Кратък анализ на портфолиото. Теоретични основи на анализа на портфолиото. Анализ с помощта на BCG матрицата
Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу
Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Характеристика на производствените дейности и организационна структура на управлението на предприятието. Анализ на основните й икономически показатели и финансово състояние. Идентифициране на предимствата и недостатъците, възможностите и заплахите чрез SWOT анализ.
курсова работа, добавена на 11.02.2014
Икономическо съдържание на портфейлните инвестиции на съвременния финансов пазар. Основни принципи на формиране на портфейл от ценни книжа. Начини за решаване на проблема с неефективността на съвременния руски финансов пазар в рамките на анализа на портфейла.
Значение, същност, цели и задачи на анализа на финансовото състояние на предприятието. Структура на методологията на финансовия анализ. Отстраняване на недостатъци във финансовата дейност, намиране на резерви за подобряване на финансовото състояние на предприятието и платежоспособността.
курсова работа, добавена на 26.10.2014
Видове финансов анализ, класификация на неговите методи и техники. Методи за диагностициране на вероятността от фалит и начини за финансово възстановяване. Методи за анализ и оценка на финансовото състояние на предприятието, мерки за оптимизиране на финансовото състояние.
курсова работа, добавена на 12.09.2013
Проучване, оценка и диагностика на финансовото състояние на предприятието с цел подобряване ефективността на дейността. Анализ на източниците на капиталообразуване, оценка на имущественото състояние на предприятието. Анализ на платежоспособността въз основа на анализ на ликвидността.
курсова работа, добавена на 06.02.2009
Анализ на основните цели на финансовия анализ на предприятието. Функции на финансовия анализ: обективна оценка на финансовото състояние, мобилизиране на резерви за подобряване на финансовото състояние. Характеристика и същност на факторния анализ на показателите за рентабилност.
курсова работа, добавена на 14.05.2012
Финансовото състояние на организацията, факторите, които го определят, методологията за провеждане на анализа. Кратко икономическо описание на икономическата и финансовата дейност на LLC "AVIS". Стратегия и основни насоки за подобряване на финансовото състояние на организацията.
дисертация, добавена на 29.10.2012г
Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу
Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Анализът на портфолиото като компонент на маркетинговата стратегия, нейните методи. Процедурата за оценка на привлекателността на стратегическа икономическа зона, благоприятни и неблагоприятни фактори. Организация на маркетинговите услуги. Функционален анализ на разходите.
тест, добавен на 25.07.2009
Цели, същност и съдържание, стратегически компоненти на анализа на портфолиото на диверсифицирана компания. Методи за оценка на матрицата, използващи BCG матрицата, Mc Kincey. Анализ на стратегическите позиции на организацията "Best-tee" на пазара с помощта на BCG матрицата.
курсова работа, добавена на 15.01.2014
Теоретична характеристика на анализа на портфолиото от дейности на предприятието: концепция, етапи, методи. Обща характеристика на дейността на ОАО "Завод" Метеор". Портфолио анализ на стратегическите бизнес звена на организацията. Принципи на управление на портфейла.
курсова работа, добавена на 21.07.2013 г
Понятието "потенциал на предприятието": характеристики на ресурсния, целеви и структурни подходи за неговата оценка. Стилове на организационно поведение: постепенен и предприемачески. Портфолио и функционален анализ на разходите на предприятието.
тест, добавен на 18.11.2011
Прогнозиране на пазарни параметри и фактори и разработване на стратегия за развитие на предприятието. Идентифициране на стратегически бизнес зони при сегментиране на външната среда. Процесът на диверсификация на дейностите. Пазарна привлекателност и конкурентоспособност.
курсова работа, добавена на 10/09/2013
Влиянието на корпоративния анализ върху стратегическото управление. Анализ на BCG матрицата „Темпове на растеж-конкурентна позиция” и „Конкурентоспособност-привлекателност на индустрията”. Компоненти на вектора на растежа (матрица на Ansoff). Стратегическо сегментиране на пазара.
курсова работа, добавена на 11.01.2012 г
Оценителската дейност като най-важен инструмент за регулиране на имуществените отношения в условията на пазарна икономика. Оценка на бизнеса и подходи, използвани при оценката. Структурата на паричния поток. Методи за оценка на ефективността на инвестиционните проекти.
дисертация, добавена на 07.06.2011г
Прилагане на PEST-анализ и картографиране на стратегически групи за оценка на външната среда на Новосибирския държавен университет. Изграждане на матрицата за пазарен растеж на Boston Consulting Group. Фактори на привлекателност и конкурентни позиции на бизнеса.
курсова работа, добавена на 30.09.2010
Всяка фирма, когато избира маркетингова стратегия, трябва да анализира своето портфолио. Анализът на портфолиото трябва да помогне при разпределянето на ограничени ресурси между различните пазари, на които оперира.
Процедурите за анализ на портфолио значително опростяват процеса на анализиране и избор на опция за маркетингова стратегия.
анализ на портфолио- това е инструмент, чрез който ръководството на организацията идентифицира и оценява дейността си, за да инвестира в най-печелившите или обещаващи области или да намали (прекрати) инвестициите в неефективни проекти. В същото време се оценява относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на организацията във всеки от тях. Предполага се, че портфолиото на компанията трябва да бъде балансирано, т.е. трябва да се гарантира, че единиците (продуктите), които изискват капиталови инвестиции за осигуряване на растеж, са правилно комбинирани с единици, които имат известен излишък от капитал.
