Самочувствие и любов към себе си 

Лин проекти. Какво е постно производство и с какво се яде? Два "стълба" на системата Lean production

Генадий Кузинзаместник генерален директор
Андрей КуликовРъководител на Центъра за управленски технологии и щадящо производство
Консултантска лаборатория "Отворени иновации"

LEAN системите (които обикновено включват философията на Lean производство, нейните инструменти (LEAN технологии) и обучен персонал), след огромен успех в автомобилната индустрия, вече се използват във всички други индустрии (включително енергетика, транспорт, металургия, петрол и газ). и др.), в търговията, услугите, жилищното строителство и комуналните услуги. Освен това LEAN системите вече се използват в нестопански области - например в здравеопазването, публичната администрация и дори в армията. Това не е изненадващо, тъй като Подходът се основава на здрав разум и прости визуални инструменти, които помагат за разработването на продуктивни решения дори за най-пренебрегваните случаи. LEAN технологиите обаче са толкова широко разпространени на Запад, докато у нас тепърва са в зародиш. Като правило, в нашата страна това са или малки острови от все още съветски разработки (в СССР те все още следваха иновациите в подобряването на организацията на производството, опитваха се да възприемат чужди иновации и да правят свои собствени разработки), или локализирани подразделения на западни компании .

Вместо LEAN система - отделни LEAN технологии

С пълномащабното използване на подходите за Lean производство в компанията се създава пълноценна LEAN система, която прониква във всички нива и подсистеми на управление. В рамките на тази система служителите на предприятието извършват работни операции, като използват оптимални методи (репликация на най-добрите практики). Линейните мениджъри ежедневно наблюдават производствените загуби и предприемат бързи действия за предотвратяването, премахването или намаляването им. В това те се подпомагат от оптимизатори - служители на специална служба, които имат задълбочени познания за подходите и инструментите на Lean производство. Мениджмънтът планира и осъществява дейността си по отношение на ефективността на производството, която се следи ежедневно, а понякога и ежечасно. Разбира се, всичко това е подкрепено от една обща LEAN култура (която, между другото, може да бъде усвоена и у нас - има примери), когато например, за да се изкачите по кариерната стълбица, е необходимо да разработете и приложете подобрение за процеса, в който работите.

Има обаче една трудност при LEAN системите. Те се изграждат с години и често тяхното внедряване струва чиста сума (която впоследствие се изплаща, но не веднага, постепенно). Но какво ще стане, ако няма време и пари за такава голяма сделка, но искате значително да подобрите оперативната ефективност?

За щастие, в повечето случаи, за да идентифицирате и внедрите вътрешни резерви, няма нужда да внедрявате пълномащабна LEAN система, можете да използвате самата идея за Lean и някои прости LEAN технологии, за да получите значителни резултати сега.

Разбира се, възможният ефект в този случай ще бъде малко по-малък, отколкото от цялата система LEAN, но в крайна сметка увеличаването на производителността на труда с 1,5-2 пъти също е много желан резултат. Заедно с оптимизирането на други разходи, това може да доведе до значително увеличение на печалбите.

Lean технологичен подход

Общият подход в случай на локално приложение на LEAN технологии е цикъл от 5 стъпки (фиг. 1). Процесът на оптимизиране на дейността на организацията започва с изследване на проблемите. Тези. първо трябва да идентифицираме проблемите, които съществуват в изследвания процес и които ще разрешим с помощта на LEAN технологиите. В крайна сметка добре формулиран проблем е наполовина решен. Освен това понякога ситуацията се развива по такъв начин, че в резултат на изследването се оказва, че първоначално поставената задача (или посоченият проблем) не е такава, а се намира в съвсем друга област на знанието.

Ориз. един.Общ подход за оптимизация на производството

Затова на първата стъпка събираме факти (статистика от системи за счетоводство и контрол, установени стандарти, показания на уреди, снимки и видео и др.) и информация за проблема (наличие и произход/причини за инциденти, мнения на участници в процес, предишен опит, виждания за проблема и др.). Въз основа на резултатите се формира списък с проблеми и масив от информация за тях.

Във втората стъпка се анализира масив от информация, за да се стигне до дъното на основните причини: „Защо възниква този проблем?“. Това е много важна стъпка, тъй като за да се получи устойчив резултат, от медицинска гледна точка е необходимо на първо място да се лекува болестта, а не нейните симптоми.

След като се идентифицират основните причини, е възможно да се премине от изучаване на проблемите към разработване на решения за оптимизация. Започва с третата стъпка, която е търсенето на възможни решения. Както показва практиката, оптималното претеглено решение винаги може да бъде намерено и с използването на определени технологии (например „Фуния за оптимизация“, 5C и др.) Може да има няколко от тях.

На четвъртата стъпка предложените решения се оценяват по отношение на тяхната ефективност, за да се изберат най-предпочитаните, след което да се разработи и реализира план за действие за тяхното прилагане. Между другото, когато се разработва план за действие, е абсолютно невъзможно да се забрави, че процесът, който се изследва и оптимизира, не може да бъде във вакуум, т.е. Промените в един процес обикновено водят до промени в съседни процеси.

Много местни предприятия забравят за стъпка 5, но тя е много важна при оптимизиране на процесите, т.к. в рамките на тази стъпка се фиксира резултатът от изпълнението. С помощта на стандартизация на дейностите, мониторинг на параметри и други технологии за фиксиране на решението, ситуациите не могат да се върнат към първоначалното си състояние с течение на времето. В резултат на петата стъпка трябва да се получи стабилно работещо решение. След като процесът е подобрен, неговото съдържание и параметри са променени, можете отново да продължите към стъпка 1. Този цикъл съдържа итеративния характер на оптимизацията: няма ограничение за подобрение!

Този подход е подобен на научния метод. Най-малкото има своите предимства като обективност, измеримост, доказуемост и т.н. Но в същото време е доста просто, защото. всъщност това е просто подреждането на собствените мисли и търсенето на идеи, което всеки здравомислещ човек може да направи. В това няма нищо трудно, ние се справяме в проекти без бином на Нютон и дори без квадратни уравнения. Въпреки това изисква дисциплина при използването на инструменти, отхвърляне на изкушението човек да се самозалъгва, когато се сблъска с реалните факти за това как работи организацията, и желание за иновации в мисленето.

"Бизнес диагностика" или "Екип за оптимизация"?

Използването на LEAN технологиите може да се раздели на 2 подхода:

  • Бизнес диагностика
  • Екип за оптимизация

Зад екипа от наши специалисти стоят проекти, изпълнявани както самостоятелно от консултанти („Бизнес диагностика”), така и от служители на клиента под ръководството на консултанти („Екип за оптимизация”). Всеки от тези подходи има своите предимства.

Например, Business Diagnostics ви позволява да разгледате организацията с независим (експертен) поглед. Благодарение на опита, резултатите от измерванията на консултантите са по-точни, а самият проект се изпълнява по-бързо.

В хода на проекта Business Diagnostics могат да бъдат включени служители на клиента за събиране на информация или изясняване на отделни нюанси на решаване на проблеми. В специални случаи могат да бъдат поканени и външни експерти по конкретни въпроси.

В резултат на проекта клиентът получава решения на проблеми (декларирани от самия клиент или идентифицирани по време на диагностика) - например набор от мерки за подобряване на оперативната ефективност или производителността на труда. Освен това, ако е необходимо, се разработват материали за възпроизвеждане на най-добрите практики, намерени или разработени.

От друга страна, някой познава ли процесите на организацията отвътре по-добре от хората, които работят там? Затова в проектите от поредицата „Екип за оптимизация” фокусът е върху служителите на организацията. Те разбират бизнеса си по-добре, така че просто трябва да им помогнете да видят резервите. В същото време сроковете на проекта са ограничени, така че е препоръчително да ги научите на най-простите инструменти за оптимизация, които могат да бъдат усвоени за една седмица обучение.

По време на проекта служителите на клиента преминават теоретично обучение по основите на Lean производство, след което заедно с консултанти проучват проблемите на организацията и разработват решения за оптимизация. С напредването на развитието оптимизаторите защитават своите инициативи пред ръководството на предприятието.

След завършване на проекта „Екип за оптимизация” предприятието, освен че решава проблемите си, получава и група от специалисти, които могат да изпълняват подобни проекти самостоятелно, без консултанти.

Работи, ако се направи правилно

Възниква обаче въпросът - ако всичко е толкова просто, тогава какво пречи на въвеждането на LEAN технологии в предприятията навсякъде?

