Ettevõtte personalipoliitika. Personalipoliitika seos ettevõtte arengustrateegiaga

Personalipoliitika kujunemise etapid

personalipoliitika vallandamine töötaja

Personalipoliitika kujundamisel võetakse arvesse sisemisi ressursse, organisatsiooni traditsioone ja väliskeskkonna tegureid. Personalipoliitika on osa organisatsiooni poliitikast ja peab täielikult vastama selle arendamise kontseptsioonile.

Personalipoliitika kujundamise võib jagada etappideks.

Esimeses etapis kujundatakse personalipoliitika eesmärgid ja eesmärgid. Ratsioneerimine ja programmeerimine - personaliga töötamise põhimõtete ja eesmärkide ühtlustamine organisatsiooni põhimõtete ja eesmärkidega, programmide väljatöötamine, esimeses etapis kehtestatud personalitöö eesmärkide saavutamise viisid.

Personalipoliitika eesmärgid ja eesmärgid määratakse regulatiivsete dokumentide põhisätete alusel, eesmärkide ja eesmärkide kogumikust, et tagada organisatsiooni ja selle allüksuste tõhus toimimine. Personalipoliitika põhieesmärk on personali kvalifikatsioonipotentsiaali täielik ärakasutamine. See eesmärk on saavutatav, pakkudes igaühele tema võimetele ja kvalifikatsioonile vastavat tööd.

Teises etapis viiakse läbi personali monitooring - töötatakse välja personali olukorra diagnoosimise ja prognoosimise protseduurid.

See etapp koosneb kolmest plokist:

1) töötajate kvaliteedinõuded, mis määratakse lähtuvalt töökoha kirjeldusest ja ametikohale kandideerijale esitatavatest nõuetest;

2) kvantitatiivsed nõuded, mis on seotud personalivajaduse määramisega ametikohtade, kvalifikatsioonitunnuste jms lõikes;

3) personalipoliitika põhiprintsiibid olulisemates valdkondades: personali valik ja paigutamine, ametikohtade reservi moodustamine ja ettevalmistamine, personali arenguastme hindamine, töötasu, inimressursi kasutamine jne. .

Kolmandas etapis määratakse personalijuhtimise peamiste vormide ja meetodite valik ning töötatakse välja personaliplaneerimise vahendid.

Neljandas etapis töötatakse välja personalitegevuse plaan, määratakse nende tegevuste tähtajad ja vastutavad teostajad.

Organisatsiooni personalipoliitika kujunemist ja seisu mõjutavad sisemised ja välised tegurid.

Sisemised tegurid on organisatsiooni eesmärgid ja struktuur, moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas.

Välised tegurid on tööseadusandlus, tööturu arengu väljavaated, suhted ametiühinguga jne.

Neid tegureid arvesse võttes võime järeldada, et organisatsiooni personalipoliitika kujuneb välja organisatsiooni välismõjude poolt seatud piirides ning selle määrab sisemiste tegurite seisund. See asjaolu toob kaasa organisatsioonide erinevat tüüpi personalipoliitika.

Personalipoliitika seos ettevõtte arengustrateegiaga

Personalipoliitika valikul on määravaks teguriks ettevõtte (ettevõtte) kui tootmis- ja majandussüsteemi arendamise strateegia (kontseptsioon). Veelgi enam, hästi valitud ja ellu viidud personalipoliitika aitab kaasa strateegia enda elluviimisele.

Sellise strateegia komponendid on järgmised:

Ettevõtte tootmistegevus on tootmise ümberkorraldamine koos nõudlusega oma toodete järele;

Finants- ja majanduslik - rahaliste ressursside võimalik kaasamine tootmisesse ja sellest tulenevalt ka arengusse tööjõudu;

Sotsiaalne, mis on seotud ettevõtte personali vajaduste rahuldamisega.

Igaüks neist mõjutab personalipoliitikat kõige otsesemalt, sest see määrab, millist personali ettevõte vajab.

Ettevõtte ülesehitamise ja tootmistegevuse arendamise organisatsioonilised vormid on mitmekesised. Nagu teate, on kolm peamist strateegilist suunda:

1) võimalikult madalate kuludega toodete tootmine. See suund on tarbekaupade tootmisel vastuvõetav;

2) mitmekesistamine: keskendumine mitmekülgsele tarbijanõudlusele ja spetsiifilise disainiga, ainulaadsete kvaliteediomadustega kaupade turule toomisele. Kõrgemad hinnad sellistele toodetele võivad kompenseerida oskustööliste palkamise või koolitamise kulud;

3) keskenduda kindlatele turuniššidele: müük erinevates geograafilistes piirkondades, tootmine kindlatele kliendigruppidele. Ettevõtte arengu ja personalipoliitika seos tuleb kõige selgemini välja situatsioonilisi tegureid arvestavate strateegiate klassifikatsioonis. Selle lähenemisviisi kohaselt on ettevõtte (ettevõtte) teatud arenguetappidega seotud mitu situatsioonistrateegiat.

1. Uue ettevõtte asutamine: ideelt tulutoova tootmiseni liikumiseks vajalike ressursside hankimine, valmistumine karmiks konkurentsiks turul.

Personali moodustamine peaks sel juhul vastama järgmistele küsimustele: millist personali on vaja, keda värvata, kuhu koolitada, kas on vaja eriväljaõpet, selle maht seoses tootmise spetsiifikaga.

2. Ettevõtlustegevuse ühele suunale keskendumine. See põhineb ettevõtte ainupädevusel mis tahes valdkonnas, ühe või mitme toote tootmisel võrreldes konkurentidega. Pidev üleolek kompetentsuses võimaldab meil muutuvates turutingimustes pikka aega liidripositsiooni säilitada.

Personalipoliitika osas võib selline olukord avalduda erinevalt.

Esiteks on võimalik ühe toote tootmist laiendada, lõpetades teiste tootmise. Sel juhul töötajad kas vallandatakse või koolitatakse ümber vastavalt tootmise eesmärgile.

Teiseks on tarbijate muutuvate nõudmiste tõttu vaja kiiresti kasutusele võtta olemasolevad vabad võimsused, mis nõuab suure manööverdusvõimega tööjõudu.

3. Vertikaalne integratsioon, kui on vaja kindlaks teha, mis on tulusam - osta komponente või ise toota. On teada, et mida kõrgem on vertikaalse integratsiooni aste, seda kõrgem on kontsentratsiooni tase ja jätkusuutlikum tootmine, kuigi nõuded juhtimisele kasvavad.

Personalipoliitika sisse sel juhul lahendab personali moodustamise probleeme nii arvuliselt kui ka erialase struktuuri osas seoses uute majandusharude arendamise (kaasamisega).

4. Mitmekesistamine - olemasolevate ettevõtete sissetung uutele tootmistegevuse valdkondadele eesmärgiga suurendada ettevõtte majanduslikku jätkusuutlikkust.

5. Kapitaliülekande strateegia. See seisneb kontrolli karmistamises kulude üle ja nende igakülgses vähendamises, ressursside eemaldamises kahjumlikest valdkondadest ja nende viimisest tulusatele tegevusaladele, juhtkonna (ja isegi tavatöötajate) väljavahetamises. Personalipoliitika osas võib selle strateegia elluviimine kaasa tuua vahendite kokkuhoiu tööjõu ligimeelitamiseks ja säilitamiseks, töötajate vabastamist kahjumlikest tööstusharudest ja vastupidi, tööjõu arvu suurenemist kasumlikes tegevusvaldkondades. . Kuna antud strateegia elluviimine toimub üsna lühikese aja jooksul, tuleks kiiresti lahendada ka personaliküsimused.

6. Kapitali väljavõtmine ja tegevuse lõpetamine. Mistahes tegevusvaldkonna ebaõnnestumise korral rakendatakse: ümberorienteerumine uutele turusegmentidele, kus on suur edu tõenäosus, suuremahulise äritegevuse vähendamine ja kõigi reservide kaasamine ettevõtlusesse, äritegevuse lõpetamine. tegevus - ettevõtte likvideerimine või müük.

Personalipoliitika osas on see kõige rangem variant, kuna see on seotud töötajate vallandamise, suure majandusliku kahjuga ja vajadusega maksta erinevaid sotsiaalkaitse raames hüvitisi.

Kodumaiste ettevõtete toimimise analüüs turusuhete kujunemise tingimustes näitab, et praktikas kasutatakse igasuguseid ettevõtte ellujäämise ja arengu strateegiaid. Selle või teise suuna leviku ulatust on aga raske iseloomustada, selleks on vaja läbi viia spetsiaalsed statistikaametkonna uuringud. Kõige levinum on meie arvates mitmekesistamine selle erinevates vormides, eriti kaitsetööstuse ettevõtete seas.

Kasutatakse ka integratsiooni, kuid see ei avalda sageli personalistruktuurile olulist mõju. Seega tööstusettevõtete poolt oma kaupluste avamine, s.o. väiksuse tõttu keskendumine tarbijani kaupade iseseisvale toomisele, kasumi teenimisele, aga ka turundusstruktuuride väheareng, ei mõjutanud oluliselt ettevõtte töötajate tähelepanu hajumist selles valdkonnas.

Pankrotiseaduse nõrga praktilise kohaldamise ja ettevõtete pankroti tõttu lõpetamise tõttu ei ole massilist levitamist leidnud, kuigi ebapiisavalt tõhusate, sh kahjumlike ettevõtete arv on võrreldes rakendamise algusega oluliselt suurenenud. majandusreformid. Võib-olla sel põhjusel ei ole tööpuudus nii kõrge, kui varem ennustati.

Nagu analüüs näitab, kujundavad ettevõtted madala tootmise stabiilsuse ja sügava majanduskriisi tingimustes oma personalipoliitikat järgmiselt:

Nad koondavad enamiku töötajatest, lootes, et kui tekib vajadus tööliste järele, värbavad nad uusi;

Kedagi ei vallandata koondamise tõttu, kuid kedagi ei takistata ka omal soovil vallandamisest;

Hoolikalt säilitada kõige kvalifitseeritumat ja mobiilsemat majanduslikult aktiivset osa personalist. Mis puutub vähem kvalifitseeritud töötajatesse, kelle värbamine tööturule lühikese aja jooksul ei too tööjõudu, siis nad vallandatakse;

Märkimisväärne osa tööjõust ei vallandata, vaid võetakse kuni "paremate aegadeni" tööle põhiettevõtte baasil loodud väikeettevõtetesse põhiprofiili jaoks sageli ebatavaliste toodete tootmiseks;

Vallatakse vaid väike osa töötajatest (ja siis omal soovil), laialdaselt kasutatakse osalise tööajaga töötamise režiime, aastase tööaja normi regulatsiooni ja töötajate töölevõtmist ebatavalistele töökohtadele.

Kasutatakse ka muid võimalusi. Oluline on, et kõik need võtaksid arvesse tootmistingimusi ja töötajate meeskonna huve.

Seega on personalipoliitika ja ettevõtte arengustrateegia vahel otsene seos.

Personalipoliitika kujundatakse proportsionaalselt sellega, millise strateegia juhtkond ettevõtte arendamiseks valib.

Sissejuhatus

Lõputöö teemaks on "Organisatsiooni personalipoliitika väljatöötamine". Antud teema valik on tingitud sellest, et viimasel ajal on ilmnenud selge suundumus üha uute ja kaasaegsemate lähenemiste süsteemsele kasutamisele organisatsiooni personalipoliitika kujundamisel. Organisatsiooni põhielemendiks on selle töötajad. Need kujutavad endast suurt investeeringut nende palkamise ja koolitamise kulude osas. Ka personalitegevuse ülalpidamine on kulukas. Tööjõu tootlikkus oma töötajaid efektiivselt kasutavas organisatsioonis võib olla kümneid ja enamgi kordi suurem kui tööviljakus organisatsioonis, mis ei pööra tähelepanu inimressursi efektiivsele kasutamisele.

Üks vajalikke tingimusi sellise suhtumise elluviimiseks personali ja tagamaks, et inimesi koheldakse vastavalt organisatsiooni deklareeritud väärtustele, on organisatsiooni personalipoliitika selge sõnastus. See on aluseks inimressursijuhtimise erinevate aspektide kaalumisel inimeste juhtimissüsteemi kujunemisele ning on lähtepunktiks juhtide jaoks konkreetsete töötajatega seotud otsuste tegemisel. Head personalipoliitikat võib defineerida kui üldist personalistrateegiat, mis ühendab organisatsiooni personalipoliitika ning tööjõuplaanide ja -kasutuse erinevad aspektid. See peaks suurendama organisatsiooni võimet kohaneda muutuvate tehnoloogiate ja turunõuetega, mida on võimalik lähitulevikus ette näha.

Personalipoliitika on ettevõtte arengustrateegia lahutamatu osa, mis on personalijuhtimise süsteemis erilisel positsioonil, mille määravad ette inimfaktori eripärad. Viimaste kasvav roll tootmise arendamisel aastal kaasaegsed tingimused edendab kvaliteeti uus tase personalipoliitika kujundamise probleem.

Absoluutse enamuse Venemaa ettevõtete põhiprobleemiks on personalijuhtimise efektiivsuse vähenemine. Just praegu on aeg, mil tuleb rohkem tähelepanu pöörata kvalifitseeritud spetsialistide süsteemsele koolitamisele ja eelkõige ümberõppele.

Töös rõhutatakse "personalipoliitika" elemendi kasvavat tähtsust ettevõtte personalijuhtimissüsteemis ja kogu ettevõtte juhtimissüsteemis.

Venemaa ja välismaiste teadlaste ja spetsialistide töödes käsitleti ettevõtte personalipoliitika kujundamise probleemi erinevaid teoreetilisi aspekte.

Vaadeldavate probleemide arendamisse olulise panuse andnud vene autorite hulgas on: Andreev K.L., Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Zubkova A.F., Ismailov L.E., Kibanov A.Ya., Maslov E.V., Chetvernina T. Ya., Nikiforova A.A., Odegov Yu.T., Popov R.A., Rakitsky B.V., Stolyarova V.A. ja jne.

Seega on praeguseks ettevõtte personalipoliitika kujunemise uurimisel kodu- ja väliskirjanduses loodud teatav teoreetiline baas. Samal ajal vajavad mitmed selle probleemiga seotud teoreetilised küsimused täiendavat käsitlemist.

Eesmärk on analüüsida ja uurida organisatsiooni personalipoliitikat Monolith Financial Group LLC näitel.

Selle eesmärgi kohaselt püstitati ja viidi lõputöös ellu järgmised ülesanded:

arvestama personalipoliitika uurimise teoreetilisi aspekte;

viia läbi Monolith Financial Group LLC personalipoliitika hetkeseisu analüüsi;

Uuringu objektiks on ettevõte LLC "Finantskontsern "Monolith"".

Uurimistöö teemaks on personalipoliitika väljatöötamine organisatsioonis Monolith Financial Group LLC.

Uurimuse metodoloogiliseks aluseks olid juhtivate kodu- ja välismaa teadlaste põhisätted personalipoliitika probleemide kohta; kontseptuaalsed lähenemisviisid, mis sisalduvad Vene Föderatsiooni seadusandlikes ja normatiivaktides, valitsusasutuste metoodilistes dokumentides; modelleerimismeetodid ja -tehnikad, süsteemi analüüs ja süntees (mitmemõõtmeline analüüs, rühmitamine), võrdlusmeetodid, üldistus jne.

Uuringu praktiline ja teoreetiline tähendus. Uuringu tulemused ja pakutud soovitused moodustavad teoreetilise aluse ettevõtte personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel, mida rakendatakse personalipoliitika kujundamise kaudu. Selle moodustamise väljatöötatud metoodilised lähenemisviisid võimaldavad määrata ettevõtte personalipotentsiaali juhtimise eesmärgid ja eesmärgid, optimeerida juhtimismeetodeid ja seeläbi maksimeerida ettevõtte üldist majandustulemust.

Töö praktiline olulisus seisneb selles, et lõputöö põhisätted, järeldused ja soovitused on keskendunud ettevõtte personalipoliitika kujundamise metoodika ning selle moodustavate meetodite ja algoritmi laialdasele kasutamisele.

Uurimuse ülesehitus: lõputöö koosneb sissejuhatusest, põhiosa - kolm peatükki, järeldus, kirjanduse loetelu, taotlus.

Töö kirjutamiseks kasutati juhtimist, personalipoliitikat, personalijuhtimist käsitlevat erikirjandust: õpikuid, õppevahendeid, teatmeinfot, artikleid.

1. Kaubandusettevõtete personalipoliitika teoreetilised aspektid

.1 Organisatsiooni personalipoliitika sotsiaal-majanduslik olemus

Organisatsiooni poliitika on reeglite süsteem, mille järgi süsteem tervikuna käitub ja mille järgi tegutsevad sellesse süsteemi kuuluvad inimesed. Lisaks finantspoliitikale välismajanduspoliitika, poliitika konkurentide suhtes jne. Iga organisatsioon töötab välja ja viib ellu personalipoliitikat. See tähendab, et personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine toimub personalipoliitika kaudu.

Personalipoliitika on sihipärane tegevus tööjõu loomiseks, mis parim viis aitaks ühendada ettevõtte ja selle töötajate eesmärgid ja prioriteedid.

Personalipoliitika - reeglite ja normide kogum, eesmärgid ja ideed, mis määravad personaliga tehtava töö suuna ja sisu. Personalipoliitika kaudu toimub personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine, mistõttu seda peetakse personalijuhtimissüsteemi tuumaks.

Personalipoliitika kujundab organisatsiooni juhtkond, mida rakendab personaliteenistus oma töötajate poolt oma ülesannete täitmisel. See kajastub järgmistes regulatiivdokumentides:

Sisemäärused

kollektiivleping.

Mõistel "personalipoliitika" on lai tõlgendus: see on põhimõtete ja normide süsteem (mida tuleb teatud viisil mõista ja sõnastada), mis viivad inimressursi kooskõlla ettevõtte strateegiaga (siit järeldub, et kõik tegevused personaliga töötamine – valik, personali komplekteerimine, sertifitseerimine, koolitus, edutamine – on eelnevalt planeeritud ja kokku lepitud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide ühtse arusaamaga);

Mõiste "personalipoliitika" kitsas tõlgendus: konkreetsete reeglite, soovide ja piirangute kogum (sageli teadvustamata) inimeste ja organisatsiooni suhetes: selles tähenduses on näiteks sõnad "meie ettevõtte personalipoliitika on palgata. ainult kõrgharidusega inimesed ", võib kasutada argumendina konkreetse personaliküsimuse lahendamisel.

Personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliosakond rakendab. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline tegevussuund personaliga töötamisel.

Ettevõtte personalipoliitika põhiobjekt on - personal (personal). Ettevõtte personal on selle töötajate põhiline (regulaarne) koosseis. Personal on peamine ja otsustav tootmistegur, ühiskonna esimene tootlik jõud. Nad loovad ja panevad käima tootmisvahendid, neid pidevalt täiustades. Tootmise efektiivsus sõltub suuresti töötajate kvalifikatsioonist, nende erialasest ettevalmistusest ja ärilistest omadustest.

Personalipoliitika sihtülesannet saab lahendada erineval viisil ja alternatiivsete võimaluste valik on üsna lai:

töötajaid vallandada või tööle jätta; Kui salvestate, siis milline viis on parem:

a) üleviimine vähendatud töövormidele;

b) kasutamine ebatavalistel töödel, muudel objektidel;

c) saata nad pikaajalisele ümberõppele jne.

koolitage töötajaid ise või otsige neid, kellel on juba vajalik väljaõpe;

värbama väljastpoolt töötajaid või koolitama ümber töötajaid ettevõttest vabastamiseks;

värvata lisatöölisi või saada hakkama olemasoleva arvuga, eeldusel, et seda ratsionaalsemalt kasutatakse jne.

Personalipoliitika valimisel võetakse arvesse ettevõtte välis- ja sisekeskkonnale omaseid tegureid, näiteks:

tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;

ettevõtte rahalised võimalused, selle poolt määratud personalijuhtimise kulude lubatud tase;

olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutumise suund tulevikus jne;

olukord tööturul (tööjõu pakkumise kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ettevõtte erialade lõikes, pakkumise tingimused);

nõudlus konkurentide tööjõu järele, tõusev palgatase;

ametiühingute mõju, jäikus töötajate huvide kaitsmisel;

tööseadusandluse nõuded, palgatud töötajatega töötamise aktsepteeritud kultuur jne.

Kaasaegsetes tingimustes kehtivad personalipoliitika üldnõuded on järgmised:

Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga. Selles osas esindab see selle strateegia rakendamise personali.

Personalipoliitika peaks olema piisavalt paindlik. See tähendab, et see peab olema ühelt poolt stabiilne, kuna teatud töötajate ootused on seotud stabiilsusega, ja teisest küljest dünaamiline, s.t. kohandada vastavalt ettevõtte taktika muutumisele, tootmis- ja majandusolukorrale. Stabiilsed peaksid olema need aspektid, mis on suunatud personali huvide arvestamisele ja on seotud ettevõtte organisatsioonikultuuriga.

Kuna kvalifitseeritud tööjõu kujundamine on ettevõtte jaoks seotud teatud kuludega, peaks personalipoliitika olema majanduslikult põhjendatud, s.t. lähtudes tema tegelikest rahalistest võimalustest.

Personalipoliitika peaks pakkuma oma töötajatele individuaalset lähenemist.

Seega on personalipoliitika suunatud sellise personaliga töötamise süsteemi loomisele, mis oleks keskendunud mitte ainult majanduslike, vaid ka sotsiaalsete hüvede saamisele, järgides kehtivaid õigusakte.

Personalipoliitika võib olla kiire, otsustav (mõnes mõttes töötajate suhtes võib-olla mitte väga inimlik), lähtudes formaalsest lähenemisest, tootmishuvide prioriteedist või vastupidi, lähtudes sellest, kuidas selle rakendamine mõjutab. milliseid sotsiaalseid kulusid see võib kaasa tuua.

Personalipoliitika sisu ei piirdu ainult palkamisega, vaid puudutab ettevõtte põhipositsioone seoses koolituse, personali arendamise, töötaja ja organisatsiooni vahelise suhtluse tagamisega. Kui personalipoliitika on seotud pikaajaliste eesmärkide valikuga, siis praegune personalitöö on suunatud personaliküsimuste kiirele lahendamisele. Nende vahel peaks loomulikult olema suhe, mis tavaliselt juhtub eesmärgi saavutamise strateegia ja taktika vahel.

