احتساب المكافآت لموظف قسم البيع بالجملة. حساب المكافآت لمديري المبيعات. ما هذا

يجب أن تتكون المكافأة المالية لجميع موظفي الشركة من جزأين - ثابت ومتغير (مكافأة) ، اعتمادًا على مؤشرات الأداء. عند تحديد حجم قسط التأمين ، يؤخذ بالضرورة في الاعتبار تنفيذ خطة المبيعات ، بينما يتم تمييز النطاقات - العلوي والسفلي والمتوسط. يسمح هذا النظام للموظفين بتطوير إمكاناتهم بشكل استراتيجي في العمل مع العملاء. إن الإخفاق لمرة واحدة في تنفيذ الخطة ليس كارثة بالنسبة لهم ، ولكنه إشارة إلى أنهم في الشهر المقبل بحاجة إلى اللحاق بالركب وتحسين أدائهم.

يتم حساب الحد الأدنى من خطة المبيعات للشركة على أساس مؤشرات ثابتة ، مع مراعاة الوضع العام في السوق. خلال الأزمة ، هذه نقطة التعادل + 30٪ لحماية الأعمال ، خلال فترة نمو السوق - الحد الأقصى لدوران الشركة شهريًا (بالطبع ، لا ينبغي أن يكون أقل من خيار "الأزمة") .

ترتبط المكافآت بتنفيذ خطة المبيعات ليس فقط لموظفي قسم المبيعات ، ولكن أيضًا للموظفين الآخرين ، مثل المحاسبين. غالبًا ما يتم احتساب مكافأة مديري المبيعات كنسبة مئوية من إجمالي الربح بالروبل (معدل دوران الشركة مطروحًا منه التكاليف الثابتة) ، وبالنسبة للمحاسب ، يمكنك إدخال مؤشر مثل حجم الوثائق المحاسبية التي تمت معالجتها. نظرًا لأن جميع الموظفين ينقسمون إلى فئتين - تلك التي تؤثر وتلك التي لا تؤثر على الأداء المالي - يجب قياس أدائهم ، بناءً على ذلك ، إما بالنقود أو بالوحدات الطبيعية.

يمكن وصف نظام المكافآت في مستند واحد كامل متاح لجميع الموظفين ، أو في مستندات منفصلة للإدارات. من الضروري أن يتمكن الجميع من حساب دخلهم وفهم كيفية حساب هذا الدخل. ما هي المعلومات الأخرى الجديرة بالعرض ، وما هو غير ذلك ، يعتمد على الظروف. يجب تعريف الجميع بما يساعد على تنمية روح المنافسة السليمة ؛ حول ما يمكن أن يخلق التوتر ، من الأفضل الإبلاغ فقط إلى دائرة محدودة من الناس وبشكل فردي (من يهمه الأمر بشكل مباشر).

عند تحديد الجزء الثابت من أجر موظفي المبيعات ، أوصي بالتركيز على النسب التالية:

خلال فترة استقرار السوق ونموه ، يجب أن يكون الراتب في المتوسط 50٪ من إجمالي دخل الموظف شهريًا وأن يتم استحقاقه وفقًا لامتثال الموظف لانضباط العمل والمعايير المحددة في المعيار (على سبيل المثال ، 25 مكالمة للعملاء الجدد أو 30 مكالمة للعملاء المنتظمين).
خلال فترة عدم الاستقرار المالي ، ينخفض الجزء الثابت إلى 30٪ ، ويزيد المتغير على التوالي إلى 70٪ ويجب أن يكون نسبة مئوية من إجمالي مبلغ المعاملات أكبر مما كانت عليه في الخيار الأول.
في الوقت الحالي ، أقترح حلًا وسطًا - يتم دفع الراتب وفقًا لخطة المبيعات الشخصية المكتملة ، أي كلما زادت المبيعات ، زادت الفوائد والراتب المستلم.

مثال على شركة تبني نظام مبيعات للعملاء الدائمين:

وضع	مكافأة للمعايير	خطة شهرية
مدير مرشد
مدير

رئيس قسم المبيعات
مدير مكتب

مصطلحات:

يمكن إجراء الانتقال إلى فئة أعلى عند اكتمال الخطة شهريًا.

إذا لم يستوف الموظف خطة مبيعات شخصية ، فسيتم نقله إلى المستوى السابق.

معايير الشركة:

1. استيفاء المعايير اليومية (لفترة تجريبية أثناء تكوين قاعدة العملاء 120 مكالمة أو 5 اجتماعات في المكتب أو على الطريق)

2. استيفاء الحد الأدنى من خطة المبيعات

3. الانضباط ، واللباس التجاري

تريد العديد من الشركات العودة إلى مخطط التسعينيات ، عندما كان مديرو المبيعات يتلقون نسبة مئوية فقط. بالطبع ، هذا أكثر ربحية للمؤسسة من حيث الأجر ، لكن لا تنس أن الناس يريدون الاستقرار ، وتغيير الموظفين دائمًا مضيعة للوقت.

من المهم أن تعكس في نظام المكافآت موقفك تجاه الموظفين - سواء أعجبك ذلك أم لا ، سواء كنت راضيًا عنهم أم لا. ينعكس هذا الموقف بشكل مباشر في رغبتهم في العمل بشكل جيد ، وبالتالي في النتيجة. إذا لزم الأمر ، يقوم المتخصصون لدينا بتطوير معايير نفسية للشركات التي تساعد في توحيد الفريق ، وتوجيه تصرفات الموظفين ، وتحسين الصفات المهنية والإنسانية ، وتغيير وجهة نظر المديرين بشكل عام حول المرؤوسين. إذا لم نكن راضين عن موظفينا ، فلا يجب أن نغيرهم (إذا لم يكونوا مدمنين على الكحول ، وليسوا مدمني مخدرات وليسوا لصوص) ، بل موقفنا تجاههم. موظفونا هم مرآة لأوجه القصور الخاصة بنا كمديرين ولتطورنا في مجال إدارة الأفراد. قلة فقط لديهم موهبة طبيعية في إدارة الأفراد ، ويجب تعلم هذه المهارة باستمرار. هناك ثلاثة أنواع من الإدارة: القيادة الإدارية ، والاجتماعية والنفسية والاقتصادية. يجب استخدام هذه الروافع الثلاثة. علاوة على ذلك ، يتم الجمع بين الروافع الاقتصادية والرافعتين الأخريين ، ولكن لا يمكن استخدام الرافعة الاجتماعية والنفسية مع الرافعة القيادية. فن الإدارة هو التأثير على النفس ومهمة المدير. لذلك بعد هذا التأثير من القائد ، قد يرغب المرء في الجري وتحريك الجبال. من الأفضل ممارسة الضغط على الضمير. يربط مخطط المكافآت المصمم جيدًا بشكل مباشر الراتب الفعلي لموظفي المبيعات بتحقيق أهداف الشركة ، وبالتالي يجعل الموظفين وحلفاء الشركة. يأخذ المدير الذي يهتم بنتائج عمله زمام المبادرة ويتحمل المسؤولية ويعمل لصالح الشركة. إنه يعرف من خلال المؤشرات التي يتم تقييم عملها وما إذا كان ينفذ الخطة. يتم تحديد مستوى دخل الموظف من خلال نتائج جهوده الخاصة ويصل إلى الحد الأقصى عندما تكتمل المهام التي حددتها الشركة بالكامل ، وبالتالي يكون لدى الموظف فرصة واضحة لتطوره. وبما أن مبلغ المكافأة يعتمد في معظم الحالات على ربح الشركة أو على عوامل تؤثر بشكل مباشر على هذا الربح ، فإن الدفع بالقطعة يعني في الواقع المشاركة في الأرباح.

عند تطبيق نظام موحد للأجور بالقطعة على أي فئة من الموظفين (في هذه الحالة ، لمديري المبيعات) ، فإن كشوف المرتبات الشفافة ممكنة. في الوقت نفسه ، لا توجد صراعات حول "من الذي حصل على المزيد" - فالجميع يعلم أن الشخص الذي يحقق نتائج أفضل يحصل على المزيد.

يساعد الدفع المتقطع على تحسين التخطيط والتنبؤ بالمؤشرات المالية ، وتطوير التحكم التشغيلي (التحكم الذاتي) لنتائج العمل والعناصر الأخرى لإدارة الأعمال. يتصرف الموظفون بشكل مستقل لصالح الشركة ، ولا يحتاجون إلى تعليمات من رئيس الشركة في كل خطوة.

الجوائز والمكافآت

يتم إصدار أمر مكافأة المبيعات كل شهر بحيث إذا تغير نظام المكافأة ، يمكنك إجراء التغييرات اللازمة دون انتظار نهاية العام. من المفهوم ، إذا كان الأداء لا يرضيك ، فإن المكافآت هي أحد أهم الرافعات التي يمكنك استخدامها للتأثير على الموظفين ، على الرغم من أنه عندما يعمل النظام بشكل فعال ، يمكن أن يستمر نفس الشكل من الأوامر دون تغيير لفترة طويلة.

السؤال المهم هو من ماذا ، أي. من أي قيمة يجب حساب النسبة المئوية. يمكن أن يكون هذا المؤشر هو حجم المبيعات أو معدل الدوران أو الهامش المبسط. إذا اختلف الهامش بالنسبة لمجموعات مختلفة من السلع (على سبيل المثال ، بالنسبة لمنتج تشتريه شركة ما ، فهناك هامش ربح واحد ، وآخر تنتجه بشكل مستقل) ، فإن النسبة المئوية لمبلغ المعاملة ستعتمد على المنتج الذي تشتريه بيع التاجر. إذا لم يرغب المدير في الكشف عن نظام الترميز (الذي له كل الحق في ذلك) ، يمكنه استخدام متوسط الهامش للشركة.

