Абонамент за списание Harvard Business Review. Harvard Business Review (HBR) – Лична ефективност

- Защо да издавате списание за правилата за правене на голям бизнес, когато бизнесът съществува против правилата?

Първо, дори когато един бизнес съществува в противоречие с правилата, той трябва да се конкурира, което означава, че трябва да намери начини да бъде по-ефективен от съперника си. Освен това понякога трябва да се състезавате не с местни компании, а със световни шампиони. Yandex в Русия се конкурира с Google, а Vkontakte се бори с Facebook и все още не губи позиции. Второ, правилата за управление голям бизнеспо същество не се различава много от правилата за управление на среден бизнес - мащабът не е същият, но принципите най-често работят идентично. Трето, големият суровинен бизнес - по същество двигателят на всички процеси, протичащи в страната, бавно навлиза на световните борси, а стойността на дела зависи от качеството на управление. Рейтинговите агенции наказват компании с лошо управление, като понижават рейтингите им и това се отразява на стойността на активите. Когато нашите олигарси започнат да обедняват пред очите ни, те ще трябва, волю или неволю, чрез „не мога“ да овладеят съвременните подходи за управление. Е, четвърто, когато чуете изказванията на висшите ръководители на страната, разбирате колко зле разбират теорията на управлението, така че е чудно, че страната бавно и сигурно се превръща в неконтролируема структура. Струва си да се направи списание само за да образова тази категория читатели. ** - Чувствате ли, че списанието влияе върху начина, по който се правят нещата в Русия? Тоест един конвенционален бизнесмен, след като прочете за правилата на преговорите, започва да ги следва?**

Правим списание, както се казва, за авангарда Руски бизнес, - за най-цивилизованите, най-напредналите. Те са малко, тяхното влияние върху ситуацията като цяло е все още много малко. Що се отнася до специалните случаи, да, хората казват, че използват нашите статии - би било глупаво да не ги използваме, ако са съвети от най-добрите специалистив света. Друго нещо е, че ние не даваме универсални съвети. Ние правим списание за умни хора, а умните хора не се нуждаят от схема - направи го веднъж, направи го два пъти - а от разбиране за това какви са двигателите на определени процеси и как работят. И тогава хората сами виждат как може да се използва в конкретна ситуация. **- Какви са трите основни разлики между руското издание и световното?**

Основната разлика е, че около една трета от нашето списание са материали, направени от Руско издание, точно толкова ни позволяват условията на договора. Имаме раздели, които не са в англоезичната публикация, например „Разговор с учен“. Е, в руското издание, както виждате, Главен редакторжена, а по американски - мъж. Интересното е, че в семейство от няколко дузини многоезични HBR само трима главни редактори са жени и всичките в страните от БРИК Русия, Китай и Бразилия.

Какво искате да направите със списанието, но по някаква причина не се получава? според какво?

Бих искал повече материали, които са написани по казуси и изследвания руски компании. За съжаление има много малко такива изследвания и те често са с много съмнително качество. Това е много лошо, но все още не можем да направим нищо по въпроса. **- Защо списанието е толкова скъпо? Това някакъв филтър ли е, който отрязва ненужните потребители?**

От една страна, това е традицията на HBR: в развити страниПочти 70% от приходите на списанието идват от продажба на тираж и отделни статии, а само 30% идват от реклама. IN развиващи се държавирекламата представлява повече от половината от приходите, руското издание не е изключение; въпреки всичките ни усилия дори не успяхме да изравним приходите от продажба на реклама и тираж. От друга страна, ние правим списание за бизнес интелектуалци, те могат да си позволят да купят списанието на тази цена. В крайна сметка бизнес моделът на списанието е доста стабилен, ние лесно издържахме на кризата и не само продължихме да печелим, но и надхвърлихме плана. Така че все още не сме сигурни, че този модел трябва да бъде променен. Въпреки че, когато видя в някои магазини цената от 1200 рубли на стая, ми се струва, че това е твърде много. Но това вече е решение за търговия на дребно. **- Усещате ли кризата на печатните медии, за която толкова много се говори? Падащи приходи от реклама? Вярвате ли в абонаментната институция или тя е напълно мъртва за Русия?**