Personalipoliitika kannab ja üldine iseloom, kui see puudutab ettevõtte personali tervikuna, ja privaatne, valikuline, kui see keskendub konkreetsete probleemide lahendamisele (üksikute struktuuriüksuste, töötajate funktsionaalsete või kutserühmade, personalikategooriate piires).

Personalipoliitika vormid:

) Nõuded tööjõule selle värbamise etapis (haridus, sugu, vanus, tööstaaž, eriväljaõppe tase jne);

) Suhtumine tööjõusse investeerimisse, sihipärasesse mõjusse hõivatud tööjõu teatud aspektide arengule;

) Suhtumine meeskonna (kogu või teatud osa) stabiliseerimisse;

) Suhtumine ettevõttes uute töötajate väljaõppe olemusse, selle sügavusse ja laiusesse, samuti personali ümberõppesse;

) Suhtumine personali sisemisse liikumisse jne.

Personalipoliitika omadused:

Link strateegiale

Orienteeritus pikaajalisele planeerimisele.

Personali rolli tähtsus.

Mitmed omavahel seotud funktsioonid ja protseduurid personaliga töötamiseks.

Personalipoliitika peaks looma mitte ainult soodsad töötingimused, vaid tagama edutamise võimaluse ja vajaliku kindlustunde tuleviku suhtes. Seetõttu on ettevõtte personalipoliitika põhiülesanne tagada, et igapäevases personalitöös arvestataks kõigi töötajate kategooriate ja töötajate huvidega. sotsiaalsed rühmad töökollektiivi.

Ettevõtte personalijuhtimisel on strateegilised ja operatiivsed aspektid. Personalijuhtimise korraldus on välja töötatud ettevõtte arendamise kontseptsiooni alusel, mis koosneb kolmest osast:

tööstuslik;

finants-majanduslik;

sotsiaalne (personalipoliitika).

Personalipoliitika määratleb eesmärgid, mis on seotud ettevõtte suhetega väliskeskkonnaga (tööturg, suhted valitsusasutustega), samuti eesmärgid, mis on seotud ettevõtte ja personali suhetega. Personalipoliitikat teostavad strateegilised ja operatiivjuhtimissüsteemid. Personalistrateegia ülesannete hulka kuuluvad:

ettevõtte prestiiži tõstmine;

ettevõttesisese atmosfääri uurimine;

tööjõupotentsiaali arendamise väljavaadete analüüs;

töölt vallandamise põhjuste üldistamine ja ennetamine.

Personalistrateegia igapäevane rakendamine, aga ka juhtkonna abistamine ettevõtte juhtimise ülesannete täitmisel, on personalijuhtimise tegevusvaldkond.

Ettevõtte personalipoliitika on terviklik personalistrateegia, mis ühendab endas erinevad personalitöö vormid, selle rakendamise stiili organisatsioonis ja tööjõu kasutamise plaanid.

Personalipoliitika peaks suurendama ettevõtte võimekust, vastama lähitulevikus muutuvatele tehnoloogia ja turu nõuetele.

Personalipoliitika on lahutamatu osa kogu organisatsiooni juhtimistegevus ja tootmispoliitika. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja väga tootlik tööjõud.

Hariduses, nagu ka konkreetses rahvamajandusharus, mängivad kadrid oluline roll. "Personal otsustab kõik," kuid personal võib olla ka ebaõnnestumise peamine põhjus. Ülikooli õppejõudude juhtimisel on neli võtmeprobleemi. Need on vanus, kvalifikatsioon ja ametikohtade struktuur ning töötasu. Kõik need probleemid nõuavad administratsioonipoolset kontrolli ning lahendamise, tulevase ja praeguse juhtimise põhimõtete väljatöötamist.

Haridusprotsessi tulemuslikkus, ülikooli prestiiž ja väljavaated sõltuvad ülikooli õppejõudude seisundist. Personali vanuseline koosseis määrab teadmiste järjepidevuse teadus- ja pedagoogilises koolis, aktiivsuse uute teadmiste valdkondade omandamiseks. Tuleb meeles pidada, et õpetajate vanus ei tohiks ega saagi olla personalipoliitika eesmärk. Veelgi enam, ülikooli töötaja õpetamis- ja teadustöö kogemus ilmneb pärast 10–15-aastast töötamist ning silmapaistvamate professorite ja dotsentide hoidmine on kõrge teadusliku ja pedagoogilise prestiiži tagatis. Iga osakond, teaduskond ja ülikool tervikuna peaks aga kavandama personali sisemise taastootmise protsessi ja võtma vajalikke meetmeid kõige kvalifitseeritud spetsialistide kasvatamiseks ja ligimeelitamiseks.

Reeglina töötavad personalipoliitika aluspõhimõtted välja õppenõukogu ja ülikooli administratsioon, kuid tegelikkuses teostab personalivaliku iga osakond iseseisvalt.

Personalipoliitika hindamise kriteeriumid

Iga ettevõtte personalipoliitika täielikuks analüüsiks on vaja esile tõsta hindamiskriteeriumid.

Personali kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis;

Personali voolavus;

poliitika paindlikkus;

Töötaja/tootmise huvide arvestamise määr jne.

Analüüsi mugavuse huvides jagatakse organisatsiooni kvantitatiivne koosseis tavaliselt kolme kategooriasse: juhtivad, juhtivad ja teenistujad, mehed ja naised, pensionärid ja alla 18-aastased, töötavad ja puhkusel olevad isikud (näiteks lapse eest hoolitsemiseks). , ilma hoolduseta jms), samuti keskkontoris või filiaalides töötavatele jne. Organisatsiooni kvalitatiivne koosseis jaguneb omakorda tavaliselt kõrg-, keskeri-, kesk- jne haridusega töötajateks ning hõlmab ka töökogemust, töötajate täiendkoolitust ja muid tegureid.

Personali voolavuse tase on ettevõtte personalipoliitika üks paljastavamaid kriteeriume.

Loomulikult võib kaadri voolavust vaadelda nii positiivse kui ka negatiivse nähtusena. Esiteks avarduvad töötaja võimalused ja suureneb tema kohanemisvõime. Teiseks on ettevõtte personal “värskendav”, lisandub uusi inimesi ja sellest tulenevalt ka uusi ideid.

Personalipoliitika paindlikkust hinnatakse selle tunnuste järgi: stabiilsus või dünaamilisus. Personalipoliitikat tuleks muutuvate tingimuste ja olude mõjul dünaamiliselt ümber ehitada.

Töötaja huvide arvestamise määra võrreldakse tootmishuvide arvestamise astmega. Uurib individuaalse lähenemise olemasolu või puudumist ettevõtte töötajatele.

Personalipoliitika täiustamine

Personalipoliitika täiustamiseks viiakse tavaliselt läbi järgmised tegevused.

Järjepidevust personali valikul tugevdatakse ja selle tööga on kaetud kogu spekter: alates töölevõtmisest kuni töötaja lahkumiseni. Täiendatakse ülesseadmise korda: info vabade ametikohtade, kandidaatide, soovitajate vastutuse, kandidaatide esitamise õiguse regulatsioon, arutelu, ametisse nimetamise ja tutvumise kord. Kui me võtame kõik need hetked eraldi, ei tundu need eriti olulised. Kuid kokku võttes võimaldavad need tõsta kogu värbamistöö uuele tasemele.

Organisatsiooni stabiilse toimimise tagamiseks on väga oluline selle arengu planeerimine, ettevõtte personalipoliitika pikaajaline planeerimine.

Enamikus ettevõtetes on personaliosakonnad või personalijuhtimine rohkem harjunud ettevõtete töötajate arvu planeerima. Nende põhiülesanne on tagada, et ettevõttes või organisatsioonis oleks nii palju töötajaid, kui personalitabelite järgi peaks olema.

Soovitav on läbi viia keskkonnategurite analüüs, et veenduda, et töötajate värbamiseks on olemas teatud kutsealade pakkumine selliste töötajate poolt, keda organisatsioonis veel ei ole.

Tööjõuressursside nõudluse ja pakkumise prognoosi tulemusena saab iga organisatsioon teada saada vajalike inimeste arvu, nende kvalifikatsiooni taseme ja personali paigutuse.

Selle tulemusena saab välja töötada koordineeritud personalipoliitika, mis hõlmab nii personali värbamise, koolituse, täiendamise ja tasustamise süsteeme kui ka administratsiooni ja töötajate suhete poliitikat. Selle strateegilise plaani saab jagada konkreetseteks tööjõuprogrammideks.

Tööjõu planeerimise kontseptsioon on lihtne. Kuid selle rakendamine on keeruline. Ettevõtte strateegia ei arene alati sujuvalt, sest seadmed ei ole alati õigel ajal saadaval või ei täida ette nähtud ülesandeid. Mõnikord on mõnes tootmisvaldkonnas ja regioonis oodatust suurem personali voolavus. Plaanitud värbamine ei käi. Samm-sammult väljaõpe arvutatakse vigadega, võimalikud jaotusmaterjalid diskrediteeritakse. Seetõttu jäävad plaanid täitmata. Plaani olemasolu sisendab aga vähemalt perspektiivitunnet ning selle elluviimise süstemaatiline jälgimine ja jälgimine võib aidata korrigeerida kõrvalekaldeid strateegilisest suunast.

Tööjõuplaan koostatakse selleks, et arvutada organisatsioonile vajalike töötajate arv ja ametialane struktuur, mida vajatakse antud periood. Samuti tuleks teha otsuseid potentsiaalse värbamise allikate kohta ning luua ja hoida kontakte tagamaks, et organisatsiooni vajadused ja võimalikud rahalised või moraalsed hüved töö eest on tulevasele töötajate koosseisule teada. Kuna ettevõtetes töötab väga erineva oskustasemega inimesi ja on vaja väga erinevaid erialasid, peaks töötajate värbamisvõrgustik olema piisavalt lai ja mitmekesine. Kohalikud koolid on hea allikas nooremtöötajate värbamisel ning paljudel ettevõtetel on nendega kasulikud kontaktid, et osaleda koolinoorte koolituslepingutes. Enamik suurettevõtteid osaleb ka iga-aastastel kohtumistel kõrgkoolilõpetajatega, et anda neile teavet karjäärivõimaluste kohta. Kvalifitseeritud juhtide värbamise allikad on mitmekesised, sealhulgas töökeskused, spetsiaalsed värbamisagentuurid ja konsultandid ning juhtivtöötajate värbamiskonsultandid. Väga oluline on luua reserv kõrgelt kvalifitseeritud personali värbamiseks, et meelitada vabadele töökohtadele kõrgetasemelisi spetsialiste. Kui see juhtub, muutuvad värbamisvead vähem oluliseks.

Töötajate kogum on tavaliselt sisemine ja välimine. Välist personalireservi hoitakse tavaliselt väliste allikate tasemel (nt õppeasutuste lõpetajad jne). Nende hulgast kandidaati valides uuritakse esmalt tema ärilisi, moraalseid ja muid omadusi, seejärel kutsutakse kandidaat vestlusele ning vastavalt tulemustele otsustatakse kandidaadi tööle võtmine.

Sisereservi iseloomustab asjaolu, et vajalike kandidaatide toetamine vabadele või vabanema planeeritavatele ametikohtadele (näiteks töötaja pensionile jäämine või rasedus- ja sünnituspuhkus) toimub dünaamiliselt organisatsiooni enda sees. Isikuandmetega küsimustike ja sellele ametikohale kandideerijatega tehtud intervjuude seeria põhjal valitakse välja sobival tasemel töötaja. Töötaja ärilised omadused on juba teada, sest ta juba töötab selles organisatsioonis ja sellist õppimisvajadust nagu omane pole väline allikas reserv. Samuti valib töötaja tehtud töö käigu kiiremaks tutvustamiseks ta tavaliselt valiku algfaasis selle üksuse otsene juht või mõni selle tegevusvaldkonna kuraator. See võimaldab töötajal, kellel on see postitus, kohanevad kiiremini oma uute kohustustega, kaotamata töö kvaliteeti.

personali juhtimine

1.2 Personalipoliitika: liigid, etapid ja elemendid

Analüüsides olemasolevaid personalipoliitikaid konkreetsetes organisatsioonides, saame nende rühmitamiseks välja tuua kaks põhjust.

Esimene põhjus võib olla seotud personalimeetmete aluseks olevate reeglite ja normide teadlikkuse tasemega ning sellega seonduvalt juhtimisaparaadi otsese mõjuga personaliolukorrale organisatsioonis. Selle põhjal saab eristada järgmisi personalipoliitika tüüpe:

passiivne;

reaktiivne;

ennetav;

aktiivne.

Passiivne personalipoliitika. Juba ettekujutus passiivsest poliitikast tundub ebaloogiline. Küll aga võime kokku puutuda olukorraga, kus organisatsiooni juhtkonnal puudub personali osas väljendunud tegevusprogramm ning personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduste prognoosi, tööjõu ja personali hindamise vahendite ning personali olukorra kui terviku diagnoosimise puudumine. Sellise personalipoliitika olukorras töötab juhtkond hädaolukorras reageerimise režiimis tekkivatele konfliktsituatsioonidele, mida ta püüab mis tahes vahenditega kustutada, püüdmata sageli mõista põhjuseid ja võimalikud tagajärjed.

Reaktiivne personalipoliitika. Selle poliitika kohaselt jälgib ettevõtte juhtkond negatiivse seisundi sümptomeid personaliga töötamisel, kriisi tekkimise põhjuseid ja olukorda: konfliktsituatsioonide tekkimist, lahendamiseks piisavalt kvalifitseeritud tööjõu puudust. väljakutseid, motivatsiooni puudumine väga tootlikuks tööks. Ettevõtte juhtkond võtab meetmeid kriisi lokaliseerimiseks, keskendudes personaliprobleemide tekkimiseni viinud põhjuste mõistmisele. Selliste ettevõtete personaliteenistustel on reeglina olemas vahendid olemasoleva olukorra diagnoosimiseks ja piisav hädaabi. Kuigi personaliprobleemid tuuakse välja ja käsitletakse konkreetselt ettevõtete arendamise programmides, tekivad peamised raskused keskpika perioodi prognoosimisel.

Ennetav personalipoliitika. Selle sõna otseses mõttes tekib poliitika alles siis, kui ettevõtte (ettevõtte) juhtkonnal on olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Kuid organisatsioonil, mida iseloomustab ennetava personalipoliitika olemasolu, puuduvad vahendid selle mõjutamiseks. Selliste ettevõtete personaliosakonna käsutuses on mitte ainult personali diagnoosimise vahendid, vaid ka personali olukorra prognoosimine keskpikaks perioodiks. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad lühi- ja keskpika perioodi personalivajaduse prognoose, nii kvalitatiivseid kui kvantitatiivseid, ning sõnastatakse ülesanded personali arendamiseks. Selliste organisatsioonide peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.

Aktiivne personalipoliitika. Kui juhtkonnal on mitte ainult prognoos, vaid ka vahendid olukorra mõjutamiseks ning personaliosakond suudab välja töötada kriisivastaseid personaliprogramme, jälgida pidevalt olukorda ja kohandada programmide elluviimist vastavalt välis- ja siseolukorda, siis saame rääkida tõeliselt aktiivsest poliitikast.

Kuid mehhanismid, mida juhtkond saab olukorra analüüsimisel kasutada, viivad selleni, et prognooside ja programmide alused võivad olla nii ratsionaalsed (teadlikud) kui ka irratsionaalsed (vaevalt algoritmiseeritavad ja kirjeldatavad).

Selle järgi võib eristada kahte aktiivse personalipoliitika alamliiki: ratsionaalne ja seiklushimuline.

Ratsionaalse personalipoliitika korral on ettevõtte juhtkonnal nii kvalitatiivne diagnoos kui ka mõistlik prognoos olukorra arengule ning vahendid selle mõjutamiseks. Ettevõtte personaliosakonna käsutuses on mitte ainult personali diagnoosimise vahendid, vaid ka personali olukorra prognoosimine keskpikas ja pikas perspektiivis. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personalivajaduse lühi-, kesk- ja pikaajalisi prognoose (kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid). Lisaks on plaani lahutamatuks osaks personalitöö programm koos selle rakendamise võimalustega.

Seiklusliku personalipoliitikaga ei oma ettevõtte juhtkond kvaliteetset diagnoosi, mõistlikku prognoosi olukorra arengu kohta, vaid püüab seda mõjutada. Ettevõtte personaliosakonnal ei ole reeglina vahendeid personaliolukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, kuid ettevõtte arenguprogrammides on personalitöö plaanid, mis on sageli suunatud arengu jaoks oluliste eesmärkide saavutamisele. ettevõttest, kuid ei ole analüüsitud olukorra muutmise seisukohast. Sel juhul põhineb personaliga töötamise plaan üsna emotsionaalsel, vähe argumenteeritud, kuid võib-olla õigel ettekujutusel personaliga töötamise eesmärkidest.

Sellise personalipoliitika elluviimisel võivad tekkida probleemid, kui suureneb tegurite mõju, mida varem ei arvestatud, mis toob kaasa olukorra järsu muutumise, näiteks turu olulise muutumise korral uus toode, mis võib asendada ettevõtte senise toote. Personali seisukohast on personali ümberõpe vajalik, kuid kiire ja tulemuslik ümberõpe saab edukalt läbi viia näiteks üsna noore personaliga ettevõttes kui väga kvalifitseeritud, hästi spetsialiseerunud ettevõttes. eakas personal. Seega hõlmab mõiste "personali kvaliteet" veel üht parameetrit, mida seda tüüpi personalipoliitika raames personalitööplaani koostamisel suure tõenäosusega ei arvestatud.

Personalipoliitika eristamise teiseks aluseks võib olla põhimõtteline orienteeritus oma personalile või välispersonalile, avatuse aste väliskeskkonna suhtes personali kujundamisel. Selle põhjal eristatakse traditsiooniliselt kahte tüüpi personalipoliitikat – avatud ja suletud.

Avatud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on läbipaistev potentsiaalsetele töötajatele igal tasandil, tööle saab tulla nii madalaimalt kui ka tippjuhi tasandi ametikohalt. Organisatsioon on valmis palkama iga spetsialisti, kui tal on vastav kvalifikatsioon, võtmata arvesse töökogemust selles või sellega seotud organisatsioonides.

Seda tüüpi personalipoliitika on omane tänapäevastele telekommunikatsiooniettevõtetele või autokontsernidele, kes on valmis inimesi "ostma" mis tahes töötaseme jaoks, olenemata sellest, kas nad on varem sellistes organisatsioonides töötanud. Seda tüüpi personalipoliitika võib sobida uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turuvallutamispoliitikat, mis on keskendunud kiirele kasvule ja kiirele oma valdkonna esirinnas saavutamisele.

Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning väljavahetamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud korporatiivse õhkkonna loomisele, erilise kaasamisvaimu kujundamisele ja võimalusel ka töötamiseks inimressursside nappuse tingimustes.

Nende kahe personalipoliitika tüübi võrdlus peamiste personaliprotsesside puhul on toodud tabelis. 1.2.1.

Tabel 1.2.1. Kahe personalipoliitika tüübi võrdlevad tunnused

Personaliprotsess Personalipoliitika tüüp Avatud Suletud Värbamine Suure konkurentsi olukord tööturul Tööjõupuuduse olukord, uute töötajate sissevoolu vähesus Personali kohanemine Kiire kaasamise võimalus konkurentsisuhetesse, uute tulijate pakutud lähenemiste juurutamine organisatsioonis Tõhus kohanemine tänu mentorite ("eestkostjate") institutsioonile, meeskonna kõrgele ühtekuuluvusele, traditsioonilistesse lähenemisviisidesse kaasamine Personali koolitus ja arendamine Sageli viiakse läbi väliskeskustes, soodustab uute laenutamist Sageli viiakse läbi ettevõtte sisekeskustes, soodustab ühise visiooni kujunemist , levinud tehnoloogiad, kohandatud organisatsiooni tööga Personali edutamine Raske on kasvada, kuna valitseb värbamistrend , viiakse läbi karjääriplaneerimine Motivatsioon ja stiimulidEelistatakse stiimuleid (väline motivatsioon i) Eelistatud on motivatsiooni küsimused (stabiilsuse, turvalisuse, sotsiaalse aktsepteerimise vajaduse rahuldamine) Uuenduste elluviimine Pidev uuenduslik mõju uute töötajate poolt, innovatsiooni peamiseks mehhanismiks on leping, töötaja vastutuse määramine ning organisatsioon Vajadus konkreetselt innovatsiooni arendamise protsessi algatada, kõrge omanikutunne, vastutus muutuste eest läbi inimese ja ettevõtte ühise saatuse teadvustamise

Personalipoliitika väljatöötamisel on kolm peamist etappi.

Esimene aste. Selles etapis põhjendatakse ettevõtte personalipotentsiaali arendamise eesmärki ja kujundatakse struktuursete seoste koosseis, mis tagab selle eesmärgi saavutamise. Personalipoliitika peaks realiseerima lõppeesmärgi, milleks on sotsiaalsete vajaduste võimalikult täielik rahuldamine kvalifitseeritud personali kujundamisel, koolitamisel ja kasutamisel. Personalipoliitika lõppeesmärgi kindlaksmääramiseks võite kasutada eesmärkide struktureerimise meetodit.

Turvalisus teaduslikud uuringud personalipoliitika valdkonnas.

Juhtimissüsteemi logistiline tugi.

Haridusasutuste fondi efektiivse toimimise ning õpilaste, töötajate ja spetsialistide vabastamise tagamine.

Tõhusa personalijuhtimise tagamine.

Teine faas. See etapp hõlmab arengut juhised personalijuhtimise komplekside arendamise sihtprogrammide koostamise kohta. Vaadeldava personalikompleksi arendusprogramm võib sisaldada järgmisi jaotisi.

Kompleksi struktuur.

Peamised näitajad kompleksi ja selle struktuuriüksuste tegevuse hindamiseks ja planeerimiseks.

Personalikompleksi esialgse arengutaseme analüüs.

Personalikompleksi arendamise prognoosi koostamine.

Personalikompleksi arendamise eesmärgi kvantitatiivne määramine planeeritud perioodiks.

Personalipoliitika väljatöötamise struktuurse osa määratlemine.

Personalipoliitika ressursiosa põhjendamine.

Kolmas etapp. Selles etapis valitakse esmaseid eeldusi arvestades optimaalne personaliprogrammi variant.

