المزايا التنافسية للشركة. كيف تنمو الميزة التنافسية

عمل الدورة

المزايا التنافسية للمؤسسة

مقدمة

1. الأسس النظرية للمزايا التنافسية للمؤسسة

1.1 مفهوم وجوهر المزايا التنافسية

2.2 الهيكل التنظيمي لشركة OJSC "Arnest"

خاتمة

بما أن الخطأ المعتاد في تحليل هذه المشكلة هو الخلط بين مفهومي التنافسية والميزة التنافسية ، لذلك سنقوم بتوضيح هذه المفاهيم.

"تعد القدرة التنافسية للمنتج خاصية مقارنة متكاملة للمنتج ، وتقييم شامل لمعاييره (المستهلك ، والاقتصادي ، والتنظيمي ، والتجاري) فيما يتعلق بمتطلبات السوق أو معايير المنتجات المماثلة. يتم تحديد القدرة التنافسية الحقيقية للمنتج فقط من خلال مقارنة معاييره المهمة للمستهلكين بخصائص وشروط بيع المنتجات المنافسة المماثلة. "

"التنافسية هي خاصية لشيء ما ، وتتميز بدرجة الإشباع الفعلي أو المحتمل لحاجة معينة به بالمقارنة مع الأشياء المماثلة المعروضة في السوق. تحدد التنافسية القدرة على تحمل المنافسة بالمقارنة مع الأشياء المماثلة في سوق معين. "

القدرة التنافسية للشركة - القدرة على المنافسة في السوق مع المصنعين والموردين الآخرين لمنتجات مماثلة ، سواء من حيث الدرجة التي تلبي بها سلعهم أو خدماتهم الاحتياجات المحددة للعملاء ، ومن حيث كفاءة الأعمال. غالبًا ما يتم تقييمها من قبل متخصصي الشركة ، ويتم تقييم المزايا التنافسية من قبل المستهلكين الذين يقارنون عروض الشركة ومنافسيها. بهذا المعنى ، فإن مفهوم الميزة التنافسية نسبي أيضًا. تجعل المزايا التنافسية من الممكن تحقيق ولاء أكبر للمستهلكين ؛ وبالتالي ، فإنها تحدد إلى حد كبير استراتيجية المنافسة للشركة ، أي الطريقة التي تنافس بها.

الميزة التنافسية هي السمات المميزة للشركة ومنتجاتها في نظر المستهلكين. "

"المزايا التنافسية للموضوعات يمكن أن تكون وراثية وبناءة وتكنولوجية وإعلامية ومؤهلة وإدارية وطبيعية ومناخية ، إلخ."

"الميزة التنافسية لأي نظام هي أي قيمة حصرية يمتلكها النظام والتي تمنحه التفوق على منافسيه. "

"تسمى عوامل النجاح الرئيسية في الصراع التنافسي تلك العوامل الناشئة عن متطلبات السوق ، والتي يمكن أن تمنح الشركة ميزة على منافسيها. "

"غالبًا ما ينحصر التنافس بين المنافسين الحاليين في السعي لتحقيق مركز متميز بكل الوسائل ، باستخدام تكتيكات المنافسة السعرية ، والترويج للمنتج في السوق ، والإعلان المكثف. "

"ستتيح لك معرفة قدرات الشركة ومصادر التأثير التنافسي تحديد المجالات التي يمكن أن تدخل فيها الشركة في مواجهة مفتوحة مع المنافسين ، وأين يمكن تجنبها. إذا كانت الشركة منتجة منخفضة التكلفة ، فستكون قادرة على معارضة سلطة المستهلكين لأنها ستكون قادرة على بيع منتجات ليست عرضة للمنتجات البديلة. "

تتنوع مصادر الميزة التنافسية ، لكنها في الغالب تعتمد على:

على الكفاءة التشغيلية ، أي أداء أنشطة مماثلة أفضل من المنافسين (جودة الخدمة أو جودة المنتج ، ساعات العمل والموقع ، سرعة الخدمة ، ميزة التكلفة ، إلخ) ؛

تحديد المواقع الاستراتيجية ، أي القيام بأنشطة منفصلة عن المنافسين أو القيام بأنشطة مماثلة ، ولكن بطرق أخرى. يعتمد تحديد المواقع الاستراتيجي على ميزة تنافسية (ميزة تنافسية رئيسية). قد يكون هذا هو التفرد لمنتج أو خدمة ، أو صورة العلامة التجارية ، أو القيادة التكنولوجية ، أو مجموعة فريدة من الأنشطة ، وما إلى ذلك.

لذلك ، يجب أن يكون عرض الشركة ذا مغزى للمستهلكين حتى يتم تصنيفه على أنه ميزة تنافسية. ومع ذلك ، تختلف درجة الأهمية.

"لكي يصبح عامل معين ميزة تنافسية لشركة ما ، يجب أن يكون ذا أهمية رئيسية للمستهلكين وفي نفس الوقت يعتمد على تفرد أعمال الشركة. "

المؤلف الأكثر اقتباسًا في الأدبيات الأجنبية والمحلية حول نظرية المنافسة وإدارة المزايا التنافسية هو إم. بورتر. في الفقرة التالية من عمل الدورة ، سيتم النظر في نظرية مايكل بورتر للميزة التنافسية.

1.2 نظرية الميزة التنافسية مايكل بورتر

للبقاء على قيد الحياة أو الفوز في منافسة شديدة ، يجب أن يتمتع أي نظام بمزايا معينة على منافسيه. في السنوات الأخيرة ، أشار كل كتاب تقريبًا عن المنافسة أو الميزة التنافسية أو التنافسية إلى كتاب مايكل بورتر الأساسي "المنافسة الدولية".

اقترح م. بورتر مجموعة من الاستراتيجيات النموذجية على أساس فكرة أن كل واحدة منها تقوم على ميزة تنافسية ويجب على الشركة تحقيق ذلك من خلال اختيار استراتيجيتها الخاصة. يجب أن تقرر نوع الميزة التنافسية التي تريد اكتسابها وفي أي مجال.

وبالتالي ، فإن العنصر الأول من الاختيار الاستراتيجي بموجب هذا النموذج هو الميزة التنافسية ، والتي تنقسم إلى نوعين رئيسيين: انخفاض التكاليف وتمايز المنتج. "

تعكس التكاليف المنخفضة قدرة الشركة على تطوير وإنتاج وبيع منتج مشابه بتكلفة أقل من المنافس. بيع البضائع بنفس سعر المنافسين (أو بنفس سعره تقريبًا) ، تحصل الشركة في هذه الحالة على ربح كبير. "

التمايز هو القدرة على تزويد العميل بقيمة فريدة وأكبر في شكل جودة منتج جديد أو خصائص خاصة للمستهلك أو خدمة ما بعد البيع. يسمح التمايز للشركة بإملاء أسعار عالية ، والتي ، بتكاليف متساوية مع المنافسين ، توفر أرباحًا أكبر.

من الصعب ، ولكن لا يزال من الممكن اكتساب ميزة تنافسية بناءً على كل من انخفاض التكاليف والتمايز. ومع ذلك ، يجب أن تنتبه أي استراتيجية فعالة لجميع أنواع الميزات التنافسية ، على الرغم من عدم الالتزام الصارم بواحد منها. يجب أن تظل الشركة التي تركز على التكاليف المنخفضة تقدم جودة وخدمة مقبولة. وبنفس الطريقة ، لا ينبغي أن يكون منتج الشركة التي تنتج منتجات متمايزة باهظ التكلفة مثل منتجات المنافسين بحيث يكون ضارًا بالشركة.

"يتم تحديد الميزة التنافسية للشركة من خلال مدى وضوح تنظيم العلاقات مع الموردين والعملاء. من خلال تنظيم هذه الاتصالات بشكل أفضل ، يمكن للشركة الحصول على ميزة تنافسية. يمكن أن تقلل عمليات التسليم المنتظمة وفي الوقت المناسب من تكاليف تشغيل الشركة وتقليل متطلبات المخزون. تحدث هذه الروابط عندما تؤثر طريقة أحد الأنشطة على تكلفة أو كفاءة نشاط آخر. »

تؤدي العلاقات غالبًا إلى حقيقة أن التكاليف الإضافية لـ "ملاءمة" الأنشطة الفردية لبعضها البعض تؤتي ثمارها في المستقبل. يجب أن تتحمل الشركات مثل هذه التكاليف بما يتماشى مع استراتيجيتها باسم الميزة التنافسية.

يلاحظ إم بورتر أن الشركات تحصل على ميزة تنافسية:

مقرها في تلك البلدان التي تسمح بأسرع تراكم للموارد والمهارات المتخصصة ؛

إذا كان لدى البلد الأم للشركة معلومات أكثر دقة ويمكن الوصول إليها حول احتياجات السلع والتقنيات ؛

إذا كان الاستثمار الدائم ممكنًا ؛

إذا توافقت مصالح الملاك والمديرين والموظفين.

وبالتالي ، فإن أحد الأهداف الرئيسية للعديد من المنظمات هو تحقيق ميزة على منافسيها المباشرين. السؤال المركزي هو: كيف ستحصل المنظمة على هذه الميزة؟ يجيب م. بورتر على هذا السؤال المهم من خلال تسليط الضوء على الاستراتيجيات العامة الرئيسية. "

ثلاث استراتيجيات من هذا القبيل هي قيادة التكلفة والتفرد والتركيز. سيتم مناقشة كل منهم في القسم التالي من عمل الدورة.

1.3 إستراتيجيات لتحقيق الميزة التنافسية بحسب إم. بورتر

تنتمي استراتيجيات تحقيق المزايا التنافسية إلى مجموعة الاستراتيجيات التنافسية ، والتي تتضمن أيضًا استراتيجيات للسلوك في بيئة تنافسية. تعتمد كل من هذه الاستراتيجيات على الحاجة إلى تحقيق ميزة تنافسية معينة.

"تُفهم المزايا التنافسية على أنها الأصول الفريدة الملموسة أو غير الملموسة للشركة أو الكفاءة الخاصة في مجالات النشاط المهمة لهذا العمل (المعدات ، والعلامات التجارية ، وملكية المواد الخام ، والمرونة ، والقدرة على التكيف ، ومؤهلات الموظفين ، وما إلى ذلك). "

لاحظ أن المزايا التنافسية للشركات الحديثة لا تتعلق دائمًا بتكنولوجيا الإنتاج ، وغالبًا ما تنتقل إلى مرحلة التسويق والخدمات والبحث والتطوير والابتكارات الإدارية والمالية. تتحقق المزايا التنافسية عادة على مستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية. ضع في اعتبارك ميزات الاستراتيجيات الرئيسية لتحقيق المزايا التنافسية.

يتضمن تحليل البيئة التنافسية وتحديد الوضع التنافسي للمنظمة تحديد مدى تعقيد وديناميكية البيئة التنافسية. الأساليب العالمية لمثل هذا التحليل هي نموذج القوى الخمس لـ M. Porter وتحليل تكلفة المنافسين.

يتضمن نموذج القوى الخمس إجراء تحليل هيكلي يعتمد على تحديد شدة المنافسة ودراسة تهديد المنافسين المحتملين الذين يدخلون السوق ، وقوة المشترين ، وقوة الموردين ، والتهديد من بدائل لمنتج أو خدمة.

يتلخص تحليل تكلفة المنافس في تحديد العوامل الإستراتيجية التي تدفع التكلفة ، وتحليل التكلفة نفسه ، ونمذجة تكلفة المنافس.

"للحصول على ميزة تنافسية ، يمكن للشركة استخدام ثلاث استراتيجيات تنافسية عامة: قيادة التكلفة (المهمة هي تحقيق قيادة التكلفة في منطقة معينة من خلال مجموعة من التدابير للسيطرة عليها) ، والتفرد (من المفترض أن تحقق تميزًا في منتج أو خدمة المنظمة من منتجات أو خدمات المنافسين في هذا المجال) ، مع التركيز (المهمة هي التركيز على مجموعة معينة أو قطاع من السوق أو منطقة جغرافية). "

قيادة التكلفة. عند تنفيذ هذه الاستراتيجية ، فإن المهمة هي تحقيق الريادة من حيث التكاليف في صناعتهم من خلال مجموعة من التدابير الوظيفية التي تهدف إلى حل هذه المشكلة بالذات. كإستراتيجية ، فإنها تنطوي على رقابة صارمة على التكاليف والنفقات العامة ، وتقليل الإنفاق في مجالات مثل البحث والتطوير ، والإعلان ، وما إلى ذلك. هناك أيضًا حاجة لطبقة كاملة من المشترين الذين يشعرون بميزة التكاليف المنخفضة ، معبراً عنها بالأسعار.

يمنح المركز منخفض التكلفة المنظمة عوائد جيدة في صناعتها حتى لو كانت هناك منافسة شرسة في صناعتها. غالبًا ما تخلق إستراتيجية قيادة التكلفة أساسًا جديدًا للمنافسة في الصناعات التي تم فيها بالفعل إنشاء منافسة شرسة بأشكال مختلفة.

التفرد. تتضمن هذه الإستراتيجية تمييز منتج أو خدمة المؤسسة عن تلك التي يقدمها المنافسون في الصناعة. كما يوضح بورتر ، يمكن أن يتخذ نهج التخصيص عدة أشكال ، بما في ذلك الصورة والعلامة التجارية والتكنولوجيا والميزات المميزة وخدمة العملاء الخاصة وما إلى ذلك.

يتطلب التخصيص البحث والتطوير الجاد وكذلك التسويق. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المشترين إبداء إعجابهم بأي منتج كشيء فريد. تتمثل المخاطر المحتملة للاستراتيجية في حدوث تغيير في السوق أو إطلاق نظائر يمكن أن يبدأها المنافسون ، مما سيؤدي إلى تدمير أي ميزة تنافسية حققتها الشركة بالفعل.

تتضمن إستراتيجية التركيز اختيار جزء ضيق أو مجموعة من القطاعات في صناعة ما وتلبية احتياجات هذا القطاع بشكل أكثر فعالية مما يمكن أن يفعله المنافسون الذين يخدمون قطاعًا أوسع من السوق. يمكن تطبيق إستراتيجية التركيز من قبل قائد التكلفة الذي يخدم شريحة معينة وأداة التمييز التي تفي بالمتطلبات الخاصة لقطاع السوق بطريقة تسمح بفرض أسعار مرتفعة. "

لذلك يمكن للشركات أن تتنافس على نطاق واسع (تخدم قطاعات متعددة) أو تركز بشكل ضيق (عمل مستهدف). يعتمد كلا الخيارين لاستراتيجية التركيز على الاختلافات بين الهدف وبقية قطاعات الصناعة. هذه الاختلافات هي التي يمكن أن يطلق عليها سبب تكوين شريحة لا يخدمها المنافسون بشكل جيد والذين يقومون بأنشطة واسعة النطاق وليس لديهم القدرة على التكيف مع الاحتياجات المحددة لهذا القطاع. قد تتفوق الشركة التي تركز على التكلفة على شركة موجهة نحو المستهلك من خلال قدرتها على القضاء على "التجاوزات" التي لا يتم تقييمها في هذا القطاع.

إذا تم اختيار هذه الإستراتيجية ، فإن المهمة الرئيسية هي التركيز على مجموعة معينة من المستهلكين ، أو شريحة من السوق أو سوق معزول جغرافيًا. الفكرة هي خدمة هدف معين بشكل جيد ، وليس الصناعة ككل.

من المفترض أن المنظمة ستكون بالتالي قادرة على خدمة مجموعة مستهدفة ضيقة بشكل أفضل من منافسيها. يوفر هذا الموقف الحماية ضد جميع القوى التنافسية. يمكن أن يعني التركيز أيضًا قيادة التكلفة أو تخصيص المنتج / الخدمة.

1.4 إستراتيجيات لتحقيق الميزة التنافسية وفقًا لـ F. Kotler

يقدم كوتلر تصنيفه الخاص للاستراتيجيات التنافسية بناءً على حصة السوق التي تملكها المؤسسة (الشركة):

1. استراتيجية "القائد". تحتل الشركة "الرائدة" في سوق المنتجات موقعًا مهيمنًا ، وهذا أيضًا معترف به من قبل منافسيها. تمتلك الشركة الرائدة مجموعة من البدائل الإستراتيجية تحت تصرفها:

توسيع الطلب الأساسي ، الذي يهدف إلى اكتشاف مستهلكين جدد للمنتج ، وتوسيع نطاق استخدامه ، وزيادة استخدام المنتج لمرة واحدة ، والذي يُنصح عادةً بتطبيقه في المراحل الأولى من دورة حياة المنتج استراتيجية دفاعية التي يتخذها المبتكر لحماية حصته في السوق من أخطر المنافسين ؛

إستراتيجية هجومية ، تتكون في أغلب الأحيان من زيادة الربحية من خلال تعظيم تأثير التجربة. ومع ذلك ، كما تبين الممارسة ، هناك حد معين ، إذا تجاوزته زيادة أخرى في حصة السوق يصبح غير مربح ؛

استراتيجية للتسويق تتضمن تقليل حصة الفرد في السوق من أجل تجنب اتهامات بالاحتكار.

2. استراتيجية "التحدي". يمكن للشركة التي لا تشغل منصبًا مهيمنًا أن تهاجم القائد ، أي تحديه. الغرض من هذه الاستراتيجية هو أن تحل محل القائد. في هذه الحالة ، يصبح حل أهم مهمتين أساسيًا: اختيار نقطة انطلاق لمهاجمة القائد وتقييم احتمالات رد فعله ودفاعه.

3. إستراتيجية "إتباع القائد". "اتبع القائد" هو منافس له حصة سوقية صغيرة يختار السلوك التكيفي ، ويوائم قراراته مع القرارات التي يتخذها المنافسون. هذه الإستراتيجية هي الأكثر شيوعًا للشركات الصغيرة ، لذلك دعونا نلقي نظرة فاحصة على البدائل الإستراتيجية الممكنة التي تزود الشركات الصغيرة بمستوى الربحية الأكثر قبولًا.

تجزئة السوق الإبداعية. يجب أن تركز الشركة الصغيرة فقط على قطاعات معينة من السوق يمكن أن تمارس فيها كفاءتها بشكل أفضل أو تتمتع بقدر أكبر من المرونة لتجنب المنافسين الرئيسيين.

استخدم البحث والتطوير بشكل فعال. نظرًا لأن الشركات الصغيرة لا يمكنها التنافس مع الشركات الكبيرة في مجال البحث الأساسي ، فيجب عليها تركيز البحث والتطوير على تحسين التقنيات من أجل تقليل التكاليف.

ابق صغيرا. تركز الشركات الصغيرة الناجحة على الربح بدلاً من زيادة المبيعات أو الحصة السوقية ، وتميل إلى التخصص بدلاً من التنويع.

قائد قوي. يتجاوز تأثير المدير في مثل هذه الشركات صياغة إستراتيجية وإيصالها للموظفين ، ويغطي أيضًا إدارة الأنشطة الحالية للشركة.

4. الإستراتيجية المتخصصة ، "المتخصص" تركز بشكل أساسي على قطاع واحد أو عدة قطاعات في السوق ، أي أنه مهتم أكثر بالجانب النوعي من حصة السوق.

يبدو أن هذه الإستراتيجية أكثر ارتباطًا باستراتيجية التركيز الخاصة بـ M. Porter. علاوة على ذلك ، على الرغم من حقيقة أن الشركة "المتخصصة" تهيمن على مكانتها السوقية بطريقة معينة ، من وجهة نظر السوق لهذا المنتج (بالمعنى الواسع) ككل ، يجب عليها في نفس الوقت تنفيذ استراتيجية "اتباع القائد".

1.5 تصنيف المزايا التنافسية للمنظمة

تتم إدارة المزايا التنافسية للمؤسسة وفقًا لنفس وظائف الإدارة (الإدارة) مثل إدارة الكائنات الأخرى.

"تنقسم عوامل الميزة التنافسية للمنظمة إلى عوامل خارجية ، ويعتمد مظهرها إلى حدٍ ما على المنظمة ، وداخلية ، ويتم تحديدها بالكامل تقريبًا بواسطة إدارة المنظمة. »

الجدول 1.1 قائمة العوامل الخارجية للميزة التنافسية للمنظمة

العامل الخارجي للميزة التنافسية للمنظمة	ما الذي يجب القيام به لتحقيق واستخدام ميزة تنافسية في روسيا
مستوى التنافسية القطرية	افتح منظمة في بلد يتمتع بمستوى عالٍ من القدرة التنافسية أو زيادة القدرة التنافسية لبلدك
مستوى تنافسية الصناعة	اتخاذ تدابير لزيادة القدرة التنافسية للصناعة أو تركها لصناعة أخرى أكثر تنافسية
مستوى القدرة التنافسية للمنطقة	اتخاذ تدابير لزيادة القدرة التنافسية للمنطقة أو تركها لمنطقة أخرى أكثر تنافسية
دعم الدولة للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم في الدولة والمناطق	إعادة صياغة الإطار التشريعي للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ، وتوجيهه نحو سلوكيات تجارية تتسم بالكفاءة والالتزام بالقانون
التنظيم القانوني لعمل اقتصاد البلاد والمناطق	إعادة صياغة الإطار التشريعي لسير الاقتصاد كنظام من القوانين والحقوق (تنافسي ، مناهض للاحتكار ، إداري ، عمالي ، إلخ.)
انفتاح المجتمع والأسواق	تطوير التعاون والتكامل الدوليين ، المنافسة الحرة الدولية
المستوى العلمي للإدارة الاقتصادية للبلد ، والصناعة ، والمنطقة ، وما إلى ذلك ، وإمكانية تطبيق أدوات الاقتصاد الجديد	تطبيق القوانين الاقتصادية لعمل علاقات السوق التي تم النظر فيها في الموضوعات 2-5 ، وقوانين التنظيم في الإحصائيات والديناميكيات ، و 20 نهجًا علميًا للإدارة ومبادئ محددة لإدارة الأشياء المختلفة ، وطرق الإدارة على جميع مستويات التسلسل الهرمي. إذا كان القائد لا يتقن الأساليب العلمية ، فإن المؤدي بالكاد سيتقنها.
النظام الوطني للتقييس والاعتماد	تفعيل العمل في هذا المجال ، وتعزيز الرقابة على الامتثال للمعايير والاتفاقيات الدولية ، والدعم القانوني للتنسيق مع النظام الدولي
دعم الدولة للتنمية البشرية	لزيادة إنفاق الميزانية الروسية عشرات المرات على التعليم والرعاية الصحية والمجال الاجتماعي
دعم الدولة للعلم والابتكار	تحسين نظام النقل (تطوير الابتكارات وابتكارها ونشرها) ، وزيادة الإنفاق على العلوم بمقدار عشرة أضعاف
جودة دعم المعلومات الإدارية على جميع مستويات التسلسل الهرمي	إنشاء مراكز معلومات وطنية موحدة لمجالات أو فروع للاقتصاد الوطني تتماشى مع أحدث العلوم والتكنولوجيا
مستوى الاندماج داخل الدولة وداخل المجتمع العالمي	دخول روسيا في المنظمات الدولية وتطويرها وفق القوانين الدولية
معدلات الضرائب في الدولة والمناطق	مراجعة النظام الضريبي ، إن أمكن ، وإرساء الأسعار وتوحيدها
أسعار الفائدة في الدولة والمناطق	إعادة النظر في نظام أسعار الفائدة على جميع مستويات الإدارة ومجالات الاستثمار
توافر الموارد الطبيعية التي يمكن الوصول إليها ورخيصة	زيادة نسبة الموارد المملوكة للدولة الملغومة وباطن التربة إلى 50٪ على الأقل. تحسين سيطرة الحكومة على الإنفاق على الموارد
نظام تدريب وإعادة تدريب الكوادر الإدارية في الدولة	يجب أن يكون تلقي الاستثمارات الدولية والحكومية والاستثمارات الراعية في هذا المجال وإنفاقها تحت سيطرة الدولة وأن يعطي نتيجة محددة.
الظروف المناخية والموقع الجغرافي للبلد أو المنطقة	حماية البيئة الطبيعية وتحسين جودة البيئة المعيشية وتطوير المزايا التنافسية في هذا المجال
مستوى المنافسة في جميع مجالات النشاط بالدولة	تكوين وتنفيذ علاقات السوق بشكل شامل

