Portfelli lühianalüüs. Portfelli analüüsi teoreetilised alused. Analüüs BCG maatriksi abil
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Iseloomulik tootmistegevus ja ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur. Selle peamise analüüs majandusnäitajad ja finantsseisundit. Tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude tuvastamine SWOT-analüüsi abil.
kursusetöö, lisatud 11.02.2014
Portfelliinvesteeringute majanduslik sisu kaasaegsel finantsturul. Portfelli moodustamise põhiprintsiibid väärtuslikud paberid. Kaasaegse Venemaa finantsturu ebaefektiivsuse probleemi lahendamise viisid portfellianalüüsi raames.
Ettevõtte finantsseisundi analüüsi mõte, olemus, eesmärgid ja eesmärgid. Finantsanalüüsi metoodika ülesehitus. Finantstegevuses esinevate puuduste kõrvaldamine, reservide leidmine ettevõtte finantsseisundi ja maksevõime parandamiseks.
kursusetöö, lisatud 26.10.2014
Finantsanalüüsi liigid, selle meetodite ja võtete klassifikatsioon. Pankroti tõenäosuse diagnoosimise meetodid ja rahalise taastumise viisid. Ettevõtte finantsseisundi analüüsi ja hindamise metoodika, meetmed finantsseisundi optimeerimiseks.
kursusetöö, lisatud 12.09.2013
Ettevõtte finantsseisundi uurimine, hindamine ja diagnostika tegevuse efektiivsuse tõstmiseks. Kapitali moodustamise allikate analüüs, ettevõtte varalise seisundi hindamine. Likviidsusanalüüsil põhinev maksevõime analüüs.
kursusetöö, lisatud 02.06.2009
Ettevõtte finantsanalüüsi põhieesmärkide analüüs. Finantsanalüüsi funktsioonid: finantsseisundi objektiivne hindamine, reservide mobiliseerimine finantsseisundi parandamiseks. Kasumlikkuse näitajate faktoranalüüsi tunnused ja olemus.
kursusetöö, lisatud 14.05.2012
Organisatsiooni finantsseisund, seda määravad tegurid, analüüsi metoodika. Lühike majanduslikud omadused OÜ "AVIS" majandus- ja finantstegevus. Organisatsiooni finantsseisundi parandamise strateegia ja põhisuunad.
lõputöö, lisatud 29.10.2012
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Portfellianalüüs kui turundusstrateegia komponent, selle meetodid. Strateegilise juhtimise tsooni atraktiivsuse hindamise kord, soodne ja ebasoodsad tegurid. Turundusteenuse korraldamine. Funktsionaalne kuluanalüüs.
test, lisatud 25.07.2009
Hajutatud ettevõtte portfelli analüüsi eesmärgid, olemus ja sisu, strateegilised komponendid. Maatriksi hindamismeetodid BCG maatriksi abil, Mc Kincey. Best-ti organisatsiooni strateegiliste positsioonide analüüs turul BCG maatriksi abil.
kursusetöö, lisatud 15.01.2014
Ettevõtte tegevuste portfelli analüüsi teoreetilised omadused: kontseptsioon, etapid, meetodid. üldised omadused JSC "Meteor Plant" tegevus. Organisatsiooni strateegiliste äriüksuste portfellianalüüs. Portfellihalduse põhimõtted.
kursusetöö, lisatud 21.07.2013
Ettevõtluse potentsiaali mõiste: ressursi omadused, eesmärgid ja struktuurilised lähenemisviisid selle hindamisel. Stiilid organisatsiooniline käitumine: inkrementaalne ja ettevõtlik. Ettevõtte tegevuste portfell ja funktsionaalne-kuluanalüüs.
test, lisatud 18.11.2011
Turuparameetrite ja tegurite prognoosimine ning ettevõtte arengustrateegia väljatöötamine. Strateegiliste äritsoonide tuvastamine segmenteerimise käigus väliskeskkond. Tegevuste mitmekesistamise protsess. Turu atraktiivsus ja konkurentsivõime.
kursusetöö, lisatud 09.10.2013
Mõjutamine ettevõtte analüüs strateegilise juhtimise jaoks. BCG maatriksi "Kasvutempo-konkurentsivõimeline positsioon" ja "Tööstusharu konkurentsivõime-atraktiivsus" analüüs. Kasvuvektori komponendid (Ansoffi maatriks). Turu strateegiline segmenteerimine.
kursusetöö, lisatud 11.01.2012
Hindamistegevused kui olulisim vahend omandisuhete reguleerimisel tingimustes turumajandus. Ettevõtte hindamine ja hindamisel kasutatavad lähenemisviisid. Voolu struktuur Raha. Investeerimisprojektide tulemuslikkuse hindamise meetodid.
lõputöö, lisatud 06.07.2011
PEST analüüsi ja strateegiliste gruppide kaardistamise rakendamine Novosibirski väliskeskkonna hindamiseks Riiklik Ülikool. Boston Consulting Groupi turukasvu maatriksi ehitamine. Ettevõtte atraktiivsuse ja konkurentsipositsiooni tegurid.
kursusetöö, lisatud 30.09.2010
Turundusstrateegiat valides peab iga ettevõte analüüsima oma portfelli. Portfelli analüüs peaks aitama jaotamisel piiratud ressursid erinevate turgude vahel, kus ta on esindatud.
"Portfelli analüüsi" protseduurid lihtsustavad oluliselt turundusstrateegia valiku analüüsi ja valimist.
Portfelli analüüs on tööriist, mille abil organisatsiooni juhtkond tuvastab ja hindab oma tegevust eesmärgiga investeerida oma kasumlikumatesse või perspektiivikamatesse valdkondadesse või vähendada (lõpetada) investeeringuid ebaefektiivsetesse projektidesse. Samal ajal hinnatakse turgude suhtelist atraktiivsust ja organisatsiooni konkurentsivõimet neist igaühel. Eeldatakse, et ettevõtte portfell peaks olema tasakaalus, s.t. õiget osakondade (toodete) kombinatsiooni kapitaliinvesteeringud majanduskasvu tagamiseks osakondadega, millel on üleliigset kapitali.
Portfelli analüüs keskendub järgmiste probleemide lahendamisele:
Äri- või läbilõikestrateegiate joondamine, et tagada tasakaal kiire mõjuga üksuste ja tulevikuks valmis üksuste vahel;
personali jaotus ja finantsilised vahendidäriüksuste vahel;
portfelli bilansi analüüs;
täitevülesannete kujundamine;
ettevõtte ümberkorraldamine.
