Кратък портфолио анализ. Теоретични основи на портфейлния анализ. Анализ с помощта на BCG матрицата
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Характеристики на производствените дейности и организационната структура на управлението на предприятието. Анализ на основните му икономически показатели и финансово състояние. Идентифициране на предимства и недостатъци, възможности и заплахи чрез SWOT анализ.
курсова работа, добавена на 11.02.2014 г
Икономическо съдържание на портфейлните инвестиции на съвременния финансов пазар. Основни принципи на формиране на портфейл от ценни книжа. Начини за решаване на проблема с неефективността на съвременния руски финансов пазар в рамките на анализа на портфейла.
Значение, същност, цели и задачи на анализа на финансовото състояние на предприятието. Структура на методологията на финансовия анализ. Отстраняване на недостатъци във финансовата дейност, намиране на резерви за подобряване на финансовото състояние на предприятието и платежоспособността.
курсова работа, добавена на 26.10.2014 г
Видове финансов анализ, класификация на неговите методи и техники. Методи за диагностициране на вероятността от фалит и начини за финансово възстановяване. Методи за анализ и оценка на финансовото състояние на предприятието, мерки за оптимизиране на финансовото състояние.
курсова работа, добавена на 12.09.2013 г
Проучване, оценка и диагностика на финансовото състояние на предприятието с цел подобряване ефективността на дейността. Анализ на източниците на капиталообразуване, оценка на имущественото състояние на предприятието. Анализ на платежоспособността на база анализ на ликвидността.
курсова работа, добавена на 02/06/2009
Анализ на основните цели на финансовия анализ на предприятието. Функции на финансовия анализ: обективна оценка на финансовото състояние, мобилизиране на резерви за подобряване на финансовото състояние. Характеристика и същност на факторния анализ на показателите за рентабилност.
курсова работа, добавена на 14.05.2012 г
Финансовото състояние на организацията, факторите, които го определят, методиката за извършване на анализа. Кратко икономическо описание на икономическата и финансовата дейност на LLC "AVIS". Стратегия и основни насоки за подобряване на финансовото състояние на организацията.
теза, добавена на 29.10.2012 г
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Анализът на портфейла като компонент на маркетинговата стратегия, неговите методи. Процедурата за оценка на привлекателността на стратегическа икономическа зона, благоприятни и неблагоприятни фактори. Организация на маркетинговите услуги. Функционален анализ на разходите.
тест, добавен на 25.07.2009 г
Цели, същност и съдържание, стратегически компоненти на портфейлния анализ на диверсифицирана компания. Матрични методи за оценка, използващи матрицата BCG, Mc Kincey. Анализ на стратегическите позиции на организацията "Best-tee" на пазара с помощта на BCG матрицата.
курсова работа, добавена на 15.01.2014 г
Теоретична характеристика на анализа на портфолиото от дейности на предприятието: концепция, етапи, методи. Обща характеристика на дейността на ОАО "Завод" Метеор ". Анализ на портфолиото на стратегическите бизнес единици на организацията. Принципи на управление на портфейла.
курсова работа, добавена на 21.07.2013 г
Понятието "потенциал на предприятието": характеристики на ресурсния, целевия и структурния подход за неговата оценка. Стилове на организационно поведение: инкрементален и предприемачески. Анализ на портфолиото и функционалните разходи на предприятието.
тест, добавен на 18.11.2011 г
Прогнозиране на пазарни параметри и фактори и разработване на стратегия за развитие на предприятието. Идентифициране на стратегически бизнес зони в сегментирането на външната среда. Процесът на диверсификация на дейностите. Пазарна привлекателност и конкурентоспособност.
курсова работа, добавена на 09.10.2013 г
Влиянието на корпоративния анализ върху стратегическото управление. Анализ на BCG матрицата "Темпове на растеж-конкурентна позиция" и "Конкурентоспособност-привлекателност на индустрията". Компоненти на вектор на растеж (матрица на Ансоф). Стратегическо сегментиране на пазара.
курсова работа, добавена на 11.01.2012 г
Оценъчната дейност като най-важен инструмент за регулиране на имуществените отношения в условията на пазарна икономика. Оценка на бизнеса и подходи, използвани при оценката. Структурата на паричния поток. Методи за оценка на ефективността на инвестиционните проекти.
дисертация, добавена на 06/07/2011
Прилагане на PEST-анализ и картографиране на стратегически групи за оценка на външната среда на Новосибирския държавен университет. Изграждане на матрицата за растеж на пазара на Boston Consulting Group. Фактори на привлекателност и конкурентни позиции на бизнеса.
курсова работа, добавена на 30.09.2010 г
Всяка фирма, когато избира маркетингова стратегия, трябва да анализира своето портфолио. Анализът на портфейла трябва да помогне при разпределянето на ограничените ресурси между различните пазари, на които оперира.
Процедурите за анализ на портфолио значително опростяват процеса на анализиране и избор на опция за маркетингова стратегия.
портфолио анализ- това е инструмент, чрез който ръководството на организацията идентифицира и оценява дейността си, за да инвестира в най-печелившите или обещаващи области или да намали (прекрати) инвестициите в неефективни проекти. В същото време се оценяват относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на организацията на всеки от тях. Предполага се, че портфейлът на компанията трябва да бъде балансиран, т.е. трябва да се гарантира, че единиците (продуктите), които изискват капиталови инвестиции за осигуряване на растеж, са правилно комбинирани с единици, които имат някакъв излишен капитал.