الجدول 1.2 قائمة العوامل الداخلية للميزة التنافسية للمنظمة

عامل داخلي للميزة التنافسية للمنظمة	ما يجب القيام به لتحقيق واستخدام الميزة التنافسية
هيكل إنتاج المنظمة	منظمات التصميم تعتمد على أنظمة الإنتاج المرنة ، من الوحدات والأنظمة الآلية
مهمة المنظمة	يجب أن تحتوي المهمة على فكرة أصلية ، ومجال نشاط حصري ، ومنتج تنافسي ، وعلامة تجارية مشهورة ، وعلامة تجارية ، وما إلى ذلك.
الهيكل التنظيمي للمنظمة	يجب بناء الهيكل التنظيمي على أساس شجرة أهداف المنظمة مع التنسيق الأفقي لجميع الأعمال التي يقوم بها المدير لمنتج معين (الهيكل التنظيمي المستهدف للمشكلة)
تخصص الإنتاج	تنفيذ تصميم المنظمة بناءً على تحليل مبادئ ترشيد الهياكل والعمليات ، باستخدام طرق النمذجة
مستوى التوحيد والتوحيد القياسي للمنتجات ومكونات الإنتاج	قم بتنفيذ مجموعة كاملة من العمل على توحيد وتوحيد العناصر المختلفة من أجل تبسيطها وفقًا للأحجام والأنواع والأساليب القياسية وما إلى ذلك.
محاسبة وتنظيم عمليات الإنتاج	تضمين في هيكل أتمتة المنظمة أدوات للمحاسبة للامتثال لمبادئ التناسب ، والاستمرارية ، والتوازي ، وإيقاع تدفق العمليات الفردية
طاقم عمل	اختيار الموظفين باستمرار وتحسين مؤهلاتهم وتهيئة الظروف للترقية وتحفيز العمل عالي الجودة والفعال من أجل ضمان القدرة التنافسية للموظفين
المعلومات والقاعدة المعيارية المنهجية للإدارة	عند تصميم الهياكل وتطويرها ، يجب أن تتضمن أنظمة المعلومات معلومات عالية الجودة ووثائق تنظيمية ومنهجية
قوة المنافسة في مخرجات ومدخلات النظام	عند اختيار مجال النشاط وموردي المواد الخام والمواد والمكونات والمعدات والموظفين ، قم بتحليل قوة المنافسة واختيار الموردين التنافسيين
المورد: الموردين الوصول إلى المواد الخام عالية الجودة الرخيصة والموارد الأخرى	تحليل البيئة التنافسية باستمرار ، وعدد الموردين ، وقوة المنافسة بينهم ، والقدرة التنافسية لاختيار الأفضل. راقب معلمات السوق حتى لا تفوت إمكانية الوصول إلى مواد خام عالية الجودة ورخيصة
محاسبة وتحليل استخدام جميع أنواع الموارد في جميع مراحل دورة حياة الكائنات الكبيرة للمنظمة	تحفيز إجراء مثل هذا التحليل ، لأنه في المستقبل ، سيكون توفير الموارد للمستهلكين لمنتجاتهم أولوية بالنسبة للمؤسسة ، وعامل ميزة تنافسية
تحسين كفاءة الموارد	دعم العمل على تحسين الموارد ، حيث أن الهدف العالمي للمنافسة هو توفير الموارد وتحسين نوعية الحياة
التقنية: البضائع المسجلة الملكية	مواصلة العمل على زيادة عدد الاختراعات وبراءات الاختراع
التكنولوجيا والمعدات الحاصلة على براءة اختراع	لزيادة نسبة المعدات التكنولوجية التقدمية ، لتقليل متوسط ​​عمرها
جودة الصنعة	تطبيق الأساليب الحديثة في مراقبة الجودة والترويج للحفاظ على الميزة التنافسية
الإدارية: المديرين	زيادة نسبة المديرين التنافسيين
تحليل تنفيذ قوانين المنظمة	بناءً على نتائج تحليل قوانين المنظمة ، يجب تطوير وتنفيذ التدابير لتحسين العمليات
تنظيم توريد المواد الخام والمواد وفقًا لمبدأ "في الوقت المناسب"	يتطلب الحفاظ على هذه الميزة التنافسية درجة عالية من الانضباط طوال دورة المواد بأكملها.
سير نظام إدارة (القدرة التنافسية) للمنظمة	تطوير وتنفيذ نظام
أداء نظام إدارة الجودة في المنظمة	مزيد من الاحتفاظ بهذه الميزة التنافسية يتطلب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ، واستخدام أساليب الإدارة العلمية
إجراء الشهادات الداخلية والخارجية للمنتجات والأنظمة	يجب أن يتوافق نظام إدارة الجودة مع المعايير الدولية ISO 9000: 2000. المناهج العلمية ومبادئ إدارة الجودة
السوق: الوصول إلى السوق للموارد التي تحتاجها المنظمة	للحصول على هذه الميزة ، من الضروري دراسة معلمات الأسواق عند مدخلات النظام (المنظمة) ، وللحفاظ عليها ، من الضروري مراقبة البنية التحتية للسوق
مكانة رائدة في السوق	للاحتفاظ بهذه الميزة الرئيسية ، من الضروري اتخاذ تدابير باستمرار للاحتفاظ بجميع المزايا التنافسية للمؤسسة.
حصرية منتج المنظمة	تتحقق هذه الميزة من خلال الأهلية العالية لبراءات الاختراع للمنتجات ، والتي بدورها تضمن قدرتها التنافسية مقارنة بالمنتجات البديلة.
حصرية قناة التوزيع	تتحقق هذه الميزة من خلال مستوى عالٍ من الخدمات اللوجستية ، يتم الحفاظ عليه من قبل المسوقين وعمال المبيعات التنافسيين.
حصرية الإعلان عن منتجات المنظمة	للحفاظ على الميزة ، يلزم وجود عمال إعلانات مؤهلين تأهيلا عاليا وأموال كافية لذلك.
نظام فعال لترويج المبيعات وخدمة ما بعد البيع	يتم تحقيق الميزة من قبل الاقتصاديين وعلماء النفس ومديري المنظمة المؤهلين تأهيلا عاليا. بالطبع ، الوسائل اللازمة
التنبؤ بسياسة التسعير والبنية التحتية للسوق	من أجل الحفاظ على هذه الميزة التنافسية ، من الضروري تحليل تأثير قانون العرض والطلب والمنافسة وما إلى ذلك على منتجاتك ، للحصول على قاعدة معلومات عالية الجودة ومتخصصين مؤهلين.
فعالية عمل المنظمة: مؤشرات الربحية (حسب نسب الربحية للمنتجات ، الإنتاج ، رأس المال ، المبيعات)	تحدد المؤشرات الاقتصادية جودة أداء المنظمة في جميع الجوانب والمجالات. لذلك ، من أجل الحفاظ على مزاياها التنافسية ، يجب على المنظمة تحسين المستوى العلمي للإدارة.
شدة استخدام رأس المال (حسب نسب دوران أنواع الموارد أو رأس المال)	يتم تحديد مستويات الربحية وكثافة استخدام رأس المال والاستقرار المالي لعمل المنظمة بشكل فردي
الاستدامة المالية للمنظمة	كلما زادت قوة المنافسة في الصناعة ، انخفضت ربحية وتكلفة السلع ، ولكن كلما ارتفعت جودة البضائع.
حصة صادرات السلع كثيفة العلم	تعد المنافسة أيضًا عاملاً في زيادة كفاءة استخدام جميع الموارد.

المدرجة في الجدول. 1.1 و 1.2 العوامل الخارجية والداخلية للميزة التنافسية للمنظمة هي أقصى ما يمكن للمنظمة المجردة. بالنسبة لمؤسسة معينة ، يمكن أن يكون عدد المزايا التنافسية أيًا.

يمكن قياس قيمة كل فائدة وتحليلها بمرور الوقت. ومع ذلك ، فمن الصعب دمج جميع الفوائد في مؤشر واحد. "

من حيث المبدأ ، كلما زادت المزايا التنافسية للمؤسسة على المنافسين الحاليين والمحتملين ، زادت قدرتها التنافسية واستمراريتها وكفاءتها وتوقعاتها. للقيام بذلك ، من الضروري تحسين المستوى العلمي للإدارة واكتساب مزايا تنافسية جديدة والنظر بجرأة أكبر إلى المستقبل.

1.6 عوامل النجاح التنافسية الرئيسية

يشار عادةً إلى عوامل النجاح الرئيسية على أنها تلك العوامل الناشئة عن متطلبات السوق والتي يمكن أن تمنح الشركة ميزة على منافسيها.

على سبيل المثال ، قد يكون العامل الرئيسي هو "مكانة معينة" ، أي الاحتياجات غير المُلباة للمصنعين الحاليين التي يمكن تلبيتها بالمنتج المقترح (أو في كثير من الأحيان ، يجب تطوير منتج جديد تمامًا من أجله).

وبالتالي ، تجد كل شركة شريحة من السوق غير مشغولة حاليًا وتثبت نفسها فيها ، مما يضمن النجاح التجاري. بطبيعة الحال ، في كل مرة كانت "المكانة البيئية" مختلفة بشكل كبير.

يمكن أن تكون عوامل النجاح الرئيسية أيضًا هي التغييرات في شبكة التوزيع ، وفي سياسة اختيار نظام إنتاج السلع ، وما إلى ذلك.

"يتم الكشف دائمًا عن العوامل الرئيسية من خلال مقارنة منتجك وشركتك بالمنافسين. بعد المقارنة ، تقرر الإدارة العليا ما هي المؤشرات التي يجب أن تتفوق فيها على منافسيها ، وما هي المؤشرات التي يجب أن تظل على قدم المساواة معها أو حتى تسفر عنها بطريقة ما. "

يجب أن نتذكر أنه في بعض الأحيان تكون عوامل النجاح الرئيسية ذات طبيعة تجعل الشركة غير قادرة على امتلاكها بمفردها. هذا يلقي بظلال من الشك على جدوى دخول هذا السوق ويجب أن يكون موضوع اهتمام وثيق من إدارة الشركة.

"عند إدارة العوامل الرئيسية ، من الضروري أولاً معرفة" البيئة الخارجية "أو" البيئة الداخلية "للتسويق المسؤولة عن حدوث عقبات في استخدام عوامل النجاح الرئيسية. بعد ذلك ، حدد ما إذا كانت الشركة قادرة على تغيير الوضع الحالي ؛ إذا كانت الإجابة بنعم ، ضع برنامجًا للتغيير ، وإذا لم يكن كذلك ، اكتشف إمكانية العمل في سوق أو قطاع آخر. "

دور عناصر الهيكل الداخلي للشركة ، والتي تسمى "مراكز المسؤولية" ، مهم جدا في هذا الأمر. في كثير من الأحيان ، هذا هو المكان الذي يتم فيه إخفاء عوامل النجاح الرئيسية. مراكز المسؤولية هي تلك الوحدات التي تم تكليفها بمهام خاصة في تحقيق الأداء المالي المخطط له.

مراكز التكلفة هي وحدات إنتاج تضع معايير لاستهلاك المواد وموارد العمالة. هدف قادة هذه المراكز هو تقليل انحرافات التكاليف الفعلية عن التكاليف المخطط لها.

مراكز المبيعات هي وحدات مبيعات يُحظر عليها خفض الأسعار من أجل زيادة المبيعات ، ولكن يُطلب منها السعي لتحقيق الحد الأقصى من حجم المبيعات.

المراكز التقديرية هي أقسام إدارية لا يمكن فيها وضع معايير "التكاليف / النتائج" بشكل صارم: هنا مطلوب لضمان أعلى جودة ممكنة للأنشطة مع مرونة بند الإنفاق في ميزانية التسويق.

مراكز الربح - عادةً ما تكون جميع الأقسام ، بطريقة أو بأخرى مرتبطة بخطوط هيكل "توجيه المنتج" ، ويتم تحديد مقدار الربح بناءً على عناصر التسويق التي يستطيع القسم المقابل إدارتها حقًا.

مراكز الاستثمار. مقياس الكفاءة فيها هو "العائد على رأس المال" (الربح مطروحًا منه ضريبة رأس المال المستخدم). تُمنح جميع هذه المراكز (أقسام الشركة) مثل هذه الحقوق حتى تتمكن من تعظيم استخدام مواردها. وبالتالي ، فإن العوامل الرئيسية للقدرة التنافسية تزود الشركة بمزايا تنافسية ، مما يفسر الحاجة إلى استخدامها في أنشطة المؤسسة.

2. إدارة المزايا التنافسية في المنظمة

2.1 خصائص أنشطة شركة Arnest OJSC

شركة Arnest هي الشركة الروسية الرائدة في مجال صناعة الهباء الجوي في مجال التقنيات العالية وأحجام الإنتاج ومبيعات المنتجات. تنفق الشركة الكثير من الوقت والمال على تنفيذ البرامج الاجتماعية. لأكثر من 30 عامًا ، تقوم Arnest بإنتاج مستحضرات التجميل والمواد الكيميائية المنزلية.

شكل الملكية: الملكية الخاصة. الشكل التنظيمي والقانوني: شركة مساهمة مفتوحة.

"الشركة المساهمة هي شركة ينقسم رأس مالها المصرح به إلى عدد معين من الأسهم. المساهمون ، أي إن مالكي أسهم هذه الشركة غير مسؤولين عن التزاماتها ، لكنهم يتحملون مخاطر الخسائر المرتبطة بأنشطة الشركة ، ضمن قيمة أسهمهم ، أي لديها مسؤولية محدودة. "

تنقسم الشركات المساهمة إلى مفتوحة ومغلقة. في الحالة الأولى ، يمكن للمشاركين في الشركة التصرف في أسهمهم دون موافقة المساهمين الآخرين ، وفي الحالة الثانية ، يتم توزيع الأسهم فقط بين المشاركين. عدد المساهمين في شركة مساهمة مفتوحة غير محدود. "

من بين العلامات التجارية المشهورة: "تشارم" ، "سيمفوني" ، "ليرا" ، "ديدلي فورس" ، "جاردن" ، "ميبلوكس" ، إلخ. من خلال التطوير النشط لهذه العلامات التجارية ، تحتل الشركة تقليديًا مكانة رائدة في السوق لمنتجات تصفيف الشعر ومعطرات الهواء والمبيدات الحشرية العالمية ومواد التلميع.

يتم تحسين تشكيلة الشركة باستمرار ولديها اليوم أكثر من 350 اسم منتج. تم تأكيد الجودة العالية للمنتجات مرارًا وتكرارًا من خلال الجوائز المرموقة.

تم تجهيز المؤسسة بأحدث المعدات عالية الجودة للشركات الأوروبية الرائدة. تبلغ الطاقة الإنتاجية 150 مليون عبوة هباء و 15 مليون زجاجة بوليمر سنويًا.

كانت "Arnest" هي الأولى في روسيا التي تدخل المستوى الدولي للإنتاج ومراقبة جودة المنتج ، وحاصلة على شهادة نظام الجودة ISO 9001 وشهادة الامتثال البيئية ISO 14001-98.

حتى الآن ، يتم تمثيل منتجات الشركة في جميع مدن روسيا ودول رابطة الدول المستقلة ودول البلطيق وإيران. من بين الشركاء الرئيسيين للمؤسسة شركات العطور ومستحضرات التجميل المشهورة عالميًا في أوروبا: Schwarzkopf و L`oreal و Unilever وكذلك شركة Kalina الروسية.

تركز شركة Arnest على إنتاج منتجات عالية الجودة وتسعى جاهدة لتلبية احتياجات المستهلك قدر الإمكان. يسمح استخدام أحدث التقنيات المبتكرة لأرنست بالحفاظ على مكانة رائدة في روسيا.

من أهم مهام الشركة:

الحفاظ على المناصب القيادية وتحسينها في القطاعات الرئيسية لسوق الهباء الجوي ،

توحيد جميع موظفي الشركة على أساس أهداف العمل المشتركة وقيم الشركة ومبادئها وقواعدها وقواعدها ،

التوسع المستمر في التواجد في مستحضرات التجميل والمواد الكيميائية المنزلية والمبيدات الحشرية من خلال التوسع الجغرافي والدخول إلى أسواق وقطاعات جديدة قد تكون جذابة.

تقدم شركة Arnest مجموعة كاملة من الخدمات لتصنيع المنتج:

اقتناء أو إنتاج المكونات الأساسية (علبة الهباء الجوي أو زجاجة البوليمر) والتعبئة الجماعية في المؤسسة ؛

الحصول على جميع أنواع المواد الخام من أفضل الشركات المصنعة من أي مكان في العالم ، أو العمل مع المواد الخام ؛

تنظيف إضافي في المؤسسة نفسها وجلب الوقود الهيدروكربوني إلى الضغط المطلوب ؛

خلط مكونات المادة الفعالة وتعبئتها في علب بخاخ وزجاجات بوليمر على غرار الشركات المصنعة الأوروبية ؛

الإعداد المسبق وتكييف التصاميم مع متطلبات التشريع الروسي ؛

تطوير الوصفات وفقًا لطلبات المستهلكين المقدمة ؛

شهادة المنتج النهائي مع تنفيذ مجموعة كاملة من الوثائق اللازمة ؛

تخزين المنتج النهائي في مستودعاتنا الخاصة ؛

تطوير مخططات لوجستية مثالية لتسليم المنتج النهائي إلى مستودعات العميل.

تعمل المنظمة قيد الدراسة في إطار استراتيجية التطوير التنظيمي ، وعلى وجه الخصوص ، استراتيجية النمو المعتدل ، والتي يعني استخدامها خفة الحركة ؛ استخدام الموارد الخارجية ؛ تنويع الأعمال التوسع في البحث الأساسي. تركيز الجهود على تنفيذ الابتكارات.

ترجع احتمالات التطوير الإضافي لـ JSC "Arnest" إلى نمو استهلاك المنتجات من قبل المشترين الروس والأجانب.

على الرغم من النمو في حجم المنتجات المصنعة ، إلا أن الشركة لم تصل بعد إلى المستوى المطلوب من التنفيذ ، والذي يسمح للفريق بحل مهام إدارة المزايا التنافسية التي يواجهها بشكل مستمر وهادف.

2.2 الهيكل التنظيمي لشركة OJSC"Arnest"

يتم تنفيذ وظائف إدارة أنشطة المؤسسة من قبل إدارات جهاز الإدارة والموظفين الأفراد ، الذين يدخلون في نفس الوقت في علاقات اقتصادية وتنظيمية واجتماعية ونفسية مع بعضهم البعض.

الهيكل التنظيمي لنظام إدارة شؤون الموظفين عبارة عن مجموعة من الأقسام المترابطة لنظام إدارة شؤون الموظفين والمسؤولين.

هناك درجة عالية من مركزية الإدارة. مبادئ الإدارة التي تشكل أساس الهيكل التنظيمي:

التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون خاضعًا له ؛

توافق سلطات ومسؤوليات موظفي الإدارة مع مكانهم في التسلسل الهرمي ؛

تقسيم عملية العمل إلى وظائف منفصلة وتخصص العمال وفقًا للوظائف المؤداة ؛

إضفاء الطابع الرسمي على الأنشطة وتوحيدها ، وضمان توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق حل المشكلات المختلفة.

يرأس مجلس الإدارة الرئيس ويتألف من عدة أعضاء يعينهم مجلس الإدارة. تدير مجالات عمل معينة ، ويشارك أعضاؤها في حل المشكلات في اجتماعات مجلس الإدارة. يقدم مجلس الإدارة إلى الاجتماع العام للمساهمين تقريرًا سنويًا وميزانية عمومية وخطة توزيع أرباح. وظائف المجلس: التخطيط الحالي ؛ إدارة البحث والإنتاج والمبيعات. تطوير مسار عمل وبرامج وأساليب محددة ؛ اتخاذ القرارات بشأن الأشكال التنظيمية للإدارة ؛ تفويض السلطة للمسؤولين في المستويات الإدارية الأدنى ؛ تنفيذ سياسة شؤون الموظفين ؛ السيطرة على الوضع المالي للشركة ؛ الموافقة على ميزانيات الشركة ؛ السيطرة على ربحية العمليات ؛ ضمان الاتصالات والتسويات بين الشركات الشقيقة.

أهم معايير جودة عمل مجلس الإدارة هي: ضمان استقرار الأرباح ، وحجم المبيعات الأمثل ، والجودة العالية والحداثة للمنتجات ، فضلاً عن الخدمات المقدمة للمستهلك.

تم تصميم المستوى المتوسط ​​من الإدارة لضمان كفاءة أداء وتطوير الشركة من خلال تنسيق أنشطة جميع الإدارات.

الخدمات المركزية - الخدمات الوظيفية التي تؤدي أهم الوظائف الإدارية: التسويق والتخطيط والتنسيق والمحاسبة والرقابة وإدارة تقديم الأنشطة العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية. يقوم نشاط الخدمات المركزية على تنسيق عمل الإدارات ذات العلاقة في أقسام الإنتاج. يتمثل النشاط الرئيسي للخدمات المركزية في تنفيذ الروابط الوظيفية:

يركز المستوى الأدنى من الإدارة على الحل التشغيلي لمهام تنظيم النشاط الاقتصادي في إطار التقسيمات الهيكلية ، وتتمثل مهمتها الرئيسية في تحقيق المهام المحددة لإنتاج المنتجات وتحقيق الربح.

تشمل أقسام الإنتاج الأقسام الأصغر - الإدارات والقطاعات. يرأس الإدارات مديرين يتمتعون باستقلالية كاملة في حل المشكلات الحالية.

2.3 استراتيجية التسويق وأهداف شركة Arnest OJSC

في ظروف تطوير علاقات السوق ، يولي Arnest CJSC اهتمامًا خاصًا للتحليل التشغيلي واليومي تقريبًا للجوانب المختلفة لأنشطة التسويق الخاصة بالشركة.

أعلى ، الهدف الرئيسي للمؤسسة في اقتصاد السوق هو تعظيم الأرباح. ومع ذلك ، في مراحل معينة من تطوير وعمل المنظمة ، هناك أهداف وسيطة ، على سبيل المثال: لضمان العمل المتكافئ ؛ كسب حصة كبيرة في سوق السلع والخدمات ؛ تنظيم عرض المنتج وفقًا للطلب ؛ توسيع سوق المبيعات. لضمان أقصى نمو للمؤشرات ؛

يعمل كل هدف من هذه الأهداف الوسيطة دائمًا كوسيلة لتحقيق الهدف الرئيسي (الرئيسي). الهدف الاستراتيجي الرئيسي لـ JSC "Arnest" هو الحفاظ على القدرة التنافسية طويلة المدى في السوق الروسية لأعمال الهباء الجوي. لتحقيق هذا الهدف ، يقوم Arnest OJSC بتنفيذ الاستراتيجيات التالية:

1. التوجه إلى السوق الروسية وسوق رابطة الدول المستقلة ، والنمو من خلال التنمية على التوسع في السوق المحلية.

2. زيادة حجم وحصة مبيعات المنتجات المعدة للتصدير.

3. استراتيجية التنمية الموجهة نحو العميل - تنفيذ أوامر الشركات لتصنيع المنتجات ، وإنشاء أنظمة الخصم ، وتطوير وتنفيذ الخصومات للعملاء المنتظمين لمتاجر الشركة.

استراتيجية التسويق لشركة OAO "Arnest":

زيادة عدد المبيعات مع تقليل تكاليف الإنتاج ؛

التركيز على قطاع واعد من السوق.

تمايز المنتجات؛

تطوير أنظمة الخصم وبطاقات العملاء للمشترين ؛

إنشاء نادي من العملاء ذوي التفكير المماثل ؛

إنشاء إستراتيجية موجهة نحو العميل.

2.4 تحليل السوق والبيئة التنافسية لشركة OJSC "Arnest"

تعد المراقبة المستمرة للبيئة التنافسية شرطًا ضروريًا لإجراء تقييم تحليلي لحالة السوق وتوجيه الإنتاج لتلبية احتياجات السوق بأكثر الطرق كفاءة.

لضمان إدارة الجودة في المؤسسة ، يجب تطوير استراتيجيات واعدة في مجال القدرة التنافسية ، وكذلك التدابير التنظيمية اللازمة لجميع جوانب الإدارة الاقتصادية.

المنافسون الرئيسيون للمؤسسة هم: "Zavodbytovoykhimii" LLC ، "مصنع Dzerzhinsky للكيمياء المنزلية" CJSC ، "Spektr" CJSC ، "Vershina" LLC ، "مصنع الكيماويات المنزلية" CJSC. يوضح الشكل الحصة المشغولة من Arnest OJSC في سوق مصنعي منتجات الهباء الجوي ، بالإضافة إلى الحصة التي يحتلها منافسوها الرئيسيون.

أرز. توزيع حصص السوق

تؤدي زيادة المنافسة مع توسيع سوق منتجات الهباء الجوي في نفس الوقت إلى خلق متطلبات إضافية لتحديث النطاق وتحسين جودة المنتج. يمكن أن تؤدي مزايا المنافسين إلى فقدان العملاء ، الحاليين والمحتملين ؛ ويؤدي أيضًا إلى فقدان حصتها في السوق.

لمنع حدوث ذلك ، يجب على الشركة إيجاد وإزالة أسباب التخلف عن المنافسين ، وكذلك محاولة "الالتفاف" على المنافس بمزايا أخرى.