Анализът на портфолиото е фокусиран върху решаването на следните проблеми:
изравняване на бизнес стратегии или стратегии на отдели на предприятието, за да се осигури баланс между отдели, които осигуряват бърза възвръщаемост и отдели, които подготвят бъдещето;
разпределение на човешките и финансовите ресурси между бизнес звената;
анализ на баланса на портфейла;
формиране на изпълнителни задачи;
преструктуриране на предприятието.
Основното предимство на портфолио анализа е възможността за логическо структуриране и визуално изобразяване на стратегическите проблеми на предприятието, относителната простота на представяне на резултатите и акцента върху качествените аспекти на анализа.
Основният недостатък е използването на данни само за текущото състояние на бизнеса, които не винаги могат да бъдат екстраполирани в бъдещето. Разликата между методите за анализ на портфейла е в подходите за оценка на конкурентните позиции на стратегическите бизнес звена и привлекателността на пазара.
Има няколко вида матричен анализ на бизнес портфолио.
В практиката на стратегическия маркетинг широко се използват следните два метода за матричен анализ на бизнес портфолиото на предприятието – това е матрицата „пазарен растеж – относителният дял на предприятието”, известна като матрицата на Boston Consulting Group ( BCG) и матрицата „пазарна привлекателност – конкурентоспособност на предприятието“ (GE/McKinsey).
BCG матрица
Матрицата "пазарен растеж - относителен дял на предприятието" е разработена през 60-те години от Boston Consulting Group, нейното използване позволява на компанията да определи позицията на всяка от своите бизнес единици по отношение на техния пазарен дял спрямо основните конкуренти и годишният темп на растеж в индустрията (темпът на експанзия на пазара).
Основата за съставяне на матрицата е предположението, че увеличаването на пазарния дял на бизнес единица води до намаляване на разходите за единица и увеличаване на нормата на възвръщаемост на инвестицията в резултат на ефекта на кривата на опита.
Ефектът от ефекта на "кривата на опита" е, че при всяко удвояване на обема на производството или продажбите има последователно намаляване на разходите за единица продукция с определена сума. Практиката установи, че диапазонът на това намаление, в зависимост от характеристиките на производството, може да варира от 10% до 30%. Колкото по-сложен и по-интензивен е продуктът, толкова по-голям е ефектът.
Да приемем, че разходите за производство и маркетинг са 100 парични единици с общ обем от 1000 единици продукт. В този случай удвояването на обема на производството и продажбите до 2000 г. ще доведе до намаляване на разходите за единица продукция с 20%, което е 80 парични единици. Допълнително удвояване до 4000 отново ще намали разходите за единица с 20% до 64 валутни единици и т.н. По този начин предприятие, което постига удвояване на обема на производството и продажбите на своите продукти, получава допълнителни конкурентни предимства на базата на относителни икономии на разходи при същото качество на стоките.
Изграждането на BCG матрицата включва следните стъпки:
- Въз основа на стратегическия анализ се определя диапазонът от промени в размера на растеж или свиване на всички целеви пазари в рамките на определена област. Тези индикатори са посочени по вертикалната ос на матрицата. Например, ако прогнозата за развитие на пазара показва, че максималният ръст в периода на планиране за определени продукти може да бъде 20%, а за други продукти се предвижда да се свие пазарът и максималният размер на това намаление ще бъде 10%, то за тази област диапазонът ще бъде от -10 до 20 на сто
- Хоризонталната ос показва диапазона на промяна в относителния пазарен дял (RMO) на предприятието. Относителният дял е делът на разделянето на пазарния дял на предприятието на пазарния дял на водещия конкурент. Например, ако пазарният дял на предприятие за отчетния период е бил 10%, а основният конкурент контролира 20% от пазара, тогава ODR на предприятието ще бъде:
ODR=10%/20%=0,5
Но ако при същия пазарен дял на предприятието конкурентът имаше 5%, тогава в този случай ODR ще бъде равен: ODR = 10% / 5% = 2,0
ODR под един показва слаба конкурентна позиция на пазара. Колкото повече ODR надвишава един, толкова по-висока е конкурентоспособността на дадено предприятие или отделна бизнес единица.
Използването на относителен пазарен дял за оценка на пазарната позиция на предприятието в BCG матрицата е по-разумно в сравнение с индикатора за пазарен дял, тъй като 10% от пазара за предприятие характеризира по-силна пазарна позиция, ако водещият конкурент заема само 5% и обратно, същите тези 10% пазарен дял показват ниска конкурентоспособност, ако водещият конкурент заема например 30% от пазара.
- Полученото матрично поле е разделено с хоризонтални и вертикални линии на четири квадранта. Хоризонталната линия на матрицата може да върви на нивото на средноаритметичния темп на растеж на пазарите (или на нивото на темпа на растеж на БВП на страната). Вертикалната линия може да премине през индикатора ODR =1. Смята се, че при тази стойност на ODR ползите от ефекта на кривата на опита започват да се отразяват.
Фиг.7.1. Матрица "Растеж на пазара" - относителен пазарен дял.
- За всяка бизнес единица се оценяват бъдещите темпове на растеж, изчислява се относителният пазарен дял и така получените данни определят състоянието му в матрицата. Всяка бизнес единица е изобразена като кръг, чиито размери съответстват на дела на продажбите в общия оборот на предприятието. Можете също да използвате показатели за дела на приходите на бизнес единиците в общия доход на предприятието. Тъмните кръгове могат да бъдат изброените продукти на водещи конкуренти.
- За всеки тип бизнес единица се формулира подходяща маркетингова стратегия.
Раздел. 7.1. Маркетингови стратегии според BCG матрицата.