Personalipoliitika on fikseeritud üksikasjalikes kogu ettevõtet hõlmavates dokumentides ja juhendites, mis reguleerivad erinevate personalikategooriate kesk- ja madalama astme juhtide töö kõiki aspekte. Nende abiga jagatakse vastavad väärtusorientatsioonid kõigile haldusaparaadi töötajatele. Töölevõtmisel esitatavates nõuetes kajastuvad valiku, tasu, soodustuste, töötingimuste valiku, töösuhete reguleerimise meetodid, ettevõtte majandusolukord ja majandusstrateegia. Peaaegu kõigis keskmistes ja suurtes ettevõtetes on subjektiivsetel ja objektiivsetel põhjustel välja kujunenud palju ametlikke reegleid, põhimõtteid ja protseduure, aga ka kirjutamata traditsioone, organisatsiooni asjade seisu määravaid käitumisvorme.

Juhtkonna kõrgeima ešeloni väljatöötatud personalipoliitika rakendamise peamiseks hoovaks on juhtide haldusvolitused, mida nad kasutavad suhetes oma otseste alluvatega.

Personalipoliitika on kirjalik dokument, mis kirjeldab ettevõtte kehtiva personalipoliitika kõiki aspekte ja millele on alla kirjutanud kõik tippjuhid. Pealegi ei ole personalipoliitika organisatsiooni enda põhjus. Hea personalipoliitika tuleneb ja peegeldab organisatsiooni põhitegevuse või funktsionaalseid eesmärke.

Personalipoliitika üks aspekte on personali ohutus ja tervis. Need meetmed on seadusega ette nähtud.

Personalipoliitika teine ​​aspekt on erimeetmed töötajate kaasamise tagamiseks organisatsiooni asjadesse: osalemine organisatsiooni lähimate plaanide väljatöötamises ja/või neile vajaliku teabe edastamine juhtkonna tehtud otsuste kohta.

Personalipoliitika rakendamine praktikas

Isegi kui ettevõttel puudub personalipoliitikat kajastav dokument, ei tähenda see, et juhtkond ei suudaks seda meeskonna tasandil efektiivselt juhtida. Administratsioon peaks selle poole püüdlema. Meeskonna tõhusal juhtimisel mõjutab ettevõtte juhtimine oluliselt selle tegevuse tootlikkust. See hõlmab korraliku väljaõppe eest hoolitsemist, hea töö motiveerimist ja probleemide lahendamist enne, kui need muutuvad ähvardavaks. Lisaks tuleks jälgida, et meeskonnaliikmed, kellel on kontrolli- ja juhtimisvolitused, püüaksid ka oma alluvaid hästi juhtida.

Personalipoliitika põhisuunad.

Personaliplaneerimise protsessi ratsionaalne korraldamine, järjepidevalt koostatud planeerimismaterjalide kooskõla ja seostamine, planeerimisprotsessi ühtsuse tagamine personalipoliitika kujundamisel. Oluliseks metoodiliseks küsimuseks prognooside, programmide, põhisuundade, personali arengukavade koostamisel on tagada järgmiste nõuete täitmine:

nende dokumentide konstruktsioonielementide (juhised, lõigud, alajaotused) ühilduvus;

personalipoliitika tõhusust kõigil etappidel iseloomustavate valdkondadevaheliste näitajate kasutamine neis;

järjepidevus järjepidevalt väljatöötatud dokumentides sätestatud personalipoliitika eesmärkide ja eesmärkide elluviimise meetmete väljatöötamisel.

Personalipoliitika koostamiseks on vaja analüüsida olemasolevat personali arengu kavandatavate näitajate süsteemi, selgitada välja nende vastavus sotsiaalsete ja majanduslike seaduste süsteemile ning tootmise ja ühiskonna arengu muutuvatele tingimustele ning visandada võimalused. nende optimeerimiseks. Personalipoliitika väljatöötamise regulatiivse raamistiku korrastamine hõlmab selle vastavusse viimist nõuetega, sh võimaluse tagamist personali arengu kavandatavate näitajate arvutamiseks kõikides etappides:

regulatiivsete dokumentide progressiivsuse tagamine, mis põhineb personalijuhtimise korraldamise kaasaegsete meetodite maksimaalsel kajastamisel;

metoodilise ühtsuse tagamine riigi-, valdkondliku ja territoriaalse planeerimise erinevate tasandite standardite väljatöötamisel ning planeerimisperioodi kestuse osas;

standardite süstemaatiline ajakohastamine, arvestades viimaseid saavutusi sise- ja välismaine personalijuhtimine, järkjärgulised muudatused personalijuhtimise teaduslikus korralduses; normide ja standardite kogumise, akumuleerimise ja ajakohastamise automatiseerimise tagamine.

1.3 Kaasaegne kogemus organisatsiooni personalipoliitikast

Tänapäeval on enamiku riikide majanduse arengus kõige olulisemad probleemid inimressurssidega töötamise valdkonnas. Erinevates kultuurides, riikides on kaubandusvaldkonna personalijuhtimise käsitlustes ja konkreetsete juhtimismeetodite komplektis olulised erinevused.

Kõige selgemalt väljendusid need Venemaa ja lääne juhtimispraktika vahel. Omakorda ei saa homogeenseks tunnistada ka Lääne juhtimistavasid. USA ja Jaapani valitsemise vahel on põhimõttelised erinevused; Keskmise positsiooni nende äärmuste vahel hõivab Euroopa valitsemine.

Ettevõtluse kasvava rahvusvahelistumise taustal kasvas kahe juhtimismudeli – lääne (USA) ja ida (Jaapan) – koostoime ja vastastikune mõju ning 80. aastate alguseks kasvasid kaasaegse universaalse lähenemise järgmised põhikomponendid. moodustati personalijuhtimine:

Pikaajalised suhted töötajate ja nende ettevõtte vahel. Nende ühenduste kestuse pikenemisega suurenevad võimalused personalijuhtimissüsteemi optimeerimiseks. Jaapanis rakendatakse seda eluaegse tööhõive kaudu ning USA juhtivates korporatsioonides ja Lääne-Euroopa(nagu näiteks IBM, General Electric, Hewlett Packard, Rolls Royce, Siemens) pikaajalisi suhteid stimuleeritakse sobivate materiaalsete ja moraalsete meetoditega.

Põhjalik, igakülgne ja püsiv mõju personalile. See mõju ei piirdu ainult tootmissektoriga, vaid peaks pidevalt hõlmama ettevõtte töötajate elu kõiki aspekte (perekond, elu, kultuur, meditsiin, haridus, vaba aeg jne), identifitseerima töötaja organisatsiooniline süsteem ettevõtted ja vastavalt suurendada personalijuhtimise tõhusust ... Personali pidev ja universaalne koolitus ja koolitus. Teaduse ja tehnika kõrged arengumäärad määravad teadmiste üha kasvava "amortiseerumise" määra. Seetõttu on vajalik pidev sisekoolitus, koolitus ja ümberõpe kõigil tasanditel. Maailmas on laialt levinud mõiste "universaalne koolitus", mille käigus töötajad valdavad suurt hulka seotud erialasid. Universaalne väljaõpe aitab kaasa tööjõu rikastamisele, motivatsiooni tõusule ning avardab oluliselt tööjõu kasutamise võimalusi.

Kõigi tasandite töötajate laialdane osalemine juhtimises. Sellel osalemisel on erinevaid vorme: alates töötajate delegeerimisest kõrgematesse juhtorganitesse kuni enesejuhtimiseni töökohal.

Lühidalt võib "töökoha revolutsiooni" olemust (see mõiste - "kakumei sekuba" - ilmus 60-70ndate vahetusel Jaapanis ja on nüüdseks laialt levinud kogu maailmas) defineerida kui täielikku, aktiivset ja ehtsat mina. -juhtimine, kõikidel tasanditel esinejate kaasamine juhtimisprotsessi. Töötajate kaasamine tööle ettevõtete kõrgeimatesse juhtorganitesse – juhatustesse või nõukogudesse – on leidnud suurima leviku Lääne-Euroopa riikides. Enesejuhtimine väljendub selles, et esinejale igal töökohal antakse õigus tootmisprotsessi iseseisvalt planeerida, korraldada, kontrollida ja reguleerida. Ta suudab iseseisvalt (oma pädevuse piires) teha ja ellu viia otsuseid, et oma tööd optimeerida.

Seega on kõigi maailmas eksisteerivate inimressursijuhtimise lähenemisviiside mitmekesisuse, radikaalsete erinevuste juures nende probleemide lahendamisel ka suundumusi, mis on üldist laadi: inimressursside valiku protseduuride formaliseerimine, nende vajaduste analüüs, süsteemne. majandusotsuste ja juhtimispoliitika sidumine inimressursside abil.

Pole kahtlust, et iga rahvuslik-majanduslik süsteem ja tootmissuhete süsteem igal ajaloolisel etapil kujuneb alati välja konkreetsel rahvuslikul pinnasel, sotsiaal-poliitiliste ja majanduslike tegurite mõjul. Teatud mõttes moodustavad rahvust teisest eristavad etnilised mentaliteet ja konkreetsed etnilised väärtused adekvaatse majandus- ja juhtimissüsteemi.

AT Euroopa riigid suurt tähelepanu on antud personali arendamisele, kuid erinevalt Ameerika juhtimisest, kus selle valdkonna liidrid on suurettevõtted, on parimad eeldused täiendõppeks just väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes. Põhirõhk on eneseharimisel, mitte seminaridel ja kursustel välisõppeasutustes.

Prantsusmaal rakendatakse koolitusprogrammi "Challenge +", mille eesmärk on arendada ja luua riigis uusi innovaatilisi ettevõtteid. Programmi toetab riik.

Üks inimfaktori juhtimise parendamise suundi on "reengineeringu" kontseptsioon (selle kontseptsiooni rajajad on Michael Hammer ja James Chample). Autorid usuvad, et kaasaegsel ajastul tuleb organisatsioone luua, ühendades üksikud toimingud ja tootmisfunktsioonid terviklikeks protsessideks, mida ei jagata enam erinevate struktuuriosakondade vahel. Seega viib iga sellise protsessi (alates organisatsiooni sisenemisest kuni väljumiseni) läbi üks töötaja või rühm. Samal ajal peavad kõik meeskonnaliikmed suutma mitte ainult täita kogu toimingute tsüklit, vaid olema ka täielikult vahetatavad. Seetõttu peab ettevõte koolitama töötajaid, kes keskenduvad terviklikule tootmisprotsessile. Kusjuures traditsiooniline juhtimissüsteem põhines väljatöötatud tööjaotuse süsteemil, s.o. tootmisprotsess on jagatud eraldi toiminguteks, mida teostavad organisatsiooni erinevad liikmed.

Üldiselt on personalijuhtimise praktikate arengutase väga mitmekesine ning need erinevused tulenevad eelkõige ühiskonnas, tööstuses ja ettevõtluses valitseva kultuuri iseloomust.

Suuri erinevusi personalijuhtimise käsitlustes täheldatakse isegi EL-i piires, s.t. ühendatud Euroopa riikide vahel. Kui võtta kaks kriteeriumi: strateegilise orienteerituse tase ja juhtimisotsuste tegemise detsentraliseerituse aste, siis saame eristada nelja riikide rühma nende domineeriva lähenemise järgi müügipersonali juhtimisel (tabel 1.3.1).

Tabel 1.3.1. Strateegilise orientatsiooni tase

Lähenemine tsentraliseeritud personalipoliitika seisukohalt (Prantsusmaa, Hispaania, Norra) Integreeritud lähenemine (Rootsi, Šveits) Mehhaaniliselt legaliseeritud lähenemine (Itaalia, Inglismaa, Saksamaa) Detsentraliseeritud koordineerimata lähenemine (Holland, Taani)

Andmed põhinevad kümnes Lääne-Euroopa riigis tehtud uuringul. Nagu näha tabelist 1.3.1, on Lääne-Euroopa riikides personalijuhtimisel väga erinevaid lähenemisviise:

Itaalia, Suurbritannia ja (Lääne)Saksamaa ettevõtetes kohtab kõige sagedamini mehhanistlikku – legaliseeritud lähenemist. Kesksed personaliteenistused tegelevad peamiselt personalijuhtimisega seotud operatiivülesannete lahendamisega. Seda tehakse juhtkonna korraldusel, ilma otseste juhtide laialdase kaasamiseta.

Prantsusmaa, Hispaania ja Norra ettevõtetes kasutatakse müügipersonali juhtimisel kõige sagedamini strateegilisi lähenemisviise, lisaks rakendab neid tsentraliseeritud personaliteenus.

Hollandi ja Taani ettevõtetes kasutatakse personalijuhtimisel peamiselt nn detsentraliseeritud, koordineerimata lähenemist. Olulisemaid personaliküsimusi lahendavad otsesed juhid detsentraliseeritult ning sageli puudub ühtne ettevõtte strateegia.

Rootsi ja Šveitsi ettevõtetes otsivad sageli integratsiooni lähenemisviisi. Seda iseloomustab asjaolu, et personalipoliitika lähtub kaugeleulatuvatest prognoosidest, s.o. on strateegilise iseloomuga ja seda teostavad maksimaalselt detsentraliseeritult otse otsesed juhid.

Need tulemused ei tähenda, et kõik nende riikide ettevõtted kasutavad oma "tüüpilisi" müügipersonali juhtimismudeleid. Tegelikult on kõikides riikides personalitööle erineva lähenemisega organisatsioone.

Mõistagi on tõhus personalijuhtimine vaid üks elukvaliteedi parandamise tingimusi. Kuid vaevalt on juhus, et just Norra, Rootsi ja Kanada saavutasid 1990. aastatel suurima edu. 2008. aasta juulis arenguprogrammi raames avaldatud ÜRO andmetel on Norra viimase kümnendi jooksul tõusnud 6. kohalt 1. kohale, teisel kohal on Rootsi ja kolmandal Kanada, mis oli 1990. aastal 12. kohal. koht.. Uuring viidi läbi 173 riigis ja selles võeti arvesse mitmeid arengunäitajaid, sealhulgas oodatav eluiga, haridus ja sissetulek elaniku kohta. Märgin, et Venemaa on viimase kümnendi jooksul langenud 20 kohta ja on 60. kohal. Hiina Rahvavabariik on sama ajaga tõusnud 14 koha võrra.

Seetõttu iseloomustavad need tulemused erinevates riikides läbi viidud reforme, kus personalijuhtimise kvaliteet on olulisel kohal.

Seega vaatlesime esimeses peatükis organisatsiooni personalipoliitika teoreetilisi aspekte.

2. Monolit Financial Group LLC personalipoliitika olukorra analüüs

.1 Ettevõtte omadused

Monolith Financial Group LLC tegeleb eraisikute mikrofinantseerimisega. See on ettevõtte põhitegevus alates 2010. aastast. Registreeritud kaubamärk Monoliti kontsernile kuuluv Money Migom, kuhu kuuluvad mitmed juriidilised isikud. Selle kaubamärgi all annab ettevõte eraisikutele kiir- ja lühiajalisi laene ilma tagatiste ja käendajateta. Ettevõtte eesmärk on aidata inimesi rasketel aegadel.

Väga sageli kasutavad kiirlaene inimesed, kellel pole väga puhast krediidiajalugu. Tõepoolest, mikrokrediidile spetsialiseerunud ettevõtted ei pööra sellele tähelepanu, mis lihtsustab oluliselt paljude kodanike jaoks, kes mingil põhjusel ei saanud laenu õigeaegselt tagasi maksta, vajaliku raha kättesaamist. Enamik panku keeldub ju paljudest halva krediidiajalooga kodanikest, sellistel juhtudel on mikrofinantseerimine neile päästerõngas.

Kiirlaenu üheks eeliseks on tasuta ennetähtaegne tagastamine igal ajal. See tähendab, et saate laenu väljastanud ettevõttele raha tagastada absoluutselt igal ajal ja ilma piirangute ja trahvideta.

Praegu on ettevõttel esindused paljudes linnades Venemaa Föderatsioon ja areneb jätkuvalt dünaamiliselt. Täna on "Dengi Migom" üks selle laenusegmendi liidreid.

Päris lühiajaline oleme loonud end usaldusväärse ja suurepärase teeninduskvaliteediga ettevõttena. See edu saavutati tänu meeskonna hästi koordineeritud tööle ja eelkõige klientide usaldusele. Teeme kõik endast oleneva, et laenu saamise protsess oleks klientidele võimalikult kiire ja mugav.

Need tegurid määravad edu, mis väljendub järgmises:

· Klientide arvu pidev kasv.

· Tegevusgeograafia laiendamine.

· Laenude kasv.

Rääkides klientidega suhete lihtsusest, peame silmas bürokraatlike takistuste puudumist teel teenida. finantsstabiilsus.

Monolith Financial Company LLC asukoht: juriidiline aadress: 423831, Tatarstani Vabariik, Naberezhnye Chelny, Chulman Ave., 77 B, apt. 4a. Postiaadress: 423822, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny avenue, 88 (62/04), kontor 203.

Kontorid Kaasanis:

) st. Chetaeva, 35

) st. dekabristid, 133/2

) st. Sahharova, 31

) st. Mavljutova, 24-aastane

) st. Leningradskaja, 23/33

Töörežiim:

Töötajate tööaeg määratakse kindlaks vahetuste graafikuga, mis on kehtestatud vastavalt kehtestatud tööajale ja kinnitatud organisatsiooni direktoriga.

Organisatsiooni töötajate tööpäev vastab selle üksuse töögraafikule, mille juurde see on lisatud.

Töötaja peab olema kontoris 15 minutit enne selle avamist, valmistama ette oma töökoha ning tööks vajaliku materiaal-tehnilise baasi. Põhimõtteliselt töötavad kõik "laenu väljastamise spetsialistid" iga päev 9-20.00.

Ettevõtte "Financial Group" Monolit "" töötajate arv: umbes 150 inimest kõigis Vene Föderatsiooni piirkondades.

Monolith Financial Company LLC on kõige tõhusam tööstusettevõtetega linnades, kus on palju madala palgaga, kuid stabiilse sissetulekuga töölisklassi. Keskmine kontorite arv 50 000 inimese kohta on üks. AT suuremad linnad neid on kuni 13 ja see pole piir. Näiteks Kaasanis: 5 kontorit suurtes linnaosades. Büroode asukoht tiheda liiklusega kohtades, turgude, suurte kaubanduskeskuste läheduses, bussipeatuste läheduses ja üldiselt seal, kus on palju jalutajaid. Meie kliendid on keskklassi inimesed, mitte rikkad.

Monolith Financial Group LLC on piiratud vastutusega äriühing. Piiratud vastutusega äriühing (edaspidi äriühing) on ​​ühe või mitme isiku asutatud äriühing, põhikapital mis on jagatud asutamisdokumentidega määratud suuruste osadeks; ühingu liikmed ei vastuta tema kohustuste eest ja kannavad oma sissemaksete väärtuses äriühingu tegevusega kaasneva kahju riski.

Lühendatud nimi on Dengi Mogom LLC.

Ettevõtte LLC "Finantsettevõte "Monolith"" eesmärgid ja eesmärgid:

Eesmärgid on organisatsiooni individuaalsete omaduste konkreetne seisund, mille saavutamine on tema jaoks soovitav ja millele tema tegevus on suunatud.

Dengi Migom LLC seab endale järgmised ülesanded:

tarbija või teenuste kasutaja rahulolu;

turul tugeva liidripositsiooni saavutamine;

töötajate heaolu tõus ja areng head suhted töötajate seas;

avalik vastutus ja ettevõtte maine loomine;

rahalise ja majandusliku efektiivsuse toetamine, ettevõtte kõrge sissetulekutase;

Kulude minimeerimine teenuste osutamisel jne.

Dengi Mogom LLC peamine konkurentsieelis on individuaalne lähenemine igale kliendile. LLC "Dengimigom" püüab muuta ettevõtte klientide ja ettevõtte töötajate jaoks kõige atraktiivsemaks.

Konkurentsivõime suurendamiseks teenusteturul rakendab Financial Company Monolit LLC meetmeid, mille eesmärk on arendada tootesarja ja parandada pakutavate teenuste kvaliteeti, laiendada ressursside kaasamise geograafiat, sealhulgas võimaldada täiendavat juurdepääsu rahvusvahelistele kapitalilaenuturgudele, viia turule uut tüüpi tehinguid. finantsturgude riik, samuti finantsettevõtte Monolith LLC tehnilise ja tehnoloogilise baasi parandamine.

Monolith Financial Company LLC on universaalne dünaamiliselt arenev ettevõte.

Olles Venemaa Föderatsiooni finantsasutuste seas liider, täiustab ja süstemaatiliselt laiendab ta oma kohalolekut Vene Föderatsiooni piirkondades, pakkudes klientidele täielikku valikut kaasaegseid, kvaliteetseid ja tehnoloogilisi finantsteenuseid.

Monolith Financial Company LLC on igale kliendile lähedal.

Hinda veatut äriline maine ja järgides rangelt konfidentsiaalsust, näitab see paindlikku lähenemist klientide soovidele ja vajadustele, püüdes olla kõigile võimalikult lähedal.

Monolith Financial Company LLC on sotsiaalselt vastutustundlik finantsasutus.

Ettevõtlusele väärtust lisades aitab see kaasa klientide ja kohaliku kogukonna heaolu kasvule, toimides professionaalidest koosneva meeskonnana ning luues maksimaalsed võimalused oma töötajate eneseteostuseks.

Monolith Financial Company LLC osaleb föderaalsetes ja piirkondlikes programmides, mis toetavad majanduse reaalsektoris tegutsevaid väikeettevõtteid ning viivad ellu projekte tootmise laiendamiseks, põhivara moderniseerimiseks, uuendustegevuse arendamiseks ja uute tehnoloogiate juurutamiseks.

Erilist tähelepanu pööratakse töötamisele üksikisikutega. Monolit Financial Company LLC reageerib õigeaegselt turu vajaduste muutustele, täiustades traditsioonilisi ja tutvustades uut tüüpi tooteid ja teenuseid. Monolith Financial Company LLC-s on laialdaselt esindatud kõik finants- ja aktsiaturgudel tehtavad jaemüügitoimingud.

Monolit Financial Company LLC jaoks eraisikute raha kaasamise oluline komponent on toimingud maailma börsidel.

Finantsteenuste turu edasise efektiivse arengu tagamiseks ja konkurentsivõime tõstmiseks on Financial Company Monolit LLC turundusuuringute, makromajandusliku prognoosimise ja finantsmodelleerimise tulemustele tuginedes välja töötanud arengustrateegia 2015. aastani.

Kõiki ettevõtte raha laekumise (sissevoolu) ja realiseerimise (väljavoolu) suundi on võimalik hinnata otsemeetodil, kasutades tabelit 2.1.

Tabel 2.1. Monolith Financial Company LLC rahavoogude aruanne (otsene meetod), RUB tuh.