عند التخطيط للمبيعات حسب الأشهر ، يتم أخذ التقلبات الموسمية في الطلب في الاعتبار. من الأفضل تقسيم المؤشرات المخططة إلى مجموعات فرعية: الخطة القصوى والخطة المعيارية والخطة الدنيا. الحد الأدنى هو الخطة التي أكملتها الشركة ، والحد الأقصى هو الخطة التي تسعى جاهدة لتحقيقها ، والقاعدة هي المتوسط بينهما.

يجب أن يكون لكل موظف خطة مبيعات شخصية. في حالة عدم استيفاء هذه الخطة ، يتم تطبيق معامل التخفيض على مقدار العمولة ، اعتمادًا على عدد النسبة المئوية التي تم الوفاء بها في الخطة (انظر الجدول 1).

الجدول 1. مثال على مخطط لحساب عامل التخفيض في حالة عدم الوفاء بالخطة.

على سبيل المثال ، إذا تم الانتهاء من الخطة بنسبة 73٪ وبلغت قيمة العمولة 23000 روبل ، فيجب ضربها بمعامل تخفيض 0.9: 23000 × 0.9 = 20.700. وفقًا لذلك ، عندما يتم ملء الخطة بشكل زائد ، يمكن لعامل متزايد يمكن استخدامها (انظر الجدول 2).

الجدول 2. مثال على مخطط لحساب معامل الضرب عندما تكون الخطة ممتلئة بشكل زائد.

أداة أكثر قوة هي المكافآت لموظفي القسم للوفاء بخطة المبيعات الشاملة. هنا ، تم دفع مبلغ ثابت بالفعل ، وليس نسبة مئوية: على سبيل المثال ، استوفى القسم الخطة - يتلقى الرئيس 10000 روبل إضافي ، والمديرون - 5000 لكل منهم. تُمنح المكافأة حتى لأولئك الذين لم يكملوا خطتهم الشخصية - مطلوب فقط أن يكون المدير في هذا الشهر قد حدثت مبيعات (انظر الجدول 3).

الجدول 3. مثال على مخطط لحساب المكافآت لتنفيذ الخطة.

تساعد المكافآت في تحقيق نتائج مالية محددة من الفريق ككل. على سبيل المثال ، إذا لم يفي أحد المديرين بخطة المبيعات هذا الشهر ، ولكنه رأى بالفعل أنه في الشهر المقبل سوف يملأ نفسه بشكل مفرط ، فمن المرجح ألا يبذل قصارى جهده للتأكد من إبرام صفقة مع كذا وكذا العميل قبل نهاية الشهر. والأمر مختلف تمامًا عندما تعتمد الخطة العامة على هذا ، وتعتمد المكافأة العامة (والمكافأة الخاصة به) على هذه الخطة. يتلقى رئيس الدائرة مكافآت مقابل الاتساق بالإضافة إلى المكافآت مقابل تنفيذ الخطة. يتم دفعها إذا تم تنفيذ الخطة لمدة شهرين أو أكثر على التوالي.

تطوير نظام القطع

يمكن تطوير نظام أجر القطعة لوحدة معينة أو فئة معينة من موظفي الشركة ؛ من الممكن أيضًا تطوير العديد من أنظمة الدفع المترابطة لفئات مختلفة من الموظفين (على سبيل المثال ، لمدير شبكة من الصالونات ورؤساء الصالونات وفئات مختلفة من موظفي الصالون).

في مرحلة إعداد نظام الدفع بالقطعة ، من الضروري:

تحديد أهداف الشركة التي تواجه الوحدة / الموظفين ؛
تحديد (تحديد) نتائج أنشطة الوحدة / الموظفين ، والتي يجب أن تكون موضوعية وقابلة للقياس ومحمية من التزوير ومتسقة مع أهداف الشركة ؛ إذا لزم الأمر ، تطوير وتنفيذ نظام للرقابة التشغيلية على النتائج ؛
وضع واعتماد خطة لتحقيق النتائج للوحدة / الموظفين ، والتي تحدد توقيت وجودة تحقيق أهداف الشركة ؛
اتخاذ قرار بشأن الحاجة إلى تطوير نظام أجر بالقطعة للوحدة / الموظفين. تحديد و ، إذا لزم الأمر ، الاتفاق مع مدير و / أو رئيس القسم على فاصل الدخل المتوقع للموظفين ؛
تحديد النسبة المحتملة للأجزاء الثابتة والمتغيرة في دخل الموظفين ؛
تحديد العوامل التي يعتمد عليها تحقيق نتائج وأهداف الشركة والتي تدخل في مجال التأثير الكبير على جزء من الموظفين ؛ إذا لزم الأمر ، تطوير وتنفيذ نظام للتحكم التشغيلي لهذه العوامل ؛
تحديد (تحديد) الاعتماد الرئيسي للأجور المستحقة للموظفين على النتائج و / أو العوامل ، وكذلك على درجة تنفيذ الخطة ؛
اختيار نموذج أولي لنظام الأجور المطور ؛
تطوير نظام الرواتب: إجراء حساب الجزء الثابت ، وآلية حساب الجزء المتغير ، وإجراء المكافآت و / أو الغرامات ؛
تحقق من النظام المطور للأجور بالقطعة:
من أجل الامتثال لنتائج كشوف المرتبات مع فاصل الدخل المخطط للموظفين: عند الحساب بناءً على نتائج الفترات السابقة ، عند استيفاء الخطة ، عندما تكون الخطة غير مستوفاة ، عندما تكون الخطة ممتلئة بشكل زائد ، مع أهمية كبيرة (2-3 مرات في اتجاه أو آخر) الانحرافات عن الخطة ؛
إلى أي مدى يمكن للموظفين التأثير على العوامل التي تؤخذ في الاعتبار في نظام الأجور ، ومن (ماذا) يمكن أن يؤثر على هذه العوامل (بما في ذلك التعدي على مصالح الموظفين) ؛
بشأن شفافية مخطط الحساب للموظفين: هل لديهم الفرصة لحساب رواتبهم بشكل مستقل ، وتتبع التغييرات في دخلهم المستقبلي؟
حول ميزان مصالح الموظفين والشركة: ألا يشجع نظام الدفع الموظفين بشكل غير مباشر على إهمال بعض الواجبات الرسمية (تلك التي لا تؤثر بشكل مباشر على دخلهم)؟
مقاومة الانتهاكات المحتملة من قبل الموظفين ؛
القدرة على ربطها بنظام الدفع السابق ؛
إلى أي مدى سيحفز النمو المهني والتنمية الشخصية للموظفين.

في مرحلة التنفيذ ، من الضروري:

تنسيق نظام المكافآت المطور مع مدير و / أو رئيس الوحدة والمحامين والمحاسبين و (إذا لزم الأمر) مع الموظفين ؛ إجراء التعديلات المقترحة على نظام الدفع وإعادة اختبار النظام (انظر أعلاه) ؛
تحديد تاريخ إدخال نظام جديد للأجور ، وقائمة بالوثائق التي يجب إعدادها قبل ذلك ؛
التحقق من المحاسبة التشغيلية وإجراءات التحكم الخاصة بالبيانات الأولية اللازمة لحساب كشوف المرتبات ؛
عقد اجتماع مع الموظفين للإعلان عن إدخال نظام دفع جديد ، وعرضه على الموظفين ، وشرح مبادئ الرواتب ، والإجابة على أسئلة الموظفين ؛ إقناع الموظفين بتفوق النظام الجديد وإجراء العلاقات العامة الداخلية ؛
إعداد المستندات اللازمة ، بما في ذلك أمر بتغيير نظام الأجور ؛
تنفيذ نظام الدفع.

في مرحلة تشغيل النظام من الضروري:

الحفاظ باستمرار على التعليقات مع رئيس القسم والموظفين ، وتحديد حالات الفشل وعدم الدقة والاختناقات في النظام ؛ النظر في مقترحات تحسين وتطوير النظام ، والتحقق منه بانتظام (انظر أعلاه) ؛
إذا لزم الأمر ، قم بتعديل النظام على الفور (في حالة ظهور مثل هذه الحالة ، يجب مناقشتها مع الموظفين دون ترك أي شيء تحت رحمة الإغفالات والتخمينات ؛ حاول عدم التعدي على المصالح المالية للموظفين) ؛
عدم اعتبار نظام الدفع على أنه شيء لم يتغير ، بل العمل على تحسينه وتطويره باستمرار بما يتماشى مع التغيير وتطور أهداف الشركة.

مثال 1

يختلف الجو في متجرين لشركة مواد البناء نفسها بشكل ملحوظ: في متجر السجاد ، يسود النوايا الحسنة ، في متجر ورق الحائط ، يكاد يكون العملاء مكروهين. لماذا ا؟ نظام كشوف المرتبات هو نفسه في كلتا الحالتين - يتلقى البائعون نسبة معينة من إجمالي العائدات (الأموال المستلمة من بيع البضائع). لكن السجاد أغلى من ورق الحائط ، لذلك ، مع نفس كثافة اليد العاملة لكل عملية بيع (عرض ، إقناع ، ترتيب) ، فإن العائد منه في متجر السجاد أعلى.

يوضح الجدول 4 نتائج متجر السجاد لهذا الشهر ، ويظهر الجدول 5 نتائج نفس الشهر لمتجر ورق الحائط.

