Пример за структурна схема на предприятието. Характеристики на избора на организационна структура на управление на предприятието

Концепцията за традиционните или така наречените йерархични организационни структури е формулирана от Макс Вебер. Според тази концепция структурите са линейни и функционални.

AT линейна структураРазделянето на системата за управление на нейните съставни части се извършва въз основа на производството, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, широчината на продуктовата гама и други характеристики.

Линейната структура ясно функционира при решаване на проблеми с изпълнението на повтарящи се операции, но е трудно да се адаптира към нови цели и задачи. Линейната структура на управление се използва широко от малки и средни фирми, които извършват просто производство при липса на широки кооперативни връзки между предприятията (Таблица 5.6).

Таблица 5.6

Линейна организационна структура

Област на приложение функционална структура- Това са еднопродуктови предприятия; предприятия, изпълняващи сложни и дългосрочни иновативни проекти; средни високоспециализирани предприятия; изследователски и проектантски организации; големи специализирани предприятия (Таблица 5.7).

Специфични задачи на управлението при използване на функционалната структура:

kvvad внимателен подбор на специалисти-ръководители на функционални звена;

балансиране на натоварването на единица kvvad;

kvvad осигуряване на координацията на дейностите на функционалните звена;

kvvad развитие на специални мотивационни механизми;

Таблица 5.7

Функционална организационна структура

kvvad осигуряване на автономно развитие на функционални звена;

kvvad приоритет на специалистите пред преките ръководители.

Съвременната организационна структура е линейна функционална структура,което осигурява разделението на управленския труд. В същото време линейните нива на управление са призвани да командват, а функционалните - да съветват, да подпомагат разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми и планове. Ръководителите на функционалните служби упражняват влияние върху производствените звена формално, без по правило да имат право самостоятелно да им дават заповеди (Таблица 5.8).

Линейно-функционалната организационна структура осигури качествено ново разделение на труда в управлението, но става неефективна при решаването на проблемни задачи.

Усъвършенстването на линейно-функционалната организационна структура доведе до появата дивизионна организационна структурауправление, когато отделни звена с определена самостоятелност влизат в договорни отношения помежду си на базата на самофинансиране. Вземането на стратегически решения е оставено на висшето ръководство.

Таблица 5.8

Линейно-функционална организационна структура

Необходимостта от използване на дивизионна структура възникна във връзка с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси. Ключовите фигури в управлението на организации с тази структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, които ръководят производствени отдели.

Структурирането на организацията по отдели се извършва, като правило, по един от критериите: по произведени продукти, ориентация към клиента, обслужвани региони. Ръководителите на второстепенните функционални служби са подчинени на ръководителя на производствената единица. Помощниците на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби, като координират дейността си хоризонтално (Таблица 5.9).

Таблица 5.9

Дивизионна организационна структура

Обхватът е диверсифицирани предприятия; предприятия, разположени в различни региони; предприятия, изпълняващи сложни иновативни проекти.

Специфични управленски задачи при използване на дивизионна организационна структура:

kvvad обосновка на критерии за избор на проекти и продуктови групи;

kvvad внимателен подбор на ръководители на отдели;

kvvad осигуряване на единна иновационна политика във всички продуктови групи;

kvvad предотвратяване на вътрешнофирмената конкуренция между продуктовите групи;

kvvad предотвратяване на автономното развитие на продуктови групи;

kvvad разработване на специални мотивационни механизми, регулиращи вътрешнофирменото сътрудничество;

kvvad приоритет на преките ръководители пред специалистите.

Когато се търси ефективна управленска структура, фокусът винаги е бил върху правилния баланс на централизация и децентрализация в управлението. На практика няма напълно централизирани или децентрализирани структури. В организации със силно децентрализирани структури най-важните решения често се вземат само от служители на доста високи позиции (не по-ниски от ръководителя на отдела). Тази форма на децентрализация в големите фирми се нарича федерална децентрализация.

За да се определи степента на централизация на една организация в сравнение с други, се използват следните характеристики:

kvvad броя на решенията, взети на по-ниските нива на управление: колкото по-голям е броят на решенията, взети от по-ниските мениджъри, толкова по-ниска е степента на централизация;

kvvad значението на решенията, взети на по-ниски нива;

kvvad последици от решения, взети на по-ниски нива. Ако средните мениджъри могат да вземат решения, засягащи повече от една функция, тогава организацията е слабо централизирана;

kvvad контрол върху работата на подчинените. В една слабо централизирана организация висшето ръководство рядко преразглежда ежедневните решения на подчинените лидери. Оценката на действията се извършва на базата на общите постигнати резултати.

Решаването на въпроса за централизацията и децентрализацията в управлението доведе до появата на структури от органичен тип. Такива структури се характеризират с индивидуалната отговорност на всеки служител за общия резултат. Основното свойство на такива структури, известни в управленската практика като гъвкави и адаптивни, е тяхната присъща способност сравнително лесно да променят формата си, да се адаптират към нови условия, органично да се вписват в системата за управление (Таблица 5.10).

Структурите от органичен тип са насочени към ускорено изпълнение на сложни програми и проекти в рамките на големи предприятия и асоциации, цели отрасли и региони.

По правило органичните управленски структури се формират на временна основа, т.е. за периода на изпълнение на проекта, програмата, решаване на проблеми или постигане на цели.

Таблица 5.10

Сравнителна характеристика на йерархичния и органичния тип управление

Разновидностите на структурите от органичен тип са програмно-целеви организационни структури. Такива структури се формират, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например модернизация на производството, разработване на нови продукти или технологии, изграждане на съоръжения и др.

В контекста на управлението на многофункционални програми, които изискват увеличаване на броя на проектните и функционалните ръководители, става необходимо да се създаде специален координационен персонал на средно ниво. Неговите задачи са: предоставяне на ръководителите на проекти с необходимата информация, анализ на организационни и технически решения, определяне на времето за изпълнение на програмата и др. Такава структура се нарича матрица-персонал.Отразява всички видове лидерство: линейно, функционално, дивизионно, като осигурява координацията на дейностите между тях.

Едно от най-новите разработки, развиващи идеята гъвкави организационни структурие тяхната конструкция под формата на обърната пирамида, в която професионалните специалисти са изведени на най-високото ниво на йерархията, докато ръководителят на организацията е в долната част на диаграмата (фиг. 5.3).

Ориз. 5.3. Гъвкава организационна структура

Такива организационни структури могат да се използват, когато професионалистите имат опит и знания, които им позволяват да действат независимо и компетентно, за да отговорят на нуждите на клиентите, например в здравни и образователни организации, където голям брой специалисти работят самостоятелно с подкрепата на помощни или обслужващ персонал.

В пазарни условия се появяват нови форми на интеграция на предприятия от диверсифициран тип (Таблица 5.11). Принципът на създаване на такива структури: концентрация на ресурси, мощности, индустрии от различни профили за производство на продукти с масово търсене, способност за маневриране на средства, намаляване на производствените разходи, създаване на предпоставки за въвеждане на научни и технически иновации.

| |

Формите и методите за прилагане на принципите на формиране на организационни структури позволяват да се разграничат няколко вида от тях. И така, според нивото (степента) на диференциация и интеграция на управленските функции се разграничават два класа структури:

• механистична, или бюрократична, пирамидална, основана на централистичния тип интеграция;
• органичен, или адаптивен, многоизмерен, основан на комбинация от централистичен и свободен тип интеграция.

Механистични (бюрократични) пирамидални структури

Устойчивостта и рационализмът бяха приоритетните параметри за формирането на бюрократични структури за управление на организации още в началото на 20 век. Концепцията за бюрокрация, формулирана тогава от немския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристики на рационалната структура:

• ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция;
• йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено;
• наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, осигуряващи еднаквото изпълнение на задълженията от служителите и координацията на различни задачи;
• формална безличност на изпълнение на служебните задължения от длъжностни лица;
• набиране на персонал в строго съответствие с квалификационните изисквания; защита на служителите от произволни съкращения.

Пирамидалните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейно-щабни, дивизионни организационни структури.

Линейна организационна структура на управление

Линейната структура изпълнява принципа на единство на командването и централизма, осигурява изпълнението на всички управленски функции от един лидер, подчинение на него на правата на единство на командването на всички по-ниски подразделения (фиг. 11.1).

Това е една от най-простите структури за организационно управление. В линейните структури ясно се проявява йерархия: начело на всяка структурна единица има ръководител, надарен с всички правомощия, който упражнява еднолично управление на подчинените служители и концентрира всички управленски функции в ръцете си.

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават през един канал наведнъж. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата отгоре надолу, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, се формира вид йерархия на ръководителите на тази конкретна организация (например ръководител на отдел, началник отдел, директор на магазин, бригадир на обекта, инженер, началник на цех, директор на предприятието). В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. В линейната структура на управление всеки подчинен има свой шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации, а в големите - на най-ниското ниво на управление (секция, бригада и др.).

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 11.1).

Таблица 11.1

Предимства и недостатъци на линейната структура на управление

Предимства	недостатъци
Единство и яснота на командването. Последователност на действията на изпълнителите. Лесно управление (един комуникационен канал). Ясно дефинирана отговорност. Ефективност при вземане на решения. Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.	Високи изисквания към лидера, който трябва да бъде всестранно подготвен, за да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции. Липса на връзки за планиране и подготовка на решения. Информационно претоварване на средни нива поради много контакти с подчинени и по-високи организации. Трудна комуникация между единици от едно ниво. Концентрацията на властта на висшето ниво на управление.

Във функционалните структури се създават функционални звена, надарени с власт и отговорност за резултатите от своята дейност. Линейните връзки се различават от функционалните чрез интегрирането на функции за управление на обекти, набор от правомощия и отговорности. Основното е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. всеки орган на управление (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности. В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил се обединяват в специализирани структурни звена (отдели), например отдел за планиране, счетоводство и др. По този начин общата задача за управление на организацията се разделя, като се започне от средното ниво, според функционалния критерий. Оттук и името - функционална структура на управление (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, има екип от специалисти с висока компетентност в своята област и отговорни за определена област (например планиране и прогнозиране).

Функционалната структура изпълнява принципа на разделяне и консолидиране на управленските функции между структурните подразделения, предвижда подчинение на всяко линейно подразделение от по-ниско ниво на няколко мениджъри от по-високо ниво, които изпълняват управленски функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Предимства и недостатъци на функционалната структура на управление

Предимства

недостатъци

Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на функциите (повишаващ се професионализъм). Освобождаване на преките ръководители от решаването на някои специални въпроси. Стандартизация, формализиране и програмиране на управленски процеси и операции. Премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции. Намаляване на нуждата от специалисти с общ характер. Централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните.

Прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на техните звена. Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални звена. Поява на тенденции на прекомерна централизация. Продължителност на процедурите за вземане на решения. Относително замръзнала организационна форма, трудно реагираща на промените. Сложността на разделението на властта (множество подчинение).

Експертите посочват тясна връзка между размера на фирмата и организационната структура на управление. Разширяването на размера на предприятието, усложняването на вътрешните взаимоотношения създават условия, а също така налагат приемането на цялостни решения, насочени към преструктуриране на организацията на вътрешнофирменото управление, увеличаването на размера на компанията води до задълбочаване на структурната диференциация (клонове, управленски нива, организационни единици).

От своя страна това води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и на разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, което се дължи на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това, структурната диференциация, присъща на големите фирми, изисква използването на косвени (икономически) методи за управление и координиране на дейностите на различни организационни единици.

Видове комисии

Няма съмнение за предимството на използването на комисии в такава работа, където се изисква координация на действията на управленските звена, консултации при вземане на решения, определяне на правомощия и отговорности и разработване на работен график.

Нови видове организационни структури

В момента се развиват такива типове структури като мрежови и виртуални организации, организации с „вътрешни“ пазари, многоизмерни организации, пазарно ориентирани организации, предприемачески организации, партиципаторни, адхократични, интелектуални, обучаващи се организации, кръгови корпорации и др.

Мрежова структура означава, че една организация разделя своите основни функции (производство, продажби, финанси, изследвания и развитие) между отделни компании-договарящи се с посредничеството на малка организация майка. Организационната схема на хипотетична мрежова организация е показана на фиг. 11.10.

Мрежовите организации се различават от организациите от други видове по много начини. Първо, мрежовите организации разчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсите. Второ, много от мрежите, които бяха разработени наскоро, включват по-активна и мотивирана роля за участниците. На трето място, във все по-голям брой индустрии мрежите са обединение на организации, основаващи се на сътрудничество и взаимна собственост на дялове от членове на групата - производители, доставчици, търговски и финансови компании.

Така наречената виртуална организация или структура е тясно свързана с мрежовата структура. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуалните организации си поделят разходите, взаимно използват производствения опит и достъпа до международните пазари.

Отличителните белези на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат обобщени, както следва:

1. използването на информационни технологии за установяване на силни контакти;
2. обединяване на усилията за реализиране на нови възможности;
3. липса на традиционни граници - при тясно сътрудничество между производители, доставчици, клиенти е трудно да се определи къде започва една компания и свършва друга;
4. основните предимства и недостатъци на такива организации са дадени в табл. 11,7;
5. доверие - партньорите споделят чувството за "обща съдба", осъзнавайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другия;
6. Съвършенство – Тъй като всеки партньор внася своите „основни компетенции“ в съюза, е възможно да се създаде организация, която е модерна във всяко отношение.

Таблица 11.7

Основните предимства и недостатъци на мрежовата структура на организацията

Предимства	недостатъци
Конкурентоспособност на глобално ниво. Гъвкаво използване на работната сила. Висока адаптивност към изискванията на пазара. Намаляване на нивата на йерархия (до 2-3 нива) и съответно необходимостта от управленски персонал.	Липса на пряк контрол върху дейността на фирмата. Възможност за нежелана загуба на членове на групата (ако подизпълнителят се пенсионира и компанията му фалира). Ниска лоялност на служителите.