Показатели20102011Денежные потоки от текущих операцийПоступления - всего3400661933463175в том числе от продажи продукции, работ, услуг3103469730612116арендных платежей, лицензионных платежей, комиссионных и аналогичных платежей858693716061прочие поступления21132292134998Платежи всего2008080621585103в том числе, поставщикам88267138942758с оплатой труда39928594508052% по долговым обязательствам73862840налог на прибыль26007242421489расчеты с бюджетом по налогам и сборам15133691583353отчисления в государственные внебюджетные фонды7701061116829страховые платежи9088059745прочие платежи22787692950037Сальдо денежных потоков от текущих операций1392581311878072Денежные потоки от инвестиционной деятельностиПоступления всего1235736728625825в том числе, от продажи внеоборотных активов8120262041от продажи акций других организаций1152343от возврата предоставленных займов360500019674309дивидендов, процентов по долговым финансовым вложениям6431322187132возврат депозитных вкладов81000006500000Платежи вс sh seoses põhivara soetamisega17670584773512seoses teiste organisatsioonide aktsiate soetamisega3784732113000seoses võlakirjade soetamisega995000014750000Hoiused12500000muud maksed12500000muud maksed156504331814156501

Uuringu põhjal selgus, et Monolit Financial Company LLC põhitegevusest saadav tulu vähenes 543 444 tuhande rubla võrra, mis on seotud toodete, tööde ja teenuste müügist saadava tulu vähenemisega. Samal ajal suurenevad maksed põhitegevuse eest 1 504 297 tuhande rubla võrra. See viitab põhitegevuse efektiivsuse langusele.

Finantsfirma Monolith LLC investeerimistegevuse laekumine kasvab üsna märkimisväärselt. Selle näitaja kasv ulatus 16268458 tuhande rublani. See kasv võimaldab katta põhitegevuse puudujäägi, mis suurendab analüüsitava ettevõtte efektiivsust.

Rahavoog kokku äriettevõte peaks olema võrdne uuritava perioodi rahavoogude alg- ja lõppsaldo vahega.

Otsene meetod on seotud andmete saamisega, mis iseloomustavad nii äriettevõtte bruto- kui ka netorahavoogu uuritaval perioodil. Netorahavoog peaks kajastama rahavoogude sisse- ja väljaminekute kogumahtu ettevõtte teatud tüüpi finants- ja majandustegevuse struktuuris.

Neid erinevusi, mis saadakse rahavoogude arvutamise tulemuste võrdlemisel otseste ja kaudsete meetoditega, võib seostada majandusüksuse põhitegevusega. Samal ajal on otsese meetodi rakendamisel rahavoo arvutamisel vaja kasutada raamatupidamisandmeid, mis iseloomustavad äristruktuuri rahavoogude igat liiki laekumisi ja väljaminekuid.

Kaudne meetod on (majandus)üksuse puhastulu rahavoogudeks teisendamine. Sel juhul eeldatakse, et äriettevõtte tegevuse teostamisel on eraldiseisvad kulud ja tulud, mis on suuruselt ja tasemelt üsna märkimisväärsed, mis aitavad kaasa nii äriettevõtte kasumi vähenemisele kui ka kasvule, samas kui ettevõtte rahavoogude väärtust see ei mõjuta.

Kulude või tulude suuruse uurimisel korrigeeritakse analüüsitava ettevõtte puhaskasumi suurust nii, et kulu- ja tulukirjed ei mõjutaks puhaskasumi suurust.

Eelkõige kasvasid majandamiskulud 2010. aastal võrreldes 2009. aastaga 75,1% ja 2011. aastal langesid sama näitajad 10,5%. Ettevõte peab minema üle juhtimiskulude rangele kontrollile. Seda saab hõlbustada seda tüüpi kulude planeerimise kasutuselevõtt.

Sellega seoses on Monolith Financial Company LLC müügikasumi näitaja muutunud. Kui 2010. aastal vähenes müügikasum 3,6%, siis 2011. aastal kasvas see 17,9%. Muud tulud vähenesid 2010. aastal 2009. aastaga võrreldes 54,9% ja seejärel 2011. aastal 19,9%. Seoses jooksvate muutustega näitajates "Muud tulud" ja "Muud kulud" muutub ettevõtte puhaskasum. Veelgi enam, teenuste müüginäitajate ebaühtlase muutumisega muutub ebaühtlaselt ka Monolith Financial Company LLC puhaskasum. 2010. aastal on selles näitajas märgatav langus 82,5% võrra ning 2011. aastal kasvab Monolith Financial Company LLC puhaskasum 2010. aasta sama perioodiga võrreldes 351,9%. See võimaldab väita, et analüüsitavas ettevõttes kasvavad kulud müüdud teenuste tasemest kiiremini.

Ettevõttesse tehtud investeeringute tasuvuse näitajate analüüs on toodud tabelis.

Tabel 2.2 – Investeeringutasuvuse näitaja

Näitajad 200920102011 Hälve, %2010/ 20092011/ 20101. Brutokasum, tuhat rubla 118918951302993014234047+9,6+9,22. Puhaskasum ettevõtte käsutuses, tuhat rubla 776532613553506125342-82,5+351,93. Müügikasum, tuhat rubla 9016178868780710242622-3,6+17,94. Kõigi vahendite summa, tuhat rubla 719761767225100675590341+0,4+4,65. Omavahendite suurus, tuhat rubla 656846286592886769042886+0.44,76. Kõigi vahendite tasuvus: A) Kr1 = 1:416.518.018.8--B) Kr2 = 2:410.81.98.1--C) Kr3 = 3:412.512.013.6--7. Omakapitali tootlus, %: A) K p4 \u003d 1: 518 119 820,6 - B) K p5 \u003d 2: 511.82.18.9 - B) Kr6 = 3:513,713,214,8--

Brutokasumi näitajate kasv vähenes seoses sellega, et müügitulu kasvab kulust aeglasemas tempos.

Kulude muutus aastate jooksul oli: 2010 - +1656 tuhat rubla, 2011 - + 5286 tuhat rubla.

Suurima müügikasumi sai ettevõte 2010. aastal. Samas 2009. aastaga võrreldes kasvas osutatavate teenuste maht 3,6% ja müügikasum 15,7%. Selle põhjuseks on 2010. aasta madalaimad majandamiskulud kogu analüüsitud perioodi lõikes. 2009. aastal moodustas halduskulude summa 2924 tuhat rubla ja 2011. aastal on see näitaja suurim ja ulatub 3522 tuhande rublani. ja peaaegu võrdne müügist saadava kasumiga.

Aastaks 2011 on Monolith Financial Company LLC kasumlikkuse näitajad languses. Selle põhjuseks on brutokasumi taseme, puhaskasumi taseme langus, aga ka ettevõtte kõigi ja omavahendite keskmise aastakulu suurenemine. Ettevõtte omavahendid kasvasid 120%, brutokasum vähenes 26%. See tõi kaasa kasumlikkuse näitajate languse 0,2 protsendipunkti võrra (p.p.). Kõik ettevõtte rahalised vahendid kasvasid 17%, seoses nimetatud kasumlikkuse näitajad vähenesid vastavalt 0,08 protsendipunkti.

2011. aastal kasvas brutokasum võrreldes 2010. aastaga 42%, ettevõtlusfondid 7% ja omavahendid vähenesid 43%. Nendega seoses kasvasid Monolith Financial Company LLC kasumlikkuse suhtarvud brutokasumis 0,1 ja puhaskasumis langesid 0,01 võrra.

Teenindussektori ettevõtte Financial Company Monolit LLC tootmispõhivara tasuvuse arvutamise peamised näitajad aastatel 2009-2011. on toodud järgmises tabelis, tabelis 2.3

Tabel 2.3 - Tootmisvarade tasuvuse näitajate ja tegurite arvutamine

Näitajad 200920102011 Hälve %2010/ 20112011/ 20101. Kasumi summa, tuhat rubla P K 118918951302993014234047+9,6+9,22. Müügimaht, tuhat rubla Q286636823057608032114077+6,7+5,03. Põhivara, tuhat rubla F387929673498300947332388-9,8+35,34. Inventar, tuhat rubla E463783427145327889-7,9-23,25. Müügitasuvus, %K K 41 542 644,3+2,7+3,96. Varade tasuvuse suhe f0,740,870,68+17,6-21,87. Materjali käibe suhe käibekapitali K umbes 61 871 697,9+15,9+36,78. Põhivara kogutootlusKP 30,737,230,1+21,2-9,1

Selle tabeli tulemuste põhjal tehakse järgmised järeldused:

Nii 2010. kui ka 2011. aasta müügi kasumlikkus 2009. aastaga võrreldes kasvab, samas kui 2009. aastal on osutatavate teenuste tase madalaim. See viitab sellele, et kulu ja kulud olid sel aastal kõige väiksemad ning Monolith Financial Company LLC teostas kõige ebaefektiivsemat finants- ja majandustegevust. Sellega seoses on vaja analüüsida 2009. aasta turustuskulude (muutuvkomponent) peamisi kirjeid, et selgitada välja säästureservid, mis tulevikus suurendavad kasumit ja kasumlikkust.

Ebaefektiivset finants- ja majandustegevust kinnitab asjaolu, et analüüsitud perioodi varade tootluse suhe 2009. aastaga võrreldes on samuti langemas. Sellega seoses on ettevõttel vaja analüüsida iga põhivaraobjekti kasutust, tuvastada esemed, mida ei kasutata efektiivselt või on üleliigsed ja müüa need turule. Põhivara, mille hulka kuuluvad hooned, rajatised ja muud erinevad vallas- ja kinnisvaraobjektid, müümisel aga vähenevad Monolith Financial Company LLC võimalused erinevate lühi- ja pikaajaliste laenude saamisel.

Samuti väheneb põhivara kogutasuvuse suhe. See näitaja viitab ka sellele, et olemasolevaid seadmeid ei kasutata piisavalt tõhusalt.

Materiaalse käibekapitali käibe suurendamiseks peab OÜ "Finantsettevõte" Monolit analüüsima olemasolevate struktuuride struktuuri varud. See analüüs tuvastab raskesti müüdavad varud ja selle põhjal peab ettevõte müüma olemasolevad raskesti müüdavad varud turuhindadest madalamate hindadega. Selliste tegevuste läbiviimine võimaldab analüüsitaval ettevõttel oma käibekapitali täiendada, mis aitab laiendada pakutavate teenuste valikut, vähendada analüüsitava ettevõtte võlgnevusi. Eelkõige kõigub analüüsitaval perioodil varude keskmine maksumus suuresti. 2010. aastal on selles varade kategoorias väike langus 2009. aastaga võrreldes 7,9% ja 2011. aastal 23,2% võrra võrreldes 2010. aastaga. See viitab sellele, et Monolit Financial Company LLC analüüsib varude struktuuri, kavandab vajalikke laoseisu.

Tootmispõhivara kasutamise tasuvuse vähenemisega täheldatakse nende kulude kasvu. 2011. aastal kasvas see näitaja 35,3% ja oli aruandeperioodi lõpus 47 332 388 tuhat rubla.

Järgmine samm on tootmisvarade tasuvuse arvutamine, mis on oluline ettevõtte tulemuslikkuse hindamiseks.

See näitaja on defineeritud kui aruandeperioodi kasumi suhe tootmispõhivara ja varude keskmise maksumusesse.

2.2 Organisatsiooni juhtimissüsteemi analüüs

Ettevõtte tehnilised ja majanduslikud omadused ei saa ilma sellise näitaja analüüsita nagu ettevõtte juhtimise struktuur. Juhtimisstruktuur on spetsiaalsete funktsionaalsete üksuste kogum, mis on omavahel seotud juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis.

Organisatsioonistruktuuri peamised elemendid on:

juhtimistasandid;

divisjonid ja juhtimisüksused;

juhtimissidemed.

Üks juhtimise tööriistu on juhtimismeetodite praktiline rakendamine, mille hulka kuuluvad halduslikud, sotsiaalpsühholoogilised ja majanduslikud juhtimismeetodid.

Planeerimise võib seostada majanduslike juhtimismeetoditega. Organisatsioonilised ja halduslikud juhtimismeetodid põhinevad seaduste tundmisel, juhi õigustel, kohustustel, vastutusel, võimul ja tahtel ning neid kasutab ta organisatsiooni juhtimisel ja haldustegevuses.

Esimesse rühma kuuluvad regulatsioon, regulatsioon, juhendamine.

Määrust uuritakse organisatsiooni töötajatele kehtestatud käitumisreeglite alusel; üksikud spetsialistid; organisatsiooni toimimisviis; organisatsiooni, selle osakondade, teenistuste eeskirjad. Reguleerimine toimub kehtiva seadusandluse raames.

Monolith Financial Group LLC normeerimise aluseks on erinevad standardid: riigi, munitsipaal. Ratsioneerimise raames kehtestavad juhid reeglid organisatsiooni sisekorraeeskirjade, töömahu normeerimise jms kohta.

Õpetamise eesmärk on töötajate koolitamine õige täitmine neile pandud ülesandeid mitmesuguste metoodiliste juhiste abil, töökirjeldus, toetused.

Organisatsiooni- ja haldusmeetodite teise rühma kuuluvad administratiivse mõjutamise meetodid, mida kasutatakse jooksvate probleemide lahendamiseks ja mida rakendatakse korralduste, otsuste, juhiste, ettepanekute jms kujul.

Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid põhinevad käitumisteaduste vahendite kasutamisel juhtimises. Nad mõjutavad inimeste vaimseid huve, reguleerivad keerulist süsteemi inimestevahelised suhted ja kasutatakse järgmiste ülesannete lahendamiseks: personali optimaalne valik ja paigutamine, inimestevaheliste suhete reguleerimine, konfliktide lahendamine, kasvatustöö, distsipliini tugevdamine meeskonnas, organisatsiooni esindaja kuvandi loomine.

Monolith Financial Group LLC kasutab peamiselt tööriistu (vt joonised 2.2.1 - 2.2.2):

haldusmeetod - need on trahvid, peamiselt pideva hilinemise või joobeseisundis töökohal viibimise eest. Trahvid on 25% - 15% töötajate palgast.

majanduslik meetod - töötajate stimuleerimine rahaliste preemiate, maksete, preemiate pakkumisega;

sotsiaalpsühholoogiline meetod - täieliku sotsiaalse paketi pakkumine: järeldus tööleping, tööstaaži, pensionide ümberarvutamist, on välja töötatud mentorluse ja inimestevaheliste suhete reguleerimise süsteem.

Ja veel, töötajate rahalised stiimulid (majandusliku meetodi tööriist) on Monolith Financial Group LLC-s väga populaarsed, mille analüüs on esitatud allpool.

Personali motiveerimise süsteem hõlmab valdavalt materiaalsete stiimulite kasutamist, mis on suunatud töötajate töö intensiivsuse tõstmisele ja kollektiivsele osalemisele ettevõtte tulemuste parandamisel.

Loetleme ettevõtte juhtkonna poolt kasutatavate töötajate tööaktiivsuse suurendamise stiimulid nende tähtsuse järjekorras:

-palk kui peamine stiimul;

-lisatasud (lisatasud staaži, ületundide jms eest);

kasumis osalemine (osalus) ettevõtte kasumlikkuse suurenemise korral;

töökoha ohutus;

pensionid, puhkused, puhkused, haigusrahad.

Nagu näha, otsustas juhtkond 2011. aastal vähendada haldusmeetodi vahendeid, samas suurendati majandusmeetodite vahendeid.

Riis. 2.2.1. 2011. aastal Financial Group Monolit LLC-s kasutatud juhtimismeetodite tööriistad

Riis. 2.2.2. 2010. aastal Financial Group Monolit LLC-s kasutatud juhtimismeetodite tööriistad

Selle jaotise raames käsitleme Monolith Financial Group LLC juhtimise organisatsioonilist struktuuri.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kohaselt on vaja mõista ranges alluvuses paiknevate juhtimislülide kogumit, mis tagavad suhte juhtimise ja juhitavate süsteemide vahel.

Dengimigom LLC organisatsioonilise struktuuri analüüs näitab, et osakondadevahelised seosed on lineaarsed. See tähendab, et käsud lähevad ülemuselt alluvatele. Siin on Dengimigom LLC peamised divisjonid:

Personaliosakond - tegeleb personali valiku ja paigutamisega, peab personali arvestust ja hooldab personali dokumentatsioon, kontrollib töödistsipliini täitmist, tegeleb ka töötajate kvalifikatsiooni tõstmise, atesteerimise, personalireservi moodustamise, töötajate töö- ja sotsiaalsete õiguste järgimise jälgimisega.

Koolitusosakond - tegeleb personali väljaõppega

Riskianalüüsi osakond - kontrollib krediidiajalugu ja teeb otsuse kliendile laenu väljastamise kohta.

Inkassoosakond - koostab dokumente võlgnike klientidelt kohtueelseks ja kohtulikuks sissenõudmiseks.

Kõnekeskus - töötab võlgnikega inkasso kohtueelses etapis.

Osakondadevahelised lineaarsed seosed. Iga osakond käitub eraldi. Kuid töö on korraldatud nii, et näiteks ühegi osakonna enneaegne töö ei too kaasa Dengimigom LLC töö "seisakuid".

Lineaarse juhtimisega Dengimigom LLC-s on igal lingil ja igal alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühe ühekordse kanali.

Siin vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. See on umbes juhtide määramise kohta objekti kohta, kellest igaüks teeb igat tüüpi töid, töötab välja ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.

Kuna LLC "Dengimigom" struktuuris edastatakse juhtimisotsused mööda ahelat "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgemale kõrgemale, on omamoodi juhtide hierarhia. sellest organisatsioonist moodustatakse.

Dengimigom LLC lineaarses struktuuris on igal alluval ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat.

LLC "Dengimigom" lineaarne struktuur on loogiliselt harmoonilisem ja formaalselt määratletud, kuid samal ajal vähem paindlik.

Dengimigom LLC-s moodustavad lineaarse alluvusharu lineaarsed lülid: peadirektor, kellele alluvad madalama taseme arendusjuhid (direktori asetäitja arenduse alal, piirkonnadirektor, personaliosakonna juhataja, pearaamatupidaja, turundus- ja turundusjuht reklaam). Definitsiooni järgi juhivad lineaarsed lingid põhitegevust, mis on ettevõtte spetsialiseerumise objekt.

Vertikaalsed alluvuslingid: Dengimigom LLC alluvuslingid moodustuvad:

-peadirektor ja tema asetäitjad, peadirektori ja pearaamatupidaja, personaliosakonna juhataja vahel;

-direktori asetäitja majandus- ja finantsküsimustes ning finantsosakonna juhataja vahel;

pearaamatupidaja ja tema asetäitjate vahel.

Horisontaalsed koordinatsioonilingid: Dengimigom LLC koordineerimislingid moodustuvad samal võimuvertikaalil asuvate linkide vahel - asedirektorite, pearaamatupidaja asetäitjate, osakonna töötajate vahel. Mõnes organisatsioonis teevad tippjuhid kõik otsused, madalama taseme juhid aga täidavad ainult oma käskkirju. Dengimigom LLC-s liigub otsustusprotsess alla funktsionaalsete ja liinijuhtideni, kes on kõige tihedamalt seotud konkreetsete küsimustega, mille kohta otsuseid tehakse.

Monolith Financial Group LLC-s liigub otsustusprotsess alla funktsionaalsete ja liinijuhtideni, kes on kõige tihedamalt seotud konkreetsete küsimustega, mille kohta otsuseid tehakse.

Juhtimistegevuse kõige olulisem etapp on juhtimisotsuse vastuvõtmine. Otsus on selline juhtorganite või juhi toiming, milles mitte ainult ei seata eesmärki, vaid moodustatakse ka rida ülesandeid, antakse täitjaid, eraldatakse ressursse (tööjõud, materiaalsed, rahalised), määratakse vastutus. .

Otsustamine on omane igat tüüpi tegevusele ja sellest võib sõltuda ühe inimese, inimrühma või terve teatud riigi rahva töö tulemuslikkus. Majanduslikust ja juhtimisalasest vaatenurgast tuleks otsustamist käsitleda kui tootmisefektiivsust tõstvat tegurit. Tootmise efektiivsus sõltub loomulikult igal konkreetsel juhul juhi tehtud otsuse kvaliteedist.

Ettevõtte "Finantskontsern "Monolith"" strateegia oluline element on juhtimisotsuste õige valik. Monolith Financial Group LLC-l on juhtimisotsuste tegemise metoodika.

OOO Financial Group Monolith juhtimisotsuste ettevalmistamise etapis pakutakse välja mitmeid alternatiivseid lahendusi. Iga alternatiivse lahenduse kohta tuleb esitada kogu põhjalik teave (tööjõumahukus, maksumus, vajalik arv jne).

Planeerimine Monolith Financial Group LLC-s seisneb tegevuse eesmärkide seadmises teatud perioodiks, nende elluviimise viiside ja ressursside tagamises. See näeb ette meetmete komplekti väljatöötamise, mis määravad kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse võimalusi organisatsiooni kui terviku ressursside kõige tõhusamaks kasutamiseks. Monolith Financial Group LLC planeerimissüsteem koosneb eraldiseisvatest plaanidest selgelt määratletud tegevusvaldkondade jaoks ja hõlmab ettevõtte olulisemad töövaldkonnad, et orienteeruda seatud eesmärkide saavutamisele.

2.3 Raskuste, probleemide tuvastamine ettevõtte juhtimises

Ettevõtte meeskonnal on laialdased praktilised kogemused. Hetkel teeb ettevõte koostööd erinevate organisatsioonide ja eraisikutega. Need on kas erineva omandivormiga organisatsioonid või üksikisikud, kes on valmis tegelema mikrofinantseerimisega.

Ettevõtte piisav turvalisus vajalike tööjõuressurssidega, nende ratsionaalne kasutamine, on tööviljakuse kõrgel tasemel suur tähtsus tootmismahu suurendamisel ja tootmise efektiivsuse tõstmisel.

Tööjõunäitajate analüüs on ettevõtete töö analüüsi üks peamisi sektsioone.

Olenevalt avatuse astmest väliskeskkonna suhtes eraldatakse personalistruktuuri kujundamisel personalipoliitika, mis võib olla nii avatud kui ka suletud.

Tabel 2.3.1 illustreerib nende kahte tüüpi personalipoliitika võrdlust peamiste personaliprotsesside jaoks.