Всяка стъпка има инструменти, които са подходящи за използване върху нея (въпреки че в някои случаи могат да се използват и на други стъпки). Има много такива инструменти и решението какво е по-добре да се използва за изследване зависи от спецификата на проблема и нивото на обучение на оптимизаторите.

Например, на етапа на събиране на факти и информация, препоръчваме на начинаещите оптимизатори да използват инструментите, показани на фиг. 2.

Ориз. 2.Инструменти за събиране на факти и информация

Всички инструменти на всеки етап обаче трябва да се използват разумно. Използването на инструменти „за всеки случай“ или „без ръкави“ е не само „загуба“ на ресурса на оптимизаторите, но и грешки при вземането на решения, които могат да струват твърде много на организацията.

В нашето екипно обучение за оптимизация ние се фокусираме върху практиката, докато обясняваме нюансите на конкретен инструмент. Например, когато провеждате интервюта с цел оптимизация, препоръчваме да направите следното:

  1. Решете целта на интервюто и се подгответе.
    • Човекът, с когото ще интервюирате, ще разполага с около час, за да ви отговори, защото обикновено е на работа. Следващият път може да не е свободен скоро. За да използвате това време ефективно, първо определете сами какво точно искате да разберете. „Научаване за проблемите“ не е целта. За проблемите на кого или какво? Този ден или този месец? И ако той каже, че няма проблеми, тогава какво следва?
    • Въз основа на целта на интервюто, направете списък с въпроси за себе си (въпросник, ръководство за интервю). За един час ще могат да се задават не повече от 10-15 въпроса. Този списък ще ви помогне да контролирате хода на интервюто. Но няма нужда да се придържате стриктно към него, ако по време на интервюто сте „изкопали“ нещо разумно - можете да се отклоните, за да зададете няколко допълнителни въпроса.
    • Съгласувайте датата и часа на интервюто с интервюирания, така че да е удобно за него. От гледна точка на продължителност, не се препоръчва провеждането на интервю за повече от час, т.к. след един час разговор човек се уморява, опитва се да отговори кратко и сбито, понякога започва да се ядосва.
  2. В интервю първо говорете за самото интервю.
    • Всеки се страхува от неизвестното в една или друга степен. Най-вероятно това ще бъде първото интервю с оптимизатор за вашия събеседник, така че първо обяснете на интервюирания какво ще правите с него: кажете му за целта на разговора, какво ще попитате и какво ви интересува в първо място.
    • Опитайте се да не използвате "опасни" думи. За съжаление думата „оптимизация“ придоби негативна конотация в Русия и често се свързва директно с масови съкращения, въпреки че това не винаги е така. Използвайте „благозвучен“ език: повишаване на производителността на труда, намаляване на разходите, подобряване на процесите и т.н.
  3. Интервю като двойка (поне за първи път)
    • Рискът от загуба на информация е значително намален, особено ако интервюираният обича да говори много и бързо.
    • Рискът от емоционално отхвърляне на събеседника също е намален, т.к има такова нещо като междуличностна несъвместимост (просто защото всеки е различен). Когато отидете да говорите заедно, вероятността от несъвместимост на интервюирания с двата оптимизатора се намалява драстично.
    • Всеки от нас има филтри за психологическо възприятие. Някой харесва футбола, а някой харесва дъбстепа. Какво ни интересува - слушаме внимателно и запомняме, а безинтересното понякога минава покрай ушите ни. За да не го пропускат по-малко, на интервюто отиват двама души.
  4. Водете интервюто, не го оставяйте на самотек
    • Понякога интервюираните обичат да разпространяват своите „мисли на дървото“ и да навлизат в дивата природа, която не е от значение за случая. Нежно, тактично, но неотклонно връщайте събеседника към темата на интервюто.
    • Понякога, напротив, те отговарят изключително пестеливо и неохотно. Не се страхувайте да повторите един и същ въпрос, но с различни думи (използвайте HCGCCSP - вижте страничната лента)
    • Ако сте чули името на някаква документация, която преди е била непозната, помолете да видите извадка от нея или запишете подробностите й, за да можете да я намерите по-късно.
  5. Записвам
    • Записвайте винаги. Процентът на хората с феноменална памет е много малък, едва ли сте от тях. Следователно чувството, че можете да си спомните всичко, най-вероятно е самоизмама.
    • Ако е възможно и интервюираният няма нищо против, тогава използвайте диктофон. Но не забравяйте да го предупредите за това (от съображения за етика).
    • След интервюто напишете протокол от интервюто, в който систематизирате получената информация. Ако сте били интервюирани заедно, проверете един друг.
  6. Запазете контакта (в края на интервюто)
    • Благодарете на интервюирания
    • Вземете неговите данни за контакт (номерът на мобилен телефон е особено ценен)
    • Поискайте разрешение да зададете конкретни въпроси по-късно.
    • Ако има много въпроси без отговор или са възникнали нови въпроси, организирайте друго интервю.

Изглежда, че съветът е прост и привидно „очевиден“. Но ако пренебрегнете поне един от тях, ефективността на интервюто може да пострада значително. Оптимизаторът има твърде малко време за проучване, за да си позволи подобни волности.

Описание на проблемите

В резултат на първия етап от оптимизацията ще бъдат събрани факти и информация за проблема. Това е много важно, т.к разработването на конкретни решения е възможно само след подробен анализ на изходните данни. От тази гледна точка е важно понятието „проблем“ и правилното му тълкуване.

В ежедневието проблемът се нарича липса на нещо, различни неприятни ситуации и последствията от такива ситуации и общ дискомфорт. Следователно е необходима дефиниция на проблема, така че да има недвусмислено разбиране между оптимизаторите (и тези, които се оптимизират) какво се има предвид (какво подобряваме все пак).

В рамките на проекти за оптимизиране на производствени и административни процеси, ние вярваме, че проблемът е количествено измерима делта между изискваното (целево, нормално, нормализирано) и текущото състояние на процеса.

Например, ние наричаме проблем:

  • Добивът на нефт е 90 тона/ден вместо планираните 100 тона/ден.
  • Цената на производството на химически продукти е 15 рубли / кг вместо планираните 12.
  • Разглеждането на документация за закупуване на материални и технически ресурси отнема средно 10 дни, въпреки че стандартът изисква не повече от 5.

Защо е за предпочитане задачите да се пишат в тази форма? Факт е, че този подход има редица предимства, които позволяват по-ефективна оптимизационна работа. Между тях:

точностИзмеримият индикатор ви позволява точно да определите проблемната област, без да използвате "приблизителни" оценки ("лошо", "добро", "недостатъчно" и т.н.)

ОбективностКонкретните измервания не зависят от мненията на хората, а са наистина обективни.

Фиксиране на първоначалното състояниеВ проектите за оптимизация е важно да се отрази началната точка на трансформациите, за да се вземе това предвид в бъдеще, за да се формират опции за промяна и да се избере най-добрият.

Доказване на ефективността на разработеното решениеРешението трябва да е насочено към отстраняване на идентифицирания проблем. В тази връзка всяко решение се оценява по отношение на това доколко елиминира разликата между желаното състояние и първоначалното. Това ще бъде доказателство за правилността на направения избор.

Оценка на напредъка на оптимизациятаВ хода на внедряването на избраното решение става възможно да се проследи успехът му при промяна на индикатора на проблема. Веднага щом влезе в необходимото (целево, нормативно) състояние, има основание да се смята, че проблемът е решен.

В светлината на горното всяко конкретно решение трябва да има най-подходящата конфигурация за проблемната област. Образно казано, необходимо е да се избере такъв ключ, който най-добре да отговаря на идентифицираните проблеми (фиг. 1). Често това не е толкова лесно да се направи, поради което се препоръчва използването на специални инструменти за анализ на проблема.

Например, решение като аутсорсинг на пръв поглед е много привлекателно решение, но трябва да се помни, че може да бъде изпълнено с клопки. За да се провери неговата ефективност, трябва да се проведат редица предварителни изследвания.

Инструменти за анализ на проблеми

Скрупулният подход играе важна роля на етапа на анализ на проблема, тъй като за да се получи устойчив резултат, е необходимо, от гледна точка на медицината, да се лекува на първо място болестта, а не нейните симптоми.

Ориз. 3.Инструменти за анализ на проблеми

Сред тези инструменти:

Причина дърво- структурирано графично представяне на логически връзки от идентифицирания проблем до причините за възникването му. Резултатът е дървовидна диаграма. Този инструмент помага да се стигне до първопричините за възникващите проблеми.