Portfelli analüüsi peamine eelis on loogilise struktureerimise ja visuaalse kuvamise võimalus strateegilised probleemid ettevõtetele, tulemuste esitamise suhteline lihtsus, rõhuasetus analüüsi kvalitatiivsetele aspektidele.
Peamine puudus on andmete kasutamine ainult ettevõtte hetkeseisu kohta, mida ei saa alati ekstrapoleerida tulevikku. Portfelli analüüsi meetodite erinevus seisneb strateegiliste äriüksuste konkurentsipositsioonide ja turu atraktiivsuse hindamise lähenemisviisides.
Äriportfelli maatriksanalüüsi on mitut tüüpi.
Praktikas laialt levinud strateegiline turundus sai ettevõtte äriportfelli kaks järgmist maatriksanalüüsi meetodit – see on maatriks „turu kasv – ettevõtte suhteline osakaal”, mida tuntakse Boston Consulting Groupi (BCG) maatriksina ja maatriksina „turu atraktiivsus – ettevõtte konkurentsivõime” ( GE/McKinsey).
BCG maatriks
Maatriks "turu kasv – ettevõtte suhteline osakaal" töötati välja Bostoni 60ndatel konsultatsioonirühm, võimaldab selle kasutamine ettevõttel määrata iga oma äriüksuse positsiooni nende turuosa võrreldes peamiste konkurentidega ja valdkonna aastakasvu (turu laienemise kiirus).
Maatriksi koostamise aluseks on eeldus, et äriüksuse turuosa suurenemine toob kaasa ühikukulude vähenemise ja investeeringutasuvuse tõusu "kogemuskõvera" efekti tulemusena.
“Kogemuskõvera” mõju seisneb selles, et iga tootmis- või müügimahu kahekordistumise korral toimub ühikukulude järjepidev vähenemine teatud summa võrra. Praktika on kindlaks teinud, et selle vähendamise vahemik võib olenevalt tootmise omadustest olla vahemikus 10–30%. Mida keerukam ja teadmistemahukam toode, seda suurem on efekt.
Oletame, et tootmis- ja turustuskulud on 100 rahaühikut 1000 tooteühiku kogumahu kohta. Sel juhul toob tootmis- ja müügimahu kahekordistamine 2000. aastani kaasa ühikukulude vähenemise 20%, mis on 80 rahaühikut. Edasine kahekordistamine 4000-ni vähendab ühikukulude taset taas 20% ja need ulatuvad juba 64 rahaühikuni jne. Seega saab ettevõte, kes saavutab oma toodete tootmis- ja müügimahu kahekordistamise, konkurentsis täiendavaid eeliseid, mis põhinevad suhtelisel kulude kokkuhoiul sama kvaliteediga kauba puhul.
BCG maatriksi koostamine hõlmab järgmisi samme:
- Strateegilise analüüsi põhjal määratakse kindlaks kõigi sihtturgude kasvu või kokkutõmbumise suuruse muutuste ulatus teatud piirkonnas. Need indikaatorid on näidatud maatriksi vertikaalteljel. Näiteks kui turuarengu prognoos näitab, et teatud kaupade puhul võib maksimaalne kasv planeeritud perioodil olla 20%, teiste kaupade puhul aga turu kokkutõmbumist ning maksimaalne suurus Kui see vähendamine on 10%, siis selle piirkonna puhul on vahemik -10 kuni 20 protsenti
- Horisontaalne telg näitab ettevõtte suhtelise turuosa (RMS) muutuste ulatust. Suhteline osa on ettevõtte turuosa jagatud tema juhtiva konkurendi turuosaga. Näiteks kui ettevõtte turuosa oli aruandeperioodil 10% ja peamise konkurendi kontrolli all oli 20% turust, siis on ettevõtte ODR:
ODR=10%/20%=0,5
Kui aga ettevõtte sama turuosa juures oli konkurendil 5%, siis sel juhul on ODR võrdne: ODR = 10%/5% = 2,0
ODR alla ühe viitab nõrgale konkurentsipositsioonile turul. Mida rohkem ODR ületab ühe, seda suurem on konkurentsivõime sellest ettevõttest või eraldi äriüksus.
Suhtelise turuosa kasutamine ettevõtte turupositsiooni hindamiseks BCG maatriksis on turuosaga võrreldes mõistlikum, kuna 10% ettevõtte turust iseloomustab tugevamat turupositsiooni, kui juhtiv konkurent hõivab vaid 5% ja vastupidi, sama 10% turuosa viitab madalale konkurentsivõimele, kui juhtiv konkurent hõivab näiteks 30% turust.
- Saadud maatriksiväli jagatakse horisontaalsete ja vertikaalsete joontega neljaks kvadrandiks. Maatriksi horisontaaljoon võib olla turgude aritmeetilise keskmise kasvutempo (või riigi SKT kasvutempo) tasemel. Vertikaalne joon võib läbida ODR indikaatori =1. Arvatakse, et selle ODR-i väärtuse juures hakkavad ilmnema kogemuskõvera efekti eelised.
Joonis 7.1. Maatriks "Turu kasv" - suhteline turuosa.
- Iga äriüksuse kohta hinnatakse tulevast kasvumäära, arvutatakse suhteline turuosa ja sel viisil saadud andmed määravad selle staatuse maatriksis. Iga äriüksus on kujutatud ringina, mille suurus vastab müügimahu osakaalule ettevõtte kogukäibes. Samuti saate kasutada näitajaid äriüksuse tulu osakaalu kohta ettevõtte kogutulust. Tumedad ringid võivad olla juhtivate konkurentide tooted.
- Iga äriüksuse tüübi jaoks koostatakse sobiv turundusstrateegia.
Tabel 7.1. Turundusstrateegiad vastavalt BCG maatriksile.
