Проблеми на провеждането на стратегически промени. Стратегии за организационна промяна. Отношение към промяната

Изпълнението на стратегията включва поредица от промени, без които и най-добре разработената стратегия може да се провали. С пълна увереност можем да кажем, че стратегическите промени са ключът към изпълнението на стратегията. Извършването на стратегическа промяна в една организация е много трудна задача. На първо място, трудностите при решаването на този проблем се определят от факта, че всяка промяна със сигурност ще срещне съпротива, която може да бъде толкова силна, че тези, които извършват промени, не могат да я преодолеят. Следователно, за да се направят стратегически промени, е важно най-малко:

• открийте, анализирайте и предскажете каква съпротива може да срещне планираната промяна;
• намалете това съпротивление до възможния минимум;
• установи статуквото на тази нова държава.

Отговор на стратегическа промяна

Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. Можем да кажем, че хората не се страхуват от промяната, те могат да се страхуват да бъдат променени. Лицето се страхува, че организационната промяна ще повлияе на работата му, позицията му в организацията или статуквото. Изхождайки от това, те се опитват да се намесват в промените, за да не попаднат в ситуация, която не е съвсем ясна и нова за тях, в която хората ще трябва да правят много по-различно, отколкото са свикнали да правят, и да правят неща, които са не това, което са правили преди.

Отношението към промяната обикновено се разглежда като комбинация от факторни състояния (фиг. 1):

1. приемане или отхвърляне на промяната;
2. открито или скрито демонстриране на отношение към промяната.

Ориз. 1. Матрица "промяна - съпротива"

Ръководителят на организацията в разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените се наблюдава в организацията, кой от служителите може да заеме позицията на поддръжник на промените и кой ще бъдете в останалите позиции. Такива прогнози са особено подходящи в големи организации и в организации, които са съществували без промени за дълъг период от време, тъй като в такива организации съпротивата срещу промяната може да стане доста силна.

Намаляване на съпротивата срещу промяната

Намаляването на съпротивата срещу стратегическата промяна е ключова роля за постигането на промяна. Анализът на възможните сили на съпротива помага да се идентифицират тези лица или групи в организацията, които ще се съпротивляват на промяната и да разбере мотивите за неприемане на промяната. За да се намали потенциалната съпротива, е необходимо да се обединят хора в творчески групи, които да допринесат за промяната, да се включи голям кръг служители в разработването на програма за промяна на поведението, да се проведе разяснителна работа сред служителите, насочени към убеждаването им в необходимостта за промени за решаване на проблемите пред организацията.

Успехът на една промяна се определя от това как ръководството я прилага. Мениджърът трябва да помни, че когато прилага промяна, той трябва да демонстрира висока увереност в нейната необходимост и правилност и да се опита, ако е възможно, да бъде последователен в прилагането на програмата за промяна. В същото време мениджърът винаги трябва да помни, че с осъществяването на промяната позицията на хората може да се промени, не трябва да обръщате внимание на леката съпротива срещу промяната и да се отнасяте към хора, които преди това са се съпротивлявали на промяната и след това са спрели тази съпротива.

Значително влияние върху степента, в която лидерът успява да елиминира съпротивата срещу промяната, има стилът на промяна. Лидерът, когато елиминира съпротивата, може да бъде твърд и непреклонен или може да бъде гъвкав. Общоприето е, че авторитарният стил е полезен само в специфични ситуации, които изискват бързо премахване на съпротивата, за да се направят важни промени. В по-голямата си част стилът, при който лидерът намалява съпротивата срещу промяната, като привлича на своя страна онези, които първоначално са се съпротивлявали на промяната, се счита за по-приемлив. Доста успешен в това отношение е лидерският стил на участие, при който много членове на организацията могат да бъдат включени в решаването на проблеми.

Конфликти при осъществяването на стратегически промени

Когато се занимава с конфликти, които възникват в една организация по време на промяна, мениджърът може да използва различни стилове на лидерство. Най-популярните стилове са:

• състезателен стил, който подчертава силата, постоянството, отстояването на собствените права и изхожда от факта, че разрешаването на конфликти предполага победител и губещ;
• стил на самоелиминиране, който се проявява във факта, че лидерът се характеризира с ниска постоянство и в същото време не се стреми да намери начини да си сътрудничи с несъгласните членове на организацията;
• стилът на компромиса, който включва умерено настояване на лидера за прилагане на неговия подход за разрешаване на конфликти и в същото време умерено желание на лидера да си сътрудничи с онези, които се съпротивляват;
• стилът на адаптация, който се изразява в желанието на лидера да установи сътрудничество за разрешаване на конфликта, като в същото време слабо настоява за вземане на решения, предложени от него;
• стил на сътрудничество, характеризиращ се с факта, че лидерът се стреми както да приложи собствения си подход към промяната, така и да установи сътрудничество с несъгласни членове на организацията.

Недвусмислено е да се твърди, че всеки от изброените стилове е по-приемлив в конфликтна ситуация, а някои по-малко. Всичко се определя от ситуацията и от това каква промяна се извършва, какви задачи се решават и какви сили се съпротивляват. Необходимо е също така да се вземе предвид естеството на конфликта.

Имайте предвид, че конфликтите не винаги са само негативни, разрушителни. Всеки конфликт има както положително, така и отрицателно начало. С преобладаването на отрицателното начало конфликтът е разрушителен и в този случай е приложим всеки стил, който е в състояние да предотврати разрушителността на конфликта. Ако конфликтът води до положителни резултати, тогава трябва да се използва стил на разрешаване на конфликти, произтичащи от промени, който би допринесъл за широк спектър от положителни резултати от промяната.

Провеждането на промени задължително трябва да завърши с установяването на ново статукво в организацията. Достатъчно важно е не само да се елиминира съпротивата срещу стратегическата промяна, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата за организацията не е просто официално установено, но ще бъде прието от всички членове на организацията.

Заключение

Така че ръководството не трябва да се заблуждава и да заменя реалността с нови формално установени структури или норми на отношения в организацията. Ако действията за извършване на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и е необходимо да се продължи работата по нейното прилагане до момента, в който организацията наистина не замени старата ситуация с нова.

Стратегическата промяна, „ако се направи правилно“, е системна. Поради това те засягат всички аспекти на организацията. Могат да се разграничат обаче две основни насоки при извършване на стратегически промени – първата е организационната структура, а втората е организационната култура. Тук е необходимо да се засегне такава важна област на съвременното управление като проблема за връзката между стратегия и структура. Стратегията на организацията се счита за най-важният фактор, който определя нейната структура. В същото време структурата от своя страна е инструмент за постигане на целите на компанията, т.е. изпълнение на своята стратегия. Такъв възглед за връзката между стратегия и структура е характерен за школата на А. Чандлър.

Някои американски автори (например Р. Акоф) също наблягат на обратната връзка – влиянието на структурата върху стратегията. Най-често това влияние е отрицателно, съществуващата организационна структура възпрепятства промяната на стратегията, приемането на нови решения. Трябва да има динамично взаимодействие между стратегията, структурата и средата, в която работи фирмата. Една от основните грешки, които правят много фирми, е просто да наложат нова стратегия върху съществуващата структура на фирмата. Неспособността или липсата на желание да се признае важността на структурата в процеса на управление е обрекла много ефективни и добре замислени стратегии на провал.

Анализът на организационната структура от гледна точка на процеса на изпълнение на стратегията има за цел да отговори на следните два въпроса. Първият е степента, в която съществуващата структура може да допринесе или възпрепятства изпълнението на избраната стратегия, а вторият е на кои нива в структурата трябва да се възложи решаването на определени задачи в процеса на изпълнение на стратегията.

Изборът на една или друга организационна структура зависи от редица фактори. Най-значими по важност са следните: размерът на организацията и степента на разнообразие на нейните дейности; географско местоположение на организацията; технология; отношение към организацията на ръководители и служители; динамичност на външната среда; стратегия, прилагана от организацията. Нека разгледаме тези фактори по-подробно.

Организационната структура трябва да е подходяща за размера на фирмата и да не е по-сложна, отколкото е необходимо за съществуващия размер. Обикновено влиянието на размера на фирмата върху нейната структура се проявява под формата на увеличаване на броя на нивата на управленската йерархия. В зависимост от размера на фирмата и други характеристики може да се приложи подходяща структура (тези въпроси са разгледани подробно в курса "Основи на управлението").

Географското местоположение на организацията, ако регионите са достатъчно изолирани, води до делегиране на определени права при вземане на решения на регионални подразделения и съответно до появата на регионални подразделения в структурата. Ако правата не са много големи, това води до увеличаване на броя на клетките във функционалната структура. Ако териториалните подразделения са надарени със статут на относителна независимост, тогава има преход към дивизионна структура.

Влиянието на технологиите върху организационната структура се проявява в следното. Първо, организационната структура е обвързана с технологията, която се използва в организацията. Броят на структурните единици и тяхното взаимно разположение зависи от това каква технология се използва в организацията. На второ място, организационната структура трябва да бъде изградена така, че да позволява технологично надграждане.

Организационната структура до голяма степен зависи от това как мениджърите се отнасят към нейния избор, какъв тип структура предпочитат и колко са готови да отидат за въвеждането на нетрадиционни форми на изграждане на организация. Често мениджърите са склонни да избират традиционната функционална форма на структурата, тъй като тя им е по-ясна и позната. Също така какъв вид организационна структура се формира в организацията се влияе от местоположението и отношението към работата, които са характерни за служителите на организацията. Висококвалифицираните работници, както и работниците, чиято работа е с творческа насоченост, предпочитат организационна структура, която им дава повече свобода и независимост. Работниците, които извършват рутинни операции, са фокусирани върху прости и традиционни организационни структури.

Динамичността на външната среда е важен фактор при избора на организационна структура. Ако външната среда е стабилна, тогава се наблюдават незначителни промени в структурата. В същия случай. ако средата е много динамична, организационната структура трябва да бъде гъвкава и способна бързо да реагира на външни промени. По-специално, такава структура трябва да предполага високо ниво на децентрализация, наличие на по-големи права за структурните подразделения при вземането на решения.

Стратегията има голямо влияние върху избора на организационна структура. Въпреки това, не е необходимо да се променя структурата всеки път, когато организацията се придвижи да прилага нова стратегия. Но е абсолютно необходимо да се установи доколко съществуващата структура съответства на стратегията и едва след това, ако е необходимо, да се направят съответните промени.