Описание на бизнес процеса, казано по-просто, е изявление на последователността от операции, извършвани от служителите, за да превърнат входящите ресурси (суровини, материали, компоненти) в очаквания резултат с помощта на инструменти на труда в съответствие с установената технология. В зависимост от спецификата на проблема, например ARIS, IDEF0, Gilbreath нотация може да се използва за изграждане на бизнес процес. Бизнес процесът помага да се открият несъответствия в разпределението на правомощията на служителите, дублиране или, обратно, намаляване на отговорността за отделни операции.

Диаграма на производствения поток- опростено описание на движението на полуфабрикатите в производствената площадка и операциите, извършвани върху тях. В същото време всички операции са разделени на тези, които носят стойност за клиента, и загуби. В резултат на това е възможно да се анализира каква е ефективността на потока, къде са основните загуби и какви мерки могат да помогнат да се отървете от тях.

Теория на ограничените системиприема, че във всяка трудова дейност, представена като поток, има тясно място - работно място с възможно най-ниска производителност. Освен това производителността на целия поток се определя от производителността на тясното място. Следователно, ако задачата е да се увеличи производството, тогава оптимизацията трябва да започне с „шиенето“ на такова работно място. Теорията на системните ограничения някога е била разработена от E. Goldratt и напоследък все повече се включва в основния набор от инструменти за оптимизиране.

матрица на риска- това е отражение на възможните рискове в координатната равнина с осите "вероятност на риска" и "критичност на риска" (т.е. колко тежки ще бъдат последствията от риска). При липса на надеждни данни, оценката на тези стойности може да се извърши от експерти. Логично е, че на първо място е необходимо да се справят с рисковете с най-висока вероятност и критичност.

Матрица за съвместимостви позволява да анализирате квалификацията на персонала. Хоризонтално отразява етапите на производствения процес (операциите), вертикално - служителите. Един от знаците е поставен на кръстовището:

  • „Знае, защото. участващи в операцията
  • „Знае, въпреки че не участва в операцията“
  • „Не знам, но лесно може да се научи“
  • „Не знам и е трудно за преподаване“

Матрицата за съвместимост ви позволява да идентифицирате „припокриване“ на квалификациите между работните места и да оцените възможността и ефективността от комбиниране на професии, комбиниране на работни места или специализиране на работници в конкретни операции.

Приоритизиране при решаване на проблеми

Има един аспект по отношение на процеса на култивиране. Факт е, че ресурсите на агентите на промяната не са неограничени, така че е важно да се даде приоритет на решаването на проблемите и премахването на причините, които ги пораждат. Тези. оптимизаторите трябва сами да оптимизират усилията си, за да получат максимален ефект.

Как да го направя? За да направите това, можете да използвате инструмент като диаграмата на Парето (фиг. 4), която съдържа по две оси: ефекта от елиминирането на причината и лекотата на нейното отстраняване. Всяка причина за проблема може да бъде поставена като точка в тази координатна равнина.

Ориз. четири.Пример за оценка на приоритета на елиминиране на причините (обозначени с числа) с помощта на диаграмата на Парето

Така получаваме своеобразна "констелация" от причини. Кое от тях трябва да се вземе първо? Очевидно за тези в горния десен квадрант, тъй като Премахването им ще доведе до максимален ефект с минимални усилия.

Понякога възниква въпросът как могат да се сравняват параметрите на разнородните причини. За това могат да се приложат два подхода:

  • Експертен преглед
  • Превод в унифицирани показатели (рубли, човек * час)

След като елиминирате някои от причините след прилагането на решенията, можете да анализирате проблема отново според Парето и да продължите да елиминирате останалите.

Разходите за персонал са ключови

Служителите на консултантската лаборатория "Отворени иновации", въз основа на опита си от работа с водещи местни предприятия (нефт и газ, железопътна, химическа, енергийна, машиностроителна и други индустрии), определиха типичната структура на основните елементи на разходите, характерни за средно местно промишлено предприятие, както и потенциала за намаляване на тези разходи и възможността за неговото прилагане (фиг. 5). Най-приоритетни като ефект и възможност за изпълнение бяха разходите за персонал (както производствен, така и административно-управленски).

Ориз. 5.Типично разпределение на разходите на местно промишлено предприятие

Важно е, че съкращаването на персонала, освен намаляване на разходите за фонд заплати и социални осигуровки, позволява да се намалят и:

  • разходи за закупуване, поддръжка и ремонт на оборудване;
  • разходи за гащеризони, охрана на труда и др.;
  • разходи за VHI и храна (ако има такива);
  • разходи за поддръжка на помещения (електричество, отопление, водоснабдяване и др.);
  • управленски и административни разходи (офисни, транспортни разходи и др.).

Също така важен ефект от намаляването на персонала е увеличаването на прозрачността на управлението на предприятието. Освен това е възможно да се отървете от „баласта“ и да оставите само най-добрите служители (с подходяща оптимизация). В светлината на това разходите за персонал стават ключът към решаването на проблема с увеличаването на рентабилността на местните предприятия.

Постно(от английски. щадящо производство, щадящо производство- „стройна производство"") - концепцията за управление на производствено предприятие, основана на постоянното желание за премахване на всички видове загуби. Lean производство включва участието на всеки служител в процеса на оптимизиране на бизнеса и максимална ориентация към клиента. Възниква като интерпретация на идеите на производствената система на Toyota от американски изследователи на нейния феномен.

Енциклопедичен YouTube

  • 1 / 5

    Отправната точка на концепцията е оценката на стойността на продукта за крайния потребител, на всеки етап от неговото създаване. Основната задача е да се създаде процес на непрекъснато елиминиране на загубите, тоест елиминиране на всякакви действия, които консумират ресурси, но не създават стойност (не са важни) за крайния потребител. Термин от производствената система на Toyota, muda, понякога се използва като синоним на отпадъци. (яп. 無駄 муда) , което означава всякакви разходи, загуби, отпадъци, боклук. Например, потребителят изобщо не се нуждае от това, че готовият продукт или неговите части са на склад. При традиционната система за управление обаче складовите разходи, както и всички разходи, свързани с преработване, скрап и други непреки разходи, се прехвърлят на потребителя.

    В съответствие с концепцията за щадящо производство всички дейности на предприятието се разделят на операции и процеси, които добавят стойност за потребителя, и операции и процеси, които не добавят стойност за потребителя. Целта на "икономичното производство" е систематичното намаляване на процесите и дейностите, които не добавят стойност.

    Видове загуби

    • парче поток
    • обща грижа за оборудване (английски тотална продуктивна поддръжка, TPM)
    • poka-yoke (" защита от грешки"и бака-иго -" защита от глупака”) е метод за предотвратяване на грешки.

    История

    Основателят на концепцията за „лейн производство“ е Тайичи Оно, който създава производствената система в Toyota през 50-те години на миналия век. Значителен принос за развитието на теорията и практиката на щадящото производство има колега и помощник на Тайичи Оно - Шигео Шинго, който създава, наред с други неща, метода за бърза смяна (SMED). И ако Тайичи Оно знаеше какво е необходимо, за да елиминира загубите, Шигео Шинго знаеше как да го направи.

    Американски експерти проучиха системата и концептуализираха под името щадящо производство (щадящо производство), терминът „постно“ е предложен за първи път от Джон Крафчик. Първоначално концепцията за щадящо производство се прилага в отрасли с дискретно производство, предимно в автомобилната индустрия. Тогава концепцията беше адаптирана към условията на процесното производство. По-късно идеите за „щадящо производство“ започват да се прилагат в търговията, сектора на услугите, комуналните услуги, здравеопазването, образователната система, въоръжените сили, сектора на публичната администрация и много други дейности.

    Индустриални опции

    Стегната логистика ( щадна логистика) - логистична система за изтегляне, която обединява цялата верига от доставчици, участващи в потока на стойността, в която има частично попълване на запасите в малки партиди, основният показател на такава система е общата логистична цена (английски total logistics cost, TLC).

    Lean здравеопазването е концепцията за намаляване на времето, прекарано от медицинския персонал, който не е пряко свързан с помощта на пациентите.

    Lean-mail - в датския пощенски отдел, като част от разбирането на концепцията за щадящо производство, беше извършена мащабна стандартизация на всички предлагани услуги за повишаване на производителността на труда, ускоряване на препращането на пощата, за идентифициране и контрол на пощенските услуги, " бяха въведени карти за линейно създаване на тяхната стойност“, система за мотивация на пощенските служители.