Многоизмерна организация. Този термин е използван за първи път през 1974 г. от W. Goggin, когато описва структурата на Dow Corning Corporation. Многоизмерните организации са алтернатива на традиционния тип организационни структури. Както знаем, в традиционните организационни структури разпределението на организационните единици става по правило според един от следните критерии:

• функционални (финанси, производство, маркетинг);
• хранителни стоки (например фабрики или производствени единици, които произвеждат различни стоки и услуги);
• пазар (да речем по регионален принцип или по вид потребител).

В зависимост от спецификата на дейността при изграждането на организационната структура преобладава един или друг критерий. С течение на времето, под влияние на външни промени и промени в самата компания (нейният размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), самата организационна структура на компанията и преобладаващият принцип на разделение на отделите могат да се променят. Например с достъп до регионални пазари традиционната линейно-функционална структура може да се трансформира в регионална дивизионна. В същото време реорганизацията е доста дълъг и сложен процес.

В динамична външна среда компанията трябва да може да реагира мигновено на промените, така че е необходима структура, която няма да се налага да се изгражда отново. Такава структура е многоизмерна организация.

Многоизмерните организации са организации, в които структурни единици изпълняват едновременно няколко функции (сякаш в няколко измерения) (фиг. 11.11), например:

• осигуряват производствената си дейност с необходимите ресурси;
• произвеждат конкретен вид продукт или услуга за конкретен потребител или пазар;
• осигуряват продажбата (дистрибуцията) на своите продукти и обслужват конкретен потребител.

Основата на многоизмерната организация е автономна работна група (подразделение), която изпълнява и трите функции: доставка, производство, дистрибуция.

Такава група може да бъде "център за печалба". Понякога това могат да бъдат независими компании.

Единиците лесно се включват в организационната структура и могат да я напуснат, тяхната жизнеспособност зависи от способността да произвеждат стоки и услуги, които се търсят. Подразделенията, ориентирани към продукти или услуги, плащат на вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционалните отдели (производство, склад, персонал, счетоводство) обслужват предимно други отдели на компанията, като са доставчици за тях. По този начин в организацията има вътрешен пазар. Подразделенията реагират гъвкаво на променящите се нужди на вътрешни и външни клиенти. Потребителите автоматично контролират своите доставчици. В същото време работата на единицата не зависи от работата на друга единица, което улеснява контрола и оценката на работата на единицата.

Характеристиките на многоизмерните организации са следните:

• отделните бюджети се разработват от самите отдели, компанията инвестира в тях или дава заеми;
• в многомерните организации няма двойно подчинение, тъй като в двумерния матричен модел ръководството на групата е едно;
• много подразделения в една многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Подразделенията също могат да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионален клон на голяма корпорация може да има многоизмерна структура, докато корпорацията като цяло е дивизионна структура);
• няма нужда да се извършва каквато и да е реорганизация на организационната структура като цяло и взаимоотношенията на автономни групи, звена могат просто да бъдат създадени, елиминирани или модифицирани;
• всяко подразделение на организацията може да бъде напълно автономно, като се занимава както с набиране, така и с продажби на готови продукти и др .;
• основният показател за ефективността на работата на автономните групи е получената печалба; това опростява анализа и контрола върху дейността на групите, намалява бюрократизацията и системата за управление работи по-ефективно.

Основните предимства и недостатъци на многомерните организации са дадени в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основни предимства и недостатъци на многоизмерната организация

Предимства	недостатъци
Гъвкавост и адаптивност към промените във външната среда. Намаляване на бюрокрацията и опростяване на системата за управление. Фокусирайте се върху целите, а не върху средствата. Комбинацията от широка автономия на отделите, използвайки синергичния ефект на ниво организация.	Сама по себе си многоизмерността на структурата не гарантира ефективността на работата на отделите. склонност към анархия. Конкуренция за ресурси в организацията. Липса на пряк контрол върху звената. Трудности при изпълнението на стратегически проекти.

Организация на кръга. Основният принцип на кръговата организация е демократичната йерархия. Лидерите не са командири, а действат по-скоро като лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръговата организация има такива характеристики като липсата на неделима власт на лидерите, възможността за участие на всеки член на организацията в управлението, колективно вземане на решения от ръководството на всеки член на организацията. Тези принципи се реализират чрез характеристиките на структурата на кръговата организация, основната от които е, че около всеки лидер се формира съвет (фиг. 11.12).

Всеки съвет, освен ръководителя на звеното, включва негови подчинени, както и представители на трети лица - ръководители на други структурни звена, външни клиенти и потребители, обществени представители. Участието в съвета е задължително за ръководителите, но е доброволно за подчинените.

виртуална организация. Появата на концепцията за виртуална организация се свързва с публикуването през 1992 г. на монографията "Виртуална корпорация" на W. Davidow и M. Malone.

Виртуалната организация е мрежа, която включва обединението на човешки, финансови, материални, организационни, технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхната интеграция с помощта на компютърни мрежи. Това ви позволява да създадете гъвкава и динамична организационна система, най-адаптирана към бързото създаване на нов продукт и въвеждането му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на нейните подразделения се координира с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникации.

Развитието на информационните технологии направи възможно физическото присъствие на мениджърите на работното място да стане ненужно. Виртуалните асоциации са групирани според принципа на проектиране, т.е. временно.

тъй като възниква необходимостта от създаване на определен продукт, реализиране на проект, реализиране на печалба. Концепцията за виртуална организация създава принципно нови бизнес възможности и се използва широко през 21 век.

Организация с "вътрешен пазар". Еволюцията на организационните структури постепенно се развива от йерархични бюрократични структури до матрични и проектни структури, а през последните десетилетия до децентрализирани мрежи и бизнес единици.

Понятието „вътрешни пазари“ е в ярък контраст с йерархичната структура. От една страна, тя ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в организацията, от друга страна, има недостатъците на пазарните отношения.

Основният принцип на такива организации е широката автономия на отделите (както линейни, така и функционални). Подразделенията се разглеждат като автономни „вътрешни предприятия“, които купуват и продават стоки и услуги и участват във вътрешно- и междуфирмени комуникации.

Ние изброяваме принципите на формиране и функциониране на организации с "вътрешни пазари":

1. Трансформация на йерархията във вътрешни бизнес единици. Всички подразделения се трансформират в автономни „вътрешни предприятия“, като стават отговорни за резултатите от дейността.

2. Създаване на икономическа инфраструктура, включително общи системи за отчетност, комуникации и стимули.

3. Целенасочено стимулиране на синергията.

4. Всички отдели са отговорни за резултатите, творческото предприемачество се насърчава. Всяко подразделение се третира като малка отделна компания, която самостоятелно управлява дейността си и управлява ресурсите. Подразделенията получават свободата да извършват бизнес операции в и извън организацията.

5. Спомагателните функционални подразделения са търговски центрове, които продават своите услуги както на други подразделения на фирмата, така и на външни клиенти.

Така че, като се имат предвид тенденциите на развитие на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременната организация е:

• пазарно ориентирана организация. Това са органични, бързо адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всичките им части (изследователска и развойна дейност, производство, човешки ресурси, маркетинг, снабдяване, продажби, финанси, услуги) са групирани около пазар или пазари. Това са организации, „движени от пазара“;
• предприемаческа организация, т.е. организация, фокусирана повече върху растежа и наличните възможности и постижения, отколкото върху контролираните ресурси;
• организация на участието - организация, която увеличава максимално участието на служителите в управлението;
• адхократична организация - организация, която използва висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми. Това е органична структура от матричен, проектен, мрежов тип, с преобладаване на неформални хоризонтални връзки. Често структурата на организацията напълно липсва, йерархичната структура непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;

Анализът на опита от изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски звена е значително повлияно от външната и вътрешната среда на организацията. Това е основната причина за невъзможността да се прилага единен модел на управленска структура за всички организации. Освен това тази невъзможност се дължи на специфичните особености на дадена организация. Създаването на съвременна ефективна управленска структура трябва да се основава на научни методи и принципи за изграждане на организационни структури.

Основна характеристика на новите системи за вътрешнофирмено управление трябва да бъдат: ориентация към дългосрочен план; провеждане на фундаментални изследвания; диверсификация на операциите; иновативна дейност; максимално използване на творческата дейност на персонала. Децентрализацията, намаляването на нивата в административния апарат, повишаването на служителите и заплащането им в зависимост от реалните резултати ще станат основните насоки на промените в административния апарат.

Процесът на модификация на организационните управленски структури се развива в редица специфични области. Основните са следните.

1. Осъществяване на децентрализация на производствените и маркетингови операции. За тази цел в рамките на най-големите компании вече са създадени или се създават полуавтономни или автономни клонове, които изцяло отговарят за печалбите и загубите. На тези отдели е поверена пълната отговорност за организацията на производството и маркетинговите дейности. Всеки отдел финансира изцяло своите дейности, влиза в партньорства с всякакви организации на търговска основа.

2. Иновативна експанзия, търсене на нови пазари и диверсификация на операциите. Тази посока се осъществява чрез създаването на иновативни компании в рамките на големи компании, фокусирани върху производството и независимото промотиране на нови продукти и технологии на пазарите и работещи на принципите на "рисковото финансиране". Широко разпространената практика на големите компании е създаването на малки предприятия в най-обещаващите области, насочени към завоюване на силна позиция на пазара в най-кратки срокове.

3. Дебюрократизация, постоянно повишаване на творческата производствена ефективност на персонала. За тази цел се предприемат широк спектър от мерки, включително разпределяне на дялове между персонала и създаване на предприятия, колективна собственост на техните служители.

В съвременните условия са необходими не само фундаментално нови форми на организация за нашата страна, не само коренно различни методи на управление, но и преходни начини на дейност, постепенно превръщане на една структура в друга. За да се вземат предвид както вътрешните характеристики на организациите, така и динамично променящите се външни обстоятелства, както и възникващите прогресивни тенденции, е необходимо да се използва систематичен подход към формирането и реорганизацията на предприятията.

Системният подход към формирането на организационната структура се проявява в следното:

• не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи, без които изпълнението на целите ще бъде непълно;
• да идентифицира и свърже, във връзка с тези задачи, система от функции, права и отговорности по вертикалата на управление;
• изследват и институционализират всички връзки и отношения по хоризонтала на управлението, т.е. да координира дейността на различни звена и органи на управление при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни междуфункционални програми;
• осигуряват органично съчетаване на вертикално и хоризонтално управление, което означава намиране на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадените условия.

Всичко това изисква внимателно разработена стъпка по стъпка процедура за проектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, обмислен подбор на организационни единици и форми на тяхната координация и разработване на съответните документи.

В зависимост от характера на връзките между отделите на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални (щаб) и матрични.

(Фигура 2.3) е една от най-простите структури за организационно управление. Схемата е изградена на принципа "резултатът е триъгълник". Характеризира се с факта, че начело на всяка структурна единица има един ръководител, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители и концентриращ всички управленски функции в ръцете си.

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават по един единствен канал. Оценката на резултатите от работата в линейна структура на управление има формата на триъгълник. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Ориз. 2.3.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата „отгоре надолу“, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, се създава вид йерархия на ръководителите на организацията. се формира (например бригадир на обекта, инженер, ръководител на цех, директор на предприятието). Схематично линейната управляваща структура може да се представи под формата на фиг. 2.4.

Ориз. 2.4.

В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник. Както се вижда от фиг. 2.4, в линейна структура на управление всеки подчинен има шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации на най-ниското ниво на управление (секция, бригада и др.).

При линейна структура системата за управление на организацията се сглобява според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, гамата от продукти и др.

Примери за предприятия с линейна организационна структура могат да бъдат, например, за големи предприятия, работещи в доста стабилна външна среда, Komi Energy Retail Company (фиг. 2.5), за държавни организации Федералната антимонополна служба (FAS) на Русия (фиг. 2.6 ).

Както се вижда от фиг. 2.5, начело на организацията стои един лидер, всяко звено има началник, през който преминават всички управленски екипи. В резултат на това управленската структура на Komi Energy Retail Company напълно отговаря на основните критерии за линейно управление.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци.

Предимства:

• единство и яснота на командването;
• координация на действията на изпълнителите;
• лекота на управление (един комуникационен канал);

Ориз. 2.5.

Управленската структура на организацията "Komi Energy Retail Company"

Ориз. 2.Б.Управленската структура на организацията "Федерална антимонополна служба (FAS)" на Русия

• ясна отговорност;
• ефективност при вземане на решения;
• лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.

недостатъци:

• високи изисквания към лидера, който трябва да бъде всестранно подготвен да осигури ефективно ръководство във всички управленски функции;
• липса на връзки за планиране и подготовка на решения;
• претоварване с информация, много контакти с подчинени, началници и сменен състав;
• трудни връзки между властите;
• концентрация на властта на върха.

Сериозните недостатъци на линейната структура до известна степен могат да бъдат отстранени чрез функционалната структура. Функционалното управление се осъществява от определен набор от звена, специализирани в извършването на специфични видове работа, необходими за вземане на решения в линейната система за управление.

Идеята е изпълнението на отделни функции по конкретни въпроси да се възлага на специалисти, т.е. всеки орган на управление (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове дейности. В организацията по правило специалистите от един и същи профил се обединяват в специализирани структурни звена (отдели), например маркетингов отдел, планов отдел, счетоводство и др. По този начин общата задача на управлението на една организация, като се започне от средното ниво, се разделя според функционалния критерий на няколко елемента. Оттук и името - функционална структура на управление.

Ориз. 2.7.

Функционалното управление съществува наред с линейното управление, което създава двойно подчинение на изпълнителите. Както се вижда от фиг. 2.7, вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява екип от специалисти, които са високо компетентни в своята област и отговарят за определена посока (например планиране и прогнозиране). Такава функционална специализация на управленския апарат значително повишава ефективността на организацията.

Пример за предприятие с функционална организационна структура може да бъде например StroyHolding LLC, чийто генерален директор има собствен аналитичен отдел (фиг. 2.8). Както се вижда от фигурата, в организацията LLC StroyHolding специалисти от един и същи профил са обединени в отделни подразделения. Това разделение може значително да подобри ефективността на управлението на компанията.

