تحليل موجز للمحفظة. الأسس النظرية لتحليل المحفظة. التحليل باستخدام مصفوفة BCG

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

خصائص أنشطة الإنتاج والهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع. تحليل مؤشراته الاقتصادية الرئيسية ووضعها المالي. تحديد المزايا والعيوب والفرص والتهديدات باستخدام تحليل SWOT.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 02/11/2014

المحتوى الاقتصادي لمحفظة الاستثمار في السوق المالي الحديث. المبادئ الأساسية لتشكيل محفظة الأوراق المالية. طرق حل مشكلة عدم كفاءة السوق المالية الروسية الحديثة في إطار تحليل المحفظة.

المعنى وجوهر وأهداف وغايات تحليل الوضع المالي للمؤسسة. هيكل منهجية التحليل المالي. القضاء على أوجه القصور في الأنشطة المالية ، وإيجاد احتياطيات لتحسين الوضع المالي للمشروع والملاءة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/26/2014

أنواع التحليل المالي وتصنيف طرقه وتقنياته. طرق تشخيص احتمالية الإفلاس وطرق الاسترداد المالي. طرق تحليل وتقييم الوضع المالي للمؤسسة ، تدابير لتحسين الوضع المالي.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 09/12/2013

دراسة وتقييم وتشخيص الحالة المالية للمنشأة من أجل تحسين كفاءة الأنشطة. تحليل مصادر تكوين رأس المال ، وتقييم حالة الملكية للمشروع. تحليل الملاءة على أساس تحليل السيولة.

ورقة مصطلح تمت الإضافة في 02/06/2009

تحليل الأهداف الرئيسية للتحليل المالي للمنشأة. وظائف التحليل المالي: تقييم موضوعي للوضع المالي ، وتعبئة الاحتياطيات لتحسين الوضع المالي. خصائص وجوهر التحليل العاملي لمؤشرات الربحية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 05/14/2012

الوضع المالي للمنظمة والعوامل التي تحددها ومنهجية إجراء التحليل. وصف اقتصادي موجز للأنشطة الاقتصادية والمالية لشركة "AVIS" ذات المسؤولية المحدودة. الإستراتيجية والتوجيهات الرئيسية لتحسين الوضع المالي للمنظمة.

أطروحة ، تمت إضافة 10/29/2012

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

وثائق مماثلة

تحليل المحفظة كأحد مكونات استراتيجية التسويق وأساليبه. إجراءات تقييم جاذبية منطقة اقتصادية استراتيجية ، العوامل المؤاتية وغير المواتية. تنظيم خدمات التسويق. تحليل التكلفة الوظيفية.

الاختبار ، تمت الإضافة في 07/25/2009

الأهداف والجوهر والمحتوى والمكونات الاستراتيجية لتحليل المحفظة لشركة متنوعة. طرق تقدير المصفوفة باستخدام مصفوفة BCG ، Mc Kincey. تحليل المواقف الإستراتيجية لمنظمة "Best-tee" في السوق باستخدام مصفوفة BCG.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 01/15/2014

الخصائص النظرية لتحليل محفظة أنشطة المؤسسة: المفهوم ، المراحل ، الأساليب. الخصائص العامة لأنشطة OJSC "Zavod" Meteor "تحليل المحفظة لوحدات الأعمال الإستراتيجية للمؤسسة مبادئ إدارة المحافظ.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 07/21/2013

مفهوم "إمكانات المؤسسة": خصائص الموارد والهدف والأساليب الهيكلية لتقييمها. أنماط السلوك التنظيمي: التدريجي وريادة الأعمال. تحليل المحفظة والتكلفة الوظيفية للمؤسسة.

الاختبار ، تمت إضافة 11/18/2011

التنبؤ بمتغيرات السوق وعوامله وتطوير استراتيجية تطوير المؤسسة. تحديد مناطق الأعمال الاستراتيجية في تجزئة البيئة الخارجية. عملية تنويع الأنشطة. جاذبية السوق والقدرة التنافسية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 10/09/2013

تأثير تحليل الشركات على الإدارة الإستراتيجية. تحليل مصفوفة BCG "معدلات النمو - المركز التنافسي" و "التنافسية - جاذبية الصناعة". مكونات متجه النمو (مصفوفة أنسوف). التجزئة الاستراتيجية للسوق.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/11/2012

نشاط التقييم هو أهم أداة لتنظيم علاقات الملكية في اقتصاد السوق. تقييم الأعمال والأساليب المستخدمة في التقييم. هيكل التدفق النقدي. طرق تقييم فاعلية المشاريع الاستثمارية.

تمت إضافة أطروحة 06/07/2011

تطبيق تحليل PEST ورسم خرائط المجموعات الإستراتيجية لتقييم البيئة الخارجية لجامعة ولاية نوفوسيبيرسك. بناء مصفوفة نمو السوق لمجموعة بوسطن الاستشارية. عوامل الجاذبية والمواقف التنافسية للأعمال.

ورقة المصطلح ، تمت إضافته في 09/30/2010

يجب على كل شركة ، عند اختيار استراتيجية التسويق ، تحليل محفظتها. يجب أن يساعد تحليل المحفظة في تخصيص موارد محدودة عبر الأسواق المختلفة التي تعمل فيها.

تعمل إجراءات تحليل المحفظة على تبسيط عملية التحليل واختيار خيار استراتيجية التسويق بشكل كبير.

تحليل محفظة- هذه أداة تحدد من خلالها إدارة المنظمة أنشطتها وتقيمها من أجل الاستثمار في المجالات الأكثر ربحية أو الواعدة أو تقليل (إنهاء) الاستثمارات في المشاريع غير الفعالة. في الوقت نفسه ، يتم تقييم الجاذبية النسبية للأسواق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل منها. من المفترض أن تكون محفظة الشركة متوازنة ، أي يجب التأكد من أن الوحدات (المنتجات) التي تتطلب استثمارًا رأسماليًا لضمان النمو يتم دمجها بشكل صحيح مع الوحدات التي لديها بعض رأس المال الزائد.

يركز تحليل المحفظة على حل المشكلات التالية:
مواءمة استراتيجيات أو استراتيجيات العمل لإدارات المؤسسة من أجل ضمان التوازن بين الإدارات التي توفر عوائد سريعة والإدارات التي تعد المستقبل ؛
توزيع الموارد البشرية والمالية بين وحدات الأعمال ؛
تحليل الميزانية العمومية للمحفظة ؛
تشكيل المهام التنفيذية.
إعادة هيكلة المؤسسة.
الميزة الرئيسية لتحليل المحفظة هي إمكانية الهيكلة المنطقية والعرض المرئي للمشاكل الاستراتيجية للمؤسسة ، والبساطة النسبية لعرض النتائج ، والتركيز على الجوانب النوعية للتحليل.

العيب الرئيسي هو استخدام البيانات فقط حول الوضع الحالي للأعمال ، والتي لا يمكن دائمًا استقراءها في المستقبل. يكمن الاختلاف بين طرق تحليل المحفظة في مناهج تقييم المواقف التنافسية لوحدات الأعمال الاستراتيجية وجاذبية السوق.
هناك عدة أنواع من تحليل المصفوفة لمحفظة الأعمال.