الجدول 4. نتائج مخزن السجاد.

الجدول 5. نتائج مخزن ورق الحائط.

ملحوظة: الأرقام في كلا الجدولين مشروطة.

كل شيء واضح: كان مندوبو المبيعات في متجر ورق الحائط يعملون بشكل أفضل مما كانوا عليه في متجر السجاد (لديهم المزيد من المبيعات ، وكان حجم المبيعات قياسيًا تقريبًا) ، و "لم يصلوا" إلى المؤشرات المخطط لها كثيرًا ، لكنهم ساعدوا بشكل أقل ، وحصلوا على أقساط أقل. هناك ظلم. كيف تقضي عليه؟ للقيام بذلك ، نقدم مؤشرًا آخر - الأداء العام ، والذي سيتم حسابه في هذه الحالة على أنه نتاج الأداء من حيث معدل دوران الأداء من حيث عدد المبيعات. بالنسبة لمتجر السجاد ، سيكون الأداء الإجمالي للشهر قيد الدراسة 0.88 × 1.03 = 0.91 (91٪) ، ولمخزن ورق الحائط - 0.96 × 0.97 = 0.93 (93٪).

الآن دعنا ننتقل إلى الأجور. سيتكون من جزأين - "أساسي" (دائم) ، والذي يتم تعيينه لكل بائع بغض النظر عن الناتج (ولكن قد يعتمد على المعرفة والخبرة وما إلى ذلك) و "قسط" (متغير).

سيقول القارئ "لكن هذه معرفة عامة". "الراتب بالإضافة إلى المكافأة." لكن لا! بعد كل شيء ، لم نقول بعد كيف سنحسب قسط التأمين. لن نحسبها كنسبة مئوية من معدل الدوران أو الربح أو إجمالي الإيرادات ، ولكن كمنتج للجزء الأساسي والأداء العام.

سيتم تعيين حجم الجزء الأساسي بحيث يتوافق الراتب النهائي (مجموع الجزء الأساسي والمكافأة) مع أداء إجمالي بنسبة 70٪ مع متوسط السوق. ثم سيبدأ الموظف في تلقي المكافأة الفعلية (الدخل يتجاوز متوسط السوق) فقط إذا أظهر نتيجة أعلى.

بعبارة أخرى ، سنكون قادرين على ذلك معرضنظام الأجور الذي يكافأ فيه الموظف بشكل كافٍ على الإنجاز ويعاني بشكل معتدل في حالة الفشل. مع هذا النهج ، لم نعد بحاجة إلى تحديد "مساهمة الموظف في القضية المشتركة" من أجل التعويض عن المبلغ غير الكافي الواضح للمكافأة (محسوبة كنسبة مئوية من الربح ، وإجمالي الإيرادات ، وما إلى ذلك). بنفس القدر من الأهمية ، لن يكون لدى الموظفين سبب للشكوى من التوزيع "غير العادل" للمكافآت ، كما أن الأفكار غير السارة لن تشتت انتباههم عن العمل بعد الآن.

يظهر حساب الأجور في كلا المخزنين وفقًا للمخطط المقترح في الجدول 6.

الجدول 6. حساب كشوف المرتبات باستخدام نسبة الأداء العام.

تم تطبيق مثل هذا المخطط. الآن المتاجر "صديقة للأسرة".

مثال 2

يقولون أحيانًا: "من الجيد تعيين حد أدنى للأداء حيث يحصل الموظفون على جزء ثابت ومتغير من أجورهم. وإذا لم يكن هناك جزء دائم على الإطلاق؟ على سبيل المثال ، عندما يتعلق الأمر بالوكلاء؟ بعد كل شيء ، الوكيل ، في الواقع ، "يجلس على نسبة مئوية" وبغض النظر عن طريقة عمله ، "لا يطلب الطعام". هل للمدير الحق الأخلاقي في الضغط على الوكلاء؟

ذات مرة ، قرر مدير شركة تبيع سلعًا باهظة الثمن جذب أفضل وكلاء المبيعات في المدينة إليه ، ولهذا قام بمضاعفة نسبة رسوم الوكالة مقارنة بالشركات المنافسة - من 15 إلى 30٪ (لحسن الحظ ، الهامش المسموح به). والنتيجة ليست رائعة بأي حال من الأحوال. بالطبع ، كان هناك الكثير من الوكلاء ، لكن النسبة العالية تجذب الجميع - الأفضل ، والمتوسط ، والأسوأ. لذلك ، كانت نسبة العمال الجيدين ولا تزال منخفضة.

قال المدير "لا بأس". إنهم لا يطلبون صك أجر. إذا كانت هناك صفقة ، فهناك نسبة ؛ وإذا لم يكن هناك اتفاق ، فلا فائدة ". لكن في الواقع هذا ليس كذلك. على الرغم من أن الوكيل لا يتلقى راتبًا ثابتًا ، إلا أن الشركة لا تزال تنفق المال عليه: فهو يشغل مكان عمل ، ويستخدم هاتفًا ، وآلة تصويرًا ، ويشتت انتباه الإدارة والموظفين الآخرين حتمًا ، وإذا كان يعمل بلا مبالاة ، فإنه يخلق "مريحًا" جو من حوله.

تم المساعدة في التخلص من الوكلاء المهملين (أو ، ما هو نفسه ، جعل الوكلاء يعملون بشكل أفضل) من خلال إدخال نظام مكافآت جديد ، حيث تعتمد النسبة المئوية المستحقة للوكيل على إنتاجية عمله (انظر الجدول 7). إذا جلب الوكيل القليل من المال إلى الشركة ، فستكون النسبة منخفضة ، وليس من المنطقي بالنسبة له العمل في هذه الشركة - سيدفع المنافسون أكثر (على سبيل المثال ، 15٪ بدلاً من 10٪).

الجدول 7. تحديد النسبة المئوية المستحقة للوكيل حسب الأداء.

لنرى الآن كيف نحسب راتب الوكيل. لنفترض ، وفقًا للمعيار ، أنه يجب على الوكيل إجراء أربع معاملات على الأقل شهريًا مقابل 1000 دولار على الأقل ، لكنه أبرم بالفعل ثلاث معاملات بإجمالي 1100 دولار. ثم كفاءتها من حيث حجم الأعمال هي 1100 دولار / 1000 دولار = 110٪ ، وكفاءتها من حيث عدد الصفقات هي 3/4 = 75٪ ، وكفاءتها الإجمالية 1.1 × 0.75 = 0.825 (83٪). نجد المكافأة حسب الجدول: بأداء 81-90٪ ، هذا 23٪ من حجم الأعمال ، أي يجب أن يتلقى الوكيل 1100 دولار × 0.23 = 253 دولارًا.

الأخطاء الشائعة

للتلخيص: ما هي الأخطاء التي تمنع المديرين من بناء نظام مكافأة بشكل صحيح؟

1. استخدام أكثر المؤشرات المالية "مفهومة" ، ولكن ليس دائمًا أنسب المؤشرات المالية ، مثل ربح الشركة أو رقم أعمالها ، كأساس لحساب قسط التأمين.

2. بديل خاطئ: الافتراض بأن مؤشر واحد فقط يمكن أن يكون هو الأساس: على سبيل المثال ، إما حجم المبيعات أو عدد المبيعات ، ولكن ليس كلاهما. يستخدم كلا المثالين لدينا مقياسًا مركبًا - الأداء العام - وهذا ما يعطينا حلاً مرضيًا. لذلك من الممكن تمامًا مراعاة مؤشرين.

3. عدم وجود موظفين مفهومة (أو ، كما يقول المعلنون ، "وضعهم") معايير الأداء. غالبًا ما يكون من غير الواضح ما هو السيئ وما هو العمل الجيد ، وماذا وكيف يتم تشجيعه على وجه التحديد وما هو غير ذلك.

4. حساب متوسط رواتب المديرين الذين لديهم نفس الوظائف ولكن لأنواع مختلفة من العملاء. نتيجة لذلك ، يكاد يكون من المستحيل إنشاء معيار.

5. توزيع المكافآت بين الموظفين في حالة عدم وجود نظام موحد ومفهوم لتقييم الأداء ، مما يؤدي إلى العديد من النزاعات والتظلمات البسيطة.

6. محاولات لمنع "تقسيم" الموظفين إلى "أغنياء" و "فقراء". لا يمكن بناء الشيوعية حتى في "شركة واحدة".

التشجيع الأخلاقي

طريقة فعالة جدا للتشجيع الأخلاقي لأكثر البائعين مبيعا ، على ما أعتقد لوحة الشرف. يمكنك تسميتها شيئًا آخر - على سبيل المثال ، "مجازر الشهر" ، "زعيم المبيعات" ، "نجمة الشهر" ، وما إلى ذلك - فقط إذا كان هناك ما يكفي من الخيال. من المهم أن يكون هناك لوحة وأن يتم تعليق الصور الفوتوغرافية مقاس 18 × 24 التي تم التقاطها بشكل احترافي عليها. في ممارستي ، كانت هناك حالة تنافس فيها المديرون مع بعضهم البعض ليس من أجل الروبل ، ولكن من أجل حق التباهي في قائمة الشرف.

للحفاظ على روح المنافسة ، يجدر أيضًا الإشادة بأفضل المديرين في اجتماعات التخطيط والاجتماعات: أعلن من لديه أعلى الأسعار (على سبيل المثال ، المكالمات ، استلام الطلبات ، الشحنات ، الاجتماعات) ، اجعل هؤلاء الموظفين قدوة للآخرين . يريد الآخرون أيضًا الدعاية ، وغالبًا ما يسعون بشكل حدسي لتحقيق ذلك ، ويبدأون في العمل بشكل أفضل.