Подобно на линейната структура, функционалната структура има своите предимства и недостатъци. Предимства:

• висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции;
• освобождаване на преките ръководители от решаването на някои специални въпроси;
• стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси;
• изключване на дублиране и паралелизъм при изпълнение на управленски функции;
• намаляване на нуждата от специалисти с общ характер. недостатъци:
• прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на "своите" звена;
• трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални служби;
• поява на тенденции на прекомерна централизация;
• дълъг процес на вземане на решения;
• относително замразена организационна форма, трудно реагираща на промените.

До голяма степен са елиминирани недостатъците на линейните и функционалните структури на управление линейни функционални структури(фиг. 2.9).

При такава структура на управление цялата власт се поема от прекия ръководител, който ръководи определен екип. При разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове той се подпомага от специален апарат, състоящ се от функционални звена (отдели, отдели, бюра и др.).

Ориз. 2.8.

Ориз. 2.9.

По този начин линейно-функционалната структура включва специални звена към линейните ръководители, които им помагат да изпълняват задачите на организацията.

Основният обхват на линейно-функционалната организационна структура са големи държавни структури, например Федералната миграционна служба (ФМС) (фиг. 2.10), в която редица звена извършват организационно и методическо управление на дейностите на териториалните органи на ФМС на Русия.

Предимства на линейната функционална структура:

• по-задълбочена подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на служителите;
• освобождаване на главния пряк ръководител от задълбочен анализ на проблема;
• възможност за привличане на консултанти и експерти. Недостатъци на линейно-функционалната структура:
• липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените отдели;
• недостатъчно ясна отговорност, тъй като този, който изготвя решението, като правило не участва в неговото изпълнение;
• прекалено развита система на взаимодействие по вертикала: подчинение според управленската йерархия, т.е. склонност към свръхцентрализация.

Матричната контролна структура се създава чрез комбиниране на структурите на две

Ориз. 2.10.

видове: линейни и програмно-целеви. По време на функционирането на програмно-целевата структура контролното действие е насочено към изпълнение на определена целева задача, в решаването на която участват всички части на организацията.

Както се вижда от фиг. 2.11, в изградената линейно-функционална структура (временно или постоянно) се въвеждат специални щабни органи (лица или група лица), които координират съществуващите хоризонтални връзки за изпълнение на конкретна програма (проект), като същевременно поддържат вертикални отношения присъщи на тази структура. Основната част от работниците, участващи в изпълнението на програмата, са подчинени на поне двама ръководители, но по различни въпроси.

При матрична структура на управление ръководителят на програмата (проекта) не работи със специалисти, а с линейни ръководители, на които са пряко подчинени, и определя какво и кога трябва да се направи за конкретна програма. Линеен

Ориз. 2.11.

лидерите решават кой и как ще изпълнява тази или онази работа.

Пример за матрична организационна структура на предприятие може да бъде например организационната структура на университет (фиг. 2.12).

Матричната структура също има своите предимства и недостатъци. Предимства на матричната структура:

• способност за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията;
• повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни единици, които активно взаимодействат с функционални структури;
• рационално използване на персонала поради специализацията на различни видове трудова дейност;
• повишаване на мотивацията на дейността поради децентрализация на управлението и укрепване на демократичните принципи на лидерство;
• засилване на контрола върху отделните задачи по проекта;
• намаляване на тежестта върху ръководителите на високо ниво чрез делегиране на определена част от правомощията;
• повишаване на личната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и нейните съставни елементи.

Недостатъци на матричната структура:

Сложна структура на подчинение, в резултат на което възникват проблеми, свързани с определянето на приоритетите на задачите и разпределянето на времето за тяхното изпълнение;

Ориз. 2.12.

• наличието на нездравословен състезателен дух сред програмните мениджъри;
• необходимостта от постоянно наблюдение на баланса на силите между задачите на управлението по цели;
• трудност при придобиване на уменията, необходими за работа по новата програма.

Матричните управленски структури, които допълниха линейно функционалната организационна структура, откриха качествено нова посока в развитието на най-гъвкавите и активни програмно-насочени управленски структури. Те са насочени към повишаване на творческата инициатива на ръководители и специалисти и идентифициране на възможности за значително повишаване на ефективността на производството.

тестови въпроси

• 1. Какви са целите на ръководството на организацията?
• 2. Какви са задачите на ръководството на организацията?
• 3. Какви са функциите на управлението на организацията?
• 4. Какво представлява управленската дейност в организацията?
• 5. Каква е същността на вертикалното разделение на труда?
• 6. Каква е същността на хоризонталното разделение на труда?
• 7. Каква е същността на функционалното разделение на труда?
• 8. Какви видове организационни структури познавате?
• 9. Какви са предимствата на матричната организационна структура?
• 10. Какви са предимствата на линейно функционалната организационна структура?

1. ЦЕЛ НА РАБОТАТА

2. МЕТОДИ ЗА СЪБИРАНЕ НА ДАННИ И СХЕМА ЗА АНАЛИЗ

3. РЕЗУЛТАТИ ОТ ДИАГНОЗАТА

3.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА СТРУКТУРА НА АД "XXX"
3.2. АНАЛИЗ НА ОТГОВОРНОСТТА
3.3. АНАЛИЗ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ТРУДА
3.4. ОРГАНИЗАЦИЯ НА ИНФОРМАЦИОННОТО ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

4.1. ПРЕПОРЪКИ ЗА ПРОМЯНА НА УПРАВЛЕНСКАТА СТРУКТУРА
4.2. ПРЕПОРЪКИ ЗА СТИЛ НА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЯНАТА
4.3. ПРЕПОРЪКИ ЗА ПРОМЯНА НА ПРОЦЕДУРИТЕ НА РАБОТА ПО ПРОЕКТИ
4.4. ПРЕПОРЪКИ ЗА РЕГУЛИРАНЕТО НА ФУНКЦИОНАЛНИТЕ ПРОЦЕДУРИ

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анализ на ефективността на контролните действия

Удовлетворение от сегашното състояние на нещата
Стабилност и сигурност на позицията
Оценка на работата на служителите по процес, а не по резултат
Закриване на информация
Анализ на нивото на координация на действията на служителите на компанията
Заключение

1. Цел на работата

Този доклад е изготвен въз основа на резултатите от работата, извършена в съответствие с Програмата, одобрена със заповед на президента на JSC "XXX" № __ от "__" ___. Целта на работата беше да се разработят предложения и препоръки за оптимизиране на системата за управление въз основа на цялостен анализ на организационни, структурни и кадрови проблеми в дейността на Централния офис на АД "XXX".

Този доклад предоставя описание на резултатите от първия етап - диагностика на състоянието на организацията.

Процесът на разработване на частни решения на индивидуални проблеми, използвайки резултатите от диагностиката, всъщност започна още преди завършването на първия етап. Консултантите, по искане на ръководството, изготвиха редица политици по различни актуални управленски въпроси.

Препоръчително е да се състави работен план за проектиране на промени след обсъждане на представените в този доклад данни за състоянието и тенденциите на развитие на организацията, както и предложения и препоръки за тяхното оптимизиране.

2. Методи за събиране на данни и схема за анализ

Методите за събиране на данни за състоянието на дружеството са избрани, като се вземат предвид спецификите на ХХХ АД. Основната характеристика на дейността на компанията е, че тя всъщност е централен управленски апарат на голям холдинг. Самият управленски апарат не участва пряко в производството на услуги или стоки за външния пазар, а на първо място координира и управлява дейността на дъщерни дружества и банки. Един от основните инструменти на управленската дейност е работата с документи. Следователно спецификата на дейността на административния апарат определя анализа на документите като основен метод на изследване. Тези методи обаче бяха само частично успешни поради две причини.

• Първо, анализът на обективните резултати на служителите на компанията беше труден поради високото ниво на поверителност на тази информация, което е съвсем естествено предвид мащаба на дейността на холдинга.
• На второ място, от почти сто представени документа, описващи функциите и задачите на отделите, длъжностните задължения на служителите и т.н. по-малко от половината са одобрени. Останалите са в процес на преглед, някои от доста дълго време.

Като допълнителни методи са използвани индиректни методи за събиране на данни, а именно: интервюта, анкетни карти, наблюдение на работата и проективни методи.

При определяне на схемата за анализ на резултатите консултантите на Евромениджмънт изхождаха от факта, че промените в АД ХХХ продължават, но с различна ефективност. Резултатите от дейността на компанията варират значително в зависимост от областта на прилагане на силите. Освен това, колкото по-малки са резултатите в някоя от областите на дейност, толкова повече контролни действия се извършват по отношение на нея.

Извършен е подробен анализ на причините контролните действия за промяна на състоянието на стопанството да не са достатъчно ефективни. При анализа на ефективността на контролните действия беше оценено нивото на съпротива срещу промени от страна на служителите и ръководителите на организацията (Приложение 1).

3. Резултати от диагностиката

3.1. Характеристики на организационната структура на АД "XXX"

Най-общо организационната структура на управлението на фирмата може да се характеризира като структура от смесен тип. Като се вземат предвид тенденциите на промени в състава на отделите и техните функции, можем да кажем, че компанията е в началната фаза на прехода от линейно функционално към дивизионенструктура. И двата вида се отнасят до йерархични управленски структури и се различават по принципите на разделяне на управленските дейности.

Използвайки линеен функционалструктури Заместник-ръководителите на организацията отговарят за изпълнението на индивид функциив цялата организация (например финанси, производство, персонал и т.н.). В „XXX“ тази роля наскоро беше възложена на мениджъри Офиси(планово-икономическо, правно, кадрово, делово, икономическо, финансово, както и централно счетоводство).

Първоначално дирекциите контролират и дейността на дъщерни дружества (например дирекция AgroXXX). Напоследък обаче отделите изпълняват само основните управленски функции: контрол върху финансите, персонала и правните въпроси.

В същото време оперативният контрол върху дъщерните дружества постепенно намалява. Например, в началото на 1997 г. служителите на отдела за производство и експедиция на дирекция AgroXXX бяха прехвърлени в едно от дъщерните дружества (АД Племзавод "XXX"). Тенденцията за увеличаване на независимостта на дъщерните дружества при решаване на оперативни въпроси, като същевременно се засилва централизацията на финансовите, правните и кадровите въпроси, показва преход към дивизионна структура на управление. Какво стратегически отговаря на естеството на развитие на организация от холдингов тип.

Използвайки дивизионенструктури, централният офис на компанията осъществява обща и централизирана координация на дейностите, а ръководителите на производствените отдели („отдели“) на компанията имат висока степен на независимост. В "XXX" ролята на такива подразделения се изпълнява от дъщерни дружества, контролирани от отдели на централния офис (строителство и реконструкция, търговия, напреднали разработки, отдел "AgroXXX"). Общата координация на дейността на дъщерните дружества, както и тяхното управление, се осъществяват от вицепрезидентите на компанията. Всеки от вицепрезидентите ръководи или директно ръководи един от отделите. Степента на управление на дъщерните дружества от вицепрезидентите не е еднаква, което е свързано с различни условия за влизане на компании в холдинга.

Освен това управлението на решаването на част от задачите на компанията се осъществява чрез създаване временни работни групи, с участието на голямо разнообразие от специалисти. Освен това се включват специалисти както от апарата на холдинга, така и от други организации (като правило дъщерни дружества на компанията). Този начин на организиране на управлението се използва особено често при разработване на нови области на дейност или задълбочаване на стари. Пример са работните групи за петрола и Близкия изток. Използването на временни работни групи показва прилагането на третия принцип на фирмено структуриране - матричната структура. На настоящия етап това всъщност е най-прогресивната посока към създаването на интегрирана система за наблюдение на рентабилността и търговската ефективност на проектите.

Процесът на изграждане на такава структура тече от около средата на 1994 г. (т.е. от началото на активното формиране на дружество от холдингов тип) и включва редица последователни и поетапни стъпки за формиране на най-адекватната управленска структура. Освен това процесът на формиране на холдинга все още не е приключил.

Следващата стъпка в проектирането на дивизионната структура е направена през ноември 1996 г. с одобрението на Правилника за апарата на АО "XXX". Наредбата разделя два вида отделения на апарата за задържане: управление, отговарящ за изпълнението на функциите, и отделиотговорен за областите на работа, т.е. дейности на дъщерни дружества. Трябва да се отбележи, че разпоредбите за конкретни отдели и отдели все още не са преразгледани в съответствие с новите Правилници за апарата на JSC "XXX".

Схематично представяне на организационната структура на фирмата е дадено на Схемата:

Схема 1. Организационна структура на фирмата

За съжаление, формализирането на управленската структура не е приоритетна цел на ръководителите на компанията и недостатъчното внимание към регулирането на дейността на служителите води до редица системни пропуски, които в значителна степен намаляване на координацията на служителите.

3.2. Анализ на отговорността

Разпределението на отговорността беше определено въз основа на обхвата на правомощията и областта на решенията, взети от различни длъжностни лица независимо, тъй като тези два параметъра пряко определят отговорността на длъжностното лице. Въз основа на резултатите от анализа може да се каже, че АД "XXX" се характеризира с много висока концентрация на отговорност сред ограничен кръг от мениджъри.

Максималната отговорност е съсредоточена върху президента на компанията. Всъщност е въведена практика, когато президентът одобрява не само фундаментални решения, например за промяна на стратегически цели или правила за управление на компанията, което традиционно е прерогатив на висшето ръководство, но и всички проекти и задачи за отделите на компанията. Необходимостта да се одобряват решения по почти всички въпроси има два сериозни недостатъка.

Първо, отнема твърде много време на президента, за да разгледа второстепенни въпроси.

Второ, премахва значителна част от отговорността на координиращите звена. Това заключение е направено въз основа на съществуващите факти за одобрение на поръчки без всички необходими одобрения и тази практика позволява да се „прокарат“ недостатъчно разработени проекти.

Частично разтоварване на времето на президента на компанията се осигурява чрез предварително одобрение на заповеди от вицепрезиденти и отдели, а за големи проекти от финансовия комитет. Координацията обаче, а не директното одобрение на заповедите на тяхно ниво, снема значителна част от отговорността на заместник-председателите. Трябва да се отбележи, че нивото на отговорност на заместник-председателите, т.е. границите на решенията, които вземат сами, не са ясно определени и са определени в документите само в общи линии.