Все още усещаме последиците от икономическата криза, а не някаква специална криза на печатните медии. Много компании все още не са възстановили рекламните си бюджети отпреди кризата или са върнали абонаментите на служителите. Колкото и да е странно, последствията от земетресението в Япония бяха доста забележими за нас, когато доставчиците на автомобили и аудио-видео оборудване значително намалиха рекламните бюджети. Що се отнася до т. нар. медийна криза, според мен най-вероятно ще удари масовите издания. Мисля, че сега има криза на свръхпроизводство на списания и вестници от общ интерес, които често се стартираха не защото основателите имаха специална концепция или знаеха как да покрият липсата на информация, а просто защото имаше недостатъчно усвоени рекламни бюджети в пазар. Ако погледнете витрина с преса, ще видите много публикации с едно и също лице, без уникално предимство. Читателите няма да плащат за такова съдържание, а рекламните бюджети се свиват, вярно е.

Как се разделя съдържанието, което отива в списанието и на уебсайта? Къде рекламодателите искат да бъдат разположени повече?

Ние отваряме само една или две статии за аудиторията на сайта и също така създаваме някои материали специално за сайта. Приходите от реклама от уебсайта сега са много скромни за всички публикации, ние не си правим илюзии тук. Но се случват и други невероятни процеси - например нашите абонаменти за електронен вариантсписание, скоро ще започнем да продаваме през iPad. Това е интересно и може би тук ще се отворят нови възможности. ** - И все пак медиите са продукт (потребителите се интересуват от съдържание) или вече са услуга (потребителите се интересуват от процесът е по-интересенразписка - можете да четете на телефона си, можете да слушате в колата)? Ако това е съдържание, тогава колко дълго ще продължи да се продава, когато, изглежда, всяка информация може да бъде намерена безплатно? Ако това е услуга, тогава какви проблеми все още не са решени: технически или икономически (какъв модел да монетизирате: чрез абонамент, чрез (http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)?** **

(http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)** е модел на услуга, при който предлага основни услуги безплатно и подобрени първокласни услуги срещу заплащане.

Интересуват ме само онези медии, чиято същност е уникалното съдържание. Ако сте свикнали да четете книги, все още имате време за 2-3 вестника и списания. Да кажем, че имам достатъчно енергия и време за 5 публикации, но дори и тогава не мога да ги прочета подред - разглеждам Ведомости, Новая газета, купувам всеки брой на Афиша (ясно защо) и от време на време I read the Rules life“ в списание Esquire и се абонирам за New Yorker. Преглеждам и Snob, но не винаги имам време да го чета, въпреки че те вършат чудесна работа с популяризирането на материали на уебсайта си и обикновено се записвам за техния бюлетин. Но всичко това е уникално съдържание и аз съм готов да платя за него. Научавам редовно новини по радиото, докато отивам на работа, няма да плащам за тях, както няма да плащам за поредното интервю с друга звезда или за съвет как да отслабна за плажа; сезон. **- Съгласни ли сте, че има толкова много информация, че нормален човекПочти съм готов да платя пари не за информация, а за услугата по нейното избиране и класифициране? Могат ли търсачките да се справят с това? Или може би приятелите от блогосферата/Фейсбук са станали такива редактори? Може ли едно списание a priori да се хареса на цялата публика?**