За да оцелее, една организация трябва да остане устойчива на натиск отвън. За целта организацията развива и поддържа своята структура и култура. Самото решаване на структурни проблеми обаче не е достатъчно. Ако организационната структура, като установява границите на структурните звена и установява формалните връзки между тях, действа като "скелет" на организацията, тогава организационната култура е вид "душа" на организацията. Служителите на организацията в различна степен проявяват своята индивидуалност в процеса на изпълнение на работата. В резултат на това има не само различни стилове на вършене на една и съща работа, но и различни модели на взаимоотношения между хората в организацията. С течение на времето тези модели се типизират и от тях израстват традиции, които определят природата и посоката на взаимодействието на хората в една организация.

Традиции от този вид не могат да бъдат идентифицирани и разглеждани само от гледна точка на формалните организационни отношения, фиксирани в структурата на организацията. Следователно, за да се разбере естеството на неформалните отношения, традиции, култура, които заобикалят структурата на организацията, е необходимо също така да се проучи динамиката на системата, тоест процесите, които се случват, когато хората взаимодействат. Обикновено в една организация организационната култура се проявява под формата на ценности, споделяни от членовете на организацията, норми на поведение и др. Смята се, че организационната култура се състои от следните шест компонента:

• - философия, която осмисля съществуването на организацията и нейното отношение към служителите и клиентите;
• - ценностите, на които се основава организацията и които са свързани с целите на нейното съществуване или със средствата за постигане на тези цели;
• - норми, споделяни от служителите на организацията и определящи принципите на взаимоотношенията в организацията;
• - правилата, по които се играе "играта" в организацията;
• — климатът, който съществува в организацията, както е отразен в атмосферата в организацията и как членовете на организацията взаимодействат с външни лица;
• - поведенчески ритуали, изразяващи се в организирането на определени церемонии, в използването на определени изрази, знаци и др.

Организационната култура се формира като отговор на две групи проблеми, пред които е изправена организацията. Първата група се състои от проблеми на интегрирането на вътрешни ресурси и усилия. Те включват такива проблеми: създаването на общ език и единна терминология, разбираема за всички; установяване на границите на групата и принципите на включване и изключване от групата; създаване на механизъм за предоставяне на власт и лишаване от права, както и осигуряване на определен статут на отделни членове на организацията; установяване на норми, регулиращи неформалните отношения; разработване на оценки за това какво е желателно в поведението на служителите и какво не.

Втората група включва онези проблеми, които организациите трябва да решават в процеса на взаимодействие с външната среда. Това е широк кръг от проблеми, свързани с развитието на мисията, целите и средствата за постигането им.

Формирането и промяната на организационната култура става под въздействието на много фактори. Един от признатите експерти в областта на организационната култура Е. Шайн в книгата си "Организационна култура и лидерство" смята, че има пет основни и пет вторични фактора, които определят формирането на организационната култура. В съответствие с неговата концепция основните фактори включват:

• - точки на концентрация на висшето ръководство;
• - реакцията на ръководството на критични ситуации, които възникват в организацията;
• - отношение към работата и стил на поведение на ръководителите;
• - Критериална база за поощряване на служителите;
• - Критериална база за подбор, назначаване, повишаване и освобождаване от организацията.

Групата на вторичните фактори включва:

• - структурата на организацията;
• - система за трансфер на информация и организационни процедури;
• - външен и вътрешен дизайн и декорация на помещенията, в които се намира организацията;
• - митове и истории за важни събития и личности, които са играли и все още играят ключова роля в живота на организацията;
• - формализирани разпоредби относно философията и смисъла на съществуване на организацията.

Всеки от горните десет фактора при формирането на организационната култура изисква използването на определени техники за постигане на успех в съзнателното формиране и промяна на организационната култура. По време на фазата на изпълнение на стратегията се полагат значителни усилия за привеждане на организационната култура в съответствие с избраната стратегия. Въпреки това, ако организационната структура е относително лесна за промяна, тогава промяната на организационната култура е много трудна и понякога невъзможна задача. Следователно на етапа на определяне на стратегията е необходимо, доколкото е възможно, да се вземат предвид какви трудности с промяната на културата могат да възникнат при прилагането на стратегията и да се опитате, ако е възможно, да изберете стратегия, която не изискват очевидно невъзможни действия за промяна на организационната култура.

Изпълнението на стратегия включва извършване на необходимите промени, без които дори и най-добре проектираната стратегия може да се провали. Следователно може да се твърди, че стратегическата промяна е ключът към изпълнението на стратегията.

Извършването на стратегическа промяна е много трудна задача. Трудностите при решаването на този проблем се дължат преди всичко на факта, че всяка промяна среща съпротива, която понякога може да бъде толкова силна, че тези, които извършват промените, не могат да я преодолеят. Следователно, за да направите промени, трябва да направите поне следното:

• - да разкрива, анализира и прогнозира: каква съпротива може да срещне планираната промяна;
• - намалете това съпротивление (потенциално и реално) до възможния минимум;
• - задайте статуквото на ново състояние.

Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. Те се страхуват, че промените в организацията ще повлияят на работата им, на позицията им в организацията. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да попаднат в нова ситуация, която не е съвсем ясна за тях, в която ще трябва да правят много по-различно, отколкото вече са свикнали, и да правят неща, които не са това, което са правили. преди. -

Нагласите към промяната могат да се разглеждат като комбинация от състоянията на два фактора: приемане или неприемане на промяната; открито или скрито демонстриране на отношение към промяната. Всичко това може да се представи под формата на следната матрица (фиг. 4.2.).

Ориз. 4.2.

Въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация ръководството на организацията трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кой от служителите на организацията ще заеме позицията на поддръжници и кой няма . Такива прогнози са от особено значение в големи организации, които са съществували без промени дълго време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.

Намаляването на съпротивата срещу промяната е ключът към постигането на промяна. Анализът на потенциалните сили на съпротива ви позволява да идентифицирате онези членове на организацията, които ще се съпротивляват на промяната, и да разберете мотивите за отхвърляне на промяната. За да се намали потенциалната съпротива, е полезно хората да се организират в творчески групи, които да допринесат за промяната, да се включат широк кръг служители в разработването на програмата за промяна, да се проведе разяснителна работа, насочена към убеждаване на служителите в необходимостта от промяна в за решаване на проблеми.задачи пред организацията.

Успехът на промяната зависи от това как ръководството ще я приложи. Мениджърите трябва да помнят, че когато прилагат промяна, те трябва да демонстрират високо ниво на увереност в нейната необходимост и да се опитат да бъдат възможно най-последователни при прилагането на програмата за промяна. В същото време те винаги трябва да имат предвид, че когато се направи промяна, отношението на хората може да се промени. Следователно те не трябва да обръщат внимание на малката съпротива срещу промяната и е нормално да се отнасят към хора, които първоначално са се съпротивлявали на промяната, а след това тази съпротива е престанала.

Степента, до която ръководството успява да елиминира съпротивата срещу промяната, е силно повлияна от стила на прилагане на промяната. Лидерът може да бъде твърд и безмилостен в премахването на съпротивата или може да бъде гъвкав. Смята се, че автократичният стил може да бъде полезен само в много специфични ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата при извършване на много важни промени. В повечето случаи стилът, при който ръководството намалява съпротивата срещу промяната, като привлича на своя страна онези, които първоначално са се съпротивлявали на промяната, се счита за по-приемлив. Успешен в това отношение е лидерският стил на участие, при който много членове на организацията участват в решаването на проблеми.

Когато разрешават конфликти, които могат да възникнат в една организация по време на промяна, мениджърите могат да използват различни стилове на лидерство. Най-силно изразените стилове са следните:

• - компромис, включващ умерено настояване на управлението на неговите подходи за разрешаване на конфликти и в същото време умерено желание на ръководството да си сътрудничи с онези, които се съпротивляват;
• - състезателна, подчертаваща силата, основана на постоянство, отстояване на правата, изхождайки от факта, че разрешаването на конфликта предполага наличието на победител и губещ;
• - самоелиминиране, проявяващо се във факта, че ръководството демонстрира ниска постоянство и в същото време не се стреми да намери начини да си сътрудничи с несъгласните членове на организацията;
• - адаптации, изразяващи се в желанието на ръководството да премахне сътрудничеството при разрешаване на конфликта, като същевременно слабо настоява за приемане на предложените от тях решения;
• - сътрудничество, характеризиращо се с факта, че ръководството се стреми както да приложи своите подходи за промяна, така и да установи отношения на сътрудничество с несъгласните членове на организацията.

Невъзможно е недвусмислено да се каже, че някой от тези пет стила е по-подходящ за разрешаване на конфликти. Всичко зависи от ситуацията, от това каква промяна се извършва, какви задачи се решават и какви сили се съпротивляват. Също така е важно да се вземе предвид естеството на конфликта. Всеки конфликт съдържа както отрицателно, така и положително начало. Ако доминира негативният принцип, тогава конфликтът е разрушителен и в този случай е приложим всеки стил, който е в състояние ефективно да предотврати разрушителните последици от конфликта. Ако конфликтът води до положителни резултати, като например премахване на хората от състояние на безразличие, създаване на нови комуникационни канали или повишаване на нивото на информираност на членовете на организацията за процесите, протичащи в нея, тогава е важно да използва стил на разрешаване на конфликти, произтичащи от промени, които допринасят за възможно най-широк набор от положителни резултати от промяната.

Изпълнението на промяната трябва да завърши с установяването на ново статукво в организацията. Много е важно не само да се премахне съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата в организацията не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност. Следователно ръководството не трябва да се заблуждава и да смесва реалността с формално установените нови структури или норми на отношения. Ако действията за извършване на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и работата по нейното прилагане трябва да продължи, докато организацията наистина не замени старата ситуация с новата.

Прилагането на стратегията включва извършване на необходимите променибез които и най-добре разработената стратегия може да се провали. Следователно с пълна увереност може да се твърди, че стратегическите промени са ключът към изпълнението на стратегията.

Извършването на стратегическа промяна в една организация е много трудна задача. Трудностите при решаването на този проблем се дължат преди всичко на факта, че всяка промяна отговаря съпротива,което понякога може да бъде толкова силно, че тези, които правят промени, не могат да го преодолеят. Следователно, за да направите промени, е необходимо да направите най-малко следното:

Разкрийте, анализирайте и предскажете каква съпротива може да срещне планирана промяна;

Намалете това съпротивление (потенциално и реално) до възможния минимум;

Задайте статуквото на ново състояние.

Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. По принцип хората не се страхуват от промяната, те се страхуват да бъдат променени. Хората се страхуват, че промените в организацията ще повлияят на работата им, на позицията им в организацията, т.е. установено статукво. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да не попаднат в нова, не съвсем ясна за тях ситуация, в която ще трябва да направят нещо различно от това, което вече са свикнали да правят, и да направят нещо различно от това, което са правили преди.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора: 1) приемане или неприемане на промяната; 2) открита или скрита демонстрация на отношение към промяна (фиг. 5.3).

Фигура 5 3 Матрица за устойчивост на промяна

Въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация ръководството на организацията трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кой от служителите на организацията ще заеме позицията на поддръжници на промените и кой ще бъде на една от трите останали позиции. Такива прогнози са от особено значение в големи организации и в организации, които са съществували без промени за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.

Намаляването на съпротивата срещу промяната е ключът към постигането на промяна. Анализът на потенциалните сили на съпротива ви позволява да разкриете онези отделни членове на организацията или онези групи в организацията, които ще се съпротивляват на промяната, и да разберете мотивите за неприемане на промяната. За да се намали потенциалната съпротива, е полезно хората да се организират в творчески групи, които да допринесат за осъществяването на промяната, да се включат широк кръг служители в разработването на програмата за промяна, да се проведе широка разяснителна работа сред служителите на организацията имаше за цел да ги убеди в необходимостта от промяна, промени, за да отговори на предизвикателствата пред организацията.

Успехът на промяната зависи от това как ръководството ще я приложи. Мениджърите трябва да имат предвид, че когато правят промени, те трябва да демонстрират високо ниво на увереноств своята правота и необходимост и се опитайте да бъдете, доколкото е възможно, последователнив изпълнението на програмата за промяна. В същото време те винаги трябва да имат предвид, че когато се направи промяна, отношението на хората може да се промени. Следователно те не трябва да обръщат внимание на малката съпротива срещу промяната и е нормално да се отнасят към хора, които първоначално са се съпротивлявали на промяната, а след това тази съпротива е престанала.

Степента, до която ръководството успява да елиминира съпротивата срещу промяната, е силно повлияна от стилизвършване на промяната. Лидерът може да бъде твърд и безмилостен в премахването на съпротивата или може да бъде гъвкав. Смята се, че автократичният стил може да бъде полезен само в много специфични ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата при извършване на много важни промени. В повечето случаи се счита за по-приемлив стил, при който ръководството намалява съпротивата срещу промяната, като привлича на своя страна тези, които първоначално са били против промяната. Много успешен в това отношение е партисипативният стил на лидерство, при който много членове на организацията участват в решаването на проблеми.

С разрешение конфликти,които могат да възникнат в една организация по време на промяна, мениджърите могат да използват различни стилове на лидерство. Най-силно изразените стилове са следните:

състезателен стил,подчертаване на силата, основана на постоянство, отстояване на правата, изхождайки от факта, че разрешаването на конфликта предполага наличието на победител и губещ;

самоелиминиращ се стил,проявява се във факта, че ръководството демонстрира ниска постоянство и в същото време не се стреми да намери начини да си сътрудничи с несъгласните членове на организацията;

компромисен стил,приемане на умерено настояване на ръководството за прилагане на неговите подходи за разрешаване на конфликта и в същото време умерено желание на ръководството да си сътрудничи с тези, които се съпротивляват;

стил на приспособление,изразява се в желанието на ръководството да установи сътрудничество за разрешаване на конфликта, като същевременно слабо настоява за приемане на предложените от него решения;

стил на сътрудничество,характеризиращ се с факта, че ръководството се стреми както да приложи своите подходи за промяна, така и да установи отношения на сътрудничество с несъгласните членове на организацията.

Невъзможно е недвусмислено да се твърди, че някои от посочените пет стила са по-приемливи за разрешаване на конфликти, а други по-малко. Всичко зависи от ситуацията, от това каква промяна се извършва, какви задачи се решават и какви сили се съпротивляват. Също така е важно да се вземе предвид естеството на конфликта. Напълно погрешно е да се смята, че конфликтите винаги са само негативни, разрушителни. Всеки конфликт съдържа както отрицателно, така и положително начало. Ако преобладава негативният принцип, тогава конфликтът е разрушителен и в този случай е приложим всеки стил, който е в състояние ефективно да предотврати разрушителните последици от конфликта. Ако конфликтът води до положителни резултати, като например премахване на хората от състояние на безразличие, създаване на нови комуникационни канали или повишаване на нивото на информираност на членовете на организацията за процесите, протичащи в нея, тогава е важно да се използва този стил на разрешаване на конфликти, възникващи във връзка с промените, което би допринесло за настъпването на възможно най-широк спектър от положителни резултати от промяната.

Промяната трябва да приключи установяваненово статукво в организацията. Много е важно не само да се премахне съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата в организацията не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност. Следователно ръководството не трябва да се заблуждава и да смесва реалността с формално установените нови структури или норми на отношения. Ако действията за извършване на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и работата по нейното прилагане трябва да продължи, докато организацията наистина не замени старата ситуация с новата.

Диагностика на организационни промени

Диагнозата за наличието на организационни проблеми е необходима за изпълнението на планираните организационни промени. В почти всяка организация има отдели, които са непроменени от дълго време.

Организационната диагностика е точно това, което е необходимо за идентифициране на такива случаи, тя предвижда следните действия:

• разпознаване и обясняване на проблемите и оценка на необходимостта от промяна;
• определяне на готовността и способността на организацията да извършва промени;
• определяне на необходимите управленски и други ресурси за промяна;
• поставяне на цели и разработване на стратегия за промяна.

За да се увеличи достоверността на необходимостта от организационна промяна, информацията, необходима за организационна диагноза, се събира чрез въпросници, въпросници, интервюта, наблюдения и организационни документи.

Промяната е част от организационния и управленския живот. Докато организацията е „жива“, в нея има промени и ако мениджърът не ги управлява, промените ще настъпят освен него. Организациите никога не са статични: винаги нещо се променя в тях - култура, структура, процедури и т.н.

В същото време трябва да се отбележи, че промените в организацията срещат съпротива. Следователно е важно мениджърът да може да управлява промените, т.е. изберете кога да започнете промяната, изградете програма за промяна, уверете се, че промяната е успешна.

Както отбелязва П. Дракър, всички организации живеят и работят в два времеви периода – настоящето и бъдещето. Бъдещето се оформя днес и в много случаи то е необратимо. Мениджърът на успешна организация, управляващ промяната, трябва да може да се възползва от възможностите и да намали вероятността от заплахи. За мениджъра е важно не само да определи кога промяната е желателна или неизбежна, но и да помогне на други хора да станат съавтори на промяната. Ако другите хора не знаят, че има проблем, те вероятно няма да са склонни да приемат решението и ще започнат да се защитават по отношение на промяната, която им се налага.

За да приложите успешно промените, трябва да инсталирате следното:

1. основната причина за промяната
2. подход към промяната
3. нивото на промяната, която се прави.

1. Определете основната причина за промяната. Промяната трябва да се разглежда като възможност за организационно развитие. Разглеждайки промяната като компонент на развитието, е необходимо да се определи:

• обекти на развитие – какво се развива
• предмети за развитие - какъв имот е разработен
• закони на развитие - как се развива.

Всяка организация съществува и функционира в определена външна среда, която създава благоприятни или заплашителни условия. Трябва умело да се използва активна положителна среда и с противодействащи фактори да се вземат мерки за компенсирането им.

За успешното осъществяване на промените е необходимо също така да се анализират всички налични организационни, ресурсни, социално-психологически условия. За да направите това, вътрешната среда се анализира по отношение на подчертаването на силните и слабите страни на организацията, външната среда - по отношение на възможностите и заплахите за организацията отвън.

2. Избор на подход за промяна. Съществуват следните подходи за генериране на вътрешни фактори, които предизвикват промени в организацията:

• "отгоре - надолу" (промените се извършват от властови позиции)
• “отдолу нагоре”, (промяната става по инициатива на екипа от служители)
• експерт (използването на специалисти за оценка на предложените промени)
• общо качество (акцент върху качеството на продуктите или услугите и процесите).

3. Избор на нивото на промените, които да бъдат направени. Промяната може да настъпи на различни нива: индивидуално, екипно, групово и организационно.

Промените трябва да бъдат предшествани от задълбочена диагностика на проблемите и възможностите за тяхното разрешаване. Проблемите са сложни теоретични въпроси или практически ситуации, характеризиращи се с несъответствие между действителното и желаното състояние на нещата. За по-нататъшно диагностициране и управление на промените е необходимо да се идентифицират характеристиките на действителната работа на организацията.

Анализ на факторите на външната и вътрешната среда

Защо има промяна? Често хората смятат, че промяната е причинена от влиянието на вътрешни причини и по нечия лична инициатива (обикновено ръководство). Най-често обаче причините за промяната са външни по отношение на организацията: повишена конкуренция, стесняване на основния пазарен сегмент, по-високи изисквания за качество от страна на потребителите и др.

Организациите рядко предприемат значителна трансформация без сериозно въздействие върху околната среда. Външната среда е икономическите, технологичните и социалните сили, които действат като ускорител на процеса на трансформация. Теоретиците и практиците на организационната промяна признават необходимостта от външни ускорители, но същевременно и тяхната недостатъчност за стартиране на процеса на промяна. Промяната също се нуждае от мениджъри, които са наясно с промяната и предприемат действия. Мениджърът на фирмата трябва винаги да се тревожи за промените на пазара. Във всеки случай се изисква отговор, ако мениджърът не желае да намали своите печалби и своя пазарен дял.

В момента на пазара цари системата за свободно предприемачество. Условията на съществуване в тази система са сурови и жестоки. Тази система изтласква от икономическата сфера тези фирми, които не се адаптират към променящите се пазарни условия. Компаниите са чувствителни към външни промени, понякога повече, отколкото си мислим. икономически силиработа с помощта на различни източници и ресурси. Те удрят на различни места, но раните от тези удари изглеждат дълбоки и тежки.

