوح ما يريد تحقيقه من خلال اجتماع أو تقرير أو عرض تقديمي. يجب النظر بعناية في محتوى هذه الأحداث وإبلاغ المشاركين بها مسبقًا.

كيفية تقوية نقاط القوة

لتحقيق النتائج ، استخدم كل نقاط القوة الممكنة للمرؤوسين والشركاء والرؤساء والقوى الخاصة بك. اجعل قوتك منتجة قدر الإمكان.

اختيار الموظفين على أساس قوتهم

قواعد التوظيف:

1. يجب اعتبار المنصب الذي تم استبداله بالفعل بشخصين أو ثلاثة ممن قاموا بعمل ممتاز مع واجباتهم في وظائف سابقة مستحيلة. غيره.

2. اجعل كل وظيفة كبيرة وذات مغزى. يجب أن يكون تعيين الوظيفة واسعًا جدًا بحيث تظهر جميع نقاط قوة الموظف نفسها بكامل قوتها - وهذا سيكشف عن قوته في المرشح.

3. ابدأ العمل مع الناس من خلال اكتشاف إمكاناتهم واستخدامها بشكل صحيح ، بدلاً من تكليفهم بمسؤوليات معيارية. لا تحاول تقييم إمكانات الموظف ، فالإمكانات ليست سوى وعد. يطور المديرون الناجحون نماذج التقييم الخاصة بهم ، والتي تتكون من سرد إنجازات الموظفين في مناصبهم السابقة وأربعة أسئلة:

• ماذا يفعل جيدا؟
• ما الذي يمكنه أن يفعله جيدًا أيضًا ، بناءً على قدراته؟
• ما الذي يحتاجه ليتعلم كيفية استخدام قوته على أكمل وجه؟
• إذا كان لدي أطفال ، فهل أرغب في عملهم لهذا الشخص في المستقبل؟ لماذا ا؟

4. لاستخدام نقاط القوة ، يجب أن تكون قادرًا على تحمل نقاط الضعف.

5. تجنب الوقوع في فخ إنشاء مشاركات لشخص معين.

كيف تدير رئيسك في العمل

إن التركيز على نقاط القوة لدى قائده ، أي تهيئة الظروف التي يمكنه من خلالها التصرف ، يجعل عمل كل من نفسه ومرؤوسه فعالاً.

إذا كانت قوة رئيسك في العمل هي القدرة السياسية في موقف تكون فيه السياسة حرجة ، فقم أولاً بتعريفه على الجانب السياسي للموقف. سوف يفهم ما هو على المحك ، ويستخدم قوته بشكل فعال ، مع الأخذ في الاعتبار الاتجاه الجديد للسياسة.

زيادة كفاءتك

افعل ما تفعله بشكل أفضل ، وابحث باستمرار عن الأشياء الأخرى التي يمكنك القيام بها.

يراقب القائد الفعال دائمًا عمله ونتائجه ويحاول تتبع الاتجاهات العامة: كيفية العمل بشكل أكثر فاعلية مع الجمهور أو ما هو الوقت الأفضل لكتابة العروض التقديمية أو تدوين الملاحظات السريعة أو العمل بعناية على كل اقتراح.

لكي تكون فعالة ، من الضروري توسيع الفرص والحد من المشاكل. يتم تحديد معايير أداء مجموعة من الأشخاص من خلال مثال القائد - يجب أن يعتمد أداؤك على نقاط قوتك فقط.

كل شيء له وقته

السر الرئيسي للكفاءة هو التركيز. افعل أهم الأشياء أولاً ولا تفعل أكثر من شيء مهم في نفس الوقت. هناك حاجة إلى الانضباط الذاتي الصارم وقوة الإرادة الحديدية والقدرة على قول "لا". سيساعدك هذا في حل عدد كبير من المشكلات.

القيام بشيء واحد في فترة زمنية واحدة يعني القيام بذلك بسرعة. الأشخاص القادرين على فعل الكثير من الأشياء ، ومختلفون في طبيعتهم ، يتناوبون على فعلها.

التخلي عن عبء الأمس

التخلص المنهجي من القديم هو الطريقة الوحيدة لبدء فعالية جديدة. تخلص من الإخفاقات السابقة ؛ نجاحات الأمس التي لم تعد مثمرة ؛ الأنشطة التي لم تحقق النتائج المرجوة.