За да се повиши последователността и яснотата на действията, е необходимо да се фиксира по-твърдо "пирамидата на разпределение на отговорността". Когато всеки служител на компанията ще знае към кого трябва да се обърне за разрешение, кой е упълномощен и т.н. В същото време президентът на компанията ще може да взаимодейства само със своите заместници по области на дейност (вицепрезиденти), както и заместници по функционални области (ръководители на отдели) и наистина да отделя време главно за решаване на основни въпроси на стратегическо управление на компанията.

3.3. Анализ на организацията на работа

Координацията на действията на служителите на ниво конкретни действия зависи много от техническата страна на организацията на работа, тоест от това как се изпълняват следните процедури:

• поставяне на задачи на изпълнителите;
• управление на процеса на изпълнение на задачите;
• контрол върху сроковете и качеството на изпълнение;
• координация на работата между отделите.

Процедура за поставяне на задачав компанията се извършва строго вертикално. В съответствие с параграф 3 от „Правилника за оценка на работата на отделите на АД „XXX“, схемата е следната:

В съответствие със задачите и производствените нужди президентът на АО "XXX" със своя заповед възлага на подразделението изпълнението на конкретни задачи (проекти).

Отделът изготвя план за изпълнение на задачата (проекта) и прави икономическо изчисление на междинните и крайните финансово-икономически резултати от проекта, като взема предвид текущото и прогнозно състояние на външния и вътрешния пазар.

Вариантът на плана, изготвен от подразделението, се съгласува със заместник-председателя, отговарящ за подразделението, планирането, икономическите и финансовите служби на Централния офис на АД "XXX".

Утвърденият от съответните служби план се представя за одобрение на президента на АД "XXX".

След като президентът одобри плана, междинните и крайните резултати от плана стават основните насоки:

• за подразделение - напредъка на задачата (проекта)
• за АД "ХХХ" - контрол и оценка на работата на звеното.

Такава процедура включва следните недостатъци по отношение на нейното въздействие върху съгласуваността на действията:

1. На ниво цялостно звено, изпълняващо проекта, се осъществява контрол основно върху финансово-икономическите показатели. Критерии за качество междинни резултатиизпълнението на проекта не са определени достатъчно подробно. За междинни резултати финансовите показатели не могат да бъдат основни, тъй като по време на тяхното постигане по правило се изплащат средства, а не се реализира печалба. Пълното и навременно използване на отпуснатите средства далеч не винаги е гаранция за получаване на крайния резултат.
2. На ниво преки изпълнители задачите се поставят устно, тъй като най-често не се споменават в официално одобрен документ (проект), а практиката на документирано поставяне на задачи не се използва във всички отдели. Устното изявление на задачата на изпълнителя от непосредствения ръководител по правило не е достатъчно конкретно. За да бъде възможно най-конкретен, описанието на задачата трябва да бъде дадено в писмен вид.

Този тип поставяне на задачи е ефективен в случаите, когато изпълнителите са пряко заинтересовани от резултата от изпълнението, например получават процент от изпълнението на поръчката или работата на всеки служител се оценява по конкретни параметри. В ситуация на получаване на гарантирана заплата и липса на формализирани критерии за оценка на ефективността на работата на всеки служител е необходимо по-детайлно ниво на поставяне на задачи и контрол.

Управление на процеса на изпълнение на задачитесе извършва от "отговорния изпълнител" - един от ръководителите на компанията, например вицепрезидент или ръководител на отдел. Процедурата на управление не е регламентирана и не е общоприета, а зависи от характеристиките на всеки лидер. Степента на детайлност на управлението зависи от квалификацията на изпълнителя и отношението на ръководителя към него. Може да се отбележи само една закономерност - не е обичайно отделите да извършват управление в критични точки от работните планове. Например практически няма случаи на документирано преразглеждане на работни планове поради промени в условията за тяхното изпълнение.

Координация на взаимодействието между отделитерегулирани само частично (едва наскоро беше взето решение относно процедурата за разглеждане на проекти). Следователно основната част от взаимодействията се осъществяват на ниво лични връзки. Когато прехвърляте материали в друг отдел за преглед и ревизия, е необходимо постоянно да поддържате уместността на тази работа на ниво лични контакти с ръководителя и служителите. Неформалният ред на взаимодействие между служителите на отделите не е отрицателен сам по себе си и дори допринася за формирането на екипен дух, но значително намалява ефективността на дейностите, ако паралелно няма официален ред.

Организацията на информационното взаимодействие, която ще бъде разгледана в следващия раздел, е пряко свързана с координацията на дейностите на отделите.

За подобряване на организацията на работа могат да се направят следните предварителни препоръки:

• Към заповедта на председателя да се приложат по-подробни планове за работа с конкретни изпълнители и очаквани резултати.
• Формализирайте възлагането на задачи на преките изпълнители със заповед на отговорния изпълнител (заместник-председател или началник на отдел) със задължително предаване на плана на управлението на случая за по-подробен контрол.
• Включете изпълнителите в разработването на подробни работни планове.
• Да извършва по-задълбочен контрол върху изпълнението на отделните етапи от работния план от отговорния вицепрезидент, както и от отдела по въпросите и функционалните отдели, за да коригира навреме действията или своевременно да информира президента за несъответствието между плана и реалното състояние на нещата.

3.4. Организация на обмена на информация

Този параметър беше използван за оценка на това доколко взаимосвързана и насочена към постигане на общи цели може да бъде работата на отделите и служителите на холдинга.

Влиянието на този параметър върху ефективността на управлението на организацията е неоспоримо. При управлението на стопанство информацията е един от основните обекти на дейност и ефективността на взетите решения и качеството на тяхното изпълнение зависят от това колко бързо се събира и предава, колко смислена и адекватна е дейността.

В момента компанията е в процес на развитие на информационните потоци. Досега са определени само редица финансови параметри в рамките на единна система за счетоводен, финансово-планов и икономически контрол, чието осигуряване и обработка се извършва безотказно. Не се събират и анализират системно данни за състоянието на пазара, производствените ресурси, произведените продукти (стоки или услуги), възможностите за продажба.

По-специално, няма нито една компютърна база данни, в която информацията да бъде систематизирана. Липсва единна компютърна мрежа (само локални в отделни подразделения), което при липсата на бази данни не е основно, но значимо.

Събирането на информация под формата на официални документи и работни материали се извършва във всеки отдел самостоятелно. Картотеката с документи в Службата по делата се поддържа по ограничен брой признаци - време на създаване, източник на получаване.

Служителите рядко се обръщат към архива за информация и предпочитат директен контакт с колеги, за да получат необходимите данни на ниво лични контакти.

В същото време трябва да се отбележи, че напоследък активно се развива работата по събиране и предаване на информация. По този начин финансовият отдел провежда системно събиране на данни за състоянието на пазара за продажба на петрол, създаден е единен архив на документи и материали и др.

Като цяло можем да заключим, че информационното взаимодействие съответства на стила на управление на компанията, но все повече противоречи на потребностите от информация. За да се премахнат противоречията, е необходимо да се извършат следните дейности:

• разширяване на параметрите на събираната и анализирана информация;
• определяне на критерии за систематизация и звена, отговорни за събирането и анализа;
• създаване на компютърни бази данни (при необходимост с ограничен достъп) и единна компютърна мрежа;
• разработване и внедряване на стандарти за съдържанието и дизайна на информационните материали.

В заключение на този подраздел трябва да се подчертае, че изпълнението на тези дейности ще повиши нивото на координация на действията на служителите на компанията, само ако структурата на управление на компанията е въведена в ред и отговорността на всички мениджъри и поне повечето от уточняват се изпълнителите.

Този раздел на доклада дава препоръки за извършване на промени, които значително ще подобрят ефективността както на управленския апарат на холдинга, така и на неговите дъщерни дружества. При прегледа на препоръките трябва да се има предвид, че досега те само определят общи насоки на промените и са в основата на работата на втория етап на консултиране- промени в дизайна. Конкретен план за действие за промяна трябва да бъде изготвен в началото на фазата на проектиране.

Вторият компонент на успеха на промените е "яснотата на действията". Успехът или неуспехът на прилагането на стратегията зависи преди всичко от това колко ясно служителите на компанията изпълняват работата си.

Нивото на последователност и яснота на действията зависи от спецификата на такива компоненти на компанията като:

• управленска структура;
• стил на управление;
• оперативно управление.

"Управленска структура"- това са принципите на организацията на управление, които определят нейните съставни части (елементи), техните правомощия и ресурси, правилата за взаимодействие помежду си, както и правилата за обща координация. Елементите и правилата на тяхното взаимодействие зависят от това как адекватно се определят стратегията и условията за нейното прилагане.управляемост на компанията, тоест способността за постигане на поставените цели без постоянна пряка намеса на първите лица.

Под термина " стил на управление"е последователността на позициите в висшето ръководство на целия холдинг, включително всички лица, вземащи фундаментални решения както в централния офис, така и в дъщерните дружества. В същото време последователността трябва да се постигне в две посоки: първо, интересите на топ мениджърите , и второ, техните области на отговорност и правомощия.

Посоката на прилагане на съвместните усилия зависи от степента на координация на позициите на лидерите: дали те водят до общи цели или до коренно различни.

под " оперативно управление"означава управлението на процедури за решаване на проблеми и изпълнение на функции. В този случай задачите на компанията се разбират като отделни проекти за постигане на тактически цели. Под функциите - работа, извършвана редовно във всеки проект, например планиране и оценка на финансовите потоци, правна обосновка, определяне на изплащане и др. .d.

В централния офис разрешаване на проблемизвършват се от служители на отделите (за съществуващи направления на работа) или работни групи (за новосъздадени направления). Именно тези служители осигуряват постигането на конкретен резултат. Съставът на дейностите на изпълнителите, които решават проблеми, непрекъснато се променя, следователно по-точната работа е възможна само чрез по-подробно планиране и контрол върху изпълнението на плановете.

Изпълнение на функциятаили постоянно повтарящи се задължения, които не зависят от спецификата на задачата, в централния офис се изпълняват от служители на отделите. В крайна сметка те осигуряват контрол върху качеството на изпълнение на проектите: тяхната разработка, валидност, наличие на ресурси и др. Съдържанието на дейностите на изпълнителите, които изпълняват функциите, е стабилно и колкото по-систематично изпълняват задълженията си, толкова по-голяма е гаранцията за качеството на задачите. Следователно въвеждането на яснота в работата им е възможно чрез конкретното дефиниране на функционалните им задължения в длъжностни характеристики и инструкции за изпълнение на процедурите.

Както бе отбелязано по-горе, структурата на компанията е донякъде противоречива и трябва да бъде променена. Конкретните промени в структурата ще зависят от решенията, взети в процеса на определяне на стратегията. Структурата трябва да бъде проектирана по подходящ начин за успеха на изпълнението на стратегията. Например, ако по време на конкретизирането на стратегията пет области на развитие са приети като основни, тогава за всяка от тях е препоръчително да има отдел, а останалите отдели могат да бъдат съкратени и други печеливши проекти могат да бъдат реализирани от състав на работни групи. Същото правило важи и за функционалните звена – отдели.

Такива промени ще изискват много работа и време, така че трябва да се правят постепенно. Възможна последователност на изпълнение може да бъде следната.

Първо, е необходимо да се определи за всяка от областите на развитие на холдинга на участниците (дъщерни дружества, отдели и отдели) и схемите на взаимодействие между тях. Дефинирането може да се извърши под формата на схема, посочваща участниците, разпределението на функциите и последователността на задачите. При извършването на тази работа е целесъобразно да се включат заместник-председатели, ръководители на отдели и филиали.

Следващата стъпка трябва да бъде информирането на всички изпълнители за приетите схеми за взаимодействие и извършване на работа в съответствие със схемите, като се вземат предвид и своевременно правят необходимите пояснения и допълнения.

След като получим първия опит в извършването на работа, ще е необходимо да консолидираме установените схеми за взаимодействие в Правилника за апарата на JSC XXX, както и Правилника за отделите и съответните документи на предприятията.

Техническата работа по извършване на промени и навременна корекция на документи може да бъде поверена на служители на отдела за персонал и службата по въпросите. Например служителите на Службата по въпросите ще отговарят за съхраняването на документи и съгласуването на направените промени с ръководството, а Службата по персонала ще прави промени и ще следи тяхната взаимна съгласуваност.

При промяна на "Правилника за апарата на JSC XXX" е необходимо да се извърши следната работа:

• описват основните разлики между отделите и службите (изпълнение на функции и контрол върху изпълнението на задачите);
• определят правилата за взаимодействие с дъщерни дружества (в зависимост от условията на контрол върху тях);
• избройте конкретно всички налични в момента подразделения и дъщерни дружества, като посочите техните задачи (за отдели), функции (за отдели) и области на дейност (за дъщерни дружества);
• избройте взаимодействията на всеки отдел, отдел и предприятие при изпълнението на основните процедури, с връзки към инструкции, в които тези взаимодействия са регламентирани по-подробно.

Характеризирайки стила на управление на компанията, ние отбелязахме липсата на координация между интересите на различните мениджъри, както и техните области на отговорност. В резултат на това е препоръчително да промените стила на управление по два начина.

Увеличете съгласуването на интересите лидери е трудна задача, която може да бъде решена само собственици на фирма. Има два подхода, които ще ви позволят да съгласувате интересите:

• промяна в имуществените отношения;
• промяна в принципите на възнаграждение на мениджърите.

Промяна на имуществените отношениявключва прехвърляне на част от акциите на холдинга във владение на мениджъри, предимно от най-високо ниво. Освен това прехвърлянето трябва да се извърши при равни дялове на всички дружества, включени в холдинга, за да няма прехвърляне на интерес към дружеството, чиито дялове шефът има повече. Този път е изпълнен с известен риск от загуба на абсолютен контрол върху управлението на компанията и дъщерните дружества, така че на този етап трудно може да бъде използван.