При такива обстоятелства мениджърът трябва да следи и най-малкото движение, което се случва на пазара, в противен случай той скоро ще се сблъска с недоволството на собствениците на компанията. До този момент обаче всички необходими промени може да са напразни. Промените и трансформациите във фирмата могат да бъдат инициирани от броя и квалификацията на работната сила, доставчиците, осигуряващи организацията с ресурси, въвеждането на автоматизирани процеси, промените в пазарите на ресурси. Не е необходимо да се изброяват всички възможни варианти, които стимулират организационната промяна. Но възможностите за тях са значителни и трябва да бъдат признати.

Има и положителен фактор в икономическите сили на промяната. Този фактор е конкуренцията, която насърчава иновативното поведение на компаниите. Както каза Уейн Роузинг, вицепрезидент по разработването на продукти в Sun Microsystems, Inc., „Нищо не движи Sun така, както страхът от това какво може да направи един конкурент.“

Вторият източник на трансформиращите сили на средата е технология. Научно-техническият прогрес води до въвеждането на нови технологии във всяка сфера на бизнеса. Компютрите са позволили високоскоростна обработка на данни и решаване на сложни производствени проблеми. Новите машини и новите процеси революционизираха начина, по който много продукти се произвеждат и разпространяват. Компютърните технологии и автоматизацията повлияха не само на техническите, но и на социалните условия на труд. Поради появата на нови професии някои професии изчезват. Бавното въвеждане на нова технология, която намалява разходите и подобрява качеството на продукта, рано или късно ще се отрази на финансовите отчети. Технологичният процес е естествено явление в сферата на бизнеса. Като сила на промяната, той постоянно ще изисква внимание.

Третият източник на трансформиращите сили на средата са социални и политически промени. Мениджърите на бизнес линии трябва да бъдат "адаптирани" към големи промени, върху които нямат контрол, но които засягат съдбата на фирмата. Съвременните средства за комуникация и международните пазари създават големи потенциални бизнес възможности, но също така представляват заплаха за мениджърите, които не са в състояние да разберат промените, които се случват. И накрая, връзката между правителството и бизнеса става все по-близка с въвеждането и отмяната на регулации.

Процесите на организационно обучение са необходими, за да се разберат последствията от външните сили. Тези процеси, които сега се изучават в много организации, включват способността да се асимилира нова информация, да се обработва в светлината на миналия опит и да се действа върху новата информация по различен и вероятно рискован начин. Но само въз основа на такова обучение една организация може да бъде подготвена да функционира успешно през 21 век.

вътрешни силипромените в една организация обикновено се проследяват до проблеми с процесите и поведението. Проблемите на процеса са сривове при вземането на решения и сривове в комуникацията. Решенията или не се вземат, или се вземат твърде късно, или тези решения се оказват слаби от гледна точка на нивото на тяхното качество. Общуването се оказва или затворено, или прекомерно, или неадекватно. Задачите не са поставени или не са решени докрай, тъй като отговорникът "не е получил инструкции". Поради неадекватна или липса на комуникация поръчката на клиента не се изпълнява, рекламацията не се разглежда, доставчикът не се фактурира или доставката на стоката не се заплаща. Конфликтът между индивидите, отделните единици отразява смущения в процесите на трансформация в организациите.

Ниският морал и голямото текучество на служители са симптоми на поведенчески проблеми, които трябва да се търсят. В повечето организации се забелязва известно ниво на недоволство сред служителите - игнорирането на оплакванията и предложенията на персонала е опасно. Процесът на промяна включва "разпознаване". На този етап ръководството трябва да реши дали да предприеме действия или не.

В много организации необходимостта от промяна е невидима, докато не настъпи голямо бедствие. Работниците стачкуват или търсят синдикално признание, преди ръководството най-накрая да признае необходимостта от действие. Нуждата от промяна обаче трябва да бъде призната и ако тя бъде призната, тогава трябва да се определи точното ѝ естество. Ако проблемът не е добре разбран, тогава въздействието на промяната върху персонала може да бъде изключително негативно.

Анализ на външната среда
Всяка организация съществува и функционира в определена външна среда, която създава благоприятни или заплашителни условия. Всички външни фактори се разделят на две основни групи: пряко въздействие (близка среда) и непряко въздействие (далечна среда). Средата на пряко въздействие включва доставчици, потребители, конкуренти, партньори. Те пряко засягат организацията, но организацията също може да повлияе на тези фактори. Средата за непряко въздействие включва фактори, които са извън контрола на организацията. Това е състоянието на икономиката, научно-техническия прогрес, социокултурните, политическите промени и др.

Една от възможните класификации е представена в таблицата.

Таблица. Външни причини за промяна

Фактори, предизвикващи промяна	Примери
Социални	Промяна във вкуса и социалните ценности; структура на заетостта, промени в демографията, промени в поведението на половете и др.
Технологичен	Повишаване на наличието на нови производствени технологии, развитие на информационни системи и комуникационни канали
Икономически	Общ спад на производството; промени в обменните курсове и лихвените проценти; промени в системата на финансиране, инфлация, безработица, цени на енергията
Екологични	Замърсяване на околната среда; изчерпване на суровините
Политически	Смяна на ръководството в мащаба на местните власти, правителството и на международно ниво; промени в законодателната уредба, данъчна политика
	Отказ/увеличаване на търсенето на определени видове продукти или услуги; сливане на компании за търговия на дребно
Състезатели	Поява на нови конкуренти, упадък на съществуващи конкуренти
Природни бедствия	земетресение, пожар, авария, ураган

Външната среда може да има както положително, така и отрицателно въздействие върху дейността на организацията. Трябва умело да се използва активна положителна среда и с противодействащи фактори да се вземат мерки за компенсирането им. Изолирането на факторите на околната среда и тяхната оценка се извършва с помощта на STEEP - анализ.

Ориз. Схема за разпределение на факторите на околната среда

Разграничението между тези или онези фактори е до голяма степен изкуствено. Много политически решения имат икономически последици и почти всички икономически фактори трябва да се разглеждат в политически контекст. Промяната в социалното поведение е силно повлияна от въвеждането на нови технологии, а това от своя страна влияе върху вземането на решения от политическо естество. Опазването на околната среда е тясно свързано със социални, политически и икономически фактори и реализацията на тази защита често зависи от въвеждането на нови технологии. Следователно е важно не толкова правилно да се класифицират факторите на околната среда, колкото да се определи как те влияят върху дейността на организацията, за да се избере правилното контролно действие.

Резултатите от подробния анализ на всеки фактор са представени под формата на таблица.

Таблица. Фрагмент от STEEP анализ

Качествените оценки се получават чрез експертно проучване на специалисти в съответствие със скалата:

1 - влиянието е много слабо,
3 - слаб,
5 - съществено,
7 - значително,
9- силен
технологичен

Негативните фактори трябва да се анализират подробно и да се разработи стратегия за тяхното компенсиране.

За успешното осъществяване на промените е необходимо също така да се анализират всички налични организационни, ресурсни, социално-психологически условия. За да направите това, вътрешната среда се анализира по отношение на подчертаването на силните и слабите страни на организацията, външната среда - по отношение на възможностите и заплахите за организацията отвън. Силните страни са нещо, с което една организация превъзхожда, или някаква характеристика, която й дава допълнителни възможности. Силата може да се крие в умения, значителен опит, ценни организационни ресурси или конкурентни способности, постижения, които дават предимство на пазара. Слабостите са липсата на нещо важно за функционирането на организацията или нещо, което я поставя в неравностойно положение в сравнение с другите. Възможностите по отношение на SWOT – анализа не са всички възможности, които съществуват на пазара, а само тези, които могат да бъдат използвани в момента. Заплахите, които възникват във външната среда, могат да доведат до разрушаване на организацията. Всяка характеристика се записва в съответния квадрант на матрицата на SWOT-анализа (фиг.).

Ориз. Матрица за SWOT анализ

След фиксиране на характеристиките, слабостите се сравняват с възможностите, които ги компенсират, а заплахите се сравняват със силните страни, които ги компенсират. Некомпенсираните слабости и заплахи могат да доведат до "унищожаване" на организацията. Всички некомпенсирани сили и възможности стават резерви за развитие. Пресечните точки на характеристиките разкриват решения, които позволяват на една организация да функционира успешно в дадена среда. Въз основа на данните от SWOT анализа организацията избира стратегия за действие. Стратегиите могат да бъдат насочени, както следва:

• за премахване на проблеми (стратегия за оцеляване - квадрант IV)
• върху използването на съществуващи решения (стратегия за оптимизация - квадрант II и III)
• за ползване на резервите (стратегия за развитие - I квадрант).

Следващата фигура показва пример за SWOT матрица - анализ за животоподдържаща система на университет.

Ориз. SWOT матрица - анализ на животоподдържащата система на университета

Обикновено промяната настъпва под въздействието на комбинация от два вида фактори, вътрешни и външни. Вътрешните фактори могат да включват необходимостта от увеличаване на производителността, необходимостта от подобряване на качеството, увеличаване на продажбите, подобряване на обслужването, мотивиране и задържане на персонала, необходимостта от укрепване на пазарната позиция, за да се противопоставят на конкурентите и т.н.

Разделението на външни и вътрешни фактори е чисто условно и те се различават по способността на организацията да влияе върху тези фактори.

Анализ на причините за промяната

Промените трябва да бъдат предшествани от задълбочена диагностика на проблемите и възможностите за тяхното разрешаване. Проблемите са сложни теоретични въпроси или практически ситуации, характеризиращи се с несъответствие между действителното и желаното състояние на нещата. Анализирайки причините за промяната, е необходимо да се отговори на следните въпроси:

• Какво? - определя съдържанието на проблема;
• където? – определя конкретната локализация на проблема;
• кога? - определя времето на възникване и разрешаване, честота на възникване;
• Колко? - определя количествените параметри, които характеризират проблема;
• СЗО? - определя кръга от хора, по един или друг начин въвлечени в проблема.

Ефективността на текущите промени до голяма степен ще се определя от това колко правилно е разбран и формулиран проблемът. Често външните му признаци или симптоми погрешно се определят като проблем. Например, ако организацията претърпи загуби, проблемът не трябва да се формулира по следния начин: "Как да намалим загубите?". Това е само симптом. Необходимо е да се установи какво точно води до загуби (например ниски цени на продуктите, твърде високи разходи).

Един от начините за анализиране на възможните причини за проблем е диаграмата на Ишикава или рибена кост. Този метод ви позволява да отделите една причина от друга и също така показва тяхната връзка.