Няма повече информация, понякога изобщо няма новини, вижте какво изнасят информационни порталикато пет големи събитияден! Следвайте това няколко дни! Ще видите, че седмици наред не се случва нищо съществено. Но ако имате вестник, трябва да напълните страниците му с новини, дори и да трябва да ги изсмучете от нищото. Затова много медии са пълни не с информация, а с информационен боклук. И хората искат да се предпазят от това. Например, нямам нужда някой да избира информация за мен в Интернет; мога да се справя с това по някакъв начин. Приятелите във Facebook със сигурност помагат много за ориентиране. В Twitter можете да настроите емисията си така, че да филтрира всичко в най-добрия си вид. Що се отнася до месечните списания, не мисля, че трябва да се харесат на всички, списанието трябва да се фокусира върху аудиторията си (друго нещо е, че тогава няма да има големи тиражи, особено при състоянието на инфраструктурата, както в Русия) и да създава съдържание специално за тях. Нашите учени от Харвард твърдят, че сме навлезли в ерата на хиперспециализация.

Искате ли да отидете в регионите? Не смятате ли HBR за списание Garden Ring?

70% от нашите абонати живеят извън Москва. Преди няколко години съотношението между Москва и регионите беше 50/50, в последните годинирасте делът на регионалните читатели. Между другото, това може да се обясни с факта, че Москва е един от най-неблагоприятните региони за правене на бизнес.

HBR Русия ще въведе ли платен достъп до отделни статии, а не до цялата библиотека? Какво се планира да се получи от затворени статии и какво получавате?

Ние не продаваме артикули отделно - главно поради технически затруднения: трябва да положите много усилия, за да работи всичко както трябва, а възвръщаемостта, според нашите усещания, все още ще бъде оскъдна, докато има по-важни неща да направя. От време на време отваряме избирателно стари статии в сайта, но го правим единствено, за да привлечем хора. И да, ние сме много заинтересовани хората да дойдат и да си купят абонамент.

По какви начини се опитвате да достигнете до потребителя? Майсторски класове, лекции, срещи с автори? Кой идва на тези събития?

Ние сме много запалени по създаването на платформи за комуникация - например по време на кризата стартирахме тематични бизнес закуски заедно с Accenture, тяхната особеност беше, че създавахме платформи за комуникация. И ние се научихме как да караме хората да се включват в дискусията и се получава много интересно. Това са закуски за тесен кръг от доста високопоставени участници, които наистина имат ценна информация. Много сме активни и в работата с ученици – състезания и т.н. Обучаваме потенциални читатели.

Как един читател на „Теории и практики” може да стане герой на вашето списание?

Обадете се и говорете за това как се е справил с нечовешки труден бизнес проблем или как някакво извънредно събитие е повлияло на стила му на лидерство. Да кажем, че в януарския брой имахме статия за топ мениджър от Microsoft, който смени пола си и се превърна от Майкъл в Меган. Според негови колеги и подчинени стилът му на управление се е променил по-добра страна. Но това, разбира се, е екзотика. Ако историите са по-обикновени - човек е минал през затвора, оцелял е в автомобилна катастрофа и т.н. Трябва обаче да помним, че само високопоставен лидер може да стане герой на нашето списание.

В първите години на института прочетох много литература от бизнес гурута. Но с течение на времето имах въпроси към всички Наполеон Хилс, Браян Трейси и Тони Робинс (). Особено след курса по статистика. Със сигурност знам, че опитът на един човек не може да се обобщава. Успехът може да зависи от различни фактори - и.

Така че сега, ако чуя или видя „ето как трябва да го направиш“, искам да проверя на какво се основава това твърдение. И ако това е проучване, тогава как изглежда проучването и какви конкретни резултати има. В противен случай може да се получи като със статия на преподавателя по стратегия в университета Стив Мартин в уважаемия Харвардски бизнесПреглед.

Какви качества и поведение смяташе за решаващи?

Хората, които успяват в продажбите, са мотивирани от печалбите и измерват успеха си с това колко печелят. За тях също е изключително важно да уважават колегите си и да бъдат признавани за най-добрите сред тях.

Смятат себе си за хора, които знаят как да угодят и създават атмосфера на комфорт за клиентите, надеждни и умеещи да определят приоритетите. Способността да угаждат е това, което те считат за своята силна черта в сравнение с техните конкуренти.