تميل منظمات المستهلكين إلى وضع مبادئ توجيهية واضحة لشراء السلع في مثل هذه الأسواق. هذه هي شعبية البضائع ، وموثوقية البائع ، واستقرار الجودة ، واليقين في التسليم ، وتوافر الأسعار. ومع ذلك ، في ظل ظروف معينة ، قد تكتسب بعض العوامل المحددة أهمية أكبر. "

في الأساس ، يتم تحقيق أي تفوق على المنافسين من خلال الابتكار ، وبالتالي فإن القدرة على إدخال عناصر تقنية وتكنولوجية جديدة في أنشطة المؤسسة التي توفر مزايا السوق هي عنصر ضروري للقدرة التنافسية لأي مؤسسة. في بيئة تنافسية للغاية ، يعتبر التفوق في مجالات الجودة والسعر والمبيعات اليوم عاملاً داعمًا للحياة للنجاح في السوق.

2.5 سياسة الجودة لـ JSC "Arnest" كميزة تنافسية

الهدف ذو الأولوية لـ Arnest OJSC هو تلبية متطلبات وتوقعات المستهلكين والأطراف المعنية الأخرى ، للحفاظ على صورة الشركة على هذا الأساس وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات.

لتحقيق هذا الهدف ، تقوم شركة JSC "Arnest" بما يلي:

التحديث المستمر للتشكيلة ، وزيادة إنتاج أنواع جديدة من المنتجات ؛

إدخال تقنيات جديدة تعتمد على المعدات الحديثة ؛

الامتثال لمتطلبات التشريعات البيئية والمتطلبات الإلزامية الأخرى في مجال البيئة ؛

الحد من التأثير السلبي لأنشطته على البيئة ؛

تشكيل الثقافة البيئية للموظفين ؛

تدريب جميع الموظفين على الجودة والقضايا البيئية ؛

إشراك الموظفين في أنشطة تحسين الجودة ؛

تكوين شراكات متبادلة المنفعة مع جميع أصحاب المصلحة ؛

تحسين نظام إدارة الجودة المتكامل لـ JSC "Arnest" ، فيما يتعلق بمنتجات العطور ومستحضرات التجميل والمواد الكيميائية المنزلية ، وفقًا لمتطلبات GOST R ISO 9001-2001 و GOST R 14001-98.

تتعهد إدارة OJSC "Arnest" باتباع هذه السياسة وتوفير الموارد والظروف اللازمة لتنفيذها من قبل جميع الموظفين.

أعلنت شركة "ARNEST" الروسية عن نفسها كمؤسسة رفيعة المستوى ، حيث حصلت في عام 2000 على شهادة الامتثال لمتطلبات معيار الجودة الدولي ISO 9001-96.

في أبريل 2003 ، تمت إعادة اعتماد نظام إدارة الجودة وفقًا للإصدار الجديد من معايير سلسلة ISO 9000.

في ديسمبر 2004 ، تم اعتماد نظام الإدارة البيئية لـ JSC "Arnest" للامتثال لمتطلبات سلسلة ISO 14000.

الحصول على هذه الشهادات يعني أن الشركة لا تهتم فقط بجودة منتجاتها ، ولكن أيضًا بالوضع البيئي في المنطقة.

يتم ضمان موثوقية المنتجات من خلال أنواع التحكم الموجودة في المؤسسة ، والتي تتراوح من التحكم في إدخال المواد الخام والمواد إلى التحكم في المنتجات النهائية.

يتم التحكم في امتثال المنتجات والمنتجات شبه المصنعة والأجزاء والمواد الخام للمعايير الدولية من خلال شبكة واسعة من الوثائق. يتم توفير المتطلبات الإلزامية للمنتجات:

تضمن موثوقية العبوة وتكوين المنتج سلامة حياة وصحة العملاء.

يساهم تصنيع المنتجات على مادة دافعة صديقة للأوزون في حماية البيئة.

2.6 المزايا التنافسية لشركة Arnest

المزايا التنافسية الرئيسية لـ Arnest هي:

وجود علامات تجارية قوية خاصة بها في منافذ السوق الرئيسية ؛

توافر ISO 9001-2001 (نظام إدارة الجودة) ، ISO 14001-2000 (علم البيئة) ؛

انتاج اسطوانات الألمنيوم الخاصة. في روسيا ، باستثناء OAO "Arnest" ، يوجد مثل هذا الإنتاج في مصنع واحد فقط. يجب التأكيد على أن ما يقرب من نصف منتجات الهباء الجوي يمكن تعبئتها فقط في علب الألمنيوم. ينطبق هذا على رغوة تصفيف الشعر ومزيلات العرق ومضادات التعرق وعدد من العوامل المضادة للكهرباء الساكنة وبعض منتجات التنظيف وجميع المنتجات الأخرى ذات التركيبة القوية. بالإضافة إلى تفرد أسطوانات الألمنيوم ، فإن إنتاجها يتمتع بقدرة أكبر على الحركة مقارنة بإنتاج أسطوانات القصدير ، والتي تعتمد على الطباعة الأولية على القصدير مع الطي واللحام اللاحقين للصفائح الملفوفة ؛

إنتاج الصمامات القياسية الأوروبية وأجهزة الرش ، بما في ذلك الرؤوس ذات التكوينات المتعددة والأغطية وأغطية الرش من عدة أنواع. نفذت شركة JSC "Arnest" دورة كاملة من إنتاج الصمامات والفوهات ، والتي لا تسمح فقط بتلبية احتياجات التعبئة بالكامل ، ولكن أيضًا ببيعها للعملاء بشكل منفصل. تلبي جودة الصمامات والأغطية المنتجة متطلبات العملاء عبر الوطنيين ؛

إنتاج علبة من الصفيح. توجد على أراضي JSC "Arnest" مؤسسة ألمانية لإنتاج أسطوانات القصدير بسعة تصل إلى 100 مليون قطعة. في العام. تجعل جودة المنتجات هذه الشركة المصنعة هي الشركة الوحيدة في روسيا التي تلبي منتجاتها طلب العملاء عبر الوطنيين لتعبئة الصفيح للتعبئة التعاقدية للهباء الجوي ؛

المستودع الحديث لـ UVP (الدوافع الهيدروكربونية) ومعدات تنقية UVP. يتم إنتاج 8 ضغوط وخلائط مختلفة لمجموعة كاملة من المنتجات.

تمتلك شركة JSC "Arnest" مصنعها الخاص لإنتاج الوقود الدافع ، بينما لا يمتلك أي من مصنعي الهباء الجوي الروس وما يصل إلى 90٪ من الشركات المصنعة في العالم هذه القدرات ، لكنهم يشترون الخلائط الجاهزة. بالإضافة إلى ذلك ، هناك ميزة تنافسية خطيرة تتمثل في نظام تنقية UVP ، والذي يسمح لك بشراء جزء من الأيزوبيوتان الرخيص غير المنقى والحصول على أحد المكونات الرئيسية للهباء الجوي أرخص بنسبة 40 ٪ على الأقل من المنافسين ؛

مستودعات خاصة بالمواد الخام والمنتجات النهائية: وجود مستودع لوجستي لـ "L" Oreal ووجود مستودع تخزين مؤقت خاص بها (مستودع تخزين مؤقت) للتخليص الجمركي للبضائع المستوردة. في مرحلة الإنجاز - محطة مستودع (11 ألف م 2) ؛

تملك STC (مركز علمي وتقني) - تطوير الوصفات ، وإصدار الشهادات ، والدولة. التسجيل. معمل تحليل كيميائي معتمد ؛

تم تنفيذ نظام MS Axapta ERP ؛

شبكة توزيع واسعة ومتطورة ، يبلغ عددها حاليًا أكثر من 100 شركة في روسيا والخارج ؛

فريق إدارة قوي ركز على النتيجة النهائية.

بناءً على التحليل أعلاه للمزايا التنافسية لشركة Arnest ، يمكن الاستنتاج أن الشركة تعمل بنجاح في إنتاج وبيع منتجات الهباء الجوي ، بما في ذلك حقيقة أنها يمكن أن تصمد أمام المنافسة مقارنة بالأشياء المماثلة في هذا السوق .

خاتمة

بإيجاز ، تجدر الإشارة إلى أنه من أجل البقاء أو الفوز في صراع تنافسي صعب ، يجب أن تتمتع أي منظمة بمزايا معينة على منافسيها.

ستسمح لك معرفة قدرات الشركة ومصادر التأثير التنافسي بتحديد المجالات التي يمكن أن تدخل فيها الشركة في مواجهة مفتوحة مع المنافسين ، وأين يمكن تجنبها.

كلما زادت المزايا التنافسية للمؤسسة على المنافسين الحاليين والمحتملين ، زادت قدرتها التنافسية واستمراريتها وكفاءتها وتوقعاتها. للقيام بذلك ، من الضروري تحسين المستوى العلمي للإدارة ، لاكتساب مزايا تنافسية جديدة.

شركة Arnest هي الشركة الروسية الرائدة في مجال صناعة الهباء الجوي في مجال التقنيات العالية وأحجام الإنتاج ومبيعات المنتجات.

تتمثل استراتيجية الشركة في إيجاد أفضل الطرق لتزويد المستهلكين بأعلى جودة للمنتجات. تزيد المنظمة باستمرار من نطاق المنتجات المعروضة وتسعى جاهدة لتطوير مكون التسويق للأعمال.

أيضًا ، الهدف ذو الأولوية لـ Arnest OJSC هو تلبية متطلبات وتوقعات المستهلكين والأطراف المهتمة الأخرى ، للحفاظ على صورة الشركة على هذا الأساس وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات.

تُظهر دراسة المزايا التنافسية لشركة Arnest العمل الناجح للمؤسسة لإنتاج وبيع منتجات الهباء الجوي ، بما في ذلك حقيقة أن المؤسسة لديها مزايا معينة على منافسيها في هذا السوق.

فهرس

1) بيلييف ف. التسويق: أساسيات النظرية والتطبيق. - م: KNORUS، 2005. - 672 ص.

2) Burtseva T.A.، Sizov V.Ts.، Tsen 'O.A. إدارة التسويق. - م: إيكونوميت ، 2005. - 271 ص.

3) الأسنان أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: بروسبكت ، 2007. - 432 ص.

4) لابوستا إم. دليل مدير المؤسسة. - م: INFRA-M، 2004. - 912 ص.

5) ماركوفا في. إدارة التسويق. - M. Omega-L، 2007. - 204 ص.

6) Okeanova Z.K. تسويق. - م: بروسبكت ، 2007. - 424 ص.

7) Pankrukhin A.P. تسويق. - م: أوميغا L ، 2007. - 656 ص.

8) Parakhina V.N. ، Maksimenko S.V. ، Panaseenko S.V. ، الإدارة الاستراتيجية. - م: KNORUS، 2007. - 496 ص.

9) بيتروف أ. الإدارة الاستراتيجية. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2007. - 496 ص.

10) بورتر م. منافسة. - م: ويليامز ، 2005. - 608 ص.

11) Razdorozhny A.A. إدارة المنظمة (المؤسسة). - م: امتحان 2006. - 637 ص.

12) Reznik G.A. ، Spirina S.G. ، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف ن / د .: فينيكس ، 2006. - 224 ص.

13) Sinyaeva M.A. تسويق الأعمال الصغيرة. - م: UNITI-DANA، 2006. - 287 ص.

14) تيتوف ف. اقتصاد المؤسسة. - م: إكسمو ، 2008. - 416 ص.

15) فاختودينوف ر. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو ، 2005. - 448 ص.

16) فاختودينوف ر. إدارة تنافسية المنظمة. - م: إكسمو ، 2006. - 544 ص.

17) Tsakhaev R.A.، Murtizalieva T.V. Aliev SA ، أساسيات التسويق. - م: امتحان 2005. - 448 ص.

Reznik G.A. ، Spirina S.G. ، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف ن / د .: فينيكس ، 2006. - 87 ص.

ماركوفا في. إدارة التسويق. - M. Omega-L، 2007. - 136 صفحة.

Reznik G.A. ، Spirina S.G. ، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف ن / د .: فينيكس ، 2006. - 100 ص.

Reznik G.A. ، Spirina S.G. ، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف ن / د .: فينيكس ، 2006. - 101 ص.

لابوستا م. دليل مدير المؤسسة. - م: INFRA-M، 2004. - 16 ص.

تيتوف ف. اقتصاد المؤسسة. - م: إكسمو ، 2008. - 36 ص.

Okeanova Z.K. تسويق. - م: بروسبكت ، 2007. - 160 ص.

في تواصل مع

زملاء الصف

من هذه المقالة سوف تتعلم:

• ما هي أنواع المزايا التنافسية للشركة
• ما هي المزايا التنافسية الرئيسية للشركة
• كيف يتم تكوين وتقييم المزايا التنافسية للشركة
• كيفية استخدام المزايا التنافسية لزيادة المبيعات

بمرور الوقت ، تصل الإنسانية إلى آفاق جديدة ، وتتلقى المزيد والمزيد من المعرفة الجديدة. هذا ينطبق أيضا على الأعمال التجارية. تبحث كل شركة عن حلول التسويق الأكثر ربحية ، وتحاول بناء الأشياء بشكل مختلف وعرض منتجاتها في أفضل صورة. تواجه جميع الشركات المنافسة عاجلاً أم آجلاً ، وبالتالي تلعب المزايا التنافسية للشركة دورًا مهمًا في السوق ، مما يساعد المستهلك على اتخاذ قرار بشأن اختيار المنتج.

ما هي المزايا التنافسية للشركة

مزايا تنافسيةالشركات هي تلك الخصائص أو خصائص العلامة التجارية أو المنتج التي تخلق تفوقًا معينًا للشركة على المنافسين المباشرين. إن تنمية المجال الاقتصادي مستحيل بدون مزايا تنافسية. إنها جزء من أسلوب الشركة في الشركة ، كما أنها توفر لها الحماية من هجمات المنافسين.

تتمثل الميزة التنافسية المستدامة للشركة في تطوير خطة تنمية مربحة للشركة ، يتم من خلالها تحقيق أكثر الفرص الواعدة. يجب عدم استخدام مثل هذه الخطة من قبل المنافسين الفعليين أو المحتملين ، ويجب ألا يتم تبني نتائج تنفيذ الخطة من قبلهم.

يعتمد تطوير المزايا التنافسية للشركة على أهدافها وغاياتها التي تتحقق وفقًا لمكانة الشركة في سوق السلع والخدمات ومستوى النجاح في تنفيذها. يجب أن يخلق إصلاح نظام التشغيل أساسًا للتطوير الفعال لعوامل المزايا التنافسية للشركة ، وكذلك إنشاء علاقة قوية بين هذه العملية وظروف السوق الحالية.

ما هي أنواع المزايا التنافسية للشركة؟

ما هي المزايا التنافسية للشركة؟ هناك نوعان من المزايا التنافسية:

1. المزايا التنافسية الاصطناعية:النهج الفردي والحملات الإعلانية والضمان وما إلى ذلك.
2. المزايا التنافسية الطبيعية للشركة:تكلفة المنتج والمشترين والإدارة المختصة وما إلى ذلك.

حقيقة مثيرة للاهتمام: إذا كانت الشركة لا تسعى جاهدة للمضي قدمًا في سوق السلع والخدمات ، بالإشارة إلى عدد من هذه المؤسسات ، فإنها تتمتع بطريقة ما بمزايا تنافسية طبيعية. بالإضافة إلى ذلك ، لديها كل فرصة لتطوير مزايا تنافسية مصطنعة للشركة ، وقضاء بعض الوقت والجهد في ذلك. هذا هو المكان الذي تحتاج فيه كل المعرفة عن المنافسين ، لأن أنشطتهم تحتاج إلى تحليل أولاً.

لماذا نحتاج إلى تحليل الميزة التنافسية للشركة؟

ملاحظة مثيرة للاهتمام حول Runet: كقاعدة عامة ، لا يقوم حوالي 90 ٪ من رواد الأعمال بتحليل منافسيهم ، وكذلك لا يطورون مزايا تنافسية باستخدام هذا التحليل. لا يوجد سوى تبادل لبعض الابتكارات ، أي أن الشركات تتبنى أفكار المنافسين. لا يهم من ابتكر شيئًا جديدًا لأول مرة ، فسيظل "سلبًا". هكذا ظهرت كليشيهات مثل هذه:

• أخصائي مؤهل تأهيلا عاليا.
• مقاربة شخصية؛
• أعلى جودة؛
• تكلفة تنافسية
• خدمة من الدرجة الأولى.

والبعض الآخر ، الذي لا يمثل في الواقع ميزة تنافسية للشركة ، حيث لن تعلن أي مؤسسة تحترم نفسها أن منتجاتها ذات جودة رديئة ، وأن موظفيها هم من الوافدين الجدد.

من الغريب أنه يمكنك النظر إليها من الجانب الآخر. إذا كانت المزايا التنافسية للشركات ضئيلة ، فمن الأسهل على الشركات المبتدئة أن تتطور ، أي أن تجمع المستهلكين المحتملين ، الذين يتلقون خيارات أوسع.

لذلك ، من الضروري العمل بشكل صحيح على المزايا التنافسية الاستراتيجية التي ستوفر للعملاء عملية شراء مربحة ومشاعر إيجابية. يجب أن يأتي إرضاء العميل من المؤسسة وليس من المنتج.

ما هي مصادر الميزة التنافسية للشركة

هناك هيكل راسخ إلى حد ما للمزايا التنافسية للشركة. في وقت من الأوقات ، حدد مايكل بورتر ثلاثة مصادر رئيسية لتطوير المزايا التنافسية للشركة: التمايز والتكلفة والتركيز. الآن بمزيد من التفاصيل حول كل منهم:

• التفاضل

إن تنفيذ هذه الإستراتيجية للمزايا التنافسية للشركة يقوم على تقديم خدمات أكثر كفاءة لعملاء الشركة ، فضلا عن عرض منتجات الشركة في أفضل ضوء.

• التكاليف

يعتمد تنفيذ هذه الاستراتيجية على المزايا التنافسية التالية للشركة: الحد الأدنى من التكاليف للموظفين ، وأتمتة الإنتاج ، والحد الأدنى من تكاليف الحجم ، والقدرة على تطبيق الموارد المحدودة ، فضلاً عن استخدام التقنيات الحاصلة على براءة اختراع التي تقلل من تكاليف الإنتاج.

• ركز

تعتمد هذه الإستراتيجية على نفس المصادر مثل السابقة ، لكن الميزة التنافسية المقبولة للشركة تغطي احتياجات دائرة ضيقة من العملاء. العملاء خارج هذه المجموعة إما غير راضين عن هذه المزايا التنافسية للشركة ، أو أنهم لا يتأثرون بأي شكل من الأشكال.

المزايا التنافسية الرئيسية (الطبيعية) للشركة

كل شركة لديها ميزة تنافسية طبيعية. لكن ليس كل الشركات تغطيها. هذه مجموعة من الشركات التي تكون مزاياها التنافسية ، كما يعتقدون ، إما واضحة أو مقنعة في صورة كليشيهات تقليدية. إذن ، المزايا التنافسية الرئيسية للشركة هي:

1. السعر. شئنا أم أبينا ، من أهم المزايا التي تتمتع بها أي شركة. إذا كان سعر سلع أو خدمات الشركة أقل من الأسعار التنافسية ، فعادة ما يتم الإشارة إلى فجوة السعر هذه على الفور. على سبيل المثال ، "الأسعار أقل بنسبة 15٪" أو "نقدم منتجات البيع بالتجزئة بسعر الجملة". من المهم للغاية تحديد الأسعار بهذه الطريقة ، خاصة إذا كانت الشركة تعمل في مجال الشركات (B2B).
2. التوقيت (الوقت). تأكد من تحديد وقت التسليم الدقيق لكل نوع من المنتجات. هذه نقطة مهمة للغاية في تطوير الميزة التنافسية للشركة. هنا يجدر تجنب التعريفات غير الدقيقة من حيث ("سنقدم بسرعة" ، "سنقدم في الوقت المناسب").
3. خبرة. عندما يكون موظفو شركتك محترفين في مجالهم ، ويعرفون جميع "عيوب" ممارسة الأعمال التجارية ، فقم بنقل ذلك إلى المستهلكين. إنهم يحبون التعاون مع المتخصصين الذين يمكن الاتصال بهم بشأن جميع القضايا التي تهمهم.
4. شروط خاصة.قد تشمل ما يلي: عروض التوريد الحصرية (نظام الخصم ، والموقع المناسب للشركة ، وبرنامج المستودعات الشامل ، والهدايا المضمنة ، والدفع بعد التسليم ، وما إلى ذلك).
5. سلطة.يشمل عامل السلطة: الإنجازات المختلفة للشركة ، والجوائز في المعارض ، والمسابقات والأحداث الأخرى ، والجوائز ، والموردين أو المشترين المعروفين. كل هذا يزيد من شعبية شركتك. من العناصر المهمة للغاية حالة الخبير المحترف ، والتي تتضمن مشاركة موظفيك في مؤتمرات مختلفة ، وفي مقابلات إعلانية ، وعلى الإنترنت.
6. تخصص ضيق.من الأفضل شرح هذا النوع من الميزة التنافسية بمثال. يريد صاحب سيارة باهظة الثمن استبدال بعض الأجزاء في سيارته ويواجه خيارًا: الذهاب إلى صالون متخصص لا يخدم سوى سيارات من علامته التجارية ، أو إلى ورشة تصليح سيارات عادية. بالطبع ، سيختار صالونًا محترفًا. هذا هو أحد مكونات عرض البيع الفريد (USP) الذي يستخدم غالبًا كميزة تنافسية للشركة.
7. الفوائد الفعلية الأخرى.تشمل هذه المزايا التنافسية للشركة: مجموعة واسعة من المنتجات ، وتكنولوجيا التصنيع الحاصلة على براءة اختراع ، واعتماد خطة خاصة لبيع البضائع ، وما إلى ذلك. الشيء الرئيسي هنا هو أن تبرز.

المزايا التنافسية الاصطناعية للشركة

المزايا التنافسية الاصطناعيةقادرون على مساعدة الشركة في التحدث عن نفسها ، إذا لم يكن لديها عروض خاصة. قد يكون هذا مفيدًا عندما:

1. لدى الشركة هيكل مشابه للمنافسين (المزايا التنافسية للشركات في مجال نشاط معين هي نفسها).
2. تقع الشركة بين الشركات الكبيرة والصغيرة (ليس لديها مجموعة كبيرة من السلع ، وليس لديها تركيز ضيق وتبيع المنتجات بسعر قياسي).
3. الشركة في المرحلة الأولى من التطوير ، وليس لديها مزايا تنافسية خاصة وقاعدة عملاء وشعبية بين المستهلكين. غالبًا ما يحدث هذا عندما يقرر المتخصصون مغادرة مكان العمل وإنشاء مشروعهم الخاص.

في مثل هذه الحالات ، من الضروري تطوير مزايا تنافسية مصطنعة ، وهي:

1. القيمة المضافة.على سبيل المثال ، تبيع الشركة أجهزة الكمبيوتر دون أن تكون قادرة على المنافسة على السعر. في هذه الحالة ، يمكنك استخدام الميزة التنافسية التالية للشركات: تثبيت نظام تشغيل والبرامج القياسية اللازمة على جهاز كمبيوتر ، ثم زيادة تكلفة المعدات بشكل طفيف. هذه هي القيمة المضافة ، والتي تشمل أيضًا جميع أنواع العروض الترويجية وعروض المكافآت.
2. التكيف الشخصي.تعمل هذه الميزة التنافسية للشركة بشكل رائع إذا كان المنافسون يختبئون وراء الكليشيهات القياسية. معناه إظهار وجه الشركة وتطبيق معادلة "لماذا". إنه ناجح في كل مجال من مجالات النشاط.
3. المسئولية. ميزة تنافسية فعالة للغاية للشركة. سارت الامور بشكل جيد مع ضبط الشخصية. يحب الشخص التعامل مع الأشخاص الذين يمكنهم أن يشهدوا على منتجاتهم أو خدماتهم.
4. ضمانات. بشكل عام ، هناك نوعان من الضمانات: الظروف (على سبيل المثال ، ضمان المسؤولية - "إذا لم تستلم شيكًا ، فسوف ندفع ثمن الشراء") وضمانات المنتج أو الخدمة (على سبيل المثال ، قدرة المستهلك لإرجاع أو استبدال عنصر خلال فترة تصل إلى شهر واحد).
5. المراجعات. ما لم يتم طلبهم بالطبع. بالنسبة للمستهلكين المحتملين ، تعتبر حالة الشخص الذي يتحدث عن شركتك مهمة. تعمل هذه الميزة بشكل رائع عندما يتم تقديم المراجعات في نموذج خاص بتوقيع معتمد لشخص ما.
6. توضيح. إنها إحدى المزايا التنافسية الرئيسية للشركة. إذا لم يكن لدى الشركة مزايا ، أو لم تكن واضحة ، فيمكنها تقديم عرض توضيحي لمنتجها. إذا كانت الشركة تعمل في قطاع الخدمات ، فيمكنك عمل عرض تقديمي بالفيديو. الشيء الرئيسي هنا هو التركيز بشكل صحيح على خصائص المنتجات.
7. حالات. ولكن قد لا تكون هناك حالات خاصة للقادمين الجدد. في هذه الحالة ، من الممكن تطوير حالات اصطناعية ، يكون جوهرها تقديم الخدمات إما لأنفسنا ، أو لمشتري محتمل ، أو لعميل حالي على أساس المعاوضة. ثم ستتلقى قضية توضح مستوى احتراف شركتك.
8. عرض المبيعات الحصري.لقد سبق ذكره في هذه المقالة. معنى USP هو أن الشركة تعمل بتفاصيل معينة ، أو تقدم بيانات تفصلها عن المنافسين. يتم استخدام هذه الميزة التنافسية للشركة بشكل فعال من قبل شركة "براكيكوم جروب" التي تقدم برامج تدريبية.