Фигурата показва пример за такава диаграма за решаване на проблема с качеството на образователните услуги.

Ориз. Причинно-следствена диаграма на Ишикава

След като идентифицирате основните причини за проблема, трябва да определите какво трябва да се промени, за да го разрешите.

Диагностика на промените

Планирането и прилагането на промяна означава една организация да премине от сегашното си състояние към някакво желано състояние в бъдеще. Първата стъпка към промяната е диагностицирането на необходимостта от промяна. За да направите това, трябва да отговорите на следните въпроси:

• какви промени са необходими за подобряване на ефективността на работата;
• Какви видове промени трябва да се направят, за да се решат съществуващите проблеми?

За да диагностицирате промените, можете да използвате модела на Nadler-Tushman, показан на фигурата.

Моделът отчита, че организацията е във взаимодействие с околната среда, а в самата организация има четири взаимосвързани компонента: задачи, организационна структура, култура и хора, работещи в нея.

Ориз. Модел на Надлер-Тушман

Задачи- основната част от организационната система. Те включват видовете работа, която трябва да се извърши, характеристиките на самата работа, количеството и качеството на стоките, които организацията произвежда и услугите, които предоставя.

Организационни структуривключват линии на отчетност, информационни системи, контроли, длъжностни характеристики, официални системи на заплащане, структури за срещи и др. Тези характеристики на организацията се описват доста лесно, но често остаряват, тъй като нямат време да реагират на променящата се среда.

Организационна култураса ценностите, ритуалите, източниците на власт, нормите, неформалните процедури, които влияят върху това как се извършва работата в една организация.

хораносят своите разнообразни умения, знания и опит, различни личности, ценности и поведение.

Споделена визияе образ на подобреното бъдеще на организацията; това е целта, към която са насочени енергията и действията на организацията.

Управление- инициатори, които насочват организацията по пътя на промяната.

Околен свят- доставчици, потребители, клиенти, които влияят на организацията чрез своите нужди, а организацията от своя страна им влияе.

Четирите вътрешни елемента на организацията са в състояние на динамично равновесие помежду си и с околната среда. От модела следва, че промяната в един от тези елементи задължително води до промяна в останалите.

Таблицата показва пример за използване на модела на Надлер-Тушман за средно професионално учебно заведение, което иска да промени статута си.

Таблица. Анализ на елементите на промяната

елемент	Сегашно състояние	Желано състояние
	Средно професионално образование	Висше професионално образование
	Учители, майстори на производствено обучение	Преподаватели с научни степени и звания
Организационна култура	Фокусиран върху учебния процес	Фокусиран върху учебния процес и научната дейност
Организационна структура	Катедри, специалности	Администрация, деканат, катедри, научен сектор
Околен свят	Пазарът на институциите за средно професионално образование	Пазарът на висши професионални учебни заведения
		Промяна на статута на учебно заведение

Промяната може да настъпи на различни нива: индивидуално, екипно, групово и организационно. Фигурата показва връзката между сложността на промяната, времето, необходимо за изпълнение на промяната, и броя на хората, които участват.

Ориз. Нива на промяна

Като се определят нивата на промяна, може да се прецени колко време ще отнеме нейното прилагане, колко сложно и трудно може да бъде.

Обикновено промяната означава риск, несигурност и изместване. Някои хора понасят промяната относително лесно и дори се радват да участват в нея. За тях промяната означава нова възможност. Други виждат промяната като неудобство, заплаха. Те са склонни да гледат на промяната като на нещо, което ги разсейва от основната им работа. Организациите се нуждаят и от двата типа хора, тъй като ентусиастите движат и внедряват промяната, докато скептиците се съпротивляват на погрешни предложения. Мениджърът трябва да умее да намира баланс между първото и второто.

Променете подхода

Съществуват следните подходи за генериране на вътрешни фактори, които предизвикват промени в организацията:

• "отгоре надолу"
• "нагоре"
• експерт
• цялостно качество (Total Quality Management, TQM).

Таблицата предоставя сравнителна оценка на подходите за промяна.

Таблица. Подходи за промяна

Подход		Предимства	недостатъци
Отгоре надолу	Промените се правят от властови позиции	Ясно планиране. Висока скорост. Осигурява съответствие със специфичните условия на конкретна организация. Подходящ за радикални промени	Успехът зависи от компетентността на ръководството. Недемократично. Не мотивира достатъчно служителите. Субективизъм
Нагоре	Промяната става по инициатива на екипа от служители	Насърчава ангажираността на служителите. Подходящ за постепенни промени. Самодостатъчен. Повишава отчетността на персонала	Изисква много време за подготовка и планиране. Процесът може да се обърка. Ефективността зависи от готовността на ръководството да приеме решението, идващо от служителите
Експерт	Използване на специалисти за оценка на предложените промени	Предлага най-доброто решение. Обективност. Сравнително бързо. Подходящ както за радикални, така и за постепенни промени	Липса на разбиране на ситуацията. Може да е скъпо. Недостатъчно участие на мениджъра в промяната. Проблеми с изпълнението
общо качество	Акцент върху качеството на продуктите/услугите и процесите	Осигурява непрекъснато подобрение. По-добро отговаряне на изискванията на всички заинтересовани страни. Ангажиране на целия персонал, формиране на ефективни екипи	Необходимостта от идентифициране на всички процеси. Необходимо време за обучение на персонала

Всъщност успешното планиране и прилагане на всяка промяна изисква използването на всички подходи в различна степен. Действителният принос на всеки подход ще зависи от времето и наличните ресурси, правилата и процедурите на организацията, нейната култура и т.н.

Определяне на готовността за промяна

Всяка програма за планирана промяна изисква задълбочена оценка на готовността на организацията и нейните хора да се променят.

Два важни аспекта на готовността на служителите за промяна са:

• тяхната степен на удовлетвореност от текущото състояние на нещата в организацията
• осъзнат личен риск при евентуално прилагане на промени

Когато служителите са недоволни от настоящата ситуация и смятат, че има малък риск от предложените промени, готовността за промяна в организацията ще бъде доста висока. Обратно, когато служителите са доволни от ситуацията и се страхуват от промяна, нивото на желание за промяна е значително намалено.

Освен разгледаните, има още един аспект, който влияе върху желанието на служителите за промяна – това са техните очаквания относно мерките, с които се предлага да се извършат промените.

Очакванията играят важна роля в процеса на възприемане и поведение на хората. По-добре е очакванията за промяна да са положителни и реалистични. Различните видове съпротива срещу промяна представляват друг важен аспект на готовността за промяна и трябва да бъдат внимателно диагностицирани и съответно оценени.

Промяна на принципите

Когато мениджърите и работниците правят организационна диагноза, те трябва да вземат предвид два критични фактора.

Първият фактор е, че поведението в една организация е продукт на много взаимодействащи сили. Следователно това, което може да се наблюдава и изследва (поведението на служителите, проблемите и състоянието на нещата в организацията), има много причини. Вторият фактор е, че по-голямата част от информацията, събрана за организацията по време на диагностичния процес, обикновено представлява симптоми, а не реални проблеми. Чрез справяне със симптомите проблемът не може да бъде излекуван. Следните принципи на организационна промяна потвърждават важността на провеждането на организационна диагностика.

• За да промените нещо, трябва да го разберете.
• Не можете да промените едно нещо в системата.
• Хората се съпротивляват на всичко, за което могат да бъдат наказани.
• Хората са готови на отстъпки в името на бъдещи печалби.
• Промяната не идва без стрес.
• Участието в определянето на целите и стратегията за промяна намалява нивото на съпротива срещу промяната и увеличава вероятността работниците да поемат необходимия ангажимент. Промяната се случва само когато всеки от участниците реши да приложи тази промяна.
• Промените в поведението се правят с малки стъпки.
• Истината е по-важна във времена на промяна.
• Мисловните процеси и динамиката на взаимоотношенията стават устойчиви, ако промените са успешни.

Променете стратегиите

Внедряването на промяна е сложен набор от процеси и процедури, насочени към въвеждане и внедряване на иновации в организацията. Промените имат следните характеристики:

• процесът на промяна е продължителен, отнема много време за подготовка за промяната, въвеждане на иновации и контрол след промяната;
• процесът на промяна е свързан с избора на различни алтернативи, от които зависи бъдещето на организацията;
• този процес може да се разглежда само като системен процес, който засяга цялата организация;
• необходимо е да се вземе предвид степента на несигурност на проблема, който възниква в процеса на извършване на промени;
• процесът на промяна засяга интересите на много хора, така че е необходимо да се обърне специално внимание на човешкия фактор.

Стратегията за внедряване на промяна е набор от процеси, свързани с внедряването на промени, последователност от действия, които характеризират изпълнението на работата. Под стратегия за промяна се разбира един или друг подход, избран в зависимост от обстоятелствата, който отчита особеностите на прилагането на промените. Няма универсална стратегия за промяна.

Основните фактори, влияещи върху подхода за извършване на промени в изпълнението на стратегията са:

• темп на промяна
• степен на управление от мениджърите
• използване на външни структури, например консултации
• централно или местно съсредоточаване на сили.

Целта на стратегията за промяна е да се постигне ефективен организационен отговор на съществуващ проблем.

Видове стратегии за промяна

Стратегиите за промяна могат да бъдат групирани в пет групи. В зависимост от избраната стратегия има различни подходи и начини, по които стратегиите за промяна могат да бъдат приложени.

Таблица. Видове стратегии, подходи и начини за тяхното прилагане

Стратегии	Подход	Методи за изпълнение
Директивна стратегия	Налагането на промени от мениджъра, който може да се „пазарява“ по незначителни въпроси	Налагане на споразумения за плащане, промяна на реда на работа (например норми, ставки, работни графици) по поръчка
Стратегия, базирана на преговори	Признаване на легитимността на интересите на други страни, участващи в промените, възможността за отстъпки	Споразумения за изпълнение, споразумение за качество с доставчиците
Регулаторна стратегия	Изясняване на общото отношение към промяната, често използване на външни агенти за промяна	Отговорност за качество, програма за нови ценности, работа в екип, нова култура, отговорност на служителите
Аналитична стратегия	Подход, основан на ясно дефиниране на проблема; събиране, проучване на информация, използване на експерти	Работа по проекти, например: - нови платежни системи; - относно използването на машини; - на нови информационни системи
Стратегия, ориентирана към действие	Обща дефиниция на проблема, опит за намиране на решение, което е модифицирано в светлината на получените резултати, по-голямо участие на заинтересованите хора, отколкото с аналитична стратегия	Програма за намаляване на отсъствията от работа и някои подходи за качество

1. Директивна стратегия.Когато прилага директивна стратегия, мениджърът прави стратегически промени с малко участие на други служители и почти без да се отклонява от първоначалния план. Целта на предписващите стратегии често е да доведат до промени, които трябва да бъдат направени в кратък период от време: естествено, това намалява ефективността на използването на някои други ресурси.

