إدارة المخاطر التشغيلية لشركة النفط والغاز. لماذا تحتاج إلى خريطة مخاطر الشركة وكيفية إنشاء واحدة. تصنيف طرق إدارة المخاطر

أثناء تحديد وتقييم المخاطر المالية ، يتم استخدام طرق رسومية مختلفة ، مما يعطي تمثيلًا مرئيًا لتوزيع المخاطر في الوقت المناسب ، حسب نوع النشاط ، حسب مراحل عملية الأعمال ، في المكان (على سبيل المثال ، حسب المبنى) ، حسب الحجم من الضرر المحدد ، إلخ. لكن أداة تصور المعلومات الأكثر تنوعًا والمستخدمة على نطاق واسع في إدارة المخاطر هي ما يسمى ب خريطة المخاطر. وهي مبنية على أساس سجل المخاطر وخصائصها النوعية والكمية التي تم الحصول عليها أثناء عملية القياس. يمكن إنشاء خريطة مخاطر للمؤسسة بأكملها أو لقسم معين. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن رسم خرائط المخاطر لاتجاه أنشطة المنظمة أو لمشروع أو برنامج منفصل.

عادة ما يتم تقديم أبسط خرائط المخاطر في شكل جدول. في الحالات التي يتم فيها استخدام المقاييس الكمية والنوعية للاحتمالات والنتائج لقياس المخاطر ، يتم استخدام خرائط مخاطر المصفوفة. خريطة مخاطر المصفوفة - وصف رسومي ونصي لعدد محدود من مخاطر المنظمة ، والموجودة في جدول مستطيل ، على "محور" واحد يُشار إلى قوة تأثير أو أهمية المخاطر ، ومن ناحية أخرى - احتمالية حدوثه أو تكرار حدوثه. في الحالات التي يتم فيها استخدام المقاييس النوعية والكمية للاحتمالات والنتائج لقياس المخاطر ، يتم تقسيم النطاق الكامل للمخاطر إلى خلايا. بسبب التشابه السطحي ، يشار إلى خريطة المخاطر هذه أحيانًا باسم "المصفوفة".

بشكل عام ، تختلف منهجيات تخطيط المخاطر عن مخاطر الشركات. يمكن تنفيذ إنشاء خريطة المخاطر كجزء من تنفيذ نظام إدارة المخاطر على مستوى المؤسسة بأكملها ، ولحل مجموعة منفصلة من مهام إدارة المخاطر. تشمل الطرق المستخدمة من قبل الاستشاريين (الخبراء) عند تجميع خريطة المخاطر مقابلة , رسمي و استبيانات المسح غير الرسمية و أبحاث الصناعة , تحليل مجموعة وثائق الشركة والطرق العددية للتقييم إلخ.

إن تكوين فريق الاستشاريين (الخبراء) مهم جدًا لنجاح عملية تخطيط المخاطر. عندما يتم تنفيذ العمل من قبل مستشارين محترفين ، فإن الفريق (مجموعة العمل) عادة ما يشمل هؤلاء المتخصصين الذين لديهم خبرة وخبرة. تظهر التجربة أن الفريق يعمل بفعالية إذا كان يتكون من ستة إلى عشرة أشخاص. فقط من خلال تحديد حدود التحليل يمكن للفرد تحديد من يتم تضمينه في الفريق. عند تجميع خريطة للمخاطر المالية للشركة ، يجب أن يشمل الفريق رئيس القسم المالي ، ورئيس القسم القانوني ، والرقابة ، وأقسام GG ، وما إلى ذلك. درجة التفاصيل المطلوبة في التحليل خاصة بكل خطر وتختلف عن خطر على آخر ، ولكن يعتمد بشكل أساسي على الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها.

يعد رسم الخرائط عملية معقدة تتضمن العديد من العمليات المحددة ، ولكنها تتكون بشكل عام من تصور المخاطر المحددة. يتضمن تحديد المخاطر تحليلاً للمخاطر المالية الهادفة تحديد وتقييم المخاطر.

تذكر أن التحديد هو أول وأحد المراحل الرئيسية لتحليل المخاطر. تتيح نتائج تحديد المخاطر وصف وتجميع سجل للمخاطر. يتضمن تقييم المخاطر تحديد (حسابات) المعلمات النوعية والكمية الرئيسية (قيمة) المخاطر.

يتم تسجيل نتائج تحديد وتقييم المخاطر في بطاقات المخاطر المالية. لإنشاء خريطة للمخاطر المالية (يشار إليها فيما يلي باسم الخريطة) ، يجب عليك تنفيذ الخطوات المتسلسلة التالية وملء جميع أعمدة الجدول التالي (الجدول 2.6).

في المرحلة الأولية ، ينطوي تحديد الهوية اختيار صاحب المخاطر (موضوع المخاطرة). في خريطتنا ، هذا هو الخط - وضع.

أصحاب المخاطر يسمى أصحاب المخاطر) - هؤلاء هم موظفون ، متخصصون ، يتم تعيينهم من قبل المدير لمراقبة مسببات بعض المخاطر المعينة ، وكذلك لإدارة إجراءات الاستجابة في حالة حدوث هذا الخطر. يصبح الموظفون أصحاب مخاطر بحكم خبرة محددة في قضية معينة أو لأن لديهم بعض السيطرة على مخاطر معينة.

يتم هنا اختيار منصب الموظف وتحديد أنواع الأنشطة التي يؤديها وأهداف الإدارة المتعلقة بهذه الأنواع من الأنشطة. سيتم إدخال نوع النشاط المحدد في العمود 2 من الخريطة.

تشمل مجموعة الأشخاص ذوي المخاطر المالية المتزايدة أولئك الذين يتميزون بما يلي:

• توافر الصلاحيات المتعلقة بتوزيع موارد مالية كبيرة ؛
• درجة عالية من حرية التصرف ، بسبب خصوصيات عملهم ؛
• كثافة عالية من الاتصالات مع المنظمات وممثليها.

الخطوة التالية هي تحديد قائمة المسؤوليات الوظيفية ذات المخاطر المالية العالية. يتم تحديد وتقييم المخاطر وفقًا لقائمة محددة من المسؤوليات الوظيفية مع احتمال كبير للمخاطر المالية.

العمود 3 خرائط ينطوي على دراسة وتحليل ظروف العمل. عادة ما يتم تمييز الشروط التالية:

خريطة المخاطر المالية № ________________

 قسم، أقسام: _________________________________________________

موضع: ____________________________________________________

ملء

(رئيس القسم) (التوقيع) (اسم العائلة ، الاسم الأول واسم العائلة) (التاريخ) متفق عليه

رئيس المنظمة (القسم الفرعي) _____________________________________________________________

______________________________________________________________________

• (خبير / استشاري)
• عادية (الأنشطة المجدولة) - يُشار إليها بالحرف "H" ؛
• الطوارئ (الحوادث وحالات الطوارئ الأخرى) - يُشار إليها بالحرف "أ".

يتم تسجيل تحديد أنواع معينة من المخاطر المالية المرتبطة بأنشطة مختارة في العمود 4 من الخريطة.

يتم وصف المخاطر المحددة وتوثيقها في شكل سجل المخاطر المالية (الجدول 2-7).

الجدول 2.7

سجل المخاطر المالية

	موضوع الخطر	اسم الخطر	وصف المخاطر	عامل الخطر
ص

عدد 5 البطاقات يتضمن تحديد التدابير الحالية ضد تأثير المخاطر (اللوائح ، التدابير) لنوع النشاط المختار (العمل). تشمل تدابير المخاطر ما يلي:

• التدريب والتدريب المتقدم في مجال تقليل المخاطر المالية ؛
• شهادة من أماكن العمل ؛
• اعتماد أماكن العمل وفقًا لظروف العمل ؛
• اختبار المعايير والقواعد واللوائح المنفذة ؛
• تحديد مجالات العمليات التجارية التي لا تغطيها الضوابط ؛
• تحديد الضوابط غير الفعالة ؛
• إدخال مؤشرات جديدة للمخاطر المالية ؛
• تدابير أخرى مماثلة.

يتم ملء التحديد عن طريق الحوادث (الرشوة التجارية ، والتزوير ، والمتاجرة في المعلومات الداخلية ، وإساءة استخدام المنصب ، وما إلى ذلك) في المنظمة العمود 6 من الخريطة. يتم تجميع المعلومات الخاصة بالحوادث في الجدول المعروض (الجدول 2.8).

الجدول 2.8

معلومات الحادث

وصف شدة الحدث الخطير (المفترض - في غياب الإحصائيات) من التأثير المحتمل للمخاطر (العمود 7 من الخريطة) مع الأخذ في الاعتبار تنفيذ التدابير الحالية ضد هذا التأثير (معايير لتقليل المخاطر المالية).

أصعب خطوة هي تقييم المخاطر. يتم تسجيل تقييم المخاطر المرتبطة بالخطر المحدد في الأعمدة 7-10 من الخريطة.

يتم إجراء تقييم المخاطر المرتبطة بالخطر المحدد وفقًا للصيغة التالية:

أين Р هو الخطر ؛ تي - شدة الضرر. - احتمال وجود خطر ؛ - التعرض للمخاطر.

يتم تقييم شدة الضرر (T) في نظام النقاط (على سبيل المثال ، في نظام من عشر نقاط) ويتم ملؤها في شكل جدول (الجدول 2.9).

الجدول 2.9

شدة الضرر ت

	صفة مميزة
	إفلاس
	فقدان المستند المالي الأساسي

يتم تحديد شدة الضرر من خلال تقييم خبير لمجموعة العمل التي تجري رسم الخرائط. يحددون الشدة ويضعون النقاط بناءً على تفاصيل الكيان الاقتصادي. لذلك ، على سبيل المثال ، سيكون الضرر الناجم عن إلغاء ترخيص إجراء عمليات بالعملة الأجنبية بالنسبة لبعض المنظمات 9 نقاط ، وبالنسبة للآخرين ، المنظمات غير الأساسية ، سيكون أقل من ذلك بكثير.

ينظر الخبراء في احتمال الضرر (ب) من حيث احتمالية ظهور الخطر والتعرض للخطر ويتم ملؤه بالشكل الجدول التالي (الجدول 2.10).