    Lean construction е стратегия за управление в духа на концепцията за „лейн производство“ в строителната индустрия, насочена към повишаване на ефективността на всички етапи на строителството.

    Леко правителство, пестелив град - поредица от различни концепции за прилагането на принципите на икономичното производство в държавното и общинското управление, градската икономика.

    Вижте също

    Бележки

    Литература

    • Womack James P., Jones Daniel T. Lean production. Как да се отървете от загубите и да постигнете просперитет на вашата компания. - М.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
    • Уомак Джеймс П., Джоунс Даниел Т., Ръс Даниел. Машината, която промени света. - М.: Попури, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
    • Голоктеев К., Матвеев И. Управление на производството: инструменти, които работят., - Санкт Петербург. : Петър, 2008.

    Lean manufacturing е система за управление на предприятието, която помага да се отървете от отпадъците и да повишите ефективността на бизнеса. В статията ще обясним същността на системата и ще говорим за основните принципи.

    Lean Manufacturing е...

    Накратко, това е култура на производство, а не набор от инструменти и методи за подобряване и подобряване на ефективността на труда. Системата се основава на постоянен стремеж за премахване на всички видове отпадъци.

    Въвеждането на концепцията за щадящо производство предполага, че всички служители на предприятието са запознати с основите на тази теория, приемат я и са готови да изграждат дейността си в съответствие с нея.

    Как се появи системата

    Концепцията възниква в Япония след Втората световна война, когато са необходими мащабни усилия за възстановяване на индустрията, инфраструктурата, страната като цяло, а ресурсите са изключително ограничени. В такива условия основателят на концепцията Тайичи Оно внедри своята система за управление във фабриките на Toyota.

    По-късно американските изследователи трансформират производствената система на Toyota (TPS) в системата за щадно производство, която включва не само разработките на концерна Toyota, но и най-добрите практики на компаниите Ford, произведенията на Ф. Тейлър и Е. Деминг.

    Четири стъпки към устойчиво производство. Практика на внедряване.

    Философска концепция

    Концепцията се основава на оценката на стойността на крайния продукт за потребителя. Следователно всички процеси, протичащи в предприятието, се разглеждат от гледна точка на създаване на допълнителна стойност. Целта е да се сведат до минимум процеси и операции в производството, които не добавят стойност към продукта, за да се елиминират отпадъците.

    Има 8 вида основни загуби:

    1. Свръхпроизводство, затрупване на склад за готова продукция.
    2. Очакване. При липса на установен производствен процес се получава престой, това добавя стойност към продукта.
    3. Ненужен транспорт. Колкото по-малко движение на материални ценности в пространството, толкова по-ниски са разходите.
    4. Допълнителни стъпки на обработка, които не добавят значителна стойност.
    5. Излишни запаси от суровини и материали.
    6. Брак и дефекти. Значителна загуба, която се отразява в разходите и имиджа на предприятието.
    7. Нереализиран потенциал на служителите. Доверието и вниманието към хората е основен елемент на системата.
    8. Претоварване и престой поради недостатъчно планиране.

    Независимо от позицията на компанията на пазара и нейните финансови резултати, тя трябва непрекъснато да подобрява своите процеси. Организирането на система за щадящо производство не е еднократно действие на принципа „настрой го и всичко работи“, а непрекъснат процес, който продължава години.

    Прочетете също:

    Какво ще помогне: разберете кога да изоставите нерентабилните или необещаващи инвестиции, за да избегнете големи загуби.

    Какво ще помогне: да идентифицира бизнес процесите на компанията, които носят допълнителни загуби, и да идентифицира отговорните.

    Принципи на щадящо производство

    С течение на времето се появиха методи за управление на щадящо производство. Има повече от тридесет от тях, но в статията ще разгледаме основните - за най-широкия кръг от предприятия:

    Какво ще помогне: разработете ефективен план за оптимизиране на разходите.

    Какво ще помогне: да се определи какви разходи трябва да се съкратят напълно по време на криза, какво още може да се спести, какви мерки да се приложат за оптимизиране на разходите на компанията.

    Какво ще помогне: разберете причините за растежа им и какво да направите, за да го ограничите.

    Примери за използване на концепцията за щадящо производство в Русия

    Група ГАЗ прилага системата lean повече от 15 години и постигна следните резултати:

    • намаляване на незавършеното производство с 30%;
    • увеличаване на производителността на труда с 20-25% всяка година;
    • намаляване на времето за смяна на оборудването до 100%;
    • намаляване на производствения цикъл с 30%.

    От 2013 г. RUSAL започна да свързва доставчици към системата за икономично производство, предимно транспортни компании, т.к. логистичните разходи съставляват голяма част от себестойността на продукцията. Този подход доведе до спестявания от 15% от разходите за пет години.

    Интегрираното прилагане на методите за икономично производство в асоциацията КАМАЗ позволи да се получи значителен икономически ефект:

    • намаляване на времето на цикъла с 1,5 пъти,
    • освобождаване на 11 хиляди броя големи контейнери,
    • намаляване на материалните запаси с 73 милиона рубли,
    • намаляване на производствените площи с 30%.

    Пътят към успеха на регистрираните компании отне от 7 до 15 години. Съвет към тези, които са започнали внедряването на системата - не се отказвайте от започнатото, ако няма резултати през следващите месеци и години.

    Технологии за щадящо производство

    1. Картографиране на потока от стойности

    Картографиране - графично представяне на бизнес процесите на предприятието и тяхното по-нататъшно оптимизиране (вж. ). Процесът включва създаване на визуална и разбираема карта на формирането на стойност за клиента – продукт или услуга. В резултат на това ще идентифицирате тесните места в производството и ще определите пътя за подобряване на ситуацията.

    2. Издърпайте производство

    Въпросът е, че всеки предходен етап произвежда само това, което следващият му поръчва. Тъй като последният във веригата от етапи е потребителят, механизмът „дърпане“ означава максимално фокусиране върху клиента. Крайната стойност е „поток в един продукт“, където стоките на всеки етап се правят по поръчка, тоест няма нито запаси от суровини, нито текуща работа, нито запаси от готови продукти в склада. Подобен механизъм е по-скоро утопия, но постоянното внимание към управлението и минимизирането на запасите е ефективен инструмент за намаляване на разходите.

    CANBAN означава карта на японски. Същността на метода е, че отделът „клиент“ формира карта с производствени поръчки за отдел „доставчик“, а „доставчикът“ доставя на „клиента“ точно количеството суровини, компоненти или готови продукти, които са поръчани. CANBAN може да работи не само в рамките на едно предприятие, но и между няколко предприятия в холдинг или дори с доставчици. Така междинните складове и складовете за готова продукция са сведени до нула. Но използването на инструмента CANBAN предполага най-висока степен на съгласуваност между връзките във веригата за доставки. Друго съществено предимство на системата е своевременното откриване на дефекти, които понякога са скрити в масовите доставки. Следователно целта на CANBAN е не само „нулев инвентар“, но и „нулеви дефекти“.

    4. Кайзен (KAIZEN)

    Сливането на двата знака "кай" и "дзен" ("промяна" и "добро") е философията за непрекъснато подобряване на бизнес процесите като цяло и на всеки отделен процес в частност. Инструментът е добър, защото показва общата методология за работа върху процеси и може да се прилага във всяка сфера, дори и извън работата. Идеята на kaizen е, че всеки служител, от оператора до ръководителя на компанията, има определена стойност и се стреми да подобри частта от процеса, за която отговаря.

    Системата 5S е един от методите за щадящо производство. Системата описва продуктивната организация на работното място и укрепването на трудовата дисциплина.

    6. Точно навреме (точно навреме)

    Инструментът за икономично производство включва производство и доставка на суровини, части и компоненти не по-рано и не по-късно от момента, в който възникне необходимостта от тези материални активи. То е свързано с описаното по-горе „издърпващо производство“ и помага да се намалят оставащите суровини в складовете, разходите за съхранение и движение и да се увеличи паричният поток.

    7. Бърз пренастройка(SMED - Едноминутна размяна на матрица)

    Методът е предназначен да намали времето за престой на оборудването по време на смяна чрез преобразуване на вътрешни операции във външни. Вътрешните операции са тези, които се извършват, докато оборудването е спряно, външните операции са тези, които се извършват, докато оборудването все още работи или вече работи.