Промяна на плана за плащанеТрудът на мениджърите (вицепрезиденти, ръководители на отдели, ръководители на дъщерни дружества) може да се извърши чрез прехвърляне на значителна част от плащането под формата на споделяне на печалбата. И не толкова в печалбата в собствената си посока, а в общата печалба на целия холдинг. По този начин може значително да се "смекчи" основната причина за несъгласието между интересите на мениджърите и да се запази контролът върху управлението.

Повишена последователност в областите на отговорност мениджърите ще започнат вече, когато се направят промени в управленската структура. Не може обаче да се спира на нивото на детайлност на отговорността, която ще бъде включена в структурата, тъй като структурата ще определи отговорността на отделите и предприятията и това очевидно не е достатъчно, за да се постигне яснота на действието.

Следващата възможна стъпка трябва да бъде олицетворение на отговорносттаза конкретни лидери. Уточняването на отговорността на ръководителите от най-високо ниво трябва да се извърши от самите тях под формата на формализирани споразумения за разпределение на правомощията. Естествено окончателното "оправяне" на правомощията и отговорността трябва да остане за президента. За успеха на промените е препоръчително да информирате всички служители на компанията за направените корекции в областите на отговорност на мениджърите.

Персонификацията на отговорността на мениджърите от средно ниво може да бъде заложена в документи от следните типове: работни нареждания, работни планове, длъжностни характеристики на ръководителите и договори за тяхното наемане. Дефинирането на отговорността вероятно ще бъде извършено от мениджъри от най-високо ниво заедно с мениджъри от средно ниво, въз основа на предварително приети управленски стратегии и структури.

След уточняване на сферите на отговорност висшето ръководство с участието на съответните функционални звена следва да поеме контрол за стриктното му спазване.

Не може да бъде продължена практиката директно да се обръщаме към президента с молба да посочи на друг лидер неговите задължения. Висшето ръководство трябва да се занимава със стратегическо управление, както правилно се отбелязва в доклада на президента.

Както беше отбелязано в началото на Раздел 2, успехът на изпълнението на проекта до голяма степен се определя от детайлността и валидността на работните планове.

За подобряване на организацията на изпълнението на проекта могат да се направят следните препоръки:

• Към заповедта на президента за започване на работа по проекта задължително се прилагат подробни планове с конкретни изпълнители и очаквани резултати.
• Формализиране на възлагането на задачи на преките изпълнители със заповед на отговорния изпълнител (вицепрезидент или началник отдел).
• В началото на работата по проекта всеки изпълнител трябва да изготви индивидуален план, който ясно определя резултатите и времето за тяхното получаване.
• Да осъществява по-задълбочен контрол върху изпълнението на отделните етапи от подробния работен план от наблюдаващия Вицепрезидент и съответните отдели.

Препоръчително е да поверите контрола върху последователното изпълнение на предложената схема на работа на едно от функционалните звена, например Службата по въпросите или ПЕС, както и на преките ръководители на проекти.

Уточняването на работата, извършвана от функционалните звена, трябва да започне още на етапа на промяна на структурата на управление. Както е отбелязано в раздел 2.1, резултатите от промяната в структурата на управление ще бъдат схеми за взаимодействие между отделите и ревизирани Правилници за апарата за управление, както и за отделите и службите.

Схемите за взаимодействие, както и правилниците за отделите ще определят функционалните задължения, които всеки от отделите трябва да изпълнява. Следващата стъпка трябва да бъде разпределението на функционалните отговорности между изпълнителите в отдела. Целта на тази работа е допълнително да се засили яснотата на действията за изпълнение на стратегията на компанията, поради факта, че един от недостатъците на управлението е "замразяването" на заповедите на ръководството поради недостатъчна специфика на личните задължения на изпълнителите.

Функционалните отговорности на изпълнителите са регламентирани в длъжностни характеристики, както и в инструкции за изпълнение на процедурите. Предвид спецификата на ХХХ АД - малък брой служители във функционални подразделения, както и ниската приоритетност на тези промени, ревизията на длъжностните характеристики може да се извърши далеч не на първо място. На първите етапи (5-6 месеца) разпределението на функциите между изпълнителите може да се извърши от ръководителите на отдели на оперативна основа, като постепенно се регулират в длъжностните характеристики.

По-актуална е задачата за регулиране на основните функционални процедури. В момента вече е започнало неговото решаване. Така например са приети правилата за разглеждане на проекти и правилата за документооборот. Въпреки това, предвид недостатъците в организацията на работа, и двата документа трябва да бъдат значително подобрени. По-специално, правилата за разглеждане на проекти трябва да бъдат променени в процедура за работа с проекти, разширявайки я чрез по-подробно регулиране на дейностите за анализ на ситуацията, изготвяне на бизнес план, наблюдение на изпълнението на напредъка на работата, както и оценяване на резултатите. Освен това е необходимо в близко бъдеще да се разработи и одобри цялата документална процедура за такива процедури като предоставяне и анализ на финансови отчети, както и събиране и анализ на данни за състоянието на пазара.

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщавайки, можем да заключим, че компанията е в етап на активно развитие и формиране като финансово-промишлена група. JSC "XXX" в рамките на тази FIG действа като компания майка, а служителите, работещи директно в офиса на JSC "XXX" - централния офис на цялата FIG.

В работата си консултантите не засегнаха съществените аспекти на стратегическите цели за развитие на компанията, но резултатите от диагностиката на организацията на управление в компанията и кадровата политика показват, че за да се поддържа темпото на нейното развитие, препоръчително е в близко бъдеще да се решат редица проблеми, същността на които е необходимостта от промяна на системата за управление.

Старите методи на управление, които са били ефективни през периода на "първоначалното натрупване на капитал", т.е. формиране на финансовата основа на групите, показват тяхната ниска ефективност поради увеличаването на броя на управляваните обекти. Същността на предишните методи на управление беше прякото участие на висшите мениджъри в решаването на повечето проблеми. Резултатът от практиката на неговото прилагане беше възможно най-високата концентрация на отговорност в ограничен кръг от висши служители. Увеличаването на броя на обектите на управление, свързани с развитието на групата, изисква делегирането на значителна част от отговорността и правомощията на мениджърите от средно ниво, поради факта, че цялото внимание на първите лица трябва да бъде насочено към определяне на политиката на фирмата и решаване на въпроси на стратегическото управление.

За съжаление, старата култура на управление на държавните предприятия не е подходяща за новите условия, западноевропейската и американската култура нямат достатъчно основа както в културни традиции, така и в подготвени кадри. Най-оптималният изход е постепенното формиране на собствена управленска култура, като се вземат предвид руската специфика и световните постижения в тази област.

Резултатите от диагностиката, на първо място, показаха ниската чувствителност на организацията към управленски влияния.

Основните фактори, причиняващи намаляване на ефективността на контролните действия, са:

• Липсата на единна визия за „образа на бъдещето“, т.е. разбиране от служителите на посоката на развитие на компанията, както и стратегическите и тактически цели.
• Подценена съгласуваност и яснота на действията на служителите в сравнение с това, което трябва да бъде за успешното изпълнение на стратегическите планове за развитие.
• Твърде високото ниво на удовлетвореност на служителите на компанията от текущото състояние, което се отразява в тенденцията към стагнация, т.е. спъват развитието на компанията.
• Сравнително високо ниво на съпротива срещу конструктивни промени в организацията, което е свързано с голям брой съществуващи привилегии и страха от загубата им по време на реорганизацията на работата.

В резултат на подробен анализ бяха идентифицирани основните причини за негативната тежест на факторите, които намаляват ефективността на управленските действия, и бяха очертани мерки, които трябва да доведат до оптимизиране на корпоративните дейности.

Като основни причини за отрицателната тежест на факторите, които намаляват ефективността на контролните действия, трябва да се отбележи следното:

• Прекомерна диверсификация на дейността на компанията на пазара, което води до частично "разпръскване" на средства и загуба на оперативен контрол върху всяко направление и проект.
• Недостатъчно гъвкава система за стимулиране на работата на служителите, което води до изместване на целите на дейност за значителна част от служителите от резултата от работата към процеса.
• Дезорганизация на организационната структура и висока концентрация на отговорност.
• Редица недостатъци в управлението на напредъка на проектите и изпълнението на най-важните функции (като анализ, планиране и цялостна координация)

Предложените мерки за оптимизиране на дейността на дружеството се състоят в целенасочена и системна работа, както за отстраняване на причините, така и за промяна на отношението на служителите към изпълнението на техните задължения. Следните стъпки трябва да бъдат предприети като приоритет:

• Конкретизирайте стратегията на компанията, доведете я до вниманието на служителите и коренно променете отношението към нея.
• Посочете структурата и стила на управление на компанията, както и промяна на отношението на служителите към отговорността за резултатите от тяхната работа.
• Направете по-подробен и задълбочен контрол върху изпълнението на задълженията на служителите, както и промяна на отношението на служителите към работа с документи.

Конкретният състав на приоритетните мерки трябва да се определи в началото на следващия етап от консултациите – проектирането на промените. Поради факта, че тук трябва да се решават доста фундаментални въпроси за дейността на компанията, например да се уточни стратегията за развитие, значителна част от мениджърите на компанията трябва да бъдат включени в тази работа.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ на ефективността на контролните действия

При анализа на ефективността на контролните действия използвахме формулата на консултантската фирма Informles Consulting, която отдавна е доказала своята практическа пригодност. В съответствие с тази формула промените в организацията са ефективни, ако нивото на съпротива срещу промяната от страна на служителите и мениджърите на организацията е по-малко от произведението на такива компоненти като нивото на разбиране на служителите за бъдещето на организацията , нивото на яснота в действията за постигане на бъдещето и нивото на неудовлетвореност от съществуващото състояние на нещата.

И = H x R x BH
ср x сп

I - крайната оценка на посоката на промените (може да бъде в диапазона от 0 до +, но почти рядко надвишава 2).

H - нивото на неудовлетвореност на служителите от текущото състояние на нещата в организацията (измерено чрез оценка на дела на служителите, които имат желание да променят нещо в организацията - диапазон от 0 до 1);

OB - нивото на единство на идеите сред служителите на организацията за нейното бъдещо състояние (измерено чрез оценка на дела на съвпадащите мнения на служителите за бъдещето на организацията - диапазон от 0 до 1);

BH - нивото на единство в представите на служителите за действията, които ще доведат до бъдещото състояние (измерено чрез оценка на дела на съвпадащите мнения относно планираните действия, взаимоотношения, очаквани резултати - диапазон от 0 до 1);

Cp - нивото на съпротива срещу промяна от страна на лидерите на организацията (измерено чрез оценка на дела на лидерите на организацията, за които промените могат да доведат до нежелано увеличаване на натоварването и намаляване на статуса - диапазон от 0 до 1);

Cn - нивото на съпротива срещу промяна от страна на подчинените (измерено чрез оценка на дела на служителите в организацията, за които промените могат да доведат до нежелано увеличаване на натоварването - диапазон от 0 до 1);

Когато използваме тази формула, можем да кажем, че промените са успешни и целенасочени, ако I> 1 и водят до дестабилизиране на състоянието на организацията и намаляване на нейната ефективност, ако I

Съответно преките контролни действия върху организацията от висшето ръководство водят до положителни промени при следните условия:

• Значителна част (поне 60%) от служителите не са доволни от позицията си в организацията и искат служебно, професионално и материално израстване.
• Ръководството на организацията ясно определя стратегическите и тактически насоки за нейното развитие, съобщава ги на служителите без изкривяване, а служителите приемат тези цели като непротиворечащи на личните. Тоест най-малко 70% от личния състав имат обща представа за стратегически и тактически цели.
• Служителите на организацията разбират коя последователност от действия ще доведат до постигане на целите на организацията и нямат фундаментални разногласия относно участието си в изпълнението на тези действия. Най-малко 70% от служителите ясно разбират своите задачи и съдържанието на работата за тяхното постигане.
• Съпротивата на лидерите срещу промяната не блокира същността на управленските действия. Броят на мениджърите, които не виждат своя личен интерес в резултатите от промените, не надвишава 50%.
• Съпротивата на служителите срещу промяната не води до формално израждане на контролните действия. Броят на служителите, формално свързани със задълженията си и доволни от текущото състояние на нещата, не надвишава 50%.

Данните, събрани по време на първата консултативна сесия, бяха оценени съгласно горната формула. Поради факта, че резултатите от оценката показаха предпоставки за недостатъчна ефективност на контролните действия, беше извършен подробен анализ на причините за това състояние. Анализът на причините е извършен на базата на проблемите, отбелязани от служителите на компанията по време на анкетата и интервютата.

Удовлетворение от сегашното състояние на нещата

Според резултатите от проучването 78% от интервюираните служители и 56% от висшите мениджъри отговарят, че са доста доволни от начина, по който се управлява компанията. Най-често цитираните аргументи бяха: способността на висшия мениджмънт да избира перспективни бизнес области, тяхната интуиция и способност да намират изход от трудни ситуации, приятелска, "духовна" атмосфера в компанията, обща стабилност и стабилност на позицията, което дава увереност в запазването на работа с достатъчно ниво на заплащане.

Такъв висок процент на удовлетвореност от текущото състояние на нещата в компанията (средно 67% от анкетираните) показва, че по-голямата част от служителите като цяло са доволни от текущата ситуация. Те са доволни от съдържанието на работата, нейната интензивност, заплащане, ръководители, модели на взаимоотношения и т.н. С такова отношение към постигнатите успехи човек има желание не да промени нищо, а да го запази.

Така параметърът „недоволство“ от „формулата за успех на промените“ може да се оцени приблизително на 0,33. Тази стойност е малко повече от минимално допустимата за успешно внедряване на промените. Като правило, ако нивото на неудовлетвореност е под 0,2 (по-малко от 20% от служителите не са доволни от текущото състояние на нещата), тогава всички промени обикновено са обречени на провал.

Диагностицираният показател за нивото на неудовлетвореност (0,33) изисква много високи показатели по отношение на нивото на единство на образа на бъдещето и нивото на съгласуваност и яснота на действията, за да може процесът на промяна да доведе до очаквания краен резултат. - повишаване на ефективността на организацията.