ЗВЕЗДИ |
ВЪПРОСИТЕЛНИ ЗНАЦИ |
Характеристики -лидери на пазара; - бърз растеж на пазара; - значителни печалби; - изискват големи инвестиции. стратегии -защита на постигнатия пазарен дял; - реинвестиране на приходите в развитие; - разширяване на асортимента от стоки и услуги. |
Характеристики -бърз растеж; - незначителни печалби; - Значителна нужда от финансови средства. |
КЕРИ КРАВИ |
|
Характеристики -значителни печалби - получават значително повече финансови средства, отколкото изискват; - ниски темпове на растеж на пазара. |
Характеристики -пазарът не се развива, липса на перспективи за развитие на нов бизнес; - липса на печалби; - ниска конкурентоспособност. |
"Трудни деца"това са нови продукти, произведени в индустрии с високи темпове на растеж. Продуктите или бизнес единиците могат да бъдат много обещаващи, но изискват значителна финансова подкрепа от центъра. Основният стратегически въпрос е кога да спрем финансирането на тези продукти и да ги премахнем от корпоративното портфолио. Ако бъде направено твърде рано, има заплаха от загуба на бъдещата „звезда“, а ако се направи твърде късно, средствата, които биха могли да бъдат инвестирани в други проекти, ще подкрепят индустрия, която вече е в състояние да се издържа сама.
"звезди" -това са пазарни лидери, които обикновено са на върха на своя продуктов цикъл. Самите те внасят достатъчно средства, за да поддържат висок дял от динамично развиващия се пазар. Въпреки стратегическата привлекателност на позицията на този продукт, нетната му печалба е доста ниска, тъй като са необходими значителни инвестиции за осигуряване на високи темпове на растеж. Звездите са склонни да бъдат дойни крави в дългосрочен план и това се случва, ако пазарът се забави.
"Койни крави" -Това са бизнес единици или продукти, които имат водеща позиция на пазар с нисък темп на растеж. Тяхната привлекателност се обяснява с факта, че не изискват големи инвестиции и осигуряват значителни парични потоци. Такива бизнес единици не само плащат за себе си, но и осигуряват инвестиции в нови проекти, от които зависи бъдещото състояние на предприятието.
"кучета" -бизнес единици или продукти, които заемат малка част от пазара и нямат възможности за растеж, тъй като са в непривлекателни индустрии. Нетните парични потоци в такива бизнес единици са нулеви или отрицателни. Ако няма специална причина за запазването им, тогава тези бизнес единици трябва да бъдат изхвърлени.
Най-добрият вариант на балансирано портфолио на предприятието е следният: 2-3 стоки са „дойни крави“, 1-2 са „звезди“, няколко „трудни деца“.
По този начин, ако нарастването на обема на дейностите и относителния пазарен дял са избрани като индикатори за перспективи за развитие и конкурентна позиция, тогава BCG матрицата може ефективно да се използва като инструмент за анализ и избор на маркетингова стратегия и разпределяне на стратегически ресурси. Ако перспективите за развитие и конкурентните условия са по-сложни, характеризиращи се с голям брой променливи, тогава двумерната матрица вече не е от значение.
BCG матрицата има следните недостатъци:
не взема предвид факта, че повечето предприятия работят на пазари със средни темпове на растеж и имат относителен пазарен дял, който не е нито малък, нито голям;
някои предприятия или бизнес единици не могат да бъдат приписани към нито една от групите, предложени в матрицата, така че не всички организации могат да използват нейната концепция;
матрицата губи стойността си и не може да се използва при отсъствие или намаляване на темповете на растеж.
Матрица на McKinsey
Алтернативен подход, който позволява да се избегнат някои от недостатъците на BCG матрицата, беше предложен от консултантската компания McKinsey за една от най-големите и диверсифицирани компании в света, General Electric. Опитът да се анализира доста разнообразното портфолио на General Electric доведе до идеята за изграждане на матрица от девет клетки въз основа на два параметъра - дългосрочната привлекателност на индустрията и силните страни (конкурентоспособност) на предприятието.
1. На първия етап е необходимо да се създаде списък от показатели, които ще се използват за оценка на привлекателността на пазара и конкурентоспособността на предприятието.
Критериите за определяне на дългосрочната привлекателност на дадена индустрия включват размер на пазара и темпове на растеж, технологични изисквания, тежест на конкуренцията, бариери за влизане и излизане, сезонни и циклични фактори, капиталови изисквания, заплахи и възможности, които се формират в индустрията, социални , факторите на околната среда и степента на тяхното регулиране.
Факторите, които се вземат предвид при оценката на конкурентоспособността, включват пазарен дял, относителен състав на разходите, способност да се конкурират с конкурентите за качество на продукта, познаване на клиентите и пазарите, ниво на технологично ноу-хау, управленски умения и рентабилност спрямо конкурентите.
2. В зависимост от степента на влияние върху крайната оценка за всеки показател е необходимо да се установи коефициент на относителна значимост. За удобство при избора на тези коефициенти се препоръчва тяхната сума за всяка група показатели да бъде 1.
3. За всеки показател за привлекателността на пазара и конкурентоспособността на предприятието се установява рейтингова скала. Най-удобните за изчисляване диапазони на оценка са от 1 до 5 или от 1 до 10 точки. В същото време се установява, че най-ниската оценка за проява на индивидуален критерий ще бъде равна на 1, а най-високата - съответно 5 или 10 точки.
4. Информацията, характеризираща привлекателността на района или пазара, която е събрана на етапите на стратегически анализ, се използва за извършване на експертна оценка на привлекателността на пазара. Използването на общата сума от коефициенти на значимост, която е равна на 1 и оценката варира от 1 до 10 точки, показва, че максималната оценка на привлекателността на пазара може да бъде 10 точки.