الجدول 2.10

احتمالية الضرر ب

	احتمالية ظهور الخطر ، B1	التعرض للمخاطر ، В2
	حدث واحد في اليوم	90٪ من وقت العمل
	حدث واحد شهريًا أو أقل	80 إلى 90٪ وقت العمل
	حدث واحد كل ربع سنة	70 إلى 80٪ وقت العمل
	حدث واحد لكل فصل دراسي	60 إلى 70٪ وقت العمل
	حدث واحد في 9 أشهر	50 إلى 60٪ وقت العمل
	حدث واحد في عام واحد	40 إلى 50٪ وقت العمل
	حدث واحد في سنتين	30 إلى 40٪ من وقت العمل
	حدث واحد في 3 سنوات	20 إلى 30٪ من وقت العمل
	حدث واحد في 4 سنوات	10 إلى 20٪ من وقت العمل
	حدث واحد في 5 سنوات	تصل إلى 10٪ من وقت العمل

المخاطر التي تم تحديدها هي أبعد من ذلك نوع. دعونا نحلل التقنية الحقيقية لفرز عدد كبير من المخاطر ، والتي أثبتت نفسها في مثال أكثر من مائة شركة. يتم استخدامه بشكل نشط والترويج له من قبل إدارة المخاطر ذات الاهتمام المشترك ( RMSIG ) من معهد إدارة المشاريع. يتمثل جوهر الطريقة في توزيع المخاطر وفقًا لخريطة خاصة (اسمها الآخر هو PI- المصفوفة). يجب أن تبدو الخريطة مثل تلك الموضحة في الجدول. 2.11. عادة ، يتم تقاسم جميع المخاطر المحددة بين أعضاء فريق إدارة المخاطر. عادة ما يكون الشخص الذي حدد الخطر مسؤولاً عن الخطر (يشار إلى المصدر في RMC- خريطة). يتم تقسيم المخاطر التي تم تحديدها من قبل أولئك الذين ليسوا حاضرين في هذا الإجراء بالتساوي بين جميع المشاركين الآخرين. ثم يوزع المشاركون مخاطرهم وفق مربعات معينة ، أي. يتم ترتيب احتمالات ودرجات تأثير هذه المخاطر.

الجدول 2.11

خريطة فرز المخاطر

احتمالا
	درجة التأثير

قد يكون من الضروري تحسين جودة القرارات الفردية حول احتمالية وتأثير المخاطر. يوصى بإعطاء أعضاء الفريق علامات بألوان مختلفة ، وبعد مراجعة جميع المخاطر ، قم بتمييز تلك التي يختلفون معها والتي ، في رأيهم ، تحتاج إلى مناقشتها بشكل منفصل. بعد ذلك ، تتم مناقشة المخاطر المحددة وإجراء التغييرات المناسبة. في نهاية هذه الخطوة ، يعتبر احتمال ودرجة تأثير كل خطر على المشروع محددًا ، وفي RMC- تتضمن البطاقات احتمال وجود خطر معين ودرجة التأثير.

بالإضافة إلى إجراء فرز المخاطر ، يجب أن تكون كذلك تخلع أولئك. حدد RR (من الانجليزية - تصنيف المخاطر) لكل خطر. صيغة لتحديد RR يكون:

RR = احتمالية المخاطرة (في) × درجة التعرض للمخاطر ( ص ).

تكرر هذه الخطوة تصنيف المخاطر على الخريطة ، لكن ينصح الخبراء بذلك ، حيث ستكون هناك حاجة إليها في المستقبل. ثم من الممكن بالفعل تحديد المخاطر التي سيتم إطلاقها في عملية إدارة المخاطر. قائمة المخاطر حسب القيمة RR يسمح لك بفرزها. وبالتالي ، فإن المخاطر التي من غير المرجح أن تحدث أو سيكون لها تأثير ضئيل للغاية على المشروع يمكن إزالتها من التحليل الإضافي.

أهم شيء في هذه الخطوة هو اتخاذ قرار بشأن حدود المخاطر التي سيتم تضمينها في مزيد من الدراسة. هذه قضية معقدة يصعب تقديم توصيات محددة بشأنها. يتم لعب دور كبير هنا من خلال خبرة مدير المشروع ، وكذلك مستويات المخاطر التي يتم قبولها كعتبة في الشركة. إذا كانت الشركة قد اعتمدت الحد الأقصى لمستوى مخاطر المشروع 70 ، فعندئذ جميع المخاطر التي لها RR فوق 45-50 يجب اعتبارها كبيرة. كل المخاطر التي RR أقل من 45-50 موثقة ، ولكن لم يتم وضعها في أعمال إدارة المخاطر. يتم تصنيف المخاطر المحددة ، ويتم تجميع وصفها المكتوب ، والذي يتم إدخاله في جدول خاص (الجدول 2.12). يتم ملء جدول مماثل من قبل كل خبير.

الجدول 2.12

خريطة تصنيف المخاطر

	موضوع الخطر	اسم الخطر	عامل الخطر	احتمال وقوع	ضرر الخطر	مؤشر المخاطر (أنا ص = ب × ص)
ص

يتم تسجيل نتائج تحديد المخاطر وتقييمها في الخرائط لعرضها على الإدارة. يتم إدخال المخاطر المحددة والمصنفة والمرتبة في النسخة الأولى من خريطة مخاطر الفساد النهائية. في الواقع ، لقد قمنا بالفعل بجزء من هذا العمل عن طريق ملء الجدول. 2.6.

للحصول على عرض مرئي أكثر ، يتم إدخال المخاطر المحددة والمصنفة في مصفوفة خريطة المخاطر. اعتمادًا على درجة الخطر ، يتم تمييز عدة فئات من المخاطر. عدد الفئات يتوافق مع احتياجات الدراسة. يمكن استخدام الجدول 1 كنقطة انطلاق. 2.13. سوف يساعد في تحديد طويل , وسط أو خطر قليل حسب احتمالية حدوثه وعواقبه. على سبيل المثال ، مجموعة احتمال كبير + تأثير كبير من الواضح أن يعني درجة عالية من المخاطرة.

الجدول 2.13

مستوى المخاطرة

شدة العواقب / احتمالية الحدوث	المستوى العام للمخاطر
خسارة عالية / احتمالية عالية
خسارة عالية / احتمال متوسط
خسارة عالية / احتمالية منخفضة	منخفض المتوسطة
خسارة متوسطة / احتمالية عالية
متوسط ​​الخسارة / متوسط ​​الاحتمال	منخفض المتوسطة
خسارة متوسطة / احتمالية منخفضة
خسارة منخفضة / احتمالية عالية
خسارة منخفضة / احتمال متوسط
خسارة منخفضة / احتمالية منخفضة

يمكن أيضًا جدولة هذه المجموعات التسع البسيطة لخصائص المخاطر على النحو التالي (الجدول 2.14).

الجدول 2.14

مستوى المخاطر والتدابير الخاصة بإدارتها

الاحتمالية / الأثر

تمثل المربعات مجموعات من الاحتمالات والنتائج التي يمكن تجاهلها بأمان. تمثل الخلايا مجموعات تتطلب إجراءات عاجلة لإدارة المخاطر. تمثل الخلايا مجموعات تتطلب اهتمامًا وثيقًا وإعادة تقييم منتظمة في المستقبل.

تقييم المخاطر صالح لفترة معينة. من أجل الحصول على أسس لتطبيق جهاز نظرية الاحتمالات ، يجب أن تكون هذه الفترة طويلة بما فيه الكفاية (ثلاث إلى خمس سنوات). إذا كان احتمال وقوع حدث (على سبيل المثال ، سرقة) منخفضًا ، فيجب زيادة الفترة قيد الدراسة. لكن خلال هذا الوقت سيتغير الوضع بشكل كبير وستفقد التقديرات القديمة معناها. لذلك ، عند تقييم المخاطر ، يمكن إهمال الأحداث ذات الاحتمالية الأقل من قيمة حدية معينة ، على الرغم من حقيقة أن الضرر المحتمل الناجم عنها قد يكون كبيرًا. لاحظ أن هذا يتعارض مع الممارسة التقليدية ، حيث يميل المديرون إلى المبالغة في التأكيد على المخاطر ذات الأضرار العالية واحتمالية منخفضة. في الواقع ، يجب أن تكون المقدمة مخاطر ذات ضرر متوسط ​​ولكن احتمال كبير (على سبيل المثال ، هجمات البرامج الضارة) التي يتم إدراكها بشكل متكرر خلال الفترة قيد الدراسة. في الوقت نفسه ، يجب ألا يغيب عن البال أنه من الصعب للغاية تقدير احتمالية وقوع حدث سلبي بأي دقة. لذلك ، يوصى بالنظر إلى المخاطر ليس كقيم عددية ، ولكن كنقاط على مستوى ، حيث تكون محاور الإحداثيات احتمالات وخسائر (الشكل 2.4). خطوط المستوى لوظيفة المخاطرة هي القطوع الزائدة.

مخاطر الحدث U1 هو من بين أولئك الذين يبالغون في تقديرهم عادة من قبل المديرين ؛ في الممارسة العملية ، بسبب الاحتمالية المنخفضة ، يجب إهمال معظم هذه المخاطر.

خطوة مهمة للغاية في تحليل المخاطر هي تحديد حدود تحمل المخاطر. حد تحمل المخاطر الحد الحرج لتحمل المخاطر. يتم اختيار خط التسامح بقرار حازم من إدارة الشركة. تعتبر المخاطر المالية الموجودة فوق وإلى يمين الحدود "غير مقبولة" وتتطلب اهتمامًا فوريًا من الإدارة. هذه التهديدات الموجودة أسفل الحدود وعلى يسارها تعتبر حاليًا مقبولة.

أرز. 2.4

mymi. تتغير حدود تحمل المخاطر حسب الرغبة في المخاطرة في المنظمة. عند تصنيف المخاطر حسب الأهمية / الاحتمال ، حتى بدون التقييم العددي ، يمكن للمرء تقدير مقدار الخسائر المالية تقريبًا من خطر معين ، مما يسمح للشخص بتحديد مدى استعداد المنظمة للمخاطر إلى حد ما وتحديد حد تحمل المخاطر على الخريطة . من أجل تصور حدود التسامح (التسامح ، القبول) للمخاطر ، يتم تقديم خريطة المخاطر المالية في النموذج التالي (الشكل 2.5).

أرز. 2.5

تسمح لك حدود قبول المخاطر بتحديد تقسيم المخاطر بصريًا على الفور إلى فئات من حيث الخطر الذي تمثله. يمكن أن تكون خريطة المخاطر معقدة بعض الشيء ومعروضة بالألوان. على سبيل المثال ، قد تبدو خريطة مخاطر المصفوفة بهذا الشكل (الشكل 2.6).

أرز. 2.6.