TÄHED |
KÜSIMÄRGID |
Omadused – turuliidrid; - kiire turu kasv; - märkimisväärne kasum; - nõuavad suuri investeeringuid. Strateegiad – saavutatud turuosa kaitsmine; - tulude reinvesteerimine arendusse; - kaupade ja teenuste valiku laiendamine. |
Omadused – kiire kasv; - ebaoluline kasum; - märkimisväärne vajadus rahaliste vahendite järele. |
PIIMALEHMAD |
|
Omadused – märkimisväärne kasum - nad saavad oluliselt rohkem rahalisi vahendeid, kui nad vajavad; - turu madalad kasvumäärad. |
Omadused – turg ei arene, puuduvad väljavaated uue ettevõtte arendamiseks; - kasumi puudumine; - madal konkurentsivõime. |
"Rasked lapsed" - Need on uued tooted, mis on toodetud kiiresti kasvavates tööstusharudes. Tooted või äriüksused võivad olla paljulubavad, kuid vajavad keskuselt märkimisväärset rahalist toetust. Peamine strateegiline küsimus on, millal lõpetada nende toodete rahastamine ja eemaldada need ettevõtte portfellist. Kui teete seda liiga vara, on oht kaotada tulevane "staar" ja kui on liiga hilja, toetavad vahendid, mida saaks investeerida teistesse projektidesse, majandusharu, mis on juba suuteline ennast ise ülal pidama.
"Tähed" - Need on turuliidrid, kes on tavaliselt oma tootetsükli tipus. Nad toovad ise piisavalt raha, et säilitada dünaamiliselt areneval turul suure osakaalu. Vaatamata selle toote positsiooni strateegilisele atraktiivsusele on selle puhaskasum üsna madal, kuna kõrge kasvumäära tagamiseks on vaja suuri investeeringuid. Staarid kipuvad pikas perspektiivis muutuma rahalehmadeks ja see juhtub siis, kui turu kasv aeglustub.
"Rahalehmad" - Need on äriüksused või tooted, millel on madala kasvuga turul juhtpositsioon. Nende atraktiivsus on seletatav asjaoluga, et need ei nõua suuri investeeringuid ja pakuvad märkimisväärseid rahavoogusid. Sellised äriüksused mitte ainult ei tasu ennast ära, vaid pakuvad ka investeeringuid uutesse projektidesse, millest sõltub ettevõtte edasine seis.
"Koerad" -äriüksused või tooted, mis hõivavad väikese osa turust ja millel pole kasvuvõimalusi, kuna need asuvad ebaatraktiivsetes tööstusharudes. Selliste äriüksuste netorahavood on null või negatiivsed. Kui ei erilised põhjused nende säilitamiseks tuleb need äriüksused utiliseerida.
Parim variant tasakaalustatud ettevõtte portfelli jaoks näeb välja selline järgmisel viisil: 2-3 toodet on “raha lehmad”, 1-2 on “tähed”, mitu “rasket last”.
Seega, kui arenguväljavaadete ja konkurentsipositsiooni indikaatoriteks valida tegevusmahu ja suhtelise turuosa kasv, siis saab BCG maatriksit efektiivselt kasutada turundusstrateegia analüüsimise ja valiku ning strateegiliste ressursside jaotamise vahendina. Kui arenguväljavaated ja konkurentsitingimused on keerulisemad ja neid iseloomustab suur hulk muutujaid, siis pole kahemõõtmeline maatriks enam asjakohane.
BCG maatriksil on järgmised puudused:
ei võta arvesse asjaolu, et enamik ettevõtteid tegutseb keskmise kasvumääraga turgudel ja nende suhteline turuosa ei ole väike ega suur;
Mõnda ettevõtet või äriüksust ei saa liigitada ühtegi maatriksis pakutud rühma, seega ei saa kõik organisatsioonid selle kontseptsiooni kasutada;
maatriks kaotab oma tähenduse ja seda ei saa kasutada kasvumäärade puudumisel või vähenemisel.
McKinsey maatriks
Alternatiivse lähenemisviisi, mis võimaldab vältida mõningaid BCG maatriksi puudusi, pakkus konsultatsioonifirma McKinsey maailma ühele suurimale ja mitmekesisemale ettevõttele General Electric. Katse analüüsida General Electricu üsna mitmekesist portfelli viis ideeni koostada üheksa rakuline maatriks, mis põhineb kahel parameetril – valdkonna pikaajalisel atraktiivsusel ja ettevõtte tugevatel külgedel (konkurentsivõimel).
1. Esimeses etapis on vaja koostada loetelu näitajatest, mille abil hinnatakse turu atraktiivsust ja ettevõtte konkurentsivõimet.
Tööstusharu pikaajalise atraktiivsuse määramise kriteeriumid on turu suurus ja kasvutempo, tehnoloogilised nõuded, konkurentsi intensiivsus, tööstusharusse sisenemise ja sealt väljumise tõkked, hooajalised ja tsüklilised tegurid, kapitalinõuded, tööstuses tekkivad ohud ja võimalused. , sotsiaalne, keskkonnategurid ja nende reguleerimise aste.
Konkurentsivõime hindamisel arvesse võetavad tegurid on turuosa, suhteline ühikukulu, suutlikkus konkureerida konkureerivate ettevõtetega tootekvaliteedi osas, klientide ja turgude tundmine, tehnoloogilise oskusteabe tase, juhtimisoskused ja kasumlikkus võrreldes konkurentidega.
2. Olenevalt mõju määrast lõpphinnangule on vaja kehtestada iga näitaja suhteline olulisuse koefitsient. Nende koefitsientide valimise mugavuse huvides on soovitatav, et nende summa iga näitajate rühma kohta oleks 1.
3. Iga turu atraktiivsuse ja ettevõtte konkurentsivõime näitaja jaoks kehtestatakse hindamisskaala. Arvutamiseks on kõige mugavamad hindamisvahemikud 1–5 või 1–10 punkti. Sel juhul tehakse kindlaks, et konkreetse kriteeriumi avaldumise madalaim skoor on 1 ja kõrgeim vastavalt 5 või 10 punkti.
4. Turu atraktiivsuse eksperthinnangu läbiviimiseks kasutatakse piirkonna või turu atraktiivsust iseloomustavat informatsiooni, mis koguti strateegilise analüüsi etappide käigus. Olulisuse koefitsientide kogusumma kasutamine, mis võrdub 1-ga, ja reitinguvahemik 1–10 punkti, näitab, et turu atraktiivsuse maksimaalne hinnang võib olla 10 punkti.