Най-добрите търговци постоянно си поставят цели, мислят за тях и се фокусират върху постигането на резултати.

Понякога продавачите трябва да бъдат провокативни и да посочват какво не е правилно клиентът и да заявяват, че кралят няма дрехи.

На пръв поглед грубо потвърждава очакванията, нищо изненадващо, много книги са написани за това. Сега нека се опитаме да визуализираме характеристиките, включени от Мартин в портрета, като използваме процентите на отговорите от неговата статия. Тъмносиньо е процентът и характеристиките от статията, светлосиньо е сборът на всички, които са отговорили някак различно.

Тоест един от всеки трима много успешни продавачи не измерва успеха си с пари. Следващата диаграма изглежда по-значима.

Но и тук – 160 успял човекТе не смятат за важно за себе си да бъдат по-добри от колегите си и не очакват признание от тях. Не толкова малко.

Позволете ми да ви напомня, че синьото е това, което Стив Мартин представя като „портретна черта“ на успешни търговци. Какво всъщност ни казва това проучване, ако погледнем по-отблизо числата? Що за глупости са тези обяснения? Че няма един единствен път към успеха в продажбите. И не трябва да разчитате на тези " черти на характера" Стив Мартин е донякъде добър, защото го споменава тук и там. Но само на някои места.

Като човек той може да бъде разбран. Организирането на интервюта с 1000 успешни хора с дадени характеристики е доста трудна работа. И когато накрая получите „можете да го направите по този начин, но можете да го направите по друг начин“, това е неудобно и обидно. Може би задавахте грешни въпроси? Може би трябваше да попитате поне зодията си или годината на раждане китайски хороскоп, или да кажем вегетарианци ли са? Тъй като, както виждаме, от получените данни не се изгражда единна картина.

И вторият улов. Добре ми е да споря тук и да се подигравам. А Стив Мартин прави пари, като преподава. И какво ще преподава, ако няма рецепта за успех и можете да го направите така и така, а и това се случва? :)

Морал? И си прав. От гледна точка на, Ако не харесвате и не харесвате масово вдъхновени техники за продажби, потърсете своя собствен път. Така че е възможно.Ако ги харесвате и ви отиват, може и да успеете. Въпреки това, не се доверявайте твърде много на техниките. големи надежди. Ами ако всичко е заради хороскопа? Или диета? :)

Публикувано на март 20, 2017 | | | |

Harvard Business Review - гл бизнес списаниев света. Нов брой от поредицата HBR: 10 най-добрите статии» е посветен на проблемите на ефективните комуникации.

Ако трябва да подобрите собствените си комуникационни умения и да изградите комуникация във вашата компания, тази книга...

• 7 септември 2017 г., 01:46 ч

Жанр: ,

+

Harvard Business Review е водещото бизнес списание в света. Всяка година HBR издава колекция от най-важните статии от изминалия сезон.

Изданието от 2017 г. съдържа публикации по проблемите на управлението, стратегическо планиранеи управление...

• 2 септември 2017 г., 22:00 ч.

Жанр: ,

+

Harvard Business Review е водещото бизнес списание в света. Новото издание на поредицата Топ 10 статии на HBR е посветено на управлението на екипи.

Ако трябва да подобрите ефективността на вашия екип във вашата компания, тази книга е за вас. От стотици статии на HBR,...

• 29 юни 2017 г., 04:02 ч

Жанр: ,

+

Harvard Business Review е водещото бизнес списание в света с дълга история. На читателите се предлагат десет от най-добрите статии за лидерството в историята на списанието от специалисти от водещи бизнес училища и практикуващи мениджъри. Като личност на лидер...