يجب على كل صاحب عمل أن يوفر لموظفيه ليس فقط الشروط اللازمة لأداء واجباتهم ، ولكن أيضًا بدفع الأجور في الوقت المناسب.

القراء الأعزاء! يتحدث المقال عن طرق نموذجية لحل المشكلات القانونية ، لكن كل حالة فردية. إذا كنت تريد أن تعرف كيف حل مشكلتك بالضبط- تواصل مع استشاري:

يتم قبول الطلبات والمكالمات على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع و 7 أيام في الأسبوع.

إنه سريع و بدون مقابل!

يتم احتساب الأجور وفقًا لنظام معين ، والذي يمكن أن يكون بمثابة وسيلة إضافية لتحفيز الموظفين. لكن في بعض الأحيان يصبح حجر عثرة وطريقة لخداع الأفراد الواعين الذين يتوقعون الدفع الموعود على أساس الأداء.

أحد هذه الأنظمة هو المكافأة ، والتي لها نفس عدد المزايا والعيوب.

ما هذا

نظام المكافآت هو نظام فعال يعتمد فيه النوع الرئيسي للدخل على أداء الموظفين. يتميز بالقدرة على زيادة الأجور من خلال القدرة على العمل والاستقلالية عن الموظفين الآخرين.

يتشابه نظام المكافآت في خصائصه مع الأنظمة المعتمدة على القطع والوقت. يدرك الموظفون أن العمل عالي الجودة والسريع فقط هو الذي يؤدي إلى النتائج المتوقعة ، والتي تستحق مكافأة جيدة. خلاف ذلك - الراتب الرسمي الذي لا يتجاوز مبلغه الحد الأدنى للأجور.

ميزات النظام

يتم استخدام نظام المكافآت كثيرًا الآن. لها العديد من الميزات:

يسمح للمديرين برؤية كفاءة واجتهاد الموظفين ، وتحديد الأفراد عديمي الضمير الذين لا يرغبون في العمل بكامل طاقتهم ؛
يسمح لك بتنفيذ خطط الإنتاج والمبيعات الشهرية ، وزيادة ربحية ودخل الشركة ؛
يمنع حالات الصراع بين الموظفين التي تنشأ على خلفية الافتقار إلى العمل المنسق بشكل جيد ؛
يلغي الضرائب على المبالغ الكبيرة (لا يتم إزالة ضريبة الدخل إلا من جزء الراتب) ؛
أرباب العمل لديهم الفرصة لتقليل تكلفة الإجازة المرضية والإجازة والأمومة.

نظام المكافآت مفيد ، أولاً وقبل كل شيء ، لأصحاب العمل. لديهم الفرصة للدخول في جدول خصم المكافأة ، وإنشاء قائمة بالغرامات.

سيتعين على الموظفين الذين يوافقون على العمل بالدفع بموجب هذا النظام الامتثال لعدد كبير من القواعد وأداء المهام الشهرية.

يتم احتساب الأجور بموجب نظام المكافآت على النحو التالي: يتم ضرب مقدار العمل المنجز في تكلفة الوحدة للعمل. ببساطة ، يتم الدفع لكل وحدة من السلع.

مع نظام المكافآت ، من الممكن أيضًا وجود خيارات أخرى لحساب الأجور. على سبيل المثال ، يتم إصدار المكافأة فقط عند استيفاء الخطة ، أو إصدار جزء المكافأة لعدة مؤشرات.

على أي حال ، يجب تحديد طريقة حساب الأجور وتكلفة خدمات الموظف لكل مهنة وفئة في عقد العمل.

حيثما ينطبق ذلك

يستخدم نظام المكافآت بشكل أساسي في التجارة والتأمين. لا توافق تشريعات الاتحاد الروسي على الدفع بهذه الطريقة ، لأن العمال ليس لديهم ضمانات.

يتلقون راتبًا رسميًا ، يتم عرضه في المستندات ، وقد لا يتم إصدار جزء المكافأة على الإطلاق.

لذلك ، فإن معظم الشركات التي تمارس نظام المكافآت تحتاج دائمًا إلى موظفين وتقبل الجميع بسهولة ، بغض النظر عن العمر والتعليم والعمل.

في البداية ، كان نظام المكافآت في تقديم الخدمات بمثابة دخل من خلال طريقة "فرض".

كان على العمال أن يتاجروا في البضائع بأي وسيلة ، وأن يقدموا مجموعات مختلفة من الناس ، ويتحدثوا عن مزايا غير موجودة للمنتجات.

ببيع قطعة واحدة ، يمكنك الحصول على نسبة معينة من العائدات. وهكذا ولد نظام المكافآت ، والذي يستخدم بنشاط من قبل رجال الأعمال المعاصرين.

يمكن أيضًا استخدام نظام المكافآت في الإنتاج في شركة متوسطة الحجم. في هذه الحالة ، يتم منح جزء المكافأة للعمال لعدة إنجازات: تنفيذ الخطة (أو مقدار العمل المنجز) ، وطول مدة الخدمة في الشركة ، وعدم وجود انتهاكات ، وما إلى ذلك.

إذا حرم صاحب العمل الموظفين من جزء واحد ، فسيظل الموظفون يتلقون مكافأة ، بالإضافة إلى الراتب الرسمي.

مثال على الحساب

فكر في أبسط طريقة لحساب الأجور باستخدام مثال. في الشركة "N" السعر لكل وحدة من البضائع المباعة هو 2 روبل.

الراتب الرسمي 8000 روبل. لمدة شهر ، يبيع إيفانوف 5000 وحدة من البضائع ويتلقى مكافأة قدرها 10000 روبل مقابل ذلك. في المجموع ، يكسب إيفانوف 18000 روبل شهريًا.

مثال آخر. يحتاج إيفانوف إلى بيع 1000 وحدة من البضائع في الشهر ، ثم سيحصل على 10 روبل لكل وحدة. إذا لم يستوف الخطة ، فستكون تكلفة الوحدة 6 روبل.

باستخدام معادلة رياضية بسيطة ، اكتشفنا أن جزء المكافأة الخاص بإيفانوف لتنفيذ الخطة سيكون 10000 أو أكثر ، إذا لم يتم تنفيذ الخطة ، أقل من 6000 روبل.

خيار آخر ممكن أيضا. يتم دفع مكافأة مقدارها ، على سبيل المثال ، 15000 روبل فقط عند تنفيذ الخطة وبيع 1000 وحدة أو أكثر من البضائع. إذا لم يتم استيفاء الخطة ، فلن يتم دفع أي مكافأة.

يمكنك إعطاء أمثلة لا حصر لها من الحسابات. إذا كان صاحب العمل ضميريًا ، فإنه ينشئ النظام التالي: يدفع مقابل كل وحدة من السلع أو الخدمات المباعة.

إذا تم تنفيذ الخطة أو إذا زادت كفاءة الشركة ، يتم دفع مكافأة إضافية. سيوافق جميع الباحثين عن عمل على العمل في مثل هذه الظروف إذا كانت تكلفة خدماتهم أعلى من القيم الدنيا.

نظام المكافآت لمديري المبيعات

مديرو المبيعات هم المهنة الأكثر شيوعًا في المكافآت. يعتمد رواتب هؤلاء الموظفين بشكل مباشر على العمل المنجز ، أو بالأحرى ، على العملاء الذين تم اجتذابهم والمنتجات المباعة.

تتيح له الإنجازات الشخصية للمدير الحصول على أجر جيد يتجاوز الراتب بشكل كبير.

يجب تشكيل راتب مدير المبيعات مع مراعاة عدة قواعد:

يجب ألا يتجاوز الراتب 50٪ من المكافأة	يوفر هذا حافزًا لتحسين كفاءة العمل. لذا ، ليس من المربح أن يعمل المدير براتب "عارٍ" ، ومن المغري جدًا أن يتقاضى راتب كل شهر يتجاوز الجزء الرسمي بمقدار 2-3 مرات.
يجب أن يكون الراتب متوسطًا على الأقل	يحدث غالبًا أن تقوم شركة ما بتوظيف أشخاص جدد ، وتدريبهم ، وتدريبهم ، ثم يغادرون إلى مؤسسة أخرى. والسبب مفهوم تمامًا - منافس يقدم للموظفين راتباً أفضل. وبما أن المديرين في البداية يعملون بشكل حصري تقريبًا للجزء الرسمي من الراتب ، فسيتم توظيفهم حيث يعدون براتب جيد.
يحتاج المديرون إلى معرفة المبلغ الذي يمكنهم الحصول عليه ، والمبلغ الذي سيحصلون عليه في البداية	لا يجب أن تعد الموظفين الجدد "بجبال من الذهب" وتقول إنهم سيكسبون من الأشهر الأولى من العمل قدر ما يكسبه المديرون ذوو الخبرة اللائقة. يحتاج الموظفون إلى رسم مخطط أو تقديم جدول يوضح جميع مؤشرات أرباحه المحتملة

يعتمد ربح الشركة بشكل مباشر على عمل مديري المبيعات. لذلك ، يجب أن يكون تحفيز الموظفين فعالاً.

إذا تم تضمين مكونات المكافأة الإضافية في نظام المكافآت ، فسيتم إعداد الموظفين للعمل المنتج فقط.

على سبيل المثال ، وعد المديرين بمكافأة لتنفيذ الخطة. وإذا لم يكتمل هذا الشهر ، فسيكون لدى الموظفين حافز لزيادة الإنتاجية وزيادة معدل دوران الشركة.