Раздел. 7.3. Изчисляване на общата оценка на пазарната привлекателност
Индикатори |
Коефициент на тегло |
Оценка на показателите |
крайна оценка |
1. Капацитет на пазара |
|||
2. Темп на растеж на пазара |
|||
3. Рентабилност на операциите |
|||
4. Ниво на конкуренция |
|||
5. Стабилност на търсенето |
|||
6. Размер на необходимите инвестиции |
|||
7. Пазарен риск |
|||
8. Наличност на суровини, материали, компоненти |
|||
9. Ниво на насищане на търсенето |
|||
10. Държавно регулиране |
|||
След като получите действителния краен резултат за конкретен пазар (в нашия пример 6,1 точки), можете да изчислите общото ниво на пазарна привлекателност, като разделите крайния резултат на максимално възможния резултат: 6,1/10=0,61. В зависимост от нивото на привлекателност, цялата гама е разделена на три интервала за оценка, които имат следните характеристики:
Така според резултатите от разглеждания пример стигаме до извода, че пазарът има средна привлекателност за стратегическата ориентация на предприятието.
5. По подобен начин се извършва и оценката на нивото на конкурентоспособност на бизнес единицата.
6. На базата на получените нива на пазарна привлекателност и конкурентоспособност на бизнес единицата се изгражда матрица за стратегически анализ. Хоризонталната ос показва интервалите на нивата на пазарна привлекателност, а вертикалната ос показва различни нива на конкурентоспособност на бизнес единицата.
В зависимост от получените показатели всички стратегически подразделения на предприятието се поставят в съответните квадранти на матрицата (фиг. 7.2). 
Ориз. 7.2. Матрица на McKinsey
7. За всеки квадрант на матрицата се установяват съответните общи варианти за маркетингови стратегии, които следва да бъдат детайлизирани и конкретизирани в зависимост от специализацията и условията на работа на отделните бизнес звена на предприятието.
В матрицата на McKinsey размерът на индустрията се показва като кръг с определен диаметър и с определени координати на центъра, а част от кръга показва дела на бизнес единицата (организацията) на пазара.
Победител 1 се характеризира с висока степен на пазарна привлекателност и доста големи предимства на организирането на него. Организацията вероятно ще бъде безспорният лидер или един от лидерите. Заплаха за него може да бъде евентуалното укрепване на позициите на отделните конкуренти.
„Победител 2“ се характеризира с висока степен на пазарна привлекателност и средно ниво на относителни предимства на организацията. Такава организация е лидер в своята индустрия и в същото време не изостава много от лидера. Стратегическата цел на такава организация ще бъде първо да идентифицира своите силни и слаби страни и след това да направи необходимите инвестиции, за да увеличи максимално ползите от силните страни и да подобри слабите позиции.
Позицията „Победител 3“ е присъща на организации, чиято пазарна привлекателност се поддържа на средно ниво, но в същото време предимствата им на такъв пазар са очевидни и силни. За такива организации е необходимо преди всичко да се определят най-атрактивните пазарни сегменти и да се инвестира в тях, да се развиват предимствата им, да се противопоставят на влиянието на конкурентите.
Губещ 1 е позиция със средна пазарна привлекателност и ниско относително пазарно предимство. Трябва да се търсят подобрения в нискорисковите зони.
„Губещ 2“ – позиция с ниска пазарна привлекателност и средно ниво на относителни предимства на пазара. Тази позиция няма особени силни страни или възможности. Този бранш на бизнеса е непривлекателен. Организацията не е лидер, но може и трябва да се разглежда като сериозен конкурент.
„Лузер 3“ – позиция с ниска пазарна привлекателност и ниско ниво на относителни предимства на организацията в този вид бизнес. В такова състояние човек може да се стреми само към печалба. Трябва да се въздържате от каквито и да било инвестиции или изобщо да се откажете от този вид бизнес.
Бизнес зони, които попадат в три клетки, разположени по диагонала, минаващи от долния ляв до горния десен ръб на матрицата, се наричат граница. Такива видове бизнес могат както да се развиват (при определени условия), така и да се свиват.
Ако бизнесът принадлежи към съмнителни типове (горен десен ъгъл), тогава се предлагат следните опции за стратегически решения:
1) развитието на организацията в посока укрепване на онези нейни предимства, които обещават да се превърнат в силни страни;
2) разпределяне от организацията на своята пазарна ниша и инвестиране в нея;
3) прекратяване на този вид бизнес.
Видовете бизнес на организация, чието състояние се определя от ниско ниво на пазарна привлекателност и високо ниво на относителни предимства на самата организация, се наричат производители на печалба.В това състояние е необходимо да се управляват инвестициите от гледна точка на постигане на ефект в краткосрочен план, тъй като по всяко време може да настъпи колапс в индустрията. В същото време инвестициите трябва да се концентрират около най-атрактивните пазарни сегменти.
Основният недостатък на матрицата на McKinsey е, че тя не дава възможност да се отговори на въпроса как точно трябва да се преструктурира структурата на портфейла. Отговорът на този въпрос е извън обхвата на аналитичните възможности на този модел.
е инструмент за сравнителен анализ на стратегическите бизнес звена на компанията за определяне на техния относителен приоритет при разпределението на инвестиционните ресурси, както и за получаване на стандартни стратегически препоръки като първо приближение.
анализ на портфолиое инструмент, чрез който ръководството на предприятие идентифицира и оценява неговата икономическа дейност, за да инвестира в най-печелившите или обещаващи области и да намали/прекрати инвестирането в неефективни проекти. В същото време се оценява относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари.