Анализът на портфолиото е фокусиран върху решаването на следните проблеми:
съгласуване на бизнес стратегиите или стратегиите на отделите на предприятието, за да се осигури баланс между отделите, които осигуряват бърза възвръщаемост, и отделите, които подготвят бъдещето;
разпределение на човешките и финансовите ресурси между бизнес единиците;
Анализ на баланса на портфейла;
формиране на изпълнителски задачи;
преструктуриране на предприятието.
Основното предимство на портфолио анализа е възможността за логическо структуриране и визуално показване на стратегическите проблеми на предприятието, относителната простота на представяне на резултатите и акцентът върху качествените аспекти на анализа.
Основният недостатък е използването на данни само за текущото състояние на бизнеса, които не винаги могат да бъдат екстраполирани в бъдещето. Разликата между методите за анализ на портфейла е в подходите за оценка на конкурентните позиции на стратегическите бизнес единици и привлекателността на пазара.
Има няколко вида матричен анализ на бизнес портфолио.
Следните два метода за матричен анализ на бизнес портфолиото на предприятието се използват широко в практиката на стратегическия маркетинг - това е матрицата "растеж на пазара - относителен дял на предприятието", известна като матрицата на Boston Consulting Group ( BCG) и матрицата „пазарна привлекателност – конкурентоспособност на предприятието“ (GE/McKinsey).
BCG матрица
Матрицата "растеж на пазара - относителен дял на предприятието" е разработена през 60-те години от Boston Consulting Group, нейното използване позволява на компанията да определи позицията на всяка своя бизнес единица по отношение на техния пазарен дял спрямо основните конкуренти и годишният темп на растеж в индустрията (темпът на разширяване на пазара).
Основата за съставяне на матрицата е предположението, че увеличаването на пазарния дял на бизнес единица води до намаляване на разходите за единица и увеличаване на нормата на възвръщаемост на инвестициите в резултат на ефекта на кривата на опита.
Ефектът от ефекта на "кривата на опита" е, че при всяко удвояване на обема на производството или продажбите има последователно намаляване на разходите за единица продукция с определена сума. Практиката е установила, че диапазонът на това намаление, в зависимост от характеристиките на производството, може да варира от 10% до 30%. Колкото по-сложен и по-интензивен е продуктът, толкова по-висок е ефектът.
Да приемем, че разходите за производство и маркетинг са 100 парични единици с общ обем от 1000 единици продукт. В този случай удвояването на обема на производството и продажбите до 2000 г. ще доведе до намаляване на единичните разходи с 20%, което е 80 парични единици. По-нататъшно удвояване до 4000 отново би намалило единичните разходи с 20% до 64 валутни единици и т.н. По този начин предприятие, което постига удвояване на обема на производство и продажби на своите продукти, получава допълнителни конкурентни предимства въз основа на относителни икономии на разходи при същото качество на стоките.
Изграждането на BCG матрицата включва следните стъпки:
- Въз основа на стратегическия анализ се определя обхватът на промяна в размера на растеж или свиване на всички целеви пазари в рамките на определена област. Тези индикатори са посочени на вертикалната ос на матрицата. Например, ако прогнозата за развитие на пазара показва, че максималният ръст в периода на планиране за определени продукти може да бъде 20%, а за други продукти се предвижда свиване на пазара и максималният размер на това намаление ще бъде 10%, тогава за това зона диапазонът ще бъде от -10 до 20 процента
- Хоризонталната ос показва диапазона на промяна в относителния пазарен дял (RMO) на предприятието. Относителният дял е делът, разделен на пазарния дял на предприятието на пазарния дял на водещия конкурент. Например, ако пазарният дял на едно предприятие за отчетния период е 10%, а основният конкурент контролира 20% от пазара, тогава ODR на предприятието ще бъде:
ODR=10%/20%=0,5
Но ако при същия пазарен дял на предприятието, конкурентът е имал 5%, тогава в този случай ODR ще бъде равен на: ODR = 10% / 5% = 2,0
ODR под единица показва слаба конкурентна позиция на пазара. Колкото ODR надвишава единица, толкова по-висока е конкурентоспособността на дадено предприятие или отделна бизнес единица.
Използването на относителния пазарен дял за оценка на пазарната позиция на предприятието в BCG матрицата е по-оправдано в сравнение с показателя за пазарен дял, тъй като 10% от пазара за предприятие характеризира по-силна пазарна позиция, ако водещият конкурент заема само 5% и, обратно, същите 10% пазарен дял показват ниска конкурентоспособност, ако водещият конкурент заема например 30% от пазара.
- Полученото матрично поле е разделено с хоризонтални и вертикални линии на четири квадранта. Хоризонталната линия на матрицата може да върви на нивото на средноаритметичния темп на растеж на пазарите (или на нивото на темпа на растеж на БВП на страната). Вертикалната линия може да минава през индикатора ODR =1. Смята се, че при тази стойност на ODR ползите от ефекта на кривата на опита започват да се отразяват.
Фиг.7.1. Матрица "Растеж на пазара" - относителен пазарен дял.
- За всяка бизнес единица се оценява бъдещият темп на растеж, изчислява се относителният пазарен дял и така получените данни определят нейното състояние в матрицата. Всяка бизнес единица е изобразена като кръг, чиито размери съответстват на дела на продажбите в общия оборот на предприятието. Можете също така да използвате показатели за дела на дохода на бизнес единицата в общия доход на предприятието. Тъмните кръгове могат да бъдат изброените продукти на водещи конкуренти.
- За всеки тип бизнес единица се формулира подходяща маркетингова стратегия.
Раздел. 7.1. Маркетингови стратегии по BCG матрицата.