المميزات والعيوب

تحدثنا قليلاً عن مزايا نظام المكافآت أعلاه. في الواقع ، يتبين أن طريقة دفع الرواتب هذه في بعض الأحيان فعالة للغاية إذا وضع صاحب العمل متطلبات واضحة ولا يبخل من جانب الراتب.

إذن ، المزايا الرئيسية للنظام للموظفين هي:

القدرة على تنظيم دخلك ، وتحسين كفاءة العمل المنجز ، والسعي لتحسين الأداء في الفترة المشمولة بالتقرير ؛
يسمح لك بالتعرف على السوق وتقييم الطلب وتطوير قاعدة العملاء ؛
إمكانية الحصول على مكاسب إضافية من العمل الرسمي في منظمة أخرى ؛
يسمح لك جدول العمل المجاني (في معظم المنظمات) بتنظيم الروتين اليومي بشكل مستقل ؛
الاستقلال التام عن الموظفين الآخرين في الشركة ؛
إمكانية النمو الوظيفي السريع مع الأداء الجيد في العمل.

بدت وكأنها الوظيفة المثالية. لا سيما بالنظر إلى أنه يمكن دمجه مع طريقة أخرى للكسب. لكن ليس كل شيء على ما يرام.

ضع في اعتبارك السلبيات:

أما بالنسبة لصاحب العمل ، فإن نظام المكافآت يحمل فقط جوانب إيجابية. الشركة غير مسؤولة عن دفع جزء المكافأة ، يمكن إصدار المكافآت بشكل دوري.

بالمعنى الدقيق للكلمة ، سيكون من الأصح استخدام مصطلح "نظام الحوافز" ، ولكن حدث أن معظم المديرين أكثر اعتيادًا على استخدام مصطلح "نظام التحفيز". هناك العديد من الأشكال المختلفة لخطط التحفيز لمديري المبيعات ، وسنتحدث في هذه المقالة عن أكثرها شيوعًا.

دافع المبيعات # 1: نسبة المبيعات

ربما يكون أكثر أنظمة التحفيز شيوعًا لمديري المبيعات. يتلقى الموظف نسبة معينة من حجم المبيعات لعملائه. هناك عدة أنواع من هذه الدوافع:

نسبة ثابتة. معدل الفائدة ثابت ولا يعتمد على حجم المبيعات ؛

مصلحة تدريجية. في هذا الخيار ، يتم تقديم مقياس يتم بموجبه زيادة النسبة المئوية للمبيعات عند الوصول إلى شريط معين. على سبيل المثال ، قمت ببيع 100،000 شهريًا - احصل على 5٪ ، وصلت إلى 200000 - لديك 7٪.

تجدر الإشارة إلى أن أساس حساب النسبة يمكن أن يكون مختلفًا أيضًا:

النسبة المئوية لإجمالي الإيرادات (حجم الأعمال). الخيار الأسهل لفهم المديرين وهو الخيار الأكثر شيوعًا. العيب الرئيسي لهذه الطريقة هو أن المدير ، الذي يهتم فقط بحجم المبيعات ، يمكن أن يمنح العملاء أسعارًا منخفضة بشكل غير معقول ، وبالتالي يقلل من أرباح الشركة ؛

نسبة الربح. بالطبع ، لا يمكن استخدام مؤشر الربح بالمعنى الكامل للكلمة (الإيرادات مطروحًا منها جميع النفقات) - لذلك سيصاب المديرون بالارتباك ولن يعودوا يفهمون ما يعتمد عليه دخلهم. بل يتعلق بالفرق بين سعر الشراء وسعر البيع. مخطط التحفيز هذا هو الأنسب في تلك الشركات التي تعمل حصريًا في التوزيع. الخيار جيد لأن رغبة المديرين في تقديم تنازلات إضافية للعملاء ستظل دائمًا على حساب جيوبهم الشخصية. قدم خصمًا - فقد جزء من قسط التأمين.

دافع المبيعات # 2: مكافأة الخطة

الطريقة الثانية الأكثر شيوعًا لحساب الجزء المتغير من مدفوعات مندوبي المبيعات. الجوهر بسيط - في بداية الشهر ، يحدد المدير شريطًا معينًا ، عند الوصول إلى المديرين الذين يتلقون مكافأة. الميزة الرئيسية لمثل هذا المخطط هي أن الأهداف قد تتغير حسب الموسمية وتوقعات المبيعات. على سبيل المثال ، قد تختلف خطة الإيرادات في ديسمبر (موسم الذروة) ومايو (الموسم المنخفض) بمعامل اثنين ، في حين أن القسط قد يكون هو نفسه.

في الوقت نفسه ، كما في حالة النسبة المئوية للمبيعات ، يمكن أن يكون مبلغ القسط ثابتًا أو تصاعديًا:

المكافأة الثابتة هي مبلغ محدد يتم بموجبه زيادة راتب المدير إذا تم استيفاء الخطة. يعد المخطط مناسبًا للشركات التي تتمتع بثقافة تخطيط عالية ، حيث يمكنك التنبؤ بالمبيعات المتوقعة بدقة كبيرة وتعيين الخطة أعلى قليلاً. تجدر الإشارة إلى أنه في هذا الخيار ، يجب أن يتكون معظم دخل البائع من جزء ثابت (الراتب) ، ويجب أن تكون المكافأة إضافة صغيرة ولكنها ممتعة ؛

قسط التقدم أو ما يسمى عرض قسط. في هذا الخيار ، يتم تعيين عدة مستويات من المكافآت ، كل منها يتوافق مع مستوى معين من الوفاء (أو بشكل أكثر دقة ، زيادة الملء) للخطة. علي سبيل المثال:

مستوى الجائزة
تنفيذ الخطة

مبلغ الجائزة

10000 روبل

20000 روبل

30000 روبل

مزايا نظام تحفيز المبيعات هذا واضحة - من ناحية ، يكون لدى المديرين دائمًا حافز لإفراط في ملء الخطة ، ومن ناحية أخرى ، يتم التأمين على الشركة ضد "المغادرة" العرضية للميزانية ، عندما ، نتيجة معاملة واحدة (وربما عشوائية) ، تتجاوز مكافأة المدير جميع الحدود المعقولة.

تحفيز قوة المبيعات # 3: مؤشرات الأداء الرئيسية

مؤشرات الأداء الرئيسية ( إنجليزي مؤشرات الأداء الرئيسية- مؤشرات الأداء الرئيسية) هو نظام يمثل إصدارًا متقدمًا من الخيار مع مكافأة لتنفيذ الخطة بميزة مهمة واحدة - ضمن نفس المخطط التحفيزي ، يمكنك الجمع بين مؤشرات مختلفة.

ضع في اعتبارك إمكانيات استخدام KPI في مثال قسم المبيعات المنخرط في جذب عملاء جدد. من الواضح أن المؤشر الأكثر وضوحًا هو نفس حجم المبيعات (أي الأموال التي سيدفعها العملاء الجدد للشركة). لكن هناك مؤشر آخر لا يقل أهمية - عدد العملاء الجدد. بعد كل شيء ، أولاً ، يمكن للعميل الجديد أن يبدأ بأمر تجريبي صغير ويصل تدريجياً على مدى عدة أشهر إلى حجم العمل. ثانيًا ، هناك دائمًا خطر يتمثل في أن المديرين الذين يحفزهم حجم المبيعات فقط لن يعملوا بعناية مع العملاء الذين لديهم طلبات أولية صغيرة. فيما يلي مثال على الخريطة التحفيزية للمدير ، حيث يتم ربط هذين المؤشرين ببعضهما البعض:

مؤشر

الإيرادات من العملاء ، فرك.

عدد العملاء ، أجهزة الكمبيوتر.

المبلغ الإجمالي

هنا تحتاج إلى فك تشفير الرسم البياني:

يخطط. في بداية الشهر ، وضعنا القيمة المخططة للمؤشر في هذا المجال ؛

حقيقة. هذه هي القيمة الفعلية المحققة نتيجة عمل المدير بنهاية الشهر ؛

وزن. يحدد درجة أهمية كل مؤشر. يجب أن يكون مجموع أوزان جميع المؤشرات مساويًا لواحد. في المثال أعلاه ، كل مؤشر له نفس الوزن ، ولكن اعتمادًا على المهام ، يمكننا تغيير الأولويات عن طريق تقليل أو زيادة أوزان المؤشرات. على سبيل المثال ، يمكنك ضبط الأوزان على 0.8 و 0.2 على التوالي. في هذا الخيار ، ستعتمد النتيجة النهائية على 80٪ من تنفيذ خطة الإيرادات و 20٪ فقط على الخطة الكمية ؛

حصيلة. في هذا العمود ، نحسب المساهمة الفعلية للنتائج المحققة لكل مؤشر في النسبة المئوية النهائية للخطة (تحددها الصيغة (الحقيقة / الخطة) * الوزن * 100٪) ؛

المبلغ الإجمالي. هنا نلخص نتائج جميع المؤشرات ونحصل على النسبة المئوية الإجمالية للخطة.

في مثالنا ، تجاوز المدير هدف الإيرادات ، لكنه فشل في الهدف الخاص بعدد العملاء. نتيجة لذلك ، كانت النسبة الإجمالية لخطة مؤشرات الأداء الرئيسية 80٪ فقط.