Tabel 7.3. Turu atraktiivsuse üldhinnangu arvutamine
Näitajad |
Kaalutegur |
Näitajate hindamine |
lõpphinne |
1. Turu suutlikkus |
|||
2. Turu kasvutempo |
|||
3. Tegevuse tasuvus |
|||
4. Konkurentsi tase |
|||
5. Nõudluse stabiilsus |
|||
6. Nõutava investeeringu suurus |
|||
7. Tururisk |
|||
8. Toormaterjalide, materjalide, komponentide saadavus |
|||
9. Nõudluse küllastuse tase |
|||
10. Valitsuse määrus |
|||
Kui teil on konkreetse turu tegelik lõppskoor (meie näites 6,1 punkti), saate arvutada üldine tase turu atraktiivsus, jagades lõppskoori maksimaalse võimaliku hindega: 6,1/10=0,61. Sõltuvalt atraktiivsuse tasemest on kogu valik jagatud kolmeks hindamisintervalliks, millel on järgmised omadused:
Seega jõuame vaadeldava näite tulemuste põhjal järeldusele, et turul on ettevõtte strateegilise orientatsiooni jaoks keskmine atraktiivsus.
5. Äriüksuse konkurentsivõime taset hinnatakse sarnaselt.
6. Saadud äriüksuse turuatraktiivsuse ja konkurentsivõime tasemete põhjal koostatakse strateegilise analüüsi maatriks. Horisontaalne telg näitab turu atraktiivsuse tasemete intervalle ja vertikaaltelg erinevad tasemedäriüksuse konkurentsivõimet.
Olenevalt saadud näitajatest paigutatakse kõik ettevõtte strateegilised alajaotused maatriksi vastavatesse kvadrantidesse (joonis 7.2). 
Riis. 7.2. McKinsey maatriks
7. Maatriksi iga kvadrandi jaoks kehtestatakse vastavad üldised turundusstrateegiate valikud, mis peavad olema üksikasjalikud ja täpsustatud sõltuvalt ettevõtte üksikute äriüksuste spetsialiseerumisest ja tegevustingimustest.
McKinsey maatriksis kuvatakse tööstuse suurus teatud läbimõõduga ja keskpunkti teatud koordinaatidega ringi kujul ning osa ringist kuvab äriüksuse (organisatsiooni) osakaalu turul.
“Võitjat 1” iseloomustab turu kõrge atraktiivsus ja sellel oleva organisatsiooni üsna suured eelised. Organisatsioon on tõenäoliselt vaieldamatu juht või üks juhtidest. Selle ohuks võib olla üksikute konkurentide positsioonide võimalik tugevnemine.
"Võitja 2" on iseloomustatud kõrge aste turu atraktiivsus ja organisatsiooni suhtelise eelise keskmine tase. Selline organisatsioon on oma tööstusharu liider ja samas ei jää juhist palju maha. Sellise organisatsiooni strateegiline eesmärk oleks esmalt välja selgitada oma tugevad ja nõrgad küljed ning seejärel teha vajalikud investeeringud, et maksimeerida oma tugevatest külgedest kasu ja parandada nõrkusi.
Positsioon “Võitja 3” on omane organisatsioonidele, mille turu atraktiivsus on keskmisel tasemel, kuid samas on nende eelised sellisel turul ilmsed ja tugevad. Selliste organisatsioonide jaoks on kõigepealt vaja välja selgitada kõige atraktiivsemad turusegmendid ja neisse investeerida, arendada nende eeliseid ja seista vastu konkurentide mõjule.
"Kaotaja 1" on keskmise turuatraktiivsusega positsioon ja madal tase suhtelised eelised turul. Parendusvõimalusi tuleks otsida madala riskitasemega piirkondades.
“Kaotaja 2” on madala turu atraktiivsusega positsioon ja keskmise suhtelise eelisega turul. Sellel ametikohal pole erilisi tugevusi ega võimalusi. See ärivaldkond ei ole atraktiivne. Organisatsioon ei ole liider, kuid seda võib ja tuleb pidada tõsiseks konkurendiks.
"Kaotaja 3" on madala turuatraktiivsusega positsioon ja organisatsiooni madalad suhtelised eelised seda tüüpi äritegevuses. Sellises seisus saab püüda ainult kasumit teenida. Peaksite hoiduma igasugustest investeeringutest või seda tüüpi äritegevusest üldse lahkuma.
Äripiirkondi, mis jäävad maatriksi alumisest vasakpoolsest ülaosast paremasse ülaossa piki diagonaalis asuvasse kolme lahtrisse, nimetatakse piirialadeks. Seda tüüpi ettevõtted võivad areneda (teatud tingimustel) või langeda.
Kui äri on kahtlast tüüpi (paremas ülanurgas), siis pakutakse strateegiliste otsuste tegemiseks järgmisi võimalusi:
1) organisatsiooni arendamine nende eeliste tugevdamise suunas, mis tõotavad muutuda tugevused;
2) organisatsioon tuvastab turul oma niši ja investeerib sellesse;
3) seda tüüpi äritegevuse lõpetamine.
Organisatsiooni äritüübid, mille seisundi määrab turu madal atraktiivsus ja kõrge tase nimetatakse organisatsiooni enda suhtelisi eeliseid kasumi tootjad. Sellises seisus tuleb investeeringuid juhtida lühiajalise efekti saamise seisukohalt, kuna tööstuses võib igal ajal tekkida kollaps. Samal ajal tuleks investeeringud koondada kõige atraktiivsematesse turusegmentidesse.
McKinsey maatriksi peamine puudus on see, et see ei võimalda vastata küsimusele, kuidas täpselt portfelli struktuuri ümber korraldada. Vastus sellele küsimusele on väljaspool selle mudeli analüütilisi võimalusi.
on tööriist võrdlev analüüs ettevõtte strateegilised äriüksused, et määrata kindlaks nende suhteline prioriteet investeerimisressursside jaotamisel, samuti saada esmase ligikaudsusena standardsed strateegilised soovitused.
Portfelli analüüs– see on tööriist, mille abil ettevõtte juhtkond tuvastab ja hindab oma majandustegevust, et investeerida raha oma tulusamatesse või perspektiivikamatesse valdkondadesse ning vähendada/lõpetada investeeringuid ebaefektiivsetesse projektidesse. Samal ajal hinnatakse turgude suhtelist atraktiivsust ja ettevõtte konkurentsivõimet kõigil neil turgudel.
Portfelli analüüsi ühik on "strateegiline juhtimistsoon" (SZH).
SZH esindab mis tahes turgu, millelt ettevõttel on väljapääs või mida ta püüab leida.