تُستخدم الطريقتان التاليتان لتحليل المصفوفة لمحفظة الأعمال الخاصة بالمؤسسة على نطاق واسع في ممارسة التسويق الاستراتيجي - هذه هي المصفوفة "نمو السوق - الحصة النسبية للمؤسسة" ، والمعروفة باسم مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية ( BCG) ومصفوفة "جاذبية السوق - القدرة التنافسية للمؤسسة" (GE / McKinsey).

مصفوفة بى سى جى

تم تطوير مصفوفة "نمو السوق - الحصة النسبية للمؤسسة" في الستينيات من قبل مجموعة بوسطن الاستشارية ، ويسمح استخدامها للشركة بتحديد موقع كل وحدة من وحدات أعمالها من حيث حصتها في السوق بالنسبة إلى المنافسين الرئيسيين و معدل النمو السنوي في الصناعة (معدل توسع السوق).

أساس تجميع المصفوفة هو افتراض أن الزيادة في الحصة السوقية لوحدة الأعمال تؤدي إلى انخفاض في تكاليف الوحدة وزيادة معدل العائد على الاستثمار نتيجة لتأثير منحنى الخبرة.

إن تأثير تأثير "منحنى الخبرة" هو أنه مقابل كل مضاعفة لحجم الإنتاج أو المبيعات ، هناك انخفاض ثابت في تكاليف الوحدة بمقدار معين. أثبتت الممارسة أن نطاق هذا التخفيض ، اعتمادًا على خصائص الإنتاج ، يمكن أن يختلف من 10 ٪ إلى 30 ٪. كلما كان المنتج أكثر تعقيدًا وكثافة المعرفة ، زاد التأثير.

افترض أن تكلفة الإنتاج والتسويق هي 100 وحدة نقدية بإجمالي حجم 1000 وحدة من المنتج. في هذه الحالة ، ستؤدي مضاعفة حجم الإنتاج والمبيعات إلى 2000 إلى انخفاض تكاليف الوحدة بنسبة 20٪ ، أي 80 وحدة نقدية. سيؤدي المزيد من الضعف إلى 4000 إلى تقليل تكاليف الوحدة مرة أخرى بنسبة 20 ٪ إلى 64 وحدة عملة ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، فإن المؤسسة التي تحقق مضاعفة حجم الإنتاج والمبيعات لمنتجاتها تحصل على مزايا تنافسية إضافية بناءً على وفورات التكلفة النسبية بنفس جودة البضائع.

يتضمن بناء مصفوفة BCG الخطوات التالية:

بناءً على التحليل الاستراتيجي ، يتم تحديد نطاق التغيير في حجم النمو أو الانكماش لجميع الأسواق المستهدفة داخل منطقة معينة. يشار إلى هذه المؤشرات على المحور الرأسي للمصفوفة. على سبيل المثال ، إذا أظهرت توقعات تطوير السوق أن الحد الأقصى للنمو في فترة التخطيط لمنتجات معينة يمكن أن يكون 20٪ ، وبالنسبة للمنتجات الأخرى ، فمن المتوقع أن يتقلص السوق ، وسيكون الحد الأقصى لحجم هذا التخفيض 10٪ ، إذن هذه المنطقة سيكون النطاق من -10 إلى 20 في المائة
يشير المحور الأفقي إلى نطاق التغيير في حصة السوق النسبية (RMO) للمؤسسة. الحصة النسبية هي حصة قسمة الحصة السوقية للمشروع على الحصة السوقية للمنافس الرائد. على سبيل المثال ، إذا كانت الحصة السوقية لمؤسسة ما في الفترة المشمولة بالتقرير 10٪ ، وكان المنافس الرئيسي يسيطر على 20٪ من السوق ، فسيكون ODR الخاص بالمؤسسة كما يلي:

ODR = 10٪ / 20٪ = 0.5
ولكن إذا كان لدى المنافس ، مع نفس الحصة السوقية للمؤسسة ، 5٪ ، فعندئذٍ في هذه الحالة سوف يساوي ODR: ODR = 10٪ / 5٪ = 2.0
يشير ODR أقل من واحد إلى وضع تنافسي ضعيف في السوق. وكلما زاد عدد مرات التسوية الحاسوبية عن واحد ، زادت القدرة التنافسية لمؤسسة معينة أو وحدة أعمال منفصلة.

يعد استخدام الحصة النسبية في السوق لتقييم الوضع السوقي لمؤسسة ما في مصفوفة BCG أكثر منطقية مقارنة بمؤشر حصة السوق ، نظرًا لأن 10 ٪ من سوق مؤسسة ما تميز مركزًا أقوى في السوق إذا احتل المنافس الرئيسي 5٪ فقط ، والعكس صحيح ، تشير هذه الحصة السوقية البالغة 10٪ إلى انخفاض القدرة التنافسية إذا احتل المنافس الرئيسي ، على سبيل المثال ، 30٪ من السوق.

يتم تقسيم حقل المصفوفة الناتج عن طريق خطوط أفقية ورأسية إلى أربعة أرباع. يمكن أن يعمل الخط الأفقي للمصفوفة على مستوى متوسط معدل النمو الحسابي للأسواق (أو على مستوى معدل نمو الناتج المحلي الإجمالي للبلد). يمكن أن يمر الخط العمودي عبر مؤشر ODR = 1. من المعتقد أنه عند هذه القيمة من تسوية المنازعات بالاتصال الحاسوبي المباشر ، تبدأ فوائد تأثير منحنى الخبرة في التأثير.

الشكل 7.1. مصفوفة "نمو السوق" - الحصة السوقية النسبية.

بالنسبة لكل وحدة عمل ، يتم تقدير معدلات النمو المستقبلية ، ويتم حساب حصة السوق النسبية ، وتحدد البيانات التي يتم الحصول عليها بهذه الطريقة حالتها في المصفوفة. يتم تصوير كل وحدة أعمال على شكل دائرة ، تتوافق أبعادها مع حصة المبيعات في إجمالي حجم الأعمال للمؤسسة. يمكنك أيضًا استخدام مؤشرات حصة دخل وحدة الأعمال في إجمالي الدخل للمؤسسة. يمكن أن تكون الدوائر المظلمة من المنتجات المدرجة للمنافسين الرواد.
لكل نوع من أنواع وحدات الأعمال ، يتم صياغة إستراتيجية تسويق مناسبة.

فاتورة غير مدفوعة. 7.1 استراتيجيات التسويق وفقًا لمصفوفة BCG.

النجوم	علامات استفهام
الخصائص -قادة السوق - النمو السريع للسوق. - أرباح كبيرة - تتطلب استثمارات كبيرة. الإستراتيجيات -حماية الحصة السوقية المحققة ؛ - إعادة استثمار الدخل في التنمية ؛ - توسيع نطاق السلع والخدمات.	الخصائص -نمو سريع؛ - أرباح طفيفة ؛ - الحاجة الماسة للموارد المالية. الإستراتيجيات -توسيع حصتها في السوق من خلال التسويق المكثف ؛ - زيادة القدرة التنافسية للسلع من خلال تحسين الصفات الاستهلاكية.
أبقار القاهرة
الخصائص -أرباح كبيرة - تلقي موارد مالية أكثر بكثير مما تتطلبه ؛ - معدلات نمو منخفضة للسوق. الإستراتيجيات -الحفاظ على مزايا السوق. - الاستثمار في التقنيات الجديدة والتطوير ؛ - الحفاظ على سياسة زعيم السعر ؛ - استخدام الأموال المجانية للحفاظ على منتجات الشركة الأخرى.	الخصائص -السوق لا يتطور ، وعدم وجود آفاق لتطوير أعمال جديدة ؛ - قلة الأرباح - تنافسية منخفضة. الإستراتيجيات -تقليص النشاط التجاري ، الخروج من السوق ؛ - استخدام الأموال المفرج عنها لدعم منتجات الشركة الأخرى.