لا تكمن مشكلة المنظمات القائمة في نقص الإبداع. غالبًا ما يكون جميع موظفيهم مشغولين جدًا في حل مشاكل الأمس. يكون تحفيز الإبداع ناجحًا حتى في أكثر الهياكل البيروقراطية محدودية ، إذا تم فحص البرامج والأنشطة بانتظام للتأكد من ملاءمتها وتوقف أي أنشطة غير منتجة على الفور.

الأولوية وقضايا أخرى

تحديد الأولويات مهمة بسيطة. من الصعب تحديد المهام غير ذات الأولوية التي يجب تأجيلها والالتزام الصارم بقرارك. الشجاعة ، وليس التحليل ، هي التي تملي القواعد المهمة حقًا لتحديد الأولويات:

1. اختر المستقبل لا الماضي.
2. ركز على الفرصة وليس المشكلة ؛
3. اختر اتجاهك الخاص ، ولا تسير مع التيار ، متبعًا الفائزين ؛
4. حدد الأهداف التي ستعطي نتائج واضحة ، وليس تلك التي يتم تحقيقها بأمان وسهولة.

افرض تحديد أولويات المهام ، على الرغم من قيود الوقت والظروف. هذا هو أمل القائد الوحيد في أن يصبح سيد وقته وظروفه ، وليس عبداً له.

عملية إتخاذ القرار

يفكر القادة الفعالون من منظور إستراتيجي وكبير. لا تضع لنفسك هدفًا لحل المشاكل الحالية ، ولا تتخذ الكثير من القرارات. ركز فقط على الأساسيات. لا تحاول اتخاذ قرارات سريعة.

من الضروري معرفة متى يجب أن يستند القرار إلى مبدأ ، ومتى - ننطلق من احتياجات اللحظة والبراغماتية. لا يتم قضاء معظم الوقت في هذه العملية في اتخاذ القرارات ، ولكن في وضعها موضع التنفيذ. يجب أن يكون تنفيذ الحل الفعال بسيطًا وقريبًا قدر الإمكان من قدرات العامل العادي.

عملية اتخاذ القرار الفعال:

1. اسأل نفسك: "هل هذا الموقف نموذجي ، أم أنه استثناء من القاعدة؟" حل مشكلة مميزة مشتركة من خلال إنشاء مبدأ. يجب التعامل مع الاستثناءات على أساس كل حالة على حدة.
2. حدد بوضوح ما يجب تحقيقه بالضبط مع حل معين. ما هي الأهداف التي تسعى لتحقيقها؟ ما هي المهام الدنيا أمامه؟ ما هي الشروط التي يجب أن تفي بها؟ يجب أن يكون الحل الفعال متسقًا مع الأهداف ، وإلا فهو غير فعال وغير مناسب.
3. ابدأ بما هو صحيح وليس بما هو مقبول. في النهاية ، لا يزال يتعين عليك تقديم تنازلات. إذا كان الشخص لا يعرف كيفية تلبية شروط الحدود ، فلا يمكنه الاختيار بين التسوية الصحيحة والخاطئة ، وهذا غالبًا ما يؤدي إلى أخطاء.
4. يستغرق تنفيذ الحل معظم الوقت. لن يكون أي حل فعالاً إذا لم يتم تطوير آليات لتنفيذه منذ البداية. لا يمكن اتخاذ أي قرار حتى يتم مساءلة شخص ما عن تنفيذه. يتطلب تحويل القرار إلى عمل إجابات على العديد من الأسئلة: "من يجب أن يعرف هذا القرار؟" "ما الإجراءات التي يجب اتخاذها؟" "من الذي سيتعين عليه اتخاذها؟" هل تمكنت من إكماله؟ " يجب أن تكون الإجراءات مناسبة لقدرات الأشخاص الذين سيُعهد إليهم بتنفيذها.
5. توفير نظام تغذية مرتدة للمراجعة المستمرة لتنفيذ الحل والتحقق من خطة التنفيذ. تتطلب التغذية الراجعة الفعالة معلومات وأرقام وبيانات منظمة. يجب أن يتحقق القائد شخصيًا من كيفية تنفيذ قراراته ، وإلا فإن أنشطته ستكون غير فعالة.

حلول فعالة

أي قرار هو الاختيار بين الخيارات. لاتخاذ قرار فعال ، اجمع أكبر عدد ممكن من الآراء ، مدعومة بالحقائق. طور في نفسك وفي زملائك عادة تحديد ما يجب الانتباه إليه وما يجب دراسته وما يجب التحقق منه. هذا هو أساس أي حل فعال.