Ettevõtlusportfell või ettevõtte portfell, on suhteliselt iseseisvate äriüksuste (strateegiliste äriüksuste) kogum, mis kuuluvad ühele omanikule.
Portfelli analüüsi eesmärk– äristrateegiate koordineerimine ja finantsressursside jaotamine ettevõtte äriüksuste vahel.
Portfelli analüüs, sisse üldine vaade, viiakse läbi vastavalt järgmisele skeemile:
Kõik ettevõtte tegevused (tootevalik) on jagatud strateegilisteks äriüksusteks ning äriportfelli analüüsimiseks valitakse organisatsioonis tasemed.
Määratakse kindlaks üksikute äriüksuste suhteline konkurentsivõime ja arenguväljavaated vastavatel turgudel.
Sel juhul kogutakse ja analüüsitakse andmeid järgmistes valdkondades:
tööstuse atraktiivsus;
konkurentsipositsioon;
võimalused ja ohud ettevõttele;
ressursid ja personali kvalifikatsioon.
Koostatakse ja analüüsitakse portfelli maatriksid (strateegilised planeerimismaatriksid) ning määratakse soovitud äriportfell ja soovitud konkurentsipositsioon.
Iga äriüksus arendatakse välja ja sarnase strateegiaga äriüksused ühendatakse homogeenseteks rühmadeks.
Järgmisena hindab juhtkond kõigi osakondade strateegiaid nende vastavuse osas ettevõtte strateegiale, kaaludes portfellianalüüsi maatriksite abil iga divisjoni jaoks vajalikku kasumit ja ressursse. Samas ei ole äriportfelli analüüsi maatriksid iseenesest otsuste tegemise tööriist. Need näitavad vaid äriportfelli seisu, millega juhtkond peab otsuste tegemisel arvestama.
Sõltuvalt ettevõtte plaanidest konkreetse strateegia elluviimiseks, selle eesmärgid edasine areng, samuti hetke strateegilist positsiooni konkreetses majandussektoris, valitakse lähenemisviisid strateegiliste äriüksuste konkurentsipositsioonide ja turu atraktiivsuse hindamiseks.
Kirjanduses on kõige paremini tuntud järgmised lähenemisviisid:
Boston Consulting Group Portfolio (BCG Matrix);
"General Electric – McKinsey" või "äriekraan";
Matrix Consulting Company Arthur D. Little;
Shelli poliitikamaatriks;
Ansoff Matrix;
Abeli maatriks.
Boston Advisory Group on välja töötanud mugava tööriista erinevate SZH-de (strateegiliste majanduspiirkondade) võrdlemiseks, kus organisatsiooni SHP-d (strateegilised majandusüksused) tegutsevad. (BCG) maatriks. Selle maatriksi vertikaalse suuruse määrab nõudluse kasvutempo ja horisontaalse suuruse määrab tema juhtivale konkurendile kuuluva turuosa suhe. See suhe peaks tulevikus määrama võrdlevad konkurentsipositsioonid.
Portfelli analüüs
Ettevõtteportfell või ettevõtteportfell on suhteliselt sõltumatute SBUde kogum, millel on sama omanik. Portfellianalüüs on kõige sagedamini kasutatav strateegilise analüüsi tööriist.
Tuntumad portfelli analüüsis kasutatavad meetodid ja mudelid:
M. Porteri lähenemine konkurentsianalüüsile
Erinevad kahemõõtmelised maatriksid (BCG, McKinsey, I. Ansoffi maatriks, Arthur D. Little)
PIMS (Profit Impact of Market Strategies) meetod.
Portfellianalüüs on tööriist, mille abil ettevõtte juhtkond tuvastab ja hindab selle tulemusi majanduslik tegevus selleks, et investeerida raha kõige tulusamatesse või perspektiivikamatesse valdkondadesse ja lõpetada investeerimine ebatõhusatesse projektidesse. Samal ajal hinnatakse turu suhtelist atraktiivsust ja ettevõtte konkurentsivõimet kõigil neil turgudel. Eeldatakse, et portfelli analüüsi üheks tulemuseks on tasakaaluseisundi saavutamine, s.o. õige kombinatsioon divisjonidest või toodetest, mis vajavad kapitali, et tagada nende kasv äriüksustega, millel on üleliigset kapitali.
Regulaarset portfellianalüüsi on vaja selleks, et iga järgu juhid mõistaksid paremini oma organisatsiooni äriprobleeme ning omaksid selget pilti kulude ja kasumite kujunemisest hajutatud ettevõttes. See omakorda eeldab iga äriüksuse võimaluste ja ohtude põhjalikku analüüsi. Eelkõige kasutatakse portfelli analüüsi tulemusi ettevõtte restruktureerimise üle otsustamisel, et võimalikult hästi ära kasutada äsja avanenud võimalusi ettevõtte sees ja väljaspool.
Portfelli analüüsi meetodid töötati välja 30-40 aastat tagasi ja need on mõned strateegilise juhtimise spetsialiseerunud meetodid. Enamik strateegilise juhtimise meetodid on universaalsed.
Portfelli analüüsi teoreetiliseks aluseks on kontseptsioon eluring toode, kogemuskõver ja PIMS-i andmebaas. Strateegia koostamise eesmärgil on soovitatav vaadelda iga ettevõtte toodet ja selle äriüksusi eraldi, mis võimaldab neid omavahel ja konkurentidega võrrelda.
Põhiline metoodiline tehnika portfelli analüüs - kahemõõtmeliste maatriksite koostamine, mille abil saaks äriüksusi või nende tooteid omavahel võrrelda selliste oluliste kriteeriumide alusel nagu turuosa, müügi kasvutempo, suhtelised konkurentsipositsioonid, elutsükli etapp, valdkonna atraktiivsus. Samal ajal rakendatakse turu segmenteerimise põhimõtteid (väliskeskkonna analüüsi põhjal olulisemate kriteeriumide valimine) ja ettevõtte tegevuse analüüsimist kriteeriumide kokkuleppimisel (näiteks paarisvõrdluse meetodil).
Portfellianalüüs on mõeldud järgmiste konkreetsete probleemide lahendamiseks:
äristrateegiate ja äriüksuste strateegiate koordineerimine
rahaliste ja inimressursside jaotus osakondade vahel
portfelli bilansi analüüs
sooritusülesannete kehtestamine
ettevõtte pädeva ümberstruktureerimise läbiviimine.