"الأطفال الصعبون"هذه منتجات جديدة منتجة في صناعات ذات معدلات نمو عالية. يمكن أن تكون المنتجات أو وحدات الأعمال واعدة للغاية ، لكنها تتطلب دعمًا ماليًا كبيرًا من المركز. السؤال الاستراتيجي الرئيسي هو متى تتوقف عن تمويل هذه المنتجات وإزالتها من محفظة الشركة. إذا تم القيام بذلك في وقت مبكر جدًا ، فهناك تهديد بفقدان "النجم" المستقبلي ، وإذا تم القيام به بعد فوات الأوان ، فإن الأموال التي يمكن استثمارها في مشاريع أخرى ستدعم صناعة قادرة بالفعل على إعالة نفسها.

"النجوم" -هؤلاء هم قادة السوق الذين عادة ما يكونون في قمة دورة منتجاتهم. هم أنفسهم يجلبون أموالًا كافية للحفاظ على حصة عالية من سوق متطور ديناميكيًا. على الرغم من الجاذبية الإستراتيجية لمكانة هذا المنتج ، إلا أن صافي دخله منخفض جدًا ، حيث يلزم استثمارات كبيرة لضمان معدلات نمو عالية. تميل النجوم إلى أن تكون أبقارًا نقدية على المدى الطويل ، وهذا يحدث إذا تباطأ السوق.

"البقرات النقدية" -هذه هي وحدات الأعمال أو المنتجات التي لها مكانة رائدة في سوق بمعدل نمو منخفض. تفسر جاذبيتها من خلال حقيقة أنها لا تتطلب استثمارات كبيرة وتوفر تدفقات نقدية كبيرة. لا تدفع وحدات الأعمال هذه فقط لأنفسها ، ولكنها توفر أيضًا الاستثمار في المشاريع الجديدة التي تعتمد عليها الحالة المستقبلية للمؤسسة.

"كلاب" -وحدات الأعمال أو المنتجات التي تشغل جزءًا صغيرًا من السوق وليس لديها فرص للنمو ، لأنها في صناعات غير جذابة. صافي التدفقات النقدية في وحدات الأعمال هذه صفراً أو سلبياً. إذا لم يكن هناك سبب خاص للاحتفاظ بها ، فيجب التخلص من وحدات الأعمال هذه.

أفضل خيار للمحفظة المتوازنة للمشروع هو كما يلي: 2-3 سلع هي "أبقار نقدية" ، و 1-2 "نجوم" ، وعدة "أطفال صعبون".

وبالتالي ، إذا تم اختيار النمو في حجم الأنشطة والحصة النسبية في السوق كمؤشرات لآفاق التنمية والوضع التنافسي ، فيمكن استخدام مصفوفة BCG بشكل فعال كأداة لتحليل واختيار استراتيجية التسويق وتخصيص الموارد الاستراتيجية. إذا كانت آفاق التنمية والظروف التنافسية أكثر تعقيدًا ، وتتميز بعدد كبير من المتغيرات ، فإن المصفوفة ثنائية الأبعاد لم تعد ذات صلة.

مصفوفة BCG لها العيوب التالية:
لا تأخذ في الاعتبار حقيقة أن معظم الشركات تعمل في أسواق ذات معدلات نمو متوسطة ولديها حصة سوقية نسبية ليست صغيرة أو كبيرة ؛
لا يمكن عزو بعض المؤسسات أو وحدات الأعمال إلى أي من المجموعات المقترحة في المصفوفة ، لذلك لا يمكن لجميع المنظمات استخدام مفهومها ؛
المصفوفة تفقد قيمتها ولا يمكن استخدامها في غياب أو انخفاض معدلات النمو.

مصفوفة ماكينزي

تم اقتراح نهج بديل ، والذي يجعل من الممكن تجنب بعض أوجه القصور في مصفوفة BCG ، من قبل شركة ماكينزي الاستشارية لواحدة من أكبر الشركات وأكثرها تنوعًا في العالم ، جنرال إلكتريك. أدت محاولة تحليل المحفظة المتنوعة إلى حد ما لشركة جنرال إلكتريك إلى فكرة إنشاء مصفوفة من تسع خلايا بناءً على معلمتين - جاذبية الصناعة على المدى الطويل ونقاط القوة (القدرة التنافسية) للمؤسسة.

1. في المرحلة الأولى ، من الضروري إنشاء قائمة المؤشرات التي سيتم استخدامها لتقييم جاذبية السوق والقدرة التنافسية للمؤسسة.
تشمل معايير تحديد جاذبية الصناعة على المدى الطويل حجم السوق ومعدلات النمو ، والمتطلبات التكنولوجية ، وشدة المنافسة ، والعوائق التي تحول دون الدخول والخروج ، والعوامل الموسمية والدورية ، ومتطلبات رأس المال ، والتهديدات والفرص التي تتشكل في الصناعة ، والاجتماعية. والعوامل البيئية ودرجة تنظيمها.
تشمل العوامل التي تؤخذ في الاعتبار في تقييم القدرة التنافسية حصة السوق ، وتكوين التكلفة النسبية ، والقدرة على التنافس مع المنافسين لجودة المنتج ، ومعرفة العملاء والأسواق ، ومستوى المعرفة التكنولوجية ، ومهارات الإدارة ، والربحية بالنسبة للمنافسين.
2. اعتمادًا على درجة التأثير على التقييم النهائي ، لكل مؤشر ، من الضروري تحديد معامل الأهمية النسبية. لتسهيل اختيار هذه المعاملات ، يوصى بأن يكون مجموعها لكل مجموعة من المؤشرات 1.
3. يتم وضع مقياس تصنيف لكل مؤشر من مؤشرات جاذبية السوق والقدرة التنافسية للمؤسسة. نطاقات التسجيل الأكثر ملاءمة للحساب هي من 1 إلى 5 أو من 1 إلى 10 نقاط. في الوقت نفسه ، ثبت أن أدنى درجة لمظهر معيار فردي ستكون مساوية لـ 1 ، وأعلى - 5 أو 10 نقاط ، على التوالي.
4. يتم استخدام المعلومات التي تميز جاذبية المنطقة أو السوق ، والتي تم جمعها في مراحل التحليل الاستراتيجي ، لإجراء تقييم خبير لجاذبية السوق. يشير استخدام المجموع الكلي لمعاملات الأهمية ، والذي يساوي 1 ويتراوح نطاق التقييم من 1 إلى 10 نقاط ، إلى أن الحد الأقصى لتقييم جاذبية السوق يمكن أن يكون 10 نقاط.