Звено за анализ на портфолиое "стратегическа икономическа зона" (СЗХ).
SZH е всеки пазар, към който компанията има или се опитва да намери изход.
Корпоративно портфолио или корпоративно портфолио,е съвкупност от относително независими бизнес единици (стратегически бизнес единици), притежавани от един собственик.
Цел на анализа на портфолиото– координиране на бизнес стратегиите и разпределение на финансовите ресурси между бизнес звената на компанията.
Анализът на портфолиото като цяло се извършва по следната схема:
Всички дейности на предприятието (продуктова гама) се разбиват на стратегически бизнес единици и се избират нива в организацията, за да се анализира портфолиото от бизнеси.
Определя се относителната конкурентоспособност на отделните бизнес звена и перспективите за развитие на съответните пазари.
Събирането и анализът на данни в този случай се извършва в следните области:
привлекателност на индустрията;
конкурентна позиция;
възможности и заплахи за фирмата;
ресурси и квалификация на персонала.
Изграждат се и се анализират портфолио матрици (матрици за стратегическо планиране) и се определят желаното портфолио от бизнеси и желаната конкурентна позиция.
Всяка бизнес единица се развива и бизнес звената със сходни стратегии се обединяват в хомогенни групи.
След това ръководството оценява стратегиите на всички подразделения по отношение на тяхното съответствие с корпоративната стратегия, съизмерва печалбата и ресурсите, необходими за всяко подразделение, като използва матрици за анализ на портфейла. В същото време матриците за анализ на бизнес портфолиото сами по себе си не са инструмент за вземане на решения. Те показват само състоянието на портфейла от бизнеси, което трябва да се вземе предвид от ръководството при вземане на решение.
В зависимост от плановете на предприятието за изпълнение на определена стратегия, целите на нейното по-нататъшно развитие, както и текущата стратегическа позиция в определен сектор на икономиката, се избират подходи за оценка на конкурентните позиции на стратегическите бизнес звена и привлекателността на пазара.
Следните подходи са най-известни в литературата:
Портфолио на Boston Consulting Group (BCG матрица);
"General Electric - McKinsey" или "бизнес екран";
Arthur D. Little Consulting Company Matrix;
Матрица на насочената политика на Shell;
матрица на Ансофф;
Абелова матрица.
Удобен инструмент за сравняване на различните SBA (стратегически бизнес области), в които работят SSH (стратегически бизнес единици), е разработената Boston Advisory Group (BCG) матрица.Вертикалният размер в тази матрица се дава от темпа на нарастване на обема на търсенето, а хоризонталният - от съотношението на пазарния дял, притежаван от водещия му конкурент. Това съотношение трябва да определи сравнителните конкурентни позиции в бъдеще.
анализ на портфолио
Портфолиото на предприятието или корпоративното портфолио е колекция от относително независими SBU, които имат един и същ собственик. Портфолио анализът е най-често използваният инструмент за стратегически анализ.
Най-известните методи и модели, използвани в анализа на портфолиото са:
Подходът на М. Портър към анализа на конкуренцията
Различни двуизмерни матрици (BCG, McKinsey, I. Ansoff матрица, Arthur D. Little)
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategies).
Портфолио анализът е инструмент, чрез който ръководството на компанията идентифицира и оценява резултатите от своята бизнес дейност, за да инвестира в най-печелившите или обещаващи области и да спре да инвестира в неефективни проекти. В същото време се оценява относителната привлекателност на пазара и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари. Предполага се, че един от резултатите от анализа на портфейла е постигането на състояние на баланс, т.е. правилната комбинация от единици или продукти, които се нуждаят от капитал, за да поддържат растежа си, с бизнес единици, които имат известен излишък от капитал.
Необходим е редовен анализ на портфолиото, така че мениджърите от всички рангове да имат по-задълбочено разбиране на проблемите на бизнеса на своята организация, да имат ясна представа за формирането на разходите и печалбите в диверсифицирана компания. Това от своя страна изисква внимателен анализ на възможностите и заплахите за всяка бизнес единица. Резултатите от анализа на портфейла, по-специално, бяха използвани при вземане на решение за преструктуриране на компанията, за да се използват най-добре новооткритите възможности вътре и извън компанията.
Методите за анализ на портфейла са разработени преди 30-40 години и представляват няколко специализирани метода за стратегическо управление. Повечето от методите за стратегическо управление са универсални.
Теоретичната основа на анализа на портфолиото е концепцията за жизнения цикъл на продукта, кривата на опита и базата данни PIMS. В същото време се препоръчва за целите на разработването на стратегия всеки продукт на компанията и нейните бизнес звена да се разглеждат самостоятелно, което позволява да се сравняват помежду си и с конкурентите.
Основната методологична техника на анализа на портфолиото е изграждането на двуизмерни матрици, с помощта на които бизнес единиците или техните продукти могат да се сравняват помежду си според такива важни критерии като пазарен дял, темп на растеж на продажбите, относителни конкурентни позиции, живот етап на цикъл, привлекателност на индустрията. В същото време принципите на пазарна сегментация (избор на най-значимите критерии въз основа на анализа на външната среда) и анализа на дейността на предприятието се прилагат, когато критериите са договорени (например чрез метода на сравнение по двойки ).
Анализът на портфолиото е предназначен за решаване на следните специфични задачи:
координация на бизнес стратегии и стратегии на бизнес звена
разпределение на финансовите и човешките ресурси между отделите
анализ на баланса на портфейла
определяне на цели за ефективност
извършване на компетентно преструктуриране на предприятието.