تُظهر خريطة المخاطر هذه الاحتمالية أو التردد على المحور الرأسي وقوة التأثير أو الأهمية على المحور الأفقي. في هذه الحالة ، يزداد احتمال حدوث المخاطر من الأسفل إلى الأعلى وأنت تتحرك على طول المحور الرأسي ، ويزداد تأثير الخطر من اليسار إلى اليمين على المحور الأفقي. تمثل الأرقام العربية على الخريطة المخاطر التي تم تصنيفها بحيث يتم تعيين نوع واحد من المخاطر لكل مجموعة احتمالية / أهمية.

هذا التصنيف ، الذي يضع كل خطر في "مربع" فردي معين ، ليس إلزاميًا ، ولكنه يبسط عملية تحديد الأولويات من خلال إظهار موضع كل خطر بالنسبة للآخرين (يزيد من دقة هذه الطريقة). الخط المتقطع الغامق هو الحد الحاسم لتحمل المخاطر ؛ الخلايا هي مجموعات من الاحتمالية والأهمية (العواقب) التي يمكن تجاهلها بأمان. عندما يتم تحديد المخاطر الحرجة ، فإن السيناريوهات التي تؤدي إلى مخاطر أعلى من هذا الحد تعتبر غير مقبولة.

على الخريطة تم تمييزهم بـ و. تمثل الخلايا مجموعات تتطلب اهتمامًا وثيقًا وإعادة تقييم منتظمة في المستقبل. بالنسبة للمخاطر التي تم تحديدها غير المقبولة (التي لا يمكن تحملها) ، يلزم فهم كيفية تقليل أو نقل هذه المخاطر ، في حين يمكن التحكم في المخاطر الواقعة تحت الحدود في أمر العمل. تتوافق إدارة المخاطر مع حركة النقاط على طول المستوى. عادة ، يميل المرء إلى الاقتراب من أصل الإحداثيات على طول محور واحد دون تغيير قيمة الإحداثي الآخر. ومع ذلك ، إذا كان بإمكانك تقليل كلا الإحداثيين مرة واحدة ، فسيكون ذلك أفضل. في الواقع ، اعتمادًا على الغرض من البناء ، يمكن بناء العديد من أنواع خرائط المخاطر المختلفة أو الأشكال المختلفة لخريطة مخاطر معينة.

السجل وخرائط المخاطر التي تم تجميعها على أساسها هي قاعدة المعلومات الرئيسية لاتخاذ القرارات بشأن المزيد من معالجة المخاطر. للحصول على أدق تقييم ممكن للمخاطر ، من الضروري مراعاة المجموعة الكاملة من العوامل التي تحدد المخاطر. يجب أن يعكس مجموع عوامل الخطر جميع ظروف البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة التي تؤدي إلى مخاطر الفساد المحتملة.

تم وضع خريطة المخاطر ، والآن أصبح من الضروري وضع تدابير لتحييد تلك المخاطر التي تبين أنها أعلى من حد التسامح. على أساس خرائط التقسيمات الفرعية ، يقوم الخبراء (الاستشاريون) ، جنبًا إلى جنب مع التقسيمات الفرعية المهتمة والمتخصصين في المنظمة ، في غضون 10 أيام عمل بإعداد "سجل بالمخاطر غير المقبولة للمنظمة (التقسيم الفرعي)". يجب أن تحدد مجموعة العمل ما إذا كانت ستترك الأشياء كما هي وألا تطبق أي إجراءات إضافية أو تضع خطة عمل جديدة لإدارة المخاطر إذا لم تكن راضية عن عواقبها. نتيجة للأنشطة التي تم القيام بها ، تقليل احتمالية المخاطرة , تقليل فرصة الخسارة , أو تغيير عواقب المخاطر.

الغرض من خطة العمل هو معرفة كيفية نقل كل خطر غير محتمل إلى اليسار ، نزولاً إلى المنطقة التي يمكن تحملها. وتجدر الإشارة إلى أنه من الضروري الموازنة بين تكاليف مثل هذه الخطوة ومزاياها. ينبغي أولاً تحليل التدابير المقترحة لإدارة المخاطر غير المقبولة لوجود مخاطر جديدة وما يرتبط بها من مخاطر. تعتمد درجة قبول المخاطر على أهمية كل موضوع خطر ، بالإضافة إلى أهدافهم وتوقعاتهم. يتم اختيار طريقة التأثير على المخاطر. على سبيل المثال ، إذا تم تحديد الخطر على أنه غير مقبول ، يتم وضع خيار التخفيف. إذا لم يقلل من مستوى الخطر إلى مستوى مقبول ، فسيتم استخدام خيار التجنب. إذا كان من المستحيل تحويل الخطر ، فإنه يخضع للقبول بالحجز الإلزامي للأموال في حالة حدوث ظروف غير متوقعة.

من وجهة نظر تكنولوجيا إدارة المخاطر مع بناء خريطة المخاطر ، لا تنتهي عملية الإدارة ، ولكنها تبدأ فقط. علاوة على ذلك ، فإن خريطة المخاطر هي "كائن حي" يتفاعل مع القرارات المتخذة والعمليات التي يتم إجراؤها. إنها تعيش وتتطور مع تطور المنظمة ، جنبًا إلى جنب مع الفرص الجديدة ، تظهر مخاطر جديدة ، تفقد بعض المخاطر القديمة أهميتها وتصبح غير مهمة وغير مهمة للمنظمة. لذلك ، من المهم أن يتم تضمين عملية تخطيط المخاطر وصقل الخريطة في أنشطة المنظمة. سيسمح هذا بتحديث مخاطر المنظمة كلما دعت الضرورة. عادة ما تكون فترة "التحديث المخطط" سنة ، وأحيانًا تكون مرتبطة بدورات معينة (موسمية ، تقويمية) إذا حدثت في أنشطة المنظمة. ومع ذلك ، عندما تظهر حتى إشارات ضعيفة حول الأحداث التي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على أهداف المنظمة للمخاطر ، يجب تقييم تأثيرها على خريطة مخاطر المنظمة دون أي دورية. من المهم أن نفهم أن قيمة خريطة المخاطر لا تكمن في تحديد الحجم الدقيق للاحتمالية أو الضرر الناجم عن المخاطر ، ولكن في الوضع النسبي لتهديد ما بالنسبة لآخر وفي موضعه بالنسبة لهامش القبول.

وبالتالي ، فإن تخطيط المخاطر هو أداة تحليلية عالمية من أجل فهم المخاطر المالية لكيانات الأعمال ، وترتيبها حسب الأهمية ، وإعداد تدابير لتقليلها.

• URL: iemag.ru/master-class/detail.php؟ID=15716

خريطة المخاطر هي مزحة للمستخدمين النهائيين. في المشاريع الاستشارية ، تعلّم أحد المؤلفين رسم هذه البطاقات يدويًا في PowerPoint في غضون 10 إلى 15 دقيقة فقط ، جنبًا إلى جنب مع الدوائر الجميلة والأسطورة. لكن العمل اليدوي غير صحيح من الناحية المنهجية ، لأنه يزيد من احتمال الخطأ. بناءً على ذلك ، قررنا عمل خريطة مخاطر بتنسيق Microsoft Excel.

كمهمة فنية ، أخذنا خريطة المخاطر الأكثر وضوحًا في مصطلحات صفحة "". من بين أنواع المخططات الموجودة في Microsoft Excel ، يمكنك استخدام الفقاعات والتشتت (مخطط س ص). النتيجة في مثال خريطة المخاطر لمؤسسة مشروطة في Excel 2016 هي. في الإصدارات السابقة ، من المستحيل عمل ترقيم تلقائي (في الواقع ، هذا هو السبب في عدم وجود مثل هذه المقالة من قبل).

تسلسل الإجراءات للأشخاص الذين يعرفون Microsoft Excel:

• إنشاء مخطط. في الوقت نفسه ، نختار الضرر على طول محور الإحداثي ، والاحتمال على طول المحور الإحداثي ، ونضيف أرقام المخاطر كاسم السلسلة في مصدر البيانات. بالنسبة إلى الرسم البياني الفقاعي ، نحسب أيضًا حصة التوقع الرياضي لكل خطر في إجمالي التوقعات الرياضية. يُنصح باستخدام هذه المعلمة المعينة ، نظرًا لأن الحجم يجب أن يعكس شيئًا جديدًا ، وسيؤدي الارتباط بالضرر أو الاحتمال إلى تفاهة في شكل حقيقة أنه كلما زاد الجانب الأيمن وزادت المخاطر ، زادت الدوائر. لاحظ أنه بالنسبة للحجم الصحيح للدوائر ، يجب أن تكون المخاطر مستقلة عن بعضها البعض ، وهو ما يتحقق تلقائيًا إذا اتبعت توصيات الجهة المقابلة ؛
• أضف تسميات البيانات ، ضع هذه التسميات أعلى الصف. نعرض أرقام المخاطر كتوقيع. لجعل الدوائر بنفس الحجم ، نستبدل أرقام المخاطرة من 1 إلى 9 بتنسيق النص "1" ، "2" ، إلخ. (آسفون على الانحراف ، لكنهم لم يجدوا خيارًا آخر) ؛
• قم بتصميم المخطط اختياريًا: أضف اسمًا ، وقم بتسمية المحاور ، وحدد تعبئة متدرجة واللعب مع التدرجات ، وأضف مقياسًا لوغاريتميًا للتلف ، وقم بتزيين سلسلة البيانات ، إلخ.

ما هي المشكلات التي يجب حلها بشكل إضافي أثناء الإنشاء التلقائي لخريطة المخاطر في Microsoft Excel:

1. إذا كانت المخاطر هي نفسها أو قريبة من حيث القيمة ، فسيتم عرض واحدة منها فقط. على سبيل المثال ، المخاطر تحت رقم 9 ورقم 22 غير مرئية على خرائط المخاطر لمؤسسة مشروطة. خيارات الحذف: (1) تغيير البيانات الأولية بشكل طفيف ، أي بدلاً من خطرين مع احتمال 50٪ وضرر 100 مليون روبل. ارسم مخاطر باحتمالات 48 و 52٪ وضرر 96 و 104 مليون روبل ، (2) ارسم الدوائر بيديك ، أو (3) زد حجم الرسم البياني (كما في الحالة قيد النظر ، عندما لا يكون هناك مخاطر متطابقة من حيث الاحتمالية والأضرار).
2. لا يتم عرض خط التفاوت كخط في الوضع التلقائي. الحلول: (1) استخدم تعبئة متدرجة ، في Microsoft Excel 2016 تأخذ الألوان المطلوبة تلقائيًا (بالمناسبة ، تبدو جميلة بشكل خاص إذا قمت بتعيين المحور اللوغاريتمي للتلف) أو (2) ارسم الخط بيديك.
3. بالنسبة لخريطة المخاطر الأكثر وضوحًا ، يجب رسم الدوائر ذات المخاطر التي لا تقع على الخريطة يدويًا.
4. يكاد يكون من المستحيل إدراج أسماء المخاطر في وسيلة الإيضاح. في الواقع ، هذه ليست مشكلة ، لأن الأدوات التلقائية لبرنامج Microsoft Excel لا تستخدم مساحة في المخطط اقتصاديًا للغاية ، ونتيجة لذلك ، تبين أن المخطط أصغر مما يمكن أن يكون عند طباعته.