فاتورة غير مدفوعة. 7.3. حساب التقييم الشامل لجاذبية السوق

المؤشرات	عامل الوزن	تقييم المؤشرات	الدرجة النهائية
1. قدرة السوق
2. معدل نمو السوق
3. ربحية العمليات
4. مستوى المنافسة
5. استقرار الطلب
6. حجم الاستثمارات المطلوبة
7. مخاطر السوق
8. توافر الخامات والمواد والمكونات
9. مستوى تشبع الطلب
10. تنظيم الدولة

بعد حصولك على الدرجة النهائية الفعلية لسوق معين (في مثالنا ، 6.1 نقاط) ، يمكنك حساب المستوى العام لجاذبية السوق بقسمة النتيجة النهائية على أقصى درجة ممكنة: 6.1 / 10 = 0.61. اعتمادًا على مستوى الجاذبية ، يتم تقسيم النطاق بأكمله إلى ثلاث فترات تقييم ، والتي لها الخصائص التالية:

وبالتالي ، وفقًا لنتائج المثال المدروس ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن السوق يتمتع بجاذبية متوسطة للتوجه الاستراتيجي للمؤسسة.
5. يتم إجراء تقييم مستوى القدرة التنافسية لوحدة الأعمال بطريقة مماثلة.
6. بناءً على المستويات التي تم الحصول عليها من جاذبية السوق والقدرة التنافسية لوحدة الأعمال ، يتم بناء مصفوفة التحليل الاستراتيجي. يشير المحور الأفقي إلى فترات مستويات جاذبية السوق ، ويشير المحور الرأسي إلى مستويات مختلفة من القدرة التنافسية لوحدة الأعمال.
اعتمادًا على المؤشرات التي تم الحصول عليها ، يتم وضع جميع التقسيمات الفرعية الاستراتيجية للمؤسسة في الأرباع المقابلة من المصفوفة (الشكل 7.2).

أرز. 7.2 مصفوفة ماكينزي
7. لكل ربع من المصفوفة ، يتم وضع الخيارات العامة المقابلة لاستراتيجيات التسويق ، والتي يجب أن تكون مفصلة ومحددة اعتمادًا على تخصص وشروط تشغيل وحدات الأعمال الفردية للمؤسسة.

في مصفوفة ماكينزي ، يتم عرض حجم الصناعة كدائرة بقطر معين وبإحداثيات معينة للمركز ، ويعرض جزء من الدائرة حصة وحدة الأعمال (المنظمة) في السوق.

يتميز Winner 1 بدرجة عالية من جاذبية السوق والمزايا الكبيرة للتنظيم فيه. من المحتمل أن تكون المنظمة هي القائد بلا منازع أو أحد القادة. قد يكون التهديد الذي يواجهه هو التعزيز المحتمل لمواقف المنافسين الفرديين.
يتميز "الفائز 2" بدرجة عالية من جاذبية السوق ومستوى متوسط من المزايا النسبية للمنظمة. مثل هذه المنظمة هي رائدة في صناعتها وفي نفس الوقت لا تتخلف كثيرا عن القائد. سيكون الهدف الاستراتيجي لمثل هذه المنظمة هو تحديد نقاط قوتها وضعفها أولاً ، ثم القيام بالاستثمارات اللازمة لتعظيم فوائد نقاط القوة وتحسين المواقف الضعيفة.

مكانة "الفائز 3" متأصلة في المؤسسات التي تظل جاذبيتها السوقية عند مستوى متوسط ، ولكن في نفس الوقت تكون مزاياها في مثل هذا السوق واضحة وقوية. بالنسبة لمثل هذه المنظمات ، من الضروري ، أولاً وقبل كل شيء ، تحديد أكثر قطاعات السوق جاذبية والاستثمار فيها ، وتطوير مزاياها ، ومقاومة تأثير المنافسين.

الخاسر 1 هو مركز ذو جاذبية سوقية متوسطة وميزة سوقية منخفضة نسبيًا. يجب البحث عن تحسينات في المناطق منخفضة المخاطر.

"الخاسر 2" - مركز ذو جاذبية سوقية منخفضة ومستوى متوسط من المزايا النسبية في السوق. هذا الموقف ليس لديه أي نقاط قوة أو فرص معينة. هذا الفرع من الأعمال غير جذاب. المنظمة ليست قائدًا ، ولكن يمكن ويجب اعتبارها منافسًا جادًا.

"الخاسر 3" - مركز ذو جاذبية سوق منخفضة ومستوى منخفض من المزايا النسبية للمنظمة في هذا النوع من الأعمال. في مثل هذه الحالة ، لا يسع المرء إلا أن يسعى لتحقيق ربح. يجب عليك الامتناع عن أي استثمار أو الخروج من هذا النوع من الأعمال على الإطلاق.
مناطق العمل التي تقع في ثلاث خلايا تقع على طول القطر ، من أسفل اليسار إلى الحافة اليمنى العلوية للمصفوفة ، تسمى الحدود. يمكن أن تتطور مثل هذه الأنواع من الأعمال (في ظل ظروف معينة) وتتقلص.

إذا كان النشاط التجاري ينتمي إلى أنواع مريبة (الزاوية اليمنى العليا) ، فسيتم تقديم الخيارات التالية للقرارات الإستراتيجية:
1) تطوير المنظمة في اتجاه تعزيز مزاياها التي تعد بالتحول إلى نقاط قوة ؛
2) تخصيص المنظمة لمكانتها في السوق والاستثمار فيها ؛
3) إنهاء هذا النوع من الأعمال.
تسمى أنواع أعمال المؤسسة ، التي يتم تحديد حالتها بمستوى منخفض من جاذبية السوق ومستوى عالٍ من المزايا النسبية للمؤسسة نفسها ، منتجي الربح.في هذه الحالة ، من الضروري إدارة الاستثمارات من وجهة نظر الحصول على تأثير على المدى القصير ، حيث قد يحدث انهيار في الصناعة في أي وقت. في الوقت نفسه ، يجب أن تتركز الاستثمارات حول قطاعات السوق الأكثر جاذبية.

يتمثل العيب الرئيسي لمصفوفة ماكينزي في أنها لا توفر فرصة للإجابة على سؤال حول كيفية إعادة هيكلة هيكل المحفظة بالضبط. تقع الإجابة على هذا السؤال خارج نطاق الاحتمالات التحليلية لهذا النموذج.

هي أداة للتحليل المقارن لوحدات الأعمال الاستراتيجية للشركة لتحديد أولويتها النسبية في تخصيص موارد الاستثمار ، وكذلك للحصول على توصيات استراتيجية قياسية كتقريب أولي.

تحليل محفظةهي أداة تحدد من خلالها إدارة المؤسسة نشاطها الاقتصادي وتقيمه من أجل الاستثمار في المجالات الأكثر ربحية أو الواعدة وتقليل / إيقاف الاستثمار في المشاريع غير الفعالة. في الوقت نفسه ، يتم تقييم الجاذبية النسبية للأسواق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق.

وحدة تحليل المحفظةهي "منطقة اقتصادية استراتيجية" (SZH).

SZH هو أي سوق تمتلك الشركة أو تحاول إيجاد مخرج لها.