الموظفين كميزة تنافسية للشركة

لسوء الحظ ، اليوم لا ترى كل إدارة في الموظفين ميزة تنافسية ممتازة للشركة. بناءً على الاستراتيجيات والأهداف التي تم تطويرها ، أصبحت الشركات بحاجة إلى بناء وتطوير وتقوية الصفات الشخصية للموظفين الذين يحتاجون إليها. ولكن في الوقت نفسه ، تحتاج الشركات إلى تطبيق مجموعة معينة من الاستراتيجيات المطورة (وهذا ينطبق أيضًا على الإدارة الداخلية).

بناءً على ذلك ، تحتاج إلى الانتباه إلى نقطتين مهمتين: تحديد وتطوير صفات الموظفين ، وخلق ميزة تنافسية للشركة ، وشرح فائدة الاستثمار في هذا المورد.

إذا كان هدف الإدارة هو خلق ميزة تنافسية للشركة في مواجهة الموظفين ، فعندئذٍ العمل على الخصائص الشخصية للموظفين ، وكذلك مفهوم جوهر وفعالية الجوانب التي يتم الكشف عنها في العمل الجماعي (الظهور و التآزر) ، مهم جدا هنا.

لا تكتمل عملية التحول إلى فريق كميزة تنافسية للشركة دون حل بعض النقاط التي يجب على إدارة الشركة مراعاتها:

1. تنظيم مختص لأنشطة الموظفين.
2. اهتمام الموظفين بإنجاز المهام بنجاح.
3. تكوين رغبة الفريق في المشاركة الفعالة في عملية الحصول على نتائج عالية.
4. دعم الصفات الشخصية للموظفين اللازمة للشركة.
5. تطوير التزام الشركة.

يجدر الانتباه إلى جوهر الجوانب المقترحة التي تشكل الميزة التنافسية للشركة في مواجهة موظفيها.

لا يفوز عدد قليل من المؤسسات الكبيرة المعروفة في المنافسة على وجه التحديد بسبب الاستخدام الفعال للأفراد كميزة تنافسية للشركة ، وكذلك بسبب الزيادة التدريجية في مستوى اهتمام الموظفين بتحقيق أهدافهم. المعايير الرئيسية للنجاح في عملية استخدام جميع الموارد الممكنة هي: رغبة الموظفين في البقاء جزءًا من الشركة والعمل لمصلحتها ، وتفاني الموظفين لشركتهم ، وثقة الموظفين في النجاح والمشاركة من خلال مبادئ وقيم شركتهم.

يتميز بالعناصر التالية:

• هوية. يفترض أن لدى الموظفين إحساس بالفخر بشركتهم ، وكذلك عامل في تخصيص الأهداف (عندما يأخذ الموظفون مهام الشركة على أنها مهامهم الخاصة).
• المشاركة. يفترض رغبة الموظفين في استثمار قوتهم الخاصة والمشاركة بنشاط في تحقيق نتائج عالية.
• وفاء. إنه ينطوي على ارتباط نفسي بالشركة ، والرغبة في مواصلة العمل لمصلحتها.

هذه المعايير مهمة للغاية في تشكيل الميزة التنافسية للشركة في مواجهة الموظفين.

ترتبط درجة ولاء الموظف ارتباطًا وثيقًا بمستوى استجابة الموظفين للتحفيز الخارجي أو الداخلي.

عند تطوير الميزة التنافسية للشركة في مواجهة الموظفين ، تجدر الإشارة إلى بعض الجوانب التي تكشف عن تفاني الموظفين:

• يسعى الموظفون المتفانون لتحسين مهاراتهم.
• يقف الموظفون المتفانون إلى جانب آرائهم دون التلاعب بهم أو التأثير عليهم سلبًا.
• يسعى الموظفون المتفانون لتحقيق أقصى قدر من النجاح.
• يستطيع الموظفون الملتزمون مراعاة مصالح جميع أعضاء الفريق ، لرؤية شيء يتجاوز حدود الهدف.
• الموظفون المتفانون منفتحون دائمًا على شيء جديد.
• يتمتع الموظفون الملتزمون بدرجة أعلى من الاحترام ليس فقط لأنفسهم ، ولكن أيضًا للأشخاص الآخرين.

الولاء مفهوم متعدد الأوجه. يحتوي على أخلاقيات الفريق ، ودرجة دافعه ، ومبادئ نشاطه ، ودرجة الرضا الوظيفي. هذا هو السبب في أن الميزة التنافسية في مواجهة الموظفين هي واحدة من أكثر الميزات فعالية. ينعكس هذا الالتزام في العلاقة التي تربط الموظفين مع كل من حولهم في مكان العمل.

عندما تريد الإدارة خلق ميزة تنافسية في مواجهة الموظفين ، فإن التحدي يكمن في بناء ولاء الموظفين. تنقسم المتطلبات الأساسية للتكوين إلى نوعين: الخصائص الشخصية للموظفين وظروف العمل.

تتشكل المزايا التنافسية للشركة في مواجهة الموظفين بمساعدة الخصائص الشخصية التالية للموظفين:

• أسباب اختيار هذا المجال من النشاط.
• الدافع للعمل ومبادئ العمل.
• تعليم.
• سن.
• الوضع العائلي.
• أخلاقيات العمل الحالية.
• راحة الموقع الإقليمي للشركة.

تتشكل المزايا التنافسية للشركة في مواجهة الموظفين باستخدام شروط العمل التالية:

• مستوى اهتمام العاملين بتحقيق أقصى قدر من النجاح للشركة.
• مستوى وعي الموظف.
• درجة توتر الموظفين.
• درجة إشباع الحاجات الهامة للموظفين (الأجور ، ظروف العمل ، فرصة إظهار إمكاناتهم الإبداعية ، وما إلى ذلك).

لكن من الضروري مراعاة اعتماد الولاء على الخصائص الشخصية للموظفين والجو في الشركات نفسها. وبالتالي ، إذا شرعت الإدارة في إنشاء ميزة تنافسية للشركة في مواجهة موظفيها ، فإنها تحتاج أولاً إلى تحليل مدى حدة المشاكل في هذه الشركة التي يمكن أن تؤثر سلبًا على ولاء الموظفين.

العلامة التجارية كميزة تنافسية للشركة

اليوم ، من أجل محاربة المنافسين ، تقوم الشركات بتضمين خدمات إضافية في قائمة الخدمات الأساسية ، وإدخال طرق جديدة لممارسة الأعمال التجارية ، ووضع كل من الأفراد وكل مستهلك في الأولوية. تأتي المزايا التنافسية للشركة من تحليل السوق ، ووضع خطة لتطويرها ، والحصول على معلومات مهمة. تحتاج الشركات في عملية المنافسة والتغيير المستمر إلى العمل مع كل من الإدارة الداخلية للمؤسسة ، ومع تطوير استراتيجية تضمن مكانة قوية للقدرة التنافسية المستقرة وتسمح لك بمتابعة الوضع المتغير في السوق. اليوم ، من أجل الحفاظ على القدرة التنافسية ، من المهم للشركات إتقان المبادئ الحديثة للإدارة والإنتاج ، والتي ستسمح للشركات بإنشاء مزايا تنافسية.

يمكن للعلامة التجارية (العلامة التجارية) للشركة ، عند استخدامها بشكل صحيح ، زيادة دخلها ، وزيادة عدد المبيعات ، وتجديد التشكيلة الحالية ، وإبلاغ المشتري بالمزايا الحصرية لمنتج أو خدمة ، والبقاء في هذا المجال من النشاط ، وكذلك إدخال أساليب تطوير فعالة. هذا هو السبب في أن العلامة التجارية يمكن أن تكون بمثابة ميزة تنافسية للشركة. الإدارة التي لا تأخذ هذا العامل في الحسبان لن ترى منظمتها بين القادة. لكن العلامة التجارية تعد خيارًا مكلفًا إلى حد ما للميزة التنافسية للشركة ، والتي تتطلب مهارات إدارية خاصة ومعرفة بأساليب تحديد المواقع للشركة وخبرة في العمل مع علامة تجارية. هناك عدة مراحل في تطوير العلامة التجارية ، تتعلق تحديدًا بموضوع علاقتها بالمنافسة:

1. تحديد الأهداف:
   • صياغة أهداف وغايات الشركة (المرحلة الأولية لتكوين أي مزايا تنافسية للشركة).
   • ترسيخ أهمية العلامة التجارية داخل الشركة.
   • ترسيخ المكانة اللازمة للعلامة التجارية (خصائص الشركة ، والمزايا التنافسية طويلة المدى للشركة).
   • وضع معايير العلامة التجارية القابلة للقياس (KPIs).

1. خطة التنمية:
   • تقييم الموارد الموجودة (المرحلة الأولية لتكوين أي مزايا تنافسية للشركة).
   • موافقة العملاء وجميع المؤدين.
   • الموافقة على المواعيد النهائية للتطوير.
   • تحديد أهداف أو عقبات إضافية.

1. تقييم الوضع الحالي للعلامة التجارية (ينطبق على العلامات التجارية الحالية):
   • شهرة العلامة التجارية بين العملاء.
   • الوعي بالعلامة التجارية للعملاء المحتملين.
   • الولاء للعلامة التجارية للعملاء المحتملين.
   • درجة الولاء للعلامة التجارية.

1. تقييم الوضع في السوق:
   • تقييم المنافسين (المرحلة الأولية لتكوين أي مزايا تنافسية للشركة).
   • تقييم المستهلك المحتمل (المعايير هي التفضيلات والاحتياجات).
   • تقييم سوق المبيعات (العرض ، الطلب ، التطوير).

1. صياغة جوهر العلامة التجارية:
   • الغرض من العلامة التجارية وموقعها وفوائدها للعملاء المحتملين.
   • التفرد (المزايا التنافسية للشركة ، القيمة ، الخصائص).
   • سمات العلامات التجارية (المكونات ، المظهر ، الفكرة الرئيسية).

1. تخطيط إدارة العلامة التجارية:
   • العمل على تطوير عناصر التسويق وتوضيح عملية إدارة العلامة التجارية (المدرجة في كتاب العلامة التجارية للمؤسسة).
   • تعيين الموظفين المسؤولين عن الترويج للعلامة التجارية.

1. مقدمة وزيادة شعبية العلامة التجارية (في هذه المرحلة يعتمد نجاح المزايا التنافسية للشركة من حيث الترويج للعلامة التجارية):
   • تطوير الخطة الإعلامية.
   • طلب مواد ترويجية.
   • توزيع المواد الترويجية.
   • برامج ولاء متعددة الوظائف.

1. تحليل فاعلية العلامة التجارية والعمل المنجز:
   • تقييم الخصائص الكمية للعلامة التجارية (KPI) المنشأة في المرحلة الأولى.
   • مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها مع النتائج المخطط لها.
   • إجراء تغييرات على الإستراتيجية.

يتمثل المعيار الضروري للتنفيذ الفعال للعلامة التجارية كميزة تنافسية للشركة في الالتزام بأسلوب شركة واحد ، وهو عبارة عن تكامل بصري ودلالي لصورة الشركة. مكونات أسلوب الشركة هي: اسم المنتج والعلامة التجارية والعلامة التجارية والشعار وألوان الشركة والزي الرسمي للموظفين وعناصر أخرى من الملكية الفكرية للشركة. أسلوب الشركة عبارة عن مجموعة من الثوابت (المكونات) الشفوية واللونية والمرئية المصممة بشكل فردي والتي تضمن للشركة السلامة المرئية والدلالية لمنتجات الشركة ، ومواردها المعلوماتية ، فضلاً عن هيكلها العام. يمكن أن يكون أسلوب الشركة أيضًا بمثابة ميزة تنافسية للشركة. يشير وجودها إلى أن رئيس الشركة يهدف إلى ترك انطباع جيد لدى العملاء. الغرض الرئيسي من العلامة التجارية هو إثارة المشاعر الإيجابية لدى العميل التي عاشها عند شراء منتجات هذه المؤسسة. إذا كانت المكونات الأخرى للتسويق في أفضل حالاتها ، فإن أسلوب الشركة قادر على خلق بعض المزايا التنافسية للشركة (على وجه التحديد في إطار موضوع فرص المنافسة):

• له تأثير إيجابي على الوضع الجمالي والإدراك البصري للشركة ؛
• يعزز فعالية العمل الجماعي ، ويمكنه حشد الموظفين ، ويزيد من اهتمام الموظفين والشعور بحاجتهم إلى المنظمة (الميزة التنافسية للشركة في مواجهة الموظفين) ؛
• يساهم في تحقيق النزاهة في الحملة الإعلانية والاتصالات التسويقية الأخرى للمنظمة ؛
• يقلل من تكاليف تطوير الاتصالات ؛
• يزيد من فعالية المشاريع الإعلانية.
• يقلل من تكلفة بيع منتجات جديدة ؛
• إنه يسهل على العملاء التنقل في تدفقات المعلومات ، ويسمح لهم بالعثور على منتجات الشركة بدقة وبسرعة.

يتكون اتحاد العلامة التجارية من أربعة عناصر مهمة أيضًا يجب مراعاتها عند تطوير المزايا التنافسية للشركة:

1. المعايير غير الملموسة. يتضمن ذلك كل ما يتعلق بمعلومات العلامة التجارية: فكرتها ودرجة شعبيتها وميزاتها المميزة.
2. معايير ملموسة. هنا ، يلعب التأثير على أعضاء الحس دورًا مهمًا للغاية. هذه المعايير وظيفية (نموذج خاص للاستخدام الأكثر ملاءمة ، على سبيل المثال) ، مادية ومرئية (عرض العلامة التجارية على المواد الترويجية). تعتبر المعايير الملموسة وغير الملموسة ضرورية في تطوير الميزة التنافسية للشركة.
3. الخصائص العاطفية. العلامة التجارية هي ميزة تنافسية للشركة عندما تلهم المشاعر الإيجابية وثقة العملاء. من الضروري هنا استخدام معايير ملموسة (على سبيل المثال ، حملة إعلانية فريدة). يجادل الخبراء بأن هذه المعايير تخلق رأيًا بين العملاء حول الخصائص غير الملموسة للعلامة التجارية.
4. الخصائص العقلانية. وهي تستند إلى معايير وظيفية للمنتج (مثل السيارات الاقتصادية من بطاريات فولكس فاجن أو دوراسيل التي تدوم "حتى عشر مرات أطول") ، والطريقة التي يتواصلون بها مع المستهلكين (مثل أمازون) والعلاقات. بين العملاء والشركة التي تمتلك العلامة التجارية (العروض الترويجية للعملاء المنتظمين من مختلف الخطوط الجوية). تعتبر محاسبة الخصائص المنطقية مهمة جدًا في تكوين المزايا التنافسية للشركة.

عند تطوير المزايا التنافسية لشركة ما ، من الضروري معرفة الناقلات الرئيسية لمكونات نمط الشركة:

• عناصر مكونات الخدمة (ملصقات كبيرة ، ولوحات كبيرة ، وتقويمات مثبتة على الحائط ، وما إلى ذلك).
• مكونات العمل المكتبي (ترويسة الشركة ، ونماذج التسجيل ، وكتل من المواد الورقية للملاحظات ، وما إلى ذلك).
• الإعلان على الورق (كتالوجات ، جميع أنواع التقويمات ، كتيبات ، كتيبات ، وما إلى ذلك).
• منتجات تذكارية (أقلام حبر ، قمصان ، أدوات مكتبية ، وما إلى ذلك).
• عناصر الدعاية (مواد في الإعلام ، تصميم قاعات للفعاليات المختلفة ، نشرة دعائية).
• التوثيق (بطاقات العمل ، والتصاريح ، وشهادات الموظفين ، وما إلى ذلك).
• أشكال أخرى (لافتة الشركة ، مواد التعبئة والتغليف مع رموز الشركة ، زي الموظف ، وما إلى ذلك).

تؤثر العلامة التجارية أيضًا على الميزة التنافسية للشركة في مواجهة الموظفين ، مما يساهم في حشد الموظفين الذين يشعرون بأهميتهم بالنسبة للمنظمة. اتضح أن العلامة التجارية هي عنصر من عناصر عملية تطوير الشركة ، وزيادة دخلها ومبيعاتها ، فضلاً عن المساهمة في تجديد نطاق المنتجات وزيادة وعي العملاء بجميع الجوانب الإيجابية للخدمة أو المنتج. تعزز هذه الشروط المزايا التنافسية للشركة.

المزايا التنافسية للشركة: أمثلة من عمالقة العالم

مثال 1. المزايا التنافسية لشركة Apple:

1. تقنية.هذه إحدى المزايا التنافسية الرئيسية لشركة مبتكرة. يتم تطوير كل عنصر من عناصر البرمجيات والدعم التكنولوجي في إطار مؤسسة واحدة ، وبالتالي تتناسق المكونات تمامًا في المجموع. هذا يجعل عمل المطورين أسهل ، ويوفر منتجًا عالي الجودة ويقلل من التكاليف. بالنسبة للمستهلك ، تلعب الراحة في الاستخدام والمظهر الأنيق للأجهزة دورًا مهمًا. لا تعد المجموعة الكاملة من الأجزاء والبرامج الضرورية ميزة تنافسية للشركة فحسب ، بل إنها أيضًا حقيقة تجعل المستهلكين يشترون أدوات جديدة.
2. هـ.يعتبر موظفوها أحد المزايا التنافسية الرائدة للشركة. تستأجر Apple مهنيين رفيعي المستوى (الأكثر قدرة جسديًا وإبداعًا وتقدماً) وتحاول الاحتفاظ بهم في الشركة ، مما يوفر أجورًا لائقة ومكافآت متنوعة للإنجازات الشخصية. كما أنه يوفر العمالة غير الماهرة وتكاليف عمالة الأطفال في مصانع موردي Inventec و Foxconn.
3. ثقة المستهلك.بمساعدة إستراتيجية علاقات عامة فعالة وإستراتيجية شركة تسويق ، تمكنت المؤسسة من إنشاء قاعدة عملاء دائمة لنفسها ، بالإضافة إلى زيادة شعبية العلامة التجارية. كل هذا يزيد من نجاح تطبيق المزايا التنافسية لشركة آبل العالمية. على سبيل المثال ، تتعاون الشركة مع الموسيقيين الواعدين (YaeNaim و Royksopp و Feist وما إلى ذلك). تبرم أشهر المنظمات (على سبيل المثال ، SciencesPoParis) اتفاقيات للاستحواذ الكامل على مكتباتها مع منتجات الشركة. حول العالم ، هناك حوالي 500 متجر تبيع منتجات Apple فقط.
4. ابتكار.هذه هي الميزة التنافسية الرئيسية لشركة مبتكرة. من خلال الاستثمار في البحث والتطوير ، تستجيب المنظمة بسرعة لاحتياجات العملاء الناشئة. مثال على ذلك Macintosh ، الذي تم تطويره في عام 1984 ، والذي اكتسب شهرة تجارية وكان يحتوي على عناصر رسومية مطلوبة بين المستخدمين ، كما كان له أيضًا تغييرات في نظام الأوامر. في عام 2007 ، تم إطلاق أول هاتف iPhone ، والذي اكتسب شعبية هائلة. MacBookAir لا يفقد موقعه ، ويبقى أنحف كمبيوتر محمول في عصرنا. تعتبر هذه المزايا التنافسية للشركة نجاحًا كبيرًا ولا يمكن إنكارها.
5. تنظيم سلسلة التوريد.تساهم شعبية علامة Apple التجارية في حقيقة أن الشركة قد أبرمت العديد من الاتفاقيات الإنتاجية مع مصانع الموردين. هذا يوفر للشركة معروضها الخاصة ويقطع العرض عن المنافسين الذين يحتاجون إلى شراء المكونات المناسبة في السوق بتكلفة أعلى. هذه ميزة تنافسية كبيرة لشركة تضعف المنافسين. غالبًا ما تستثمر Apple في تحسينات سلسلة التوريد التي تولد المزيد من الإيرادات. على سبيل المثال ، في التسعينيات من القرن الماضي ، قامت العديد من الشركات بنقل أجهزة الكمبيوتر عن طريق المياه ، لكن Apple في عشية عيد الميلاد ، دفعت حوالي 50 مليون دولار لنقل المنتجات عن طريق الجو. هذه الميزة التنافسية للشركة قضت على المنافسين ، لأنهم لم يرغبوا أو لم يخمنوا نقل البضائع بهذه الطريقة. علاوة على ذلك ، تحتفظ الشركة برقابة صارمة على الموردين ، وتطلب باستمرار توثيق النفقات.

المثال رقم 2. المزايا التنافسية لشركة Coca-Cola

1. .المزايا الرئيسيةالميزة التنافسية الرئيسية لشركة Coca-Cola التجارية هي شعبيتها ، لأنها أكبر علامة تجارية بين مصنعي المشروبات الغازية ، مع حوالي 450 نوعًا من المنتجات. هذه العلامة التجارية هي الأغلى في العالم ، فهي تضم 12 شركة تصنيع أخرى (Sprite ، و Fanta ، و Vitaminwater ، و Coca-Cola Lite ، وما إلى ذلك). تكمن الميزة التنافسية للشركة في كونها المورد الأول لجميع أنواع المشروبات الغازية.
2. تقنيات من سيأوكا-الكولا(هذه هي الميزة التنافسية الرئيسية للشركة). كان هناك الكثير ممن أرادوا معرفة الوصفة السرية للمشروبات. توجد هذه الوصفة في قبو بنك شركة Trust Company Of Georgia في الولايات المتحدة الأمريكية. فقط عدد قليل من كبار المديرين في المنظمة يمكنهم فتحه. يتم إرسال قاعدة المشروب المصنوعة بالفعل إلى مصانع التصنيع ، حيث يتم مزجها بالماء باستخدام عملية دقيقة متخصصة. إن إنشاء هذا الأساس للشراب اليوم ليس بالمهمة الأسهل. الحيلة هي أن تركيبة المشروب تحتوي على "نكهات طبيعية" ، لم يتم تحديد عناصر معينة منها.
3. ابتكار(وهذا يشمل الميزة التنافسية للشركة في مجال البيئة):
   • تريد الشركة زيادة مستوى المبيعات المنخفض بمساعدة المعدات الحديثة. هذه الأجهزة قادرة على سكب أكثر من 100 نوع من المشروبات وعمل الخلطات الأصلية (كولا الخفيفة والحمية ، على سبيل المثال).
   • تكمن الميزة التنافسية البيئية لشركة Coca-Cola في تطوير برنامج Reimagine لإعادة التدوير. يساهم هذا في حقيقة أن إدارة الشركة ستكون أسهل في إعادة التدوير وفرز النفايات. في مثل هذه الآلة ، يمكنك وضع حاويات مصنوعة من البلاستيك والألمنيوم ، باستثناء عملية الفرز. بالإضافة إلى ذلك ، يجمع الجهاز نقاطًا تُستخدم لشراء المشروبات من الشركة والحقائب ذات العلامات التجارية وزيارة المشاريع الترفيهية المختلفة.
   • تعمل هذه الميزة التنافسية للشركة بشكل رائع ، لأن الشركة تسعى جاهدة لإنتاج منتج صديق للبيئة. بالإضافة إلى ذلك ، تعمل شركة Coca-Cola على تطوير برنامج لاستخدام سيارات eStar التي تعمل بدون انبعاثات ضارة بسبب المحركات الكهربائية.
4. الميزة الجغرافية.الميزة التنافسية الجغرافية للشركة كشركة إنشاءات هي أنها تبيع منتجاتها في 200 دولة حول العالم. على سبيل المثال ، يوجد في بلدنا 16 مصنعًا لتصنيع Coca-Cola.

المثال رقم 3. المزايا التنافسية لشركة نستله.