    8. Цялостна система за продуктивна поддръжка

    Системата предполага, че целият персонал, а не само техническите служители, участва в поддръжката на оборудването. Фокусът е както в избора на най-висококачественото и най-модерно оборудване за завода, така и в осигуряването на неговата максимална производителност, удължаване на експлоатационния му живот чрез графици за превантивна поддръжка, смазване, почистване и обща инспекция.

    9. Намиране на тясното място

    Или с други думи търсенето на слабо звено. Инструментът се основава на факта, че в производството винаги има пречка, която трябва да бъде намерена и разширена. Търсенето на слабо звено трябва да се разглежда периодично, това е ключът към подобрението.

    10. Гемба. "Бойно място"

    Този инструмент е предназначен да напомня постоянно, че основното действие („битката“) се провежда не в централния офис, а в магазините. Това е планирано (редовно) или непланирано (например поради проблем) излизане на мениджърите от производството, което ви позволява да увеличите участието на ръководството в процеса, да получите информация от първа ръка и да намалите разстоянието между служителите и мениджъри.

    Дата на публикуване: 26-01-2019 1910

    За да бъде едно предприятие ефективно и печелившо, е необходима специална система на работа, която ще бъде насочена конкретно към това. Например системата Lean Manufacturing, която е взета от азиатските страни. В тази статия ще говорим за това какво е щадящо производство, защо е важно и необходимо. И също така помислете как да го приложите във вашата компания.

    Линова система

    Линова система- Това е система за управление, при която производството на продукти се извършва в строго съответствие с нуждите на клиентите и с най-малко недостатъци в сравнение с конвенционалното предприятие. Това намалява разходите за труд, пространство, пари.

    Концепция за щадящо производство(BP) съдържа идеята, в съответствие с която всички видове действия в компанията трябва да се разглеждат от гледна точка на купувача: независимо дали в резултат създават стойност за купувача или не.

    Като цяло прилагането на основите на системата за щадящо производство дава страхотни резултати. Нейното превъзходство е, че системата се състои от 80% организационни мерки и само 20% инвестиции в технологии.

    Как става въвеждането на Lean производство

    Алгоритъм за внедряване на щадящо производство в предприятието:

    • намерете изследователя на промените;
    • изучаване на теорията на методологията на BP;
    • търсете криза или я провокирайте;
    • стратегиите не обръщат много внимание;
    • създаване на карти на производствения поток;
    • започнете по-бързо работа по основното направление;
    • стремете се към бързи резултати;
    • постоянно подобряване на производството с помощта на BP инструменти.

    Но въпреки значителните положителни аспекти, има проблеми и ограничения, които трябва да бъдат преодолени, за да се организира успешно щадящо производство.

    Изброяваме основните:

    • необходими са големи промени в организацията, готовността на персонала за тези промени;
    • вероятни са значителни материални разходи;
    • преквалификация на служители;
    • необходимостта от интензивна работа с доставчици, клиенти;
    • дълги срокове на въвеждане;
    • няма необходимата държавна помощ.

    Системата Lean е логистична теория на маркетинга, насочена към рационализиране на бизнес дейностите с най-голям фокус върху пазара и отчитане на мотивацията на работниците. Включен е в базата на най-новия маркетинг.

    Неговите цели са:

    • намаляване на разходите за труд;
    • намаляване на времето за производство;
    • гарантирана доставка на продуктите до клиента.

    Тази концепция включва изследване, създаване на цели и задачи. Всяка компания има свои собствени задачи, но има и общи принципи на щадящото производство:

    • полагане на основите за тесни места;
    • планиране и управление на планове в рамките на цялото производство на фирмата;
    • формиране на фирмен стандарт за организация и работа на БП;
    • създаване на оценка на характеристиките на връщането на пилотни планове и методи на мотивация;
    • организиране на разпространението на най-добрите практики на отделите на компанията за общо ползване в компанията;
    • най-доброто качество на ниска цена.

    Прилагането на щадящо производство в предприятието ви позволява да обслужвате по-добре клиентите, като същевременно използвате по-малко материали в най-малката площ с по-малко оборудване, по-малко труд и по-малко време.

    Компаниите, които са внедрили технологии за щадящо производство, са готови приблизително да удвоят производителността и да намалят времето за производство, да намалят наполовина площта, наполовина запасите, практически без парични разходи.

    Необходимо е да се промени системата за управление на производството, системата на взаимоотношения между различните нива и отдели на компанията, ценностната система на служителите и техните нагласи.

    Въвеждането на основите на BP дава възможност да се получат значителни резултати. Теорията на BP води до неизменно елиминиране на загубите в процеса на производство на продукти. Очаква се мениджърът да включи всеки служител в този процес, бизнесът е максимално насочен към собствения си купувач.

    Предполага се, че всички отпадъци, които нямат стойност за купувача, се елиминират от производствения процес. В обикновения бизнес всички загуби се поемат от клиента. BP предполага, че клиентът не се нуждае от излишни продукти или техните компоненти, съхранявани в базата. Според тази концепция всички процеси в бизнеса на компанията се разделят на такива, които носят стойност за купувача и такива, които по никакъв начин не добавят тази стойност. Основната задача на мениджъра, прилагащ концепцията за БП, се съдържа в прогресивното намаляване до "нула" на действия и работи, които не носят стойност.

    Претекстът за възстановяване на бизнеса според системата Lean може да бъде не само волята на ръководството на компанията. Предпоставките за внедряване на тази система в предприятието са следните:

    • забавяне на изпълнението на приложенията;
    • първоначалната цена на продукцията се оказа много висока;
    • времето за доставка се увеличава;
    • в продуктите, както се оказа, голям процент дефекти;
    • производителността е ограничена, незавършеното производство нараства;
    • увеличаване на разходите в баланса.

    Примери за щадящо производство и практика показват, че при прилагане на концепцията за BP в едно предприятие може да се постигне следното:

    • намаляване на производствения цикъл;
    • подобряване на използването на пространството в офиса или в производствените помещения;
    • намаляване на частта от текущата работа;
    • значително подобряване на качеството на продуктите;
    • да се увеличи производителността на труда, размера на продукцията;
    • намаляване на разходите за поддръжка на дълготрайни активи;
    • направи управлението по-ефективно;
    • групи от работници стават по-независими.

    Проблемът с въвеждането на идеологията на Lean в руските предприятия може да бъде бариера в съзнанието на хората. Идеологията на BP предполага, че човек, който работи по тази система, е длъжен да работи както е необходимо в момента, да действа днес в една област, на следващия ден в друга и т.н. В Руската федерация много хора смятат, че когато имат определена професия, не са длъжни да учат повече, малко хора искат да учат. С други думи, ученето е от съществено значение за икономичното производство.

    Заплатата се счита за основна част от мотивацията на BP. В компаниите в Руската федерация, предимно заплати на парче, които по никакъв начин не отговарят на основите на BP, следователно, чрез въвеждането на тази система, ръководството прехвърля отговорността за нея върху раменете на операторите. Много е трудно да се намери добър мениджър при въвеждането на BP. Много мениджъри знаят много малко и повърхностно за тази система, което повдига въпроси относно системата на образование и обучение.

    С помощта на BP е възможно значително да се подобри качеството на продукта, производителността на труда, да се намалят материалните и краткосрочните разходи, да се намали времето за изпълнение на приложенията и да се повиши конкурентоспособността на компанията. Идеите и методите на тази система биха могли да изиграят решаваща роля в промяната на секторите на икономиката на промишлеността на Руската федерация и стремежът й да достигне нивото на напредналите развити страни, ще им позволи да оцелеят в борбата за купувач. Такава система би допринесла за успешното развитие на руските компании и излизането им на световно ниво, включително в отрасли с висока добавена стойност.

    Популярността на системата Lean в Русия нараства бързо. Някои големи компании вече частично го въвеждат в производството. Основната пречка е в "съветските рудименти", които са останали както в самата производствена система, така и в съзнанието на огромен брой хора. Тази система изисква промени не само в управлението и организацията, но и в самите хора. И тук основна роля ще играе лидерството, неговата насоченост към резултатите.

    Видове загуби в Lean системата

    В период на висока конкуренция и спад на бизнес активността компаниите нямат друг начин, освен да използват модерни маркетингови технологии, да създават стоки и услуги, които удовлетворяват клиентите по отношение на качество и цена.

    Отпадъците във всеки производствен процес са неизбежен проблем за почти всички фирми, както производители, така и тези с услуги. Каквито и да са загубите, те не добавят стойност към продукта или услугата. За да намерите загуби, трябва да знаете за тях.