За да се предложат варианти за положително повишаване на нивото на неудовлетвореност, беше извършен допълнителен анализ на причините за това. Следните бяха определени като най-значими:

• обща стабилност и сигурност на положението на служителите на компанията;
• оценка на работата на служителите по процеса, а не по резултата;
• информационна изолация на служителите на компанията в нея.

Характеризирането на всяка от горните причини е обсъдено по-подробно в подразделите по-долу.

Стабилност и сигурност на позицията

Основната причина за високото ниво на удовлетвореност е стабилността и сигурността на позицията на голяма част от служителите в централния офис. Сравнително ниското текучество на персонала в централния офис през последните години потвърждава тази оценка.

Разглеждането на частните факти на уволнение и преместване на служители показва, че те се уволняват предимно от изпълнители на по-ниско ниво, които нямат значителен трудов стаж във фирмата и не са успели да се утвърдят като професионално компетентни и лоялни служители. Ако има уволнение на мениджъри или служители със значителен опит, тогава основната причина е недостатъчната лоялност към компанията.

По отношение на служителите, които показват адекватно ниво на лоялност, съкращенията всъщност не се практикуват, но като правило се използва методът на прехвърляне на друга позиция или към дъщерно дружество.

Удовлетворението на служителите на компанията се основава главно на „увереността в бъдещето“. Техният опит показва, че както и да работят, те имат гарантирана работа и висока заплата според съвременните руски стандарти. Ако има някакви трудности, тогава талантът и връзките на президента помагат да се измъкнат от тях, така че няма за какво да се притеснявате, просто трябва да вярвате и да работите.

Оценка на работата на служителите по процес, а не по резултат

Анализът на системата за заплащане, в частност системата за разпределение на допълнителното материално подпомагане (МСП), показва, че тя също е причина за надценено ниво на удовлетвореност.

Преди април 1997 г. размерът на плащането не беше обвързан с индивидуалните резултати. Ако след резултатите от работата на компанията имаше намаление на стойността на DMO, тогава тя се разпределяше пропорционално на всички служители във всички подразделения. Премиите се извършваха индивидуално, но доста рядко и за много сериозни заслуги.

Такава система на възнаграждение предполага ориентацията на служителите върху процеса на изпълнение на работата, а не върху получения резултат.

В условията на голям обем работа индивидуалната роля на конкретен служител се забелязва само ако той прави сериозни грешки или получава изключителни резултати. Такива резултати не могат да се получат постоянно. Например нови счетоводители бяха наградени за първия случай на бързо и навременно изготвяне на годишния отчет за 1995 г., но през следващата година това качество на работа вече стана норма и нямаше специален бонус. В резултат на това служителите са склонни да намалят броя на грешките и това почти винаги води до общо намаляване на активността, инициативата и, най-важното, изместване на целите на работата от нейния резултат към процеса. Логиката на служител в такава ситуация (обикновено несъзнателна) е приблизително следната: „Основното нещо е да не правите грешки, а фактът, че резултатът в крайна сметка ще бъде получен в неподходящия момент, с недостатъчно качество или не е получен на всички, никой няма да ме обвинява лично, тъй като направих всичко както трябва."

Ориентацията на системата за плащане към характеристиките на процеса почти винаги предизвиква високо ниво на удовлетвореност на служителите в организацията поради факта, че ви позволява да работите с относително ниско ниво на интензивност. Винаги има извинение, че служителят е направил всичко необходимо, ако не е направил очевидни грешки.

В момента е приета нова наредба за разпределение на ДМО, според която заплатите са по-диференцирани. Така че за всеки мениджър от най-високо ниво е гарантирана сума от 80%, а други 20% могат да бъдат издадени под формата на бонус въз основа на оценката на президента за резултатите от неговата работа. Служителите от редовия състав и мениджърите на средно и по-ниско ниво могат да бъдат таксувани до 30% от плащането на DMO, но само за конкретни нарушения. Освен това всеки случай на намаление на DMO трябва да бъде разгледан от специална „Комисия за разглеждане на въпроси за допълнително материално възнаграждение“.

Новата схема за разпространение на DMO е категорична стъпка към подобряване на ефективността на компанията, тъй като предполага повишаване на интереса на служителите на компанията към качеството на тяхната работа. Той обаче не може да повлияе съществено на фундаменталната промяна в отношението на служителите към работата, т.е. преориентирането им от процеса към резултата, тъй като новата схема не включва механизъм за оценка на групови или индивидуални резултати по обективни критерии.

Закриване на информация

Третата причина за високото ниво на удовлетвореност на служителите е тяхната информационна изолация. Освен това изолацията е характерна не само в компанията, но и в отделите. Систематизирането на собствените и чуждите грешки, информацията за използването на най-добрите практики, данните за състоянието на пазара и конкурентите се събират от всеки служител почти независимо, максимум в рамките на едно звено.

Така например досега са дефинирани само редица финансови параметри, чието предоставяне, обработка и съхранение се извършват безотказно. Не се събират и анализират системно данни за състоянието на пазара, наличните ресурси, продуктите, произведени от дъщерни дружества (стоки или услуги), възможностите за продажба.

Не се практикуват поръчки за аналитични прегледи за състоянието на пазара в специализирани фирми. По правило те научават за тях от публикации в списания и вестници, тоест малко по-късно, отколкото е възможно и най-често в ясно съкратена форма. Освен това липсва практика за непрекъснато професионално развитие на служителите на различни курсове и семинари, където те могат свободно да получават информация за нов опит, очаквани проблеми и др.

Практиката на информационна изолация произтича от спецификата на дейността на компанията в първите етапи от нейното развитие – приоритетен фокус върху държавните органи. Въпреки това, като се има предвид промяната в посоката на развитие на холдинга към минимизиране на зависимостта от политическата ситуация в страната, както каза президентът на разширено заседание на ръководството на холдинга след резултатите от 1997 г., тази идеология трябва да бъде коригирана .

Информационната изолация, тоест липсата на практика за сравняване на резултатите от работата с резултатите на колеги и конкуренти, също води до висока удовлетвореност и намалява способността на служителите да приемат иновациите.

Правейки заключение относно оценката на нивото на удовлетвореност на служителите, може да се отбележи, че холдингът се развива според патерналистичния принцип от дълго време.

В съответствие с този принцип всеки човек, който е попаднал в сферата на влияние на лидера и е потвърдил личната си лоялност, е твърдо фиксиран в организацията. Неговата линия на работа може да бъде затворена, той може да покаже недостатъчна способност да изпълнява задълженията си, но все пак няма да бъде уволнен, а ще бъде пренареждан от място на място, докато намери своята ниша, в която способностите му ще бъдат максимизирани.

Патерналистичният подход принципно не съдържа нищо лошо. Това е доказателство за наличието на сплотен екип, фокусиран върху лидера и готов да реализира всеки негов стратегически и тактически план. Основното му предимство е високото ниво на лоялност на служителите на организацията. Този подход обаче предполага максимална концентрация на власт в едни ръце и следователно изисква повишено внимание към детайлите на управлението на подчинените и може да доведе до загуба на контрол върху ситуацията с увеличаване на мащаба на организацията. Очевидно именно осъзнаването на тази опасност доведе до промяна в кадровата политика и привличането на професионалисти от високо ниво на ръководни позиции, както в централния офис, така и в дъщерните дружества през последните две години.

Практиката на компанията да оценява работата на служителите по процеса, а не по резултата, информационната изолация, общата стабилност и сигурност на ситуацията, съчетани с патерналистичния принцип на изграждане на системата за управление, до голяма степен определят недостатъчно високото ниво на неудовлетвореност на персонала към гарантират успеха на промените. Фактът, че 67% от служителите като цяло са доволни от настоящата ситуация показва, че ХХХ АД не е готово за иновации. Следователно можем да направим предварителен извод, че е невъзможно да се реализира програма за преход към стратегическо управление в една компания без целенасочено и диференцирано въздействие върху податливостта на персонала към иновации.

Например, най-висок процент на удовлетвореност на служителите се наблюдава в следните отдели: Икономически отдел, Бизнес администрация и Централно счетоводство, тоест в предимно функционални отдели. Тези разделения не оказват решаващо влияние върху успеха на промените, особено в Икономическия отдел. Въпреки това възможностите на служителите от отдела по въпросите да намалят ефективността на управленското въздействие са доста големи.

За да се повиши ефективността на промените, е препоръчително да се предприемат редица мерки за промяна на нивото на неудовлетвореност на служителите чрез повишаване на интереса на персонала към идентифициране и решаване на неотложни проблеми в различни области от живота на компанията.

Промяната в нивото на неудовлетвореност трябва да се извърши в съответствие с анализа на съществуващите проблеми и прогнозата за ефективността на управленските въздействия върху отделните проблемни области и организацията като цяло.

Проведеният контент анализ на причините, предизвикващи недоволството на персонала днес, показа, че най-значимата проблемна област е кадровата политика на компанията - 26% от тези, които отбелязват наличието на проблеми в АД "XXX". Следващият по ред на намаляване на неудовлетвореността на служителите е набор от проблеми, свързани с оперативното управление (23%), след това - с административната и функционална структура на компанията (19%), висшето управление (14%) и дефинирането на стратегически цели (12%).

Най-нисък процент проблеми са идентифицирани по въпроси, свързани с взаимодействието с дъщерните дружества (6%). Освен това тази проблемна зона се оказа отделна и слабо свързана с останалите. Вероятно този факт се дължи на липсата на информация сред основната част от персонала за състоянието, перспективите за развитие, състоянието и мястото на много дъщерни дружества в цялостната структура на управление на Холдинга.

Разпределението на проблемните области показва, че при обща висока удовлетвореност на персонала, най-значими са онези проблеми, с които хората се сблъскват най-често в ежедневната си работа. Мерките за промяна на кадровата политика и оперативното управление ще повишат интереса на персонала към идентифициране на проблеми в структурата и процедурите на управление на компанията. Участието на служителите в решаването на належащите проблеми на компанията е възможно чрез системно въздействие върху най-значимите проблемни области, например преходът в системата на материалните стимули от заплащане за трудовия процес към плащане за резултата.

Анализ на нивото на координация на действията на служителите на компанията

Съгласуваността на действията на служителите на компанията означава липсата на противоречия между начина, по който самият служител разбира своите задължения и начина, по който ги разбират неговите колеги и ръководители.

Наличието на противоречия в разбирането на собствените и чуждите задължения води до различни недостатъци в работата на организацията, например:

• в появата на зони на безотговорност;
• при неоправдано дублиране на задължения;
• при загуба на време за получаване на необходимата информация, твърде дълго време за разглеждане на документи;
• забавяне на вземането на решение поради ненавременно получаване на необходимата информация и др.

Зона на безотговорноствъзниква, когато по време на съвместна работа на няколко специалисти всеки служител счита изпълнението на действия в пресечната точка на задълженията за работа на друг и не се извършва от никого.

Неоправдано дублиране на задължениявъзниква, когато различни служители или отдели извършват една и съща работа, без да го знаят. Неоправданото дублиране води до намаляване на ефективността поради извършването на голям брой технически действия, например за събиране на информация. Дублирането може да бъде оправдано, ако е необходимо да се намалят оперативните рискове или да се увеличи обективността при оценката на обхвата на проектите.

Оценката на съгласуваността се извършва по метода на експертната оценка на съвпаденията между начина, по който служителят описва задълженията си и начина, по който неговите колеги и ръководители разбират задълженията му.

По време на анкетата и интервюто на всеки служител бяха зададени следните въпроси:

• какви са функциите и задачите на неговото звено, както и неговите задължения, функции и задачи;
• с кои отдели и служители взаимодейства;
• какви са функциите и задачите на отделите и служителите, с които взаимодейства.

След това резултатите от въпросника и интервютата бяха обработени от консултанти, за да се определи процентът на съгласие в оценките на отговорностите, функциите и задачите.

С тази методология за оценка може да се диагностицира максимално ниво на съгласуваност в случаите, когато подробното описание на задълженията, функциите или задачите, които даден служител дава по време на разговор с консултант, напълно съвпада с описанието на неговите задължения, дадено от колеги и ръководител. Наличието на максимално ниво на координация на действията предполага, че всеки служител върши работата си, разбирайки своята роля и място в крайния резултат от дейността на компанията. В комбинация с единството на "образа на бъдещето", този начин на работа предполага добре координирана работа на един екип за постигане на общи цели, което винаги е най-добрият вариант за развитие на организацията. При липса на единство на "образа на бъдещето" - поне намаляване на разходите за труд на персонала.

В резултат на обработка на даннианкети и интервюта са получени следните данни:

• съвпадението в описанието на съдържанието на дейностите на други звена е приблизително 67%, т.е. с такава вероятност описанието на функциите и задачите на звеното от неговите служители не се различава от описанието, направено от служители от съседното;
• съвпадението в описанието на съдържанието на дейностите на колегите от техния отдел също е средно 67%, т.е. с такава вероятност описанието на техните функции и задачи от самия служител не се различава от описанието на неговите колеги в звеното;
• съвпадението в описанието на съдържанието на дейностите на колеги от съседно звено е средно 50%, т.е. в половината от случаите описанието на техните функции и задачи от самия служител не се различава от описанието на функциите и задачите му от колеги от сродни отдели.

Нивото на последователност е изчислено като среден дял на съвпадащите мнения на служителите относно отговорностите, функциите и задачите и възлиза на 0,61.

В съответствие с формулата за ефективност на промените тази стойност на параметъра "ниво на съгласуваност" е почти нормална за ефективно контролно действие. Въпреки това, като се вземат предвид ниските стойности, които вече са отбелязани в раздели 2.1 и 2.2 за параметрите „ниво на неудовлетвореност“ и „единство на визията на образа на бъдещето“, това не е достатъчно високо за положителна посока на промените.

За да се предложат варианти за подобряване на координацията на действията, беше извършен анализ на причините за разногласията. Следните бяха определени като най-значими:

• недостатъчна специфика на организационната структура на управление на компанията;
• високо ниво на концентрация на отговорност за резултатите от работата, т.е. концентрацията на цялата отговорност в ръцете на много ограничен кръг лидери;
• липса на регламентация на съдържанието и последователността на работа по проекти;
• недостатъчно ясна организация на информационното взаимодействие.