1. نطاق المنتج واستراتيجية التسويق.تكمن الميزة التنافسية للشركة في حقيقة أنها تعمل مع مجموعة واسعة من المنتجات ، فضلاً عن مجموعة كبيرة من العلامات التجارية التي تعززها في سوق السلع. تتكون المنتجات من حوالي 30 علامة تجارية رئيسية وعدد كبير من العلامات التجارية المحلية (المحلية). تكمن الميزة التنافسية لشركة نستله في إنشاء إستراتيجية وطنية تقوم على احتياجات الناس. على سبيل المثال ، مشروب قهوة نسكافيه ، الذي له هيكل إنتاج مختلف للبلدان المختلفة. كل هذا يتوقف على احتياجات وتفضيلات المشتري.
2. الإدارة الفعالة والهيكل التنظيمي.ميزة تنافسية كبيرة للغاية للشركة. من مؤشرات النجاح ارتفاع مبيعات الشركة بنسبة 9٪ في عام 2008 ، وهو ما كان يعتبر أزمة. المنظمة لديها إدارة موظفين ناجحة وتمويل فعال للمشاريع والبرامج الجديدة. هذه البرامج هي شراء أسهم في شركات أخرى ، حتى الشركات المنافسة. وبالتالي ، تكمن الميزة التنافسية للشركة في توسعها. بالإضافة إلى ذلك ، يساعد نظام الإدارة اللامركزية للشركة والإدارة المختصة لهياكلها شركة نستله على الاستجابة بسرعة لتغيرات السوق.
3. ابتكار.الميزة التنافسية الأكثر أهمية للشركة هي أنها أكبر مستثمر في المشاريع العلمية والابتكارات التكنولوجية ، والتي تساهم في تطوير الشركة من خلال إدخال التقنيات التي ترضي احتياجات العملاء ، وتمييز المنتجات ، وتحسين حاسة التذوق. علاوة على ذلك ، يتم استخدام الابتكارات في تحديث عمليات التصنيع. هذه الميزة التنافسية للشركة تحل مسألة تحسين تصنيع وإنتاج منتج صديق للبيئة.
4. حضور عالمي في الأسواق العالمية.الميزة التنافسية التي لا يمكن إنكارها للشركة ، والتي تستند إلى تاريخ إنشائها ، لأنه منذ اللحظة التي ظهرت فيها في السوق ، توسعت وتحسنت تدريجياً لتغطي العالم بأسره. تهتم نستله بتقريب المستهلك من الشركة. يسمح لإداراته بتعيين المديرين بشكل مستقل ، وتنظيم إنتاج وتسليم المنتجات ، والتعاون مع موردين موثوقين.
5. شخص مؤهل.تكمن هذه الميزة التنافسية للشركة في مواجهة الموظفين في التكاليف الكبيرة للشركة لتدريب موظفيها على المستوى الدولي. تشكل نستله فريقًا مؤهلًا تأهيلا عاليا من المديرين من موظفيها. يضم المقر الرئيسي للموظفين في بلدنا ما يقرب من 4600 شخص ، وتبلغ الموارد البشرية العالمية للشركة حوالي 300 ألف موظف.

رقم المثال 4. المزايا التنافسية لسيارات تويوتا

1. منتجات ذات جودة عالية. الميزة التنافسية الرئيسية للشركة هي منتج عالي المستوى. في بلدنا في عام 2015 ، تم بيع حوالي 120 ألف سيارة من هذه العلامة التجارية. قال رئيسها السابق فوجيو تشو إن حقيقة أن هذه الميزة التنافسية للشركة أمر حاسم. وبالتالي ، عند شراء سيارة تويوتا ، يضمن المستهلك مجموعة من التطورات التكنولوجية الحديثة.
2. نطاق نموذج واسع.تعمل صالات عرض تويوتا بجميع طرازات سيارات العلامة التجارية: تويوتا كورولا (سيارة ركاب مدمجة) ، تويوتا أفينسيس (سيارة عالمية ومريحة) ، تويوتا بروس (موديل جديد) ، تويوتا كامري (يتم تقديم سلسلة كاملة من السيارات) ، تويوتا فيرسو ( سيارة لجميع أفراد الأسرة) ، تويوتا RAV4 (سيارات الدفع الرباعي الصغيرة) ، تويوتا لاندكروزر 200 ولاندكروزر برادو (سيارات الدفع الرباعي الحديثة الشهيرة) ، تويوتا هايلاندر (كروس أوفر بالدفع الرباعي) ، تويوتا هايس (سيارة مريحة صغيرة). هذه ميزة تنافسية ممتازة للشركة ، لأن مجموعة طرازات السيارات مقدمة للمستهلكين بتفضيلات وقدرات مالية مختلفة.
3. التسويق الفعال.الميزة التنافسية الممتازة للشركة هي اعتماد السيارات مع عمليات الفحص من Toyota Tested. يحصل العملاء الذين يشترون مثل هذه السيارة في بلدنا على فرصة تلقي المساعدة على مدار الساعة ، والتي تتمثل في العمل المستمر لخدمات الدعم الفني. يمكن شراء سيارات الشركة في إطار برنامج Trade-In الذي يبسط عملية الشراء بسبب العروض المفضلة من Toyota.
4. العميل يأتي أولا.ميزة تنافسية أخرى مهمة للشركة ، والتي طورت تويوتا من أجلها برنامج Personal & Premium في عام 2010 ، حيث قدمته في معرض السيارات الدولي في موسكو. يتضمن البرنامج توافر عروض قروض مواتية عند شراء سيارة. وجد المتخصصون في استطلاع شراء السيارات الجديدة أن المستهلكين الروس هم الأكثر ولاءً لشركة تويوتا.
5. إدارة الشركة الفعالة. يتم التعبير عن هذه الميزة التنافسية للشركة في وجود برنامج ERP فعال يمكنه التحكم في المجموعة الكاملة لأنشطة مبيعات سيارات Toyota في روسيا عبر الإنترنت. تم تطوير البرنامج في عام 2003. يكمن تفرد هذا البرنامج في روسيا في دمجه مع الموقع في السوق ، مع الميزات المختلفة لممارسة الأعمال التجارية في بلدنا ، مع قوانيننا الحالية. ميزة تنافسية أخرى للشركة هي الهيكل المؤسسي الشامل ، الذي يساعد الشركة وشركائها على تشغيل البيانات بسرعة حول توفر نماذج منتجات معينة في صالات العرض والمستودعات وما إلى ذلك. علاوة على ذلك ، يحتوي Microsoft Dynamics AX على جميع الوثائق الخاصة بالعمليات التي تتم بالسيارات.

مثال رقم 5. المزايا التنافسية لمجموعة Samsung

1. ثقة المستهلك.تأسست الشركة في عام 1938 وعلى مدى سنوات عديدة من العمل الجاد حققت نتائج هائلة (على سبيل المثال ، المركز 20 في قيمة العلامة التجارية ، والمركز الثاني في مجال المعدات). ثقة المستهلك هي أهم ميزة تنافسية لمجموعة Samsung. تبين أن منظمة إدارة الوثائق هي "الأكثر موثوقية" في العالم. هذه مؤشرات توضح كيف يتحول تاريخ تكوين الشركة وعلامتها التجارية وثقة العملاء إلى ميزة تنافسية ضخمة للشركة.
2. إدارة الشركة.تكمن هذه الميزة التنافسية للشركة في خبرتها الواسعة في مجال الإدارة ، وكذلك في تحسين أساليب الإدارة باستمرار في سوق متغير. على سبيل المثال ، أدى الإصلاح الأخير للشركة في عام 2009 إلى اكتساب أقسام الشركة مزيدًا من الاستقلالية ، وبالتالي تبسيط عملية الإدارة بأكملها.
3. تقنية.تكمن هذه الميزة التنافسية للشركة في حقيقة أنها تعمل بتقنيات عالية. كانت مجموعة سامسونج رائدة في تقنية الضواغط الترددية والدوارة والألياف الضوئية وتطبيق الطاقة والتركيز. بالإضافة إلى ذلك ، طورت الشركة أنحف مصادر طاقة ليثيوم أيون. تتجلى المزايا التنافسية للشركة كشركة إنشاءات في حقيقة أنها تحتل المرتبة الأولى في تطوير أنظمة الاتصالات لمجالات النشاط التجاري وتتقدم في مجال إنشاء تقنيات لأنابيب الغاز والنفط ، بالإضافة إلى مجالات أخرى من البناء.
4. وجود ميزة إبداعية للشركة.تكمن الميزة التنافسية للشركة في حقيقة أنها تعمل بلا كلل في مجال تحديث المعدات ومكونات المنتجات المبتكرة. تضم المنظمة العديد من الأقسام العلمية حول العالم. يقومون بأنشطة بحثية في مجال الموارد الكيميائية الحالية والبرمجيات والمعدات المختلفة. تنفذ Samsung مخططًا لتعزيز الهندسة الكهربائية ، وتعمل على إيجاد طرق للاحتفاظ بموارد الطاقة. الميزة التنافسية للشركة هي أيضًا توظيف موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا من مختلف أنحاء العالم. بالإضافة إلى ذلك ، تشارك المؤسسة مع أفضل الجامعات التكنولوجية في العالم ، وتستثمر في تطوراتها وأفكارها.
5. نظام تسويق ناجح للشركة.الميزة التنافسية للشركة هي أيضًا حملة تسويقية قوية في العديد من مجالات النشاط (في منافستها مع شركة Apple ، أجرت Samsung سياسة إعلانية قوية إلى حد ما ، في محاولة لتجاوزها). يعمل قسم من الشركة يسمى "Cheil Communications" في هذا المجال. تعمل في مجال الإعلان وتحليل التسويق وتحليل أوضاع السوق. بالإضافة إلى ذلك ، فإن أحد عناصر الميزة التنافسية للشركة هو مساعدتها في مجال العمل الخيري الذي يفوز على المستهلك ويزيد من شعبيته. المؤسسة لديها أيضا أقسام خاصة للأعمال الخيرية.

كيف يتم تشكيل المزايا التنافسية للشركة من الصفر

بالطبع ، أي مؤسسة لها مزاياها وعيوبها ، حتى عندما لا تشغل منصبًا قياديًا ولا تبرز في السوق. من أجل تحليل أسباب هذه الظواهر وتطوير مزايا تنافسية فعالة للشركة ، من الضروري ، بشكل غريب بما فيه الكفاية ، التوجه إلى المستهلك الخاص بك ، والذي ، مثله مثل أي شخص آخر ، قادر على تقييم الموقف بشكل صحيح والإشارة إلى نقائص.

يمكن للعملاء الإشارة إلى المزايا التنافسية المختلفة للشركة: الموقع والموثوقية والتفضيل البسيط وما إلى ذلك. من الضروري تكوين هذه البيانات وتقييمها من أجل التمكن من زيادة ربحية المؤسسة.

على اية حال، هذا غير كافي. صِف نقاط القوة والضعف (ما لديك وما لا تملكه) لشركتك كتابةً. من أجل تطوير مزايا تنافسية فعالة لشركة ما ، يجدر تحديد جميع التفاصيل بوضوح وبشكل محدد ، على سبيل المثال:

التجريد	تفاصيل
ضمان الموثوقية	مصداقيتنا هي ميزتنا: نحن نؤمن النقل مقابل 5 ملايين روبل.
الاحتراف مضمون	حوالي 20 عامًا من الخبرة في السوق وأكثر من 500 برنامج مطور ستساعدنا على فهم حتى أصعب المواقف.
نحن ننتج منتجات عالية الجودة	نحن نتقدم ثلاث مرات على GOST من حيث معايير المنتج الفنية.
نهج شخصي للجميع	نقول "لا"! ملخصات. نحن نعمل بشكل فردي فقط ، ونعمل من خلال جميع التفاصيل المهمة للأعمال.
خدمة من الدرجة الأولى	دعم فني 24 ساعة ، سبعة أيام في الأسبوع! نحن نحل حتى أكثر المهام تعقيدًا في 20 دقيقة فقط!
تكلفة إنتاج منخفضة	الأسعار أقل بنسبة 15٪ من أسعار السوق بسبب إنتاج المواد الخام الخاصة بنا.

لا ينبغي أن تنعكس جميع المزايا التنافسية للشركة في هذه المجموعة ، ولكن من المهم هنا الإشارة إلى جميع إيجابيات وسلبيات المنظمة ، والتي سيكون من الضروري البناء عليها.

ركز ، قسّم ورقة إلى جزأين وابدأ في وضع إيجابيات وسلبيات شركتك هناك. ثم قم بتقييم أوجه القصور وتحويلها إلى مزايا تنافسية للشركة. علي سبيل المثال:

عيب	التحول إلى ميزة
المسافة للشركة من وسط المدينة	نعم ، ولكن المكتب والمستودع قريبان. بعد ذلك ، سيتمكن المشترون من إيقاف سياراتهم دون أي مشاكل وتقييم جودة المنتجات على الفور.
السعر أعلى من المنافسة	يشمل السعر الخدمات الإضافية (على سبيل المثال ، تثبيت نظام التشغيل وجميع البرامج الرئيسية على جهاز الكمبيوتر).
وقت التسليم الطويل	لكن المجموعة لا تشمل فقط مجموعة قياسية من المنتجات ، بل تشمل أيضًا منتجات حصرية للاستخدام الفردي.
شركة الوافد الجديد	لكن الشركة لديها صفات حديثة (التنقل ، والكفاءة ، ونظرة جديدة للأشياء ، وما إلى ذلك).
اختيار منتج محدود	لكن الثقة في أصالة علامة تجارية معينة ومعرفة أكثر تفصيلاً بالمنتجات.

كل شيء ليس بهذه الصعوبة هنا. بعد ذلك ، باستخدام هذه القائمة ، من الضروري تطوير المزايا التنافسية للشركة من الأساسي إلى الأقل أهمية. يجب أن تكون واضحة للعميل المحتمل وموجزة وفعالة.

هناك أيضًا جانب أبقى سراً من قبل العديد من الشركات. يمكن تطبيقه بشكل دوري عندما يتعذر تحقيق المزايا التنافسية الأخرى للشركة أو عندما يكون من الضروري تفعيل فاعلية مزاياها. يجب دمج مزايا المنظمة بشكل صحيح مع تلبية احتياجات المستهلك.

أمثلة توضيحية:

• كان:الخبرة - 15 سنة.

• أصبح:خفض التكلفة بنسبة 70٪ بفضل سنوات الخبرة العديدة للشركة

• كان:أسعار مخفضة للسلع.

• أصبح:تكلفة الإنتاج أقل بنسبة 20٪ ، وتكلفة النقل - بنسبة 15٪ بسبب وجود سياراتهم الخاصة.

كيف يتم تقييم الميزة التنافسية للشركة؟

يمكن تقييم نجاح الميزة التنافسية للشركة من خلال التقييم الكامل لنقاط القوة والضعف في موقع الشركة في المنافسة ومقارنة نتائج التحليل بنتائج المنافسين. يمكن إجراء التحليل بالرجوع إلى طريقة التقييم الأسي لجامعة الملك فيصل.

يمكن لخطة عمل جيدة التصميم أن تحول مساوئ الشركات المنافسة إلى مزايا تنافسية لشركتك.

معايير هذا التحليل هي:

• استقرار الشركة في حماية مكانتها في إطار تغيرات السوق في مجال صناعاتها والمنافسة الشرسة والمزايا التنافسية للشركات المنافسة.
• وجود مزايا تنافسية فعالة في الشركة أو عدم وجودها أو عدم وجودها.
• فرص تحقيق النجاح في المنافسة عند تشغيل خطة العمل هذه (موقع الشركة في النظام التنافسي).
• مستوى استقرار الشركة في الفترة الحالية.

يمكن إجراء تحليل أنشطة المنافسين باستخدام طريقة التقديرات الموزونة أو غير المرجحة. يتم تحديد الأول بضرب درجة الشركة بمؤشر معين للفرص التنافسية (من 1 إلى 10) بوزنها. يفترض الثاني حقيقة أن جميع عوامل الأداء متساوية في الأهمية. تتحقق المزايا التنافسية الأكثر فعالية للشركة عندما تحصل على أعلى التصنيفات.

تفترض المرحلة الأخيرة أنه يجب على متخصصي الشركة تحديد الأخطاء الإستراتيجية التي تؤثر سلبًا على تكوين المزايا التنافسية للشركة. يجب أن يتضمن البرنامج الفعال طرقًا للخروج من أي موقف صعب.

تتمثل مهمة هذه المرحلة في إنشاء قائمة متماسكة من المشاكل ، والتي يعد التغلب عليها ذا أهمية قصوى لتشكيل المزايا التنافسية للشركة واستراتيجيتها. يتم عرض القائمة على أساس نتائج تقييم أنشطة الشركة والوضع في السوق ومكانة المنافسين.

من المستحيل تحديد هذه المشكلات دون الرجوع إلى النقاط التالية:

• في أي الحالات يكون البرنامج المعتمد غير قادر على حماية الشركة من المشاكل الخارجية والداخلية؟
• هل توفر الإستراتيجية المعتمدة درجة مناسبة من الحماية ضد الإجراءات الحالية للمنافسين؟
• إلى أي مدى يدعم البرنامج المعتمد المزايا التنافسية للشركة ويتم دمجها معها؟
• هل البرنامج المعتمد في هذا المجال من النشاط فعال في مراعاة تأثير القوى المحركة؟

من الضروري محاولة التأكد من أن البائعين يطبقون المزايا التنافسية للشركة. إنهم يميلون إلى امتلاك معرفة واسعة بالمنتج والشركة ، لكن ليس لديهم معرفة بمنافسي مؤسستهم ، وهذا خطأ فادح. تعتبر معرفة المزايا التنافسية لشركتك والقدرة على العمل على المزايا التنافسية من المهارات المهمة لمديري المبيعات.

تقريبا كل شخص لديه الفرصة لتقديم نظام الخصومات. لا يتم التعبير عن الاستخدام السليم للمزايا التنافسية للشركة في الإغراق ، ولكن في فن تعزيز مكانة المنظمة ومصالحها.

لإتقان هذا الفن ، يمكنك المشاركة في التدريبات من منظمة مجموعة التدريب العملي. يقدم خدمات لإجراء البرامج التدريبية التي تعمل على تحسين أداء الموظفين والإدارة والمزايا التنافسية للشركة ، وكذلك زيادة المبيعات وتقوية العلاقات مع المستهلك.

قائمة الخدمات:

• برنامج تدريبي لمدراء المبيعات "محترفون".
• دورات تدريبية للمديرين والموظفين.
• التدريب على القيادة.
• تدريبات في المركز التخصصي "مجموعة التدريب العملي".

مؤسس منظمة مجموعة التدريب العملي هو إيفجيني إيغورفيتش كوتوف. تعمل منذ عام 2006 وخلال كل هذا الوقت تمكنت من تدريب أكثر من 40 ألف شخص: موظفين ومديرين ومديرين من جميع الأنواع ، وما إلى ذلك.

تغطي المنظمة حوالي 100 مدينة في بلدان رابطة الدول المستقلة ، بالإضافة إلى تركيا ومولدوفا ولاتفيا وقيرغيزستان وكازاخستان.

الوكالة الاتحادية للتعليم

الدورات الدراسية حول الموضوع "> حول الموضوع:" المزايا التنافسية للشركة "تم التحقق منها بواسطة ____________________ _____________________ تم إكماله بواسطة طالب من المجموعة _______ _____________________ المحتويات مقدمة اليوم ، تنتقل المنافسة بين الشركات إلى مستوى جديد ، وهو ليس واضحًا دائمًا الكثير من الشركات وكبار مديريها يسيئون فهم طبيعة المنافسة والتحدي الذي يواجهونه: يركزون على تحسين الأداء المالي ، والحصول على عمليات الإنقاذ الحكومية ، وبناء الاستقرار ، وتقليل المخاطر من خلال التحالفات والاندماجات مع الشركات الأخرى. يتطلب الصراع التنافسي اليوم قادة ، يؤمن القادة بالتغيير ، فهم يجلبون لمنظماتهم الطاقة اللازمة للابتكار المستمر ، ويدركون أهمية مكانة وطنهم في النجاح التنافسي لشركاتهم ، ويعملون على تحسين هذا الموقف. زينيا. الأهم من ذلك ، أن القادة يدركون أهمية الصعوبات والتحديات. لأنهم على استعداد لمساعدة الحكومة في اتخاذ قرارات وقواعد سياسية مناسبة - وإن كانت مؤلمة - ، غالبًا ما يتم تكريمهم بلقب "رجل دولة" ، على الرغم من أن القليل منهم يعتبرون أنفسهم كذلك. إنهم مستعدون للتداول في حياة هادئة مقابل الصعوبات من أجل الحصول في النهاية على ميزة على المنافسين. ترجع أهمية موضوع البحث إلى وجود آثار متبقية للأزمة الاقتصادية في الاقتصاد الروسي ، وتشديد المنافسة ، حيث تكون الشركات ، من أجل الحصول على عميل ، على استعداد لخفض أسعار منتجاتها أو خدماتها ، في بعض الأحيان يصل بهم إلى الحد الأدنى. الغرض من الدراسة المقدمة هو توسيع قاعدة المعرفة النظرية حول مسألة المزايا التنافسية من أجل تطوير استراتيجية في المستقبل ليس فقط للبقاء ، ولكن أيضًا لتطوير الشركة الخاصة. في إطار مجموعة الأهداف ، تتم صياغة المهام التالية: - الكشف عن معنى مفهوم "الميزة التنافسية". - النظر في أنواع المزايا التنافسية للشركة ؛ - دراسة عدة استراتيجيات لتحقيق المزايا التنافسية للشركة. موضوع البحث هو المزايا التنافسية كشكل من أشكال العلاقات الاقتصادية ، والتي تتجلى في تفوق الشركة على المنافس المباشر في أي مجال من مجالات النشاط التي يعترف بها المستهلك. والهدف من البحث هو عملية تكوين ميزة تنافسية مستدامة للشركة أو الإستراتيجية. الأساس النظري والمنهجي للدراسة هو أعمال كبار العلماء الروس والأجانب المكرسين لمفهوم المزايا التنافسية (G. L. Azoev، M. Porter، A. Yudanov ...) 1. الأسس النظرية للمزايا التنافسية للشركة 1.1 مفهوم المزايا التنافسية يتحدد الوضع السوقي المحدد لمنظمة ما من خلال مزاياها التنافسية. بشكل عام ، تعتبر المزايا التنافسية التفوق في بعض المجالات التي تضمن النجاح في الصراع التنافسي. يعتمد المحتوى المحدد لمفهوم الميزة التنافسية ، أولاً ، على موضوع المنافسة ، وثانيًا ، على مرحلة المنافسة. يجبرنا الصراع التنافسي ، الناتج عن محدودية الموارد ، على البحث عن إجابة لسؤال أنماط سلوك كيان اقتصادي في مثل هذه الظروف ، وهذه الإجابة يقدمها العلم - النظرية الاقتصادية ، في سياق هذا الصراع. هناك تغيير في أساليب تنفيذه (سياسة تحقيق المزايا التنافسية ، مصادر المزايا التنافسية) وهو ما ينعكس في تطور مفهوم الميزة التنافسية. تتجلى الموارد المحدودة على جميع المستويات: شخص ، شركة ، منطقة ، بلد ، على التوالي ؛ يمكن تطبيق مفهوم "المزايا التنافسية" على مواضيع مختلفة من المنافسة