    Има следните видове основни загуби:

    1. Ако работникът се третира като резервна част, която може да бъде изхвърлена или заменена по всяко време и ако всичко това все още се случва под концепцията „работете само според моите закони“, в този случай ентусиазмът на работниците за работа неизбежно намалява. Експерти твърдят, че подобно бизнес поведение води компанията към дъното, което определено ще се отрази на печалбите й по-късно. В една и съща Страна на изгряващото слънце в различни компании възникват „кръгове за качество“, където всеки има възможност да представи свои собствени идеи за промени в работата. Експертите твърдят, че през 21-ви век бизнесът ще се развива успешно с онези фирми, които могат да вдъхновят собствения си персонал с чувство за собственост в подобряването на производството на продукти и обслужването на клиентите. Някои експерти казват, че част от персонала вече е необходим, за да участва в делата на компанията и във вземането на решения - това ще повиши нивото на собственост на всички в делата на компанията. С ускоряването на автоматизацията и роботизацията в предприятията това вече се превръща в неизбежен процес.

    2. Прекомерното производство на продукти води до факта, че тези средства, които биха могли да бъдат изразходвани за подобряване на качеството, се изразходват за увеличаване на производствените обеми. Контролът върху количеството на произведените продукти трябва да започне още на работното място, което повишава ефективността и гъвкавостта на управлението.

    3. Ако работниците не работят, чакат суровини, компоненти и т.н., това е индикатор за неграмотно планиране или неизградени отношения с доставчиците. И в предприятието такава ситуация трябва да се възприема като извънредна ситуация. Закъсненията са видимата част от състоянието на нещата във всяко предприятие.

    4. Ненужни превози - т.е. когато компоненти или стоки се транспортират по-често от необходимото. Ето защо е фундаментално важно да донесете всичко навреме и там, където е необходимо. А за това компанията трябва да има и постоянно да подобрява логистични схеми. За руските условия това е един от най-трудните въпроси.

    5. Излишните запаси, съхраняването в складове на излишни или остатъчни стоки или компоненти нарушават принципите на системата в много отношения. Необходимо е да се премахне всичко своевременно и бързо.

    6. Продуктите трябва да бъдат направени само с високо качество, така че нищо да не се преработва. Контролът на качеството трябва да бъде ускорен и ефективен.

    7. Бракът трябва да бъде предотвратен с всички възможни средства, необходими са допълнителни средства, време и усилия за удовлетворяване на оплакванията на клиентите. Трябва да се помни, че всеки брак е много скъп за производителите, така че системата обръща специално внимание на предотвратяването му.

    8. Неправилно установен процес за доставка на устройства, компоненти в самата фирма, ненужно движение на работници из помещенията. Това води и до увеличаване на загубата на време за ненужни действия, които изобщо не са ултиматум.

    Инструменти за икономично производство

    Към днешна дата най-популярни са следните инструменти за икономично производство:

    1. канбан,
    2. кайзен,
    3. 5S система,
    4. JIT система.

    Нека разгледаме по-подробно тези методи за икономично производство. Да започнем със системата Kanban.

    Канбан система

    Производствената система Kanban възниква в резултат на модернизацията на компаниите в съответствие с "точно навреме", за да се намалят разходите и да се повиши качеството на продукта. Неговото създаване и последващо внедряване отвориха нов тип управление.

    След въвеждането на производствената система Kanban се появиха компании за изтегляне. В същото време посоката на информационния поток се променя. В цеховете с издърпване екстремният участък формира заявка за необходимите компоненти от предишните производствени стъпки.

    Канбан не се счита за напълно нов тип производство. Системите за управление, които са се развивали в продължение на 50 години, предоставят добавки за традиционни индустриални компании. По-ясен термин за способностите на Канбан е ефективност. Тъй като съвременните методи за модернизиране на производството на продукти са насочени специално към неговото повишаване.

    Същността на системата Kanban е постоянното изпълнение на операции във всички точки на производствения процес. Основните характеристики се считат за намаляване на запасите в склада по цялата верига на производствения цикъл. Това е решение на проблемите с тесните места на всяко производство. В действителност има възможност за недостатъчни запаси. Последствията са пропуски в темповете на производство, намаляване на производителността на работниците и надценен брой спомагателни и резервни части поради ненавременна рутинна поддръжка и увеличаване на себестойността на продукцията.

    За друг вариант отличителните индикатори са:

    • ниска обръщаемост на средствата;
    • намаляване на броя на произведените продукти;
    • увеличаване на разходите за допълнителна инфраструктура.

    Kanban намалява опасностите, като ограничава количеството материали, които могат да бъдат произведени в производствения процес. В резултат на това всички процеси са прозрачни: видими са повреди в работата на оборудването, реалният процент на дефектите и практическите възможности на работните места. А резултатът от въвеждането на системата е повишаване на качеството и намаляване на разходите.

    Основните компоненти на Kanban са управлението на действията с помощта на специални контролни сигнали. Подчертаваме, че за ефективното функциониране е необходима структура на взаимоотношенията между производствените единици, взаимодействието на трудовия персонал.

    Основният компонент на информирането в производството беше системата за карти Kanban - това са пластмасови карти с различни цветове. Появата им зависи от вида на управлението. Заявката за производство се ръководи от местоположението на контейнера върху стелажа. Методът на подреждане се изпълнява по следния начин: основният контейнер с картата, ако количеството на материалите е намаляло, се поставя върху стелажа и след това се работи с друг. Превозвачът отнема празния контейнер, наличието на картата върху него показва спешността на поръчката.

    Основният недостатък на представения тип Kanban е броят на контейнерите за всеки тип компонент. Картата е разделена на няколко части, които показват информация за това кой изтегля. Има различни схеми за нанасяне на цветовете им. Броят на цветовете и техният избор зависи от трудността на производствените операции.

    Трябва да се разбере, че системата Kanban има редица предимства в сравнение с конвенционалните методи за управление на производството. Тя ви позволява да намалите времето за производство, да намалите времето за престой на оборудването, да подобрите запасите от резервни части, да намалите процентите на скрап, да намалите WIP до нула, да увеличите използването на пространството, да увеличите производителността и да увеличите гъвкавостта на компанията.

    В същото време си струва да се отбележат недостатъците на системата: тук е необходимо да се създаде ясна верига за доставки на запаси, няма дългосрочни планове за производствени задачи.

    Кайзен система

    Kaizen е японска система. Името идва от две думи: „добър“ и „промяна“. С други думи, може да се преведе като „промяна към по-добро“ или „добра промяна“.

    Но в същото време японската система Kaizen не е просто система за внедряване на щадящо производство. Това е цяла философия, съдържаща различни видове механизми за управление, които имат за цел да насърчат служителите да мислят креативно и за доброто на компанията. Тоест да разработва, измисля и, разбира се, предлага различни подобрения в работата на компанията и, ако е възможно, да ги прилага.

    Ако решите да внедрите системата Kaizen във вашето предприятие, трябва да знаете нейните пет основни компонента:

    • лична дисциплина на служителите,
    • взаимодействие на работното място
    • добър морал на служителите
    • придържане към кръгове за качество,
    • редовни предложения за подобряване на работата на компанията.

    5C система

    Системата 5C е специална технология, която е насочена към създаване на ефективно работно място за служител. С други думи, това е един вид система за подреждане. А основната му цел е укрепване на дисциплината на служителите и екипа.

    Това е японската система. И има пет компонента. В превод на руски не всички думи започват с "S", но на японски започват. Следователно системата обикновено се нарича 5S.

    И така, системата включва:

    • Сортиране. Тоест, трябва да можете да отделите необходимите предмети, калъфи, документи и т.н. от ненужните, за да премахнете последните и за да не пречат на работата.
    • Интелигентно местоположение. Тоест, трябва да подредите всичко, което е полезно и което е необходимо в работата, така че всичко да е на мястото си. И така, че ако е необходимо, да знаете къде и какво се крие и да го намерите, без да отделяте много време.
    • Чистота. Мястото винаги трябва да се поддържа чисто и подредено. Почиствайте редовно.
    • Стандартизация - важно е да можете да бъдете точни във всичко, спазвайки първите три правила.
    • Подобрение. Тоест, така че всички описани по-горе навици да станат нещо естествено и да навлязат здраво в ежедневието.

    JIT система

    Тази система включва съкращение на техните три думи на английски, т.е. системата JIT означава и се превежда като точно навреме или „точно навреме“.