Заключение

Стойността на индикатора за съгласуваност или яснота на действията на служителите не е достатъчно висока, за да извърши успешни промени. Като цяло за административния апарат на АД "ХХХ" е 0,61.

Основната причина за несъответствието на действията е липсата на разбиране от ръководството на компанията, че тя вече е надраснала нивото, на което може да се осъществява ефективно управление чрез пряка намеса на висшето ръководство във всеки проблем и всеки въпрос.

Укрепването на съгласуваността на действията може да стане по следния начин:

• Първо, необходимо е да се делегира отговорност отгоре надолу, т.е. прехвърлянето му от топ мениджъри към средни мениджъри, а след това към специалисти от отдели.
• Второ, по време на изпълнението на това е необходимо да се уточни структурата на управлението на компанията (организационната структура), както и процедурите за извършване на работа и информационно взаимодействие.

За функционална структура на управлениеХарактерно е създаването на структурни звена, всяко от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности (фиг. 2.5). В тази структура всеки орган на управление, както и изпълнителят, са специализирани в изпълнението на определени видове управленски дейности (функции). Създава се апарат от специалисти, които отговарят само за определена област на работа.

Ориз. 2.5. Функционална структура на управлението на организацията

Функционалната структура на управление се основава на принципа на цялостно управление: изпълнението на инструкциите на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за звената.

Предимства на функционалната структура на управление:

Висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции;

Специализация на поделенията в извършването на определен вид управленска дейност, премахване на дублирането, изпълнение на управленски задачи за отделни услуги.

Недостатъци на този тип организационна структура:

Нарушаване на принципа на пълноценно управление, принципа на единоначалие;

Дълга процедура за вземане на управленски решения;

Трудности при поддържането на постоянни връзки между различни функционални услуги;

Намаляване на отговорността на изпълнителите за работа, тъй като всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

Непоследователност и дублиране на инструкциите и нарежданията, получени от изпълнителите;

Всеки функционален ръководител и функционално звено смятат задачите си за доминиращи, слабо ги координират с общите цели, поставени пред организацията.

Така например в OJSC "AVTOVAZ" функционалната структура на управление се използва в обобщена структура, спомагателни индустрии, машиностроене. Пример за функционална организационна структура е показан на фиг. 2.6.

Ориз. 2.6. Пример за функционална организационна структура

До известна степен така наречените линейно-щабни и линейно-функционални структури на управление, които осигуряват функционално разделение на управленския труд в отдели на различни нива, с комбинация от линейни и функционални принципи на управление, допринасят за премахването на недостатъци на линейните и функционалните организационни структури. В този случай функционалните звена могат да изпълняват своите решения чрез линейни ръководители (при условията на линейно-щабна структура) или в рамките на делегирани специални правомощия да ги доведат до специализирани служби или отделни изпълнители на по-ниско ниво (при условия на линейно-функционална структура на управление).

В основата линейно-щабна структура на управлениеима линейна структура, но при линейните ръководители се създават специални звена (щаб служби), които са специализирани в изпълнението на определени управленски функции (фиг. 2.7). Тези служби нямат право да вземат решения, а само осигуряват на своите специалисти по-квалифицирано изпълнение от прекия ръководител на неговите задължения. Дейността на функционалните специалисти в тези условия се свежда до търсене на най-рационалните варианти за решаване на проблемите. Окончателното вземане на решение и предаването му на подчинени за изпълнение се извършва от прекия ръководител. В условията на този тип управленски структури се запазва принципът на единоначалието. Важна задача на линейните мениджъри в този случай е да координират действията на функционалните служби (връзки) и да ги насочват в съответствие с общите интереси на организацията.

Ориз. 2.7. Линейно-щабна структура на управление на организацията

За разлика от линейния състав в линейна функционална структура, най-често срещаната структура от йерархичен тип, все още широко използвана в целия свят, се основава на функционални звена, които сами могат да дават нареждания на по-ниски нива, но не по всички, а по ограничен кръг от въпроси, определени от тяхната функционална специализация.

Основата на линейно-функционалните структури се формира, в допълнение към линейните принципи на управление, от специализацията на управленските дейности във функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, производство, финанси и икономика, персонал и др.) .

Създадени на линейно-функционалния принцип, организациите, запазвайки твърдостта и простотата на линейните структури, са придобили високопроизводителен, специализиран управленски потенциал. Освобождаването на линейните подразделения от решаването на задачите на корпоративното управление позволи рязко да се увеличи мащабът на тяхната дейност и по този начин да се реализира полученият положителен ефект. Изпълнението на управленски функции въз основа на диференциацията и специализацията на управлението осигури повишаване на качеството на управление на цялата организация, повишаване на ефективността на контрола на линейните подразделения и постигане на корпоративните цели.

Прехвърлянето на текущото управление към ръководителите на линейните отдели и функционалното разделение на управленските дейности на организацията като цяло позволяват на висшето ръководство да се съсредоточи върху решаването на стратегическите проблеми на развитието на предприятието, за да осигури най-рационалното взаимодействие с външната среда. За първи път организационната структура придобива известен стратегически потенциал, а управлението - условията за неговото прилагане.

Абсолютното предимство на разглежданите организационни структури е тяхната гъвкавост. Линейно-функционалната организация предоставя достатъчно възможности за преструктуриране на линейните подразделения, тъй като организацията се развива, технологичните промени и свързаните индустрии се отделят. С разширяването на предприятието се променя и „наборът“ от функционални отдели и съдържанието на изпълняваните задачи. И така, в близкото минало отделите по персонала взаимодействаха сравнително слабо с отделите за организация на труда и заплатите, в момента тези отдели все повече се сливат в една служба за управление на персонала на компанията.

По този начин основните предимства на линейно-функционалните структури включват:

Стимулиране на бизнес и професионална специализация в условията на тази структура на управление;

Висока производствена реакция на организацията, тъй като е изградена върху тясна специализация на производството и квалификация на специалистите;

Намаляване на дублирането на усилия във функционални области;

Подобрена координация на дейностите във функционалните области.

Въпреки най-широкото разпространение на линейно-функционалните структури за управление, ние отбелязваме в същото време техните значителни недостатъци:

Размиване на разработената стратегия за развитие на организацията: отделите могат да се интересуват от изпълнението на своите местни цели и задачи в по-голяма степен, отколкото цялата организация като цяло, т.е. да поставят собствените си цели над целите на цялата организация ;

Липса на близки взаимоотношения и взаимодействие на хоризонтално ниво между отделите;

Рязко увеличаване на натоварването на ръководителя на организацията и неговите заместници поради необходимостта от координиране на действията на различни функционални служби;

Прекалено развита система за вертикално взаимодействие;

Загуба на гъвкавост в отношенията на служителите от административния апарат поради използването на формални правила и процедури;

Слаба иновативна и предприемаческа реакция на организация с такава организационно-управленска структура;

Неадекватна реакция на изискванията на външната среда;

Трудност и забавяне на трансфера на информация, което се отразява на бързината и навременността на вземане на управленски решения, веригата от команди от ръководителя до изпълнителя става твърде дълга, което затруднява комуникацията.

Образното наименование на позициите на структурата от йерархичен тип - "лисичи дупки на мениджъри" - предполага, че вътрешният интерес на отделните отдели често противоречи на корпоративните интереси и е много трудно да се разбере какво се прави във всеки от отделните управленски отдели и всеки ръководител на такъв отдел, като правило, внимателно крие какво се прави в неговата "кухня".

Един от недостатъците на линейно-функционалните управленски структури е „ефектът на тясното място“. Неговата същност е развитието на предимно вертикални взаимоотношения в рамките на функционален подход, който издига решаването на проблемите, възникващи на различни нива на организацията, до нейния главен лидер. В резултат на това опитите на мениджърите да се концентрират върху решаването на стратегически проблеми се удавят в оперативна работа, в текучество. И това не е грешка на лидера, а дефект на използваната организационна система.

Предвид всички горепосочени недостатъци е важно да разберете при какви условия те се изглаждат:

Линейно-функционалните управленски структури са най-ефективни, когато управленският апарат изпълнява рутинни, често повтарящи се и рядко променящи се задачи и функции, тоест в организации, работещи в условията на решаване на стандартни управленски проблеми;

Предимствата на тези структури се проявяват в управлението на организации с масов или едромащабен тип производство, в организации, които произвеждат относително ограничена гама от продукти;

Те са най-ефективни при икономически механизъм от типа на разходите, когато производството е най-малко податливо на прогреса в областта на науката и технологиите;

Линейно-функционалните структури се използват успешно в организации, работещи в стабилна външна среда.

За условията за ефективно функциониране на организация с линейна функционална структура на управление е важно да има регулаторни и нормативни документи, които определят съответствието между отговорностите и правомощията на мениджърите на различни нива и отдели; спазване на стандартите за управляемост, особено сред първите ръководители и техните заместници, които формират рационални информационни потоци, децентрализират оперативното управление на производството, като отчитат спецификата на работата на различни подразделения.

В ОАО АВТОВАЗ основният тип структура на управление, според която са организирани повечето структурни подразделения, остава линейно-функционална. Пример за линейно-функционална управляваща структура е показан на фиг. 2.8.

Ориз. 2.8. Пример за линейно-функционална управляваща структура

Исторически и логически значението на линейно-функционалните структури в развитието на една икономическа система трудно може да бъде надценено. Именно в този случай предприятието тества възможностите си за създаване на масово производство и връзката „шеф-подчинен” се довежда до ниво, адекватно на изискванията на външната среда.

Американската корпорация General Motors беше една от първите организации, които успяха да преодолеят ограниченията на линейната функционална структура. В условията на диверсифицирано производство беше решено значително да се разшири независимостта на големите подразделения и да им се даде правото сами да реагират на пазарните условия, превръщайки ги в "центрове за печалба". Това смело управленско решение беше предложено и приложено от президента на компанията А. Слоун, който нарече новата структура „координирана децентрализация“. В бъдеще такава организационна структура се нарича дивизионна.

Дивизионни (ведомствени) структури- най-съвършените разновидности на организационни структури от йерархичен тип, понякога дори се считат за нещо средно между бюрократични (механични) и адаптивни структури. В някои случаи тези структури могат да бъдат намерени в литературата под името "фракционни структури".

Дивизионните структури възникват като реакция на недостатъците на линейно-функционалните структури. Необходимостта от тяхната реорганизация беше причинена от рязкото увеличаване на размера на организациите, усложняването на технологичните процеси, диверсификацията и интернационализацията на дейностите. В динамично променяща се външна среда е невъзможно да се управляват различни или географски отдалечени подразделения на организацията от един център.

Дивизионни структури- това са структури, основани на разпределението на големи автономни производствени и икономически единици (отдели, отдели) и съответните им нива на управление с предоставяне на оперативна и производствена независимост на звената, с прехвърляне на отговорността за реализиране на печалба на това ниво .

Клон (подразделение) е организационна стокова и пазарна единица, която има необходимите собствени функционални подразделения.

Отделът носи отговорност за производството и маркетинга на определени продукти и печалбата, в резултат на което управленският персонал от горния ешелон на организацията се освобождава за стратегически задачи. Оперативното ниво на управление се фокусира върху производството на конкретен продукт или върху изпълнението на дейности на определена територия и е отделено от стратегическото ниво, което отговаря за растежа и развитието на организацията като цяло. По правило висшето ръководство на организацията има не повече от 4-6 централизирани функционални звена. Висшият ръководен орган на организацията си запазва правото на строг контрол върху корпоративните въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойната дейност, финансите, инвестициите и т.н. Следователно структурите на отделите се характеризират с комбинация от централизирано стратегическо планиране в горните ешелони на управление и децентрализирани дейности на отдели, на нивото на които се извършва оперативно управление и които отговарят за реализирането на печалба. Във връзка с прехвърлянето на отговорността за печалбата на ниво отдели (отдели), те започнаха да се разглеждат като "центрове на печалба", активно използвайки предоставената им свобода за повишаване на ефективността на работата. Във връзка с гореизложеното структурите на дивизионно управление обикновено се разбират като комбинация от централизирана координация с децентрализирано управление (децентрализация при запазване на координация и контрол) или, в съответствие с твърдението на А. Слоун, като „координирана децентрализация“.

Дивизионният подход осигурява по-тясна връзка между производството и потребителите, като значително ускорява реакцията му на промените във външната среда.

Дивизионните структури се характеризират с пълната отговорност на ръководителите на отдели за резултатите от дейността на ръководените от тях отдели. В тази връзка най-важното място в управлението на организации с дивизионна структура се заема не от ръководителите на функционални звена, а от ръководителите на производствени отдели.

Структурирането на организацията по отдели се извършва в съответствие с три принципа:

Хранителни стоки - съобразени с характеристиките на предлаганите продукти или услуги;

Чрез насочване към конкретен потребител;

Регионални - в зависимост от обслужваните територии.

Има три типа дивизионни структури:

Дивизионно продуктивни структури;

Организационни структури, насочени към потребителя;

Дивизионно-регионални структури.

С дивизионна продуктова структура правомощията за управление на производството и маркетинга на продукт или услуга се прехвърлят на един мениджър, който отговаря за този тип продукт (фиг. 2.9).

Ориз. 2.9. Продуктова дивизионна структура

Ръководителите на функционални служби (производствени, доставки, технически, счетоводни, маркетингови и др.) трябва да докладват на мениджъра за този продукт.

Организациите с тази структура са в състояние бързо да реагират на промените в конкурентните условия, технологиите и търсенето на клиентите. Дейността по производството на даден вид продукт е под ръководството на един човек, което подобрява координацията на работата.

Възможен недостатък на продуктовата структура е увеличаването на разходите поради дублиране на едни и същи видове работа за различни видове продукти. Всеки продуктов отдел има свои собствени функционални подразделения.

Пример за продуктова дивизионна структура в OAO AVTOVAZ е службата на вицепрезидента по техническо развитие, която включва: научно-технически център (NTC), който осигурява създаването и производството на нови и модернизирани модели автомобили; производство на технологично оборудване (PTO), което произвежда металорежещи изделия; производството на форми и матрици (PPSh), което произвежда инструментална екипировка (фиг. 2.10).