ЗВЕЗДИ |
ВЪПРОСИТЕЛНИ ЗНАЦИ |
Характеристики -пазарни лидери; - бърз растеж на пазара; - значителни печалби; - изискват големи инвестиции. Стратегии -защита на постигнатия пазарен дял; - реинвестиране на приходите в развитие; - разширяване на асортимента от стоки и услуги. |
Характеристики -бърз растеж; - незначителни печалби; - Значителна нужда от финансови средства. |
КАЙРИ КРАВИ |
|
Характеристики -значителни печалби - получават значително повече финансови средства, отколкото изискват; - ниски темпове на растеж на пазара. |
Характеристики -пазарът не се развива, липса на перспективи за развитие на нов бизнес; - липса на печалба; - ниска конкурентоспособност. |
"Трудни деца"това са нови продукти, произведени в индустрии с висок темп на растеж. Продуктите или бизнес единиците могат да бъдат много обещаващи, но изискват значителна финансова подкрепа от центъра. Основният стратегически въпрос е кога да спрем да финансираме тези продукти и да ги премахнем от корпоративното портфолио. Ако се направи твърде рано, съществува заплаха от загуба на бъдещата „звезда“, а ако се направи твърде късно, средствата, които биха могли да бъдат инвестирани в други проекти, ще подкрепят индустрия, която вече е в състояние да се осигурява сама.
"Звезди" -това са пазарни лидери, които обикновено са на върха на своя продуктов цикъл. Самите те внасят достатъчно средства, за да поддържат висок дял на динамично развиващ се пазар. Въпреки стратегически атрактивната позиция на този продукт, неговият нетен доход е доста нисък, тъй като са необходими значителни инвестиции за осигуряване на високи темпове на растеж. Звездите обикновено са дойни крави в дългосрочен план и това се случва, ако пазарът се забави.
"Дойни крави" -Това са бизнес единици или продукти, които имат водеща позиция на пазар с нисък темп на растеж. Тяхната привлекателност се обяснява с факта, че те не изискват големи инвестиции и осигуряват значителни парични потоци. Такива бизнес единици не само плащат за себе си, но и осигуряват инвестиции в нови проекти, от които зависи бъдещото състояние на предприятието.
"Кучета" -бизнес единици или продукти, които заемат малка част от пазара и нямат възможности за растеж, тъй като са в неатрактивни отрасли. Нетните парични потоци в такива бизнес единици са нулеви или отрицателни. Ако няма специална причина да ги запазите, тогава тези бизнес единици трябва да бъдат изхвърлени.
Най-добрият вариант на балансирано портфолио на едно предприятие е следният: 2-3 стоки са „дойни крави“, 1-2 са „звезди“, няколко „трудни деца“.
По този начин, ако растежът на обема на дейностите и относителния пазарен дял са избрани като индикатори за перспективи за развитие и конкурентна позиция, тогава BCG матрицата може да се използва ефективно като инструмент за анализ и избор на маркетингова стратегия и разпределяне на стратегически ресурси. Ако перспективите за развитие и условията на конкуренцията са по-сложни, характеризиращи се с голям брой променливи, тогава двумерната матрица вече не е от значение.
BCG матрицата има следните недостатъци:
не отчита факта, че повечето предприятия оперират на пазари със средни темпове на растеж и имат относителен пазарен дял, който не е нито малък, нито голям;
някои предприятия или бизнес единици не могат да бъдат причислени към нито една от групите, предложени в матрицата, така че не всички организации могат да използват нейната концепция;
матрицата губи своята стойност и не може да се използва при липса или намаляване на темповете на растеж.
Матрица на McKinsey
Алтернативен подход, който позволява да се избегнат някои от недостатъците на BCG матрицата, беше предложен от консултантската компания McKinsey за една от най-големите и диверсифицирани компании в света General Electric. Опитът да се анализира доста разнообразното портфолио на General Electric доведе до идеята за изграждане на матрица от девет клетки въз основа на два параметъра - дългосрочната привлекателност на индустрията и силните страни (конкурентоспособност) на предприятието.
1. На първия етап е необходимо да се създаде списък от показатели, които ще се използват за оценка на привлекателността на пазара и конкурентоспособността на предприятието.
Критериите за определяне на дългосрочната привлекателност на една индустрия включват размер на пазара и темпове на растеж, технологични изисквания, тежестта на конкуренцията, бариери за влизане и излизане, сезонни и циклични фактори, капиталови изисквания, заплахи и възможности, които се формират в индустрията, социални , факторите на околната среда и степента на тяхното регулиране.
Факторите, които се вземат предвид при оценката на конкурентоспособността, включват пазарен дял, структура на относителните разходи, способност да се конкурира с конкурентите за качество на продукта, познаване на клиентите и пазарите, ниво на технологично ноу-хау, управленски умения и рентабилност спрямо конкурентите.
2. В зависимост от степента на влияние върху крайната оценка, за всеки показател е необходимо да се установи коефициент на относителна значимост. За удобство при избора на тези коефициенти се препоръчва тяхната сума за всяка група показатели да бъде 1.
3. За всеки показател за привлекателността на пазара и конкурентоспособността на предприятието се създава рейтингова скала. Най-удобните диапазони за изчисляване са от 1 до 5 или от 1 до 10 точки. В същото време се установява, че най-ниската оценка за проява на индивидуален критерий ще бъде равна на 1, а най-високата - съответно 5 или 10 точки.
4. Информацията, характеризираща привлекателността на района или пазара, която е събрана на етапите на стратегически анализ, се използва за извършване на експертна оценка на привлекателността на пазара. Използването на общата сума на коефициентите на значимост, която е равна на 1 и диапазона на оценка от 1 до 10 точки, показва, че максималната оценка на привлекателността на пазара може да бъде 10 точки.