Този тип стратегия за нейното изпълнение изисква висок авторитет на лидера, развити лидерски качества, фокус върху задачата, наличие на цялата необходима информация и способност за преодоляване и потискане на съпротивата срещу промяната. Използването на директивни стратегии е най-подходящо при криза и заплаха от фалит. Тази ситуация често се развива под въздействието както на външни, така и на вътрешни фактори. Най-типичните външни причини за политическите стратегии са нежелани ефекти сред конкурентните фактори или спад на продажбите поради неблагоприятна комбинация от макроикономически показатели. Вътрешните причини включват много висока степен на съпротива срещу планираните промени, независимо от какви мотиви за поведение са предизвикани. С директивния подход хората, участващи в промяната, са принудени просто да приемат факта на промяната.

Директивните стратегии могат да се прилагат само когато другите не са подходящи. За да бъде ефективен, мениджърът, избрал тази стратегия, трябва да осъзнае необходимостта от бързо прилагане на промените в кратки срокове като основно или дори неизбежно условие за работа. За да извърши тези промени, той трябва да притежава значителен авторитет, сила и твърдост.

2. Стратегия, основана на преговори.Използвайки стратегия за преговори, мениджърът е инициаторът на промяната, но в същото време показва готовност да преговаря с други групи по всички възникнали въпроси, да прави необходимите отстъпки.

Изпълнението на стратегията за преговори отнема малко повече време – при преговори с други заинтересовани страни е трудно да се предвиди резултатът, тъй като е трудно да се определи напълно предварително какви отстъпки ще трябва да бъдат направени.

Но тези, които са засегнати от настъпващата промяна, имат поне възможност да изразят мнението си, да почувстват разбиране. Промяната на характера на работата в замяна на по-високи заплати и дялове от печалбата, често наричана производствена сделка, е пример за този подход.

3. Регулаторна стратегия.Когато се използва нормативна стратегия, се прави опит не само да се получи съгласието на служителите за някои промени, но и да се постигне чувство за отговорност на заинтересованите хора за постигане на общите цели на организацията. Ето защо такава стратегия понякога се нарича "сърца и умове". При създаването на качествено нов тип продукт или услуга е желателно да се гарантира, че служителите непрекъснато се стремят да постигнат тази цел, непрекъснато представят предложения за подобрение, участват в разработването на проекти за подобряване на качеството, в работата на кръгове по качество. В този случай понякога прибягват до помощта на консултанти - специалисти в областта на поведението на индивиди и групи, именно те допринасят за процеса на промяна на отношението към работата. Могат да бъдат включени и външни консултанти, които са експерти в поведението и психологията на групата. Ясно е, че този подход отнема повече време от директивните стратегии. Все още обаче остава открит въпросът как да постигнем желаното чувство за отговорност.

4. Аналитични стратегии.Аналитичните стратегии използват технически експерти, за да проучат съществуващите проблеми. Често мениджърски екипи, включващи експерти от водещи отдели или специализирани консултанти, работят по конкретен проблем (напр. промяна в системата за дистрибуция, създаване на нов магазин). Обикновено този подход се прилага под строгото ръководство на мениджър. Резултатът е технически оптимални решения, без да се вземат предвид проблемите на служителите.

5. Стратегии, ориентирани към действие.Стратегиите, ориентирани към действие, се различават от аналитичните в две отношения: първо, проблемът не е толкова ясно дефиниран и второ, често мениджърът не оказва значително влияние върху служителите, участващи в планирането на промяната. По правило сред тези служители има хора, които ще бъдат засегнати от въвеждането на промени. Групата изпробва набор от подходи за решаване на проблеми и се учи от грешките си.

Избор на стратегия за промяна

Когато анализират ситуация, свързана с промяна в организационната структура, мениджърите, когато избират един или друг подход, явно или косвено се фокусират върху скоростта на промяната, обема на предварителното планиране, необходимостта от привличане на други служители или специалисти. Успешното прилагане на промяната е налице, когато дадения избор е последователен и съответства на ключовите характеристики на ситуацията. При определени условия всяка стратегия има определени предимства. Но в същото време е възможно да се направи рационално обоснован списък от фактори, които могат да повлияят на избора на мениджър.

Тези фактори са:

• време, необходимо за извършване на промени
• степен и вид на очакваното съпротивление
• правомощия на инициатора на промяната
• необходимото количество информация
• рискови фактори.

Един от най-важните параметри при осъществяването на промяната е скоростта на нейното изпълнение. Този параметър се използва като основен при избора на стратегия. Този подход за избор на стратегия се нарича "стратегически континуум". В идеалния случай ефективното управление на стратегическите промени трябва да се извършва като част от общата стратегия за тези промени.

Предполага се, че опциите, с които разполага мениджърът, попадат в стратегическия континуум. В единия край на континуума стратегията за промяна изисква бързо изпълнение, ясен план за действие и малко участие на други специалисти. Този тип стратегия ви позволява да преодолеете всяка съпротива и в резултат на това трябва да доведе до изпълнението на вашия план. В другия край на континуума стратегията изисква много по-бавен процес на промяна, по-малко ясен план за действие и участието на хора, различни от специалисти. Този тип стратегия е предназначена да сведе съпротивата до минимум.

Прилагането на организационна промяна въз основа на непоследователни стратегии обикновено води до непредвидими проблеми. Например промени, които не са били ясно планирани и въпреки това приложени бързо, вероятно ще се провалят поради непредвидени обстоятелства. Промените, които включват голям брой хора и се извършват много бързо, обикновено се провалят или не осигуряват подходящото участие на другите.

Позицията на стратегията за промяна в стратегическия континуум зависи от четири фактора:

1. Степен и вид на очакваното съпротивление. При равни други условия, колкото по-голямо е съпротивлението, толкова по-трудно ще бъде преодоляването му и толкова повече мениджърът ще трябва да се „движи“ надясно по континуума, за да намери начини да го намали.

2. Позицията на инициатора на промяната по отношение на тези, които се съпротивляват, особено по отношение на неговата сила и авторитет. Колкото по-малко власт има инициаторът по отношение на другите, толкова повече мениджърът - инициаторът на промяната ще трябва да се движи по континуума надясно. Обратно, колкото по-силна е позицията на инициатора, толкова повече той може да се движи наляво.

3. Наличие на подходяща информация за планиране и прилагане на промяната. Колкото повече инициаторите на промяната очакват, че ще се нуждаят от информация и ангажираност от другите, за да планират и осъществят промяната, толкова повече те трябва да се движат надясно. Получаването на полезна информация и ангажираност от другите отнема време.

4. Рисков фактор. Колкото по-голяма е реалната вероятност за риск за оцеляването на определена организация (ако приемем, че тази ситуация не се промени), толкова повече човек трябва да се движи наляво.

Тъй като тези фактори оставят на мениджъра определен избор на позиция в "континуума", вероятно е оптимално да се избере точка възможно най-близо до десния ръб. Това се определя както от икономически, така и от социални съображения. Налагането на промяна върху хората може да има твърде много отрицателни странични ефекти, както краткосрочни, така и дългосрочни. Прилагането на промяна с помощта на стратегия от дясната страна на „континуума“ често е много полезно за развитието на една организация и нейните хора.

Метафорични аспекти на управлението на промяната

В съвременната реалност всяка компания, за да оцелее или да се развие, периодично променя нещо в своята дейност. Компаниите правят това по различни начини: те са принудени да започнат промени и след това промените ги контролират или съзнателно прехвърлят промените в управляем процес. И всъщност съдбата на компаниите до голяма степен зависи от това доколко приемат промяната и колко успешно се справят с нея. Има различни книги, статии, концепции за управление на промените и това е разбираемо: актуалността на тази тема не само не намалява, но и се увеличава поради постоянно променящия се бизнес свят. Бих искал да разгледам страната на промяната, свързана с политическите аспекти в компанията, която волно или неволно присъства в процеса на промяна и им влияе.

Всички служители разбират промените в организациите по свой начин и това разбиране често е противоположно, противоречиво. Тези разлики в разбирането могат да бъдат описани в концепцията за метафорите на промяната и именно чрез използването на концепцията за метафори е възможно да се хвърли нов поглед върху ситуацията на промените в компанията.

Метафора (от гръцки metaphora - пренасяне) - пренасяне на свойствата на един обект (явление) върху друг според принципа на подобието; скрито сравнение, приравняване към нещо. Метафорите по отношение на организацията позволяват по-ярко и изпъкнало описание на нейните характеристики и процеси на промяна, метафоричният подход помага да се предаде сложната и парадоксална природа на компаниите, което поражда политическите аспекти на управлението на промяната.

Метафоричната концепция по отношение на организациите и служителите позволява следното:

1. метафорите водят до по-бързо разбиране на същността на ситуацията, задача, т.к бързо предизвикват емоции и визуални образи у хората.
2. метафорите ви позволяват да подчертаете основното в действията, явленията, процесите на компанията.
3. метафорите призовават към действие, а не към дискусия: "трябва да преминем към нов стандарт, за да оцелеем в конкуренцията", "по течението ли се движим или срещу него?".
4. метафорите играят важна роля в начина, по който различните служители описват компанията и промените, настъпващи в нея: „ние сме като пилета без глави в нова среда“, „те са като плъхове, бягащи от кораб“, „това не е промяна, това е операция!“, „промените са преминали, но утайката остава“, „това не е промяна в структурата, а пренареждане на столове!“, „направо „Нов Васюки“ е някакъв вид, не стратегия.” Метафорите често улавят самата същност на организационната промяна; чрез метафорите човек може лесно да разбере политиката за управление на промените в една компания („ние сме лесни!“) и резултатите от промените, които вече са се случили („сумата не промяна от промяна на местата на термините”).