قد يكون هناك أكثر من مؤشرين. توجد مكتبات كاملة لمؤشرات KPI ، حيث يسهل العثور على عشرات المؤشرات لأي منطقة أو موضع تقريبًا. ومع ذلك ، لا يجب أن تنجرف في ذلك وتضمين أكثر من أربعة مؤشرات في خريطة تحفيزية واحدة - فهذا يجعل من الصعب للغاية على الموظفين فهم ما تؤديه أفعالهم في النهاية إلى تلقي المكافأة. الخيار الأفضل هو اثنان أو ثلاثة مؤشرات أداء رئيسية.

ما الصيغة التي يجب استخدامها عند حساب راتب مدير المبيعات بحيث يتزايد دافعه باستمرار ، وفي نفس الوقت لا يشعر الموظفون بعدم الرضا؟ هل يستحق تطبيق معاملات الأقدمية في الشركة؟ يشارك خبراء Business.ru خبراتهم.

آراء الخبراء حول حساب راتب مديري المبيعات

لا توجد صيغة راتب مثالية لمديري المبيعات ، بسبب تفاصيل الوظيفة ، حيث يكون الهدف الرئيسي هو التصرف حسب الموقف. أي أن الدافع الرئيسي للمدير هو بيع المزيد ، وإكمال المهمة ، بناءً على مصالح صاحب العمل ، والحصول على نسبته المئوية.

الشيء الوحيد الذي يستحق النظر هو مرونة مؤشرات الأداء الرئيسية. على سبيل المثال ، إذا كان منتج معين قديمًا في المستودع وتحتاج إلى بيعه ، فيجب وضع مخطط تحفيزي بحيث يريد البائع (من المربح لنفسه) بيع هذا المنتج.

على سبيل المثال: عند تنفيذ خطة المبيعات - كذا وكذا ، عند تنفيذ خطة لنماذج معينة - مضاعف.

النقطة الثانية ، خطة المبيعات. نأخذ في الاعتبار هنا أن البائع يجب ألا يفي فقط بخطة المبيعات الشخصية الخاصة به ، ولكن يجب أن يكون مهتمًا أيضًا بتنفيذ خطة المبيعات من قبل قسمه ، ويجب أيضًا أن يكون هناك عامل مضاعف للقسم بأكمله للوفاء بخطة المبيعات. أي أن البائع يحقق خطة مبيعاته الشخصية - واحد بالمائة ، القسم يحققها بالكامل - عامل مضاعف.

إذا استوفى مندوب المبيعات خطة المبيعات الخاصة به ، ولكن القسم ككل لم يفعل ذلك ، فيجب تخفيض نسبة راتب هذا الموظف بالنسبة لمبيعات القسم بأكمله. أيضًا ، بالإضافة إلى بيع المنتج الرئيسي للبائع ، يجب أن يكون هناك نظام مكافأة تحفيزي للبيع العابر.

CRM-system Business.Ru سيسمح لك بالتحكم الكامل في قسم المبيعات ، وحساب رواتب المديرين ، وإدارة علاقات العملاء ، وإجراء عمل منتج مع العملاء المتوقعين ، وكذلك زيادة كفاءة الموظفين.

هناك أيضًا ربح جيد من بيع المنتجات المتقاطعة أو الخدمات ، ولا ينبغي للبائع إهمال هذه الحقيقة. يمكنك أيضًا إضافة عامل لزيادة المكافأة لرضا العملاء. بشكل عام ، كل هذا يتوقف على خيال مدير الأعمال وقدرات الشركة.

على سبيل المثال ، نسبة مئوية معينة لإكمال خطتك الخاصة ، بالإضافة إلى مضاعف (على سبيل المثال ، 1.5) للإدارة لإكمال الخطة ، بالإضافة إلى نسبة مئوية من الأرباح من بيع خدمات إضافية ، ومضاعف إجمالي قدره 0.5 إلى المبلغ الإجمالي للحصول على درجة عالية من رضا العملاء.

بالنسبة للمدير ، من المهم فقط فهم أن نظام التحفيز يجب أن يكون شفافًا (مفهومًا للبائع) ويسهل حسابه ، بحيث يفهم البائع كيفية حساب راتبه. لكن في نفس الوقت ، لا تبالغ في تبسيطها.

على سبيل المثال ، ضع خطة لبيع مثل هذه الكمية من البضائع ، وهذا كل شيء. هذا بالأحرى عامل مثبط للاندفاع ، لأن البائع سوف يهدف إلى تنفيذ هذه الخطة المعينة ، وتنفيذها ، ثم الجلوس وانتظار نهاية الشهر.

هل هو ضروري ، هل هو مفيد للأعمال؟ يجب أن يحفز نظام التحفيز البائع ويحفزه ويجعله يغادر منطقة الراحة الخاصة به ، ولكن في نفس الوقت يجب أن يكون على يقين من أنه سيتلقى جميع المكافآت الموعودة في نهاية الشهر.

إيكاترينا أوفشارينكو ، الشريك المؤسس لشركة Spikes Russia:

في شركتنا Spikes Russia ، يتألف راتب المدير من 5 مؤشرات:

الجزء الثابت (25٪ من اجمالي المبلغ المراد اصداره).

مكافأة مقدار المبيعات الشخصية (25٪).

مكافأة تنفيذ الخطة العامة للشركة (15٪).

قسط لكل خطة على أساس عدد العملاء الأساسيين (31٪).

مكافأة "عدم وجود مطالبات من العملاء" (9٪).

على سبيل المثال ، الجزء الثابت - 8000 روبل. جائزة "لعدم وجود عضادات" - 2000 روبل. هذه قيم ثابتة. في الواقع ، هذا هو الحد الأدنى الذي يمكن للمدير الاعتماد عليه من خلال العمل الإيجابي المستمر.

يتم تحديد خطة دوران الشركة شهريًا. على سبيل المثال ، الخطة 2 مليون روبل. إذا تم تنفيذ الخطة بنسبة 100 ٪ في نهاية الشهر ، فسيتلقى المدير + 5000 روبل. إذا تم تنفيذ الخطة بنسبة 80 ٪ ، أي أن الإيرادات بلغت 1.6 مليون روبل ، فسيحصل المدير على 80 ٪ من 5000 روبل ، أي 4000 روبل.

يسمح مثل هذا النظام للمدير أن يكون متحمسًا لبيع المزيد (الطلبات الأولية) والبيع لتكرار العملاء (علاوة خطة دوران الشركة).

تيمور لافرونوف ، مدير العلاقات العامة ، Vertex:

هناك العديد من الفخاخ التي يمكن أن يقع فيها المدير. الفخ رقم واحد - ليس لديك الوظائف الإدارية الأربع التي ينبغي أن تكون: تحفيز المرؤوسين ، وتنظيم العمل بشكل صحيح ، ووضع خطة ، والتحكم. في كثير من الأحيان لا يتم إعطاء إحدى الوظائف الإدارية لك.

على سبيل المثال ، لا يمكنك تغيير دوافع الموظفين وفقًا لتقديرك الخاص. يقول القائد: "أريد أن أدفع مكافأة لتنفيذ الخطة ، أعطني زيادة مضاعفة في الخطة". مالك العزيز! لا يمكن مضاعفة الخطة مع الحفاظ على الدافع "مكافأة لتنفيذ الخطة". إذا كنت تريد نموًا قويًا في المبيعات ، فيجب أن يكون الدافع هو "النسبة المئوية" ، أو بشكل أكثر دقة ، "النسبة المئوية التقدمية".

هذا يعني أنه كلما زاد بيع المدير ، زادت العمولة التي سيحصل عليها. إذا باع المدير ، على سبيل المثال ، بضائع بقيمة مليون روبل شهريًا ، فإنه يتلقى 5 ٪ من العائدات. إذا باع مقابل 1.2 مليون روبل ، ثم من جزء من هذا المبلغ مليون روبل. سيحصل أيضًا على 5 ٪ و 200 ألف روبل. يتلقى بالفعل 7 ٪ من العائدات.

وإذا باع المدير مقابل 1.5 مليون روبل ، فسيتم تقسيم العمولة من هذا المبلغ على النحو التالي: من مليون روبل. - 5٪ من 200 ألف روبل. - 7٪ ومن 300 ألف روبل. - 10٪. هنا يمكنك استخدام صيغة أكثر سلاسة ، وليس بالضرورة خطوة بخطوة. يمكنك أيضًا استخدام علاقة خطية بين الحد الأدنى والحد الأقصى للنسبة المئوية التي يتلقاها المدير.

كلما زادت عمليات البيع ، زادت عمولة المبلغ بالكامل ككل. هذا الدافع المالي يشجع المدير على البيع قدر الإمكان. يجب استخدام هذا الحافز المالي إذا كانت شركتك شابة وتحتاج إلى مبيعات كبيرة ، أو إذا كنت تقدم منتجًا جديدًا إلى السوق.

لا توجد "نسبة مئوية من صافي الربح" أكاذيب لن يصدقها المدير. إنه لا يرى صافي دخلك ، لأن صافي الدخل يحسب مطروحًا منه الراتب ، فلن تخبر أحداً براتبك كمدير ، ولن تخبر أحداً عن جميع تكاليف المكتب ، وما إلى ذلك. لذلك ، يتم اعتبارها من الإيرادات أو من إجمالي الربح.

إذا كان الدافع هو "مكافأة لتنفيذ الخطة" ، فهذا دافع استقرار لا يؤدي إلى زيادة حادة في نمو المبيعات ، ولكنه يؤدي إلى استقرار المبيعات. إذا لم تكن لديك ، كقائد ، الفرصة لتغيير الدافع ، فأنت مقيد ، وأنت مقيد.