Раздел. 7.3. Изчисляване на общата оценка на пазарната привлекателност
Индикатори |
Коефициент на тегло |
Оценка на показателите |
крайна оценка |
1. Пазарен капацитет |
|||
2. Темп на растеж на пазара |
|||
3. Рентабилност на операциите |
|||
4. Ниво на конкуренция |
|||
5. Стабилност на търсенето |
|||
6. Размер на необходимите инвестиции |
|||
7. Пазарен риск |
|||
8. Наличие на суровини, материали, компоненти |
|||
9. Ниво на насищане на търсенето |
|||
10. Държавно регулиране |
|||
След като получите действителната крайна оценка за конкретен пазар (в нашия пример 6,1 точки), можете да изчислите общото ниво на привлекателност на пазара, като разделите крайната оценка на максималната възможна оценка: 6,1/10=0,61. В зависимост от степента на привлекателност цялата гама е разделена на три интервала за оценка, които имат следните характеристики:
Така, според резултатите от разглеждания пример, стигаме до извода, че пазарът има средна привлекателност за стратегическата ориентация на предприятието.
5. Оценката на нивото на конкурентоспособност на бизнес единицата се извършва по подобен начин.
6. Въз основа на получените нива на пазарна привлекателност и конкурентоспособност на бизнес единицата се изгражда матрица за стратегически анализ. Хоризонталната ос показва интервалите на нивата на пазарна привлекателност, а вертикалната ос показва различните нива на конкурентоспособност на бизнес единицата.
В зависимост от получените показатели всички стратегически подразделения на предприятието се поставят в съответните квадранти на матрицата (фиг. 7.2). 
Ориз. 7.2. Матрица на McKinsey
7. За всеки квадрант на матрицата се установяват съответните общи варианти на маркетингови стратегии, които трябва да бъдат детайлизирани и конкретизирани в зависимост от специализацията и условията на дейност на отделните бизнес единици на предприятието.
В матрицата на McKinsey размерът на индустрията се показва като кръг с определен диаметър и определени координати на центъра, а част от кръга показва дела на бизнес единицата (организацията) на пазара.
Winner 1 се характеризира с висока степен на пазарна привлекателност и доста големи предимства на организирането на него. Организацията вероятно ще бъде безспорен лидер или един от лидерите. Заплаха за него може да бъде евентуалното укрепване на позициите на отделни конкуренти.
"Победител 2" се характеризира с висока степен на пазарна привлекателност и средно ниво на относителни предимства на организацията. Такава организация е лидер в своята индустрия и в същото време не изостава много от лидера. Стратегическата цел на такава организация ще бъде първо да идентифицира своите силни и слаби страни и след това да направи необходимите инвестиции за максимизиране на ползите от силните страни и подобряване на слабите позиции.
Позицията „Победител 3“ е присъща на организации, чиято пазарна привлекателност се поддържа на средно ниво, но в същото време техните предимства на такъв пазар са очевидни и силни. За такива организации е необходимо преди всичко да се определят най-привлекателните пазарни сегменти и да се инвестира в тях, да се развият техните предимства, да се противопоставят на влиянието на конкурентите.
Губещ 1 е позиция със средна пазарна привлекателност и ниско относително пазарно предимство. Трябва да се търсят подобрения в области с нисък риск.
"Губещ 2" - позиция с ниска пазарна привлекателност и средно ниво на относителни предимства на пазара. Тази позиция няма особени силни страни или възможности. Този клон на бизнеса е непривлекателен. Организацията не е лидер, но може и трябва да се разглежда като сериозен конкурент.
„Губещ 3” – позиция с ниска пазарна привлекателност и ниско ниво на относителни предимства на организацията в този вид бизнес. В такова състояние човек може да се стреми само към печалба. Трябва да се въздържате от каквито и да било инвестиции или изобщо да се откажете от този вид бизнес.
Бизнес областите, които попадат в три клетки, разположени по диагонала, преминавайки от долния ляв до горния десен край на матрицата, се наричат граница. Такива видове бизнес могат както да се развиват (при определени условия), така и да се свиват.
Ако бизнесът принадлежи към съмнителни видове (горен десен ъгъл), тогава се предлагат следните опции за стратегически решения:
1) развитието на организацията в посока на укрепване на онези нейни предимства, които обещават да се превърнат в силни страни;
2) разпределяне от организацията на своята ниша на пазара и инвестиране в нея;
3) прекратяване на този вид бизнес.
Видовете бизнес на една организация, чието състояние се определя от ниско ниво на пазарна привлекателност и високо ниво на относителни предимства на самата организация, се наричат производители на печалба.В това състояние е необходимо да се управляват инвестициите от гледна точка на получаване на ефект в краткосрочен план, тъй като във всеки един момент може да настъпи срив в индустрията. В същото време инвестициите трябва да се концентрират около най-атрактивните пазарни сегменти.
Основният недостатък на матрицата на McKinsey е, че тя не дава възможност да се отговори на въпроса как точно трябва да се преструктурира структурата на портфейла. Отговорът на този въпрос е извън обхвата на аналитичните възможности на този модел.
е инструмент за сравнителен анализ на стратегическите бизнес единици на компанията за определяне на относителния им приоритет при разпределението на инвестиционните ресурси, както и за получаване на стандартни стратегически препоръки като първо приближение.
портфолио анализ- това е инструмент, чрез който ръководството на предприятието идентифицира и оценява неговата икономическа дейност, за да инвестира в най-печелившите или обещаващи области и да намали / прекрати инвестициите в неефективни проекти. В същото време се оценяват относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари.