Tabel 2.3.1. Personaliprotsesside rakendamise tunnused avatud ja suletud personalipoliitikas

Personaliprotsess Personalipoliitika tüüp Monolith Financial Group LLC personalipoliitika analüüs (kirjeldab personalipoliitika tüüpi)AvatudSuletud Värbamine Kõrge konkurentsiolukord tööturul Tööjõupuuduse olukordAvatud Personali kohanemineVõimalus kiireks kaasamiseks konkurentsisuhetesse, uute lähenemiste juurutamine organisatsiooni väljapakutud uustulnukate poolt.Tõhus kohanemine tänu mentorite (“eestkostjate”) instituudile, kõrge meeskonna sidusus, kaasamine traditsioonilistesse lähenemistesse Suletud Personali koolitus ja arendamine Sageli viiakse läbi väliskeskustes, soodustab uute kogemuste laenamist Organisatsioon Suletud Personali edutamine On ühelt poolt takistab kasvuvõimalust pidev uute töötajate juurdevool ja teisalt on „peapööritav karjäär“ üsna tõenäoline tänu suurele mobiilsusele. töötajad Kõrgematele ametikohtadele määramisel eelistatakse alati ettevõtte austatud töötajaid, karjääri planeerimine toimub Suletud Motivatsioon ja stiimulid Eelistatakse tööjõu stimuleerimist (eelkõige materiaalset) Eelistatakse motivatsiooni (stabiilsuse vajaduse rahuldamine). , turvalisus, sotsiaalne aktsepteerimine) Avatud uued töötajad, innovatsiooni peamiseks mehhanismiks on leping, töötaja ja organisatsiooni vastutuse määratlus.

Kavandatud personalipoliitika tüpoloogiad ei ole ainsad võimalikud. Tüpoloogilisi jaotisi võib olla nii palju kui soovite. Sel juhul võib personalipoliitika erineda teaduslikkuse, järjepidevuse, demokraatia taseme jms poolest.

Analüüsime ettevõtte personali.

Monolith Financial Group LLC töötajate arv on 1. jaanuari 2013 seisuga ca 150 inimest.

Büroo töötasusüsteem on palk-boonus, filiaalides - tariif-boonus. Juhtide ja muude töötajate kategooriate töötasu põhineb ametlikel töötasudel ning sõltub tegelikult töötatud ajast ja ettevõtte lõpptulemuste saavutamisest.

Personalijuhtimine on suunatud organisatsiooni efektiivse toimimise ja töötajatevaheliste suhete õigluse saavutamisele. Paindlik töökorraldus, töötaja ja töötajate rühmade iseorganiseerumine, nende teadlik osalemine mitte ainult tootmisprotsessis, vaid ka tootmisjuhtimises saab lähtepunktiks personalijuhtimise süsteemide loomisel.

Monolith Financial Group LLC töökohad on varustatud organisatsiooniliste seadmetega, mille valik peab vastama järgmistele nõuetele:

mugav juurdepääs juhtnuppudele;

seadmete vastavus selle funktsionaalsele otstarbele;

kasutatud tüüpiliste või standardseadmete, tööobjektide mugav paigutus;

töökaitsealaste regulatiivsete, õigusaktide nõuete täitmine.

Financial Group Monolith LLC töökohtade hooldus:

Monolith Financial Group LLC töökohtade korraldamise ja hooldamise lahendused vastavad järgmistele nõuetele:

järgima tööde teostajate selget spetsialiseerumist teenindusfunktsioonide osas ja tööde teostamise kavandatud tähtaegu;

tagada teenuse kuluefektiivsus, tõhusus ja usaldusväärsus;

määrata kindlaks teenuste koosseis, divisjonid ja teenindusfunktsioonide keerukus.

Töökorraldus ettevõttes on seatud nii, et kõik töötajad oleksid sellesse kaasatud.

Juhtkonna personal töötab 09.00-18.00

Analüüsime ettevõtte personali. Nagu näeme, töötas Dengimigom LLC-s 1. jaanuari 2013 seisuga 150 inimest, kellest enamus olid naised, mis on ligi 80,81%. koguarv töötajad. 2011. aasta keskmine töötajate arv on 100 inimest.

Dengimigom LLC töötajate klassifikatsioon haridustaseme järgi on näidatud joonisel fig. 2.3.2.

Riis. 2.3.2. Dengimigom LLC töötajate klassifikatsioon haridustaseme järgi

% Dengimigom LLC töötajatest on kõrgharidus. See on väga kõrge näitaja, mis loob positiivse pildi personali haridustasemest. 11% töötajatest on kõrghariduse omandamisjärgus, nende hulgas 8 alla 25-aastast inimest. 8% töötajatest on keskeriharidusega. Kõik keskeriharidusega töötajad on erialata personal.

LLC "Dengimigom" loob tingimused koolituse pakkumiseks ning oma töötajate haridustaseme ja kvalifikatsiooni tõstmiseks. Rakendatakse uusi õppemeetodeid, arendatakse uusi suundi. Poliitikad koostatakse eesmärgipäraselt ja tõhusalt.

Kõrghariduse omandanud või Dengimigom OÜ eestvõttel õppivatele töötajatele võimaldatakse tasulist õppepuhkust. Dengimigom LLC administratsioon annab töötajale tasustamata puhkuse kuni 30 päeva põhjendatud põhjused aga mitte teretulnud. Ületunnitöö eest saavad Dengimigom LLC töötajad kas tasustatud vaba aega või lisavad need päevad puhkusele. Harvadel juhtudel, kui töötaja peab saama erakorralist puhkust, lahendatakse see probleem iga inimesega koos.

Dengimigom LLC-s pöörab ta suurt tähelepanu oma töötajate väljaõppe ja täiendõppe probleemile.

Igale värskelt tööle võetud töötajale määratakse mentor, kes juhendab tema tegevust 6 kuu jooksul, mis võimaldab uustulnajal tööst kiiresti aru saada.

Vahetult klientidega töötavatele töötajatele toimusid eetika- ja ärietiketi seminarid, mis tõstsid oluliselt klienditeeninduse taset. Dengimigom LLC juhtkonnale on plaanis läbi viia juhtimiskursuse koolitusseminarid, mis võimaldavad uurida personalijuhtimise protsessi.

Paraku kaasneb karjäärikasvu teemaga tingimata kas kellegi vallandamine või alandamine ning üsna harva vabaneb loomulikel põhjustel mõni kõrgem koht. Selline olukord ei ole aga Dengimigom LLC administratsiooni jaoks muret tekitav. Dengimigom LLC-l pole väljakujunenud karjääri kasvu süsteemi. Dengimigom LLC töötajad ei ole kindlad, et kui nad edukalt töötavad, tuleb neid edutada. See asjaolu ei saa positiivselt mõjutada töö kvaliteedi paranemist. Töö kvaliteeti tuleks sel juhul mõista kui: täidetud ülesannete tõhusust, osutatavate teenuste kvantiteeti ja kvaliteeti, kindlaksmääratud standardite täitmise õigeaegsust, tööviljakust, tööviljakuse kasutamise parandamist. finantsressursid, teenindatavate klientide arvu suurenemine jne.

Seetõttu peaks Dengimigom LLC administratsioon selle probleemi lahendamisele suurt tähelepanu pöörama. Selge karjääriarengu poliitika puudumisel on Dengimigom LLC-l selge kontroll töö efektiivsuse ja kvaliteedi üle. Peamised kriteeriumid töö kvaliteedi hindamisel on:

-kliendi rahulolu määr töötaja tööga;

-määratud ülesannete täitmine;

planeeritud näitajate täitmine;

töötatud inimpäevade arv;

tööaja maksumuse koefitsient konkreetse tööliigi tegemiseks;

kasumi suurenemine iga Dengimigom LLC töötaja kohta jne.

Igale töötajale määratakse ülesanded, mille edenemist nii administratsioon kui kolleegid pidevalt jälgivad. LLC "Dengimigom" võttis kasutusele töötajate sertifitseerimise süsteemi ja see toimub kord aastas.

Dengimigom LLC personali sertifitseerimine viiakse läbi selleks, et teha kindlaks töötajate kvalifikatsioon, tulemuslikkus, teadmiste ja oskuste tase, nende äritegevus ja muud olulised omadused nende ametikohal. Dengimigom LLC personali sertifitseerimise eesmärk on parandada personali kvaliteeti, nende kõige ratsionaalsemat paigutust ja tõhusamat kasutamist, suurendada töötajate vastutust saadud ülesannete eest ja suurendada nende tööaktiivsust.

Sertifitseeritavate töötajate koosseis kehtestatakse igas Dengimigom LLC osakonnas vastavalt juhtide, spetsialistide ja muude töötajate ametikohtade loetelule. Sertifitseerimise olemus on teha kindlaks, kas töötajad vastavad kvalifikatsiooninõuetele. Kvalifikatsiooninõuded sisaldavad järgmisi parameetreid: haridus, oskused, töökogemus, ärilised omadused jne.

Sertifitseerimine toimub peamiselt ainult juhtivatel kohtadel ja keskastmejuhtidel. Tehniliste töötajate puhul (kus karjääriredel puudub) ei kaalu juhtkond sertifitseerimist, arvates, et tehniline personal peab alluma ja ruume koristama, pumbajaamu jälgima jne. Sellel töötajate kategoorial on vaba töögraafik, mistõttu juhtkond ei arvesta. tal on õigus neid hinnata.

Sertifitseerimine toimub intervjuu ja testimise vormis.

Peamisteks nõudmisteks kandideerijale on kõrge professionaalsus, töökogemus erialal, vastutustundlikkus, loovus, tulemusele keskendumine, lojaalsus.

Katseajaga töö võimaldamine 3 kuud, makstes selle ametikoha töötaja töötasust 70%.

Kui kandidaat sooritab need testid, võetakse ta ettevõtte alalistesse koosseisudesse 100% palgaga vastavalt ametikohale. Kandidaatidest, kes on läbinud teise vooru, kuid kellel pole võimalust katseaega välja töötada, moodustatakse andmebaas võimalikest kandidaatidest tulevikus vabadele ametikohtadele.

Ja eduka töö korral võetakse nad vabade kohtade olemasolul tõenäolisemalt vastu Dengimig LLC personali. Dengimigom LLC administratsioon otsustas värvata nn valged lehed, et kasvatada oma kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid.

Sellest tulenevalt järgib Dengimigom LLC administratsioon ranget personalivaliku poliitikat, mis tuleneb asjaolust, et asutuste edukaks toimimiseks on vaja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste. Kõrge valikukonkurss Dengimigom LLC jaoks on norm, kuid samas on selline lähenemine õiglane, tööle võetakse parimad ja koolitatud töötajad.

Teise peatüki analüüs tõi välja järgmised puudused Monolith Financial Group LLC personalisüsteemi juhtimises.

Esiteks märgime Monolith Financial Group LLC-s ergutusvahendite kasutamise puudusi. Personali karjäärikasv ettevõttes praktiliselt puudub, see tähendab, et administratsioon ei pööra piisavalt tähelepanu personali edasisele arengule organisatsioonis.

Seetõttu pööran lõputöö kolmandas peatükis tähelepanu nende puuduste kõrvaldamisele ettevõttes, et parandada tulemuslikkust ja arendada personalipoliitikat organisatsioonis.

1 Ettevõtluses Monolith Financial Group LLC töötajate materiaalsete soodustuste määruse eelnõu väljatöötamine

Personali motiveerimise süsteemis domineerivad negatiivsed stiimulid, mis mõjuvad inimestele demotiveerivalt ja põhjustavad vastupanu.

Organisatsioonil puudub personali hindamiseks paindlik ja toimiv süsteem. Sel juhul langeb töötajate töö kvaliteet ja juhid ei saa alluvate töötulemuste kohta adekvaatset teavet.

Soodustusprogramm on vastuolus ettevõtte väljakujunenud organisatsioonikultuuriga, s.o. see programm ei võta arvesse organisatsioonis väljakujunenud väärtusi, traditsioone, reegleid ja inimeste käitumisnorme.

Pakutavad stiimulid on inimestele vähe väärtuslikud. Näiteks on tõestatud, et rahalised stiimulid (boonused ja trahvid) mõjutavad motivatsiooni ainult siis, kui nende suurus on vähemalt 20% tavapalgast.

Nende ja muude vigade vältimiseks pakun ergutussüsteemi väljatöötamiseks välja järgmise protsessi. Personali ergutussüsteemi väljatöötamine tuleks läbi viia spetsiaalsete meetoditega ja välja pakutud on järgmine tegevuste jada.

Esiteks oleks kasulik korraldada esmalt Monolit Financial Group OÜ juhtidele koolitusseminar, mis on pühendatud personali motivatsiooni, stiimulite ja tasustamise küsimustele. Töötajate seas kõrge motivatsiooni tekitamine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on kõigi juhtide, mitte ainult tegevjuhi või personalijuhi ülesanne. Seetõttu peaksid organisatsiooni "Finantskontsern "Monolith" LLC juhid olema tuttavad teoreetilised mõisted ja praktilisi lähenemisi personali motiveerimisele, et neid teadlikult oma igapäevategevustes rakendada. Seminari põhieesmärk on koondada ja seadistada juhtkond aktiivseks ja tulemuslikuks tööks. Ilma kõigi juhtide otsese osaluseta on uue motivatsioonisüsteemi väljatöötamine ja rakendamine äärmiselt valus ja ebaefektiivne.

Teiseks on vaja läbi viia organisatsiooni Monolith Financial Group LLC olemasoleva tööjõu soodustuste süsteemi diagnostika. See etapp viiakse läbi selleks, et selgitada organisatsioonisisest hetkeolukorda ning analüüsida tegelikke põhjuseid, miks töötajate madal motivatsioon oma tööülesannete täitmisel ja juhtide nõudmised on. Diagnostika käigus viiakse läbi seotud valdkondade analüüs, näiteks ettevõtte organisatsioonikultuuri tunnused, töökohtade ja töötingimuste omadused. Peamised diagnostikameetodid: töö dokumentidega, intervjuud juhtide ja töötajatega. Selleks on parem kutsuda juhtimiskonsultant, kes suudab iseseisvalt ja kvalifitseeritult analüüsida töö motiveerimise ja stimuleerimisega seotud probleeme.

Kolmandaks on vaja diagnoosida ja analüüsida ettevõtte personali töömotivatsiooni struktuuri. Selles etapis viiakse spetsiaalse ankeedi abil läbi töötajate kirjalik küsitlus, millele järgneb saadud teabe töötlemine. Küsitluse tulemusena saame andmed motivatsiooniliikide kohta individuaalselt iga töötaja kohta ning tervikpildi kogu organisatsiooni (osakonna) kohta. Ilma selleta on võimatu välja töötada optimaalseid stiimulitüüpe ja -vorme, mis paneksid inimesed tõesti uuel viisil tööle ja täidaksid juhtkonna nõudeid. Personalijuhtimise pikaajalisest praktikast ja eriuuringute tulemustest on teada erinevad töötajate motivatsiooni tüübid, mis ühes või teises vahekorras esinevad igal inimesel. Nende liikide tundmine on vajalik selleks, et valida iga töötaja või töötajate rühma jaoks spetsiaalsed stiimulid ja soodustuste vormid, suunates neid parimal võimalikul viisil tulemusstandarditele vastamiseks ja Monolith Financial Group LLC eesmärkide saavutamiseks.

Neljandaks on vaja uurida organisatsioonis olemasoleva tasustamissüsteemi iseärasusi. Selles etapis analüüsitakse kogu olemasolevat teavet, et määrata kindlaks töötajate optimaalne töötasu suurus. Seejuures arvestatakse senist praktikat, ettevõtte võimalusi, piirkondliku tööturu hindu, töötajate nõudmisi, sotsioloogilisi palgaastmeid. Otsuse tegemine töötasu suuruse kohta, töötajate omaduste analüüs (nende kvalifikatsioon ja töömotivatsioon), töö omaduste analüüs (tehtud töö liigid, teenindusfunktsioonid ja -ülesanded, näitajad ja standardid, töötingimused) viiakse läbi.

Viiendaks on käimas Monolith Financial Group LLC palga alalise osa väljatöötamine ja põhjendamine. Selles etapis määratakse või kohandatakse palgaastmestikud, standardsed tulemusnäitajad, määratakse kvalifikatsioonitoetused ja lisatasud töö eritingimuste eest. Palgaskaalade väljatöötamiseks saab kasutada erinevaid meetodeid, nagu ametikohtade järjestamine ja liigitamine, faktorite võrdlus, reitingupunktid (reiting).

Kui me järjepidevalt, süsteemselt ja metoodiliselt läbime kõik need arenguetapid, saame tõeliselt õigustatud ergutusprogrammi, mis on maksimaalselt “kohandatud” selle organisatsiooni spetsiifikale. Sellise programmi edukaks rakendamiseks on väga suured võimalused.

Kõik ettepanekud materiaalsete stiimulite süsteemi parandamiseks sisalduvad ettevõtte Financial Group Monolith LLC töötajate stimuleerimise ja motiveerimise määruses, millest annan allpool väljavõtted:

Kasutusala

See tööjõu materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemi säte kehtib Monolith Financial Group LLC allüksuste kõigi kategooriate töötajate suhtes.

2. Kuna Monolith Financial Group LLC töötajate seas tekib töövajadus, eristatakse eraldi kategooriaid (divisjonid või spetsialistid), mille jaoks võetakse kasutusele spetsiaalne töötajate töö materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteem.

Spetsiaalne süsteem on aktsepteeritud täiendusena kehtivale süsteemile ja seda reguleerivad käesoleva määruse täiendavad lisad.

1. Monolit Financial Group LLC töötajate töö materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemi selles sättes kasutatakse järgmisi lühendeid:

kohalikud eeskirjad - LNA;

Määrus töötajate töö materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemi kohta - määrus;

palk - palk.

LLC "Finantsgrupp "Monolith" sisemise töögraafiku reeglid,

Monolith Financial Group LLC allüksuste töötajate tööaja arvestuse eeskirjad.

1. Käesolevad eeskirjad on välja töötatud eesmärgiga süstematiseerida ja täiustada Monolith Financial Group LLC-s kehtivat osakondade töötajate töö materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemi.

2. Määrus on Monolit Financial Group LLC kohalik normatiivakt ja mõeldud asutusesiseseks kasutamiseks.

Määrused antakse välistele organisatsioonidele ainult Monolith Financial Group LLC peadirektori otsusega.

3. Käesoleva määrusega nähakse ette Financial Group Monolith LLC töötajad individuaalselt, võttes arvesse professionaalsuse taset, iga töötaja tulemuslikkust, innovatsiooni, uuenduslikkust toodete, teenuste kvaliteedi parandamisel ja muud. professionaalsed saavutused.

4. Ettevõtte töötajate töö materiaalsete ja moraalsete ergutusmeetmete süsteemi rakendamine tagatakse selleks ettenähtud materiaalsete vahendite eraldamisega palgafondi ning osa kasumist suunamisega töötajate materiaalsesse ergutusse. LLC "Finantskontsern "Monolith"" kasumi puudumisel töötajate materiaalsete stiimulite fondi ei moodustata.

Põhimõtted ja põhiraamistik

1. Financial Group Monolith LLC töötajate töö materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemi ülesehitamise alus põhineb vastastikku kasuliku koostöö põhimõtetel:

tööjõu lõpptulemuse ja iga töötaja panuse majanduslik otstarbekus ja tähtsuse järjekorda seadmine Monolith Financial Group LLC tegevuse üldtulemusse;

diferentseeritud lähenemine iga töötaja töö tasustamise ja soodustuste süsteemi kujundamisel seoses tema ametialase pädevuse, algatusvõime ja ettevõtlikkuse taseme ja kvaliteediga;

tööjõu materiaalsete ja moraalsete stiimulite struktuuri süstemaatiline reguleerimine ja kohandamine, võttes arvesse töötajate saavutatud töötulemuste taset ja tööturul kujunenud palgataset;

tingimuste loomine iga töötaja kutsekvalifikatsiooni ja loomingulise potentsiaali kasvuks teadmiste ja oskuste praktiliseks rakendamiseks tööviljakuse tõstmisel.

2. Monolith Financial Group LLC iga töötaja materiaalsete soodustuste süsteem sisaldab järgmisi komponente: isiklik tasustamissüsteem, sotsiaalpakett ja hüvitised.

2.1. Monolith Financial Group LLC töötajate isiklik tasustamise süsteem - materiaalsed soodustused moodustatakse kahe komponendi alusel:

2.1.1. töötasu põhiosa on teatud perioodiks püsiv ja kindel (kehtestatud) palk (ametipalk);

2.1.2. muutuv osa töötasu - stimuleerivad maksed, sh tulemuspõhised lisatasud, võttes arvesse KTU-d (tööjõu osalusmäär), ületundide tasu, isiklikud hüvitised.

2.2. Kõiki käesolevas määruses sätestatud materiaalseid soodustusi makstakse töösisekorraeeskirjas kehtestatud tähtaegadel.

2.3. Monolith Financial Group LLC töötajate töötasude ja muude materiaalsete soodustuste igakuised põhi- ja muutuv osad määratakse arvestusühiku - rubla - summas.

3. Monolit Financial Group LLC töötajate isiklik moraalsete stiimulite süsteem moodustatakse kahe komponendi alusel, kasutades järgmisi elemente:

3.1. Iga töötaja panuse avalik tunnustamine lähtuvalt töötulemuste hindamise tulemustest.

pühendumus alalistele töötajatele,

tänuavaldus,

tänuavaldus koos kandega tööraamatusse,

tänuavaldus kandega Monolith Financial Group LLC auraamatusse,

tänukiri Monolith Financial Group LLC juhtkonna nimel,

aadressisõnum.

3.2. Töötaja edukuse avalik tunnustamine ametialase kasvu hindamise ja võistlustestides osalemise tulemuste põhjal :

omistades tiitli "Finantsgrupi Monolith LLC parim töötaja",

väljakutse tiitli "Best in Profession" omistamine,

"noorte mentori" tiitli andmine,

õppesuund Monolith Financial Group LLC vahendite arvelt,

aunimetuse "Seltsi austatud töötaja" andmine.

4.3.3. Monolith Financial Group LLC iga töötaja isiklikku moraalsete stiimulite süsteemi saab toetada asjakohaste materiaalsete stiimulite elementidega, mis põhinevad Monolith Financial Group LLC peadirektori asjakohasel esildise otsusel.

Arvestades personali materiaalsete soodustuste süsteemi, pöörame siiski tähelepanu moraalsetele ergutusmeetoditele.

Moraalsete stiimulite meetodid ettevõttes LLC "Finantskontsern "Monolith"":

Mittemajanduslike või, nagu neid sagedamini nimetatakse, moraalsete stiimulite süsteemid on Venemaa ettevõtete jaoks kõige keerulisemad, kuna usaldus moraalsete stiimulite meetodite vastu on meie riigis traditsiooniliselt madal.