القرار الفعال ليس نتيجة الإجماع في تقييم الحقائق المتاحة ، بل هو نتيجة لتعارض الآراء المختلفة ، فضلاً عن التحليل الجاد لمجموعة متنوعة من الخيارات.

يرتبط تطوير آلية التقييم المناسبة بمخاطر معينة. من أجل إصدار حكم ، يجب أن يكون لدى المرء خيارات للاختيار من بينها. فقط عندما تكون هناك خيارات يمكننا أن نأمل في اتخاذ قرار مستنير.

القاعدة الأولى في اتخاذ القرار هي عدم اتخاذ قرار حتى تسمع آراء تتعارض مع آرائك. لماذا ، عند اتخاذ القرار ، يجب أن تصر على الحجج المضادة:

1. هذه هي الطريقة الوحيدة لمنع الموقف الذي يصبح فيه صانع القرار سجين المنظمة. تتمثل طريقة التحرر من التحيز في التأكد من توثيق الاعتراضات ودراستها بعناية.
2. فقط الخلاف يوفر بدائل للخيار المقترح. القرار بدون بديل هو مجرد تحرك يائس للمقامر ، بغض النظر عن مدى دقة التفكير فيه. انظر إلى المعارضة باعتبارها وسيلة للتفكير في الحلول.

كل قرار هو تدخل في نظام راسخ. القائد الجيد لن يخاطر ويتخذ قرارات غير ضرورية. يجب اتخاذ قرار إذا كان من المحتمل أن يتفاقم الوضع بدونه. غالبًا ما تؤدي الفرص إلى التحسين بدلاً من التغيير الجذري.

أنت على استعداد لاتخاذ قرار إذا: تم التفكير في المتطلبات ، واستكشاف الخيارات ، ووزن المخاطر والفوائد ، لكن هذا لا يكفي. في هذه الحالة ، يجب على القائد الناجح مقاومة الإغراء وإجراء البحوث حول هذه المسألة مرة أخرى.

الفصل 1 يمكن تعلم الكفاءة

وظيفة المدير أن يكون فعالاً. سواء كان يعمل أو يعمل في مستشفى أو في مكتب حكومي أو في لجنة نقابية أو جامعة أو وحدة عسكرية ، فمن المتوقع أن يؤدي المهام بشكل صحيح ، أي أن يكون فعالاً.

ومع ذلك ، فإن المناصب القيادية يشغلها أحيانًا عمال ليس لديهم كفاءة عالية ، على الرغم من وجود العديد من بينهم ممن لديهم مستوى فكري عالٍ وخيال إبداعي. عادة ما يكون هؤلاء الأشخاص على دراية جيدة ولديهم معرفة كبيرة. ومع ذلك ، لا توجد علاقة مباشرة بين هذه الصفات للقائد وفعاليته كموظف. حتى الأشخاص الأكثر موهبة قد يكونون غير فعالين بشكل مدهش ؛ في بعض الأحيان لا يفهمون أنه بفضل قدرة واحدة من المستحيل تحقيق أي نجاح كبير في العمل. إنهم لا يدركون أن الموهبة لا يمكن أن تسهم إلا في الكفاءة من خلال العمل الهادف. على العكس من ذلك ، يوجد في كل مؤسسة موظفين ذوي أداء عالٍ وليس لديهم مواهب خاصة. بينما يندفع البعض بشكل محموم لتقليد النشاط النشط ، والذي يتخذه البعض أحيانًا من أجل "شرارة إبداعية" ، يقوم البعض الآخر ، خطوة بخطوة ، بالتحرك ببطء نحو الهدف المقصود والوصول إليه أولاً ، مثل السلحفاة في الحكاية القديمة الشهيرة.

يعتبر الذكاء والخيال والمعرفة من الصفات الأساسية ، ولكن فقط بالاقتران مع الكفاءة سيتم تجسيدها في النتائج. إذا تم أخذها بمفردها ، فإنها تضع فقط شريطًا لما يمكن تحقيقه.