محفظة المؤسسة ، أو محفظة الشركة ،هي مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة نسبيًا (وحدات الأعمال الاستراتيجية) التي يملكها مالك واحد.

الغرض من تحليل المحفظة- تنسيق إستراتيجيات العمل وتوزيع الموارد المالية بين وحدات الأعمال في الشركة.

يتم تحليل المحفظة بشكل عام وفق المخطط التالي:

يتم تقسيم جميع أنشطة المؤسسة (نطاق المنتجات) إلى وحدات عمل إستراتيجية ، ويتم تحديد المستويات في المؤسسة لتحليل مجموعة الأعمال.

يتم تحديد القدرة التنافسية النسبية لوحدات الأعمال الفردية وآفاق التنمية للأسواق المعنية.

يتم جمع البيانات وتحليلها في هذه الحالة في المجالات التالية:

جاذبية الصناعة

مكانة تنافسية؛

الفرص والتهديدات للشركة ؛

الموارد ومؤهلات الموظفين.

يتم بناء وتحليل مصفوفات المحفظة (مصفوفات التخطيط الاستراتيجي) ، ويتم تحديد محفظة الأعمال المرغوبة والموقف التنافسي المطلوب.

يتم تطوير كل وحدة أعمال ، ويتم دمج وحدات الأعمال ذات الاستراتيجيات المماثلة في مجموعات متجانسة.

بعد ذلك ، تقوم الإدارة بتقييم استراتيجيات جميع الأقسام من حيث مواءمتها مع استراتيجية الشركة ، بما يتناسب مع الأرباح والموارد المطلوبة من قبل كل قسم باستخدام مصفوفات تحليل المحفظة. في الوقت نفسه ، لا تعد مصفوفات تحليل محفظة الأعمال في حد ذاتها أداة لصنع القرار. إنها تظهر فقط حالة محفظة الأعمال ، والتي يجب أن تأخذها الإدارة في الاعتبار عند اتخاذ القرار.

اعتمادًا على خطط المؤسسة لتنفيذ استراتيجية معينة ، وأهداف مزيد من التطوير ، بالإضافة إلى الوضع الاستراتيجي الحالي في قطاع معين من الاقتصاد ، يتم اختيار المناهج لتقييم المواقف التنافسية لوحدات الأعمال الاستراتيجية و جاذبية السوق.

الأساليب التالية معروفة في الأدبيات:

حافظة مجموعة بوسطن الاستشارية (مصفوفة BCG) ؛

"جنرال إلكتريك - ماكينزي" أو "شاشة الأعمال" ؛

شركة آرثر دي ليتل للاستشارات ماتريكس ؛

مصفوفة سياسة شل الموجهة ؛

مصفوفة أنسوف

مصفوفة هابيل.

تعد مجموعة بوسطن الاستشارية المطورة أداة ملائمة لمقارنة مختلف SBAs (مجالات الأعمال الاستراتيجية) التي تعمل فيها منظمات SSH (وحدات الأعمال الاستراتيجية) مصفوفة (BCG).يتم تحديد الحجم الرأسي في هذه المصفوفة من خلال معدل نمو حجم الطلب والحجم الأفقي بنسبة حصة السوق التي يمتلكها منافسها الرئيسي. يجب أن تحدد هذه النسبة الوضع التنافسي المقارن في المستقبل.

تحليل محفظة

محفظة المؤسسة أو محفظة الشركة عبارة عن مجموعة من وحدات إدارة الأعمال المستقلة نسبيًا التي لها نفس المالك. تحليل المحفظة هو أكثر أدوات التحليل الإستراتيجي شيوعًا.

أشهر الأساليب والنماذج المستخدمة في تحليل المحفظة هي:

نهج M. Porter لتحليل المنافسة

مصفوفات ثنائية الأبعاد مختلفة (BCG ، McKinsey ، مصفوفة أنسوف الأولى ، آرثر دي ليتل)

طريقة PIMS (تأثير الربح لاستراتيجيات السوق).

تحليل المحفظة هو أداة تقوم من خلالها إدارة الشركة بتحديد وتقييم نتائج أنشطتها التجارية من أجل الاستثمار في المجالات الأكثر ربحية أو الواعدة والتوقف عن الاستثمار في المشاريع غير الفعالة. في الوقت نفسه ، يتم تقييم الجاذبية النسبية للسوق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق. من المفترض أن إحدى نتائج تحليل المحفظة هي تحقيق حالة التوازن ، أي المجموعة الصحيحة من الوحدات أو المنتجات التي تحتاج إلى رأس مال لدعم نموها ، مع وحدات الأعمال التي لديها بعض رأس المال الزائد.

هناك حاجة إلى تحليل المحفظة المنتظم حتى يكون لدى المديرين من جميع الرتب فهم أعمق لمشاكل أعمال مؤسستهم ، ولديهم صورة واضحة لتشكيل التكاليف والأرباح في شركة متنوعة. وهذا بدوره يتطلب تحليلًا دقيقًا للفرص والتهديدات لكل وحدة عمل. تم استخدام نتائج تحليل المحفظة ، على وجه الخصوص ، عند اتخاذ قرار بشأن إعادة هيكلة الشركة من أجل تحقيق أقصى استفادة من الفرص المفتوحة حديثًا داخل الشركة وخارجها.

تم تطوير طرق تحليل المحفظة منذ 30-40 عامًا وهي عبارة عن عدد قليل من الأساليب المتخصصة للإدارة الإستراتيجية. معظم أساليب الإدارة الإستراتيجية عالمية.

الأساس النظري لتحليل المحفظة هو مفهوم دورة حياة المنتج ومنحنى الخبرة وقاعدة بيانات PIMS. في الوقت نفسه ، يوصى ، لأغراض تطوير الإستراتيجية ، بأن يتم النظر في منتج كل شركة ووحدات أعمالها بشكل مستقل ، مما يتيح مقارنتها فيما بينها ومع المنافسين.

تتمثل التقنية المنهجية الرئيسية لتحليل المحفظة في بناء مصفوفات ثنائية الأبعاد ، يمكن من خلالها مقارنة وحدات الأعمال أو منتجاتها مع بعضها البعض وفقًا لمعايير مهمة مثل حصة السوق ، ومعدل نمو المبيعات ، والمواقف التنافسية النسبية ، والحياة مرحلة الدورة وجاذبية الصناعة. في الوقت نفسه ، يتم تنفيذ مبادئ تجزئة السوق (اختيار أهم المعايير بناءً على تحليل البيئة الخارجية) وتحليل أنشطة المؤسسة عند الاتفاق على المعايير (على سبيل المثال ، بطريقة المقارنة الزوجية ).

تم تصميم تحليل المحفظة لحل المهام المحددة التالية:

تنسيق استراتيجيات العمل واستراتيجيات وحدات الأعمال

توزيع الموارد المالية والبشرية بين الإدارات

تحليل رصيد المحفظة

تحديد أهداف الأداء

إجراء إعادة هيكلة مختصة للمؤسسة.

في جميع المصفوفات المستخدمة في تحليل المحفظة ، يتم تأجيل تقييم آفاق تطور السوق على أحد المحاور ، ومن ناحية أخرى - تقييم القدرة التنافسية للوحدة الاقتصادية للمؤسسة.