Kõigis portfellianalüüsis kasutatavates maatriksites on ühele teljele kantud hinnang turu arengu väljavaadetele ja teisele teljele ettevõtte äriüksuse konkurentsivõime hinnang.
Portfelli analüüsi protsess on välja töötatud ja täiendatud järgmise lihtsustatud skeemi järgi:
Kõik ettevõtte tegevused (tootevalik) jagunevad SBU-deks. Arvatakse, et SBU-d peaksid:
teenindada turgu, mitte töötada ettevõtte teistes osakondades
on oma tarbijad ja konkurendid
SBU juhtkond peab kontrollima turul olevat CFU-d
Organisatsioonides, kus funktsionaalne struktuur juhtimine, tootevalik toimib äriüksusena ning divisjonistruktuuriga on põhiliseks analüüsiüksuseks äriüksus.
Määratakse kindlaks nende äriüksuste suhteline konkurentsivõime ja vastavate turgude arenguväljavaated.
Iga SBU jaoks töötatakse välja strateegia, mille järel liidetakse sarnase strateegiaga äriüksused homogeenseteks äriüksuste rühmadeks.
Kõrgem juhtkond hindab kõigi äriüksuste äristrateegiaid, võttes arvesse nende vastavust ettevõtte strateegiale, kaaludes iga üksuse kasumit ja ressursse.
Sellise võrdleva analüüsi põhjal on võimalik teha otsuseid äristrateegiate kohandamise kohta. See on strateegilise analüüsi kõige keerulisem etapp, milles saavad suurel määral mõju juhtide subjektiivne kogemus, väliskeskkonna arengute ettenägemise võime (omamoodi turuinstinkt) ja muud vormistamata aspektid.
Portfelli analüüsi peamiseks puuduseks on ettevõtte hetkeseisu andmete kasutamine, mida ei saa alati ekstrapoleerida tulevikku. Tuntuimad lähenemisviisid on BCG ja konsultatsioonifirma McKinsey pakutud lähenemisviisid. Mis tahes maatriksis erinevat tüüpi ettevõtteid hinnatakse ainult kahe kriteeriumi alusel, samas kui paljusid tegureid (nt toote kvaliteet, investeering) eiratakse.
BCG maatriks
BCG maatriks põhineb toote elutsükli mudelil, mille järgi toode läbib oma arengus neli etappi: turule sisenemine (probleemne toode), kasv (tähttoode), küpsus (rahalehma toode). ) ja langus. (toode “koer”). Samal ajal muutuvad ka ettevõtte rahavood ja kasum: negatiivne kasum asendub selle kasvuga ja seejärel järkjärgulise vähenemisega.
Selle maatriksi alusel analüüsitakse ettevõtte poolt toodetud toodete valikut, s.o. määratakse kindlaks, millisele määratud maatriksi positsioonile saab omistada ettevõtte iga tooteliik. Selleks liigitatakse ettevõtte äriüksused suhtelise turuosa (RMS) ja valdkonna turu kasvumäärade näitajate järgi. ODR on määratletud kui äriüksuse turuosa jagatud tema suurima konkurendi turuosaga. On selge, et turuliidri ODR-i näitaja on suurem kui üks, sh ODR = 2 tähendab, et turuliidri turuosa on kaks korda suurem kui lähim konkurent. Teisest küljest ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Teine muutuja, tööstuse turu kasvumäär (IMR), põhineb tööstuse müügiprognoosidel ja on seotud tööstuse elutsükli analüüsiga. Ettevõtte juhtkond oskab asjatundlikult hinnata selle tegevusala elutsükli etappi, milles ta tegutseb, et teha kindlaks (ennustada) finantseerimisvajadus. Kiiresti kasvavad tööstusharud nõuavad märkimisväärseid investeeringuid teadus- ja arendustegevusse uued tooted, reklaamidesse, et püüda saavutada turul turgu valitsevat seisundit ja seega positiivseid rahavoogusid.
BCG maatriksi koostamiseks registreeritakse ODR väärtused piki horisontaaltelge ja TPP väärtused piki vertikaaltelge. Jagades selle tasapinna neljaks osaks, saadakse soovitud maatriks. ODR-i muutuja väärtus, mis on võrdne ühega, eraldab tooted - turuliidrid - järgijatest. Tavaliselt peetakse kõrgeks tööstuse kasvumäärasid 10% või rohkem. Arvatakse, et kõik maatriksi kvadrandid kirjeldavad sisuliselt erinevaid olukordi, mis nõuavad erilist lähenemist rahastamisele ja turundusele.
BCG maatriks põhineb kahel hüpoteesil.
Esimene hüpotees põhineb kogemuse efektil ja eeldab, et olemasolev turuosa tähendab seda konkurentsieelis seotud tootmiskulude tasemega. Sellest hüpoteesist järeldub, et suurimal konkurendil on turuhindadega müümisel kõrgeim kasumlikkus ja tema jaoks on rahavood maksimaalsed.
Teine hüpotees põhineb elutsükli mudelil ja eeldab, et kohalolek kasvaval turul tähendab suurenenud vajadust rahaliste vahendite järele tootmise, reklaami jms uuendamiseks ja laiendamiseks. Kui turu kasvutempo on madal, siis toode märkimisväärset finantseerimist ei vaja.
Mõlema hüpoteesi täitumisel saab eristada 4 erineva strateegilise eesmärgi ja finantsvajadusega turgude rühma.
1 - uuendaja
2 - jälgija
3 - ebaõnnestumine
4 - keskpärasus
Iga SBU või selle toode langeb ühte maatriksi kvadrantidest vastavalt selle valdkonna kasvumäärale, kus ettevõte tegutseb, ja suhtelisele turuosale. Selle maatriksi kasutamisel on väga oluline mitte teha viga ettevõtte tegutsemisharu määramisel.
Graafiliselt on SBU või toote asukoht kujutatud ringina, mille pindala vastab selle toote suhtelisele tähtsusele ettevõtte jaoks, mida hinnatakse kasumi või kasutatud varade suuruse järgi.
Uued tooted ilmuvad sagedamini kasvavates tööstusharudes ja neil on probleemtoote staatus (“probleemsed lapsed”). Neil on väljavaateid, kuid nad vajavad rohkem finantsinvesteeringud. Sageli kerkib küsimus, kas nende SBUde rahastamine lõpeb ja kui jah, siis millal? Kui teete seda liiga vara, võite staartootest ilma jääda. "Tähed" võivad hõlmata nii täiesti uusi tooteid kui ka ettevõtte toodete uusi kaubamärke.