    Това е система за управление на материалите, при която компоненти от една и съща операция (или от същия доставчик и т.н.) се доставят в определено и точно планирано време. Нито минута по-рано или по-късно.

    Такава система е полезна с това, че води до намаляване на незавършеното производство и минимизира наличието на ненужни стоки в склада.

    В тази система има определен подход към избора на доставчици на суровини и компоненти - тук е обичайно да се работи само с тези, които гарантират, че ще доставят стоки или суровини точно в договореното време. Така се избират най-добрите от най-добрите и именно с тях се изграждат най-дългосрочните и ефективни бизнес отношения в бъдеще, сътрудничеството с такива доставчици винаги е дълго и ефективно.

    И така, днес ви разказахме какво е Lean Production, какви инструменти има и как е полезно да го внедрите в работата на компаниите. Желаем ви успех и отлична работа! И помнете: вашата ефективност е във вашите ръце.

    Кажете на приятели:

    Lean технологиите са методи, прилагани в рамките на концепцията за щадящо производство и щадящо управление. Те са инструментариум, чието използване може значително да повиши икономическата ефективност на производството:

    • времето за престой се намалява с 5-20 пъти,
    • броят на брака се намалява с 5-50 пъти,
    • времето на производствения цикъл се съкращава 10-100 пъти и т.н.

    Някои от тези методи (например 5s) могат да се прилагат на местно ниво в различни индустрии: от производството и строителството до сектора на услугите и държавното или общинското управление. Някои от Lean технологиите - например Kaizen - като цяло претендират за статут на независима концепция. По-правилно е обаче Lean да се разглежда като цялостна система, чиито технологични елементи са взаимосвързани и често зависят един от друг. Когато през втората половина на 20-ти век във фабриките на Toyota беше създадена концепцията за щадящо производство (и впоследствие допълнена от американски теоретици и практици), въвеждането на един метод изискваше разработването и прилагането на следващия метод, без който яснотата на предишното би било невъзможно.

    Два "стълба" на системата Lean production

    Основната задача е да се сведат до минимум загубите и разходите, които възникват по време на подготовката и провеждането на производствените операции. Но тази задача възниква в резултат на постигане на основната цел - създаване на стойност за потребителя във вашия продукт или услуга.

    Всички процеси са фокусирани върху създаването на тази стойност, тя (стойността за потребителя) е отправната точка на системата:

    • първо се оценяват търсенето и нуждите на купувачите,
    • тогава се определят тези фактори, които трябва да се вземат предвид, за да се задоволят нуждите,
    • тогава се произвежда точно толкова, колкото е необходимо за изпълнение на задачата - предишният етап от процеса попълва толкова елементи, колкото следващият е „изваден“,
    • по време на производствения процес се елиминират загубите и се оптимизира дейността на всички звена във веригата.

    Подобна схема поражда необходимостта от използване на две основни системи, които Taiichi Ohno, един от основните автори и идеолози на концепцията за щадящо производство, нарича основата на производствената система на Toyota. Говорим за технологията Pull и инструмента Just in Time.

    "Дърпане"

    Метод, при който изтеглянията от следващите етапи на производствения процес ще определят количеството и скоростта на производство в предишните етапи. Възниква обратен контролен ред, подобен на реда, който се използва например на рафтовете на супермаркетите. Там нов продукт се заменя само когато вече съществуващият продукт е изтеглен от купувача. Освен това се заменя същото количество стоки, което е взето при покупката. В резултат на това рафтовете винаги са пълни, но не и претоварени.

    Нещо подобно се случва в производството и, както в примера със супермаркета, обратното броене се основава на потребителското търсене. Първо се оценяват нуждите на купувача и след това се планира поток, който ще отговори на тези нужди без излишък. Ако следващите етапи изтеглят една единица в потока, тогава предишният етап произвежда само една единица и то само в момента, в който е преминал към следващия етап.

    Идеалният случай тук е настройката на потока "в един продукт" (англ. single piece flow). Докато потребителят на линията не изтегли продукта, доставчикът не произвежда нов. Това означава, че няма нужда да се хабят материали, енергийни ресурси, да се поддържат складове с „екстра“ продукти, да се решават проблеми с логистиката и т.н. Тоест намаляват загубите и разходите.

    „Точно навреме“ (JIT)

    В англоезичната литература тази практика за управление на материали обикновено се нарича с акронима JIT – Just-In-Time. При тази технология компонентите на производствения процес от предишния етап или от заводите на външен доставчик се появяват на работното място не по-рано и не по-късно от необходимото.

    Ясно е, че изоставането в предоставянето на материали и части е изпълнено с престой, но „напредването“ на процеса също е по-малко изгодно в сравнение с навременната доставка. Въвеждането на практиката JIT води до рязко намаляване на обема на незавършеното производство, намаляване на запасите в складовете на материали и готова продукция. А това от своя страна намалява разходите за поддръжка на складови помещения и елиминира междинните движения до склада и обратно до цеховете.

    Практиката "Just in time" предполага способността на доставчика да осигури условия за непрекъсната и навременна доставка на висококачествени компоненти. И това предполага, че подходът към сътрудничество с такива доставчици изисква специфични критерии за подбор. Следователно, когато се въведе тази практика, броят на външните доставчици се намалява повече от два пъти и се създават силни икономически връзки с тези, които са успели да преминат селекцията.

    Канбан

    Canban е система, която отговаря на въпроса как да се осигури непрекъснат материален поток, без да се правят инвентаризации. Всъщност това е практичен алгоритъм за реализиране на идеята Just in Time. За внедряването на такава система се използват информационни карти - на японски "канбан", които са поръчка за количеството на определен продукт. Картите ви казват откъде идва артикулът и къде трябва да бъде доставен.

    Благодарение на тази подкрепа всички отдели получават материални ресурси само в количеството, което е необходимо за изпълнение на поръчката и до крайния срок, посочен в канбана. При обратния ред на управление, поръчката от крайния потребител първо се подава към крайния етап и там се изчислява необходимия обем незавършено производство, което идва от предпоследния етап. И така по веригата от края до началото. И картата (kanban) тук става средство за пренос на данни:

    • Първият тип карти съдържа информация за броя на частите или полуфабрикатите, които следващият етап изисква от предишния (канбан за производствена поръчка).
    • Вторият вид карти - канбан за теглене - показва действителното движение на материалните ресурси (количество и време).

    Движението на картите не е ограничено до едно предприятие или негови клонове. При внедряването на една система извън една компания, канбаните се използват ефективно и за външни доставки. С въвеждането на тази система броят на ежедневните доставки на ресурси се увеличава с порядък. За сравнение, MAP изисква пълно обновяване на ресурсите около 20 пъти годишно, докато Canban изисква 200 или повече.

    Кайзен

    Думата "кайзден" се състои от два знака, означаващи "добро" и "промяна". Движението към по-добро и постоянните добри промени формират цяла философска доктрина, която материално се основава на инструменти за стимулиране на служителите и система за реализиране на техния творчески потенциал.

    Системата се състои от пет основни компонента:

    1. Взаимодействие.
    2. Самодисциплина.
    3. Морално състояние (психическо равновесие).
    4. Качествени кръгове.
    5. Предложения за рационализация за подобряване на процесите.

    Не всички производствени култури демонстрират готовност да променят мисленето си. За да приеме концепцията на Kaizen, служителят трябва да се чувства като неразделна част от голям екип. Думата му трябва да се чува, а мнението му да е ценно. В тези условия се преразглеждат старите стратегии, базирани на "текучество" и лесна подмяна на кадри. Американски изследователи добавиха осми към седемте класически вида отпадъци (сред които бяха дефекти, ненужна обработка, транспортиране и преместване, чакане и свръхпроизводство с излишни запаси): игнориране на потенциала на служителите. В доктрината Кайзен този вид отпадъци е изключен на първо място, което води до изключване на други разходи.

    Работно място: 5S и U-образни клетки

    В концепцията за икономично производство няма дреболии и дори най-простите принципи на организация на работното място са задължителни за всички служители, независимо от тяхната длъжност.