تم إعداد عملية تحليل المحفظة ويتم استكمالها وفقًا للمخطط المبسط التالي:

تنقسم جميع أنشطة المؤسسة (مجموعة المنتجات) إلى وحدة إدارة الأعمال. من المعتقد أن وحدات إدارة الأعمال يجب أن:

تخدم السوق بدلاً من العمل في الأقسام الأخرى للمؤسسة

لديهم عملائهم ومنافسيهم

يجب أن تتحكم إدارة SBU في CFU في السوق

في المؤسسات ذات الهيكل الإداري الوظيفي ، يعمل نطاق المنتجات كوحدة أعمال ، وبهيكل تقسيمي ، فإن وحدة الأعمال هي الوحدة الرئيسية للتحليل.

يتم تحديد القدرة التنافسية النسبية لوحدات الأعمال هذه وآفاق تطوير الأسواق المعنية.

تم تطوير إستراتيجية لكل وحدة إدارة أعمال ، وبعد ذلك يتم دمج وحدات الأعمال ذات الاستراتيجيات المماثلة في مجموعات متجانسة من وحدات الأعمال.

تقوم الإدارة العليا بتقييم استراتيجيات العمل لجميع وحدات الأعمال من حيث توافقها مع استراتيجية الشركة ، بما يتناسب مع الأرباح والموارد التي تتطلبها كل وحدة.

بناءً على هذا التحليل المقارن ، من الممكن اتخاذ قرارات بشأن تعديل استراتيجيات العمل. هذه هي أصعب مرحلة في التحليل الاستراتيجي ، حيث يكون تأثير التجربة الذاتية للمديرين ، وقدرتهم على توقع تطور الأحداث في البيئة الخارجية (نوع من الإحساس بالسوق) ولحظات أخرى غير رسمية أمرًا عظيمًا.

يتمثل العيب الرئيسي لتحليل المحفظة في استخدام البيانات المتعلقة بالحالة الحالية للأعمال ، والتي لا يمكن دائمًا استقراءها في المستقبل. أفضل الأساليب المعروفة هي تلك التي اقترحتها BCG وشركة الاستشارات McKinsey. في أي مصفوفة ، يتم تقييم أنواع مختلفة من الأعمال وفقًا لمعيارين فقط ، بينما تُترك العديد من العوامل (على سبيل المثال ، جودة المنتج ، والاستثمارات) دون اهتمام.

مصفوفة بى سى جى

تعتمد مصفوفة BCG على نموذج دورة حياة المنتج ، والذي وفقًا له يمر المنتج بأربع مراحل في تطوره: دخول السوق (منتج مشكلة) ، والنمو (منتج نجم) ، والنضج (منتج بقرة نقدية)) والركود (منتج "الكلب"). في الوقت نفسه ، تتغير التدفقات النقدية وأرباح المؤسسة أيضًا: يتم استبدال الربح السالب بنموها ثم انخفاض تدريجي.

يتم تحليل مجموعة المنتجات التي تصنعها المؤسسة على أساس هذه المصفوفة ، أي يتم تحديد موقع المصفوفة المحددة الذي يمكن أن ينسب إليه كل نوع من منتجات المؤسسة. للقيام بذلك ، يتم تصنيف وحدات الأعمال الخاصة بالمؤسسة من حيث حصة السوق النسبية (RMO) ومعدلات نمو سوق الصناعة. يتم تعريف نسبة ODR على أنها الحصة السوقية لوحدة الأعمال مقسومة على الحصة السوقية لأكبر منافس. من الواضح أن ODR لرائد السوق سيكون أكبر من واحد ، بما في ذلك ODR = 2 يعني أن الحصة السوقية لزعيم السوق هي ضعف حصة أقرب منافس. من ناحية أخرى ، فإن ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

المتغير الثاني ، معدل نمو سوق الصناعة (ITG) ، يعتمد على توقعات المبيعات لمنتجات الصناعة ويرتبط بتحليل دورة حياة الصناعة. يمكن لإدارة المؤسسة تقييم مرحلة دورة حياة الصناعة التي تعمل فيها بخبرة من أجل تحديد (التنبؤ) بالحاجة إلى التمويل. في الصناعات عالية النمو ، هناك حاجة إلى استثمارات كبيرة في البحث والتطوير لمنتجات جديدة والإعلان لمحاولة تحقيق مركز مهيمن في السوق ، وبالتالي ، التدفقات النقدية الإيجابية.

لإنشاء مصفوفة BCG ، يتم تثبيت قيم ODR على طول المحور الأفقي وقيم TRR على طول المحور الرأسي. بتقسيم هذا المستوى إلى أربعة أجزاء ، يتم الحصول على المصفوفة المرغوبة. تفصل قيمة متغير ODR ، التي تساوي واحدًا ، المنتجات - رواد السوق - عن المتابعين. عادة ما تعتبر معدلات نمو الصناعة البالغة 10٪ أو أكثر عالية. من المعتقد أن كل ربع من المصفوفة يصف مواقف مختلفة بشكل كبير تتطلب نهجًا مختلفًا من حيث التمويل والتسويق.

تستند مصفوفة BCG على فرضيتين.

تستند الفرضية الأولى إلى تأثير التجربة وتفترض أن الحصة السوقية الحالية تعني وجود ميزة تنافسية مرتبطة بمستوى تكاليف الإنتاج. من هذه الفرضية ، يترتب على ذلك أن أكبر منافس لديه أعلى ربحية عند البيع بأسعار السوق ، وبالنسبة له فإن التدفقات المالية هي القصوى.

تستند الفرضية الثانية على نموذج LCT وتفترض أن التواجد في سوق متنام يعني الحاجة المتزايدة للموارد المالية لتحديث وتوسيع الإنتاج والإعلان وما إلى ذلك. إذا كان معدل نمو السوق منخفضًا ، فلن يحتاج المنتج إلى تمويل كبير.

إذا تم استيفاء كلتا الفرضيتين ، يمكن تمييز 4 مجموعات من الأسواق بأهداف إستراتيجية واحتياجات مالية مختلفة.

1 - مبتكر

2 - المتابع

3 - الفشل

4 - الرداءة

تقع كل وحدة إدارة أعمال أو منتجها في أحد أرباع المصفوفة وفقًا لمعدل نمو الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة وحصة السوق النسبية. عند استخدام هذه المصفوفة ، من المهم جدًا عدم ارتكاب خطأ في تحديد الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة.

بيانياً ، يتم تصوير موضع وحدة إدارة الأعمال أو المنتج كدائرة ، تتوافق مساحتها مع الأهمية النسبية لهذا المنتج بالنسبة للمؤسسة ، المقدرة بمقدار الربح أو الأصول المستخدمة.

تظهر المنتجات الجديدة في كثير من الأحيان في الصناعات النامية ولها حالة منتج "مشكلة" ("الأطفال الصعبون"). لديهم آفاق ، لكنهم بحاجة إلى استثمارات مالية كبيرة. السؤال الذي يطرح نفسه في كثير من الأحيان لوقف تمويل هذه SBUs ، وإذا كان الأمر كذلك ، فمتى؟ إذا تم ذلك في وقت مبكر جدًا ، فقد تفقد المنتج "النجم". يمكن أن تشمل "النجوم" كلاً من المنتجات الجديدة تمامًا والعلامات التجارية الجديدة لمنتجات الشركة.