Moraalse julgustamise süsteemid on reeglina orienteeritud isiklike või grupitulemuste tunnustamise väljendamisele ja jagunevad nii selle tunnuse kui ka tunnustuse väljendusvormi järgi.

Isiklike teenete avalikuks tunnustamiseks on palju vorme, mis ei hõlma rahalisi tasusid. See:

karjääri edenemine;

teenete avalik tunnustamine koosolekutel, sealhulgas ettevõtte aastatöö tulemuste kokkuvõtte tegemisel;

hõivatud kontori suuruse suurendamine ja interjööri täiustamine;

eriartiklid siseajakirjanduses;

sõnumid ja fotod spetsiaalsetel stendidel;

eriülesanded kui juhtkonna usalduse väljendus;

aumärgid ja -diplomid;

Prestiižse töökohaga sidudes saab juhtkond tõsta töötaja staatust, tagades tema motivatsiooni maksimaalselt pingutada.

Kollektiivsete teenete avaliku tunnustamise vormid võivad olla järgmised:

kogu ettevõtte personali laialdane teavitamine töötajate rühma saavutustest;

pidulike õhtusöökide korraldamine töötajate auks, kes on andnud olulise panuse ettevõtte edusse;

töötajate rühma saatmine erikonverentsidele, seminaridele, näitustele jne;

koolitusvõimaluste pakkumine, täiendõpe;

rühmaekskursioonide ja -reiside korraldamine;

Meenete esitlus kõigile rühmaliikmetele.

Arvatakse, et ülemuste isiklikul teenete tunnustamisel on väga tugev motiveeriv mõju, mis reeglina esineb järgmistes vormides:

suuline tänuavaldus hästi tehtud töö eest kohe pärast selle lõpetamist;

kirjalik tänu töö sooritamise eest;

vestlus juhtkonnaga töö tulemuste üle.

Julgustamise vormi valik on tihedalt seotud motiividega, millele see on suunatud. Juhtimispraktikas on kõige levinum eksiarvamus, et raha on kvaliteetse töö peamine stiimul. Uuringud näitavad, et see pole kaugeltki kõigil juhtudel tõsi ja pealegi on raha lühiajaline motivaator, samas kui õigesti valitud mittemajandusliku stiimuli motiveeriv jõud võib olla palju stabiilsem.

Soodustuste süsteem peaks olema kasutatavate vahendite osas piisavalt mitmekesine. Vormide mitmekesisus ja nende elujõud annavad tugeva motiveeriva efekti. Lisaks on vaja teada, milliseid tasusid töötajad hea töö eest ootavad.

Moraalse julgustamise vormide valimisel on parem keskenduda neile, mis on inimese jaoks kõige olulisemad. Väikeettevõtte juht saab oma töötajate eelistusi täpselt kindlaks määrata tänu suuremale avalikkusele ja tihedatele mitteformaalsetele sidemetele, mis tavaliselt väikestes meeskondades kujunevad. Kuid raskuste korral saab kasutada ka ettevõtte töötajate abi.

Erinevate materiaalsete stiimulite vormide olulisuse väljaselgitamiseks on võimalik pakkuda igal töötajal iseseisvalt valida tasude loendist, mida Monolit Financial Group LLC saab pakkuda, mitu neist, mida ta peab enda jaoks väärtuslikuks. Väikeettevõttes on sellist küsitlust lihtne läbi viia. Allpool on loetelu levinuimatest preemiatest, mis võiksid olla sarnase küsitluse aluseks.

1.Avalik kiitus koosolekul, esinduskoosolek

2.Tänan järjekorras

.Foto seinale panemine

.puhkepäev (vaba aeg)

.karjääri edendamine

.Suunamine konverentsidele ja seminaridele

.Õppimis- ja arenemisvõimaluste pakkumine (suund mainekatele ümber- ja täiendõppekursustele)

.Pakkuda võimalusi lapse ja ülalpeetava hooldamiseks

.Võimustamine

.Mugavate töötingimuste loomine

.Täiendavad puhkusepäevad

.Sõbralik sisuline vestlus positiivse hinnanguga konkreetsele teosele

.Iseseisvuse suurendamine töömeetodite valikul

.Üleminek enesekontrollile

3.2 Personali arendamise programmid

Praegu tunnevad kodumaised töötajate koolitamise spetsialistid enim huvi Rahvusvahelise Tööorganisatsiooni pakutud moodulõppesüsteemi vastu.

See süsteem põhineb koolitusprogrammil (moodulil), mis sisaldab rangelt kehtestatud teadmiste ja praktiliste oskuste kogust, mis on vajalikud tootmisülesande kvaliteetseks täitmiseks ja täiendavate funktsioonide täitmiseks tulenevalt asjakohastest kvalifikatsioonistandarditest või nõuetest.

Modulaarne lähenemine koolitusele sisaldab kahte elementi: koolitusprogrammi koostamine iga konkreetse töö jaoks ja vahendite pakkumine koolitusprotsessi enda tõhususe suurendamiseks.

Moodulprogrammid on loodud eelkõige tavakutsealade koolituseks, kuid oma paindlikkuse tõttu on need efektiivsemad üleminekumajandusega riikidele.

Neid programme saab kasutada nii statsionaarsetes õppeasutustes kui ka töökohaõppes.

Kutseõppe moodulsüsteem, olles traditsioonilisest süsteemist paindlikum, reageerib kiiremini tehnoloogia kiirele muutumisele ja tööturu vajadustele. Süsteem näeb ette individuaalse lähenemise, tiheda psühholoogilise kontakti õpetaja ja õpilase vahel, mis võimaldab tuvastada viimase võimeid. Omandatud tööoskuste kvaliteedi osas suuremat efektiivsust pakkudes nõuab see väiksemaid kulusid (tänu koolitusperioodide lühenemisele).

Märgime moodulkoolitussüsteemi eeliseid:

paindlikkus, kohanemisvõime muutuvate tingimustega, mis võimaldab kiiresti reageerida majanduse struktuurimuutustele;

universaalsus, mis võimaldab koolitada elanikkonnarühmi, mis erinevad teadmiste ja koolituse taseme poolest;

iseseisva individuaalse koolituse võimalus;

tõhusust, keskenduge lõpptulemusele.

Modulaarse koolitussüsteemi kasutamine võimaldab eelkõige tulevikus, majanduse tehniliste ja struktuuriliste muutuste kiirenedes, paindlikumalt reageerida ettevõtete vajadustele kvalifitseeritud tööjõu järele. Tegemist ei peaks olema ainsa piirkonnale vajalike ametite töötajate koolitamise aktiga, vaid moodulmetoodika juurutamisega seaduslikult formaliseeritud pideva töötajate koolitusmeetodi alusel.

Monolith Financial Group LLC juhtkond peaks pöörama tähelepanu moodulkoolitusprogrammide juurutamisele.

Seoses personaliteabe hulga pideva suurenemisega ja selle struktuuri keerulisemaks muutumisega muutub vajalikuks kaasaegsete automatiseerimisvahendite kasutamine.

Komplekssete automatiseeritud personalijuhtimissüsteemide kasutuselevõtt võimaldab:

luua ühtne ettevõtte personaliinfo andmebaas;

tagada personalijuhtimise subjektide ja personaliinfo tootjate koordineeritud töö ühtses infokeskkonnas.

sõnastada personaliteabele juurdepääsu optimaalne hierarhia;

toetada piiramatu arvu kasutajate samaaegset tööd.

Viimastel aastatel on ilmnenud arenguid tööjõukorralduses, kuigi kõik eelnevad aastad piirdusid vaid tööajaarvestuse pidamise probleemide lahendamisega, personali- ja palgaarvestuse andmebaaside loomisega raamatupidamise allsüsteemi osana.

eriline ja erakordne aktuaalne teema Praegu on uuele sotsiaal-majanduslikule hoiakule vastav töötajate kutseõppe korraldusvormide ja -meetodite väljatöötamine ja praktikas kasutamine.

Keskne koht on lepingulistel koolitus-, ümber- ja töötajate täiendõppe vormidel. Üldiselt võib märkida, et kutseõppe lepingulised vormid on üks töötajate, tööandjate ja riigiorganite huvide kaitsevahendeid.

Tööandjal on õigus sõlmida isikuga tööotsijad, õpilasleping kutseõppeks ja selle organisatsiooni töötajaga - õpilasleping töökoha ümberõppeks.

Üliõpilasleping peab sisaldama: eriala, kvalifikatsiooni; tööandja kohustus tagada töötajale õppimise võimalus vastavalt üliõpilaslepingule; töötaja kohustus läbida saadud kutsealale vastav koolitus.

Õpipoisileping sõlmitakse perioodiks, mis on vajalik selle kutseala, kvalifikatsiooni koolitamiseks. Õpipoisiõppe edukalt läbinud isikutele ei kehtestata tööandjaga töölepingu sõlmimisel lepingu alusel, mille juures nad koolitati, katseaega. Õpilasleping lõpetatakse töölepingu lõpetamisel sätestatud alusel.

Töötajatel, kellega saab lepinguid sõlmida, on kaks peamist sihtrühma:

esimene - töötajad, kes on saadetud koolitusele, ümberõppele, teisele kutsealale või täiendõppele, mille töökoht on selles ettevõttes tagatud pärast koolituse läbimist;

teine ​​- ettevõttest vabastatud ja kuni töölepingu lõppemiseni kutseõppele suunatud töötajad, et tõsta konkurentsivõimet tööturul.

Seetõttu on nii Monolit Financial Group LLC värskelt tööle võetud töötajate kui ka alaliste töötajate koolitusprotsesside täiustamiseks vaja edaspidi tagada suhtlus kesk- ja kõrgkoolidega.

See võimaldab:

kaitsta kodanike tööõigusi;

luua tõhusad süsteemid professionaalselt kvalifitseeritud töötajate edutamiseks;

laiendada tegevusvaldkonda tööandjate suhtlemiseks tööhõiveametiga;

parandada koolituse kvaliteeti läbi tihedama suhtluse ettevõtetega.

Üheks oluliseks probleemiks õppeprotsessi korraldamisel Monolith Financial Group LLC-s on töötajate teadmiste asjakohasuse määramine.

Sellega seoses peaks Financial Group Monolit LLC personaliosakonnal olema teave selle kohta, kui täielikud ja asjakohased on iga töötaja erialateadmised, et otsustada, kas teda tuleks koolitada.

Ettevõttes tuleks töötajate teadmiste asjakohasuse määra kindlaks teha vastavalt nende elukutsele. See on tingitud asjaolust, et erinevad elukutsed sobituvad teadusliku ja tehnoloogilise protsessi raamidesse erineval viisil: mõned neist kaotavad oma tähtsuse, mõned omandavad selle. Nende sees võetakse teadmiste vananemise perioodi tavaliselt võrdseks toote või protsessi elutsükliga, mille arendamine on töötajate töö sisu.

Üleminek uue klassi toodete või protsesside arendamisele vähendab oluliselt erialaste teadmiste vastavust nõutavale töötasemele ja muudab vajalikuks nende kvalifikatsiooni tõstmise või täieliku ümberõppe.

Monolit Financial Group LLC personaliosakond peab arvestama, et personali professionaalse arengu juhtimise tulemuslikkus ettevõttes eeldab elukutse valiku motivatsioonikomponendi arvestamist, et eelistada neid inimesi, kes selle oma ametikoha järgi valisid. kalduvusi ja võimeid. Ainult kutsega töötavad inimesed saavad Monolith Financial Group LLC-le suurimat kasu tuua, realiseerides täielikult oma loomingulise potentsiaali tööprotsessis. Samas on neist kasu mitte ainult ettevõtetele, vaid ka neile endile, nii et kutsetöö suurendab tööga rahulolu ja sellest tulenevalt ka selle efektiivsust. Lisaks ei soovi inimesed, kes teevad oma huvidele ja võimetele vastavat tööd, üldiselt töökohta vahetama, isegi hoolimata raskustest, millega nad turumajandusele üleminekul kokku puutuvad.

Usume, et Monolith Financial Group LLC peaks korraldama töötajate seas küsitluse, millises valdkonnas nad sooviksid oma oskusi täiendada. Töötajate endi arvamuste arvessevõtmine nende erialaste teadmiste taseme ja dünaamika kohta võimaldab koolitusbürool kavandada nende professionaalset arengut töökohalt, mis võimaldab rääkida individuaalsest lähenemisest nende professionaalsele arengule. Ja see omakorda võimaldab ületada koolituse formaalset olemust, täpsemalt määrata selle sisu ja ajastust, keerukust ja koolituse kohta ning läheneda mõistlikumalt koolitusrühmade moodustamisele.

AT kaasaegne maailm ettevõtted peavad oma töötajate arengut oma edu üheks põhiteguriks.

Eeldame, et Monolit Financial Group LLC peab kasutama personali professionaalse arengu planeerimist ja juhtimist. Selle protsessi elluviimine on võimalik ettevõtte juhtkonna, koolitusbüroo ja ettevõtte töötajate endi ühisel tööl.

Professionaalse arengu juhtimise protsessi kõige olulisem komponent on saavutatud edusammude hindamine, milles osalevad kolm osapoolt: töötaja, juht ja koolitusbüroo.

Professionaalse arengu planeerimise ja juhtimise protsessi elluviimisel Monolith Financial Group LLC-s tuleks hindamine läbi viia kord aastas töötaja ja juhi kohtumisel ning seejärel kinnitada personalikoolitusbüroo. Hinnatakse mitte ainult plaani elluviimise edusamme, vaid ka plaani enda realistlikkust, selle peapoolse toetuse tõhusust. Arutelu tulemuseks on korrigeeritud professionaalse arengu plaan.

Monolit Financial Group LLC juhtimis- ja koolitusbürood peaksid arvestama, et professionaalse arengu juhtimise puudumine põhjustab ebarahuldavaid töötajaid, suurendab kaadri voolavust ja piirab ettevõtte võimalusi vabu töökohti tõhusalt täita. Samas peaksid nad tähelepanu pöörama sellele, et erialase arengu rakendamise praktika teistes ettevõtetes näitab, et professionaalse arengu süsteemi loomise kulud mõjutavad ettevõtte käekäiku pikemas perspektiivis positiivselt.

Töökorralduse parandamine töö mahu laiendamise ja sisu rikastamise kaudu aitab kaasa sellele, et hävib töö monotoonsus ja sisupuudus ning erinevad elemendid liidetakse ühtseks tervikuks. Nendel tingimustel töötaja täielik teave tööprotsessist, lõppeesmärgist, mis on vajalik selle koha ja rolli mõistmiseks organisatsioonis.

Personalijuhtimissüsteem mõjutab sellist tegevuse aspekti nagu paindliku tööaja ja paindliku töökoha juurutamine. Paindlik töökoht lisaks rotatsioonigraafikule, ühe personaliüksuse tööülesannete jaotus kahe töötaja vahel võimaldab varieerida mitte ainult tööülesannete täitmise aega, vaid ka kohta. Samal ajal suureneb töökohtade arv, mis peaks kaasa tooma hõive kasvu, samuti annab töötajatele võimaluse kodus töötada (juhul, kui tegemist on juhtide või spetsialistidega, kes on sunnitud hilisteni töökohal viibima) või teisel töökohal, kui töötaja tööülesanded nõuavad pidevat reisimist. Sel juhul on töötajal eneseteostuse võimalus individuaalse töögraafiku kasutamisel.

Tööjagamine on ühe täiskohaga töökoha pakkumine kahele töötajale, kellest kumbki töötab tavaliselt kaks ja pool päeva nädalas. Nad jagavad palka ja muid materiaalseid varasid, mis on täiskohaga töötajatele. See meetod võimaldab hoida väärtuslikke töötajaid organisatsiooni töötajate hulgas, samuti luua täiendavaid töökohti.

Samuti ei tohiks unustada rahalisi stiimuleid personalijuhtimisteenistuse töötajatele. Nende panust ühisesse asjasse on väärtuse poolest raske hinnata. Traditsiooniliselt oli personaliametnike palgatase madal. Kuid kaasaegsetes tingimustes on personalijuhi tööd rohkem väärtustatud. Siin on vaja luua uus lähenemine või parandada vana baasi töötasude ja materiaalsete soodustuste valdkonnas.

Kõigile organisatsiooni töötajatele tuleks välja töötada spetsiaalsed ergutusprogrammid. Ergutussüsteemi ülesehitamise põhimõtted võivad koosneda kahest osast: üldisest ja erilisest. Üldised on järgmised: tugevad tõekspidamised, täistööaja poliitika, kaudne kontroll, isiklikud stiimulid, mittespetsiifilise karjääri arendamine, töö mitmekesisuse suurendamine, töötaja isiklik osalemine otsuste tegemisel, üldise töötajakultuuri arendamine, lisahüved, kasumi jagamine jne. Eriprintsiibid: usk individualismi, personaliprotseduuride spetsiifilisus, töötajate ühtne staatus, pikaajaline väljaõpe, maksimaalne vastutus, vaadete lahknemise soodustamine, horisontaalsed seosed, muutuste institutsionaliseerimine.

Personaliosakond vastutab palgastruktuuri ja soodustuste väljatöötamise eest. Oma töös peab ta kasutama erinevaid meetodeid töötulemuste, kasumi taseme, ettevõtte konkurentsivõime uurimisel ning rakendama ka erinevaid uuendusi tasustamise vallas.

Seda pole turusuhete süsteemis lihtne teha. See suurendab nõudmisi personalijuhtimise teenusele. Personalijuhid peaksid tegema tihedat koostööd innovatsiooniosakonna, planeerimis- ja turundushotelli ning teiste osakondadega. Seega oleme personalijuhtimissüsteemide arendamisel jõudnud teise suunda - organisatsiooni kõigi osakondade vaheliste suhete laiendamise ja süvendamiseni.

Personalijuhtimise talituse organisatsioonilise staatuse muutmine selliselt, et tehakse tihe koostöö teiste üksustega, samas peaksid suurenema personalijuhtimise talituse õigused, kohustused ja volitused;

Viime ettevõtte töötajate seas läbi küsitluse personaliteenistuse tööga rahulolu kohta:

Tabel 3.2.1. Ettevõtte LLC "Finantskontsern "Monolith" töötajate küsitlus

#QuestionYesAnswersNoAnswersKeeldus vastama1Kas olete Monolith Financial Group LLC personaliosakonna tööga tervikuna rahul? Kas nõustute selle hinnanguga 58% 40% 2% 3 Kas olete rahul personaliosakonna tööga personali värbamise ja palkamise osas 16% 70% 14% 4 Kas olete rahul personaliosakonna tööga aastal personali hindamise tingimused Kas olete rahul personaliteenistuse tööga puhkuse, sotsiaalpaketi dokumentide vormistamise osas 80% 20% -6 Kas olete rahul personaliteenistuse tööga personali motiveerimise osas ettevõtet? Kas Te arvate, et iga talituse töötaja tuleb oma tööülesannetega toime ametijuhendite ja personaliregulatsioonide pakkumise ja koolitamise osas?89% 11% -10 Kas olete rahul personaliosakonna tööga seminaride korraldamise, töötajate kohandamise ja koolitamise osas?41% 50% 9%

Seega näitas uuring, et Monolith Financial Group LLC töötajad ei ole personaliteenistuse tööga rahul järgmistes aspektides:

personali värbamine ja värbamine;

seminaride korraldamine, töötajate kohandamine ja koolitamine;

ettevõtte personali motiveerimine;

personali sertifitseerimine.

Seetõttu tuleks nendes valdkondades läbi viia personaliteenistuse tööd.

Praegu on Monolith Financial Group LLC personaliosakonnal järgmine struktuur.

Seetõttu on sellise organisatsioonilise struktuuri olemasolul võimalik mõista ettevõtte Financial Group Monolith LLC töötajaid. Kaks personaliosakonna töötajat ei tule oma tööülesannetega toime. Seetõttu on vajadus personaliosakond ümber korraldada.

Lähtuvalt organisatsiooni struktuurist ja organisatsiooni personalipoliitika ülesannetest pakume välja Monolith Financial Group LLC personaliteenistuse järgmise struktuuri.

Suures organisatsioonis, nagu Financial Group Monolith LLC, on kõik need osakonnad, sektorid ja grupid esindatud täies mahus.

Kahjuks ei kehtesta Venemaa praegune tööseadustik personaliteenistuse personaliüksuste jaotamise norme. Välismaa kogemus ütleb, et nende optimaalseim arv on ettevõttes või firmas 1-2 täiskohaga töötajat 100 töötaja kohta. Tahaksin, et ka Venemaa ettevõtted järgiksid seda normi. Ilmselt on igal ettevõttel, organisatsioonil otstarbekas võtta omad standardid oma personaliosakondade komplekteerimise, nende rahastamise määramiseks ja sellistele tingimustele vastu pidada. Monolith Financial Group LLC-s on personaliosakonna ametikohtade arv 2 inimese asemel 5 inimese piires.

LLC "Finantsgrupp "Monolith"" personaliteenistuse uus töökorraldus:

Selle teenuse korraldamine nõuab erilist tähelepanu. Räägime personalitöö planeerimisest, personaliametnike suhtlemisest otsejuhtidega, personaliteenistuse töötajate valikust ja koolitamisest, nende tööülesannete laiendamisest, kontoritöö korraldusest, arvutitehnika kasutuselevõtust.

Arvestades sellise töö rutiinsust ja enamiku personaliteenistuste kogutud kogemusi nende lahendamisel, sooviksin piirduda mõne põhisoovitusega:

OÜ "Finantskontsern "Monolith" personalitöö planeerimine.

Personaliosakonna juhil peab olema oma üksuse jaoks selge kvartali- või poolaasta tööplaan, milles on määratletud prioriteedid, ning täitmise jälgimise süsteem.

Paljud Monolith Financial Group LLC-s võivad sellist plaani pidada tühjaks formaalsuseks ja suhtuda sellesse üsna tõrjuvalt – kuid see on sügavalt ekslik nähtus. Lisaks peab Monolith Financial Group LLC välja töötama “Organisatsiooni jooksva aasta personalipoliitika” ja viima selle põhilise personalidokumendi peamised eesmärgid osakondadesse (sektoritesse, rühmadesse).

Töö osakonnas, sektoris, talituses on “tavapäraselt” organiseeritud, selged eesmärgid, tähtajad ja prioriteedid. Planeeringu igal suunal ja real on oma vastutavad täitjad, viimased peavad regulaarselt aru andma oma töö edenemisest ja saadud tulemustest.