Ориз. 2.10. Пример за продуктова дивизионна структура

Когато се създават потребителски ориентирани организационни структури, единиците се групират около определен брой потребители (например армията и гражданската индустрия, продукти за промишлени и културни цели). Целта на тази организационна структура е да обслужва нуждите на конкретни клиенти, както и организация, която обслужва само една група. Пример за организация, която използва ориентирани към потребителите организационни структури са търговските банки. Основните групи потребители на услуги в този случай ще бъдат: индивидуални клиенти, организации, други банки, международни финансови организации.

Ако дейността на организацията се разширява в редица региони, в които се изисква да се използват различни стратегии, тогава е препоръчително да се формира дивизионна структура на управление според териториалния принцип, т.е. дивизионно-регионална структура(фиг. 2.11). Всички дейности на организацията в определен регион трябва да бъдат подчинени на съответния лидер, отговорен пред най-висшия ръководен орган на организацията. Дивизионно-регионалната структура улеснява решаването на проблеми, свързани с местните обичаи, особеностите на законодателството и социално-икономическата среда на региона. Териториалното поделение създава условия за обучение на ръководния персонал на отдели (отдели) директно на място.

Ориз. 2.11. Дивизионно-регионална структура

Пример за специфична регионална дивизионна структура, внедрена в АО АВТОВАЗ в системата за управление на доставките на вътрешния пазар, е показана на фиг. 2.12.

Ориз. 2.12. Пример за регионална дивизионна структура на АД АВТОВАЗ

Тъй като организациите се развиват с навлизането им на международните пазари, постепенното превръщане на националните корпорации в транснационални, постигането от тези корпорации на най-високо ниво на тяхното развитие води до създаването на глобални корпорации, където структурите на отделите се трансформират в международни и транснационални. . В този случай организацията престава да разчита на дейности в страната, като се преструктурира по такъв начин, че международните операции да имат предимство на националния пазар.

Възможно е да се разграничат най-често срещаните разновидности на международните дивизионни структури, които се основават на глобален подход.

Глобално ориентиран продукт (стока)структура, базирана на дивизионна структура с продуктово базирани дивизии, всяка от които работи независимо за целия световен пазар, е показана на фиг. 2.13. Тази структура се използва от организации с високо диверсифицирани продукти и продукти, които се различават значително по своята производствена технология, маркетингови методи, канали за дистрибуция и т.н. Приложима е в организации, където разликите между продуктите са по-значими от разликите между географските региони, в които тези продукти Продадени са. Този тип структури допринасят за международната ориентация на организацията, но се характеризират (въпреки че, както всеки друг вид дивизионни структури), отслабването на координацията между отделните подразделения на организацията и увеличеното дублиране на техните дейности.

Ориз. 2.13. Глобално ориентирана продуктова (стокова) структура

Глобално ориентирана регионална структурасъщо се основава на дивизионна структура, използваща географския принцип на изграждане (фиг. 2.14), а националният пазар също се разглежда като един от сегментите на регионалното разделение. Най-целесъобразно е този тип структура да се използва от организации, в които регионалните различия са от фундаментално значение. Често глобално ориентираните регионални организационни структури се използват в индустрии с технологично бавно променящи се продукти (напитки, козметика, храни, петролни продукти). Предимството на такава структура е в тясната взаимосвързаност на географските региони и координацията на дейностите в тях, а недостатъците са в лошата координация на работата на отделните звена и високата степен на дублиране на техните дейности.

Ориз. 2.14. Глобално ориентирана регионална структура

Смесена (хибридна) структурасе характеризира с това, че наред с акцент върху конкретен продукт (географски регион, функции), в него са вградени структурни връзки от териториален и функционален (продуктов и функционален или териториален и продуктов) тип. Този тип структура възниква поради факта, че всяка от горните структури може да има силни и слаби страни. Няма нито една организационна структура, която да се счита за идеална. Организационната структура на управление трябва да съответства на специфичните условия на функциониране на организацията, а те са доста сложни и разнообразни за големи икономически обекти и не могат да бъдат адекватни на всяка организационна структура в чист вид. Смесената структура в момента е много популярна сред американските мултинационални корпорации (особено тези със силно диверсифицирана дейност).

Обобщавайки разглеждането на дивизионните структури, трябва да се отбележат техните предимства, недостатъци и условия за най-ефективно използване. Предимствата на тези видове структури са:

Използването на дивизионни структури позволява на организацията да обърне толкова внимание на конкретен продукт, потребител или географски регион, колкото плаща малка специализирана организация, в резултат на което е възможно бързо да се реагира на промените във външната среда, да се адаптира към променящите се условия;

Този тип структура на управление се фокусира върху постигането на крайните резултати от дейността на организацията (производство на специфични видове продукти, задоволяване на нуждите на конкретен потребител, насищане на конкретен регионален пазар със стоки);

Намаляване на сложността на управлението, пред която са изправени висшите мениджъри;

Разделяне на оперативното управление от стратегическото, в резултат на което висшето ръководство на организацията се концентрира върху стратегическото планиране и управление;

Прехвърляне на отговорността за печалбата на ниво подразделения, децентрализация на оперативните управленски решения;

Подобряване на комуникациите;

Развитие на широчината на мислене, гъвкавостта на възприятието и предприемаческия дух на ръководителите на отдели (отдели).

В същото време трябва да се подчертаят недостатъците на разглеждания тип организационни структури:

Дивизионните управленски структури доведоха до нарастване на йерархията, т.е. вертикалата на управление. Те поискаха формирането на междинни нива на управление, които да координират работата на отдели, групи и др.;

Противопоставяне на целите на отделите с общите цели на развитието на организацията, несъответствието между интересите на "върховете" и "дъното" в многостепенна йерархия;

Възможността за конфликти между отделите, по-специално в случай на недостиг на централно разпределени ключови ресурси;

Ниска координация на дейностите на отделите (отделите), службите на централата са фрагментирани, хоризонталните връзки са отслабени;

Неефективно използване на ресурсите, невъзможността да се използват напълно поради възлагането на ресурси на конкретна единица;

Увеличаване на разходите за издръжка на административния апарат поради дублиране на едни и същи функции в отделите и съответно увеличаване на числеността на персонала;

Трудност при упражняване на контрол отгоре надолу;

Многостепенна йерархия и вътре в самите отдели (отдели), ефектът от всички недостатъци на линейно-функционалните структури;

Възможно ограничаване на професионалното развитие на специалистите от отделите, тъй като техните екипи не са толкова големи, колкото в случай на използване на линейно-функционални структури на ниво организации.

Трябва да се отбележи, че най-ефективното използване на дивизионни управленски структури в големи организации, с разширяване на производствените и икономически операции, в организации с широка гама от продукти, в организации със силно диверсифицирано производство, в организации, в които производството е слабо подчинено към пазарни колебания, с интензивно навлизане на организации на чужди пазари.

Наличието на много разновидности на дивизионни структури се дължи на многото възможни състояния на икономическия обект при различни производствени условия на вход и изход и наличието на бизнес ограничения.

Изключително рядко се среща ситуация, при която веднага се формира организационна структура от необходимия тип. Това е възможно при организиране на изцяло ново предприятие или при ясно моделиран процес на реорганизация на производствената и организационната структура.

Отбелязваме обаче, че реорганизацията на структурата възниква, когато проблемите на управлението създават "критична маса" и трябва да бъдат разрешени по всякакъв начин. Това е тласъкът за началото на еволюционното развитие на нова структура чрез мека промяна или чрез твърди реорганизации.

Натрупаният опит в теорията и практиката на реорганизацията на управленската структура показва, че възможността за преминаване към дивизионна организация се определя от потенциала на предприятието и предполага наличието на няколко пазара с различна специфика. Процесът на преход възниква, когато предишната структура натрупа достатъчен брой нерешени проблеми и следващата реорганизация е неизбежна. Дивизионните структури също са обект на трансформации. По този начин подобряването на организационната структура е естествен, необходим и постоянен процес за всички предприятия, където всичко се определя от конкретната ситуация, цели, ценности, опит, знания на мениджърите. Запознаването с теоретичните модели дава представа за системата на организационната структура, в която всяка фирма намира началната схема, която е най-удобна за себе си.

Както е посочено в работата, няма съмнение, че основата за изграждане и развитие на всякакви системи е линеен модел с функционално разпределение на връзките. В теорията на управлението обаче се отбелязва зависимост - колкото по-сложна в структурно отношение е системата за управление, толкова по-лесно се организират и регулират управленските потоци. В тази връзка, разграничавайки схемите за организиране на връзки между набор от системни елементи (такива като линейни, линейно-функционални, разделителни, функционални и др.), Трябва да се отбележи, че има нови тенденции във формирането на структури, които съответстват към променящите се принципи на ефективното функциониране на икономическите системи.

Тъй като линейно-функционалните и дивизионните организационни структури са най-често срещани в съвременната икономика, включително руската, ще направим сравнителен анализ на основните им икономически параметри. Това ще позволи не само да се изяснят силните и слабите страни на тези структури, но и да се формулира тяхната обобщена оценка и роля за ефективното развитие на предприятията (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 Сравнителен анализ на икономическите характеристики на организационните структури

По този начин широкото използване на линейно-функционални и дивизионни структури на организациите е напълно оправдано. Тези структури са доста адаптивни, умерено твърди и стабилни, позволяват използването на управленски персонал с различно качество и създават условия за професионално израстване.

Важно е такива организации да приемат иманентно възможността за преструктуриране, както при промени във външната среда, така и в случай на промяна в управленския екип или цели.

Нека разгледаме процеса на еволюция от най-простата (линейна) структура към разделителната от гледна точка на въздействието на външни и вътрешни фактори и идентифициране на модели на структурни промени.

Както вече определихме по-рано, една от характеристиките на дивизионната структура на продуктовата ориентация е дублирането на функции на фона на разширяването на правомощията на ръководителите на търговските отдели. Тази структура подобрява реакцията на системата към дребни местни пазарни промени чрез намаляване на командната верига и концентриране на оперативната информация в центровете за вземане на решения. Веригата от промени в организационната структура по време на прехода от обичайната (функционална структура) към дивизионната може да бъде описана чрез първоначалната, например функционална и крайната дивизионна структура (фиг. 2.15-2.17).

Ориз. 2.15. Функционална структура на предприятието

Ориз. 2.16. Дивизионна структура на предприятието

Ориз. 2.17. Модел на матрична структура

На реорганизация подлежат търговските поделения, към които следва да се реорганизират складови и транспортни групи, както и маркетингови групи. В същото време остава маркетинговият отдел на централата, който в дивизионната структура вече не се занимава с местни пазари, а с пазарни технологии, стратегия за цялата компания и проблеми с вътрешното взаимодействие. Въпросите на икономическото планиране са разпределени между отдели и щабове, системно-аналитичният и софтуерен комплекс (ACS) остава общ. Дублирането на функции между отделите подобрява ефективността на управлението и координацията на решенията. Такава система обаче трябва да има подходящо ниво на правомощия и управленски ресурси без ненужно дублиране на функции, което на определени нива може да се превърне в негативен фактор.

В руската практика типичната дивизионна структура често се нарича "вътрешен холдинг" и действа като преходна стъпка към външен холдинг. Може да се каже, че той наистина премахва много противоречия, тъй като разбива сложна тромава организация на отделни блокове, в които „местните“ проблеми се решават по свой начин.

Понастоящем има много структури, които по същество са вид дивизионни, в които например диференциацията на отделите се извършва не според функционалния, а според проектния принцип, или организации, в които независими бизнес единици (имащи юридически статус) действат като елементи на структурата. В този случай се смята, че става дума за мрежова, кооперативна структура. Това не отговаря напълно на концепцията за дивизия, но отразява нейната по-напреднала структура. От друга страна, местната практика на управленско консултиране показва, че е възможно да се запазят и дори да се увеличат производствените обеми в някои предприятия през първата половина на 90-те години. позволява преминаване към дивизионна структура на управление (делегиране на правомощия и отговорност на средни мениджъри, преминаване към вътрешно счетоводство на разходите и др.). Въпреки че такъв преход лично за лидера е изпълнен с прехвърляне на „административния ресурс“, който се смяташе за основен фактор, в „чужди ръце“, което може да представлява заплаха за лидера да бъде изместен на заден план, да стане ненужни.

По-нататъшното развитие на икономическата система прехвърля структурата в областта на гъвкавите системи, базирани или на интегрирани структури под формата на бизнес единици, или на адаптиране към промените (матрични структури или техни аналози). В същото време матричната организационна структура предполага формирането на гъвкава система чрез разпределение на основните функции и двойно управление. Създаването на такова взаимодействие (двойно управление) изисква внимателно съгласуване на баланса на интересите с максимална общност на целите и висока корпоративна култура. Характеристиките на такива структури ще бъдат разгледани по-долу.

Организационните структури, базирани на стратегически бизнес единици (стратегически икономически центрове), могат да бъдат наречени най-развитият тип дивизионни управленски структури. Те се използват в организации, ако имат голям брой независими клонове с подобен профил на дейност. В този случай за координиране на работата им се създават специални междинни управленски органи, разположени между отделите и висшето ръководство. Тези органи се председателстват от заместници на висшето ръководство на организацията (обикновено вицепрезиденти) и им се дава статут на стратегически бизнес единици.

Стратегическите бизнес единици отговарят за развитието на стратегическите позиции на организацията в една или повече бизнес области. Те отговарят за избора на сфера на дейност, разработването на конкурентни продукти и маркетингови стратегии. След като продуктовата гама е разработена, отговорността за изпълнението на програмата пада върху отделите на текущите бизнес дейности, т.е.

Анализът на различните видове организационни структури от йерархичен тип показа, че преходът към по-гъвкави, адаптивни управленски структури, по-добре адаптирани към динамичните промени и производствените изисквания, е обективно необходим и логичен.

(Материалите са дадени въз основа на: Основи на управлението. Под редакцията на А. И. Афоничкин. - Санкт Петербург: Питър, 2007 г.)