النجوم هم رواد السوق في ذروة دورة حياتهم. لديهم جاذبية استراتيجية ، ولكن العائد منها ضئيل ، لأن الاستثمارات مطلوبة لضمان معدلات نمو عالية ، وبعد ذلك يمكن استخدام منحنى الخبرة.

عندما ينخفض معدل نمو السوق ، تتحول "النجوم" إلى "أبقار نقدية" ، لها مكانة رائدة في السوق بمعدل نمو منخفض. إنها جذابة لأنها لا تتطلب استثمارات كبيرة وتوفر تدفقات نقدية كبيرة بناءً على منحنى الخبرة. لا تدفع وحدات إدارة الأعمال هذه عن نفسها فحسب ، بل توفر أيضًا الأموال للاستثمار في المنتجات الجديدة التي يعتمد عليها النمو المستقبلي.

"الكلاب" هي منتجات لها حصة سوقية منخفضة وليس لديها فرصة للنمو ، لأن في صناعة غير جذابة (منافسة عالية). صافي التدفقات النقدية منها صفرية أو سلبية. إذا لم تكن هناك ظروف خاصة ، فيجب التخلص من وحدات الأعمال هذه. في الصناعة "الناضجة" ، يمكن ترك "الكلاب" ، لأن. فهي محمية من التقلبات الحادة في الطلب والابتكارات الكبرى التي تغير بشكل جذري تفضيلات المستهلكين ، مما يسمح لهم بالحفاظ على القدرة التنافسية للمنتجات حتى في ظروف الحصة السوقية الصغيرة.

وبالتالي ، يمكن تمثيل تسلسل تطوير المنتج على النحو التالي:

"مشكلة" "نجمة" "كاش كاو" [وإذا كان لا مفر منها] "كلب"

يجب أن تتضمن محفظة المنتجات المتوازنة للمؤسسة بشكل مثالي 2-3 "أبقار نقدية" ، و 1-2 "نجمة" ، والعديد من "المشاكل" كاحتياطي للمستقبل وأقل عدد ممكن من "الكلاب" ، ومحفظة نموذجية غير متوازنة ، كقاعدة عامة ، لديها "بقرة نقدية" واحدة ، والعديد من "الكلاب" ، وعدد قليل من "المشاكل" ، ولكن لا يوجد "نجوم" يمكن أن تحل محل "الكلاب". يؤدي فائض البضائع القديمة ("الكلاب") إلى خطر حدوث ركود ، حتى لو كانت النتائج الحالية للمشروع إيجابية. يمكن أن يؤدي وجود فائض من المنتجات الجديدة إلى ضائقة مالية. في محفظة الشركة الديناميكية ، على سبيل المثال ، قد يكون هناك مثل هذه المسارات:

"مسار المبتكر". من خلال الاستثمار في أموال البحث والتطوير المتلقاة من بيع "الأبقار النقدية" ، تدخل الشركة السوق بمنتج جديد في الأساس ، يحل محل "النجم" ؛

"مسار التابع". يتم استثمار الأموال المتأتية من بيع "الأبقار النقدية" في منتج "مشكلة" ، يهيمن على سوقه قائد واحد. في هذه الحالة ، تختار الشركة إستراتيجية صارمة لزيادة حصتها في السوق ، ويتحول منتج "المشكلة" إلى "نجم" ؛

"مسار الفشل". بسبب انخفاض الاستثمار تفقد "النجمة" مكانتها الرائدة في السوق وتتحول إلى "مشكلة".

"مسار الرداءة الدائمة". المنتج "المشكلة" يفشل في زيادة حصته في السوق ، ويدخل في المرحلة التالية من التطور ، ليصبح "كلبًا".

تمثل مصفوفة BCG أي شركة في شكل أقسام تكون مستقلة عمليًا عن بعضها البعض من حيث الإنتاج والمبيعات (وحدات الأعمال) ، والتي يتم وضعها في السوق اعتمادًا على معيارين.

يتمثل جوهر تحليل المحفظة في تحديد الإدارات التي تسحب الموارد منها وإلى من يتم تحويلها. وعادة ما يأخذونه من "البقرة النقدية" ويعطونه إلى "النجم" أو "المشكلة".

وبالتالي ، فإن التحليل القائم على مصفوفة BCG يسمح لنا باستخلاص الاستنتاجات التالية:

تحديد استراتيجية ممكنة لوحدات العمل أو المنتجات ؛

تقييم احتياجات التمويل والربحية المحتملة ؛

تقييم رصيد محفظة الشركة.

تحليل المحفظة له تأثير إيجابي في المجالات التالية:

يشجع كبار المديرين على تقييم كل نوع من أنواع الأعمال بشكل منفصل ، وتحديد الأهداف له وإعادة توزيع الموارد ؛

يعطي صورة بسيطة ومرئية عن "القوة" النسبية لكل وحدة إدارة أعمال في محفظة الشركة ؛

يُظهر قدرة كل وحدة عمل على توليد تيار من الدخل ، وحاجتها إلى التمويل ؛

يشجع على استخدام البيانات البيئية.

يعالج مشكلة مطابقة التدفقات المالية مع احتياجات التوسع في الأعمال التجارية والنمو.

النقد الرئيسي لمصفوفة BCG هو كما يلي:

يوفر بعدين فقط - نمو السوق وحصة السوق النسبية ، ولا يأخذ في الاعتبار العديد من عوامل النمو الأخرى ؛

يعتمد موقف SBU بشكل أساسي على التعريف الدقيق لحدود ونطاق هذا السوق ؛

ليس من الممكن دائمًا تحديد كيفية تأثير نمو السوق / الحصة السوقية على ربحية الشركة. لا تنطبق فرضية العلاقة بين حصة السوق النسبية وإمكانات الربحية إلا إذا كان هناك منحنى تجريبي ، أي بشكل رئيسي في صناعات الإنتاج الضخم ؛

يتم تجاهل الترابط بين الوحدات الاقتصادية ؛

كما يتم تجاهل تطور دوري معين لأسواق السلع.

توضح مصفوفات المحفظة أن كل وحدة فردية داخل المؤسسة ملزمة ليس فقط بالاحتفاظ بسجلات لأرباحها وعدم مشاركتها مع الوحدات الأخرى. يتغير الوضع بمرور الوقت ، والوحدة التي كانت ، على سبيل المثال ، "نجمة" تصبح "بقرة نقدية" ، والتي ستتحول عاجلاً أم آجلاً إلى "كلب". يمكن التذكير أنه في إطار هذا النهج ، يُفترض وجود منحنى خبرة في الصناعة ، ويتم تقليل استراتيجية التطوير لكل عمل فردي إلى بديل مبسط: التوسع - الصيانة - تقليل النشاط (الحركة من خلال مراحل دورة حياة المنتج) ، وفي الحياة الواقعية ، تكون العلاقة بين العوامل وتطوير الاستراتيجيات الممكنة أكثر صعوبة.