Monolit Financial Group LLC-s on levinud probleem, kuidas tõhusamalt plaani koostada: kas ülalt, ülemuse ideedest või altpoolt, töötajate ettepanekutest?

Sellise probleemi lahendamise viis, pakume välja, on järgmine - talituse juht määrab kindlaks üksuse peamised eesmärgid planeeritud perioodiks, näiteks "... lahendada personaliosakonna ja personaliosakonna vahelise suhtluse probleem. organisatsiooni peamised allüksused, kehtestama mehhanismi osakonna töötajate osalemiseks personaliprobleemide lahendamisel ..." On selge, et selline ülesanne nõuab otsust personaliosakonna töötajate määramise kohta ettevõtte juhtivatesse osakondadesse, nende spetsialiseerumine ja vastav väljaõpe, teabe edastamise mehhanismi pakkumine, põhijaoskonna asjades osalemise õiguse saamine, töötaja töögraafiku muutmine, aruandluse ja tema julgustamise süsteemi loomine ning mitmed muud küsimused. Muidu ehk ilma sellist tööd planeerimata jäävad need ideed tavaliselt pikaks ajaks õhku rippuma, kõik saavad aru vajadusest neid lahendada, aga käed nagu alati ei ulatu.

Pärast seda suunab juht oma peamised suunavad eesmärgid ja ülesanded oma talituse töötajatele, aga ka mõnele organisatsiooni osakondade juhile kaalumiseks. Saadud kommentaare analüüsitakse, arutatakse läbi operatiivkoosolekutel ja loomulikult rikastatakse kavandit. Pärast juhataja kinnitamist saadetakse plaan kõigile osakonna töötajatele.

Monolit Financial Group LLC personaliplaani sisu peaks reeglina koosnema kahest põhiosast: personaliosakonna enda tegevuse planeerimine (personalispetsialistide värbamine, nende väljaõpe, koolitus, motiveerimine, personaliinfo analüüs, arvestus arvutipersonali tehnoloogiate hoidmine, toetamine jms) ja personalitöö planeerimine organisatsiooni allüksustes (töötajate sertifitseerimine, nende rotatsioon ja kohandamine, sotsiaalne toetus, koolitus ja muud puhtprofessionaalsed personalitehnoloogiad).

Valdav osa Financial Group Monolith LLC plaanist saab olema teine, see tähendab "välispoolele" suunatud organisatsiooni divisjonide personalile, kus oluline funktsioon teenus on abistada üksuse juhti eduka töö tagamisel personaliga.

Sellise personaliteenistuste ja osakondade vahelise suhtluse kõige tõhusamateks vormideks on kõige sagedamini personaliosakonnast teenuse (üksuse) kuraatori määramine, personalijuhtide koolitamine personalitöös ja algoritmi väljatöötamine nende läbiviimiseks, osalemine personaliosakonnas. professionaalsed töötajad personaliga töötamise sellistes olulistes komponentides nagu sertifitseerimine, töötajate edutamine, nende motivatsioon ja paljud teised.

Personalitöötajate valik, koolitamine, tööülesannete jaotus ettevõttes Monolit Financial Group LLC:

Monolit Financial Group LLC on juba välja töötanud spetsiaalsed personali testimise programmid, kus on võimalik hinnata nii personalijuhtimise spetsialistide teoreetilisi teadmisi kui ka praktilisi oskusi. Praktika näitab spetsialistide huvi seda tüüpi testimise vastu, mis on tingitud hindamise kiirusest, personalitöö teoreetiliste teadmiste määramise võimalusest (mida muul viisil on raske teha).

Vestlusi peetakse saabuva personaliametniku endiste kolleegidega - te ei tohiks piirduda kohtumisega ainult ühe endise kolleegiga. Kõige objektiivsem hinnang põhineb vestluste tulemustel tema endise vahetu ülemuse, ühe või kahe osakonna kolleegiga, lihtsalt kolleegidega teistest osakondadest.

Väga tulemuslikuks osutub personaliosakonna ametikohale kandideerija poolne lahendus tegelikele probleemsetele personaliolukordadele, sh kirjalikult.

Muidugi, rääkides Monolith Financial Group LLC personaliosakondade töötajate koolitamisest, tuleb kõigepealt märkida praktilisi koolitusi. Väliste koolitusrühmade kasutamine on kulukas, sageli ebaefektiivne, kuna nad ei tea konkreetseid töötingimusi.

Teine tee on praktikatee organisatsiooni põhiosakondades: personalitöötaja, kes ei tunne paigaldaja, kassapidaja või lukksepa töö peensusi, ei saa olla edukas personaliametnik. Seetõttu määratakse Monolit Financial Group LLC igasse töökotta ja divisjoni teatud personalitöötaja.

Personaliosakonnas vastutust jaotades mõistab Financial Group Monolith LLC objektiivset vajadust luua ja opereerida selliseid sektoreid nagu analüütika, personaliarvutitehnoloogia valik (loomulikult lisaks sellistele traditsioonilistele valdkondadele nagu spetsialistide värbamine, nende raamatupidamine, kontoritöö ja teised).

Monolit Financial Group LLC on välja töötanud huvitava ja meie hinnangul väga kasuliku töötajate tööoskuste või erialade inventeerimise praktika, mis seisneb töötajate täiendavate (lisaks põhierialale) kutseoskuste registreerimisele, näidates ära töötajate arvu. kellele need kuuluvad. Kahtlemata võimaldab selline süsteem kiiresti ja tõhusalt lahendada personali muudatusi, sulgeda vabu töökohti uute filiaalide avamise, teenuste, tehnoloogiate mitmekesistamise korral.

Kontoritöö korraldamine LLC "Finantsgrupp "Monolith"":

Tuleb märkida, et personaliosakonna kontoritöö juhtimine on Monolith Financial Group LLC personaliteenistuse nägu. Selle tegevuse iga edukas element (selgus korralduste väljastamisel, äsja palgatud töötajatele pääsmete väljastamine organisatsiooni registreerimise ajal, telefonikataloogide andmine töötajatele nende vabastamise päeval jne) mõjutab kõige otsesemalt ettevõtte usaldusväärsust. kultuur, organisatsioon tervikuna.

Järeldus

Personalipoliitikat viiakse ellu läbi personalitöö, seetõttu ei seostata personalipoliitika valikut mitte ainult põhieesmärgi määratlemisega, vaid ka vahendite, meetodite, prioriteetide jms valikuga.

Personalitöö põhineb reeglite, traditsioonide, protseduuride süsteemil, meetmete kogumil, mis on otseselt seotud personali valiku, nende vajaliku väljaõppe, paigutamise, kasutamise, ümberõppe, motiveerimise, edutamisega jne.

Organisatsiooni personalipoliitika on terviklik personaliga töötamise strateegia, mis ühendab erinevaid personalitöö elemente ja vorme, eesmärgiga luua väga produktiivne ja kõrge professionaalne, ühtne ja vastutustundlik meeskond, mis on võimeline paindlikult reageerima muutustele välis- ja sisekeskkond.

Personalipoliitika põhisisu on esiteks tööjõu tagamine Kõrge kvaliteet, sh planeerimine, valik ja töölevõtmine, vabastamine (pensionile jäämine, koondamised), personali voolavuse analüüs jne; teiseks töötajate arendamine, karjäärinõustamine ja ümberõpe, kvalifikatsiooni taseme atesteerimine ja hindamine, karjääri edendamise korraldamine; kolmandaks töökorralduse ja töö stimuleerimise parandamine, ohutuse tagamine, sotsiaaltoetused.

2010. aastal asus Monolith Financial Group LLC eraisikute mikrofinantseerimisele.

Monolith Financial Group LLC on kasumlik, kasumlikkuse tõstmiseks on vaja leida vahendeid liisingutegevuse laiendamiseks.

Monolit Financial Group LLC töökohtade ja teeninduspiirkondade korraldamisel ja varustamisel võetakse arvesse nende eesmärki: kvalifikatsiooni ja elukutsete, töötajate arvu, spetsialiseerumise taseme, töö mehhaniseerimise ja automatiseerimise, hooldatavate seadmete arvu järgi. , jne.

Töökorraldus ettevõttes on seatud nii, et kõik töötajad oleksid sellesse kaasatud. Nende rutiin muutub.

Juhtimisotsus Financial Group Monolith LLC-s tehakse siis, kui mingil põhjusel tekib probleemne olukord. Seda olukorda uuritakse põhjalikult: esinemise põhjused, tõenäolised tagajärjed, võimalikud probleemid selle kõrvaldamisel.

LLC "Finantskontsern "Monolith"" juhtimise tõhusus sõltub paljude tegurite komplekssest rakendamisest ja mitte ainult otsuste tegemise korrast ja nende praktilisest rakendamisest. Aga selleks, et juhtimisotsus oli tõhus ja tulemuslik, on vaja järgida teatud metoodilisi aluseid.

Otsustamisprotsess Monolit Financial Group LLC-s on loominguline protsess, mis nõuab suuri teadmisi, laiapõhjalist mõtlemist, materjalide analüüsi, mitmekülgse info korrektset kasutamist ja kogemusi.

LLC "Finantskontsern "Monolith"" personalipoliitika peamine põhimõte on selgelt kohandatud pariteet ettevõtte tööpõhimõtete range järgimise ja töötajate loominguliste algatuste arendamiseks soodsate tingimuste loomise vahel. Ettevõttel on meeskond, kus kaubandussektoris aastaid töötanud professionaalide teadmised ja kogemused on ühendatud noorte energia ja elutervete ambitsioonidega, mis annab uudsete loominguliste ideede sulandumise ja tagab ellujäämise stabiilsuse. õigeid otsuseid.

Esiteks märgime Monolith Financial Group LLC-s ergutusvahendite kasutamise puudusi. Personali karjäärikasv ettevõttes praktiliselt puudub, see tähendab, et administratsioon ei pööra piisavalt tähelepanu personali edasisele arengule ettevõttes.

1.Välja on töötatud Monolith Financial Group LLC töötajate rahaliste soodustuste määrus. Samuti pakutakse välja moraalsed meetodid personali stimuleerimiseks.

2.Finantsgrupi Monolith LLC personaliteenusele viidi läbi hinnang, mille tulemusena tuvastati selle töös puudusi, mis tulenevad selle teenuse töötajate vähesest arvust. Seetõttu oleme pakkunud välja OOO Financial Group Monoliti personaliosakonna uue organisatsioonilise struktuuri.

.Oleme välja pakkunud Monolith Financial Group LLC töötajate koolitusprotsessi algoritmi. Selle tulemusena anti hinnang töötajate koolitusprotsessile, mille tulemusena ostis ettevõte moodulkoolitusprogrammi.

Soovitused aitavad Monolith Financial Group LLC-l kujundada tõhusat personalipoliitikat, mis parandab personalitöö kvaliteeti ja selle tulemusena kogu ettevõtte tööd. Nende soovituste rakendamine ei nõua suuri finantsinvesteeringud, kuid see toob kaasa tootlikkuse tõusu, töökvaliteedi paranemise, kasumi kasvu ning kiirendab ka Monolith Financial Group LLC ettevõtte eesmärkide saavutamise protsessi. Üldjoontes tõestab töö personalipoliitika kujundamisel teadusliku lähenemise vajadust. Monolit Financial Group LLC administratsioon võttis pakutud soovitused positiivselt vastu ja otsustas need ellu viia juba 2011. aastal.

Kõik eelnev näitab selgelt tehtud töö olulisust ja võimaldab väita, et ettevõtete personalipoliitika vajab edasist uurimist ja uute teaduslike lähenemisviiside loomist meetmete väljatöötamiseks töös organisatsiooni personaliga.

Bibliograafia

personali juhtimine

1. Vene Föderatsiooni töökoodeks. 3. osa. - M.: "Õigus", 2011. - 784 lk.
2. Akberin, R.Z., Kibanov, A.Ya. Erinevate juhtimisvormide all olevate ettevõtete juhtüksuste struktuuri, funktsioonide ja majandussuhete parandamine. Õpik / R.Z. Akberin, A. Ya. Kibanov. - M.: GAU, 2010. - 510 lk.
3. Aseev, V.G. Käitumise ja isiksuse kujunemise motivatsioon. / V.G. Asejev. - M., 2011. - 320 lk.
4. Bavykin, V. Uus juhtkond. Ettevõtte juhtimine kõrgeimate standardite tasemel. / V. Bavõkin. - M.: Majandus, 2010. - 352 lk.
5. Weil, P. Juhtimise kunst. / P. Weil. - M.: Uudised, 2012. - 394 lk.
6. Vesnin, V.R. Juhtimine kõigile. / V.R. Vesnin. - M.: Jurist, 2012. - 589 lk.
7. Vikhansky, O.S. Strateegiline juhtimine: õpik. / O.S. Vikhansky. - M.: MGU, 2010. - 306 lk.
8. Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: Õpik. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2011. - 275 lk.
9. Volgin, A.P., Matirko, V.N. Personalijuhtimine turumajanduses. / A.P. Volgin, V.N. Matirko. - M: Delo, 2011. - 465 lk.
10. Woodcock, M. Vabanenud juht. Juhtimispraktika. / M. Woodcock. - M.: Delo, 2012. - 523 lk.
11. Grachev, M.V. Ressursihaldus. / M.V. Grachev. - M. Nauka, 2010. - 410 lk.
12. Gerchikova, I.N. Juhtimine. / I.N. Gertšikov. - M.: UNITI, 2009. - 655 lk.
13. Gertšikov, V.P. Personalijuhtimine ja ettevõtte efektiivsus / V.P. Gertšikov. - M.: Nauka, 2009. - 425 lk.
14. Gontšarov, V.V. Juhtkonna tipptaseme otsinguil: juhend tippjuhtkonnale. / V.V. Gontšarov. - M.: MNIIPU, 2011. - 463 lk.
15. Gordon, Ya. Turunduspartnerlused / Per. inglise keelest. Ed. O.A. Tretjak. - Peterburi: Piter, 2010. - 540 lk.
16. Gupalov V.K. Aja juhtimine ettevõttes. / VC. Gupalov. - M.: Rahandus ja statistika, 2011. - 448 lk.
17. Demchenko, A.A. Personalijuhtimine / A.A. Demtšenko. - M.: MEGU, 2010. - 326 lk.
18. Don, F. Juhtige ja kuuletuge. / F. Don. - M.: Majanduskirjaoskuse Fond, 2011. - 356 lk.
19. Egorshin, A.P. Personali juhtimine. / A.P. Jegoršin. - Novgorod: NIMB, 2012. - 527 lk.
20. Zaitsev, G.G., Faibuševitš, S.I. Personalijuhtimine ettevõttes: personaalne juhtimine. / G.G. Zaitsev, S.I. Faibuševitš. - Peterburi: Peterburi Majandus- ja Rahandusülikool, 2011. - 541 lk.
21. Ivanovskaja, L.V. Personalijuhtimise süsteemi analüüs ja kujundamine. / L.V. Ivanovskaja. - M: GAU, 2010. - 418 lk.
22. Ivantsevitš J., Lobanov A.A. Inimressursid juhtimine. Personalijuhtimise alused. / J. Ivantsevitš, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2009. - 362 lk.
23. Yennekens, J. Juhtimine turumajanduses. Teooria ja praktika. / J. Yennekens. - Minsk: MP ENIKS, 2011. - 411 lk.
24. Iljin, A.I. Planeerimine ettevõttes: Õpik. - 2. väljaanne / A.I. Iljin. - Minsk: Uued teadmised, 2010. - 263 lk.
25. Knorring, V.I. Juhtimise teooria, praktika ja kunst. - 2. väljaanne rev. lisama. / SISSE JA. Knorring. - M.: Kirjastus "NORMA-INFRA-M", 2011. - 586 lk.
26. Kibanov, A. Ya., Zahharov, D. K. Personalijuhtimissüsteemi moodustamine. / JA MINA. Kibanov, D.K. Zahharov. - M.: GAU, 2012. - 622 lk.
27. Krichevsky R.L. Kui oled juht...juhtimise psühholoogia elemendid igapäevatöös. - 2. väljaanne, lisa. ja ümber töödeldud. / R.L. Krichevsky. - M.: Delo, 2011. - 357 lk.
28. Lipsits, I. Ristsõnad juhile. / I. Lipsits. - M.: Delo, 2010. - 326 lk.
29. Litvintseva, N.A. Personali valiku ja kontrolli psühholoogilised aspektid / N.A. Litvintsev. - M.: Infra-M, 2010. - 425 lk.
30. Losolikova, A.G. Organisatsiooni juhtimine. / A.G. Losolikova. - M.: 2012. - 408 lk.
31. Maslov, E.V. Ettevõtte personalijuhtimine: õpik / Toim. P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M, NGAEiU; Novosibirsk: 2011. - 592 lk.
32. Organisatsiooni juhtimine / Toim. Rumjantseva Z.P. - M.: Infra, 2010. - 415 lk.
33. Juhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. Yu.V. Kuznetsova, V.I. Podlesnõhh. - Peterburi: kirjastus "Business Press", 2011. - 583 lk.
34. Mishin, V.M. Juhtimissüsteemide õpe: Õpik. / V.M. Mishin. - M.: UNITI, 2011. - 385 lk.
35. Mascon, M.Kh. Juhtimise alused. / M.Kh. Mascon - M.: Delo, 2010. - 315 lk.
36. Üld- ja erijuhtimine: Proc. toetus: Kell 14.00 / All kogusumma. toim. A.L. Gaponenko, A.N. Pankrukhin. - M: Kirjastus RAGS, 2010. - 637 lk.
37. Organisatsiooniline käitumine. Õpik gümnaasiumile. / A.N. Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronova. / Toim. prof. EM. Korotkov ja prof. A.N. Silina. - Tjumen: Vector Buk, 2010. - 356 lk.
38. Personalijuhtimise alused. / Toim. TV. Rozarenova - M.: GASBU, 2012. - 478 lk.
39. Rogožin, S.V., Rogožina, T.V. Organisatsiooniteooria. Õpetus. / S.V. Rogožin, T.V. Rogožin. - M.: MGUK, 2011. - 442 lk.
40. Samõgin, S.I., Stolyarenko, L.D. Personali juhtimine. / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko. - M.: Zeus, 2010. - 340 lk.
41. Sklyarenko, V.K., Prudnikov, V.M. Ettevõtlusökonoomika: õpik. / VC. Sklyarenko, V.M. Prudnikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 618 lk.
42. Travin, V.V., Djatlov, V.A. Personalijuhtimise alused. / V.V. Travin, V.A. Djatlov - M.: Delo LTD, 2010. - 339 lk.
43. Townsend, R. Juhtimise saladused ehk kuidas hoida ettevõtet maha surumast inimeste initsiatiivi. / R. Townsend. - M.: 2009. - 403 lk.
44. Tracey D. Juhtimine terve mõistuse vaatenurgast. Lauaraamat. / D. Tracy. - M.: Autor, 2010. - 390 lk.
45. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 2010. - 780 lk.
46. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik ülikoolidele. / Toim. JA MINA. Kibanova - M.: Infra - M, 2011. - 712 lk.
47. Utkin E.A. Majandus, turg, ettevõtlus. / E.A. Utkin. - M.: Finantsakadeemia Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses, 2009. - 645 lk.
48. Šekšnja, S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine / S.V. Shekshnya. - M.: Intel-Sintez, 2011. - 520 lk.
49. Šipunov, V.G. Juhtimistegevuse alused: sotsiaalpsühholoogia, juhtimine. / V.G. Šipunov. -M.: lõpetanud kool, 2012. - 490 lk.
50. Shkatulla, V.I. Personalijuhi käsiraamat. / SISSE JA. Shkatulla. - M.: Norma - Infra - M, 2010. - 377 lk.

Perioodika ja ajakirjad:

1. Alehhina O. Euroopa personalijuhtimise kontseptsioonist / O. Alehhina // Inimene ja tööjõud. - 2011. - nr 7. - S. 55-57.
2. Voiko A. Personalisõjad tootmisettevõtetes / A. Voiko // Kadrovik. - 2010. - nr 7. - S. 15-19.
3. Gubanov S. Hariduskorralduse ja -poliitika süsteem / S. Gubanov // The Economist. - 2012. - nr 6. - S. 44 - 46.
4. Kapkaeva E. Jaapani fenomen personalisüsteemis / E. Kapkaeva // Majandus ja elu. - 2011. - nr 7. - S. 30 - 34.
5. Komarova N. Töömotivatsioon ja töö efektiivsuse tõstmine / N. Komarova // Inimene ja tööjõud. - 2012. - nr 5. - S. 16 - 19.
6. Kondakova N. Personaliplaan: kuidas seda õigesti teha / N. Kondakova // Pearaamatupidaja. - 2009. - nr 3. - S. 33 - 36.
7. Kulikov A. Motivatsioon ja tööviljakus / A. Kulikov // Direktori konsultant. - 2009. - nr 19. - S. 22-24.
8. Sarkisyants E.A. Personaliplaneerimise küsimused / E.A. Sarkisyants // Ettevõtte personal. - 2012. - nr 10. - S. 18-22.
9. Hibovskaja E.A. Millest võib rääkida organisatsiooni personalipoliitika / E.A. Hibovskaja // Personalijuhtimine. - 2012. - nr 10-11. - S. 100-108.

Mittetrükkivad materjalid:

1. Harta, ah. bilansid, brošüürid, personali dokumendid LLC "Finantskontsern "Monolith"".

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Tööriistad personalipoliitika rakendamiseks on:

§ personali planeerimine;

§ jooksev personalitöö;

§ personali juhtimine;

§ meetmed selle arendamiseks, täiendõpe;

§ meetmed sotsiaalsete probleemide lahendamiseks;

§ tasu ja motivatsioon.

Nende vahendite kasutamise tulemusena muutub töötajate käitumine, tõuseb nende töö efektiivsus, paraneb meeskonna struktuur.

Personalipoliitika väljatöötamise etapid:

1. olukorra analüüs ja prognooside koostamine ettevõtte arenguks. Organisatsiooni strateegiliste eesmärkide määratlemine;

2. personalipoliitika üldpõhimõtete väljatöötamine, võtmepunktide ja prioriteetide väljaselgitamine;

3. organisatsiooni personalipoliitika ametlik kinnitamine;

4. Propaganda etapp. Personaliinfo edutamise süsteemi loomine ja toetamine. Meeskonna teavitamine väljatöötatud personalipoliitikast ja arvamuste kogumine;

5. rahaliste vahendite hindamine valitud strateegiatüübi elluviimiseks - vahendite jaotamise põhimõtete sõnastamine, tõhusa tööjõu soodustuste süsteemi tagamine;

6. tegevusmeetmete kava väljatöötamine: tööjõuressursi vajaduse planeerimine, personali arvu prognoosimine, struktuuri ja koosseisu moodustamine, ametisse määramine, reservi moodustamine, kolimine. Sündmuste tähtsuse määramine;

7. personalimeetmete rakendamine: arenguprogrammi pakkumine, personali valik ja palkamine, töötajate karjäärinõustamine ja kohandamine, meeskonna loomine, erialane koolitus ja täiendõpe;

8. tulemustulemuste hindamine - personalipoliitika, käimasolevate tegevuste ja organisatsiooni strateegia vastavuse analüüs, probleemide väljaselgitamine personalitöös, personali hindamine.