Метафоричен подход към организационната промяна е заявен от Г. Морган през 80-те години. След проучване и практическо развитие, той предложи такава призма на поглед върху живота на организациите и промените. Той вярваше, че метафорите обединяват вярванията на хората, общностите се формират около метафорите, метафорите могат да унищожат аргументите на противниците и да спечелят хората на тяхна страна - всичко това е от първостепенно значение в управлението на промяната. В същото време „правилната” метафора също създава контекст, формира емоции, създава стремеж и желание за работа в компания.

Разгледайте модела на метафорите за промяна според Г. Морган. Моделът предполага четири метафорични подхода и три подхода като цяло към организацията.

1. Машинна метафора, структурен подход към промяната.Компанията се разглежда като машина, създадена е за постигане на цели, изпълнение на планове с помощта на добре работеща, рационална технология. Структурата на компанията е проектирана да съответства на външната среда на компанията, структурата има ясни правила и роли, стандарти. Според тази метафора всички грешки и провали на компанията произтичат от несъответствие между структурата и външната среда на компанията. Компанията трябва да работи като предвидим механизъм и всички промени трябва да се осъществяват само с такъв ясен, механичен подход, базиран на норми и стандарти, правомощия и роли на служителите.

Основни разпоредби на метафората на машината:

• Всеки служител се отчита само пред един ръководител.
• Работата е разпределена между служители със специфични роли.
• Всеки индивид е подчинен на обща цел.
• Екипът не е нищо повече от сбора от индивидуалните усилия.
• Мениджърите контролират процеса, служителите спазват дисциплината.

• Промените трябва да бъдат въведени, докато договореното крайно състояние организацията може да бъде променяна от ръководството.
• Съпротива ще има и тя може да бъде контролирана, не е за съжаление.
• Промяната ще бъде успешна, ако има ефективно планиране и контрол.
• Има ограничения за тази метафора:
• Механистичният възглед принуждава мениджърите да управляват организацията като машина, без да вземат предвид човешкия компонент.
• В стабилно състояние този подход работи, но когато има нужда от значителни промени, служителите ги възприемат като основен ремонт, обикновено разрушителен, и съответно се съпротивляват. В такава ситуация е трудно да се промени нещо.
• Необходими са решителни действия на мениджърите, вдъхновяваща визия и контрол отгоре.

2. Метафора на организма, мозъка.Подход към организацията и промяната от гледна точка на човешките ресурси. Компанията е представена като мозък, организъм, който има цялост и последователност, стреми се към саморазвитие и самоусъвършенстване. Организацията е принудена да се променя, да се адаптира към промените в средата; трансформира, „усвоява“ ресурсите, за да създава стойност и да произвежда стоки и услуги. И тук персоналът - човешкият ресурс - е основният ресурс за постигане на целите на компанията, интелектуалният капитал, който се развива и умножава.

Основни разпоредби на метафората на организма, мозъка:

• Компанията трябва да даде възможност на служителите да развият своя потенциал.
• Всички процеси в компанията, свързани с хората, са изключително значими.
• Състоянието на човешките ресурси пряко влияе върху успеха на компанията.

Принципи на организационна промяна:

• Индивидите и групите трябва да са наясно с необходимостта от промяна, за да се адаптират към нея.
• Промените трябва да развиват интелектуалните ресурси на компанията.
• Промяната може да бъде приложена само чрез стратегия за участие на служителите и психологическа подкрепа за промяна.

Граници на метафората:

• Опасността от превръщането на метафората в идеология, че индивидите трябва да се слеят напълно с компанията.
• „Изкривяване на вниманието“ от резултатите от дейността на организацията към процесите и нивото на комфорт на работа на служителите.

3. Метафора на културата, символен подход към промяната.Организацията се разглежда като колекция от символи, корпоративна култура и субкултури; управлението се осъществява, включително чрез корпоративни митове, неписани правила и ритуали (културни артефакти).

Основни разпоредби на метафората на културата:

• Компанията счита за важни всички символи на събитията, които са се случили в нея.
• Дейностите в компанията са интерпретирани във връзка със символите, възприети в компанията, в работата е изложено значението на ритуалите и церемониите.
• Ценностите, нормите и разпоредбите на компанията са средството за мотивиране и контрол на служителите.

Принципи на организационна промяна:

• Промените в компанията могат да бъдат приложени само въз основа на културата на компанията и нейните културни артефакти.
• Културологичната метафора сочи към такива начини за промяна на организацията като език, норми, формални процедури и други социални действия, свързани с основни идеологии, ценности и вярвания.
• Въвеждат се промени в компанията, като се започне от корпоративната култура и тя се поставя на преден план.

Граници на метафората:

• Внасянето на промяна чрез култура и символи е трудна задача, защото културата се поддържа от мрежа от неформални взаимоотношения, процеси и комуникации.
• Фирмената култура може да бъде повлияна, но не и контролирана и е трудно да се измери нивото на промяна на културата.
• Съществува тенденция към прекалено опростяване на значението и надценяване на гъвкавостта на културата, поради което тя се представя като инструмент за манипулация за ръководителите на компании.

4. Метафора на политическата система, политически подход. Цялата компания се разглежда през призмата на политическите системи; основният фокус на компанията е властта, комуникациите се осъществяват чрез групировки, а решенията се вземат чрез механизми за лобиране. Организацията се състои от коалиции с различни интереси, които се състезават за оскъдните ресурси на компанията.

Основни положения на политическата метафора:

• Служителите няма да могат да се изолират от политиката на организацията. Всички вече са въвлечени в него от самото начало.
• За всяко значимо действие в компанията ще са необходими поддръжници.
• Трябва ясно да се знае кой има власт и кой кого облагодетелства.
• Компанията има важни политически връзки, които имат предимство пред формалната структура на организацията.
• Коалициите са по-важни от работещите екипи.
• Най-важните решения се отнасят до разпределението на ограничените ресурси на принципа „кой какво получава“ и тук влизат в играта тортата, преговорите и конкуренцията.

Принципи на организационна промяна:

• Промените няма да успеят, ако не са подкрепени от влиятелен човек.
• Колкото повече привърженици на промяната, толкова по-добре.
• Необходимо е да се познава политическата карта и да се разбере кой ще спечели и кой ще загуби от промените.
• За осъществяване на промените е ефективно да се използват стратегии: изграждане на нови коалиции и повторно обсъждане на проблемите.

Граници на метафората:

• Изключителното приложение на този подход може да доведе до разработването на сложни стратегии в стил Макиавели.
• Като се има предвид, че във всяка организация има победители и губещи, животът на компанията може да се превърне в политическа война.
• Важно е да се знаят политическите съображения и мотиви, но опасностите от тази метафора са, че има потенциала да ескалира конфронтацията.

Подходите към промяната като метафората на машината и метафората на мозъка на организма са доста оптимистични, защото промените там могат да бъдат управлявани чрез влияние върху структурата на компанията или човешкия аспект. И в символичния подход (метафората на културата) управлението на промяната се усложнява от неформални връзки и „силни“ субкултури, в политическата метафора управлението на промяната се усложнява от прекомерната политизация на всяко организационно действие.

В метафоричния подход Г. Морган използва три допълнителни метафори, за да опише организациите и управлението на промените:

Организацията като инструмент за влияние.Самата организация е инструмент за въздействие върху служителите, вътрешните процеси и външната среда.

Организацията като постоянно движение и трансформация.Организацията е постоянно в движение, промяната е естествена и за да се осъществи промяна, е необходимо разбиране на вътрешната динамика и логика на процесите.

Организацията като психологически затвор.Организацията е капан, който се основава на психологически фактори, където хората, служителите „падат“ на базата на ирационални компоненти (чувства, несъзнателни мотиви). И тук промените са осъзнаването на несъзнавани мотиви, потребности на групи хора.

Г. Морган предполага, че мениджърите изрично или несъзнателно вземат решения въз основа на метафори и по този начин разчитат на теоретичните и социокултурни идеи, които са свързани с тях. И промяната се управлява въз основа на техните метафорични подходи в компаниите. Когато сме изправени пред промени в компания, отдел (например трябва да организираме нов проектен екип или да преразпределим функциите в отделите), повечето от мениджърите ще предпочетат да използват собствения си подход, тяхната „метафора за промяна“, която е „време -tested” и е любимият ни начин за работа с промените. Тази метафора не може да бъде еднозначно „нито лоша, нито добра“, тя е различна за всеки, което означава, че подходите за управление на промяната, дори в рамките на една стратегия, ще бъдат различни, както и резултатите.

Метафоричният подход към управлението на промяната разкрива „политическото подреждане на силите“ в компанията и политическите аспекти, които са толкова важни за управлението на промяната. Нека очертаем подробно тези аспекти.

Политика - (на гръцки politika - държавни или обществени дела, от polis - държава), сфера на дейност, свързана с отношенията между класи, нации и други социални групи, чиято сърцевина е проблемът за получаване, задържане и използване на държавната власт; участие в делата на държавата, определяне на формите, задачите, съдържанието на нейната дейност. Тази дефиниция може да се пренесе и в организацията: политиката в организацията е връзката между групи, екипи, чиято сърцевина е проблемът за получаване, задържане и използване на властта в компанията; участие в делата на дружеството, определяне на формите, съдържанието на дейността на дружеството. По същество организационната политика е набор от колективни отношения, изградени около присъствието (отсъствието), укрепването (отслабването) на власт, статус и влияние. И тези взаимоотношения имат пряко влияние върху прилагането на промените.

Ходът и ефективността на промените, управляемостта на промените зависят от много фактори, включително политическия контекст. И дори изборът на стратегия и тактика за управление на промяната зависи от политическата ситуация в компанията. Добре известната фраза на У. Чърчил „ако не се занимаваш с политика, значи политиката се занимава с теб“ е подходяща и в организациите. Още в самото начало на идеята за извършване на промени, организационната политика се появява на хоризонта и започва да влияе на собствениците, мениджърите, агентите на промяната чрез своите инструменти. Не е очевидно кое е на първо място: политиката на компанията създава ли даден контекст на промени или промените пораждат политически нюанси? Но е невъзможно да се отрече, че и двата компонента си влияят взаимно. Възможните опции са:

• общата политика на компанията служи като основа, основа за прилагане на стратегията за управление на промяната и процеса на внедряване на промяната.
• самите цели и задачи на бъдещите промени формират или коригират политическия фон в компанията.