على الرغم من أوجه القصور هذه ، تم الانتهاء من المهمة. يمكنك استخدامه ، إن لم يكن للعرض على الأشخاص المحترمين ، فعندئذٍ كإجراء تحكم.

أو طرق أخرى أو مجموعة منها) تحتاج إلى معالجة وتصور من أجل القيام بمزيد من العمل معهم للتقييم والإدارة. الطريقة الأكثر وضوحًا وبساطة وشعبية هي البناء البطاقات أو مصفوفات المخاطر .

أسهل طريقة لتقديم معلومات حول المخاطر هي تجميع قائمة بالمخاطر بترتيب تنازلي للخصائص ذات الأهمية.

ومع ذلك ، فإن أهمية المخاطر من حيث الإدارة لا يتم تحديدها بمعامل واحد ، وذلك بسبب طبيعتها الاحتمالية. من الواضح أن الخطر ، الذي إذا تحقق ، يؤدي إلى خسائر كبيرة ، يمكن اعتباره خطيرًا ويتطلب الإدارة. ولكن إذا كان احتمال حدوث هذا الخطر ضئيلًا للغاية ، فيمكن إهماله. وفقًا لذلك ، والعكس صحيح: المخاطرة مع خسارة محتملة صغيرة ، ولكن يتم إدراكها في كثير من الأحيان ، ستؤدي في النهاية إلى ضرر إجمالي كبير. لذلك ، من الضروري توصيف كل خطر تم تحديده باستخدام معلمتين رئيسيتين: احتمالية الإدراك وحجم الضرر المحتمل.

وتجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من أن عواقب إدراك المخاطر ليست مالية فحسب ، بل هي أيضًا معنوية وذات سمعة مصحوبة بخسارة في الأرواح والصحة ، وما إلى ذلك ، ولكن في المواقف الاقتصادية ، من المعتاد اعتبار العوامل المالية والمادية على أنها منها الرئيسية. هذا يرجع إلى حقيقة أن هذا النوع من الخسائر بالتحديد هو الأكثر أهمية في النشاط الاقتصادي ، وأيضًا إلى حقيقة أنه في معظم الحالات ، يمكن التعبير عن الخسائر المتبقية ، على الرغم من وجود درجة معينة من التوافق ، من حيث ذات قيمة.

وبالتالي ، فإن كل خطر تم تحديده ، إذا تم تقييمه ، سوف يتسم بقيمتين: احتمال حدوثه ومقدار الخسائر. يمكن تجميع قائمة المخاطر عن طريق وضع المخاطر بترتيب تنازلي لإحدى القيم ، ومع ذلك ، فمن المقبول عمومًا استخدام كلا المؤشرين في وقت واحد مع إنشاء ما يسمى خرائط أو مصفوفات المخاطر .

في حالة وجود تعبير كمي لكلا الكميتين - احتمالية إدراك المخاطر والأضرار المحتملة - يمكننا بناء خريطة المخاطر .

خريطة المخاطر- هذا تمثيل مرئي للمخاطر المحددة في شكل نقاط على المستوى الإحداثي ، حيث يتم رسم احتمالات تحقيق المخاطر على طول أحد المحاور (عادةً OY) (في أجزاء من وحدة أو كنسبة مئوية) ، و على طول الآخر (عادةً OX) - الضرر الناجم عن المبيعات (بالوحدات النقدية). يمكن رؤية مثال لخريطة المخاطر في الشكل 1.

الشكل 1 - تمثيل تخطيطي لخريطة المخاطر

كما يتضح من الشكل ، فإن الخطرين 1 و 4 لهما نفس القدر من الضرر المحتمل ، لكن احتمال تحقيق الخطر 1 أعلى. المخاطر 2 و 5 لها نفس احتمالية الإدراك ، بينما يكون الضرر المحتمل أعلى بالنسبة للمخاطرة 5. يمكن مقارنة أزواج المخاطر هذه ويمكن القول أي منهما لديه مستوى أعلى (إذا أخذنا زوج الاحتمالية / الضرر مثل مستوى المخاطرة). ومع ذلك ، بالنسبة للمخاطر الأخرى مثل هذه المقارنة صعبة. وبالتالي ، فإن الخطر 1 له ضرر أقل من الخطر 5 ، لكن احتمال تنفيذه أعلى بكثير.

من أجل تحديد ما إذا كانت المخاطر يمكن تحملها أم لا ، يمكن رسم خريطة المخاطر حد تحمل المخاطر ، أو هامش قبول المخاطر (انظر الشكل 1). إنه منحنى ، لأن المخاطر ذات الضرر الكبير حتى مع الاحتمالية المنخفضة يمكن اعتبارها غير مقبولة ، وكذلك المخاطر ذات الضرر المنخفض ولكن الاحتمالية العالية. إنه مبني على أساس مفهوم قابلية المنظمة لتحمل المخاطر، ويفصل منطقة المخاطر المقبولة ، أي تلك التي تقبلها المنظمة وتديرها ، عن غير المقبولة. المخاطر غير المقبولة هي المخاطر التي ترفض المنظمة ، إذا تعذر إدارتها بطريقة تجعلها تقع في نهاية المطاف في منطقة المخاطر المقبولة. اعتمادًا على سياسة إدارة المخاطر والطبيعة المحددة للمخاطر ، يمكن رفض المخاطر غير المقبولة على الفور ، دون توضيح إمكانيات إدارتها.

لزيادة الرؤية ، يمكن الإشارة إلى المخاطر على الخريطة ، بالإضافة إلى الأرقام ، بألوان مختلفة حسب نوعها. يجب أن تكون خريطة المخاطر مصحوبة بقائمة من المخاطر.

وبالتالي ، فإن خريطة المخاطر هي صورة مرئية للغاية وسهلة البناء إلى حد ما لمخاطر المؤسسة أو المنظمة.

ومع ذلك ، في بعض الحالات لا يمكن قياس الاحتمال والضرر من الناحية الكمية. هذا ينطبق بشكل خاص على الاحتمالات. ومع ذلك ، هناك حاجة إلى بعض الترتيب للمخاطر وفقًا لاحتمالية تحقيقها. في هذه الحالة ، يتم استخدام تقديرات الاحتمالية النوعية ، مثل "مرجح جدًا" ، "غير مرجح" ، "لا يصدق" ، إلخ. يمكن أن يكون عدد تدرجات المقياس النوعي أيًا. يتم تقييم الضرر بطريقة مماثلة ، على سبيل المثال ، على أنها "عالية" و "متوسطة" و "منخفضة". يمكن أن يكون عدد التدرجات في مقاييس الاحتمال والضرر متساويًا أو مختلفًا.

بناءً على هذه المعلومات ، يتم إنشاء مصفوفة مخاطر - صورة للمخاطر على شكل جدول ، حيث تحتوي الأعمدة على تدرجات لمقدار الضرر الناجم عن إدراك المخاطر ، وتدرجات احتمالات تحقيقها هي تقع في الصفوف. توجد المخاطر نفسها في خلايا الجدول. كل خلية لها تفسير من حيث مستوى الخطر. يتم عرض مثال مرئي لمصفوفة المخاطر في الجدول 1.

الجدول 1 - مصفوفة تقييم المخاطر (مثال)

في مصفوفة المخاطر ، من الممكن أيضًا تصوير حدود تحمل المخاطر ، ومع ذلك ، فمن الشائع أكثر تلوين خلايا الجدول بألوان مختلفة: أخضر - منخفض الخطورة ، أصفر - خطر متوسط ​​، أحمر - خطر مرتفع (الأكثر ثراءً) اللون الأحمر ، كلما زادت المخاطر). هذا الإصدار من الصورة أكثر بصرية.

أيضًا ، يمكن تعيين قيم معينة لخلايا الجدول (انظر الجدول 1) ، مما يعكس مستوى الخطر. بناءً على هذه القيم ، يمكن إجراء حسابات ، على سبيل المثال ، لإجمالي المخاطر. ومع ذلك ، فهذه الكميات مشروطة وتعسفية وكذلك حسابات تستند إليها ، ولا يمكن اعتبارها خصائص إحصائية.

يمكن الحصول على تقديرات نوعية للاحتمالات والأضرار لكل خطر بطريقتين.

في الحالة الأولى ، يمكن تحديدها من التقديرات الكمية ، أي أنها يمكن أن تكون تبسيطًا. على سبيل المثال ، تحدد سياسة إدارة المخاطر أن المخاطر ذات الاحتمالية من 0 إلى 0.05 منخفضة للغاية ، من 0.05 إلى 0.1 - منخفضة ، من 0.1 إلى 0.4 - متوسطة ، من 0.4 حتى 0.7 - مرتفعة ومن 0.7 إلى 1 - للغاية متوسط. بعد الحصول على تقديرات لاحتمالات تنفيذ المخاطر المحددة ، يمكننا تحويل خريطة المخاطر إلى مصفوفة. وينطبق الشيء نفسه على الضرر المحتمل. في هذه الحالة ، قد يكون إنشاء مصفوفة المخاطر ، على الرغم من أنه ربما يكون أكثر وضوحًا ، ولكنه طريقة أقل إفادة لتقديم المعلومات حول المخاطر من خريطة المخاطر.

ومع ذلك ، غالبًا ما يتم إنشاء مصفوفة المخاطر عندما لا يكون من الممكن الحصول على تقييمات كمية للمخاطر. على سبيل المثال ، من المستحيل تقدير احتمالية تحقيق المخاطر إما باستخدام طرق نظرية الاحتمالات أو على أساس الإحصاءات ذات الصلة. في مثل هذه الحالات ، يمكن استخدام ما يسمى بالاحتمالات الذاتية ، أو تقييمات الخبراء ، أو ببساطة نتائج معالجة مقابلات المخاطر حول عدد المرات التي يتم فيها إدراك مخاطر معينة (أو يمكن إدراكها) في رأي الأشخاص الذين تمت مقابلتهم. من الواضح ، في هذه الحالة ، أن التقديرات التي يتم الحصول عليها بشكل نوعي وليس كمي ستكون أكثر موثوقية. في مثل هذه الحالات ، لا يكون استخدام مصفوفة المخاطر مرئيًا ومريحًا فحسب ، ولكنه أيضًا طريقة موثوقة تمامًا (في حالة مراعاة قواعد الحصول على التقييمات النوعية) لتقديم معلومات حول مخاطر المؤسسة أو المنظمة.