Във всички матрици, използвани от анализа на портфейла, по едната ос се отлага оценката на перспективите за развитие на пазара, а от другата - оценката на конкурентоспособността на икономическата единица на предприятието.
Процесът на анализ на портфейла е разработен и се допълва по следната опростена схема:
Всички дейности на предприятието (продуктова гама) са разделени на SBU. Смята се, че SBU трябва:
обслужват пазара, а не работят за други подразделения на предприятието
имат свои клиенти и конкуренти
Ръководството на SBU трябва да контролира CFU на пазара
В организации с функционална управленска структура продуктовата гама действа като бизнес единица, а при структура на отдели бизнес единицата е основната единица за анализ.
Определя се относителната конкурентоспособност на тези бизнес звена и перспективите за развитие на съответните пазари.
За всяко SBU се разработва стратегия, след което бизнес звената със сходни стратегии се обединяват в хомогенни групи от бизнес единици.
Висшето ръководство оценява бизнес стратегиите на всички бизнес звена по отношение на тяхното съответствие с корпоративната стратегия, съизмерими с печалбата и ресурсите, необходими за всяко звено.
Въз основа на подобен сравнителен анализ е възможно да се вземат решения за коригиране на бизнес стратегиите. Това е най-трудният етап от стратегическия анализ, при който е голямо влиянието на субективния опит на мениджърите, тяхната способност да предвиждат развитието на събитията във външната среда (вид пазарен усет) и други неформализиращи се моменти.
Основният недостатък на анализа на портфейла е използването на данни за текущото състояние на бизнеса, които не винаги могат да бъдат екстраполирани в бъдещето. Най-известните подходи са тези, предложени от BCG и консултантската фирма McKinsey. Във всяка матрица различните видове бизнес се оценяват само по два критерия, докато много фактори (например качество на продукта, инвестиции) остават без внимание.
BCG матрица
Матрицата BCG се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, според който продуктът преминава през четири етапа в своето развитие: навлизане на пазара (проблемен продукт), растеж (звезден продукт), зрялост (продукт на дойна крава) и рецесия (продуктът „куче“). В същото време паричните потоци и печалбите на предприятието също се променят: отрицателната печалба се заменя с нейния растеж и след това постепенно намаляване.
Въз основа на тази матрица се анализира гамата от продукти, произвеждани от предприятието, т.е. определя се към коя позиция на посочената матрица може да бъде приписан всеки тип корпоративен продукт. За да направите това, бизнес единиците на предприятието се класифицират по отношение на относителен пазарен дял (RMO) и темпове на растеж на пазара на индустрията. Коефициентът на ODR се определя като пазарния дял на бизнес единицата, разделен на пазарния дял на най-големия конкурент. Ясно е, че ODR на пазарния лидер ще бъде по-голям от единица, включително ODR = 2 означава, че пазарният дял на пазарния лидер е два пъти по-голям от този на най-близкия конкурент. От друга страна, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Втората променлива, темпът на растеж на пазара на индустрията (ITG), се основава на прогнози за продажбите на индустриални продукти и е свързана с анализ на жизнения цикъл на индустрията. Ръководството на предприятието може експертно да оцени етапа от жизнения цикъл на индустрията, в която оперира, за да определи (предскаже) нуждата от финансиране. В индустриите с висок растеж са необходими значителни инвестиции в изследвания и разработка на нови продукти и в реклама, за да се опитат да постигнат господстващо положение на пазара и съответно положителни парични потоци.
За да се конструира BCG матрицата, стойностите на ODR са фиксирани по хоризонталната ос, а стойностите на TRR по вертикалната ос. Чрез разделяне на тази равнина на четири части се получава желаната матрица. Стойността на променливата ODR, равна на единица, разделя продуктите - пазарни лидери - от последователите. Обикновено темповете на растеж на индустрията от 10% или повече се считат за високи. Смята се, че всеки от квадрантите на матрицата описва значително различни ситуации, които изискват различен подход по отношение на финансирането и маркетинга.
BCG матрицата се основава на две хипотези.
Първата хипотеза се основава на ефекта от опита и приема, че съществуващият пазарен дял означава наличието на конкурентно предимство, свързано с нивото на производствените разходи. От тази хипотеза следва, че най-големият конкурент има най-висока рентабилност при продажба на пазарни цени и за него финансовите потоци са максимални.
Втората хипотеза се основава на модела LCT и предполага, че присъствието на нарастващ пазар означава повишена нужда от финансови ресурси за актуализиране и разширяване на производството, реклама и т.н. Ако темпът на растеж на пазара е нисък, тогава продуктът не се нуждае от значително финансиране.
Ако и двете хипотези са изпълнени, могат да се разграничат 4 групи пазари с различни стратегически цели и финансови нужди.
1 - новатор
2 - последовател
3 - неуспех
4 - посредственост
Всяко SBU или негов продукт попада в един от квадрантите на матрицата според темпа на растеж на отрасъла, в който оперира предприятието, и относителния пазарен дял. Когато се използва тази матрица, е много важно да не се направи грешка при определянето на индустрията, в която работи предприятието.
Графично позицията на SBU или продукта е изобразена като кръг, чиято площ съответства на относителната важност на този продукт за предприятието, оценена от размера на печалбата или използваните активи.
Новите продукти се появяват по-често в развиващите се индустрии и имат статут на „проблемен” продукт („трудни деца”). Имат перспективи, но се нуждаят от големи финансови инвестиции. Често възниква въпросът за спиране на финансирането на тези SBU и ако да, кога? Ако това се направи твърде рано, тогава можете да загубите продукта „звезда“. "Звездите" могат да включват както изцяло нови продукти, така и нови търговски марки на продуктите на компанията.