هناك طريقة أخرى للدوافع المالية - بناءً على تنفيذ الخطة. إذا استوفى المدير الخطة ، فسيحصل على مكافأة. إذا لم يؤدِ ، فإنه يتلقى مكافأة أصغر أو لا يحصل عليها على الإطلاق. إذا قام المدير بملء الخطة بشكل زائد ، فيحق له الحصول على مكافأة منتظمة أو إضافية.

في أي الحالات يتم استخدامه؟ عندما تكون الشركة قد اجتازت بالفعل فترة التأسيس. لنفترض أنك تستخدم مخطط رسوم تصاعدية. في المرحلة الأولية ، يمكن لمدير المبيعات بيع مليون روبل شهريًا. وتحصل على 5٪. هذا 50 ألف روبل. بالإضافة إلى راتب قدره ، على سبيل المثال ، 20 ألف روبل. المجموع - دخل 70 ألف روبل. كل شهر.

بعد مرور عامين أو ثلاثة أعوام ، يكتسب المدير عملاء ، وتتكرر المبيعات بالفعل. العمل الذي يقوم به المدير يتطلب عمالة أقل. وقد ارتفع المبلغ الذي يبيع به ، دعنا نقول ، إلى 5 ملايين روبل. كل شهر. نتيجة لذلك ، 5 ٪ من 5 ملايين روبل. - ٢٥٠ ألف روبل. راتب زائد. دخل المدير 270 ألف روبل. هذا كثير للغاية. أنت تدفع أكثر من اللازم للمدير: فهو يقوم بالمبيعات المتكررة التي تتطلب جهدًا ووقتًا أقل.

في هذه الحالة ، من المعقول استخدام نظام المكافآت المخطط له. في الوقت نفسه ، ضع الخطة بشكل أقل لمدير مبتدئ ، وأكثر لمدير متمرس. يتيح لك هذا النظام تقليل الاعتماد على المدير وعدم دفع مبالغ زائدة عنه. لكنه يسبب عدم الرضا من جانب مديري المبيعات.

أولاً ، بسبب افتقار المدير للثقة في عدالة كيفية التخطيط. الحقيقة هي أنه من تحقيق الخطة سيعتمد على ما إذا كان سيحصل على مكافأته أم لا. إذا كانت الخطة عالية جدًا ، فمن المحتمل ألا يتلقى المدير المكافأة. ثانيًا ، لا يوافق المديرون على أن يتم إعطاؤهم خططًا مختلفة.

على سبيل المثال ، كان المرء يعمل منذ خمس سنوات وبالنسبة له الخطة هي 5 ملايين روبل. يعمل موظف آخر منذ عام وله الخطة 1.5 مليون روبل. في نفس الوقت ، يتقاضون نفس الراتب والمكافأة. يمكن التغلب على استياء الموظف المتمرس بالحوافز المالية ، مثل مكافأة الأقدمية أو الترقية.

ليس من الضروري تعيين مدير كقائد. يمكنك أن تجعله مديرًا أول ، مديرًا رئيسيًا ، مدير حساب رئيسي ، مدير حساب.

إذا لم تكن لديك القدرة على وضع خطة ومعيار ، نعم ، هناك خطة معينة تناسب رئيسك التنفيذي ، ولكن هل يمكنك تحديد الخطة بين الموظفين وفقًا لتقديرك الخاص؟ توزيع هذه الخطة بين المنتجات المختلفة؟ المناطق؟ الإدارات؟ لا ، لا يمكنك - حسنًا ، أنت مقيد أيضًا في الساقين.

هناك أكثر من شيء. الثقة تولد الرغبة في تبرير هذه الثقة وعدم الخداع كما يعتقد الكثير من الناس. في تدريبي الأخير ، ظهرت العديد من الأسئلة حول الفيديو الموجود على قناتنا ، حول حقيقة أن بعض موظفينا يكتبون مكافآت لأنفسهم.

بعد كل شيء ، من الناحية النظرية ، يجب عليهم المبالغة في تقدير مكافآتهم ، ورفعها من أجل نهب المكتب. رقم. الثقة تخلق إحساسًا بالمسؤولية لدى الموظف. لم يكن لدينا أي شيء فاسد ، هذا كل شيء. ألم تتوقع مثل هذا رد الفعل؟ لماذا تعتقد بهذا السوء من الناس؟

يتيح لك نظام CRM للمتجر من Business.Ru التحكم في ساعات عمل البائعين وتسجيل فتح وإغلاق المتجر. سيحدد سجل الأحداث الخاص بسرعة الموظف غير الكفء.

سيرجي أوسيلدكو ، الشريك الإداري لوكالة Notamedia:

لا يحتوي Notamedia على صيغة كشوف رواتب لمديري المبيعات. المبلغ الثابت المستحق الدفع في نهاية الشهر مرتفع للغاية ، ولكن يمكن زيادته. نحن نستخدم نظام نسميه كارما الموظف. طريقة التحفيز هذه تؤتي ثمارها. "الموظف كارما" هو نوع من الحسابات الافتراضية ، مرن ومفهوم. إذا كان مؤشر الأداء الرئيسي للموظف أعلى ، فإن الكارما الخاصة به تنمو.

هذه الطريقة قابلة للتطبيق على جميع الموظفين ، بما في ذلك أولئك المشاركين في المبيعات. إن إدخال نظام خاص يمكن من خلاله تحديد مبلغ راتب مدير المبيعات يبدو لنا غير مناسب. بغض النظر عن الاتجاه الذي يعمل فيه الشخص ، لا ينبغي زيادة الحافز بمساعدة المكون المالي فقط.

أو ، جزئيًا بمساعدة المكون المالي ، ولكن في نفس الاتجاه ، على سبيل المثال ، المبيعات. يجب أن ينمو دافع جميع الموظفين. في نهاية المطاف ، يساهم كل منهم في قضية واحدة عظيمة مشتركة.

سفيتلانا ماكاروفا ، مديرة ، Makarova S.A:

يعتبر مدير المبيعات منجزًا ، لذلك عند تطوير صيغة عالمية لكشوف المرتبات ، من المهم الانتباه إلى الجزء التحفيزي. لا يمكن للمدير أن يحصل على راتب فقط - فهذا شرط أساسي لا يؤثر على الرغبة في أن يصبح قائدًا للمبيعات ، أو يضع سجلات مبيعات ، وما إلى ذلك.

لذلك ، عند تطوير صيغة لحساب الأجور ، سنضع مفهومًا مثل المكافآت / المكافآت من المبيعات. الجشع في هذه المسألة يمكن أن يؤدي إلى خسائر مالية للشركة. تعمل القاعدة هنا - كلما حصل المدير على مكافأة من البيع بشكل أسرع ، زاد الربح الذي سيحققه للشركة.

لذلك ، نحدد راتب الجزء غير المتغير ، والذي سيتقاضاه المدير تحت أي شروط. العنصر الثاني من الدخل هو المكافآت ، والتي لا ينبغي أن يكون لها "سقف". كم تكسب وكم تحصل. ببساطة ، نخصص نسبة نرغب في دفعها من بيع كل منتج للشركة.

يجب أن يتلقى المدير هذه النسبة بشكل افتراضي ، حتى يفهم أنه يمكنه زيادة دخله. ومع ذلك ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن مدير المبيعات هو موظف غير مستقر إلى حد ما ، وبالتالي فإن الراتب + المكافأة من المبيعات ليست حلاً سحريًا للاحتفاظ بالموظف وتطويره.

لذلك ، نضيف إلى هذه الصيغة دافعًا إضافيًا سيصبح حافزًا لزيادة المبيعات للقسم بأكمله. لذا ستحصل الشركة على أقصى نتيجة ، وسيسعى كل موظف جاهدًا لتحقيق المزيد من المبيعات للشركة.

تم بناء الدافع الإضافي من عدة مستويات ، يمكنك اتخاذ 3 خطوات كأساس. من أجل عدم إعادة اختراع العجلة ، سنزيد قسط التأمين من المبيعات بنسبة 5 و 10 و 25٪ ، وبالتالي ، إذا كان حجم المبيعات مفرطًا في تحقيقه بنسبة 25 و 50 و 70٪:

المبيعات المستهدفة = الراتب + مكافأة المبيعات.

زيادة في الملء بنسبة 25٪ = الراتب + مكافأة المبيعات × 5٪.

زيادة في الملء بنسبة 50٪ = الراتب + علاوة المبيعات × 10٪.

زيادة في الملء بنسبة 70٪ أو أكثر = الراتب + علاوة المبيعات × 25٪.

ومع اللمسة الأخيرة ، وضعنا عدة مستويات - أحجام المبيعات لمدة 3-6-12 شهرًا ، وعند الوصول إليها يقوم المدير برفع راتبه.

وبالتالي ، تحصل الشركة على موظف يعطي 200٪ ، ويفهم: كم يمكنه أن يكسب وما يحتاجه من أجل ذلك.

ويمكنك أيضًا بسهولة فصل القمح عن القشر ، حيث إن الموظف الذي لا يركز على النتائج ، على خلفية زملائه الذين يتلقون عدة مرات أكثر ، سيبدأ إما في العمل بنشاط ، أو ستكون الشركة قادرة على استبدال بشكل منهجي دون الإضرار بإنتاجية الشركة.

من فضلك لا تنسى فتح شاغر في الوقت المناسب واستبدال الموظف الذي لا يحقق النتيجة المرجوة ، مثل هذا الشخص في الدولة سوف يثبط عزيمة زملائه!