من المهم ملاحظة أن "الاحتمال" المستخدم لبناء المصفوفة في مثل هذه الحالات ليس احتمالية بشكل عام بالمعنى الكلاسيكي أو الإحصائي. في الأدب الإنجليزي ، يستخدم المصطلح للدلالة عليه. احتمالية، والتي يمكن ترجمتها على أنها "معقولية" ، وفي سياق المخاطر - على أنها "إمكانية تحقيق المخاطر". فهم في نفس الوقت أن الاحتمالية هي مقياس لإمكانية تحقيق المخاطر ، ومع ذلك ، يمكن بدلاً من ذلك تفسير كلمة "فرصة" على أنها خاصية نوعية ، وليست كمية.

وبالتالي ، فإن الخريطة ومصفوفة المخاطر هما ، في الواقع ، نفس طريقة عرض المعلومات حول المخاطر ، ويختلفان عن بعضهما البعض في نوع تقييمات خصائص المخاطر.

المؤلفات

1. Sinyavskaya T.G.، Tregubova A.A. إدارة المخاطر الاقتصادية: النظرية ، التنظيم ، الأساليب. الدورة التعليمية. / جامعة ولاية روستوف للاقتصاد (RINH). - روستوف أون دون ، 2015. - 161 ص.

غالبًا ما يسألنا ممثلو مختلف قطاعات الاقتصاد - بما في ذلك عملائنا - كمستشارين لإدارة المخاطر: هل هناك طرق بسيطة ومرئية متاحة لغير المتخصصين من شأنها أن تساعد على الأقل في تقييم المخاطر تقريبًا في تطوير استراتيجية جديدة خطوط الأعمال وخطط الاستثمار الكبيرة وما إلى ذلك. يحدث أنه في عملية تطوير الإستراتيجية ، يتم تقييم ما يصل إلى عشر استراتيجيات ممكنة. كل واحد منهم لديه مجموعته الخاصة من المخاطر الكارثية في كثير من الأحيان. إذن ، هل هناك طريقة لعرض مخاطر أعمال مؤسستك بسرعة ودقة والتي تعيق تحقيق الأهداف الإستراتيجية. كيف أصف في عدة صفحات تفاصيل هذه المخاطر ، وكذلك نطاق الإجراءات للحد منها أو القضاء عليها ، وكيفية إنشاء وتخصيص أطر زمنية لإنجاز العمل ، ومقاييس النجاح والمنفذين المسؤولين عن التنفيذ الناجح؟

يمكن القيام بذلك عن طريق بناء خريطة مخاطر لمؤسستك أو اتجاه استراتيجي منفصل لتطوير الأعمال.

ما هي خريطة المخاطر ولماذا هي مفيدة؟

خريطة المخاطر - وصف رسومي ونصي لعدد محدود من مخاطر المنظمة ، يقع في جدول مستطيل ، على "محور" واحد يُشار إلى قوة تأثير أو أهمية المخاطر ، ومن ناحية أخرى ، احتمالية حدوثه أو تكرار حدوثه. يوضح الشكل 1 مثالاً معينًا لخريطة المخاطر.

حشيء يمكنك القيام به بنفسك: عملية بناء خريطة المخاطر.

بشكل عام ، تعد عملية تخطيط المخاطر جزءًا من منهجية منهجية تغطي جميع جوانب أنشطة الشركة والتي تتيح لك تحديد مخاطر المؤسسة وتحديد أولوياتها وتحديدها (تقسيمها إلى فئات). تشمل الأساليب التي يستخدمها المستشارون عند تجميع خريطة المخاطر المقابلات والاستبيانات الرسمية وغير الرسمية والمسوحات والدراسات الصناعية وتحليل مجموعة وثائق الشركة والأساليب العددية للتقييم وما إلى ذلك. وتجدر الإشارة إلى أنه عندما يتعلق الأمر بتقييم المخاطر المالية ، فإن التحليل الكمي للبيانات المالية للشركة هو المهم. بطبيعة الحال ، فإن الخصائص الفردية للشركة العميل واحتياجاتها تملي الطريقة المناسبة لجمع البيانات وتحليلها.

سنقوم بوصف مثال لعملية رسم الخرائط الذاتية للمخاطر في حل مشكلة تحديد المخاطر التي تعتبر حاسمة بالنسبة للمؤسسة (التي تهدد وجود المنظمة) ، مع إبراز الخطوات الرئيسية فقط. تتضمن هذه الخطوات التدريب الأولي ، وتحديد حدود التحليل ، وبناء الفريق ، والآفاق الزمنية ، وتحليل السيناريو والتصنيف ، وتعريف حدود تحمل المخاطر ، وتطوير خطة العمل ، وتقنيات وضع العلامات والنمذجة.

التدريب الأساسي.

عند تجميع خريطة مخاطر المؤسسة ، من المهم جدًا أن يتلقى موظف واحد أو اثنان على الأقل في الشركة تدريبًا على أساسيات إدارة المخاطر. سوف يساعدون كذلك في إقامة حوار بين أعضاء الفريق وتوجيه الفريق بأكمله أثناء عملية رسم الخرائط. يتطلب ذلك تدريبًا أوليًا يمكن أن يستمر من يوم إلى خمسة أيام. في تجربتنا ، يتم تحقيق أفضل النتائج من خلال جلسات التوجيه لمدة يومين إلى ثلاثة أيام. دور هذا الموظف المدرب في الشركة هو مدير عملية تخطيط المخاطر داخل الشركة ، وتوجيه الفريق باستمرار نحو الهدف المنشود. في الحالات التي تتطلب خبرة معينة في الموضوع ، يمكن إضافة خبير إلى الفريق. بالطبع ، إذا كان لدى مؤسستك عدد كبير من المتخصصين الأكفاء ، فإن هذا سيعزز الفريق.

لا تثق في عمل الهواة. إذا كنت لا تنوي الاتصال بالمستشارين ، فقم بتدريب موظفيك.

حدود التحليل.

يتم تحديد حدود التحليل ، التي تحدد مجالات قرارات العمل التي تتأثر بالتخطيط ، في وقت مبكر من العملية. يقوم مستشارو المخاطر أيضًا بهذا كخطوة أولى في مسح المؤسسة. في هذا المثال ، سيتم تعريف الحدود على أنها تحديد وترتيب الأولويات وفهم جميع المخاطر التي تمنع تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة في تنفيذ خطة استراتيجية محددة. لاحظ أن نطاق التحليل يمكن أن يكون واسعًا أو ضيقًا حسب رغبة المنظمة. ومع ذلك ، يجب أن يكون هناك توازن بين اتساع الحدود وعمق المعلومات وقيمة المعلومات التي سيتم اكتسابها من عملية تخطيط المخاطر. على سبيل المثال ، قد تكون قيمة خريطة مخاطر واحدة للشركة بأكملها أقل بكثير من خرائط المخاطر لكل وحدة عمل أو أي وحدة عمل واحدة للشركة ، أو العكس.

حدد أهداف المعلومات وتوافرها وتكلفتها. ثم حدد حدود التحليل لبناء خريطة مخاطر.

هيكل القيادة.

يعد تكوين الفريق أمرًا بالغ الأهمية لنجاح عملية تخطيط المخاطر. عندما يتم تنفيذ العمل من قبل مستشارين محترفين ، فإن الفريق (مجموعة العمل) عادة ما يشمل الإدارة العليا للشركة ، أي من ذوي الخبرة والخبرة. في حالة رسم الخرائط الذاتية للمخاطر ، فإن المستشار هو في الأساس "العقل الجماعي" للإدارة العليا للمؤسسة ، ويوجهه موظفون مدربون. تظهر التجربة أن الفريق يعمل بفعالية إذا كان يتكون من ستة إلى عشرة أشخاص.

فقط من خلال تحديد حدود التحليل يمكن للفرد تحديد من يتم تضمينه في الفريق. عند تجميع خريطة المخاطر الإستراتيجية للشركة ، على سبيل المثال ، يضم الفريق الرئيس الإداري ، ورئيس الدائرة المالية ، ورئيس الخزينة ، ورئيس الأقسام القانونية والرقابية وتقنية المعلومات ، ورئيس التخطيط الاستراتيجي. القسم ، إذا كان هناك مثل هذا القسم في الشركة. إذا كان لدى الشركة بالفعل قسم لإدارة المخاطر ، فعندئذ ، بالطبع ، يتم تضمين رئيسها في مجموعة العمل.

للحدود الضيقة ، مثل تحديد ورسم خرائط لمخاطر قسم معين أو وحدة عمل تشغيلية ، سيتألف الفريق من الإدارة العليا لفريق إدارة القسم. أو ، إذا تم تحليل مخاطر مجال معين من النشاط مثل التجارة الإلكترونية ، فسيتم تشكيل الفريق من كبار الممثلين في المجالات الوظيفية ذات الصلة وتلك الإدارات التي تتأثر مصالحها.

الأهم من ذلك ، أن الفريق هو الأكثر تمثيلاً للمعرفة المؤسسية لشركتهم ويتضمن الإدارة العليا.

تحليل السيناريو والترتيب.

في هذه الخطوة ، يقوم الفريق بإجراء جلسة عصف ذهني إرشادية لتحديد جميع المخاطر المحتملة للشركة مع إستراتيجية تطوير معينة والسيناريوهات المصاحبة لها. بمجرد تحديدها ، تتم مناقشة المخاطر والسيناريوهات ، ويتم التوصل إلى توافق في الآراء وإعداد وصف مكتوب للسيناريوهات. النقاط الرئيسية لكل سيناريو هي "ضعف" الشركة (موضوع المخاطرة) ، و "آلية الزناد" (عوامل الخطر) و "العواقب" (حجم الخسائر المحتملة).

الضعف أو موضوع المخاطرة هو قيمة الشركة ، والتي تتميز بالتعرض للتهديدات المحتملة. آليات الزناد (عوامل الخطر) تسبب عواقب سلبية على الأشياء الخطرة. يتم التعبير عن العواقب من حيث طبيعة وحجم الخسائر الناتجة عن ضعف كائن الخطر وطبيعة آلية التحريك. في الوقت نفسه ، يحدث أن يتم دمج السيناريوهات التي تبدو مختلفة وآليات التشغيل التي تؤدي إلى نفس العواقب على كائن الخطر ، عند النظر إليها من منظور عين الطائر ، في سيناريو واحد. بالفعل في هذه المرحلة من العمل ، من الضروري السعي لفهم ما إذا كان من الممكن الجمع بين العديد من المخاطر الصغيرة ، والتي ، كقاعدة عامة ، يتم تحديدها من قبل موظفي المنظمة أثناء العمل المستقل ، في بعض المجموعات ، على أساسها يمكن القيام بذلك.