مصفوفة ماكينزي

تم تطوير نوع آخر من مصفوفة المحفظة ، يسمى "شاشة الأعمال" ، من قبل مجموعة ماكينزي الاستشارية بالاشتراك مع شركة جنرال إلكتريك. إنه مصمم لتقييم جاذبية الصناعة على المدى الطويل والموقع التنافسي لوحدة إدارة الأعمال.

يتطلب نموذج McKinsey بيانات أكثر بكثير من مصفوفة BCG. تم تحويل عامل نمو السوق إلى مفهوم متعدد العوامل "جاذبية السوق (الصناعة)" ، وتم تحويل عامل الحصة السوقية إلى موقع استراتيجي (مركز تنافسي) لوحدات الأعمال.

مصفوفة تحليل محفظة ماكينزي - جنرال إلكتريك

يعتقد خبراء ماكنزي أن العوامل التي تحدد جاذبية الصناعة ومكانة الشركات في الأسواق الفردية مختلفة. لذلك ، عند تحليل كل سوق ، يجب عليك أولاً إبراز العوامل التي تلبي مواصفات هذا السوق على أفضل وجه ، ثم محاولة تقييمها بموضوعية باستخدام ثلاثة مستويات: منخفض ، متوسط ، مرتفع. لأن دائمًا ما يكون سوق معين لغزًا ، يمكنك التمسك بقوائم العوامل المقبولة بالفعل.

عوامل جاذبية السوق والموقع الاستراتيجي للأعمال

جاذبية السوق

وضع استراتيجي

خصائص السوق (الصناعات)

حجم السوق (محلي ، عالمي)

معدلات نمو السوق (لآخر 5-10 سنوات)

المزايا الجغرافية للسوق

ديناميكيات الأسعار ، حساسية السوق للأسعار

أحجام قطاعات السوق الرئيسية

دورية السوق (التقلبات السنوية في المبيعات)

حصة السوق التي تسيطر عليها الشركة

معدل نمو SBE

التنافسية الراسخة

خصائص مجموعة المنتجات

فاعلية استراتيجية التسويق

عوامل المنافسة

مستوى المنافسة في السوق

الاتجاهات في عدد المنافسين

فوائد قادة الصناعة

الحساسية تجاه المنتجات البديلة

حصة السوق النسبية (عادةً ما تُقدر حصة السوق المحلية وحصتها مقارنةً بالمنافسين الثلاثة الأوائل)

إمكانات الشركة ومزاياها التنافسية

العوامل المالية والاقتصادية

حواجز الدخول والخروج من الصناعة

مستوى استغلال القدرات

مستوى الربحية على مستوى الصناعة

هيكل تكلفة الصناعة

معدل استغلال قدرة الشركة

مستوى الربحية

التطور التكنولوجي

هيكل التكاليف

العوامل الاجتماعية والنفسية

البيئة الاجتماعية

قيود العمل القانونية

ثقافة الشركة

كفاءة العامل

صورة الشركة

المواقف الأكثر تميزًا موجودة في الأرباع الركنية للمصفوفة. غالبًا ما يصعب تفسير المواقف الوسيطة قد يتم الجمع بين درجة عالية لمعامل واحد ودرجة منخفضة لمعامل آخر ، أو لا يوجد سوى متوسط الدرجات لجميع المعايير.

البدائل الاستراتيجية الرئيسية لهذه المصفوفة هي:

الاستثمار من أجل الحفاظ على مركز ومتابعة تطور السوق ؛

استثمار التحسينات المستهدفة في المركز الذي تشغله ، والانتقال على طول المصفوفة إلى اليمين ، نحو تنافسية عالية ؛

استثمر لاستعادة الأرض المفقودة. يصعب تنفيذ مثل هذه الإستراتيجية إذا كانت جاذبية السوق ضعيفة أو متوسطة ؛

تقليل مستوى الاستثمار بقصد "الحصاد" ، على سبيل المثال ، عن طريق بيع شركة ؛

قم بإلغاء الاستثمار واترك السوق (أو على الأقل جزء من السوق) بجاذبية منخفضة ، حيث لا تستطيع الشركة تحقيق ميزة تنافسية كبيرة.

قم بتقييم جاذبية الصناعة باتباع الإجراءات التالية:

اختيار معايير التقييم الأساسية (جامعة الملك فيصل لهذا السوق الصناعي) ؛

تعيين وزن لكل عامل يعكس أهميته في ضوء أهداف الشركة (مجموع الأوزان يساوي واحدًا) ؛

تقييم السوق لكل معيار من المعايير المختارة من واحد (غير جذاب) إلى خمسة (جذاب للغاية) ؛

بضرب الوزن بالتقييم وجمع القيم التي تم الحصول عليها لجميع العوامل ، نحصل على تقييم / تصنيف مرجح لجاذبية السوق لوحدة إدارة الأعمال هذه.

مثال على تقييم جاذبية الصناعة

قم بتقييم قوة العمل / المركز التنافسي باستخدام إجراء مشابه للإجراء الموضح في الخطوة السابقة. ستكون النتيجة تقييمًا مرجحًا أو تصنيفًا للوضع التنافسي لوحدة إدارة الأعمال التي تم تحليلها.

يتم وضع جميع أقسام المحفظة ، مرتبة في المراحل السابقة ، ويتم إدخال معلماتها في المصفوفة. في هذه الحالة ، تتطابق إحداثيات مراكز كل دائرة مع معلمات وحدات إدارة الأعمال المقابلة المحسوبة في المرحلتين 1 و 2. المصفوفة التي تم إنشاؤها بهذه الطريقة تميز الحالة الحالية لمحفظة الشركة.

يمكن اعتبار تحليل المحفظة مكتملاً عندما يتم توقع حالته الحالية في المستقبل. للقيام بذلك ، من الضروري تقييم تأثير التغييرات المتوقعة في البيئة الخارجية على الجاذبية المستقبلية للصناعة والموقع التنافسي لوحدة الأعمال الاستراتيجية. يحتاج المديرون إلى فهم ما إذا كانت المحفظة ستتحسن أو تتدهور في المستقبل؟ وهل هناك فجوة بين حالته المتوقعة والمرغوبة؟ يجب أن تحفز الفجوة على مراجعة المهمة والغرض والاستراتيجية.

هذه المصفوفة أكثر كمالا ، لأن يأخذ في الاعتبار عددًا أكبر من العوامل. إنه أكثر مرونة ، لأن يتم اختيار المؤشرات وفقًا للحالة المحددة. ولكن على عكس مصفوفة BCG ، لا توجد علاقة منطقية بين مؤشرات التنافسية والتدفقات النقدية. نطاق هذه المصفوفة أوسع ، لكن النتائج التي تم الحصول عليها تستند إلى تقييمات ذاتية. لزيادة موضوعية التقييمات ، يوصى بإشراك مجموعة من الخبراء المستقلين.

طريقة تحليل المحفظة لها عيوب عامة متأصلة في مصفوفة ماكنزي:

صعوبات في الأخذ بعين الاعتبار عوامل علاقات السوق (حدود وحجم السوق) ، معايير كثيرة للغاية. مع تزايد عدد العوامل ، يصبح قياسها أكثر صعوبة ؛

الطبيعة الثابتة للنماذج ؛

موضوعية التقييمات من مواقف ادارة امن الدولة.