Staarid on oma elutsükli tipus turuliidrid. Neil on strateegiline atraktiivsus, kuid nendest saadav sissetulek on väike, sest... suurte kasvumäärade tagamiseks on vaja investeeringuid, mille järel saab kasutada kogetud kõverat.
Kui turu kasvumäärad langevad, muutuvad staarid madala kasvuga turgudel liidripositsioonidel rahalehmadeks. Nende atraktiivsus tuleneb asjaolust, et need ei nõua suuri investeeringuid ja pakuvad suuri rahavooge kogenud kõvera põhjal. Sellised SBU-d mitte ainult ei tasu ennast ära, vaid pakuvad ka vahendeid investeeringuteks uutesse toodetesse, millest sõltub tulevane kasv.
“Koerad” on tooted, millel on madal turuosa ja millel puuduvad kasvuvõimalused, sest on ebaatraktiivses tööstusharus (kõrge konkurents). Netorahavood neist on null või negatiivne. Kui ei esine erilisi asjaolusid, tuleks need äriüksused kõrvaldada. “Küpsesse” tööstusesse võib “koerad” jätta, sest need on kaitstud järsu nõudluse kõikumise ja tarbijate eelistusi kardinaalselt muutvate suurte uuenduste eest, mis võimaldab säilitada toodete konkurentsivõimet ka väikese turuosa tingimustes.
Seega võib tootearenduse jada esitada järgmiselt:
"Probleem" "Star" "Cash Cow" [ja kui paratamatu] "Koer"
Ettevõtte tasakaalustatud tooteportfell peaks ideaaljuhul sisaldama 2-3 “rahalehma”, 1-2 “tähte”, mitmeid “probleeme” tuleviku aluseks ja võimalikult vähe “koeri” ning tüüpilist tasakaalustamata portfelli, reeglina on tal üks "rahalehm", palju "koeri", mitu "probleemi", kuid tal pole "tähti", mis suudaksid "koerte" asemele astuda. Vananenud kaupade (“koerte”) üleküllus toob kaasa majanduslanguse ohu, isegi kui ettevõtte hetketulemused on positiivsed. Uute toodete ülepakkumine võib kaasa tuua rahalisi raskusi. Dünaamilises ettevõtteportfellis võivad olla näiteks järgmised trajektoorid:
"novaatori trajektoor" Investeerides teadus- ja arendustegevusse “rahalehmade” müügist saadud raha, siseneb ettevõte turule põhimõtteliselt uue tootega, mis astub “staari” asemele;
"jälgida trajektoori". “Rahalehmade” müügist saadud vahendid investeeritakse “probleemsesse” tootesse, mille turul domineerib üks liider. Sellises olukorras valib ettevõte turuosa suurendamiseks agressiivse strateegia ja "probleemsest" tootest saab "staar";
"ebaõnnestumise trajektoor" Investeeringute vähenemise tõttu kaotab "staar" turul liidripositsiooni ja muutub "probleemiks";
"püsiva keskpärasuse trajektoor." "Probleemtoode" ei suuda oma turuosa suurendada ja siseneb järgmisse arenguetappi, muutudes "koeraks".
BCG maatriks esindab mis tahes korporatsiooni tootmis- ja müügitehingu poolest praktiliselt üksteisest sõltumatute osakondade kujul (äriüksused), mis positsioneeritakse turul kahe kriteeriumi alusel.
Portfelli analüüsi olemus on kindlaks teha, millistest osakondadest ressursse välja võtta ja kellele need üle kanda. Tavaliselt võetakse need "raha lehmalt" ja antakse "staarile" või "probleemile".
Seega võimaldab BCG maatriksil põhinev analüüs teha järgmised järeldused:
tuvastada võimalikud äriüksuse või tootestrateegiad;
hinnata oma finantseerimisvajadusi ja tasuvuspotentsiaali;
hinnata ettevõtte portfelli tasakaalu.
Portfellianalüüsil on positiivne mõju järgmistes valdkondades:
julgustab tippjuhte iga äriliiki eraldi hindama, sellele eesmärke seadma ja ressursse ümber jagama;
annab lihtsa ja selge pildi iga SBU suhtelisest "tugevusest" ettevõtte portfellis;
näitab nii iga äriüksuse suutlikkust luua tuluvoogu kui ka rahastamisvajadust;
stimuleerib keskkonnaandmete kasutamist;
tegeleb finantsvoogude vastavusse viimise probleemiga ettevõtte laiendamise ja kasvu vajadustega.
BCG maatriksi peamine kriitika on järgmine:
see annab ainult kaks mõõdet – turu kasv ja suhteline turuosa ning ei võta arvesse paljusid muid kasvutegureid;
SBU positsioon sõltub oluliselt täpne määratlus selle turu piirid ja ulatus;
Alati ei ole võimalik kindlaks teha, kuidas turu/turuosa kasv mõjutab ettevõtte kasumlikkust. Hüpotees suhtelise turuosa ja kasumlikkuse potentsiaali vahelise seose kohta on rakendatav ainult siis, kui on olemas eksperimentaalne kõver, s.t. peamiselt masstootmistööstuses;
majandusüksuste vastastikust sõltuvust eiratakse;
Samuti eiratakse kaubaturgude arengu teatud tsüklilisust.
Portfelli maatriksid näitavad, et ettevõtte iga üksus on kohustatud mitte ainult pidama arvestust oma kasumi üle ega jaga seda teiste divisjonitega. Olukord muutub ajas ja divisjonist, mis oli näiteks “staar”, saab “rahalehm” ja varem või hiljem saab sellest “koer”. Tuletame meelde, et selle lähenemise raames eeldatakse kogemuskõvera olemasolu tööstuses ning iga üksiku ettevõtte arengustrateegia taandatakse lihtsustatud alternatiiviks: laiendamine - säilitamine - tegevuse vähendamine (liikumine läbi toote elutsükli etapid) ja sisse päris elu Seosed tegurite ja võimalike arengustrateegiate vahel on palju keerulisemad.
McKinsey maatriks
Teist tüüpi portfelli maatriksi, mida nimetatakse "äriekraaniks", töötas välja McKinsey konsultatsioonirühm koos General Electric Corporationiga. Selle eesmärk on hinnata tööstuse pikaajalist atraktiivsust ja SBU konkurentsipositsiooni.