Единица за портфолио анализе "стратегическа икономическа зона" (СЗЗ).
SZH е всеки пазар, към който компанията има или се опитва да намери изход.
Корпоративно портфолио или корпоративно портфолио,е набор от относително независими бизнес единици (стратегически бизнес единици), притежавани от един собственик.
Цел на анализа на портфейла– координиране на бизнес стратегии и разпределение на финансовите ресурси между бизнес звената на компанията.
Анализът на портфейла като цяло се извършва по следната схема:
Всички дейности на предприятието (продуктова гама) са разбити на стратегически бизнес единици и нивата в организацията са избрани за анализ на портфолиото от бизнеси.
Определят се относителната конкурентоспособност на отделните бизнес единици и перспективите за развитие на съответните пазари.
Събирането и анализирането на данни в този случай се извършва в следните области:
привлекателност на индустрията;
конкурентна позиция;
възможности и заплахи за фирмата;
ресурси и квалификация на персонала.
Изграждат се и се анализират портфолио матрици (матрици за стратегическо планиране) и се определя желаното портфолио от бизнеси и желаната конкурентна позиция.
Всяка бизнес единица е разработена и бизнес единици с подобни стратегии се комбинират в хомогенни групи.
След това ръководството оценява стратегиите на всички подразделения по отношение на тяхното съответствие с корпоративната стратегия, съизмерва печалбата и ресурсите, необходими на всяко подразделение, използвайки матрици за анализ на портфейла. В същото време матриците за анализ на бизнес портфолио сами по себе си не са инструмент за вземане на решения. Те показват само състоянието на портфолиото от бизнеси, което трябва да се вземе предвид от ръководството при вземане на решение.
В зависимост от плановете на предприятието за прилагане на определена стратегия, целите на по-нататъшното му развитие, както и текущата стратегическа позиция в определен сектор на икономиката, се избират подходи за оценка на конкурентните позиции на стратегическите бизнес единици и привлекателността на пазара.
Следните подходи са най-известни в литературата:
Портфолио на Boston Consulting Group (BCG матрица);
„Дженерал Електрик – МакКинзи” или „бизнес екран”;
Arthur D. Little Consulting Company Matrix;
Матрицата на насочената политика на Shell;
матрица на Ansoff;
Абелова матрица.
Удобен инструмент за сравняване на различните SBA (стратегически бизнес области), в които оперират SSH (стратегически бизнес единици) организации, е разработената Бостънска консултативна група (BCG) матрица.Вертикалният размер в тази матрица се определя от скоростта на нарастване на обема на търсенето, а хоризонталният размер от съотношението на пазарния дял, притежаван от неговия водещ конкурент. Това съотношение трябва да определи сравнителните конкурентни позиции в бъдеще.
портфолио анализ
Корпоративен портфейл или корпоративен портфейл е набор от относително независими SBU, които имат един и същ собственик. Портфолио анализът е най-често използваният инструмент за стратегически анализ.
Най-известните методи и модели, използвани в анализа на портфейла са:
Подходът на М. Портър към анализа на конкуренцията
Различни двумерни матрици (BCG, McKinsey, I. Ansoff matrix, Arthur D. Little)
Метод PIMS (Влияние върху печалбата на пазарните стратегии).
Анализът на портфейла е инструмент, чрез който ръководството на компанията идентифицира и оценява резултатите от своята бизнес дейност, за да инвестира в най-печелившите или обещаващи области и да спре да инвестира в неефективни проекти. В същото време се оценяват относителната привлекателност на пазара и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари. Предполага се, че един от резултатите от анализа на портфейла е постигането на състояние на баланс, т.е. правилната комбинация от единици или продукти, които се нуждаят от капитал, за да поддържат своя растеж, с бизнес единици, които имат известен излишен капитал.
Необходим е редовен анализ на портфейла, така че мениджърите от всякакъв ранг да имат по-задълбочено разбиране за проблемите на бизнеса на тяхната организация, да имат ясна картина за формирането на разходите и печалбите в диверсифицирана компания. Това от своя страна изисква внимателен анализ на възможностите и заплахите за всяка бизнес единица. Резултатите от анализа на портфейла, по-специално, бяха използвани при вземането на решение за преструктуриране на компанията, за да се използват най-добре новооткритите възможности вътре и извън компанията.
Методите за портфолио анализ са разработени преди 30-40 години и са няколко специализирани метода за стратегическо управление. Повечето от методите на стратегическо управление са универсални.
Теоретичната основа на портфолио анализа е концепцията за жизнения цикъл на продукта, кривата на опита и базата данни PIMS. В същото време се препоръчва за целите на разработването на стратегия всеки продукт на компанията и нейните бизнес единици да се разглеждат самостоятелно, което им позволява да бъдат сравнени помежду си и с конкурентите.
Основната методологична техника на анализа на портфейла е изграждането на двумерни матрици, с помощта на които бизнес единици или техните продукти могат да се сравняват помежду си според такива важни критерии като пазарен дял, темп на растеж на продажбите, относителни конкурентни позиции, живот етап от цикъла, привлекателност на индустрията. В същото време се прилагат принципите на сегментиране на пазара (избор на най-значимите критерии въз основа на анализа на външната среда) и анализ на дейността на предприятието, когато критериите са съгласувани (например чрез метода на сравнение по двойки). ).
Анализът на портфолиото е предназначен за решаване на следните специфични задачи:
координиране на бизнес стратегии и стратегии на бизнес единици
разпределение на финансови и човешки ресурси между отделите
анализ на баланса на портфейла
задаване на цели за ефективност
извършване на компетентно преструктуриране на предприятието.