Политическият фон, климатът на компанията се създава от самата компания, нейните преки служители. Този фон се формира поради такива фактори:

• личностни качества на служителите (стил на мислене, самочувствие, гъвкавост)
• умения за вземане на решения (стил на вземане на решения)
• структурни характеристики на фирмата
• субкултури

Този политически фон присъства в процеса на извършване на промени. Самият процес на извършване на промени в една компания може да се сравни с „игра на морава“: всеки служител или група служители има своя собствена „територия“, която се опитва да защити от външна намеса или да я разшири за сметка на други. Това произтича от желанието за власт и влияние в компанията. И хората правят това или предпазливо, или агресивно, използвайки така нареченото "политическо поведение", "политическа игра" - постигайки целите си с помощта на методи за въздействие върху хората. Основната разлика между такива „игри“ е, че конкуренцията вътре в компанията е само за ограничени ресурси (не за създаване на пай, а за споделянето му). И се използват различни тактики: укриване на информация от колеги, „прехвърляне” на отговорност, провокации, отделни преговори с ръководството; грешките, допуснати по време на внедряването на промените, не се коригират, а се „вземат под внимание“, за да се представи по-късно виновникът публично. Ключови лица в промяната, играейки в "политически игри", могат да заключат информация за процеса на промяна, да вземат в коалицията си недоволните или обидените от промените и да се отърват от професионалистите. В резултат на това в организацията се формира допълнителен център на власт, който всъщност не поема отговорност за промените и извършва всички действия в името на своите цели и интереси, а не в интерес на компанията. В резултат на това е необходимо да се забелязват промените, които започват да се случват в компанията, когато промените се прилагат. Ето някои от тях:

• рязко разширяване на отдела(ите) с цел извършване на промени - това увеличава властта на ръководителя на отдела.
• прехвърляне на отговорността за рискови стъпки в промяната към изпълнителите - това позволява на лидерите да си припишат заслугите за успеха и да се освободят от отговорността за провалите.
• желанието на ключови лица да извършват промени не според одобрения план и схема, а просто „сами“.

Трябва да се помни, че всички промени са от типа на неограничени проблеми, при които няма готово решение, има дълъг период на изпълнение, има противоречиви приоритети, неясни възможни последствия, промените засягат мнозинството от хората. Оттук процъфтяват „политическите игри“: вземането на решения в хода на промените се поставя в зависимост от отношенията на служителите, параметрите на промените, тяхната скорост корелира с личните мнения и предпочитания на мениджърите или изпълнителите.

Какво трябва да се направи, така че политическите аспекти в компанията да повлияят възможно най-положително на промените? На първо място, оценете мащаба и дълбочината на промените:

• инкрементални промени - подобряване на стария начин на организиране на процеса. Това са "козметични" промени, кратки като време.
• радикални промени - промени в напълно нов ред, пълна реорганизация на процеси, структури.
• трансформационна промяна - най-дълбоката и трайна промяна, промени на няколко нива на компанията. Резултатите от промяната не могат да бъдат предвидени. Рискът от такива промени е най-висок.

Влиянието на политиката се засилва от трансформационни промени и се засилва двойно от трансформационно-революционни промени. На това място е възможна пълна промяна в парадигмата на управление на компанията, загуба на ключови лица от компанията, буксиране на оперативните процеси и рязко влошаване на социално-психологическия климат в екипа. Това е като "хирургическа" интервенция, "хирургични промени" в организацията.

Също така е препоръчително да запомните следното: в началния етап на промяната политическата система на компанията може да реагира неутрално или реакцията ще бъде минимална, така че агентите на промяната да я пропуснат, обаче, тъй като темпото и дълбочината на увеличаване на промените, политическите, "задкулисните" игри ще се засилят.
Чрез какви действия е реалистично да се идентифицира политическата опозиция срещу промяната? Списъкът с действия далеч не е пълен, той се добавя от всяка компания специално. Нека ги изброим.

1.отхвърляне на идеята за промяна като цяло.
2. отказ от промени поради по-важни и приоритетни цели за фирмата.
3.отхвърляне на промени поради наличието на "големи" проблеми в компанията.
4. игнориране, избягване, забавяне на дискусии, действия за промяна.
5. постоянна критика на стъпките на промяната, постоянна молба за "супер допълнителна" информация за стъпките на промяната.
6. нежелание за публично обсъждане на хода, процеса на промяна.
7. "Вечно неразбиране" на същността на промяната.
8. едностранна промяна на правилата, принципите на прилагане на промените, приети от компанията.
9.негативна оценка на резултатите от промените.

Подобна съпротива срещу промяната е неизбежна, тъй като повечето промени водят до корекции в авторитета, функциите и ролите на служителите, особено на ключови лица. И в този случай е важно да „умеете да работите“ с политическата съпротива на служителите, за да управлявате промените, а не „да ги оставите да вървят по пътя си“.

Нека разгледаме по-подробно действията, които могат да бъдат предприети за управление на промяната, като се намали влиянието на политическия аспект, защото не е възможно да се премахне това влияние.

1. Направете анализ на всички заинтересовани страни, засегнати от промяната. Анализирайте всичките им печалби и загуби от промяната.
2. Започнете промяната, като обсъдите самата идея за промяна с ключови хора. Да започнем с това, че такива дискусии могат да се провеждат зад кулисите.
3. Подчертайте трудни и спорни точки в бъдещи промени и ги обсъдете поотделно.
4. Ясно дефинирайте резултатите, които промяната ще донесе на всички заинтересовани страни в компанията.
5. Разработване на програми за развитие и обучение на персонала в настъпващите промени.
6. Внедрявайте промените с паузи, понякога е по-ефективно да заемете позиция на изчакване за известно време.
7. Сформирайте коалиция от защитници на промяната и ги насърчавайте във важни процеси на промяна.
8. Популяризирайте резултатите от промяната на всички нива на компанията.
9. Обсъждайте процеса на промяна, сложностите и спорните въпроси колегиално с ключови лица, с активни участници в процеса.

Едно нещо е ясно, всеки етап от процеса на управление на промяната е неизбежно придружен от политически влияния, различни, множество влияния. И колкото по-радикални ще бъдат промените и колкото повече ще засегнат самата същност на компанията, толкова по-голямо е влиянието на политиката тук, толкова повече политически аспекти ще се намесват в хода на промените. И повечето промени ще се провалят, ако не се прилагат с политически съображения.

Метафоричният подход към организацията помага да се разкрие същността на политическия фон на компанията, а политическите влияния върху процеса на управление на промяната могат лесно да бъдат идентифицирани с метафори. Това разбиране на процесите има значителен принос за ефективността и ефикасността на промените в компанията и следователно помага на компанията да се развива в "постоянно променящ се свят".

За приемане на промените. Както показва практиката, промените се посрещат със съпротива от страна на служителите, ако се промени атмосферата на психологически комфорт или се почувстват скрити заплахи за позицията на човек в организацията. По правило служителите имат негативно отношение към възможните промени по няколко причини, като напр

Кои са основните проблеми, които възникват в една организация при извършване на стратегически промени?

Когато задачите и технологиите се вземат предвид в хода на промяната, обикновено се използват методи за проектиране на работа, социотехническа система, кръгове по качество, реинженеринг на бизнес процеси, цялостно управление на качеството. С фокус върху промяна на структурата се използват техните адаптивни видове - паралелни, метрични и мрежови. Стратегическите промени изискват например отворена система за планиране. Всеобхватните програми за организационна промяна, независимо от приоритета, често включват промяна на няколко аспекта на организацията едновременно. Мениджърите и служителите трябва да бъдат информирани и наясно с потенциалните етични проблеми, които съпътстват процеса на организационна промяна.

По този начин, когато се създава, е необходимо да се направят промени в компанията, които могат (и обикновено предизвикват) съпротива. Този проблем засяга въвеждането на система за стратегическо управление в по-голяма степен, отколкото други промени, тъй като преходът към стратегическо поведение изисква преосмисляне на дейността на компанията от всеки, който работи в нея. Следователно недостатъчното осъзнаване от страна на ръководството и служителите на компанията на необходимостта от организационни промени и липсата на подходящи мерки за това може да провали всякакви намерения за подобряване на управлението.

След като е формулирана мисията на компанията и са разработени (или коригирани) нормативни документи за диагностициране и прилагане на промени, е необходимо да се формира екип от креативни работници, които са в състояние да преориентират организационната култура на предприятието към нови ценности, чиято същност се определя от проблемите на потребителите. И това е третият етап на промяната. Очевидно екипът трябва да се състои от креативно мислещи служители, които не се страхуват от промяна, смело прилагат нови концепции, могат разумно да защитават позициите си в публични дискусии и, разбира се, да бъдат уважавани в екипа. Едно от най-важните изисквания към екипа е наличието на обединяваща цел (да не се бърка с целта на маркетинговия план). Тази цел е да се промени организационната култура и следователно е стратегическа за предприятието. Тази цел трябва да бъде споделена от всички членове на екипа. Изброяваме основните изисквания (с изключение на една цел) към екипа

Стратегическото значение на служителите става очевидно, когато недостигът на квалифицирани работници, особено в техническите области, засилва конкуренцията за човешки ресурси. Освен това се очаква този недостиг да нараства. Тези тенденции карат стратегическото планиране да обръща много повече внимание на проблема с човешките ресурси, отколкото в близкото минало. Перспективите за стратегически успех до голяма степен се определят от способността за управление на човешките ресурси на корпорацията. Служителите и начина, по който те се управляват, могат да бъдат важни. Поради значението им за конкурентоспособността, служителите привличат все повече внимание при организационното планиране на големите организации. Изследванията показват, че по-сложните и задълбочени стратегии за планиране на човешките ресурси, набиране и подбор са свързани с повишена производителност, особено в капиталоемки организации. Също така, мащабно проучване на почти хиляда фирми, проведено в Съединените щати, показа, че практиката на добра работа е свързана с по-малко текучество, по-висока производителност и по-ефективни краткосрочни и дългосрочни финансови резултати, което позволи на известния мениджмънт теоретик J. Pfeffer да заяви, че постигането на успех в конкуренцията чрез хора включва значителна промяна в начина, по който мислим за труда и трудовите отношения. Това означава, че успехът трябва да се постига чрез работа с хора, а не чрез тяхното заместване или ограничаване на способността им да действат. Това налага разглеждането на труда като източник на стратегическо предимство, а не като източник на доход, който трябва да бъде сведен до минимум или напълно избягван. Фирма, която възприема тази перспектива, често е в състояние да надхитри и да надмине своите конкуренти.