لماذا نحتاج إلى مديرين أكفاء؟

تبدو الإجابة على هذا السؤال بديهية. لكن لماذا إذن تُعطى مشكلة الكفاءة القليل من الاهتمام في عصرنا ، عندما كُتبت جبال كاملة من الكتب والمقالات ، على ما يبدو ، حول جميع جوانب أنشطة العاملين في الإدارة؟

أحد أسباب إهمال هذه المشكلة هو أن الكفاءة هي تقنية خاصة يطبقها عامل المعرفة داخل المنظمة. حتى وقت قريب ، كان هناك عدد قليل من هذه المنظمات في العالم.

يتطلب العمل البدني الكفاءة والإنتاجية. بمعنى آخر ، يجب أن يكون العامل اليدوي قادرًا على أداء المهام الموكلة إليه بشكل صحيح ، لكن كفايتها لا تعنيه. يمكن دائمًا تقييم نشاط العامل اليدوي من خلال كمية ونوعية المنتجات التي يمكن تحديدها وحسابها بسهولة ، مثل الأحذية. على مدى القرن الماضي ، تعلمت البشرية تحديد فعالية ونوعية العمل البدني. ساعد هذا على زيادة إنتاجية العامل الفردي عدة مرات.

في السابق ، كان العامل اليدوي ، سواء كان عامل إنتاج أو جنديًا ، هو السائد في جميع المنظمات. كانت الحاجة إلى عمال فعالين صغيرة: تركزت عملية الإدارة بأكملها في أيدي عدد قليل من الإداريين ، "الرؤساء" الذين يصدرون الأوامر إلى مرؤوسيهم. هؤلاء القادة شكلوا مثل هذا الجزء الضئيل من السكان في سن العمل بحيث لم يتم التشكيك في فعاليتهم. كانوا أولئك الأشخاص القلائل الذين مكنتهم صفاتهم الطبيعية من رؤية ما لا يستطيع الآخرون فهمه إلا بصعوبة كبيرة.

كانت هذه الحالة نموذجية ليس فقط للإنتاج والجيش. يبدو لنا اليوم أنه أمر لا يصدق أن "الحكومة" الأمريكية خلال الحرب الأهلية قبل أكثر من مائة عام كانت تتألف من حفنة من الموظفين فقط. في عهد الرئيس لينكولن ، كان هناك أقل من خمسين شخصًا تحت إشراف وزير الحرب ، معظمهم ليسوا "مديرين" وليسوا سياسيين ، لكنهم موظفو تلغراف. في بداية هذا القرن ، كان من الممكن استيعاب كامل الجهاز الحكومي للرئيس ثيودور روزفلت في أحد المباني الحديثة في الشارع الرئيسي في واشنطن.

لم يكن لدى المؤسسات الطبية في بداية القرن "المهنيين الصحيين" - أخصائيي الأشعة ، ومساعدي المختبرات ، وأخصائيي التغذية ، والمعالجين ، والأخصائيين الاجتماعيين ، وغيرهم من المتخصصين - الذين بدونهم لا يمكن تخيل المستشفيات الحديثة. علاوة على ذلك ، يوجد حاليًا لكل مائة مريض ما يصل إلى 250 عاملاً طبيًا من مختلف المجالات. يتكون طاقم المستشفى من العديد من الممرضات والطهاة والخادمات وعمال النظافة. كان العامل المعرفي الوحيد هو الطبيب المعالج ، الذي ساعدته ممرضة.

بعبارة أخرى ، كانت المشكلة الرئيسية في أي منظمة مؤخرًا نسبيًا هي فعالية العامل اليدوي الذي يؤدي المهام الموكلة إليه. كان عمال المعرفة يشكلون أقلية واضحة.

يشكل العاملون في مجال المعرفة جزءًا صغيرًا فقط من جميع العاملين في منظمة أو أخرى. عملوا في الغالب في مناصب تتطلب مهارات خاصة ، في أحسن الأحوال مع كتبة. فعاليتها ، أو عدم وجودها ، أثرت على أنفسهم فقط.

حاليًا ، تحتل المؤسسات القائمة على العمل الفكري مكانة رائدة في حياة المجتمع. المجتمع الحديث هو مجتمع من مؤسسات منظمة كبيرة. في كل منها ، بما في ذلك الجيش ، يلعب الدور المهيمن رجل يعمل عقليًا ، معتمداً على رأسه ، وليس على عضلات وخفة اليد. تتزايد نسبة العمال الذين تعلموا بشكل خاص استخدام معارفهم النظرية ، بدلاً من القوة البدنية. يتم قياس فعاليتها من خلال مساهمتها في المنظمات التي يعملون فيها.