Във всички матрици, използвани от портфейлния анализ, на едната ос се отлага оценката на перспективите за развитие на пазара, а на другата - оценката на конкурентоспособността на икономическата единица на предприятието.
Процесът на анализ на портфейла е разработен и се допълва по следната опростена схема:
Всички дейности на предприятието (продуктова гама) са разделени на SBU. Смята се, че SBU трябва:
обслужват пазара, а не работят за други подразделения на предприятието
имат свои клиенти и конкуренти
Ръководството на SBU трябва да контролира CFU на пазара
В организации с функционална структура на управление продуктовата гама действа като бизнес единица, а с дивизионна структура бизнес единицата е основната единица за анализ.
Определят се относителната конкурентоспособност на тези бизнес единици и перспективите за развитие на съответните пазари.
За всяка SBU се разработва стратегия, след което бизнес единици със сходни стратегии се обединяват в хомогенни групи от бизнес единици.
Висшият мениджмънт оценява бизнес стратегиите на всички бизнес звена по отношение на тяхното съответствие с корпоративната стратегия, съизмеримо с печалбата и ресурсите, необходими на всяко звено.
Въз основа на такъв сравнителен анализ е възможно да се вземат решения за коригиране на бизнес стратегиите. Това е най-трудният етап от стратегическия анализ, в който е голямо влиянието на субективния опит на мениджърите, способността им да предвиждат развитието на събитията във външната среда (вид пазарен усет) и други неформализируеми моменти.
Основният недостатък на портфолио анализа е използването на данни за текущото състояние на бизнеса, които не винаги могат да бъдат екстраполирани към бъдещето. Най-известните подходи са тези, предложени от BCG и консултантската фирма McKinsey. Във всяка матрица различните видове бизнес се оценяват само по два критерия, докато много фактори (например качество на продукта, инвестиции) остават без внимание.
BCG матрица
BCG матрицата се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, според който продуктът преминава през четири етапа в своето развитие: навлизане на пазара (проблемен продукт), растеж (звезда продукт), зрялост (продукт от дойна крава)) и рецесия (продуктът „куче“). В същото време паричните потоци и печалбите на предприятието също се променят: отрицателната печалба се заменя с нейния растеж и след това с постепенно намаляване.
Въз основа на тази матрица се анализира гамата от продукти, произвеждани от предприятието, т.е. определя се на коя позиция от посочената матрица може да бъде отнесен всеки тип продукт на предприятието. За да направите това, бизнес единиците на предприятието се класифицират по отношение на относителен пазарен дял (RMO) и темпове на растеж на пазара на индустрията. Коефициентът на ODR се определя като пазарния дял на бизнес единицата, разделен на пазарния дял на най-големия конкурент. Ясно е, че ODR на лидера на пазара ще бъде по-голям от единица, включително ODR = 2 означава, че пазарният дял на лидера на пазара е два пъти по-голям от този на най-близкия конкурент. От друга страна, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Втората променлива, скоростта на растеж на индустриалния пазар (ITG), се основава на прогнози за продажбите на продуктите на индустрията и е свързана с анализа на жизнения цикъл на индустрията. Ръководството на предприятието може експертно да оцени етапа от жизнения цикъл на индустрията, в която оперира, за да определи (предвиди) нуждата от финансиране. В индустриите с висок растеж са необходими значителни инвестиции в изследване и разработване на нови продукти и реклама, за да се опитате да постигнете господство на пазара и следователно положителни парични потоци.
За да се изгради BCG матрицата, стойностите на ODR са фиксирани по хоризонталната ос, а стойностите на TRR по вертикалната ос. Чрез разделянето на тази равнина на четири части се получава желаната матрица. Стойността на променливата ODR, равна на единица, разделя продуктите - лидери на пазара - от последователите. Обикновено темповете на растеж на индустрията от 10% или повече се считат за високи. Смята се, че всеки от квадрантите на матрицата описва значително различни ситуации, които изискват различен подход по отношение на финансиране и маркетинг.
BCG матрицата се основава на две хипотези.
Първата хипотеза се основава на ефекта на опита и предполага, че съществуващият пазарен дял означава наличието на конкурентно предимство, свързано с нивото на производствените разходи. От тази хипотеза следва, че най-големият конкурент има най-висока доходност при продажба на пазарни цени и за него финансовите потоци са максимални.
Втората хипотеза се основава на LCT модела и приема, че присъствието на разрастващ се пазар означава повишена нужда от финансови ресурси за актуализиране и разширяване на производството, реклама и др. Ако темпът на растеж на пазара е нисък, тогава продуктът не се нуждае от значително финансиране.
Ако и двете хипотези са изпълнени, могат да се разграничат 4 групи пазари с различни стратегически цели и финансови нужди.
1 - новатор
2 - последовател
3 - провал
4 - посредственост
Всеки SBU или негов продукт попада в един от квадрантите на матрицата според темпа на растеж на индустрията, в която предприятието работи, и относителния пазарен дял. Когато използвате тази матрица, е много важно да не направите грешка при определянето на индустрията, в която работи предприятието.
Графично позицията на SBU или продукта е изобразена като кръг, чиято площ съответства на относителната важност на този продукт за предприятието, оценена от размера на печалбата или използваните активи.
Новите продукти се появяват по-често в развиващи се индустрии и имат статут на „проблемни“ продукти („трудни деца“). Имат перспективи, но се нуждаят от големи финансови инвестиции. Често възниква въпросът за спиране на финансирането на тези SBU и ако да, кога? Ако това стане твърде рано, тогава можете да загубите продукта „звезда“. „Звездите“ могат да включват както напълно нови продукти, така и нови търговски марки на продуктите на компанията.