يعكس التفسير الأكثر اكتمالا لمفهوم "المزايا التنافسية" في البحث الاقتصادي تعريف G.L. أزويفا. وفقًا لهذا التفسير ، تُفهم المزايا التنافسية على أنها "مظاهر مركزية للتفوق على المنافسين في المجالات الاقتصادية والتقنية والتنظيمية للمؤسسة ، والتي يمكن قياسها من خلال المؤشرات الاقتصادية (ربح إضافي ، ربحية أعلى ، حصة في السوق ، حجم مبيعات) ". بحسب ج. Azoeva ، التفوق على المنافسين في المجالات الاقتصادية والتقنية والتنظيمية للمؤسسة هو ميزة تنافسية فقط إذا انعكس ذلك في زيادة المبيعات والأرباح وحصة السوق 2. وبالتالي ، فإن الميزة التنافسية هي تلك الخصائص والخصائص لمنتج أو علامة تجارية ، بالإضافة إلى أشكال معينة من تنظيم الأعمال ، والتي تمنح الشركة تفوقًا معينًا على منافسيها. تشمل عوامل النجاح الرئيسية التي تؤثر على الميزة التنافسية ما يلي: - التقنية: إمكانات بحثية عالية ، والقدرة على الابتكار في الإنتاج ؛ - الإنتاج: الاستخدام الكامل لاقتصاديات الإنتاج من حيث الحجم والخبرة ، والإنتاج عالي الجودة ، والاستخدام الأمثل للطاقة الإنتاجية ، والإنتاجية العالية ، ومرونة الإنتاج اللازمة ؛ - التسويق: استخدام اقتصاديات التسويق من حيث الحجم والخبرة ، ومستوى عالٍ من خدمة ما بعد البيع ، وخط إنتاج واسع ، وشبكة مبيعات قوية ، وسرعة عالية في تسليم المنتج ، وتكاليف تسويق منخفضة ؛ - الإدارية: القدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية ، وتوافر الخبرة الإدارية ؛ القدرة على جلب البضائع إلى السوق بسرعة من مرحلة البحث والتطوير ؛ - أخرى: شبكة معلومات قوية ، صورة عالية ، موقع إقليمي ملائم ، الوصول إلى الموارد المالية ، القدرة على حماية الملكية الفكرية 3. تتمثل المهمة الرئيسية للشركة في مجال المنافسة في إنشاء مثل هذه المزايا التنافسية التي قد تكون حقيقية ومعبرة وهامة. المزايا التنافسية ليست دائمة ، يتم اكتسابها والاحتفاظ بها فقط من خلال التحسين المستمر لجميع مجالات أنشطة الشركة ، وهي عملية تستغرق وقتًا طويلاً ومكلفة. 1.2 أنواع المزايا التنافسية للشركة النظر في تصنيف المزايا التنافسية للشركة. التصنيف الأول (المزايا التنافسية الداخلية والخارجية) تقوم الميزة التنافسية الداخلية على تفوق الشركة من حيث التكاليف ، مما يجعل من الممكن تحقيق تكلفة المنتجات المصنعة أقل من تكلفة المنافسين. تمنح التكلفة المنخفضة الشركة ميزة إذا كان المنتج يلبي معايير جودة الصناعة المتوسطة. خلاف ذلك ، يمكن بيع منتج ذي جودة رديئة عن طريق خفض سعره ، مما يقلل من حصة الأرباح. وفقًا لذلك ، في هذا النموذج ، لا توفر ميزة التكلفة منافع. الميزة التنافسية الداخلية هي نتيجة للإنتاجية العالية والإدارة الفعالة للتكلفة. توفر التكاليف المنخفضة نسبيًا للشركة ربحية أكبر ومقاومة لتخفيضات الأسعار التي يفرضها السوق أو المنافسة. تسمح التكاليف المنخفضة ، إذا لزم الأمر ، بتنفيذ سياسة إغراق الأسعار ، وتحديد أسعار أقل من أجل زيادة حصتها في السوق ، فضلاً عن أن التكاليف المنخفضة هي مصدر ربح يمكن إعادة استثماره في الإنتاج لتحسين جودة المنتج ، وأشكال أخرى من المنتجات التمايز ، أو الموجهة لدعم مجالات الأعمال الأخرى. بالإضافة إلى ذلك ، فإنها تخلق حماية فعالة ضد قوى المنافسة الخمس (M. Porter). مثل ظهور منافسين جدد ، وإمكانية ظهور منتجات بديلة ، وقدرة المستهلكين على الدفاع عن مصالحهم ، وقدرة الموردين على فرض شروطهم ، والمنافسة بين الشركات القائمة بالفعل. تعتمد الميزة التنافسية الداخلية بشكل أساسي على عملية الإنتاج الراسخة والإدارة الفعالة لموارد المؤسسة. تعتمد الميزة التنافسية الخارجية على الخصائص المميزة لمنتج أو خدمة لها "قيمة استخدام" أكبر للمشتري من المنتجات المماثلة للمنافسين. يتيح لك ذلك فرض أسعار مبيعات أعلى من المنافسين الذين لا يقدمون نفس الجودة المميزة. أي ابتكار يعطي أي مؤسسة دفعة حقيقية لنجاحها في السوق هو ميزة تنافسية. تحقق المنظمات ميزة تنافسية من خلال إيجاد طرق جديدة للمنافسة في صناعتها ودخول السوق معها ، والتي يمكن تلخيصها في كلمة واحدة - "الابتكار". يشمل الابتكار بمعناه الواسع كلاً من تحسين التكنولوجيا وتحسين طرق وأساليب ممارسة الأعمال التجارية. يمكن التعبير عن الابتكار في تغيير المنتج أو عملية الإنتاج ، أو الأساليب الجديدة للتسويق ، أو الطرق الجديدة لتوزيع المنتج ، أو المفاهيم الجديدة لمجال المنافسة ، إلخ. تشمل المصادر الأكثر شيوعًا للحصول على مزايا تنافسية خارجية ما يلي: - التقنيات الجديدة. - التغيرات في هيكل وتكلفة العناصر الفردية في السلسلة التكنولوجية لإنتاج وبيع البضائع ؛ - طلبات العملاء الجدد ؛ - ظهور شريحة جديدة من السوق ؛ - تغييرات في "قواعد اللعبة" في السوق. المصدر الخاص هو معلومات حول عملك بالإضافة إلى المهارات المهنية التي تسمح لك باستخراج هذه المعلومات ومعالجتها بحيث يكون المنتج النهائي للمعالجة ميزة تنافسية حقيقية. لا تميل المزايا التنافسية القائمة على التكلفة وحدها إلى أن تكون دائمة مثل تلك القائمة على التمايز. (العمالة الرخيصة هي ميزة من الرتبة المنخفضة.) يمكن الحفاظ على المزايا التنافسية لمستوى أو ترتيب أعلى ، مثل التكنولوجيا المسجلة الملكية ، والتمايز القائم على المنتجات أو الخدمات الفريدة ، وسمعة المؤسسة القائمة على أنشطة التسويق المحسّنة ، والعلاقات الوثيقة مع العملاء ، لفترة أطول. كقاعدة عامة ، يصبح تحقيق منافع عالية المستوى ممكنًا في ظل ظروف الاستثمارات طويلة الأجل والمكثفة في مرافق الإنتاج ، وفي التدريب المتخصص للموظفين ، وفي البحث والتطوير ، فضلاً عن الاستثمارات في التسويق. لكي تظل المؤسسة قادرة على المنافسة ، يجب أن تخلق مزايا جديدة على الأقل بأسرع ما يمكن لمنافسيها نسخ المزايا الموجودة.تتميز المظاهر: - المزايا التنافسية في مجال البحث والتطوير ، المعبر عنها في درجة الحداثة ، والمستوى العلمي والتقني للبحث والتطوير التطبيقي و البحث والتطوير ، الهيكل الأمثل لتكاليف البحث والتطوير وكفاءتها الاقتصادية ، في نقاء براءات الاختراع وإمكانية الحصول على براءات الاختراع للتطورات ، والتوقيت المناسب لإعداد نتائج البحث والتطوير لتطوير الإنتاج ، والاكتمال مع مراعاة ظروف استهلاك المنتجات المطورة ، ومدة البحث والتطوير ؛ - المزايا التنافسية في مجال الإنتاج ، معبراً عنها وفقًا لمستوى تركيز الإنتاج لنوع السوق (مستوى عالٍ من التركيز في ظروف الاحتكار الخالص ، والمنافسة الاحتكارية واحتكار القلة ، ومستوى منخفض في ظروف سوق المنافسة الحرة) ، في استخدام الأشكال التدريجية لتنظيم الإنتاج (التخصص ، والتعاون ، والجمع) ، في مقدار الطاقة الإنتاجية للمؤسسة ، في استخدام التكنولوجيا المتقدمة ، والتكنولوجيا ، والمواد الهيكلية ، في المستوى المهني والتأهيل العالي العاملين في العمل والتنظيم العلمي للعمل ، وكفاءة استخدام موارد الإنتاج ، وكفاءة التصميم والإعداد التكنولوجي للإنتاج وكفاءة الإنتاج ككل ؛ - المزايا التنافسية في مجال المبيعات ، التي يتم التعبير عنها في التسعير الأفضل ، والتوزيع الأكثر كفاءة للسلع وترويج المبيعات ، والعلاقات الأكثر عقلانية مع الوسطاء ، وأنظمة التسويات الأكثر كفاءة مع المستهلكين ؛ - المزايا التنافسية في قطاع الخدمات ، والتي يتم التعبير عنها في خدمة ما قبل البيع وما بعد البيع الأكثر كفاءة للمنتجات والضمان وخدمة ما بعد الضمان. التصنيف الرابع (حسب نوع المظهر) وفقًا لأنواع المظاهر ، من الضروري التمييز بين المزايا التنافسية التقنية والاقتصادية والإدارية: - تتجلى المزايا التنافسية التقنية في التفوق في تكنولوجيا الإنتاج ، والخصائص التقنية الفائقة للآلات والمعدات ، والتكنولوجية الميزات المستخدمة في إنتاج المواد الخام والمواد والمعايير التقنية للمنتجات ؛ - تتمثل المزايا التنافسية الاقتصادية في موقع اقتصادي وجغرافي أكثر ملاءمة وموقع أكثر عقلانية للمؤسسة ، وإمكانيات اقتصادية أكبر للمؤسسة ، واستخدام أكثر كفاءة لموارد المؤسسة ، مما يسمح بتقليل تكلفة الإنتاج ، وخصائص اقتصادية أفضل للمنتجات مقارنة بالنسبة للمنافسين ، تحسين الوضع المالي للمؤسسة ، مما يسهل الوصول إلى موارد الائتمان وتوسيع فرص الاستثمار ؛ - تتجلى المزايا التنافسية الإدارية في التنفيذ الأكثر كفاءة لوظائف التنبؤ والتخطيط والتنظيم والتنظيم والمحاسبة والرقابة وتحليل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية. التصنيف الخامس للمزايا التنافسية تتميز الأنواع التالية من المزايا التنافسية: 1) المزايا التنافسية القائمة على العوامل الاقتصادية. 2) المزايا التنافسية ذات الطبيعة الهيكلية ؛ 3) المزايا التنافسية ذات الطبيعة التنظيمية ؛ 4) المزايا التنافسية المرتبطة بتطوير البنية التحتية للسوق ؛ 5) المزايا التنافسية ذات الطبيعة التكنولوجية ؛ 6) المزايا التنافسية المرتبطة بمستوى دعم المعلومات ؛ 7) المزايا التنافسية القائمة على العوامل الجغرافية ؛ 8) المزايا التنافسية القائمة على العوامل الديموغرافية ؛ 9) المزايا التنافسية المحققة نتيجة أفعال تنتهك سيادة القانون. يتم تحديد المزايا التنافسية القائمة على العوامل الاقتصادية من خلال: 1) أفضل حالة اقتصادية عامة للأسواق التي تعمل فيها المؤسسة ، معبراً عنها بمتوسط ​​أرباح الصناعة المرتفعة ، وفترات الاسترداد الطويلة ، وديناميكيات الأسعار المواتية ، والمستوى المرتفع من الدخل المتاح للفرد ، وغياب عدم السداد والعمليات التضخمية وما إلى ذلك ؛ 2) العوامل الموضوعية التي تحفز الطلب: قدرة السوق الكبيرة والمتنامية ، وانخفاض حساسية المستهلكين لتغيرات الأسعار ، وضعف التقلبات الدورية وموسمية الطلب ، ونقص السلع البديلة ؛ 3) تأثير مقياس الإنتاج. 4) تأثير حجم النشاط ، والذي يتجلى في القدرة على تلبية مجموعة واسعة من احتياجات المستهلك ، مع تحديد أسعار عالية للمنتج بسبب طبيعته المعقدة ؛ 5) تأثير تجربة التعلم ، والتي يتم التعبير عنها في زيادة كفاءة العمل بسبب التخصص في أنواع وأساليب العمل ، والابتكارات التكنولوجية في عمليات الإنتاج ، والتحميل الأمثل للمعدات ، واستخدام أفضل للموارد ، وإدخال مفاهيم منتج جديد ؛ 6) الإمكانات الاقتصادية للمشروع. يتم تحديد المزايا التنافسية ذات الطبيعة الهيكلية بشكل أساسي من خلال المستوى العالي من التكامل في عملية الإنتاج والمبيعات في الشركة ، مما يجعل من الممكن تحقيق مزايا العلاقات بين الشركات في شكل تحويل الأسعار الداخلية ، والوصول إلى الاستثمار الكلي والمواد الخام والإنتاج والابتكار وموارد المعلومات وشبكة مبيعات مشتركة. في إطار الهياكل المتكاملة ، يتم إنشاء الفرص المحتملة لإبرام الاتفاقات المانعة للمنافسة والإجراءات المتضافرة لأعضاء المجموعة (الأفقية والرأسية) ، بما في ذلك مع السلطات العامة. يعد استخدام العلاقات بين أقسامها المختلفة ومجالات الإدارة الإستراتيجية مصدرًا قويًا لتعزيز المركز التنافسي للشركة. تسمى الظاهرة عندما يتجاوز الدخل من الاستخدام المشترك للموارد مبلغ الدخل من الاستخدام المنفصل لنفس الموارد تأثير التآزر. تشمل المزايا التنافسية الهيكلية أيضًا إمكانية الاختراق السريع في قطاعات السوق غير المشغولة. تستند المزايا التنافسية ذات الطابع التنظيمي إلى التدابير التشريعية والإدارية ، وكذلك على السياسة التحفيزية للحكومة في مجال أحجام الاستثمار ، والائتمان ، ومعدلات الضرائب والجمارك في مجال سلعي معين. توجد هذه المزايا التنافسية بموجب القوانين واللوائح والامتيازات والقرارات الأخرى للحكومة والإدارة. وتشمل هذه: - المزايا الممنوحة للمنطقة أو المؤسسات الفردية من قبل السلطات ؛ - إمكانية استيراد وتصدير البضائع دون عوائق خارج التكوين الإداري الإقليمي (الإقليم ، الإقليم) ؛ - الحقوق الحصرية للملكية الفكرية ، وتوفير مراكز احتكارية لفترة معينة. تختلف الفوائد التنظيمية عن الفوائد الأخرى من حيث أنه يمكن معالجتها بسرعة نسبية عن طريق إلغاء التشريعات ذات الصلة. تنشأ المزايا التنافسية المرتبطة بتطوير البنية التحتية للسوق نتيجة بدرجات متفاوتة: - تطوير وسائل الاتصال الضرورية (النقل والاتصالات). - تنظيم وانفتاح أسواق العمل ورأس المال والسلع الاستثمارية والتقنيات ؛ - تطوير شبكة التوزيع ، بما في ذلك تجارة التجزئة والجملة والعقود الآجلة والاستشارات والمعلومات والتأجير وغيرها من الخدمات ؛ - تطوير التعاون بين الشركات الشقيقة. يتم تحديد المزايا التنافسية التكنولوجية من خلال المستوى العالي للعلوم التطبيقية والتكنولوجيا في الصناعة ، والخصائص التقنية الخاصة للآلات والمعدات ، والسمات التكنولوجية للمواد الخام والمواد المستخدمة في إنتاج السلع ، والمعايير التقنية للمنتجات. يتم تحديد المزايا التنافسية المرتبطة بمستوى دعم المعلومات من خلال الوعي الجيد ، بناءً على وجود بنك بيانات واسع النطاق حول البائعين والمشترين والأنشطة الإعلانية ومعلومات حول البنية التحتية للسوق. يصبح غياب المعلومات وعدم كفايتها وعدم موثوقيتها عقبة خطيرة أمام المنافسة. ترتبط المزايا المحددة القائمة على العوامل الجغرافية بالقدرة على التغلب اقتصاديًا على الحدود الجغرافية للأسواق (محلية ، إقليمية ، وطنية ، عالمية) ، فضلاً عن الموقع الجغرافي المناسب للمؤسسة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العائق الجغرافي لدخول سوق المنافسين المحتملين هو صعوبة نقل البضائع بين المناطق بسبب عدم توفر المركبات لنقل البضائع ، والتكاليف الإضافية الكبيرة لعبور حدود السوق ، وفقدان الجودة وخصائص المستهلك البضائع أثناء نقلها. تتشكل المزايا التنافسية القائمة على العوامل الديموغرافية نتيجة للتغيرات الديموغرافية في قطاع السوق المستهدف. من بين العوامل التي تؤثر على حجم وهيكل الطلب على المنتجات المعروضة التغييرات في حجم المجموعة السكانية المستهدفة ، وتركيب الجنس والعمر ، وهجرة السكان ، وكذلك التغييرات في مستوى التعليم والمستوى المهني. تشمل المزايا التنافسية المحققة نتيجة أفعال تنتهك سيادة القانون ما يلي: - المنافسة غير المشروعة. - تحديد أسعار البيع أو الشراء أو أي شروط تجارية أخرى بشكل مباشر أو غير مباشر ؛ - تقييد الإنتاج أو الأسواق أو التطوير التقني أو الاستثمار أو التحكم فيه ؛ - أسواق الأسهم أو مصادر التوريد ؛ - تطبيق شروط مختلفة على نفس المعاملات مع الأطراف الأخرى ، مما يجعلها في وضع غير موات ؛ - جعل مسألة إبرام العقود تعتمد على قبول الأطراف الأخرى للالتزامات الإضافية التي لا تتعلق بموضوع هذه العقود ، إلخ. القسم 2. استراتيجيات لتحقيق المزايا التنافسية 2.1 المزايا التنافسية الاستراتيجية للشركة وطرق تنفيذها في السوق المحلية المهمة الرئيسية في التوجه الاستراتيجي للشركة هي اختيار استراتيجية أساسية للمنافسة فيما يتعلق بشيء معين. منطقة عمل. يجب أن تقوم الإستراتيجية التنافسية على شرطين أساسيين: - من الضروري تحديد الهدف الاستراتيجي للشركة فيما يتعلق بهذا المنتج أو الخدمة من حيث حجم المنافسة. - تحتاج إلى اختيار نوع الميزة التنافسية. يتضمن الهدف الاستراتيجي للشركة التركيز على السوق بأكمله أو على قطاع منفصل. تختلف الاستراتيجيات التنافسية الأساسية اعتمادًا على الميزة التي تعتمد عليها. من الضروري هنا تحديد نوع الميزة التنافسية التي يجب تفضيلها - داخلية ، على أساس خفض التكلفة ، أو خارجية ، على أساس تفرد المنتجات ؛ وهو أسهل للدفاع عنه في سوق تنافسية. العوامل الرئيسية التي تؤثر على الميزة التنافسية هي: - التكنولوجية: إمكانات بحثية عالية ، والقدرة على الابتكار في الإنتاج ؛ - الإنتاج: الاستخدام الكامل لاقتصاديات الإنتاج من حيث الحجم والخبرة ، والإنتاج عالي الجودة ، والاستخدام الأمثل للطاقة الإنتاجية ، والإنتاجية العالية ، ومرونة الإنتاج اللازمة ؛ - التسويق: استخدام اقتصاديات التسويق من حيث الحجم والخبرة ، ومستوى عالٍ من خدمة ما بعد البيع ، وخط إنتاج واسع ، وشبكة مبيعات قوية ، وسرعة عالية في تسليم المنتج ، وتكاليف تسويق منخفضة ؛ الإدارية: القدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية ، وتوافر الخبرة الإدارية ؛ القدرة على جلب البضائع إلى السوق بسرعة من مرحلة البحث والتطوير ؛ - أخرى: شبكة معلومات قوية ، صورة عالية ، موقع إقليمي ملائم ، الوصول إلى الموارد المالية ، القدرة على حماية الملكية الفكرية. تشمل الاستراتيجيات التنافسية الأساسية: - إستراتيجية قيادة التكلفة. - خطة التمييز؛ - استراتيجية التركيز. إستراتيجية قيادة التكلفة عند اختيار إستراتيجية قيادة التكلفة ، تخاطب الشركة السوق بأكمله بنفس المنتج ، متجاهلة الاختلافات في القطاعات ، وتحاول قدر الإمكان تقليل تكلفة تصنيع المنتجات. يركز على سوق واسع وينتج البضائع بكميات كبيرة. في الوقت نفسه ، تركز الشركة اهتمامها وجهودها ليس على كيفية اختلاف احتياجات المجموعات الفردية من المستهلكين ، ولكن على ما تشترك فيه هذه الاحتياجات. بالإضافة إلى ذلك ، توفر هذه الإستراتيجية أوسع حدود ممكنة للسوق المحتمل. تركز الإستراتيجية بأكملها على إنشاء ميزة تنافسية داخلية ، والتي يمكن تحقيقها من خلال زيادة الإنتاجية ونظام إدارة التكلفة الفعال. هدف الشركة في هذه الحالة هو استخدام تفوق التكلفة كأساس لاكتساب حصة في السوق من خلال الريادة السعرية أو الأرباح الإضافية. تمنح القيادة بسبب ميزة التكاليف المنخفضة مقارنة بالمنافسين الشركة الفرصة للتنافس مع منافسيها المباشرين حتى في حالة نشوب حرب أسعار. التكاليف المنخفضة هي عائق كبير أمام دخول المنافسين المحتملين ودفاع جيد ضد البدائل. تشمل العوامل الرئيسية للتفوق من حيث التكاليف - استخدام المزايا بسبب وفورات الحجم والخبرة ؛ - التحكم في التكاليف الثابتة ؛ - مستوى تكنولوجي عالي للإنتاج ؛ - تحفيز أقوى للموظفين ؛ - امتياز الوصول إلى مصادر المواد الخام. وكقاعدة عامة ، تتجلى هذه المزايا في تصنيع المنتجات القياسية للطلب الشامل ، عندما تكون إمكانيات التمايز محدودة ويكون الطلب مرنًا للسعر ، ويكون احتمال تحويل المستهلكين إلى سلع أخرى مرتفعًا. استراتيجية تقليل التكلفة لها عيوب. يمكن للمنافسين نسخ تقنيات خفض التكلفة بسهولة ؛ يمكن للاختراقات التكنولوجية أن تحيد المزايا التنافسية الداخلية الحالية المرتبطة بالخبرة المتراكمة ؛ بسبب التركيز المفرط على خفض التكلفة - عدم الاهتمام بالتغيرات في متطلبات السوق ، من الممكن حدوث انخفاض في جودة المنتج. هذه الإستراتيجية عدوانية ، ويمكن تنفيذها بسهولة أكبر عندما يكون لدى المؤسسة وصول إلى موارد حصرية منخفضة التكلفة. استراتيجية التمايز حسب قطاعات (فئات) السلع المصنعة الهدف الرئيسي لكل استراتيجية تمايز هو إعطاء منتج أو خدمة خصائص مميزة من سلع أو خدمات منافسة مماثلة تخلق "قيمة شرائية" مرتبطة بميزة المنتج والوقت والمكان ، الخدمات. القيمة بالنسبة للعملاء هي الفائدة أو الرضا الكامل الذي يتلقونه من استخدام المنتج ، بالإضافة إلى الحد الأدنى من تكاليف التشغيل على مدار عمر المنتج بالكامل. النقطة الأساسية لاستراتيجية التمايز هي فهم احتياجات العملاء. في هذه الحالة ، يمكننا القول أنه من خلال مجموعة معينة من الصفات لمنتج أو خدمة حصرية ، تنشئ الشركة مجموعة دائمة من المشترين في قطاع معين من السوق ، أي تقريبا احتكار صغير. على عكس استراتيجية قيادة التكلفة ، والتي لا يمكن تحقيقها إلا بطريقة واحدة ، من خلال هيكل تكلفة فعال ، يمكن تحقيق التمايز بعدة طرق. تشمل الأساليب الرئيسية المستخدمة في استراتيجية التمايز ما يلي: - تطوير خصائص المنتج هذه التي تقلل من التكاليف الإجمالية للمشتري لتشغيل منتجات الشركة المصنعة (زيادة الموثوقية والجودة وتوفير الطاقة والملاءمة البيئية) ؛ - إنشاء ميزات المنتج التي تزيد من فعالية استخدامه من قبل المستهلك (وظائف إضافية ، تكامل مع منتج آخر ، قابلية التبادل) ؛ - إعطاء ميزات المنتج التي تزيد من درجة إرضاء العميل (الحالة ، الصورة ، نمط الحياة). حسب طبيعة التركيز ، من الممكن التمييز بين استراتيجيات التمايز المبتكرة والتسويقية. التمايز المبتكر إن استراتيجية التمايز المبتكرة هي تمايز حقيقي يتضمن إنتاج منتجات مختلفة حقًا باستخدام تقنيات مختلفة. تتضمن هذه الاستراتيجية اكتساب مزايا تنافسية من خلال إنشاء منتجات أو تقنيات جديدة أو ترقيات وتعديلات للمنتجات الحالية. في هذه الحالة ، لا يؤثر التمايز على المنتجات نفسها فحسب ، بل يؤثر أيضًا على التكنولوجيا التي يتم تنفيذها ، الأمر الذي يتطلب مراعاة عامل التقدم العلمي والتكنولوجي. تقدم الاكتشافات العلمية والتقنيات المتطورة طرقًا جديدة لتلبية احتياجات المستهلك. يعتبر التمايز الحقيقي سمة مميزة إلى حد كبير لسوق السلع الصناعية ، ومنتجات الصناعات عالية التقنية ، حيث يتم تحديد أكبر فجوة في المنافسة من خلال استراتيجية ابتكار فعالة. التمايز التسويقي تتضمن إستراتيجية التمايز التسويقي تحقيق مزايا تنافسية من خلال إنشاء خصائص مميزة لا ترتبط بالمنتج نفسه ، ولكن بالسعر والتعبئة وطرق التسليم (بدون الدفع المسبق ، مع توفير النقل ، وما إلى ذلك) ؛ التنسيب ، الترويج ، خدمة ما بعد البيع (ضمانات ، خدمة) ، علامة تجارية تخلق صورة. عادة ما يتطلب وجود الصفات المميزة تكاليف أعلى ، مما يؤدي إلى ارتفاع الأسعار. ومع ذلك ، فإن التمايز الناجح يسمح للشركة بتحقيق ربحية أكبر ، لأن المستهلكين على استعداد لدفع ثمن تفرد المنتجات. تتطلب استراتيجيات التمايز استثمارًا كبيرًا في التسويق الوظيفي ، وخاصة الإعلان من أجل نقل معلومات للمستهلكين حول السمات المميزة المطالب بها للمنتج. إستراتيجية التركيز إستراتيجية التركيز (التخصص) هي إستراتيجية عمل نموذجية تتضمن التركيز على قطاع ضيق من السوق أو مجموعة معينة من العملاء ، بالإضافة إلى التخصص في جزء معين من المنتج و / أو المنطقة الجغرافية. هنا ، الهدف الرئيسي هو تلبية احتياجات الشريحة المختارة بكفاءة أكبر مقارنة بالمنافسين الذين يخدمون قطاعًا أوسع من السوق. تحقق استراتيجية التركيز الناجحة حصة سوقية عالية في الشريحة المستهدفة ، ولكنها تؤدي دائمًا إلى حصة سوقية عامة منخفضة. هذه الاستراتيجية هي خيار التطوير المفضل للشركات ذات الموارد المحدودة. تأخذ إستراتيجية التركيز شكل إستراتيجية مركزة منخفضة التكلفة إذا كانت متطلبات السعر للمشترين للقطاع تختلف عن تلك الخاصة بالسوق الرئيسي ، أو استراتيجية تفاضل مركزة إذا كان القطاع المستهدف يتطلب خصائص فريدة للمنتج. مثل استراتيجيات العمل الأساسية الأخرى ، تحمي استراتيجية التركيز الشركة من القوى التنافسية بالطرق التالية: التركيز على قطاع يسمح لها بالتنافس بنجاح مع الشركات العاملة في قطاعات مختلفة ؛ تخلق الكفاءة والقدرة المحددة للشركة حواجز دخول للمنافسين المحتملين وتغلغل المنتجات البديلة ؛ يتم تقليل الضغط من المشترين والموردين بسبب عدم رغبتهم في التعامل مع المنافسين الآخرين الأقل كفاءة. سبب اختيار مثل هذه الاستراتيجية هو نقص أو نقص الموارد ، وتعزيز الحواجز أمام الدخول إلى السوق. لذلك ، فإن استراتيجية التركيز متأصلة ، كقاعدة عامة ، في الشركات الصغيرة 5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (تم الوصول إليه في 15.01.2011) 2.2 مشاكل تحقيق المزايا التنافسية في السوق الدولية كل ما قيل أعلاه حول المنافسة والاستراتيجية التنافسية يمكن أن ينطبق بالتساوي على كل من الأسواق الخارجية والداخلية. في الوقت نفسه ، فإن المنافسة الدولية لها بعض الخصائص. ميزة واحدة تمتلك كل دولة ، بدرجة أو بأخرى ، عوامل الإنتاج اللازمة لأنشطة الشركات في أي صناعة. تكرس نظرية الميزة النسبية في نموذج Heckscher-Ohlin لمقارنة العوامل المتاحة. تصدر الدولة سلعًا تستخدم في إنتاجها عوامل مختلفة بشكل مكثف. ومع ذلك ، فإن العوامل ، كقاعدة عامة ، لا يتم توريثها فحسب ، بل يتم إنشاؤها أيضًا ، لذلك ، من أجل الحصول على مزايا تنافسية وتطويرها ، ليس رصيد العوامل في الوقت الحالي هو المهم ، ولكن سرعة إنشائها . بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لوفرة العوامل أن تقوض الميزة التنافسية ، ويمكن أن يؤدي نقص العوامل إلى تشجيع الابتكار ، مما قد يؤدي إلى ميزة تنافسية طويلة الأجل. تختلف مجموعة العوامل المطبقة في الصناعات المختلفة. تحقق الشركات ميزة تنافسية إذا كان لديها عوامل منخفضة التكلفة أو عالية الجودة تحت تصرفها والتي تكون مهمة عند التنافس في صناعة معينة. وبالتالي ، فإن موقع سنغافورة على طريق تجاري مهم بين اليابان والشرق الأوسط جعلها مركزًا لصناعة إصلاح السفن. ومع ذلك ، فإن الحصول على ميزة تنافسية بناءً على عوامل لا يعتمد كثيرًا على توفرها بقدر ما يعتمد على استخدامها الفعال ، نظرًا لأن الشركات متعددة الجنسيات يمكن أن توفر العوامل المفقودة عن طريق شراء أو تحديد موقع الأنشطة في الخارج ، والعديد من العوامل تنتقل بسهولة نسبيًا من بلد إلى بلد. تنقسم العوامل إلى عوامل أساسية ومتطورة. تشمل العوامل الرئيسية الموارد الطبيعية والظروف المناخية والموقع الجغرافي والقوى العاملة غير الماهرة ، إلخ. يتم استقبالهم من قبل الدولة عن طريق الميراث أو باستثمار صغير. فهي قليلة القيمة بالنسبة للميزة التنافسية للدولة ، أو أن الميزة التي تخلقها ليست مستدامة. يتم تقليل دور العوامل الرئيسية بسبب انخفاض الحاجة إليها أو بسبب زيادة توافرها (بما في ذلك نتيجة نقل الأنشطة أو المشتريات من الخارج). هذه العوامل مهمة في الصناعات الاستخراجية والصناعات المتعلقة بالزراعة. تشمل العوامل المتطورة البنية التحتية الحديثة ، والقوى العاملة ذات المهارات العالية ، وما إلى ذلك. هذه هي العوامل الأكثر أهمية ، لأنها تسمح لك بتحقيق مستوى أعلى من الميزة التنافسية. الميزة الثانية المحدد الثاني للميزة التنافسية الوطنية هو الطلب المحلي على السلع أو الخدمات التي تقدمها تلك الصناعة. التأثير على اقتصاديات الحجم ، والطلب في السوق المحلية يحدد طبيعة وسرعة الابتكار. يسمح حجم وطبيعة نمو الطلب المحلي للشركات باكتساب ميزة تنافسية إذا: - كان هناك طلب في الخارج على منتج مطلوب بشدة في السوق المحلية ؛ - يوجد عدد كبير من المشترين المستقلين ، مما يخلق بيئة أكثر ملاءمة للتجديد ؛ - الطلب المحلي ينمو بسرعة ، مما يحفز على تكثيف الاستثمارات الرأسمالية وسرعة التجديد ؛ - يتشبع السوق المحلي بسرعة ، ونتيجة لذلك ، أصبحت المنافسة أكثر صرامة ، حيث يبقى الأقوى على قيد الحياة ، مما يجبرهم على دخول السوق الخارجية. تحقق الشركات ميزة تنافسية من خلال تدويل الطلب في السوق المحلية ، أي عندما تعطى الأفضلية للمستهلكين الأجانب. الميزة الثالثة إن المحدد الثالث للميزة التنافسية الوطنية هو التواجد في الدولة الموردة أو الصناعات ذات الصلة والمنافسة في السوق العالمية. في ظل وجود صناعات الموردين التنافسية ، يكون ما يلي ممكنًا: - الوصول الفعال والسريع إلى الموارد باهظة الثمن ، مثل المعدات أو العمالة الماهرة ، وما إلى ذلك ؛ - التنسيق بين الموردين في السوق المحلية ؛ - المساعدة في عملية الابتكار. تستفيد الشركات الوطنية أكثر من غيرها إذا كان مورديها قادرين على المنافسة على الصعيد العالمي. غالبًا ما يؤدي وجود الصناعات ذات الصلة التنافسية في البلد إلى ظهور أنواع إنتاج جديدة عالية التطور. الصناعات ذات الصلة هي تلك التي يمكن أن تتفاعل فيها الشركات مع بعضها البعض في عملية تشكيل سلسلة القيمة ، وكذلك الصناعات التي تتعامل مع المنتجات التكميلية ، مثل أجهزة الكمبيوتر والبرامج. يمكن أن يحدث التفاعل في مجال تطوير التكنولوجيا والإنتاج والتسويق والخدمة. إذا كانت هناك صناعات ذات صلة في الدولة يمكنها المنافسة في السوق العالمية ، يتم فتح الوصول إلى تبادل المعلومات والتفاعل التقني. يؤدي القرب الجغرافي والتقارب الثقافي إلى تبادل أكثر نشاطًا من الشركات الأجنبية. يمكن أن يؤدي النجاح في السوق العالمية لصناعة واحدة إلى تطوير إنتاج سلع وخدمات إضافية. على سبيل المثال ، أدى بيع أجهزة الكمبيوتر الأمريكية في الخارج إلى زيادة الطلب على الأجهزة الطرفية والبرامج وخدمات قواعد البيانات الأمريكية. الميزة الرابعة المحدد الرابع المهم الذي يحدد القدرة التنافسية لصناعة ما هو حقيقة أن الشركات يتم إنشاؤها وتنظيمها وإدارتها اعتمادًا على طبيعة المنافسة في السوق المحلية ، مع تطوير استراتيجيات وأهداف مختلفة. تؤثر الخصائص الوطنية على إدارة الشركات وشكل المنافسة فيما بينها. في إيطاليا ، العديد من الشركات الناجحة في السوق العالمية هي شركات عائلية صغيرة أو متوسطة (في الحجم). في ألمانيا ، تعد الشركات الكبيرة ذات نظام الإدارة الهرمي أكثر شيوعًا. بالإضافة إلى ذلك ، يمكننا استدعاء أنظمة التحكم الأمريكية واليابانية. تؤثر هذه الخصائص الوطنية بشكل كبير على موقف الشركات في توجهها نحو المنافسة العالمية. من الأهمية بمكان تحقيق قدرة تنافسية عالية في الصناعة التنافس القوي في السوق المحلية ، مع المنافسة في السوق المحلية ، يتم إنشاء مزايا للصناعة الوطنية ككل ، وليس فقط للشركات الفردية. يستعير المتنافسون الأفكار التقدمية من بعضهم البعض ويطورونها ، حيث تنتشر الأفكار داخل دولة واحدة بشكل أسرع من انتشارها بين الدول المختلفة. يتم تعزيز هذه المزايا من خلال تركيز المنافسين في منطقة جغرافية واحدة. دور الحكومة يتمثل دور الحكومة في تكوين المزايا الوطنية في أنها تؤثر على جميع المحددات الأربعة: - على معايير العوامل - من خلال الإعانات ، وسياسات سوق رأس المال ، وما إلى ذلك ؛ - معايير الطلب - من خلال وضع معايير مختلفة والمشتريات العامة ؛ - بشأن شروط تطوير الصناعات ذات الصلة وموردي الصناعات - من خلال التحكم في وسائط الإعلان أو تنظيم تطوير البنية التحتية ؛ - بشأن إستراتيجية الشركات وهيكلها ومنافستها - من خلال سياستها الضريبية وتشريعات مكافحة الاحتكار وتنظيم استثمارات وأنشطة سوق الأوراق المالية ، إلخ. يمكن أن يكون لجميع المحددات الأربعة تأثير عكسي على الحكومة. يمكن أن يكون دور الحكومة إيجابياً أو سلبياً. محددات التنافسية الوطنية هي نظام معقد في تطور مستمر. تؤثر بعض المحددات بانتظام على الآخرين. يؤدي عمل نظام المحددات إلى حقيقة أن الصناعات الوطنية التنافسية ليست موزعة بالتساوي في جميع أنحاء الاقتصاد ، ولكنها مرتبطة في حزم ، أو "مجموعات" ، تتكون من صناعات تعتمد على بعضها البعض. 2.3 التسويق المعياري كاستراتيجية لتحقيق المزايا التنافسية - ملاحظة) ، هو طريقة لدراسة أنشطة كيانات الأعمال ، ولا سيما منافسيها ، من أجل استخدام الخبرة الإيجابية في عملهم. تتضمن المقارنة المعيارية مجموعة من الأدوات التي تسمح لك بالعثور على جميع المزايا الإيجابية لتجربة شخص آخر في عملك وتقييمها وتنظيمها بشكل منهجي. تستند المقارنة المعيارية إلى فكرة مقارنة أنشطة ليس فقط الشركات المنافسة ، ولكن أيضًا الشركات الرائدة في الصناعات الأخرى. يتيح لك استخدام خبرة المنافسين والشركات الناجحة بحكمة تقليل التكاليف وزيادة الأرباح وتحسين اختيار الاستراتيجية لمؤسستك. المقارنة المعيارية هي دراسة مستمرة لأفضل ممارسات المنافسين ، وتقارن الشركة بالنموذج المرجعي الذي تم إنشاؤه لأعمالها الخاصة. تسمح لك المقارنة المعيارية بتحديد واستخدام ما يفعله الآخرون بشكل أفضل في عملك. تستند المقارنة المعيارية إلى مفهوم التحسين المستمر للأداء ، والذي يوفر دورة مستمرة من التخطيط والتنسيق والتحفيز وتقييم الإجراءات بهدف التحسين المستدام لأداء المنظمة. جوهر القياس المعياري هو البحث عن أفضل معايير العمل لاستخدامها من قبل منظمة البحث. لا يركز فقط على قياس الإنجازات ومقارنتها ، ولكن على كيفية تحسين أي عملية معينة من خلال تطبيق أفضل الممارسات. تشير المقارنة المعيارية إلى أن الشركة يجب أن تكون متواضعة بما يكفي لقبول فكرة أن شخصًا آخر قد يكون أفضل في شيء ما ، وأن تكون حكيمة بما يكفي لمحاولة اكتشاف كيفية اللحاق بالركب وحتى التفوق على الآخرين. تعكس المقارنة المعيارية جهود التحسين المستمرة للمؤسسة وتساعد على إدخال تحسينات متباينة معًا في نظام إدارة تغيير موحد. أنواع المقارنة - الداخلية - مقارنة عمل أقسام الشركة ؛ - تنافسية - مقارنة شركتك بالمنافسين في معايير مختلفة ؛ - عام - مقارنة الشركة مع المنافسين غير المباشرين وفقًا للمعايير المختارة ؛ - وظيفي - المقارنة حسب الوظائف (المبيعات ، المشتريات ، الإنتاج ، إلخ). المقارنة المعيارية العامة هي مقارنة أداء ومبيعات منتجاتها مع أداء الأعمال لعدد كبير بما فيه الكفاية من المنتجين أو البائعين لمنتج مشابه. تسمح لنا هذه المقارنة بتحديد اتجاهات واضحة للنشاط الاستثماري. تعتمد المعلمات المستخدمة لمقارنة خصائص المنتج على نوع معين من المنتج. تعني المقارنة الوظيفية مقارنة أداء الوظائف الفردية (على سبيل المثال ، العمليات والعمليات وأساليب العمل وما إلى ذلك) للبائع بمعايير مماثلة لأفضل الشركات (البائعين) التي تعمل في ظروف مماثلة. تنظر المقارنة المعيارية التنافسية إلى المنتجات والخدمات والعمليات الخاصة بالمنافسين المباشرين للمؤسسة. المقارنة المعيارية قريبة من مفهوم ذكاء التسويق ، مما يعني النشاط المستمر لجمع المعلومات الحالية حول التغييرات في بيئة التسويق الخارجية ، وهو أمر ضروري لتطوير وتعديل خطط التسويق. ومع ذلك ، تهدف المعلومات التسويقية إلى جمع المعلومات السرية ، ويمكن اعتبار المقارنة المعيارية بمثابة نشاط للتفكير في استراتيجية تستند إلى أفضل تجربة للشركاء والمنافسين. يحدد F. Kotler المقارنة المعيارية مع التحليل الأساسي - عملية "البحث والدراسة وإتقان الممارسات والتقنيات الأكثر تقدمًا التي تستخدمها المنظمات في مختلف البلدان حول العالم من أجل زيادة كفاءة مؤسستك بشكل أكبر." أصبح Benchmarketing أداة قوية لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة وفن فهم كيف ولماذا تحقق بعض الشركات نتائج أفضل بكثير من غيرها. بمساعدة قياس الأداء ، يمكنك تحسين أفضل تقنيات الشركات الأخرى ، أي يهدف إلى إتقان "تجربة العالم الأكثر تقدمًا". الخلاصة في بيئة شديدة التنافسية وسريعة التغير ، يجب ألا تركز الشركات على الحالة الداخلية فحسب ، بل يجب أن تضع أيضًا استراتيجية طويلة الأجل للسلوك تهدف إلى خلق مزايا تنافسية مستدامة. يؤدي تسريع التغييرات في البيئة ، وظهور طلبات جديدة وتغيير أوضاع المستهلكين ، والتغيرات في سياسة الحكومة ، ودخول منافسين جدد إلى السوق إلى الحاجة إلى التحليل المستمر والاستفادة المثلى من المزايا التنافسية الحالية. تأتي أهم ميزة تنافسية طويلة الأجل ، في رأيي ، من إدخال التكنولوجيا الجديدة أو "المعرفة" التي أنشأتها الشركة نفسها من خلال الابتكار. لا تستطيع كل شركة أن تخلق هذه الميزة التنافسية (المشكلة الرئيسية هي نقص الموارد المالية والبشرية الكافية). من الدراسة ، يمكننا أن نستنتج أنه لا توجد ميزة تنافسية واحدة لجميع الشركات. تعتبر كل شركة فريدة بطريقتها الخاصة ، لذلك فإن عملية إنشاء مزايا تنافسية لكل شركة فريدة من نوعها ، لأنها تعتمد على العديد من العوامل: موقع الشركة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوكها. المنافسين وخصائص المنتج أو الخدمات المقدمة وحالة الاقتصاد والبيئة الثقافية والعديد من العوامل الأخرى. في الوقت نفسه ، هناك بعض النقاط الأساسية والاستراتيجيات التي تسمح لنا بالتحدث عن المبادئ المعممة للسلوك التنافسي وتنفيذ التخطيط الاستراتيجي الذي يهدف إلى خلق ميزة تنافسية مستدامة. المراجع 1. أزويف ج. إل ، تشيلينكوف أ. المزايا التنافسية للشركة. - M: JSC "Printing House" NEWS ، 2007. 2. Benchmarketing [مورد إلكتروني] 3. Golovikhin S.A.، Shipilova S.M. الأسس النظرية لتحديد المزايا التنافسية لمؤسسة بناء الآلات 4. زاخاروف أ.ن. ، زوكين أ.أ. ، القدرة التنافسية للمؤسسة: الجوهر ، طرق التقييم وآليات الزيادة 5. Porter M. "المنافسة الدولية": trans. من الإنجليزية: ed. في دي Shchetinina. م: العلاقات الدولية ، 1993 6. فاتخوتدينوف ر. الإدارة الاستراتيجية. الطبعة السابعة ، مراجعة. وإضافية - م: ديلو ، 2005. - 448 ص. 7. Shifrin M.B. الإدارة الاستراتيجية. - SPb: Peter، 2008، p. 113 8. Yagafarova E. F. ملخص بحث أطروحة حول موضوع "دور رأس المال الفكري في تكوين ميزة تنافسية مستدامة للشركة"