McKinsey mudel nõuab palju rohkem andmeid kui BCG maatriks. Turu kasvutegur on muudetud multifaktoriaalseks turu (tööstuse) atraktiivsuse kontseptsiooniks ja turuosa tegur on muudetud äriüksuste strateegiliseks positsiooniks (konkurentsipositsioonideks).
McKinsey portfelli analüüsi maatriks – General Electric
McKinsey eksperdid usuvad, et tegurid, mis määravad valdkonna atraktiivsuse ja ettevõtte positsiooni üksikutel turgudel, on erinevad. Seetõttu tuleks iga turu analüüsimisel esmalt välja selgitada selle turu spetsiifikaga kõige paremini sobivad tegurid ning seejärel püüda neid objektiivselt hinnata, kasutades kolme taset: madal, keskmine, kõrge. Sest konkreetne turg on alati mõistatus; võite jääda juba aktsepteeritud tegurite loenditele.
Turu atraktiivsuse tegurid ja ettevõtte strateegiline positsioon
|
Turu atraktiivsus |
Strateegiline positsioon |
|
Turu (tööstuse) omadused |
|
|
Turu suurus (siseriiklik, ülemaailmne) Turu kasvutempo (viimase 5-10 aasta jooksul) Turu geograafilised eelised Hinnadünaamika, turu tundlikkus hindade suhtes Peamiste turusegmentide suurused Turu tsüklilisus (aastased müügikõikumised) |
Ettevõtte kontrollitav turuosa SBU kasvutempo Ettevõtte konkurentsivõime Tootevaliku omadused Turundusstrateegia tõhusus |
|
Konkurentsitegurid |
|
|
Konkurentsi tase turul Trendid võistlejate arvus Tööstusharu liidrite eelised Tundlikkus asendustoodete suhtes |
Suhteline turuosa (tavaliselt mõõdetakse kodumaise turuosa ja kolme suurima konkurendiga võrreldes) Ettevõtte potentsiaal ja selle konkurentsieelised |
|
Finants- ja majandustegurid |
|
|
Tõkked tööstusele sisenemisel ja sealt lahkumisel Võimsuse rakendusaste Tööstuse kasumlikkuse tase Tööstuse kulustruktuur |
Ettevõtte tootmisvõimsuse rakendusaste Kasumlikkuse tase Tehnoloogiline areng Kulude struktuur |
|
Sotsiaalsed ja psühholoogilised tegurid |
|
|
Sotsiaalne keskkond Ettevõtluse seaduslikud piirangud |
Ärikultuuri Töötaja efektiivsus Ettevõtte kuvand |
Kõige iseloomulikumad positsioonid on maatriksi nurgakvadrantides. Vahepealseid positsioone on sageli raske tõlgendada, sest ühe parameetri kõrge hinde võib kombineerida teise madala hindega või on kõigi kriteeriumide jaoks ainult keskmised hinded.
Selle maatriksi peamised strateegilised alternatiivid:
investeerige oma positsiooni säilitamiseks ja turu arengu jälgimiseks;
investeerige oma positsiooni sihipärasesse parandamisse, liikudes mööda maatriksit paremale, kõrge konkurentsivõime suunas;
investeerida kaotatud positsiooni taastamiseks. Seda strateegiat on raske rakendada, kui turu atraktiivsus on nõrk või keskmine;
vähendada investeeringute taset kavatsusega "koristada", näiteks ettevõtte müümise kaudu;
deinvesteerida ja lahkuda madala atraktiivsusega turult (või vähemalt turusegmendist), kus ettevõte ei suuda saavutada olulist konkurentsieelist.
Hinnake tööstuse atraktiivsust, järgides järgmisi protseduure:
valige olulised hindamiskriteeriumid (KFU antud tööstusharu turul);
määra igale tegurile kaal, mis peegeldab selle olulisust ettevõtte eesmärkide valguses (kaalude summa on võrdne ühega);
anda iga valitud kriteeriumi turu hinnang ühest (ebaatraktiivne) kuni viieni (väga atraktiivne);
Korrutades kaalu hinnanguga ja liites saadud väärtused kõigi tegurite jaoks, saame antud SBU turuatraktiivsuse kaalutud hinnangu/reitingu.
Näide tööstuse atraktiivsuse hindamisest
Hinnake ettevõtte tugevust/konkurentsipositsiooni, kasutades eelmises etapis kirjeldatule sarnast protseduuri. Tulemuseks on analüüsitava SBU konkurentsipositsiooni kaalutud hinnang või reiting.
Kõik eelmistes etappides järjestatud portfelli divisjonid positsioneeritakse ja nende parameetrid sisestatakse maatriksisse. Sel juhul langevad iga ringi keskpunktide koordinaadid kokku 1. ja 2. etappidel arvutatud vastavate SBUde parameetritega. Sel viisil koostatud maatriks iseloomustab ettevõtte portfelli hetkeseisu.
Portfelli analüüsi võib lugeda lõpetatuks, kui selle hetkeseisu prognoositakse tulevikku. Selleks on vaja hinnata väliskeskkonna prognoositavate muutuste mõju valdkonna edasisele atraktiivsusele ja strateegilise äriüksuse konkurentsipositsioonile. Juhid peavad aru saama, kas portfell tulevikus paraneb või halveneb? Kas selle ennustatud ja soovitud oleku vahel on lõhe? Katkestused peaksid stimuleerima missiooni, eesmärgi ja strateegia uuesti läbivaatamist.
See maatriks on arenenum, kuna see võtab arvesse oluliselt suuremat hulka tegureid. See on paindlikum, sest näitajad valitakse konkreetset olukorda arvesse võttes. Kuid erinevalt BCG maatriksist sellel puudub loogiline seos konkurentsivõime näitajate vahel ja sularahavood. Selle maatriksi rakendusala on laiem, kuid saadud tulemused põhinevad subjektiivsetel hinnangutel. Hindamiste objektiivsuse suurendamiseks on soovitatav kaasata sõltumatute ekspertide rühm.
Portfelli analüüsimeetodil on McKinsey maatriksile omased ühised puudused:
Raskused turusuhete tegurite (turu piirid ja ulatus) arvestamisel suur hulk kriteeriumid. Kuna tegurite arv suureneb, muutub nende mõõtmine raskemaks;
Mudelite staatiline olemus;
SBU seisukohtade hinnangute subjektiivsus;