Звездите са лидери на пазара в пика на своя жизнен цикъл. Те имат стратегическа привлекателност, но възвръщаемостта от тях е малка, т.к необходими са инвестиции за осигуряване на високи темпове на растеж, след което може да се използва кривата на опита.
Когато темпът на растеж на пазара спадне, "звездите" се превръщат в "дойни крави", заемайки водеща позиция на пазара с нисък темп на растеж. Те са привлекателни, защото не изискват големи инвестиции и осигуряват големи парични потоци на базата на крива на опита. Тези SBU не само плащат за себе си, но също така осигуряват средства за инвестиране в нови продукти, от които зависи бъдещият растеж.
„Кучета“ са продукти, които имат нисък пазарен дял и нямат възможност да растат, т.к са в непривлекателна индустрия (висока конкуренция). Нетните парични потоци от тях са нулеви или отрицателни. Ако няма специални обстоятелства, тогава тези бизнес единици трябва да бъдат изхвърлени. В "зрялата" индустрия "кучетата" могат да бъдат оставени, т.к. те са защитени от внезапни колебания в търсенето и големи иновации, които фундаментално променят потребителските предпочитания, което позволява да се поддържа конкурентоспособността на продуктите дори в условия на малък пазарен дял.
По този начин последователността на разработване на продукта може да бъде представена, както следва:
„Проблем“ „Звезда“ „Дойна крава“ [и ако е неизбежно] „Куче“
Балансираното продуктово портфолио на едно предприятие в идеалния случай трябва да включва 2-3 "дойни крави", 1-2 "звезди", няколко "проблема" като резерв за бъдещето и възможно най-малко "кучета", както и типично небалансирано портфолио, като правило има една "дойна крава", много "кучета", малко "проблеми", но няма "звезди", които могат да заемат мястото на "кучета". Излишъкът от остарели стоки („кучета“) води до опасност от рецесия, дори ако текущите резултати на предприятието са положителни. Излишъкът от нови продукти може да доведе до финансови затруднения. В динамичен корпоративен портфейл, например, може да има такива траектории:
„траектория на иноватора“. Чрез инвестиране в средства за научноизследователска и развойна дейност, получени от продажбата на "дойни крави", компанията излиза на пазара с принципно нов продукт, който заема мястото на "звездата";
„траектория на последователя“. Средствата от продажбата на "дойни крави" се инвестират в "проблемен" продукт, чийто пазар е доминиран от един лидер. В тази ситуация компанията избира агресивна стратегия за увеличаване на пазарния си дял, а „проблемният” продукт се превръща в „звезда”;
„траектория на провала“. Поради намаляването на инвестициите "звездата" губи лидерската си позиция на пазара и се превръща в "проблем";
„траектория на перманентната посредственост“. „Проблемният” продукт не успява да увеличи пазарния си дял и преминава в следващ етап на развитие, превръщайки се в „куче”.
BCG матрицата представя всяка корпорация под формата на подразделения, които са практически независими едно от друго по отношение на производството и продажбите (бизнес единици), които се позиционират на пазара в зависимост от два критерия.
Същността на анализа на портфолиото е да се определи от кои отдели да се изтеглят ресурси и към кого да се прехвърлят. Те обикновено го вземат от "дойната крава" и го дават на "звездата" или "проблема".
Така анализът, базиран на BCG матрицата, ни позволява да направим следните заключения:
идентифициране на възможна стратегия за бизнес единици или продукти;
оценяват нуждите си от финансиране и потенциала за печалба;
оценка на баланса на корпоративния портфейл.
Портфолио анализът има положителен ефект в следните области:
насърчава топ мениджърите да оценяват отделно всеки вид бизнес, да поставят цели за него и да преразпределят ресурсите;
дава проста и нагледна картина на относителната „сила“ на всеки SBU в корпоративен портфейл;
показва както способността на всяка бизнес единица да генерира поток от приходи, така и нейната нужда от финансиране;
насърчава използването на данни за околната среда;
разглежда проблема за съпоставяне на финансовите потоци с нуждите от разширяване и растеж на бизнеса.
Основната критика на BCG матрицата е следната:
осигурява само две измерения - пазарен растеж и относителен пазарен дял, не отчита много други фактори на растежа;
позицията на SBU по същество зависи от точното определяне на границите и обхвата на този пазар;
не винаги е възможно да се установи как растежът на пазара / пазарния дял влияе върху рентабилността на бизнеса. Хипотезата за връзката между относителния пазарен дял и потенциала за доходност е приложима само ако има експериментална крива, т.е. главно в индустриите за масово производство;
игнорира се взаимозависимостта на икономическите единици;
игнорира се и определено циклично развитие на стоковите пазари.
Матриците на портфолиото показват, че всяка отделна единица в рамките на предприятието е длъжна не само да води записи за своите печалби, но и да не ги споделя с други единици. Ситуацията се променя с времето и единица, която е била например "звезда", става "дойна крава", а тя рано или късно става "куче". Може да се припомни, че в рамките на този подход се предполага наличието на крива на опита в индустрията и стратегията за развитие на всеки отделен бизнес се свежда до опростена алтернатива: разширяване - поддръжка - намаляване на дейността (движение през етапи от жизнения цикъл на продукта), а в реалния живот връзката на факторите и възможните стратегии за развитие е много по-трудна.
Матрицата на McKinsey
Друг вид портфолио матрица, наречена "бизнес екран", е разработена от консултантската група McKinsey съвместно с General Electric Corporation. Той е предназначен да оцени дългосрочната привлекателност на индустрията и конкурентната позиция на SBU.