بمجرد تحديد عدد محدود من السيناريوهات والتوصل إلى توافق في الآراء ، يجب على الفريق ترتيب السيناريوهات من حيث "التأثير" و "الاحتمال". يحدد الفريق كلاً من التأثير والاحتمالية من حيث الصلة بالمنظمة. على سبيل المثال ، من الناحية النوعية ، يمكن تعريف درجات التأثير الأربعة بترتيب تنازلي على أنها (1) كارثية ، (2) حرجة ، (3) رئيسية ، (4) هامشية. يتم أيضًا تحديد درجات الاحتمالية ، التي توجد ستة منها على خريطتنا ، بمصطلحات نوعية من "شبه مستحيل" إلى "سيحدث بالتأكيد تقريبًا". يمكن أيضًا تحديد كل من الاحتمالية والأهمية من حيث المبدأ من قبل الشركة. يمكن للفريق استخدام أي تحديدات كمية ، ومع ذلك ، فإن هذا الإجراء أكثر تعقيدًا ويتطلب وقتًا كبيرًا للتحليل.

تحديد حد تحمل المخاطر.

الحد الحرج لتحمل المخاطر هو خط سميك متقطع يفصل بين تلك المخاطر التي يمكن تحملها حاليًا وتلك التي تتطلب مراقبة مستمرة في الوقت الحالي. تعتبر مخاطر الأعمال الموجودة أعلاه وعلى يمين الحدود "غير محتملة" وتتطلب اهتمامًا مباشرًا من وجهة نظر الإدارة. في حالة تطوير إستراتيجية المنظمة ، من المستحسن أن نفهم قبل تبني استراتيجية كيفية إدارتها أو القضاء عليها ، ألن يؤدي ذلك إلى انخفاض ربحية الشركة بحيث تصبح الإستراتيجية غير جذابة؟ هذه التهديدات الواقعة أسفل الحدود وعلى يسارها تعتبر حاليًا مقبولة (وهذا لا يعني أنها لن تحتاج إلى إدارتها على الإطلاق).

تتغير حدود تحمل المخاطر حسب الرغبة في المخاطرة في المنظمة. عند تصنيف المخاطر حسب الأهمية / الاحتمال ، حتى بدون التقييم العددي ، يمكن للمرء تقدير مقدار الخسائر المالية تقريبًا من خطر معين ، مما يسمح للشخص بتحديد مدى استعداد المنظمة للمخاطر إلى حد ما وتحديد حد تحمل المخاطر على الخريطة .

وهنا خريطة المخاطر!

تتمثل الخطوة الأخيرة في بناء الخريطة في وضع مخاطر الأعمال على خريطة المخاطر بناءً على تصنيف تأثيرها وترتيب الاحتمالية ، أي في الواقع ، تصنيف المخاطر وفقًا لمعيارين. بشكل عام ، في حالة أكثر تعقيدًا ، يمكن أن يكون هناك ثلاثة أو خمسة من هذه المعلمات. ثم الرياضيات لا غنى عنها. في مثالنا ، هناك معلمتان ، ويهدف الفريق إلى وضع كل خطر في خلية التأثير / الاحتمال المناسبة. في هذه الحالة ، يقع خطر واحد فقط في خلية واحدة.

من المهم أن نفهم أن القيمة النهائية لخريطة مخاطر المنظمة لا تكمن في تحديد التأثير الدقيق أو مستوى الاحتمال لتهديد معين ، ولكن في الوضع النسبي لتهديد واحد بالنسبة للتهديدات الأخرى ، وموقعها فيما يتعلق بالمخاطر حدود التسامح. الآن ، من أجل قبول هذه الإستراتيجية ، إذا كانت تناسبنا من حيث الربحية ، فمن المهم أن نفهم كيفية نقل جميع المخاطر التي تكمن في منطقة "التعصب" ذات اللون الأحمر الأرجواني إلى المنطقة الخضراء.

خطة عمل.

تتطلب المخاطر التي تقع فوق حد التسامح اهتمامًا فوريًا في الوقت الحالي. لذلك ، من المهم وضع خطط عمل محددة لتقليل حجم أو احتمالية الخسائر من هذا الخطر. من الضروري أيضًا تحديد الأهداف وقياس النجاح في إدارة المخاطر ومواعيد تحقيق الأهداف وتحديد المسؤولية. الهدف من خطة العمل في هذه الحالة هو معرفة كيفية تحريك كل خطر "لا يطاق" إلى اليسار وإلى الأسفل إلى "المنطقة المسموح بها". وتجدر الإشارة هنا إلى أنه من الضروري ربط تكاليف مثل هذه الخطوة بالفوائد الناتجة عنها ، وأيضًا مراعاة أن التخفيض الكبير في مخاطر الشركة يمكن أن يؤدي إلى خسارة معظم ربحيتها.

القياس الكمي والنمذجة.

درجة التفاصيل المطلوبة في التحليل خاصة بكل خطر وتتنوع من خطر إلى آخر ، وتعتمد بشكل أساسي على الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها. إذا كانت البنوك الغربية تقاتل في كثير من الأحيان من أجل الحصول على أجزاء من نسبة مئوية عند تقييم الخسائر المحتملة ، فعندئذٍ حتى بنوكنا ، ناهيك عن الشركات في القطاع الحقيقي للاقتصاد ، لا تحتاج إلى مثل هذه الدقة حتى الآن. بشكل عام ، عند تقييم مجموعة واسعة إلى حد ما من مخاطر الأعمال ، لا يلزم تقديم تفاصيل مهمة أو لا يمكن إجراؤها. ستتطلب المخاطر وخطط العمل الأخرى بحثًا تفصيليًا وتحديدًا كميًا أكثر مما يمكن تحقيقه من خلال الاستبيانات أو العصف الذهني أو دراسات بيانات الصناعة ، إلخ.

بالنسبة للمخاطر التي تتطلب تحليلًا إضافيًا ، يجب استخدام تقنيات قياس ونمذجة معقدة.

خريطة المخاطر - صورة أم عملية؟

من وجهة نظر تكنولوجيا إدارة المخاطر مع بناء خريطة المخاطر ، لا تنتهي عملية الإدارة ، ولكنها تبدأ فقط. علاوة على ذلك ، فإن خريطة مخاطر شركتك هي "كائن حي" يتفاعل مع القرارات المتخذة والعمليات التي يتم إجراؤها. إنها تعيش وتتطور مع تطور عملك ، جنبًا إلى جنب مع الفرص الجديدة ، تظهر مخاطر جديدة ، تفقد بعض المخاطر القديمة أهميتها وتصبح غير ذات أهمية لعملك. لذلك ، من المهم أن يتم تضمين عملية تخطيط المخاطر وصقل الخريطة في أنشطة المنظمة.

سيسمح هذا بتحديث مخاطر الشركة كلما لزم الأمر. عادة ما تكون فترة "التحديث المخطط" سنة ، وأحيانًا تكون مرتبطة بالدورات الموسمية ، إذا كانت تحدث في مجال الأعمال ، إلخ. ومع ذلك ، عندما تظهر حتى إشارات ضعيفة حول الأحداث التي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على كائنات مخاطر الشركة ، يجب تقييم تأثيرها على خريطة مخاطر الشركة دون أي دورية.

خلق قيمة للشركة.

يجب استخدام تخطيط مخاطر الشركة لاختبار الاستراتيجيات الحالية في سياق المخاطر المحققة وغير المحققة وقدرة الشركة على تحقيق الربحية ، وكذلك لدعم اتخاذ القرارات الإدارية بشأن تطوير اتجاهات استراتيجية جديدة.

النظر في الأساليب التقليدية للتخطيط الاستراتيجي. بينما تؤدي معظم الشركات نوعًا من التخطيط الاستراتيجي الرسمي (جميعها معروفة جيدًا) ، لا تمتلك الشركات عملية تجارية لتحديد وتقييم ودمج الفرص والمخاطر على سبيل المثال. بعض "استراتيجية التعلم". يمكن توضيح ذلك بسهولة في التجارة الإلكترونية ، حيث لا تستطيع أساليب التخطيط الاستراتيجي التقليدية مواكبة وتيرة التغيير. تشير طبيعة التغيير التكنولوجي إلى أن الأسباب (العوائد والمخاطر) التي تعتبر صحيحة للعديد من قرارات اليوم من المرجح جدًا ألا تكون كذلك في غضون ستة أشهر ، ولن تحمل أي تشابه مع تلك التي ستحدث في غضون ثلاث سنوات. .

هناك فجوة بين أولئك الذين يجرون عادة عملية التخطيط الاستراتيجي وأولئك الذين يتفاعلون مع العملاء ويكونون مسؤولين عن المكاسب أو الخسائر التجارية الفعلية في عملية الأعمال الجارية. يعتمد "المخططون الاستراتيجيون" التقليديون على المعرفة المتاحة في وقت معين ، بينما تعتمد الإدارة الخطية على المعرفة "الحية" القائمة على ديناميكيات السوق الفعلية ، والتي يمكن أن تسمى "استراتيجية التعلم". يعتمد نجاح الأعمال على جودة القرارات المتخذة في الحاضر الديناميكي. يمكن لعملية تخطيط المخاطر الدائمة التي تستهدف إستراتيجية الشركة سد الفجوة أو تضييقها بين "مخططي الإستراتيجية" والمديرين المباشرين ، بما في ذلك معلومات السوق "الحية" حول المكان الذي يمكن فيه تحقيق الميزة التنافسية للشركة بالفعل.

وبالتالي ، يعد تخطيط المخاطر أداة تحليلية قوية لفهم مخاطر أعمال الشركة وتحديد أولوياتها. بالإضافة إلى ذلك ، في كثير من الحالات ، تعد خريطة المخاطر مصدرًا لإنشاء القيمة الاقتصادية للشركة ، لأن. من الواضح بالفعل أنه يمكن تطبيق هذه المنهجية خارج عملية إدارة المخاطر نفسها. يلعب دورًا مهمًا في التخطيط الاستراتيجي والمستمر ، وتنفيذ استراتيجيات العمل الحالية وتقييمها.