الآن لم يعد من الممكن اعتبار الكفاءة أمرًا مفروغًا منه ، ولم يعد من الممكن إهمالها.

إن نظام القياس والتقييم - من تنظيم الإنتاج والمحاسبة إلى مراقبة الجودة - المستخدم فيما يتعلق بالعمل البدني لا ينطبق على العمل الفكري. هل من الممكن تخيل أي شيء أقل جاذبية وإنتاجية من مكتب التصميم الذي يقوم بإنشاء تطورات تقنية بارعة للمنتجات التي لا يحتاجها أحد؟ هذا هو السبب في أن العمل على المنتج المناسب هو مقياس لفعالية العمل الفكري. لا يتناسب النشاط الفكري والإبداعي مع أي تدابير مطبقة فيما يتعلق بالعمل البدني.

العامل المبدع غريب عن الوصاية التافهة. يمكنه المساعدة فقط. في الوقت نفسه ، يجب أن يوجه نفسه إلى إنجاز المهام المحددة ، أي إلى الكفاءة.

في الآونة الأخيرة ، ظهر رسم كاريكاتوري في مجلة نيويوركر يصور باب إحدى المؤسسات ، وعليه لافتة: "سميث ، المدير التجاري ، أياكو. شركة مبيعات الصابون". كانت جدران المؤسسة عارية تمامًا ، باستثناء اللوحات البارزة نقش "على ما أعتقد." في المكتب ، كان رجل جالسًا ويدخن سيجارًا بقدميه على الطاولة. وبعيدًا بقليل وقف رجلان كبيران ، سأل أحدهما الآخر: "كيف يمكنك التأكد من أن السيد .. سميث يفكر في الصابون؟ .. "

في الواقع ، أنت لا تعرف أبدًا ما يفكر فيه عامل المعرفة. في الوقت نفسه ، التفكير هو مجال نشاطه وعمله.

يعتمد تحفيز الموظف المنخرط في نشاط فكري على كفاءته وقدرته على تحقيق أهدافه. إذا كان عمله خاليًا من الكفاءة ، فسرعان ما تختفي رغبته في العمل وتحقيق فوائد ملموسة ويتحول إلى مسؤول يقضي وقته في العمل من التاسعة إلى السابعة عشرة.

العامل ذو المعرفة النظرية لا ينتج أي شيء يمكن أن يكون فعالًا في حد ذاته. لا تصنع منتجات قابلة للقياس المادي مثل الأحذية وأجزاء الماكينات وما إلى ذلك. إنها تنتج المعرفة والأفكار والمعلومات. في حد ذاته ، هذا "المنتج" عديم الفائدة. يتم تنفيذه العملي في المرحلة التالية ، عندما يستخدمه شخص ما لتحقيق نتائج ملموسة. إن الفكرة الأكثر ذكاءً ، إن لم يتم تنفيذها ، ستظل بلا معنى. وبالتالي ، يجب على العامل المنخرط في نشاط فكري وإبداعي أن يفعل شيئًا لا يحتاج العامل اليدوي إلى القيام به. يجب أن يجعل العمل فعالاً. على عكس الشركة المصنعة للأحذية ، لا داعي للقلق بشأن فائدة نتائج أنشطته.

العامل المفكر والمبدع هو "عامل الإنتاج" الذي يسمح للمناطق عالية التطور في العالم - الولايات المتحدة ، وأوروبا الغربية ، واليابان ، والاتحاد السوفيتي بشكل متزايد - بأن تصبح وتظل قادرة على المنافسة.

المثال الأكثر نموذجية في هذا الصدد هو الولايات المتحدة. التعليم هو بالضبط المجال الذي تكون فيه أمريكا أكثر تنافسية. هناك العديد من العيوب في نظام التعليم الأمريكي ، لكنه مع ذلك أقوى وأكبر من الأنظمة التي تستطيع الدول الأقل ثراءً تحملها. يمكن اعتبار التعليم أغلى استثمار في CAP نعرفه. تقدر التكاليف الاجتماعية المرتبطة بإعداد دكتور في العلوم الطبيعية بما يتراوح بين 100000 و 200000 دولار. حتى الشاب الذي تخرج من الكلية وليس لديه أي مهارات مهنية خاصة تقدر قيمته بـ 50 ألف دولار أو أكثر. فقط مجتمع ثري للغاية يمكنه تحمل تكاليفها.