اقرأ مقالات حول تنظيم عمل مدير المبيعات:

جنبا إلى جنب مع العائد على رأس المال.
أجور المديرين في المنظمات غير الهادفة للربح
مزايا وعيوب استخدام أنواع مختلفة من الأوراق المالية لمكافأة المديرين
من المرجح أن يطبق مديرو الشركات التي تمارس المكافآت المخططة تلك الأساليب المحاسبية التي تزيد من الربح المبلغ عنه للفترة الحالية. يبدو أن هذا الاختيار يزيد من القيمة الحالية للجوائز ، ما لم تقم لجنة التعويضات التابعة لمجلس الإدارة بإجراء تعديل اعتمادًا على الطريقة المختارة.
يجب أن يكون أساس حساب المكافآت انحرافات مواتية عن الخطة. هذا يعني أنه ، بشكل عام ، يعمل الموظفون وإدارة الإدارات مقابل الأجور وفي نفس الوقت يستحقون مكافآت من أجل الإنجاز الدقيق للمؤشرات المخطط لها (هذا أمر طبيعي تمامًا عندما يتعامل الموظف بوضوح مع الوظائف الموكلة إليه لمسؤوله. راتب). يبدأ صندوق المكافآت لكل من المؤسسة ككل والموظفين والمديرين والأقسام الفردية في التراكم عندما يتم ملء مهمة (الميزانية) المخطط لها. هذا هو بالضبط ما لا يتم ملاحظته في معظم الشركات الروسية ، حيث تستند المكافآت في أغلب الأحيان إلى مؤشرات مطلقة (تخفيض بنسبة 1٪ في تكلفة الإنتاج ، وزيادة في المبيعات بنسبة 1٪ ، وما إلى ذلك) ، وليس بالمقارنة مع الهدف المخطط له ، ولكن بالمقارنة مع الأساس ، أي مؤشرات فترة الميزانية السابقة.
يوزع مدير البرنامج صندوق المكافآت للابتكار بين المشاركين في التنفيذ (المتخصصين من الفريق المستهدف). بالإضافة إلى ذلك ، يمكنه تقديم عروض للمديرين الأعلى حول مكافأة أو معاقبة فناني الأداء بناءً على نتائج مشاركتهم في البرنامج.
قد يكون هؤلاء العمال متحمسين للتغيير إذا رأوا أن ذلك يعدهم بأجور أعلى. ومع ذلك ، إذا لم يتم تصميم نظام المكافآت بشكل صحيح ، فسيكونون قادرين على العثور على نقاط ضعفها وثغراتها من أجل الحصول على مكافآت أعلى ، على الرغم من أن أفعالهم قد تقوض جوهر ووعد التغيير. ومن الأمثلة على ذلك مخطط المكافآت الشخصية الذي يقدمه مركز المؤتمرات لمديريه ، بناءً على عدد الطلبات الخاصة بالدورات التدريبية واسعة النطاق مع دفع 80٪ من سعر القائمة. أدرك المديرون على الفور أن أفضل استراتيجية في هذه الحالة ستكون بيع بعض الخدمات فقط مقابل 80٪ وتشمل عددًا من الخدمات الأخرى الأصغر مجانًا (مثل توفير ملصقات المحاضرات ومواد الفيديو التوضيحية والتليفزيونية وتصوير المواد التعليمية ). سمح لهم ذلك بإغلاق المزيد من الصفقات والحصول على أقساط عالية. لم يكن الأمر كذلك إلا بعد تطبيق نظام المكافآت لمدة عام كامل حتى أدركت الإدارة العليا أن هدفها كان ينبغي أن يكون تحفيز الحد الأقصى من الإيرادات من الصفقات ، بغض النظر عن عددها. وبالمثل ، إذا كان التعاون مع الزملاء ، وهو نهج معقول في وقت التغيير السريع ، يهدد بتقليل المكافآت الشخصية ، فسيحاول الموظف الحفاظ على التعاون عند أدنى مستوى ممكن.
طورت الشركة نظامًا لتقييم مكافآت الموظفين الإداريين. يحتوي النظام على 10 معايير ، لكل معيار عدة درجات من التعقيد. يتم تقدير كل درجة من الصعوبة بعدد معين من النقاط. بناءً على نتائج الشهادة ، تم تعيين راتب لكل موظف (الجزء الرئيسي المضمون من الراتب). بناءً على البيانات الواردة في الجدول. 11.5 تحديد راتب مدير الإنتاج ومدير شؤون الموظفين والمهندس الرئيسي للشركة. تم استيفاء شروط مكافآت هؤلاء الموظفين للشهر الحالي ، والجزء الإضافي من الراتب للمدير هو 15٪ ، ومدير شؤون الموظفين 10٪ ، والمهندس 10٪ من الراتب الأساسي. نقطة واحدة تقدر ب 100 وحدة نقدية.
يتم تطوير العناصر الفردية لاستراتيجية التحفيز بشكل مستقل عن بعضها البعض ، خاصة إذا كان كل منها يتضمن عدة مكونات مصممة لفئات مختلفة من الموظفين (على سبيل المثال ، العديد من برامج المكافآت للمديرين والموظفين العاديين ، ونظام تدريب الموظفين اللامركزي ، وما إلى ذلك)
بعد العديد من التحسينات والفحوصات ، تلقت مجموعة المبادرة "إشارة البدء" من الإدارة لتنفيذ برنامج المكافآت المطور. في الوقت نفسه ، تأكد المديرون من أن الموظفين على دراية كافية بجوهر التغييرات القادمة ويفهمونها.
تشكيل عدد معين من مجموعات التركيز من الموظفين العاديين والمديرين لدراسة رد الفعل على محتوى برنامج المكافآت الجديد.
تطوير حزمة معلومات مفصلة لجميع المديرين التنفيذيين ومساعديهم ، بما في ذلك ملخص لمحتوى وهيكل برنامج المكافآت على أساس الأداء ،
على الرغم من أن الشركة لم تنفذ بعد أي نظام اتصالات تقدمي ، فقد أبلغ المديرون عن زيادة كبيرة في الإنتاجية وتحسين جودة المنتج. وهم يرون أن هذا ميزة كبيرة لسياسة استثمار رأس المال النشط وغيرها من التدابير ، من بينها تقديم المكافآت على أساس الأداء الذي يتم ملاحظته دائمًا. تلخيصًا لنتائج التنفيذ ، لاحظ المديرون أن أحد الإنجازات الرئيسية في الوقت الحالي هو إدراك أعمق بكثير للموظفين بالأهداف الاستراتيجية للشركة وشروط تشغيلها.
يعتقد المدراء أنه في عام ونصف العام من عمله ، اكتسب برنامج المكافآت شعبية بين الموظفين وشجع الموظفين على الاهتمام بالمعلومات المالية المحدثة والحالية حول أنشطة الشركة. كما قال أحد كبار المديرين ، "أكبر ميزة لها هي أن جميع الموظفين الآن على دراية بمشاكل الإنتاج لدينا ، وأن طاقة الموظفين تتركز على أولويات ازدهار الشركة."
الجدول 2.2. برنامج مكافأة المدراء المساعدين / info / 22662 "> نشر المعلومات حول برنامج المكافآت. اعتبرت مجموعة المبادرة أنه من الضروري إنشاء برنامج معلومات خاص مخصص لكل من آفاق تطوير الأعمال الإضافية وتنفيذ ونتائج استخدام برنامج المكافآت الجديد. تقرر عدم فقط كبار المديرين ، ولكن أيضًا المديرين الإقليميين. تضمنت المواد الإعلامية مجموعة من الشرائح والكتيبات التي تصف برنامج الحوافز وإجراءات تنفيذه. بالإضافة إلى ذلك ، تم عقد اجتماعات بين المديرين ومساعديهم لضمان فهمهم الصحيح لمحتوى الابتكارات. نظرت الاجتماعات في أمثلة لحساب الأجر على أساس بيانات السنوات السابقة والمؤشرات المخطط لها للعام المقبل ، وتجدر الإشارة إلى أن موظفي المبيعات لديهم بلا شك موقف إيجابي تجاه تقديم برنامج حوافز جديد.
بالإضافة إلى المدفوعات المستندة إلى الأداء (الراتب والمكافآت وبرامج المكافآت طويلة الأجل) ، غالبًا ما تقدم المنظمات غير الربحية مزايا إضافية وتعويضات للموظفين. كقاعدة عامة ، يتم تلقيها من قبل كبار المديرين ، أي "الأشخاص غير المصرح لهم" ، لذلك ، السيطرة على صحة هذه المدفوعات أمر ضروري. فيما يلي نأخذ في الاعتبار الأنواع الأكثر شيوعًا لهذه المزايا والتعويضات ، فضلاً عن المشكلات المرتبطة بها.
دور المكافآت الحالية في استراتيجية مكافآت المديرين
دعونا ننظر في بعض الأمثلة لمفهوم الارتباط المباشر بين أنشطة المدير وديناميكيات مؤشرات المكافآت.
يتم تغطية مساعد مدير الإنتاج من خلال برنامج المكافآت الحالي ، والذي يعتمد على اعتماد حجم المكافأة على ديناميكيات حجم مبيعات الشركة. تمتلك الشركة ثمانية مصانع في الولايات المتحدة واثنان في أوروبا. وفي هذه الحالة ، لا توجد علاقة بين نشاط مساعد المدير وإجمالي مبيعات الشركة متعددة الجنسيات ، أي أن المؤشر الرئيسي لنظام المكافآت خارج عن إرادته بالإضافة إلى أن فريق إدارة هذه الشركة كبير جدًا بحيث لا يستطيع مساعد مدير الإنتاج لأحد المصانع أن يلعب دورًا بارزًا فيه. لتحسين الكفاءة