Моделът на McKinsey изисква много повече данни от BCG матрицата. Факторът за пазарен растеж се трансформира в многофакторна концепция за „привлекателност на пазара (индустрията)“, а факторът пазарен дял се трансформира в стратегическа позиция (конкурентна позиция) на бизнес единиците.
Матрица за анализ на портфолио на McKinsey - General Electric
Експертите на McKinsey смятат, че факторите, които определят привлекателността на индустрията и позицията на бизнеса на отделните пазари, са различни. Ето защо, когато анализирате всеки пазар, първо трябва да подчертаете факторите, които най-добре отговарят на спецификата на този пазар, и след това да се опитате да ги оцените обективно, като използвате три нива: ниско, средно, високо. защото конкретен пазар винаги е мистерия, можете да се придържате към вече приетите списъци с фактори.
Фактори на привлекателността на пазара и стратегическата позиция на бизнеса
|
Пазарна привлекателност |
Стратегическа позиция |
|
Пазарни характеристики (индустрии) |
|
|
Размер на пазара (вътрешен, световен) Темпове на растеж на пазара (за последните 5-10 години) Географски предимства на пазара Динамика на цените, чувствителност на пазара към цените Размери на ключови пазарни сегменти Пазарна цикличност (годишни колебания в продажбите) |
Пазарен дял, контролиран от фирмата Темп на растеж на SBE Фирмена конкурентоспособност Характеристики на продуктовата гама Ефективността на маркетинговата стратегия |
|
Фактори на конкуренцията |
|
|
Нивото на конкуренция на пазара Тенденции в броя на конкурентите Предимства на лидерите в индустрията Чувствителност към заместителни продукти |
Относителен пазарен дял (обикновено оценен вътрешен пазарен дял и дял спрямо първите три конкурента) Потенциалът на компанията и нейните конкурентни предимства |
|
Финансови и икономически фактори |
|
|
Бариери за влизане и излизане от индустрията Ниво на използване на капацитета Индустриално ниво на рентабилност Структура на разходите на индустрията |
Степен на използване на капацитета на фирмата Ниво на рентабилност Технологично развитие Структура на разходите |
|
Социално-психологически фактори |
|
|
Социална среда Законови бизнес ограничения |
Корпоративна култура Ефективност на работника Фирмен имидж |
Най-характерните позиции са в ъгловите квадранти на матрицата. Междинните позиции често са трудни за тълкуване, тъй като висок резултат за един параметър може да се комбинира с нисък резултат за друг или има само средни резултати за всички критерии.
Основните стратегически алтернативи за тази матрица са:
инвестирайте, за да поддържате позиция и да следвате развитието на пазара;
инвестират целенасочени подобрения в заеманата позиция, като се изместват по матрицата надясно, към висока конкурентоспособност;
инвестирайте, за да възвърнете загубените позиции. Такава стратегия е трудно приложима, ако привлекателността на пазара е слаба или средна;
намаляване на нивото на инвестициите с намерение за "жътва", например чрез продажба на бизнес;
деинвестира и напусне пазара (или поне сегмент от пазара) с ниска привлекателност, където компанията не може да постигне значително конкурентно предимство.
Оценете привлекателността на индустрията, като следвате тези процедури:
изберете основни критерии за оценка (KFU за този индустриален пазар);
присвоете тегло на всеки фактор, което отразява важността му в светлината на корпоративните цели (сумата от теглата е равна на единица);
оценете пазара за всеки от избраните критерии от един (непривлекателен) до пет (много привлекателен);
умножавайки тежестта по оценката и сумирайки получените стойности за всички фактори, получаваме претеглена оценка/рейтинг на привлекателността на пазара за този SBU.
Пример за оценка на привлекателността на една индустрия
Оценете силата на бизнеса/конкурентната позиция, като използвате процедура, подобна на описаната в предишната стъпка. Резултатът ще бъде претеглена оценка или рейтинг на конкурентната позиция на анализирания SBU.
Позиционират се всички раздели на портфолиото, класирани на предходните етапи, като параметрите им се въвеждат в матрицата. В този случай координатите на центровете на всеки кръг съвпадат с параметрите на съответните SBU, изчислени на етапи 1 и 2. Построената по този начин матрица характеризира текущото състояние на корпоративния портфейл.
Анализът на портфейла може да се счита за завършен, когато текущото му състояние се проектира в бъдещето. За да направите това, е необходимо да оцените влиянието на прогнозираните промени във външната среда върху бъдещата привлекателност на индустрията и конкурентната позиция на стратегическата бизнес единица. Мениджърите трябва да разберат дали портфолиото ще се подобри или ще се влоши в бъдеще? Има ли разлика между прогнозираното и желаното състояние? Пропастта трябва да стимулира преразглеждане на мисията, целта и стратегията.
Тази матрица е по-съвършена, т.к той отчита много по-голям брой фактори. Тя е по-гъвкава, т.к индикаторите се избират според конкретната ситуация. Но за разлика от BCG матрицата, няма логическа връзка между показателите за конкурентоспособност и паричните потоци. Обхватът на тази матрица е по-широк, но получените резултати се основават на субективни оценки. За да се повиши обективността на оценките, се препоръчва включването на група от независими експерти.
Методът за анализ на портфейла има общи недостатъци, присъщи на матрицата на McKinsey:
Трудности при отчитане на факторите на пазарните отношения (граници и мащаб на пазара), твърде много критерии. С нарастването на броя на факторите тяхното измерване става по-трудно;
Статичният характер на моделите;
Субективност на оценките на позициите на СБУ;