أحد أساليب إدارة المخاطر الرئيسية التي يسهل الوصول إليها للعديد من رواد الأعمال ، حتى أولئك الذين ليسوا متخصصين في مجال علم المخاطر ، هو بناء خريطة المخاطر. يمكن لرجال الأعمال استخدام طريقة إدارة المخاطر هذه في حالات التخطيط الاستراتيجي لأعمالهم ، أو المشاريع الاستثمارية الجديدة ، إلخ. بعد كل شيء ، يحدث أنه عند التخطيط لعمل جديد ، يكون لدى رائد الأعمال العديد من الخيارات للقرارات والتنبؤات ، ولا يُنصح ببساطة بعدم تقييم المخاطر المرتبطة بتنفيذ هذه القرارات. لكن الحقيقة هي أن تقييم المخاطر هذا باستخدام تخطيط المخاطر تقريبي وتقريبي.

تتيح لك طريقة بناء خريطة المخاطر إجراء تقييم سريع ودقيق للمخاطر المحتملة في تنفيذ القرارات الإدارية لرائد الأعمال.

خريطة المخاطر هي عرض للعدد الرئيسي لمخاطر الشركة باستخدام الرسوم البيانية وأوصافها. يوضح المحور الأفقي لخريطة المخاطر قوة التأثير ، أي أهمية المخاطر ، وعلى المحور الرأسي ، من المعتاد تحديد المخاطر من حيث تكرار حدوثها ، أو بعبارة أخرى ، احتمالية المخاطر Nedosekin A.O.، Maksimov O.B. تقييم شامل للوضع المالي للمؤسسة بناءً على نهج غامض متعدد // www.vmgroup.ru

يمكنك إنشاء مجموعة متنوعة من خرائط المخاطر بمجموعات مختلفة من المؤشرات. يوضح الشكل 5 أحد الخيارات لبناء خريطة المخاطر.

هنا ، يُظهر المحور الرأسي احتمالية أو تكرار حدوث خطر ما ، ويوضح المحور الأفقي أهمية أو قوة التأثير لخطر معين.

أرز. خمسة.

قبل بناء خريطة المخاطر هذه ، يقوم الاختصاصي أولاً بتصنيف المخاطر المقدرة إلى عدة فئات ذات أهمية. في الشكل ، تظهر هذه الفئات بالأرقام الرومانية من الأول إلى الرابع. ثم يقوم نفس الاختصاصي بتحديد فئات احتمالات حدوث المخاطر. في الشكل ، تتم الإشارة إلى فئات احتمالية الحدوث بأحرف لاتينية. تشير الأرقام العربية من 1 إلى 10 إلى المخاطر المصنفة وفقًا لفئات مختلفة من الاحتمالية والأهمية. يجب على الفريق الذي يقوم ببناء خريطة المخاطر تحديد جميع مخاطر الشركة المحتملة التي قد تكون محتملة لاستراتيجية تطوير شركة معينة. بعد ذلك ، يقوم الفريق بتجميع وصف مكتوب للسيناريوهات الناتجة. من المهم لوصف كل سيناريو تعريف موضوع الخطر أو "ضعف الشركة" أو عوامل الخطر أو "آلية التحفيز" أو حجم الخسائر المحتملة أو "عواقب المخاطر". الخطوة التالية للفريق هي تحديد رتبة كل سيناريو. يتم الترتيب من حيث "الاحتمال" و "التأثير". يتم تلخيص البيانات التي تم الحصول عليها للراحة في جدول (الجدول 3) ، ثم يتم نقل قيم "الاحتمالية" و "الأهمية" إلى خريطة المخاطر. وبالتالي ، يتم إنشاء رسم بياني لمجموعات احتمالية حدوث وأهمية كل خطر ، ومن المهم أن تتوافق كل مجموعة مع نوع واحد من المخاطر. يتم رسم خط متقطع سميك على الخريطة ، والذي يمثل حدود تحمل المخاطر. ينشأ هذا الحد من الركن الأيسر العلوي لقيمة الاحتمال A ويتم رسمه بطول متوسط ​​القيم باتجاه الزاوية اليمنى السفلية للخريطة. إنه يفصل بين المخاطر التي يمكن اعتبارها مقبولة في الوقت الحاضر ، عن تلك التي تحتاج الآن إلى اهتمام كبير وإخضاعها لرقابة صارمة. يحدد المتخصص المخاطر الحرجة التي تتجاوز حد التسامح وتعتبر لا تطاق بالنسبة للشركة. قبل اتخاذ القرار الاستراتيجي الصحيح ، يجب على الأخصائي اتخاذ تدابير لتقليلها أو نقلها إلى أشخاص آخرين. والمخاطر التي تقل عن حد التسامح يمكن التحكم فيها.

كل هذه الحسابات ، وتقييم وتحليل المخاطر المحددة ، وكذلك إنشاء رسم بياني للتسامح ، يمكن إجراؤها بنفسك. ولكن ، على الرغم من البساطة الواضحة للأسلوب ، فإن إجراء إنشاء خريطة المخاطر يسبقه قدر هائل من العمل الذي قام به المتخصصون في التقييم الكمي للمخاطر وإضفاء الطابع الرسمي عليها. بالإضافة إلى التحليل الكمي ، يتعين على المتخصصين القيام بالكثير من العمل لبناء سلسلة من الاحتمالات.

المهمة الرئيسية التي يتم حلها من خلال بناء خريطة للمخاطر هي تقليل دورات ووقت اتخاذ القرار. عملية تخطيط المخاطر نفسها هي تطبيق الشركة بأكملها لمنهجية تسمح لها بتحديد المخاطر وترتيبها حسب الأولوية وتحديدها كميا ، مع تقسيمها إلى فئات. في كثير من الأحيان لا تدير شركة ذات قدرة مالية كافية المخاطر من تلقاء نفسها ، ولكنها تلجأ إلى مساعدة المستشارين أو المتخصصين.

يستخدم المستشارون طرقًا مختلفة عند بناء خريطة المخاطر. هذه هي المقابلات والاستبيانات والاستبيانات المختلفة ذات الطبيعة الرسمية وغير الرسمية ، وأبحاث الصناعة ، وتحليل تدفق مستندات الشركة ، وما إلى ذلك. عندما نتحدث عن المخاطر المالية للشركة ، أي تقييمها ، فمن المستحيل القيام بذلك دون تحليل البيانات المالية للشركة. صياغات. سيكون من الأنسب هنا استخدام الأساليب الكمية لتقييم البيانات وتحليلها. إذا كان لدى الشركة أي سمات مميزة حسب نوع النشاط أو شكله ، ففي هذه الحالة ، يجب أن تؤخذ هذه الميزات في الاعتبار عند قيام الاستشاريين بتحليل مخاطر هذه الشركة.

بعد ذلك ، نصف عملية بناء خريطة مخاطر بشكل مستقل من قبل أي شركة من أجل تحديد المخاطر الحرجة التي تهدد وجود المنظمة. تتكون هذه العملية من عدة مراحل ، لكل منها خصائصها الخاصة.