1. Yagafarova E. F. ملخص بحث أطروحة حول موضوع "دور رأس المال الفكري في تكوين ميزة تنافسية مستدامة للشركة" عنوان URL [مورد إلكتروني]:
2. م. Golovikhin ، S.M. شيبيلوف. الأسس النظرية لتحديد المزايا التنافسية لمؤسسة بناء الآلات [مورد إلكتروني] عنوان URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (تمت الزيارة في 12/18/2010)
3. شيفرين م. الإدارة الاستراتيجية. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2008 ، ص .113
4. أزويف ج. إل ، تشيلينكوف أ. المزايا التنافسية للشركة. - م: OJSC "دار الطباعة" NEWS ، 2007.
5. أ. زاخاروف ، أ. Zokin ، القدرة التنافسية للمؤسسات: الجوهر وطرق التقييم وآليات زيادة عنوان URL الخاص بـ [المورد الإلكتروني]:

⏱ وقت القراءة: 15 دقيقة

الهدف من استراتيجية التسويق هو فهم المنافسة والتعامل معها. تتقدم بعض الشركات دائمًا على الآخرين. لا يهم الانتماء الصناعي - الفجوة في ربحية الشركات داخل نفس الصناعة أعلى من الاختلافات بين الصناعات.

تعتبر الاختلافات بين الشركات مهمة بشكل خاص في أوقات الأزمات ، عندما تكون الميزة التنافسية التي تم إنشاؤها أساسًا ممتازًا للنمو المربح.

المزايا التنافسية للشركة

• مميزاتأي عامل نجاح يزيد رغبة المستهلك في الدفع أو يقلل من تكاليف الشركة.
• ميزة تنافسية- عامل نجاح كبير للمستهلك تتفوق فيه الشركة على جميع المنافسين

يعني بناء ميزة تنافسية تحقيق فجوة أكبر بين التكاليف واستعداد المشتري للدفع مقابل منتج مقارنة بالمنافسين.

الخطوة الأولى. تحديد عوامل النجاح

الإجابة على السؤال "كيفية إنشاء ميزة تنافسية لشركة" ليست مهمة جدًا. إذا كنت واثقًا من أنك ستحقق التفوق على المنافسين من خلال التسليم على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ، فستجد حلاً لكيفية تحقيق هذه الميزة التنافسية. من الأصعب بكثير تحديد ما سيصبحون عليه بالضبط.

للقيام بذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، نكتب جميع المزايا أو عوامل النجاح المهمة للمشترين. على سبيل المثال ، هنا.

الخطوة 2. تقسيم الجمهور المستهدف

تعتبر خدمة النقل المكوكية المنفصلة لركاب درجة الأعمال ميزة. لكن تحقيق هذه الميزة التنافسية غير مكترث تمامًا لأولئك الذين يسافرون في قطاع "الاقتصاد". يتم تعريف المزايا التنافسية دائمًا لشريحة معينة من الجمهور المستهدف - باحتياجاتها ورغباتها المحددة.

يؤدي قرار البيع إلى "الجميع" إلى السؤال عن مكان العثور على هؤلاء "الجميع" وماذا نقدم لهم. اتضح أنه يجب البحث عن "كل شخص" "في كل مكان" وتقديم "كل شيء". مثل هذه الاستراتيجية ستقتل ميزانية أي شركة.

خذ على سبيل المثال تحقيق ميزة تنافسية لشركة زهور. من بين الجمهور المستهدف ، سنخصص شرائح من أولئك الذين يشترون الزهور باندفاع ، أو نجهز هدية مخططة مسبقًا ، أو ، على سبيل المثال ، تزيين المنازل.

بعد تحديد من سنشكل له ميزة تنافسية ، سنقوم بتقييم ما إذا كان الأمر يستحق ذلك - سنقدم تقييمًا لقدرة السوق وشدة المنافسة في كل قطاع.

اقرأ المزيد حول معايير التجزئة في مقالتنا: ""

الخطوة 3. تحديد عوامل النجاح الرئيسية

المشتري يطالب. بالنسبة له ، هناك العديد من العوامل المهمة - من ابتسامة المستشار وتصميم الموقع إلى الأسعار المنخفضة. لكن إذا أراد المشتري شيئًا ، فهذا لا يعني على الإطلاق أنه مستعد لدفع ثمنه.

تكمن أهمية الميزة التنافسية في استعداد المشتري لدفع ثمنها. كلما زادت الأموال التي يرغبون في دفعها مقابل تطوير ميزة تنافسية ، زادت أهميتها.

مهمتنا هي تشكيل قائمة قصيرة جدًا من عوامل النجاح الرئيسية التي يمكن أن تحدد المزايا التنافسية للشركة من قائمة طويلة من "رغبات" المستهلك المختلفة.

في مثالنا ، عوامل النجاح الرئيسية هي نفسها لجميع شرائح الجمهور الثلاثة المستهدفة. في الحياة الواقعية ، يحتوي كل جزء عادة على 1-2 من العوامل الخاصة به.

الخطوة الرابعة: تقييم أهمية عوامل النجاح الرئيسية لشرائح الجمهور المستهدفة

ما هو مهم لشريحة واحدة من الجمهور المستهدف قد يكون ميزة تنافسية ضعيفة للمستهلكين من شريحة أخرى.