Звездите са пазарни лидери в пика на своя жизнен цикъл. Те имат стратегическа привлекателност, но възвръщаемостта от тях е малка, т.к необходими са инвестиции за осигуряване на високи темпове на растеж, след което може да се използва кривата на опита.
Когато темпът на растеж на пазара спадне, "звездите" се превръщат в "дойни крави", заемайки водеща позиция на пазара с нисък темп на растеж. Те са атрактивни, защото не изискват големи инвестиции и осигуряват големи парични потоци въз основа на кривата на опита. Тези SBU не само плащат за себе си, но и осигуряват средства за инвестиране в нови продукти, от които зависи бъдещият растеж.
„Кучетата” са продукти, които имат нисък пазарен дял и нямат възможност за растеж, т.к са в непривлекателна индустрия (висока конкуренция). Нетните парични потоци от тях са нулеви или отрицателни. Ако няма специални обстоятелства, тогава тези бизнес единици трябва да бъдат изхвърлени. В "зрялата" индустрия "кучетата" могат да се оставят, т.к. те са защитени от внезапни колебания в търсенето и големи иновации, които променят фундаментално потребителските предпочитания, което прави възможно поддържането на конкурентоспособност на продуктите дори в условия на малък пазарен дял.
По този начин последователността на разработване на продукта може да бъде представена, както следва:
„Проблем“ „Звезда“ „Койна крава“ [и ако е неизбежно] „Куче“
Балансираното продуктово портфолио на предприятието в идеалния случай трябва да включва 2-3 "дойни крави", 1-2 "звезди", няколко "проблеми" като резерв за бъдещето и възможно най-малко "кучета", както и типично небалансирано портфолио, като правило има една "дойна крава", много "кучета", няколко "проблеми", но няма "звезди", които да заемат мястото на "кучетата". Излишъкът от остарели стоки („кучета“) води до опасност от рецесия, дори ако текущите резултати на предприятието са положителни. Излишъкът от нови продукти може да доведе до финансови затруднения. В динамично корпоративно портфолио, например, може да има такива траектории:
„траектория на иноватора“. Инвестирайки в средства за научноизследователска и развойна дейност, получени от продажбата на "дойни крави", компанията излиза на пазара с принципно нов продукт, който заема мястото на "звездата";
„траектория на последователя“. Средствата от продажбата на "дойни крави" се инвестират в "проблемен" продукт, чийто пазар е доминиран от един лидер. В тази ситуация компанията избира агресивна стратегия за увеличаване на пазарния си дял и „проблемният“ продукт се превръща в „звезда“;
"траектория на провала". Поради намаляването на инвестициите "звездата" губи лидерската си позиция на пазара и се превръща в "проблем";
"траектория на перманентната посредственост". „Проблемният” продукт не успява да увеличи пазарния си дял и навлиза в следващия етап на развитие, превръщайки се в „куче”.
Матрицата BCG представлява всяка корпорация под формата на практически независими едно от друго по отношение на производство и продажби (бизнес единици), които се позиционират на пазара в зависимост от два критерия.
Същността на анализа на портфейла е да се определи от кои отдели да се изтеглят ресурси и на кого да се прехвърлят. Обикновено го взимат от "дойната крава" и го дават на "звездата" или "проблема".
По този начин анализът, базиран на BCG матрицата, ни позволява да направим следните заключения:
идентифициране на възможна стратегия за бизнес звена или продукти;
оценка на техните нужди от финансиране и потенциал за рентабилност;
оценка на баланса на корпоративния портфейл.
Анализът на портфолиото има положителен ефект в следните области:
насърчава висшите мениджъри да оценяват отделно всеки тип бизнес, да поставят цели за него и да преразпределят ресурсите;
дава проста и нагледна картина на относителната "сила" на всеки SBU в корпоративното портфолио;
показва както способността на всяка бизнес единица да генерира поток от приходи, така и нейната нужда от финансиране;
насърчава използването на данни за околната среда;
адресира проблема за съпоставянето на финансовите потоци с нуждите от разширяване и растеж на бизнеса.
Основната критика към матрицата на BCG е следната:
той предоставя само две измерения – пазарен растеж и относителен пазарен дял, не отчита много други фактори на растежа;
позицията на SBU по същество зависи от точното определяне на границите и обхвата на този пазар;
не винаги е възможно да се установи как растежът на пазара/пазарен дял влияе върху рентабилността на бизнеса. Хипотезата за връзката между относителния пазарен дял и потенциала за рентабилност е приложима само ако има експериментална крива, т.е. главно в индустриите за масово производство;
пренебрегва се взаимозависимостта на икономическите единици;
пренебрегва се и известно циклично развитие на стоковите пазари.
Портфейлните матрици показват, че всяка отделна единица в рамките на предприятието е задължена не само да води отчет за печалбите си, но и да не ги споделя с други звена. Ситуацията се променя с времето и единица, която е била например „звезда“, става „дойна крава“, а тази рано или късно става „куче“. Може да се припомни, че в рамките на този подход се предполага наличието на крива на опит в индустрията и стратегията за развитие на всеки отделен бизнес се свежда до опростена алтернатива: разширяване - поддържане - намаляване на дейността (движение през етапи от жизнения цикъл на продукта), а в реалния живот връзката на факторите и развитието на възможните стратегии е много по-трудна.
Матрицата на McKinsey
Друг тип матрица на портфолиото, наречена "бизнес екран", е разработена от консултантската група на McKinsey съвместно с General Electric Corporation. Той е предназначен да оцени дългосрочната привлекателност на индустрията и конкурентната позиция на SBU.