• 1. التعليم الابتدائي. لتحليل المخاطر وتقييمها ، لا يكفي امتلاك مهارات سطحية ، فمن الضروري أن يكون عدد قليل من موظفي الإدارة المالية على الأقل قد أكملوا تدريبًا رسميًا في تخصص "إدارة المخاطر". حتى لو لم يتلق جميع المتخصصين الماليين المشاركين في أبحاث المخاطر هذا التدريب ، ولكن بعضهم فقط ، فسيكون مفيدًا بالفعل. سيقوم المحترفون المدربون بتوجيه الفريق في الاتجاه الصحيح وتوجيه عملية تخطيط المخاطر. يمكنك إجراء تدريب أولي فقط ، والذي سيستغرق من ثلاثة إلى خمسة أيام. لكن الممارسة أثبتت أن الأكثر فاعلية في الإتقان هي الدورات التمهيدية أو الندوات حول إدارة المخاطر التي تستمر حوالي ثلاثة أيام. تهدف فرضية تدريب الموظفين على أساسيات إدارة المخاطر بشكل عام وعملية رسم الخرائط بشكل خاص إلى تثقيف المسؤول المالي العادي ليتم ترقيته إلى مستوى مدير الخرائط الذي سيوجه الفريق نحو الهدف الصحيح. إذا لم يكن عدد المديرين المدربين كافياً ، فيمكن للشركة الاستفادة من مساعدة الخبراء في هذا المجال ، الذين يمكن تعريفهم بالفريق أثناء رسم الخرائط. وبطبيعة الحال ، كلما زاد عدد المتخصصين المدربين تدريباً جيداً في الشركة ، زادت فعالية أنشطتها وقوة الفريق. من المهم أن تتذكر أنه لا يجب أن تثق في عمل الهواة في هذا المجال. من الأفضل الاتصال بالمتخصصين أو تدريب موظفيك.
• 2. حدود التحليل. تتمثل الخطوة الأولى في بناء خريطة مخاطر الشركة دائمًا في تحديد نطاق وحدود التحليل القادم. تحت حدود التحليل ، من المعتاد فهم تلك القرارات الإستراتيجية التي يمكن لخريطة المخاطر تغطيتها. يتم ذلك من خلال مسح كامل للمنظمة. يمكن أن تكون حدود التحليل واسعة وضيقة للغاية. ذلك يعتمد على رغبة المنظمة نفسها. إن تحديد حدود التحليل هو بمثابة تحديد المخاطر وتحديد الأولويات وفهم المخاطر التي يمكن أن تعيق تحقيق أهداف الشركة. على الرغم من أن الشركة نفسها تتحكم في حجم الحدود ، يجب أن يكون هناك توازن بين اتساع الحدود وحجم وقيمة المعلومات التي يُتوقع الحصول عليها من نتائج عملية تخطيط المخاطر. على سبيل المثال ، قد لا يكون تطوير خريطة مخاطر للمؤسسة بأكملها بنفس قيمة إنتاج خرائط مخاطر متعددة بشكل منفصل حسب النشاط أو لكل وحدة عمل فردية. الوضع المعاكس ممكن أيضا. من المهم أن يقرر فريق المتخصصين أولاً أهداف المعلومات وتوافرها وتكلفتها ، ثم يضعون حدود التحليل لرسم الخرائط.
• 3. تكوين الفريق. أهم خطوة في عملية رسم الخرائط هي اختيار فريق لتنفيذها. يعتمد نجاح مشروع رسم الخرائط وإتمامه بنجاح على المتخصصين المناسبين. إذا لجأت الشركة إلى مساعدة مستشاري الطرف الثالث في مجال تحليل المخاطر وتقييمها ، ففي هذه الحالة تضم مجموعة العمل كبار المديرين في الشركة ، أي المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا مع خبرة ومعرفة واسعة في مجال المخاطر ، وقادرون على إجراء تقييم الخبراء. إذا لجأت المنظمة إلى استخدام قواتها الخاصة فقط ، ففي هذه الحالة ، تضم مجموعة العمل فريقًا يديره موظفون مدربون ، أي "عقل جماعي" موجه من قبل العديد من المتخصصين. كما أظهرت الممارسة ، فإن العمل الأكثر فاعلية وتنسيقًا هو عمل ستة إلى عشرة أشخاص. يجب أن تتبع هذه المرحلة في تجميع خريطة المخاطر مثل اختيار تكوين الفريق بالضرورة مرحلة تحديد حدود التحليل ، وليس العكس. بعد كل شيء ، من المهم تحديد نطاق الأقسام المتأثرة بالمخاطر ، وعلى أساس ذلك ، جذب الموظفين المتخصصين في هذه الأقسام. في أغلب الأحيان ، يشارك الموظفون الذين لديهم سلطة اتخاذ قرارات استراتيجية في تجميع خريطة المخاطر. هؤلاء هم المسؤولون ورؤساء الأقسام المالية والخزينة والقانونية ، وكذلك رؤساء أقسام التخطيط الاستراتيجي ، إذا كانوا في الشركة. لا يزال رؤساء أقسام التحكم وإدارات المعلومات وتكنولوجيا الكمبيوتر يشاركون في رسم الخرائط في بعض المؤسسات. في حالة وجود قسم لإدارة المخاطر بين أقسام الشركة ، يتم تضمين رئيسها أيضًا في مجموعة العمل. إذا كان من الضروري رسم خريطة مخاطر لتقسيم منفصل للشركة أو وحدة أعمال تشغيلية محددة ، فإن الفريق سيتألف من المديرين ورئيس هذا القسم.
• 4. تحليل السيناريو والترتيب. في هذه المرحلة ، يكون "العقل الجماعي" للشركة هو "العصف الذهني" ، المرتبط بتعريف جميع المخاطر المحتملة التي تهدد أنشطة المنظمة بهذه الإستراتيجية المختارة ، وإمكانية وقوع هذه الأحداث الخطرة. نتيجة لتحديد هذه المخاطر وتحديدها وإجراء مناقشة للنتائج التي تم الحصول عليها حول وجود مخاطر وسيناريوهات لحدوثها. علاوة على ذلك ، يسعى الفريق جاهدًا لتحقيق توافق في الآراء بشأن جميع القضايا الموضحة: يجري إعداد وصف مكتوب لجميع أنواع المخاطر وسيناريوهات حدوثها. في كل سيناريو ، هناك ثلاث خصائص مهمة. هذه هي موضوع المخاطرة (ضعف الشركة) ، وعوامل الخطر (آلية التحفيز) وحجم الخسائر المحتملة (العواقب). الهدف من المخاطرة هو قيمة الشركة التي تتعرض باستمرار للتهديدات المحتملة. تشير آلية الزناد إلى عوامل الخطر التي تسبب عواقب سلبية على الأشياء الخطرة. تمثل العواقب حجم الخسائر الناجمة عن ضعف كائن الخطر وطبيعة عوامل الخطر. في هذه المرحلة ، قد يكون هناك موقف يكون من المناسب فيه الجمع بين السيناريوهات التي تبدو متباينة وعوامل الخطر المختلفة التي تؤدي إلى نفس النتائج في سيناريو واحد. من المهم أيضًا تحديد الحاجة إلى تجميع العديد من المخاطر الصغيرة في مجموعات أكبر وعلى أي أساس يكون هذا التجمع ممكنًا. بمجرد تحديد مجموعة العمل لعدد معين من السيناريوهات والتوصل إلى توافق في الآراء بشأن محتواها ، يمكن للفريق المضي قدمًا في ترتيب السيناريوهات باستخدام طريقة احتمالية التأثير. من المهم تحديد الخصائص الكمية أو النوعية للترتيب. مثال على الترتيب النوعي هو تقسيم الخطر المحتمل إلى كارثي وحرج وهامش. كما هو مبين في الشكل 5 ، يمكن تصنيف المخاطر حسب احتمالية حدوثها. لذلك ، هناك ست درجات من الاحتمالية ، مُعرَّفة من الناحية النوعية من "شبه المستحيل" إلى "تقريبًا سيحدث بشكل مؤكد". من الممكن أيضًا تحديد درجات الاحتمالية والأهمية للمخاطر ، ولكن هذه طريقة شاقة تتطلب الكثير من الوقت للتحليل. يتم عرض نتائج تحليل السيناريو والترتيب في شكل جدول. يحتوي الجدول عادة على الشكل التالي (الجدول 3).

الجدول 3 Zinkevich V.A.، Cherkashenko V.N. خريطة المخاطر - أداة إدارة فعالة // www.consult.ru

شركة تجارية "Crocus" تعمل في مجال تنفيذ المواد الكيميائية المنزلية. قررت إدارة الشركة توسيع نطاق منتجاتها بإضافة بعض العطور إليها. تم تجميع فريق من المتخصصين وتكليفهم بوضع خريطة مخاطر لهذا المشروع. في هذه الحالة ، تم تحديد الأهداف الرئيسية لهذا المشروع. وهي: الربح من تجارة العطور ، الربح الإجمالي للشركة ، زيادة مساحة المبيعات ، حملة إعلانية وترويجية ، أبحاث تسويقية ، زيادة في عدد الموظفين المرتبطين بتعيين متخصصين في العطور ، زيادة في تكلفة أجور الموظفين ، إلخ د. علاوة على ذلك ، حدد الخبراء جميع عوامل الخطر المحتملة ، وقد يكون لكائن واحد عدة آليات "تحريك". ثم يتم تحديد العواقب المحتملة التي ستتعرض لها المنظمة إذا تجاوزتها هذه المخاطر. يتم إدخال جميع هذه البيانات في الجدول 4.

الجدول 4

يتم تعريف فئات المخاطر أو الأهمية على النحو التالي: I - كارثي ، II - حرج ، III - كبير ، IV - حد. ويُشار إلى احتمال الخسارة على النحو التالي: أ - سيحدث بالتأكيد ، ب - سيحدث بالتأكيد تقريبًا ، ج - لن يحدث بالضرورة ، د - من الممكن ، هـ - يكاد يكون مستحيلًا ، ف - إنه كذلك غير ممكن.

بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها ، يتم تجميع خريطة المخاطر (الشكل 5) ، والتي يتم رسم خط متقطع - حد التسامح.

• 5. تحديد حد تحمل المخاطر. كما هو مبين في الشكل 5 ، يفصل الخط المكسور السميك - خط التسامح - المخاطر التي يمكن تحملها حاليًا للشركة عن تلك التي يجب أخذها في الاعتبار على الفور والتي يجب اتخاذ تدابير لتقليلها أو التخلي عنها أو نقل المخاطر. لأطراف ثالثة. أعلى وإلى اليمين من حد التسامح هي تلك الأنواع من المخاطر التي تتطلب مراقبة مستمرة واهتمامًا خاصًا من الإدارة ، فهي تعتبر غير محتملة. هذه الأنواع من المخاطر الموجودة أسفل هذه الحدود وعلى يسارها يمكن تحملها حاليًا ، لكن هذا لا يعني على الإطلاق أنه يجب إهمالها ، فهي لا تتطلب إدارة في الوقت الحالي. عند إجراء تصنيف للمخاطر وفقًا لأهميتها ، من الممكن بالفعل رسم حدود التسامح تقريبًا وتقريبًا تحديد مقدار الخسائر المحتملة من كل نوع من أنواع المخاطر.
• 6. رسم خريطة المخاطر. تتمثل الخطوة الأخيرة في عملية التعيين هذه في رسم البيانات المكتسبة والمتاحة على الخريطة. يتم تحديد المخاطر بناءً على تصنيف تأثيرها وترتيب الاحتمالية. هنا نأخذ في الاعتبار تصنيف المخاطر في معاملين فقط - التأثير والاحتمال. ولكن يمكن أن يكون هناك المزيد من المصنفات. في هذه الحالة ، لا غنى عن الأساليب النوعية ، تحتاج إلى اللجوء إلى الأساليب الرياضية. بعد تخطيط المخاطر ، من المهم اتخاذ جميع التدابير الممكنة لنقل المخاطر من المنطقة العليا للمخاطر التي لا تطاق إلى المنطقة السفلية. للقيام بذلك ، من الضروري تطوير خطة عمل لتقليل حجم واحتمالية الخسائر المحتملة من النتائج السلبية للمخاطر (الجدول 5). وهذا أولاً وقبل كل شيء تطوير المؤشرات المستهدفة ، وتحديد موعد تحقيق النتائج المستهدفة ، وكذلك تعيين المسؤولين عن تنفيذ هذه الأنشطة. الغرض من الخطة في هذه الحالة هو نفسه - لإيجاد طرق لنقل بعض المخاطر التي لا تطاق إلى منطقة يمكن تحملها. والأهم تقييم ومقارنة تكاليف هذه الحركة والفوائد المترتبة عليها. يجب أيضًا مراعاة أن التخفيض الكبير في مستوى المخاطر للشركة يمكن أن يؤدي إلى انخفاض كبير في مستوى الربحية.

الجدول 5 Zinkevich V.A.، Cherkashenko V.N. خريطة المخاطر - أداة إدارة فعالة // www.consult.ru

يمكن القول أنه بمجرد الانتهاء من تخطيط المخاطر ، فإن عملية إدارة المخاطر قد بدأت للتو. علاوة على ذلك ، تعتبر خريطة المخاطر "كائنًا حيًا". يتطور ويتغير مع تطور وتغيير الأعمال. تظهر مخاطر جديدة وفرص جديدة ، وتفقد المخاطر القديمة أهميتها وتصبح غير ذات أهمية للأعمال مقارنة ببعض المخاطر الجديدة. ويجب إدخال كل هذه التغييرات باستمرار في خريطة مخاطر الشركة. لا يتم إعدادها مدى الحياة ، وفترة صلاحيتها هي فترة معينة ، وبعد ذلك تتطلب التعديل والتوضيح. بغض النظر عن الفترة التي تم فيها وضع خريطة المخاطر تقريبًا (السنة ، الموسم ، إلخ) ، إذا ظهرت أي أحداث جديدة يمكن أن تؤثر على أهداف الشركة من المخاطر ، فيجب اتخاذ التدابير على الفور لتقييم هذه الأحداث وتحليلها وتطبيقها على خريطة مخاطر جديدة.