• 14 януари 2017 г., 22:10 ч

Жанр: ,

+

Harvard Business Review е водещото бизнес списание в света. Всяка година HBR обобщава резултатите с книга, в която събира най-важните статии. Ето и резултатите от 2015 г. Тук са избрани публикации за мениджмънт, маркетинг, лидерство и стратегическо планиране, свързани с една основна идея: как по най-добрия начинразпределят времето и финансите и се включват в решаването на проблеми подходящи хора. Струва ли си да инвестирате в рискови иновации? Трябва ли да харчите пари за подобряване на уменията на вашите служители? Кое е по-важно: запазването на статуквото или постоянното развитие? Как да управляваме творческа организация? Вечната дилема: да наемете опитен служител или начинаещ? Тук ще намерите отговори на тези и други важни въпроси за всеки лидер...

• 24 ноември 2016 г., 20:10 ч

Жанр: ,

+

Harvard Business Review е водещото бизнес списание в света. Представяме ви ново изданиесерия „HBR: 10 най-добри статии“, посветена на проблемите на управлението на иновациите.

Всяка компания рано или късно се сблъсква с необходимостта да въведе нещо ново, в противен случай неизбежно ще се изправи пред стагнация и загуба от конкурентите. От стотици статии на HBR редакторите на тази поредица са избрали най-полезните и подходящи.

От книгата ще научите как да създавате и управлявате иновации, как можете да извличате идеи за иновации от ежедневната работна рутина, защо не трябва да използвате стандартни стандарти за оценка на ефективността на иновациите. финансови показателии какви критерии трябва да се използват. Използвайки примери от големи играчи като General Electrics, BMW и 3M, авторите обясняват как да интегрират екип за иновационен проект в структурата на компанията и развенчават митовете и разсейват страховете, свързани с иновационния процес...

• 29 август 2016 г., 12:51 ч

Жанр: ,

+

Harvard Business Review е водещото бизнес списание в света. Представяме ви най-новата част от поредицата HBR Top 10 за управление на промените.

Ако вашата компания изпитва сериозни промениили тепърва ще го направите, тогава тази книга е за вас. От стотици статии в списания за управление на промените, редакторите на HBR са избрали най-полезните и подходящи.

От книгата ще научите как да създадете ясен план за внедряване на промени в компанията и да оцените тяхната ефективност, защо е толкова важно лидерът да бъде уверен в избрания курс, как да направите радикалните промени по-малко болезнени и може би най- важното е как да се подготвят служителите и да се сведе до минимум естествената резистентност към всякакви ...

• 29 август 2016 г., 03:00 часа

Жанр: ,

Harvard Business Review е водещото бизнес списание в света. Представяме ви най-новото издание на поредицата Топ 10 статии на HBR, посветено на въпроси на стратегическия маркетинг.

Ако не сте доволни от представянето на вашия маркетингов отдел и искате да подобрите представянето на продажбите на вашата компания, тази книга е за вас. От стотици статии в списания за стратегически маркетинг, редакторите на HBR са избрали най-полезните и подходящи днес. От тях ще научите какви са предимствата на ориентираната към клиента стратегия, как да използвате максимално ефективно привързаността на клиентите към дадена марка през целия им живот, защо е толкова важно да се съобразявате със спецификата на женската психология и най-важното : как да изградим правилната бранд стратегия и да спрем да хвърляме пари...

Harvard Business Review (HBR)

Лична ефективност

Ръководител проект М. Шалунова

Коректор Н. Витко

Компютърно оформление К. Свищов

Дизайн на корицата Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Публикувано по споразумение с Harvard Business Review Press (САЩ) чрез агенция Александър Корженевски (Русия)

© Публикация на руски език, превод, дизайн. Alpina Publisher LLC, 2016

Всички права запазени. Работата е предназначена изключително за лична употреба. Никаква част от електронното копие на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под каквато и да е форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в интернет или корпоративни мрежи, за публични или споделено ползванебез писменото разрешение на собственика на авторските права. За нарушение на авторските права законът предвижда изплащане на обезщетение на притежателя на авторските права в размер до 5 милиона рубли (член 49 от Кодекса за административните нарушения), както и наказателна отговорност под формата на лишаване от свобода до 6 години. години (член 146 от Наказателния кодекс на Руската федерация).