Моделът на McKinsey изисква много повече данни от BCG матрицата. Факторът на пазарен растеж е трансформиран в многофакторна концепция за „привлекателност на пазара (индустрията)”, а факторът пазарен дял е трансформиран в стратегическа позиция (конкурентна позиция) на бизнес единиците.
Матрица за анализ на портфолио на McKinsey - General Electric
Експертите на McKinsey смятат, че факторите, които определят привлекателността на индустрията и позицията на бизнеса на отделните пазари, са различни. Ето защо, когато анализирате всеки пазар, първо трябва да подчертаете факторите, които най-добре отговарят на спецификата на този пазар, и след това да се опитате да ги оцените обективно, като използвате три нива: ниско, средно, високо. Защото конкретен пазар винаги е мистерия, можете да се придържате към вече приетите списъци с фактори.
Фактори за атрактивност на пазара и стратегическото положение на бизнеса
|
Пазарна привлекателност |
Стратегическа позиция |
|
Характеристики на пазара (индустрии) |
|
|
Размер на пазара (вътрешен, глобален) Темпове на растеж на пазара (за последните 5-10 години) Географски предимства на пазара Динамика на цените, чувствителност на пазара към цените Размери на ключови пазарни сегменти Пазарна цикличност (годишни колебания в продажбите) |
Пазарен дял, контролиран от фирмата Темп на растеж на SBE Конкурентоспособност на фирмата Характеристики на продуктовата гама Ефективността на маркетинговата стратегия |
|
Фактори на конкуренцията |
|
|
Нивото на конкуренция на пазара Тенденции в броя на конкурентите Предимства на лидерите в индустрията Чувствителност към продукти-заместители |
Относителен пазарен дял (обикновено оценяван дял на вътрешния пазар и дял спрямо първите три конкуренти) Потенциалът на компанията и нейните конкурентни предимства |
|
Финансови и икономически фактори |
|
|
Бариери за влизане и излизане от индустрията Ниво на използване на капацитета Ниво на рентабилност в индустрията Структура на разходите в индустрията |
Степента на използване на капацитета на фирмата Ниво на рентабилност Технологично развитие Структура на разходите |
|
Социално-психологически фактори |
|
|
Социална среда Законови ограничения за бизнеса |
Корпоративна култура Ефективност на работниците Фирмен имидж |
Най-характерните позиции са в ъгловите квадранти на матрицата. Междинните позиции често са трудни за тълкуване, т.к висока оценка за един параметър може да се комбинира с ниска оценка за друг или има само средни резултати за всички критерии.
Основните стратегически алтернативи за тази матрица са:
инвестирайте, за да поддържате позиция и да следите развитието на пазара;
инвестират целенасочени подобрения в заеманата позиция, измествайки се по матрицата вдясно, към висока конкурентоспособност;
инвестирайте, за да си върнете загубените позиции. Такава стратегия е трудна за изпълнение, ако привлекателността на пазара е слаба или средна;
намаляване на нивото на инвестиция с намерение за "прибиране на реколтата", например чрез продажба на бизнес;
деинвестира и напуска пазара (или поне сегмент от пазара) с ниска привлекателност, където компанията не може да постигне значително конкурентно предимство.
Оценете привлекателността на индустрията, като следвате тези процедури:
изберете основни критерии за оценка (KFU за този индустриален пазар);
задайте тежест на всеки фактор, който отразява важността му в светлината на корпоративните цели (сумата от теглата е равна на единица);
оценка на пазара за всеки от избраните критерии от един (непривлекателен) до пет (много атрактивен);
умножавайки тежестта по оценката и сумирайки получените стойности за всички фактори, получаваме претеглена оценка/рейтинг на привлекателността на пазара за този SBU.
Пример за оценка на привлекателността на дадена индустрия
Оценете силата на бизнеса/конкурентната позиция, като използвате процедура, подобна на описаната в предишната стъпка. Резултатът ще бъде претеглена оценка или рейтинг на конкурентната позиция на анализирания SBU.
Всички подразделения на портфолиото, класирани на предходните етапи, се позиционират и техните параметри се въвеждат в матрицата. В този случай координатите на центровете на всеки кръг съвпадат с параметрите на съответните SBU, изчислени на етапи 1 и 2. Така изградената матрица характеризира текущото състояние на корпоративното портфолио.
Анализът на портфолиото може да се счита за завършен, когато текущото му състояние се прогнозира в бъдещето. За целта е необходимо да се оцени влиянието на прогнозираните промени във външната среда върху бъдещата привлекателност на индустрията и конкурентната позиция на стратегическото бизнес звено. Мениджърите трябва да разберат дали портфолиото ще се подобри или влоши в бъдеще? Има ли разлика между предвиденото и желаното състояние? Пропастта трябва да стимулира преразглеждане на мисията, целта и стратегията.
Тази матрица е по-съвършена, т.к тя отчита много по-голям брой фактори. Той е по-гъвкав, т.к индикаторите се избират според конкретната ситуация. Но за разлика от BCG матрицата, няма логическа връзка между показателите за конкурентоспособност и паричните потоци. Обхватът на тази матрица е по-широк, но получените резултати се основават на субективни оценки. За да се повиши обективността на оценките, се препоръчва включването на група от независими експерти.
Методът за анализ на портфейла има общи недостатъци, присъщи на матрицата на McKinsey:
Трудности при отчитането на факторите на пазарните отношения (граници и мащаб на пазара), твърде много критерии. С нарастването на броя на факторите измерването им става по-трудно;
Статичността на моделите;
Субективност на оценките на позициите на СБУ;