إذا خطرت لك فكرة شراء الزهور لمنحها هذا المساء ، فعند اتخاذ قرار متسرع ، فإن الشيء الرئيسي هو المظهر (امتلاء الفتحة) وسرعة الشراء. هذا أكثر أهمية من القدرة على الاختيار من بين مجموعة كبيرة ، العمر الافتراضي للباقة - من الضروري أن تكون الأزهار جيدة في تلك الأمسية الخاصة.

الوضع المعاكس هو شراء الزهور لتزيين المنزل. التسليم لا "يحترق" ، ولكن السؤال عن المدة التي ستستغرقها الأزهار يأتي في المقدمة.

لذلك ، يتم تحديد أهمية عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة من الجمهور المستهدف على حدة.

*) نوضح - جامعة الملك فيصل تؤخذ كمثال ، قريبة من الحياة ، لكنها لا تعكس الحالة الحقيقية.

بالنسبة لشركتنا ، فإن تحديد المزايا التنافسية الصحيحة التي تسمح لعملائنا بجذب المزيد من المستهلكين والحصول على المزيد من الأموال منهم والتفاعل معهم لفترة أطول هو أحد الكتل الرئيسية لاستراتيجية التسويق المطورة. لذلك ، نحن نسعى جاهدين لتحقيق وضع مثالي - عندما يتم التعبير عن كل خلية من جميع الجداول في هذه المقالة بالمال. لا يمكن إنشاء إستراتيجية تسويق فعالة إلا من خلال فهم تكلفة CFU من وجهة نظر المشتري وحجم السوق والتكاليف وما إلى ذلك.

كل هذه المعلومات متوفرة. لكن في بعض الأحيان لا يوجد وقت أو موارد لذلك. ثم ننصحك باستخدام مقارنة على مقياس مكون من 5 أو 10 نقاط. في هذه الحالة ، تذكر أن أي بيانات واقعية أفضل من التخمين. يجب طرح الفرضيات بناءً على البيانات الضخمة للشركة ، ومراقبة مراجعات العملاء ، ومراقبة عملية بيع المنافسين ، وعدم إخراجها من رأسك "لأنها تبدو كذلك بالنسبة لي". توقعات الخبراء في كثير من الأحيان لا تعمل.

الخطوة 5. قارن بين المزايا التنافسية المحققة

في هذه المرحلة ، اكتشفنا ما هو مهم للمستهلكين. هذا جيد. من السيئ أن يكون المنافسون أيضًا على دراية.

لفهم شروط البداية ، من الضروري تقييم الدرجة الحالية لتطور المزايا التنافسية للشركة. بالمعنى الدقيق للكلمة ، لديك ميزة تنافسية فقط عندما يتفوق عرضك على جميع المنافسين المباشرين في بعض عوامل النجاح الرئيسية.

يتم تقييم المزايا التنافسية حصريًا من وجهة نظر المستهلكين. رأي موظفي الشركة ، وخاصة الإدارة ، لا يقول أي شيء. قد يفخر المخرج بالموقع الذي تم تطويره وفقًا لفكرته ، والذي تم إنفاق الملايين عليه ، لكن هذا لا يشير بأي حال من الأحوال إلى ملاءمة الموقع للعملاء.

الخطوة 6. تحديد مصادر الميزة التنافسية

أي ميزة تنافسية هي نتيجة لأنشطة الشركة. يتحمل كل إجراء تكاليف ويؤثر في نفس الوقت على رغبة المشتري في شراء المنتج. الاختلافات في نتائج هذه الإجراءات تشكل مزايا تنافسية.

لذلك ، نقوم بعمل قائمة بجميع أنشطة الشركة من خلال فصل أنشطتها في عمليات منفصلة. في المشاريع ، نبدأ التحليل بالأنشطة الضرورية لإنتاج المنتج أو الخدمة الأساسية ، وبعد ذلك فقط نضيف الأنشطة ذات الصلة.

الخطوة السابعة. ربط عوامل النجاح الرئيسية وأداء الشركة

تتشكل الميزة التنافسية عند تقاطع الأنشطة المختلفة. على سبيل المثال ، يتطلب نمو المجموعة المتنوعة في تجارة الزهور زيادة رأس المال العامل ، وتوافر مساحة تخزين للمنتجات ، ومساحة كافية لنقاط البيع ، ومؤهلات إضافية للبائعين وموظفي الخدمة ، إلخ.

نحدد العمليات التجارية المرتبطة بتطوير كل من المزايا التنافسية الموجودة وحجم مساهمتها.

الخطوة 8. تقدير تكاليف الشركة لخلق مزايا تنافسية

في هذه الخطوة ، ننظر في تكلفة تحقيق ميزة تنافسية. أي نشاط للشركة له تكاليفه.

في مثالنا ، نقدر مستوى التكاليف على مقياس من 1 إلى 10 ، ولكن في الحياة الواقعية ، يجب أن تعرف الشركة تكاليفها بدقة أو أكثر. انتبه إلى منهجية الحساب - عادة ما يميل المحاسبون إلى تسجيل معظم التكاليف في الإنتاج ، وبالتالي تقليل التكاليف غير المباشرة.

بعد فهم حجم التكاليف ، نحدد محركاتها. لماذا التكاليف على ما هي عليه؟ ربما ندفع الكثير مقابل الشحن لأن حجم العمل صغير وليس لدينا ما يكفي من البضائع؟ هناك العديد من محركات التكلفة. إنها تعتمد على حجم الشركة وموقعها الجغرافي والعوامل المؤسسية والوصول إلى الموارد وما إلى ذلك.

يساعد تحليل التكلفة المحركة على تقييم تكاليف المنافسين لإنشاء ميزة تنافسية مماثلة. من الصعب الحصول على البيانات بشكل مباشر ، ولكن من خلال فهم الدوافع التي تؤثر على مقدار التكاليف ، يمكن للمرء أن يتحمل مستوى نفقات المنافسين.

الخطوة التاسعة: البحث عن الموارد لخلق ميزة تنافسية

لا يمكن الحفاظ على التفوق التنافسي المحقق عند مستوى ثابت إلا إذا كانت هناك موارد كافية. بالإضافة إلى ذلك ، يساعد تحليل الموارد المتاحة للشركة على اختيار مجال التشكيل السريع للميزة التنافسية.

الخطوة 10. اختر اتجاهًا لتطوير ميزة تنافسية

نحن ننظر إلى الصورتين النهائيتين الناتجتين ونعكسهما. هناك ثلاثة احتمالات فقط لتحقيق الميزة التنافسية:

• زيادة الرغبة في شراء منتج دون زيادة التكاليف بشكل كبير
• خفض التكاليف بشكل حاد ، مع تأثير ضئيل على الرغبة في الشراء
• زيادة الرغبة في الشراء وخفض التكاليف في نفس الوقت.

الاتجاه الثالث يبدو الأكثر جاذبية. لكن إيجاد مثل هذا الحل صعب للغاية. عادة ، تهدر الشركات ببساطة الموارد القيمة في محاولة لبناء ميزة تنافسية في جميع المجالات.

القواعد الأساسية لتحديد الميزة التنافسية.

• نحن نبحث عن خيارات تخلق أكبر فجوة بين رغبة المشتري في الدفع وتكاليفنا.
• لا نحاول تحديد جميع الخيارات الجذابة دفعة واحدة. بعد أن قررنا احتلال قمة ، لن نتسلق قمة أخرى. من الأكثر ربحية اختيار قمة غير مزدحمة بالمنافسين.
• نتذكر المنافسين ، ما يدفع كل منهم. إذا قررت تغيير بعض الإجراءات التجارية ، فكيف سيكون رد فعل أقرب منافس لك؟

• عوامل النجاح.كلما وجدت أكثر ، كان ذلك أفضل. يركز مديرو العادات عادةً على بعض ميزات المنتج. هذا يقلل من إدراك الفوائد التي يتلقاها المستهلك ويجعل إستراتيجيتك التسويقية أقرب إلى استراتيجية المنافسين. للعثور على مزايا تنافسية ليست تنافسية ، فكر في الفوائد التي تحققها الشركة لجميع أصحاب المصلحة: العملاء ، والموظفين ، والموردين ، والتجار ، وما إلى ذلك.
• عوامل النجاح الرئيسية.كلما كان العامل أكثر أهمية ، كلما تطلب الأمر إعادة هيكلة أنشطة الشركة. إذا لم تكن أحد رواد الصناعة ، فمن الأفضل عدم محاولة التنافس فورًا على العوامل الرئيسية أو مجموعات العوامل ("الأفضل في الجودة")
• سوق.لا ينبغي أن يكون السؤال هو "هل يمكننا إنشاء ميزة تنافسية لهذه الشريحة من الجمهور المستهدف" ، ولكن "هل يمكننا إنشاء ميزة تنافسية لهذه الشريحة من الجمهور المستهدف والاستمرار في تحقيق أرباح". بوجود التكاليف الحالية في متناول اليد ، نفترض المبلغ الذي ستدفعه الشركة لتحويل عامل نجاح رئيسي إلى ميزة تنافسية كاملة
• الوضع التنافسي الحالي.من الصعب بناء ميزة تنافسية تتأخر فيها بشكل ميؤوس منه. خاصة إذا كانت عملية كثيفة رأس المال أو تستغرق وقتًا طويلاً.
• التكاليف.يمكن اكتساب الميزة التنافسية من خلال التركيز على التكاليف التي تختلف كثيرًا عن المنافسين ، وهي كبيرة بما يكفي للتأثير على هيكل التكلفة الإجمالي ، وترتبط بأنشطة منفصلة.

غالبا ما يعيق الخوف الميزة التنافسية. إن الرغبة في أن تصبح الأفضل تستلزم بالضرورة زيادة الأسعار أو ، على العكس من ذلك ، انخفاض في الرغبة في شراء منتجنا. خفض التكاليف يقلل من رغبة العميل في استخدام خدمتنا (تذكرة شركة طيران منخفضة التكلفة رخيصة ، لكن لا يمكنك اصطحاب الأمتعة معك ، لا يوجد طعام ، المطارات بعيدة). يؤدي تحسين أداء المنتج إلى ارتفاع التكاليف. هذا طبيعي تمامًا. الشيء المهم الوحيد هو توسيع الفجوة بين رغبة المشتري في الدفع وتكاليف الشركة.

الخطوة 11. نخلق مزايا تنافسية من خلال تغيير إجراءات الشركة

كما كتبت أعلاه ، فإن إنشاء مزايا تنافسية هو نتيجة أعمال الشركة. من أجل أن يتجاوز العرض جميع المنافسين ، من الضروري إعادة تكوين بعض الأنشطة.

على سبيل المثال ، تحقيق ميزة تنافسية "تكلفة منخفضة". لا جدوى من محاولة التنافس مع الخصم بمجرد خفض الأسعار. أصبح الخصم الناجح كذلك لأن الكثير من أنشطة الشركة مكرسة لخلق هذه الميزة التنافسية. إذا أراد أحد موظفي Walmart استعارة قلم جديد ، فإنه يعيد القلم القديم. لا توجد تفاهات في إنشاء ميزة تنافسية.

مرة أخرى ، ننظر إلى العلاقة بين الميزة التنافسية المختارة وأنشطة الشركة. أين يتم إنشاء هذه الميزة التنافسية؟ ونستثمر في تطوير العمليات التجارية المختارة.

اسأل نفسك الأسئلة التالية

• هل تختلف أفعالنا عن تصرفات منافسينا؟
• هل نفعل نفس الأشياء ولكن بطريقة مختلفة؟
• كيف يمكننا تغيير مجموعة أنشطتنا لاكتساب ميزة تنافسية؟

نتيجة لذلك ، حدد مجموعة الأنشطة الدنيا والكافية التي يجب على الشركة القيام بها من أجل تكوين ميزة تنافسية. عادة ما يحاولون نسخ الأشياء الواضحة فقط ، متناسين أن الكثير مخفي تحت الماء. إن مجموعة الأنشطة المعقدة هي التي تخلق ميزة تنافسية لا يمكن نسخها.

يجب ربط الإجراءات التي تهدف إلى تطوير ميزة تنافسية بمنطق واحد. من الأمثلة الكلاسيكية على M. Porter مجموعة الإجراءات التي اتخذتها شركة SouthWest Airlines التي خلقت ميزتها التنافسية. نتيجة لذلك ، كانت شركة الطيران هي الناقل الوحيد منخفض التكلفة في السوق لمدة 25 عامًا. من المستحيل تحقيق ميزة تنافسية مماثلة بضربة واحدة.

في الواقع ، هذه هي استراتيجية التسويق. يكاد يكون من المستحيل نسخ مثل هذه المجموعة من الإجراءات وتجاوزها.

المسوقون عند الترويج للسلع والخدمات ، كقاعدة عامة ، يرفعون مزاياهم. لكن في بيئة شديدة التنافسية ، هذا لا يكفي. القدرات الإنتاجية للشركات المنافسة هي نفسها تقريبًا ، لذا فإن المعركة من أجل المستهلك يربحها الشخص الذي لا ينفق المال على التقنيات الفريدة بقدر ما ينفق على تلبية احتياجات العملاء.

في هذا المقال سوف تقرأ:

• أين يقع "مركز الثقل" للأعمال ولماذا يجب تغييره
• كيفية ضمان الاستخدام الفعال وتقييم المزايا التنافسية للمؤسسة
• كيفية زيادة المبيعات عندما يكون السوق في حالة ركود
• كيفية مضاعفة الإيرادات الرباعية مع اعتماد التمرير والربط

الاستفادة من المزايا التنافسيةمع اتباع نهج كفء ، فإنه يضمن نجاح الشركة. ومع ذلك ، فإن الصعوبة الرئيسية في هذا الأمر هي التقييم الفعال للمزايا التنافسية للمؤسسة ، والغرض منها هو التعريف الصحيح لـ "مركز الثقل".

أفضل مقال في الشهر

لقد قمنا بإعداد مقال:

✩ أظهر كيف تساعد برامج التتبع في حماية الشركة من السرقة ؛

✩ يخبرك بما يفعله المديرون بالفعل أثناء ساعات العمل ؛

✩ وضح كيفية تنظيم مراقبة الموظفين حتى لا يخالف القانون.

بمساعدة الأدوات المقترحة ، ستتمكن من التحكم في المديرين دون تقليل الحافز.

لا يختار العملاء المنتج نفسه ، بل يختارون ما يصاحب الشراء - قيم غير ملموسة ولكنها مهمة (الثقة في العلامة التجارية ، وموثوقية التسليم ، وجودة الخدمة ، وما إلى ذلك). لفهم مدى التنظيم الجيد لاستخدام المزايا التنافسية في شركتك ، اطرح على نفسك ثلاثة أسئلة.

1. هل تنفق معظم تكاليفك - على الإنتاج والبحث والتطوير ، أم على جذب العملاء والاحتفاظ بهم؟

2. لماذا يقدّر المستهلكون شركتك أكثر من غيرها؟

3. هل تعتمد ميزتك التنافسية على المنتج نفسه أم على التفاعل الفعال مع العملاء؟

من خلال الإجابة على هذه الأسئلة وفهم مكان مقارنة "مركز الثقل" لشركتك باللاعبين الآخرين في السوق ، يمكنك تحديد درجة قدرتك التنافسية والمتجه الرئيسي لتطوير الأعمال. من المهم أن نتذكر شيئًا واحدًا: تلك الشركات التي لم يكن لديها الوقت بعد لإعادة توجيه نفسها إلى قيم المستهلك ستواجه قريبًا تبدد شخصية المنتج ، وانخفاض الإيرادات ، وتدفق العملاء إلى الخارج ، وانخفاض التأثير في الصناعة. وتلك الشركات التي يمكنها تحويل "مركز الثقل" من المنتج إلى المستهلك ستصبح رائدة.

مثال 1. القيمة المضافة للمنتج

كانت نستله رائدة في صناعة القهوة لسنوات عديدة. ومع ذلك ، في نهاية القرن العشرين ، أصبحت المنتجات المنافسة متشابهة مع بعضها البعض ، وتوقف مستهلكو القهوة سريعة التحضير عن الاهتمام بالعلامات التجارية. في النضال من أجل المشترين ، شن اللاعبون الرئيسيون الآخرون - Tesco و Procter & Gamble و Starbucks ، وما إلى ذلك - حرب أسعار فيما بينهم وسعى إلى جذب عشاق القهوة لأنفسهم بطرق مختلفة.

على الرغم من المنافسة الشرسة ، قرر الرئيس التنفيذي الجديد لشركة نستله زيادة نمو المبيعات من 2٪ إلى 4٪. كان من المستحيل القيام بذلك على حساب المنتج الحالي - ثم أنشأت الإدارة منتجًا جديدًا بقيمة استهلاكية إضافية.

ما الذي يرغب المستهلكون في دفعه؟في عام 1974 ، حصلت الشركة على براءة اختراع لإنتاج ماكينة قهوة Nespresso ولمدة 25 عامًا جعلت هذا النظام مثاليًا ، مما أدى إلى القضاء على أوجه القصور وتقديمه إلى السوق. حتى بداية القرن الحادي والعشرين ، لم يكن هذا المنتج مطلوبًا على نطاق واسع. ومع ذلك ، عندما ظهر اتجاه جديد للمستهلكين في السوق - قهوة الذواقة - قررت نستله أن هذا المنتج بالذات سيساعد في تعزيز مكانتها في الصناعة وتجاوز المنافسين.

• معلومات عن المنافسين: 3 قواعد لجمعها واستخدامها

يمكن لأي مالك لآلة صنع القهوة تحضير قهوة إسبرسو عالية الجودة في المنزل باستخدام كبسولات الألمنيوم. بفضل هذا ، لم يكن من الضروري تنظيف الجهاز باستمرار من بقايا البن المطحون. أصبح هذا هو القيمة الإضافية للعملاء التي كان المشترون على استعداد للدفع مقابلها.

كيفية وضع منتج جديد.قرروا تقديم آلة القهوة كمنتج ممتاز لصنع القهوة في المنزل. كان هذا النهج غير معتاد بالنسبة لشركة كانت تبيع عادةً منتجات السوق الشامل بكميات كبيرة في سلاسل البيع بالتجزئة وبسعر منخفض ، باستخدام حملات إعلانية مكثفة. ومع ذلك ، لتطوير سوق جديد ، كان من الضروري تغيير ليس فقط توزيع المنتج ، ولكن أيضًا التفاعل مع العملاء.

يمكن شراء ماكينات القهوة من مراكز التسوق الكبيرة والمتاجر المتخصصة للأجهزة المنزلية. ومع ذلك ، تم بيع الكبسولات فقط في Nespresso Club - مجتمع من المستخدمين الذين سجلوا في موقع متخصص. نظرًا لحقيقة أن كل مشتر ترك معلومات الاتصال الخاصة به عند الطلب ، تمكنت الشركة من إدارة سلوك المستهلك ومعرفة الإجابة على السؤال التسويقي الرئيسي: من ، ومتى ، وبأي سعر يشتري المنتج؟

المديرين التنفيذيين للشركة واثقون من أن نادي المستهلكين (12 مليون مستخدم) هو ميزتها التنافسية الرئيسية ، مما يمنع اللاعبين الآخرين من غزو صناعة القهوة.

نتيجة. اليوم ، تمثل حصة كبسولات القهوة 20 إلى 40٪ من الحجم المالي لسوق البن الأوروبي ، الذي يقدر حجمه بـ 17 مليار دولار ، وينمو هذا القطاع سنويًا بنسبة 30٪ في جميع أنحاء العالم. زاد تركيز الشركة على العملاء بشكل ملحوظ: 70٪ من الموظفين لديهم اتصال شخصي مع العملاء الذين يطلبون الكبسولات على موقع العلامة التجارية.

مثال 2. لا توجد مخاطر عند الشراء

اسأل نفسك: "لماذا لا يشتري العملاء المحتملون منا؟". بعد كل شيء ، الجمهور المستهدف المحتمل هو هؤلاء الأشخاص أو الشركات التي يجب أن تصبح عملاء لك ، ولكن لسبب ما يفضلون المنافسين. ربما يتعلق الأمر كله بتكاليف أو مخاطر الشراء. إذا قمت بإزالة هذه الحواجز ومنحت المشترين الكثير ، فمن المحتمل أنهم سوف يختارونك. تذكر أن المستهلك مستعد لدفع ثمن باهظ إلى حد ما لتقليل مخاطره.

• إدارة المخاطر: 13 خطوات عملية

كيف تحل مشكلة. خلال أزمة 2008-2009 ، تراجعت مبيعات السيارات بشدة حول العالم ، وخاصة في الولايات المتحدة. اضطر العديد من صانعي السيارات (مثل جنرال موتورز وكرايسلر) إلى خفض الأسعار وتقديم تخفيضات هائلة. كما تكبدت هيونداي خسائر كبيرة حيث تستهدف سياراتها المستهلكين من ذوي الدخل المتوسط ​​المنخفض. لكن كان هناك مخرج.

فهمت الشركة سبب توقف الناس عن الشراء: فقد كانوا يخشون ببساطة ألا يتمكنوا من سداد قرض السيارة في الوقت المحدد. ثم في يناير 2009 ، أعلنت الشركة أنها ستقلل من المخاطر عند شراء سيارة. إذا فقد المشتري وظيفته أو دخله في غضون عام من الشراء ، فيمكنه إعادة المنتج ولم يؤثر ذلك على تاريخه الائتماني بأي شكل من الأشكال.

نتيجة. في الشهر الأول من البرنامج ، تضاعفت مبيعات الشركة تقريبًا ، بينما انخفضت الإيرادات على مستوى الصناعة بنسبة 37٪. باعت شركة Hyndai سيارات أكثر من شركة Chrysler ، التي لديها شبكة وكلاء أكبر أربع مرات.

مثال 3. صورة لسلوك المستهلك

ينشئ المسوقون صورة مفصلة لكل مستهلك قدر الإمكان من خلال حفظ تفضيلاتهم. من ناحية أخرى ، يتيح لك ذلك التنبؤ بدقة إلى حد ما بماذا ومتى سيشتري عميل معين ، فضلاً عن التحكم في سلوكه. من ناحية أخرى ، يتم استخدام هذه الأسلحة اليوم من قبل العديد من الشركات. لذلك ، ستنفق أنت ومنافسيك الكثير من المال والوقت في محاولة جذب العملاء من بعضكم البعض.

بدلاً من صياغة ملف تعريف العميل بعناية ومتابعة طلبهم التالي ، حاول تحديد العلاقة بين سلوك المستهلك في مساحة الإعلام وعادات التسوق. سيساعد ذلك في تتبع تصرفات المشترين وتحليل ولاء علامتهم التجارية وتقييم تأثيرها على المستهلكين الآخرين.

• المنافسون في التجارة: كيف تحمي أفكارك

يمكن تحويل معلومات السوق هذه إلى قيمة إضافية للعملاء باستخدام ، على سبيل المثال ، تقنية "المرور والارتباط". يسمح ، على وجه الخصوص ، بالتعلم من عميل واستخدام هذه المعرفة لمساعدة الآخر. فأنت إذاً أنت وسيط بين طرفين يمكن أن تستفيد من التعارف.

كيفية استخدام المعلومات. أصبحت أمازون ، التي بدأت كمحل لبيع الكتب ، واحدة من أكبر الأسواق عبر الإنترنت في العالم خلال 15 عامًا فقط ، حيث جمعت العديد من الشركات الكبيرة من الصناعات الأخرى. والسبب هو أنه على أمازون لا يمكنك فقط شراء أي شيء ، ولكن أيضًا الحصول على معلومات مفصلة حول كل منتج غير متوفر في المتاجر التقليدية ، والحصول على رأي المشترين الآخرين ، وفهم أيضًا ما يشتريه الأشخاص ذوو الأذواق المتشابهة.

• الذكاء التنافسي: كيف تهزم الجميع بالإبداع

هذه القيمة الإضافية للعملاء مطلوبة بين 200 مليون شخص في العالم. نظرًا لأن Amazon تحلل سجل التسوق لكل عميل وتقارنه ببيانات المستهلكين الآخرين ، فإن الشركة تحصل على صورة كبيرة لسلوك التسوق وبناءً عليها تقدم توصيات مستهدفة دقيقة لكل زائر.

نتيجة. منذ عام 2006 ، تضاعفت عائدات أمازون التي تزيد قليلاً عن 10 مليارات دولار أربع مرات على خلفية الركود العميق في الولايات المتحدة. ومنذ عام 2005 ، في تصنيف "رضا العملاء" السنوي ، احتلت الشركة المرتبة الأولى أو الثانية في فئة المتاجر عبر الإنترنت. ثانيًا على القائمة هو Netflix ، الذي أصبح نظام التوصية الخاص به ، مثل نظام Amazon ، ميزة تنافسية طويلة الأجل.

Davar N. التسويق المثالي: ما نسيه 98٪ من المسوقين / [Trans. من الانجليزية]. - م: Alpina Publisher، 2015. - 214 ص.