2.2.Personalipoliitika koht ja roll organisatsiooni poliitikas.

Organisatsiooni personalipoliitika kujundatakse riigi personalipoliitika alusel.

Riigi personalipoliitika raames on legitiimne mõista personalitöö strateegia kujundamist, eesmärkide püstitamist, personali valiku, paigutamise ja arendamise teaduslike põhimõtete määratlemist, vormide ja meetodite täiustamist. personaliga töötamine ja konkreetse arenguperioodi konkreetsed ajaloolised tingimused riigid.

Meie riigi arengu kontekstis on praegu vaja turusuhete, ühiskonna demokratiseerimise strateegiast ja põhimõtetest lähtuvat poliitikat. Seda tuleks läbi viia föderaalsel, piirkondlikul ja kohalikul tasandil, võttes arvesse rahvamajanduse juhtimise peamise lüli organisatsioonide arenguvorme.

Riigi personalipoliitika eesmärk - sõnastada õigeaegselt eesmärgid kooskõlas riigi arengustrateegiaga, püstitada probleeme ja ülesandeid, leida võimalusi ja korraldada eesmärkide saavutamist.

Organisatsiooni personalipoliitika- personaliga töötamise üldine suund, mis kajastab põhimõtete, meetodite, reeglite ja normide kogumit personaliga töötamise valdkonnas, mida tuleb teatud viisil mõista ja sõnastada.

Personalipoliitika- personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliteenistus rakendab. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline tegevussuund personaliga töötamisel. Personalipoliitika on sihikindel tegevus sellise tööjõu loomiseks, kes aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.

Organisatsiooni personalipoliitika kujundatakse Valgevene Vabariigi riikliku personalipoliitika kontseptsiooni (Valgevene Vabariigi presidendi 18. juuli 2001 dekreet nr 399) ja teatud kindla personalipoliitika alusel. ajaperiood. (näiteks: „Personalipoliitika 2011–2015)

Kaasaegsetes tingimustes kehtivad personalipoliitika üldnõuded on järgmised:

1. Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga. Selles osas esindab see selle strateegia rakendamise personali.

2. Personalipoliitika peaks olema piisavalt paindlik. See tähendab, et ühelt poolt peab see olema stabiilne, kuna teatud töötajate ootused on seotud stabiilsusega, dünaamiline, st. kohandada vastavalt ettevõtte taktika muutumisele, tootmis- ja majandusolukorrale. Stabiilsed peaksid olema need aspektid, mis on suunatud personali huvide arvestamisele ja on seotud ettevõtte organisatsioonikultuuriga.

3. Kuna kvalifitseeritud tööjõu moodustamine on ettevõtte jaoks seotud teatud kuludega, peaks personalipoliitika olema majanduslikult elujõuline, st. lähtudes tema tegelikest rahalistest võimalustest.

4. Personalipoliitika peaks pakkuma töötajatele individuaalset lähenemist.

Seega on personalipoliitika suunatud sellise personaliga töötamise süsteemi loomisele, mis oleks keskendunud mitte ainult majanduslike, vaid ka sotsiaalsete hüvede saamisele, järgides kehtivaid õigusakte.

Personalipoliitika vormid:

· Nõuded tööjõule selle töölevõtmise etapis (vastavalt haridusele, sugu, vanus, tööstaaž, eriväljaõppe tase jne);

· Suhtumine tööjõusse investeerimisse, hõivatud tööjõu teatud aspektide arengu eesmärgipärasesse mõjutamisse;

· Suhtumine meeskonna stabiliseerimisse (kogu või teatud osa sellest);

· Suhtumine ettevõttes uute töötajate väljaõppe olemusse, selle sügavusse ja laiusse, samuti personali ümberõppesse;

· Suhtumine personali sisemisse liikumisse jne.

Personalipoliitika omadused:

1. Link strateegiale

2. Keskendu pikaajalisele planeerimisele.

3. Personali rolli olulisus.

4. Mitmed omavahel seotud funktsioonid ja protseduurid personaliga töötamiseks.

Personalipoliitika on organisatsiooni kõigi juhtimistegevuste ja tootmispoliitika lahutamatu osa. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja väga tootlik tööjõud.

Personalipoliitika peaks looma mitte ainult soodsad töötingimused, vaid tagama edutamise võimaluse ja vajaliku kindlustunde tuleviku suhtes. Seetõttu on ettevõtte personalipoliitika põhiülesanne tagada, et igapäevases personalitöös võetaks arvesse kõigi töötajate kategooriate ja tööjõu sotsiaalsete rühmade huve.

Personalipoliitika koht organisatsiooni poliitikas on näidatud joonisel 2.1.

Joonis 2.1 – Personalipoliitika koht ja roll organisatsioonis

2.3. Personalipoliitika kujundamise põhimõtted

Personalijuhtimise personalipoliitika põhimõtete klassifikatsioon on toodud joonisel 2.2.

Riis. 2.2. Personalijuhtimise personalipoliitika põhimõtete klassifikatsioon

Põhimõtted, mida juhid ja spetsialistid peaksid personalijuhtimise protsessis järgima, peaksid kajastama objektiivseid suundumusi, sotsiaalseid ja majanduslikke seaduspärasusi, sotsiaalpsühholoogia teaduslikke soovitusi, juhtimis- ja organisatsiooniteooriaid. Need põhinevad kogu teaduslike teadmiste arsenalil, mis määrab inimtegevuse tõhusa reguleerimise ja koordineerimise võimalused.
Järjepidevus seisneb selles, et personalijuhtimise personalipoliitika hõlmab tervikliku, omavahel seotud dünaamilise süsteemi väljatöötamist, mis hõlmab kõiki töötajate kategooriaid.

See süsteem on suunatud ettevõtte inimkapitali kujundamisele ja tõhusale kasutamisele.
võrdne võimalus kajastavad riigi sotsiaalpoliitilises ja majanduselus toimuvaid objektiivseid suundumusi. See põhimõte eeldab võrdsete võimaluste loomist kõigi sotsiaalsete, klassi- ja rahvusrühmade esindajatele personali valikul ja paigutamisel.
Austus inimese ja tema väärikuse vastu määratleb juhtimise mõtteviisi, mille puhul on organisatsiooni prioriteetide hulgas esikohal töötajate vajadused ja huvid. Iseloomulikud on töötajate saavutuste ja isikliku panuse soodustamine, loomingulise kasvu võimaluste loomine, isiku õiguste ja väärikuse kaitsmine.
Käsu ühtsus eeldab, et kõigil meeskonnaliikmetel on võrdsed tingimused, nad vastutavad kollektiivselt meeskonna tegevuse tulemuste eest, igaühe funktsioonid on üsna paindlikud ja reeglina täpsustatakse hetkeolukorda arvestades. Samal ajal säilitavad meeskonnaliikmed oma iseseisvuse.

Horisontaalne koostöö seotud õiguste ja kohustuste üleandmisega madalamale juhtimistasandile. See on võimalik stabiilsetes, jõukates ettevõtetes, millel on hästi arenenud horisontaalsete ühenduste võrgustik, mida iseloomustab suur keerukus. Tavaline vertikaalselt orienteeritud struktuur tugevate bürokraatia elementidega ei tule selle ülesandega hästi toime.
Juriidiline ja sotsiaalkindlustus hõlmab seaduste ja muude õigusaktide, haldus-, tsiviil-, töö- ja majandusõiguse normide ranget järgimist.

Orienteerumispõhimõte ettevõtte inimressursipotentsiaali ametialane tuum lähtub sellest, et ettevõttes moodustab see ettevõtte töötajate koguvõimed, mis on vajalikud selleks, et valida, teostada ja koordineerida tegevusi, mis tagavad ettevõttele strateegilise eeliseid kaupade, teenuste ja teadmiste turgudel. Tänu sellele suurendab ettevõte teatud perioodiks oma konkurentsivõimet turul.

Innovatsioon tähendab, et kriisiettevõtte konkurentsivõime taseme tõstmine sõltub suurel määral tema intellektuaalsest ja informatsioonilisest potentsiaalist, mis võimaldab valida ja rakendada ettevõtte uusi strateegiaid ja tegevusi.
Tasuta Ettevõtte olukorra juhirollid seisnevad selles, et töö efektiivsus sõltub ettevõtte personali professionaalsete ja poliitiliste komponentide koosmõjust, juhtide, korraldajate, administraatorite, juhtide ja väljakujunenud süsteemi kombinatsioonist. nende koostööst ettevõttes.

Personalipoliitika suunad ühtivad konkreetse organisatsiooni personalitöö suundadega. Teisisõnu vastavad konkreetse organisatsiooni personalipoliitika suunad selles organisatsioonis toimiva personalijuhtimissüsteemi funktsioonidele. Vaatleme näiteks personalipoliitika peamiste valdkondade tunnuseid. Iga suund vastab teatud põhimõtetele, mille järgimine tagab kõigi personalitegevuste tõhusa elluviimise.

Juhised	Põhimõtted	Iseloomulik
1. Organisatsiooni personalijuhtimine	Individuaalsete ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamise võrdse vajaduse põhimõte (peamine)	Vajadus otsida õiglasi kompromisse juhtkonna ja töötajate vahel ning mitte eelistada organisatsiooni huve
2. Personali valik ja paigutamine	Põhimõte: ametialase pädevuse vastavus individuaalsuse praktilistele saavutustele	Tööülesannete, volituste ja vastutuse mahu vastavus inimvõimetele Ametikoha nõuetele vastav teadmiste tase Nõutav kogemus, juhtimisoskused (oma töö ja alluvate organiseerimine) Välimus, intellektuaalsed omadused, iseloom, kavatsused, juhtimisstiil
3. Reservi moodustamine ja ettevalmistamine juhtivatele kohtadele edutamiseks	Põhimõte: individuaalse treeningu konkurentsivõime rotatsioon ametikohale vastavuse individuaalsete omaduste ja võimete hindamise regulaarsus	Kandidaatide valik konkursi korras Ametikohtade süstemaatiline muutmine vertikaalselt ja horisontaalselt Reservi koostamine konkreetsele ametikohale vastavalt individuaalsele programmile Efektiivne praktika juhtivatel ametikohtadel Kandidaadi vastavuse määr antud ametikohale hetkel Tulemuste hindamine, intervjuud kallete tuvastamine jne.
4. Personali hindamine ja sertifitseerimine	Põhimõte: näitajate valik, kvalifikatsiooni hindamine, ülesannete hindamine	Indikaatorite süsteem, mis arvestab hindamiste eesmärki, hindamiskriteeriume, hindamiste sagedust Sobivus, seda tüüpi tegevuse läbiviimiseks vajalike teadmiste määramine Tulemuslikkuse hindamine
5. Personali arendamine	Põhimõte: professionaalne areng eneseväljendus eneseareng	Ametikirjelduste perioodilise ülevaatamise vajadus personali pidevaks arendamiseks Iseseisvus, enesekontroll, mõju täitmismeetodite kujunemisele Enesearengu võime ja võimalus
6. Personali motiveerimine ja stimuleerimine, tasustamine.	Töötasu vastavuse põhimõte tehtava töö mahu ja keerukusega	Tõhus palgasüsteem
Stiimulite ja sanktsioonide ühtlase kombinatsiooni põhimõte Motivatsiooni põhimõte	Tööülesannete, kohustuste ja näitajate kirjelduse konkreetsus Tööjõu efektiivsuse parandamist mõjutavad motiveerivad tegurid

2.4. Personalipoliitika klassifikatsioon

Personalipoliitika tüübid võib rühmitada kahte valdkonda:

1. Personalitegevuse skaala järgi.

2. Avatuse astme järgi.

©2015-2019 sait
Kõik õigused kuuluvad nende autoritele. See sait ei pretendeeri autorlusele, kuid pakub tasuta kasutamist.
Lehe loomise kuupäev: 2017-03-31

Personalipoliitika tüübid

Personalipoliitika väljatöötamise etapid

1. olukorra analüüs ja prognooside koostamine ettevõtte arenguks. Organisatsiooni strateegiliste eesmärkide määratlemine.

2. Personalipoliitika üldpõhimõtete väljatöötamine, võtmepunktide ja prioriteetide väljaselgitamine.

3. Organisatsiooni personalipoliitika ametlik kinnitamine.

4. Propaganda loomise ja personaliinfo edendamise, meeskonna teavitamise väljatöötatud personalipoliitikast ja arvamuste kogumise süsteemide toetamise etapp.

5. Rahaliste vahendite hindamine valitud strateegiatüübi elluviimiseks - raha jaotamise põhimõtete sõnastamine, tõhusa tööjõu soodustuste süsteemi pakkumine.

6. Tegevusmeetmete plaani väljatöötamine: tööjõuressursi vajaduse planeerimine, personali arvu prognoosimine, struktuuri ja koosseisu moodustamine, reservi moodustamine, kolimine, sündmuste olulisuse määramine.

7. Personalitegevuse elluviimine, arenguprogrammi pakkumine, personali valik ja värbamine, töötajate erialane orientatsioon ja kohandamine, meeskonna loomine, erialane koolitus ja täiendõpe.

8. Tulemuslikkuse hindamine: vastava personalipoliitika, organisatsiooni käimasolevate tegevuste ja strateegia analüüs, personalitöö probleemide väljaselgitamine, personalipotentsiaali hindamine.

Personalipoliitika tüübid võib rühmitada kahte põhivaldkonda:

1. Personalitegevuse skaala järgi

2. Vastavalt avatuse astmele

Seda alust võib seostada personalimeetmete aluseks olevate sisestuste ja normide teadlikkuse tasemega ning see on seotud haldusaparaadi otsese mõjuga organisatsiooni personali olukorrale.

Selle põhjal saab eristada järgmisi personalipoliitika liike: passiivne, reageeriv, ennetav, aktiivne.

1. Passiivne personalipoliitika. Juba passiivse poliitika idee tundub sarnane, kuid võib juhtuda olukord, kus organisatsiooni juhtkonnal puudub personali jaoks selgelt väljendunud tegevusprogramm ning personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele.

Sellist organisatsiooni iseloomustab tööjõu ja personali hindamise ning personali olukorra kui terviku diagnoosimise vahendite personalivajaduse prognoosi puudumine.

Sellise personalipoliitika olukorras töötab juhtkond hädaolukorras reageerimise režiimis tekkivale konfliktsituatsioonile, mida püütakse kustutada mis tahes vahenditega, püüdmata sageli mõista põhjuseid ja võimalikke tagajärgi.

2. Reaktiivne personalipoliitika. Selle poliitika raames jälgib ettevõtte juhtkond negatiivse seisundi sümptomeid personaliga töötamisel, kriisi kujunemise põhjuseid ja olukorda: konfliktsituatsioonide tekkimist, lahendamiseks piisavalt kvalifitseeritud tööjõu puudust. väljakutsed, motivatsiooni puudumine väga tootlikuks tööks. Ettevõtte juhtkond võtab meetmeid kriisi lokaliseerimiseks, keskendudes personaliprobleemide tekkimiseni viinud põhjuste mõistmisele. Selliste ettevõtete personaliteenistustel on reeglina olemas vahendid olemasoleva olukorra diagnoosimiseks ja piisav hädaabi. Kuigi personaliprobleemid tuuakse välja ja käsitletakse konkreetselt ettevõtete arendamise programmides, tekivad peamised raskused keskpika perioodi prognoosimisel.

3. Ennetav personalipoliitika. Selle sõna otseses mõttes tekib poliitika alles siis, kui ettevõtte (ettevõtte) juhtkonnal on olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Kuid organisatsioonil, mida iseloomustab ennetava personalipoliitika olemasolu, puuduvad vahendid selle mõjutamiseks. Selliste ettevõtete personaliosakonna käsutuses on mitte ainult personali diagnoosimise vahendid, vaid ka personali olukorra prognoosimine keskpikaks perioodiks. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad lühi- ja keskpika perioodi personalivajaduse prognoose, nii kvalitatiivseid kui kvantitatiivseid, ning sõnastatakse ülesanded personali arendamiseks. Selliste organisatsioonide peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.

4. Aktiivne personalipoliitika Kui juhtkonnal on mitte ainult prognoos, vaid ka vahendid olukorra mõjutamiseks ning personaliosakond suudab välja töötada kriisivastaseid personaliprogramme, pidevalt jälgida olukorda ja kohandada programmide elluviimist vastavalt parameetritele välis- ja siseolukorrast, siis saame rääkida ehtsast aktiivsest poliitikast.

Kuid mehhanismid, mida juhtkond saab olukorra analüüsimisel kasutada, viivad selleni, et prognooside ja programmide alused võivad olla nii ratsionaalsed (teadlikud) kui ka irratsionaalsed (vaevalt algoritmiseeritavad ja kirjeldatavad).

Selle järgi võib eristada kahte aktiivse personalipoliitika alamliiki: ratsionaalne ja seiklushimuline.

Kell ratsionaalne personalipoliitikast lähtuvalt on ettevõtte juhtkonnal nii kvalitatiivne diagnoos kui ka mõistlik prognoos olukorra arengu kohta ning vahendid selle mõjutamiseks. Ettevõtte personaliosakonna käsutuses on mitte ainult personali diagnoosimise vahendid, vaid ka personali olukorra prognoosimine keskpikas ja pikas perspektiivis. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personalivajaduse lühi-, kesk- ja pikaajalisi prognoose (kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid). Lisaks on plaani lahutamatuks osaks personalitöö programm koos selle rakendamise võimalustega.

Kell seiklushimuline personalipoliitikast lähtuvalt ei ole ettevõtte juhtkonnal kvalitatiivset diagnoosi, olukorra arengu mõistlikku prognoosi, vaid püüab seda mõjutada. Ettevõtte personaliosakonnal ei ole reeglina vahendeid personaliolukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, kuid ettevõtte arenguprogrammides on personalitöö plaanid, mis on sageli suunatud arengu jaoks oluliste eesmärkide saavutamisele. ettevõttest, kuid ei ole analüüsitud olukorra muutmise seisukohast. Sel juhul põhineb personaliga töötamise plaan üsna emotsionaalsel, vähe argumenteeritud, kuid võib-olla õigel ettekujutusel personaliga töötamise eesmärkidest.

Sellise personalipoliitika elluviimisel võivad tekkida probleemid, kui suureneb tegurite mõju, mida varem ei arvestatud, mis toob kaasa olukorra järsu muutumise, näiteks turu olulise muutumise korral uus toode, mis võib asendada ettevõtte senise toote. Personali seisukohast on personali ümberõpe vajalik, kuid kiire ja tulemuslik ümberõpe saab edukalt läbi viia näiteks üsna noore personaliga ettevõttes kui väga kvalifitseeritud, hästi spetsialiseerunud ettevõttes. eakas personal. Seega sisaldab mõiste “personali kvaliteet” veel üht parameetrit, mida suure tõenäosusega seda tüüpi personalipoliitika raames personalitööplaani koostamisel ei arvestatud.

2. Personalipoliitika liigid vastavalt avatuse astmele.

Personalipoliitika eristamise teiseks aluseks võib olla põhimõtteline orienteeritus oma personalile või välispersonalile, avatuse aste väliskeskkonna suhtes personali kujundamisel. Selle põhjal eristatakse traditsiooniliselt kahte tüüpi personalipoliitikat – avatud ja suletud.

Avatud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on läbipaistev potentsiaalsetele töötajatele igal tasandil, tööle saab tulla nii madalaimalt kui ka tippjuhi tasandi ametikohalt. Organisatsioon on valmis palkama iga spetsialisti, kui tal on vastav kvalifikatsioon, võtmata arvesse töökogemust selles või sellega seotud organisatsioonides. Seda tüüpi personalipoliitika iseloomustab tänapäevaseid telekommunikatsiooniettevõtteid või autokontserne, mis on valmis inimesi "ostma" mis tahes tasemele, olenemata sellest, kas nad on varem sellistes organisatsioonides töötanud. Seda tüüpi personalipoliitika võib sobida uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turuvallutamispoliitikat, mis on keskendunud kiirele kasvule ja kiirele oma valdkonna esirinnas saavutamisele.

Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning väljavahetamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud korporatiivse õhkkonna loomisele, erilise kaasamisvaimu kujundamisele ja võimalusel ka töötamiseks inimressursside nappuse tingimustes.

Tabel 2. Kahe personalipoliitika liigi võrdlustunnused.

Personaliprotsess	Avatud personalipoliitika	Suletud personalipoliitika
Värbamine	Kõrge konkurentsi olukord tööturul	Tööjõupuuduse olukord, uute töötajate vähesus
Personali kohanemine	Võistlussuhetesse kiire kaasamise võimalus, algajatele pakutav organisatsiooni jaoks uute lähenemisviiside juurutamine	Tõhus kohanemine tänu mentorite (“eestkostjate”) institutsioonile, kõrgele meeskonna sidususele, traditsioonilistesse lähenemisviisidesse kaasamisel
Personali koolitus ja arendamine	Sageli hoitakse väliskeskustes, soodustab uute laenamist	Sageli peetakse ettevõttesisestes keskustes, soodustab ühtse vaate, ühiste tehnoloogiate kujunemist, mis on kohandatud organisatsiooni tööga.
Personali edutamine	Raske kasvada, kuna valitseb värbamistrend	Kõrgematele ametikohtadele määramist eelistavad alati ettevõtte töötajad, tegeletakse karjääriplaneerimisega
Motivatsioon ja stimulatsioon	Eelistatakse stimuleerimise küsimusi (väline motivatsioon)	Eelistatakse motivatsiooniküsimusi (stabiilsuse, turvalisuse, sotsiaalse aktsepteerimise vajaduse rahuldamine)
Uuenduste rakendamine	Pidev uuenduslik mõju uute töötajate poolt, innovatsiooni peamiseks mehhanismiks on leping, mis määrab töötaja ja organisatsiooni vastutuse	Innovatsiooni arendamise protsessi konkreetse algatamise vajadus, kõrge omanikutunne, vastutus muutuste eest läbi inimese ja ettevõtte ühise saatuse teadvustamise