* * *

Как да измерим живота?

Клейтън Кристенсен

Още преди освобождаването микнига „Дилемата на иноватора“, получих обаждане от Андрю Гроув, тогавашен председател на Intel. Той беше прочел една от ранните ми статии за разрушителните технологии и искаше да застана пред преките му подчинени и да представя моите изследвания и възможната им приложимост към Intel. Щастливо отлетях до Силиконовата долина и се появих в Гроув точно навреме - само за да чуя: „Знаеш ли, нещо се случи тук. Имаме не повече от десет минути за вас. Кажете ни как вашият разрушителен технологичен модел има смисъл за Intel." Отговорих, че не мога - трябват ми всичките тридесет минути, за да обясня подробно модела, защото всякакви конкретни съображения за Intel биха имали смисъл само в този случай. След десет минути мое обяснение Гроув ме прекъсна: „Добре, разбирам модела. Сега просто ми кажете какво означава това за Intel."

Продължих да настоявам, че имам нужда от още десет минути, за да обясня процеса на прекъсване, като използвам пример от съвсем различна индустрия - стоманодобивната. Описах как Nucor и други мини стоманодобивни заводи започнаха, като атакуваха долния край на пазара – стоманена арматура – ​​и след това си проправиха път нагоре, сваляйки цените и подкопавайки по-големите заводи.

Когато завърших историята, Гроув каза: „Добре, разбирам всичко за Intel, това означава, че ...“ - и изрази перспективите нова стратегиякомпаниите да се преместят в долния край на пазара, за да пуснат процесора Celeron.

Оттогава съм мислил за това милион пъти. Ако се бях опитал да обясня на Анди Гроув как трябва да мисли за производството и продажбата на микропроцесори, щях да бъда убит. Но вместо да му казвам какво трябва да мисли, аз го научих как да мисли - и тогава той успя да вземе правилното решение сам.

Тази история ми повлия много. Когато някой ме попита какво мисля, че трябва да направи, рядко отговарям директно на въпроса. Вместо това гледам на проблема през призмата на един от моите модели. Описвам как се случват нещата в друга индустрия. След това, като правило, те ми казват: „Да, да, разбирам всичко“ и отговарят на собствения си въпрос по-добре, отколкото аз бих могъл да отговоря.

Моят курс в Harvard Business School има за цел да помогне на студентите да разберат какво е добра теория за управление и на какво се основава. Към този скелет прикрепям различни модели или теории, които помагат на студентите да разберат всички различни аспекти на това да си главен директор по иновациите и да се развиваш. Във всеки клас разглеждаме една компания през призмата на тези теории, като ги използваме, за да обясним как компанията е попаднала в тази ситуация и се опитваме да разберем какви управленски действия трябва да доведат до желания резултат.

В последния ден от класа моля учениците си да се погледнат по същия начин и да отговорят на три въпроса. Първо, как можете да сте сигурни, че ще се насладите на кариерата си? Второ, как можете да гарантирате, че връзката ви с вашия партньор в живота и семейството ви ще се превърне в постоянен източник на щастие? И трето, какво трябва да направите, за да не отидете в затвора? Последният въпрос може да изглежда смешен, но всъщност не е. Двама от нашата 32 оксфордска група стипендианти на Роудс се озоваха зад решетките. Джеф Скилинг от Enron отиде в HBS с мен. Те бяха добри момчета– но един ден нещо ги накара да тръгнат по грешен път.