    5S

    Имената на петте принципа, които определят състоянието на работното място, както и дисциплината и отговорността към цялата работна сила, започват с буквата "S". Всеки следващ принцип се основава на спазването на предходните, а цялата верига се състои от следните елементи:

    1. Сортиране. Задачата на служителя е да се справи с "боклука", който пречи на чистотата и прозрачността на производствения процес. Всеки служител трябва да определи сред всички неща на работното място какво наистина е необходимо в ежедневната работа и какво може да бъде премахнато. Незадължителните неща са маркирани и преместени в шахтата.
    2. Поддържане на ред. „Ред“ тук се отнася до подреждането на инструменти или материали, които ще позволят на служителя лесно да намери това, от което се нуждае, да го извади и да го постави на място. От това следва, че е погрешно, например, да поставите инструмента на видно място, но така, че всеки път да е необходима стълба, за да го вземете. Но подредбата, при която инструментът ще бъде „под ръка“, но избутан в далечен, невидим ъгъл, също се счита за неправилна. Ако смяната заеме едно и също място на работа, той просто няма да може бързо да намери „скритото“. Ето защо често въвеждането на втория принцип включва създаването на допълнителни стелажи и клетки.
    3. Пази чистота. Простото почистване на работното място, в допълнение към факта, че трябва да бъде редовно и планирано, често изисква допълнително планиране и усъвършенстване на оборудването. Ако, например, според плана не закупите препарат предварително и не го предоставите на служителите, просто няма да има къде да получите „химия“ и парцал. И ако не е изградено специално шкафче за съхранение на тези принадлежности, то мястото ще бъде разхвърляно, което противоречи на първите два принципа.
    4. Стандартизацията се свежда до спазване на предишните принципи и фиксиране на техния ред на ниво задължителни правила. Първо, писмените правила не ви позволяват да отказвате задължения (например, като прехвърлите отговорността за чистотата на чистачи), и, второ, това улеснява ротацията на персонала - всеки служител на предприятието в рамките на системата 5S прави едно и също нещо, така че е лесно за него спазване на общи ясни правила.
    5. Подобрение. С течение на времето дори добрите навици могат да бъдат изоставени и всяка трансформация рядко е изчерпателна. Следователно задачата на всеки служител на предприятието е да се усъвършенства дисциплинирано в съответствие с установените принципи, без да спира дотук.

    Системата 5S се счита за най-очевидната по време на внедряването, но това не гарантира лекота на внедряване. Инерцията на мислене в някои производствени култури пречи на адаптирането на системата, като се започне от първата стъпка: на служителя изглежда, че всичко на масата е необходимо за него и нищо не може да бъде изоставено.

    Буквата "U" в името на метода е ергономична и рационална форма на подреждане на оборудването. Работникът, след като влезе в „подковата“, извършва операции последователно, като се движи от края на единия „крак“ U до края на другия.

    Освен това на последния етап от обработката на детайла операторът е най-близо до първия етап, така че времето за преход до началото на нов цикъл е намалено.

    На „входа“ на U-образния цикъл детайлът се зарежда за обработка, след което следват например заточване, валцоване, топлинна обработка, почистване и премахване на ръбове на „изхода“. След това цикълът започва отново.

    SMED

    Абревиатурата SMED означава "Single Minute Exchange of Die" - "смяна на матрицата за минута", а технологията е известна като начин за бърза смяна на оборудването "едно докосване". Въвеждането на технологията дава възможност да се намали времето на цикъла на превключване с десетки пъти.

    Фиксирането и отстраняването на матрици в общия обем на операциите отнема около 5% от времето, центрирането и поставянето на инструмента - още 15%, пробната обработка и настройката отнемат около 50% от времето. Ако разгледаме всички тези процеси като набор от външни операции (където подготовката на матрици и приспособления е 30% от времето) и набор от вътрешни операции, които отнемат 70% от времето, тогава задачата се свежда до максимална трансформация на вътрешните действия във външни.

    Това се постига чрез използването на допълнителни технически устройства: използването на автоматични скоби, функционални крепежни елементи, които опростяват подмяната и т.н. Но въпреки някои разходи, икономическият ефект значително надвишава инвестицията.

    TPM

    Пълната продуктивна поддръжка или TPM система се определя като технология за обща поддръжка на оборудването. Осъществява се чрез превантивна поддръжка на оборудването и ранно отстраняване на дефекти, които могат да доведат до сериозни повреди.

    Най-често контролът се извършва от самия оператор, но в сътрудничество с персонала по поддръжката и ремонта. Често, за да се оцени системността на проблема и бързо да се вземе решение, в групата се включва упълномощен представител на ръководството. Задачата на контрола се опростява от факта, че основните проблеми възникват или когато новото оборудване се разработва, или когато старото оборудване е износено.

    Основният показател на TPM е OEE - обща ефективност на оборудването (англ. Overall Equipment Effectiveness). Има формула за изчисляване на показателя OEE, който след изчисления може да бъде изразен като процент.

    Видимост: картографиране, визуализация, дърво на причините и др.

    В Lean концепцията всичко трябва да е ясно от пръв поглед и визуално. За това широко се използват илюстрации, карти и графики.

    • Картографирането (чертане на карта) създаването на поток от стойност се счита за прост, но ефективен инструмент. Това е графична диаграма с информационни и материални потоци, които свързват началните етапи на производство с продукти или услуги за крайния потребител. Всички операции в тази схема трябва да създават стойност за продукта. Благодарение на видимостта е ясно в кои „тесни места“ този поток може да бъде прекъснат. При анализ на картата се виждат загуби и непроизводствени разходи, което ви позволява да разработите план за тяхното премахване.
    • Дървото на причините е структурирано графично представяне на логическите връзки между последствията от идентифицираните проблеми и техните причини. Получената диаграма изглежда като дърво, но понякога корелацията се представя под формата на ишикава - диаграма, в която всички причини са групирани и принадлежат към един от 5 установени типа: хора, машини, материали, методи, среда.
    • Диаграмата на Парето е инструмент за приоритизиране на решаването на проблеми. Принципът на Парето, според който 20% от усилията дават 80% от резултатите, се прилага по следния начин. Начертани са две оси, където оста X определя лекотата на отстраняване на причината за проблема, а оста Y е ефектът от отстраняването му. Координатната мрежа е разделена на квадранти (4 области). И номерираните причини за проблемите са поставени в тези области според тяхното съответствие по осите X-Y. Тези причини, които са в горния десен квадрант, са най-лесни за отстраняване и ще имат най-голям ефект, така че те се считат за приоритетни.

    В допълнение към изброените, други инструменти поддържат практиката за визуализация: Матрица на съвместимостта, Матрица на риска и др.

    Инструменти за събиране на информация

    Всеки етап има свой собствен оптимален набор от инструменти, въпреки че някои инструменти се използват в няколко процеса едновременно или осигуряват ефективността на изпълнението на Lean като цяло. На етапа на събиране на информация, начинаещите оптимизатори често се препоръчват следния набор от инструменти.

    Овладяването на почти всеки един от тези инструменти изисква специално обучение и понякога използването на други, по-прости инструменти, които опростяват прилагането на технологията.

    Практически нюанси

    Някои привидно очевидни техники често съдържат скрити сложности. Така че се препоръчва да се подготвите специално за интервюто, като се има предвид, че интервюираният може просто да не разбере неясни въпроси и няма да е възможно да се проведе второ интервю поради високата заетост на работника. Тоест след час (това са приблизително 10 въпроса) ще трябва да разберете за проблемите на персонала, но предложението просто да говорите за проблемите най-вероятно ще обърка служителя. Затова е препоръчително да конкретизирате въпросите си стъпка по стъпка, като анализирате всички ежедневни дейности на служителя. Така че в естествения разговор се откриват „тесните места“ на процесите, но трябва да се намери баланс между контролиран и спокоен разговор.

    Освен това, за да се създаде доверителна връзка между интервюиращия и респондента, не се препоръчва използването на „плашещи“ думи, които имат негативна конотация. Смята се например, че в Русия думата „оптимизация“ се е превърнала в една от тях, тъй като хората свързват съкращенията и съкращенията с оптимизация.

    По-добре е да запишете отговорите на служителите. Ако това не може да стане бързо, тогава е по-добре да включите друг интервюиращ и / или да използвате диктофон, за което служителят трябва да бъде предупреден предварително. Партньор в интервю също ще помогне, ако интервюто се забави или ако питащият е в контраст с психотипа на отговарящия.

    С цялото разнообразие от методи, експертите по Lean технологии отбелязват, че овладяването на инструментите на щадящото производство е необходима, но формална част от внедряването. Съдържателната част включва промяна на мисленето, преструктурирането му в парадигмата на Lean концепцията, разбирането, че всички процеси могат да бъдат подобрени, ако към задачата се подходи с желание за отстраняване на проблема, а не с желание да се обясни защо това не може да се направи.