Идеята накратко

Кристенсен учи студенти от Harvard Business School как да използват теориите за управление и иновации за изграждане на силни компании. Но той също така вярва, че тези модели могат да помогнат на хората да подобрят живота си. В тази статия той обяснява идеята си, като изследва въпроси, които всеки трябва да си зададе. Как да бъдете доволни от кариерата си? Как да го направим така, че семеен животсе превърна в постоянен източник на щастие? И как да живеем живота честно? Отговорът на първия въпрос следва от твърдението на Фредерик Херцберг: парите не са най-мощният стимул. Основното нещо са възможностите за учене, професионално развитие, давайки принос към общата кауза и печелейки признание. Ето защо работата на мениджъра, ако се върши добре, може да бъде най-благородната професия; Никоя друга дейност не предлага толкова много начини за намиране на тези възможности. Управлението не е свързано с покупка, продажба и инвестиране, както много хора смятат. Принципите на разпределение на ресурсите могат да помогнат на човек да постигне щастие в личния си живот. Ако не управлявате компетентно процеса на разпределение на ресурсите в една компания, резултатът изобщо няма да бъде това, което е предвидено от стратегията за управление. Същото важи и за човешки живот: Ако нямате ясно усещане за цел, вероятно ще изразходвате време и енергия за постигане на най-видимите и краткосрочни признаци на успех, а не за това, което наистина има значение за вас. И точно както прекомерното внимание към пределните разходи може да доведе до лоши корпоративни решения, то може също така да подведе хората. Пределни разходиза някакво "еднократно" грешно действиеможе да изглежда измамно ниско. Но не знаете къде може да ви отведе този път. Трябва ясно да формулирате собствените си принципи и да не рискувате живота си и живота на близките си, нарушавайки тези принципи.

Когато учениците започват да обсъждат отговорите на тези въпроси, аз им давам пример. собствен живот, показвайки как теориите от нашия курс могат да се използват за вземане на решения, променящи живота.

Една от теориите, които помагат да се отговори на първия въпрос - за удоволствието от кариера - принадлежи на Фредерик Херцберг, който твърди, че най-мощният стимул в живота ни не са парите; Това са възможности за учене, професионално израстване, помощ на другите и признание на постиженията. Описвам на учениците снимки от моето минало, когато съм ръководил компания. Представям си един от моите мениджъри, който шофира за работа сутрин с доста високо самочувствие. И тогава - десет часа по-късно, тя се връща вкъщи, чувствайки се разочарована, недооценена, непризната и унизена. Представям си как ниското й самочувствие се отразява на взаимодействието й с децата. Тогава погледът ми се фокусира върху друг ден, когато същата служителка се прибира вкъщи с по-високо самочувствие – с чувството, че е научила много, че постиженията й са признати и че е направила разлика. важна роляв някои полезни за компанията инициативи. Лесно е да си представим, че това състояние на ума ще има положителен ефект върху нея като съпруга и родител. Заключение: Мениджмънтът е най-благородната професия, ако се прави правилно. Никоя друга работа не предлага толкова много възможности да помогнете на другите да растат и да се учат, да поемате отговорност и да бъдете признати за вашите постижения и да допринасяте за успеха на екипа. Все повече и повече повече хораКандидатите за MBA идват в училище с мисълта, че бизнес кариерата е свързана с покупка, продажба и инвестиране. уви Сключването на сделки не ви дава същото дълбоко чувство на удовлетворение, което получавате, като помагате на други хора да станат по-добри хора.

Стремя се да гарантирам, че моите ученици напускат класната стая, знаейки това.

Разработете житейска стратегия

Теория, която може да помогне да се отговори на втория въпрос - как мога да направя връзката си със семейството си постоянен източник на щастие за мен? – въз основа на дефиниране на стратегия и нейното прилагане на практика. Същността му е, че стратегията на компанията се определя от видовете иновации, в които ръководството е готово да инвестира. Ако процесът на разпределяне на ресурсите на компанията не се управлява професионално, резултатите от него може да не са според очакванията. Системата за вземане на решения в компаниите често работи по такъв начин, че основните инвестиции са насочени към онези инициативи, които дават най-осезаемите и незабавни резултати, докато тези, свързани с дългосрочни стратегии, са лишени от необходимата подкрепа.