Strateegiliste muudatuste läbiviimise probleemid. Organisatsiooni muutmise strateegiad. Suhtumine muutustesse

Strateegia elluviimine iseenesest hõlmab mitmeid muudatusi, ilma milleta võib ka kõige paremini välja töötatud strateegia läbi kukkuda. Etteruttavalt võib öelda, et strateegiline muutus on strateegia elluviimise võti. Strateegiliste muutuste läbiviimine organisatsioonis on väga raske ülesanne. Esiteks määrab selle probleemi lahendamise raskused see, et iga muutus kohtab kindlasti vastupanu, mis võib olla nii tugev, et muudatuste elluviijad ei saa sellest üle. Seetõttu on strateegiliste muudatuste tegemiseks oluline vähemalt:

• paljastada, analüüsida ja ennustada, millist vastupanu võib kavandatav muudatus kohata;
• vähendada seda takistust võimalikult madalale;
• kehtestada selle uue riigi status quo.

Reageerimine strateegilistele muutustele

Vastupanu kandjad, nagu ka muutuste kandjad, on inimesed. Võime öelda, et inimesed ei karda muutusi, nad võivad karta muutumist. Inimene kardab, et organisatsioonilised muudatused mõjutavad tema tööd, positsiooni organisatsioonis või olemasolevat status quo'd. Sellest lähtuvalt püütakse muudatustesse sekkuda, et mitte sattuda enda jaoks ebaselgesse ja uudsesse olukorda, kus inimesed peavad tegema paljusid asju teisiti, kui nad on juba harjunud tegema, ning teha midagi erinevat sellest, mida nad varem tegid.

Suhtumist muutustesse käsitletakse tavaliselt tegurite olekute kombinatsioonina (joonis 1):

1. muudatusega nõustumine või mitteaktsepteerimine;
2. muutustesse suhtumise avatud või varjatud demonstreerimine.

Riis. 1. Maatriks "muutus - takistus"

Organisatsiooni juht peaks vestlustes, intervjuudes, küsimustikest ja muudes teabe kogumise vormides püüdma aru saada, millist reaktsiooni muutustele organisatsioonis täheldatakse, milline töötajatest võib asuda muudatuste toetaja positsioonile, ja kes jäävad ülejäänud positsioonidele. Sellised prognoosid on eriti olulised suurtes organisatsioonides ja organisatsioonides, mis on eksisteerinud pikka aega muudatusteta, kuna sellistes organisatsioonides võib vastupanu muutustele muutuda üsna tugevaks.

Vastupanuvõime vähendamine muutustele

Strateegiliste muutuste suhtes vastupanu vähendamine on muutuste elluviimise võtmeks. Võimalike vastupanujõudude analüüsimine aitab välja selgitada need organisatsiooni üksikud liikmed või rühmad, kes muutusele vastu seisavad, ning mõista muutuse tagasilükkamise motiive. Võimaliku vastupanu vähendamiseks on vaja koondada inimesi muutust soodustavatesse loomingulistesse gruppidesse, kaasata käitumismuutuste programmi väljatöötamisse suur hulk töötajaid ning teha töötajate seas selgitustööd, mille eesmärk on veenda neid vajaduses. muudatuste eest organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamiseks .

Muudatuse edu määrab see, kuidas juhtkond seda ellu viib. Juht peab meeles pidama, et muudatuse elluviimisel peaks ta üles näitama suurt usaldust selle vajalikkuse ja õigsuse suhtes ning püüdma võimalusel olla muudatuste programmi elluviimisel järjepidev. Samas peab juht alati meeles pidama, et muudatuse elluviimisel võivad inimeste positsioonid muutuda, ei tohiks pöörata tähelepanu väiksemale vastupanule muutustele ning suhtuda normaalselt inimestesse, kes olid varem muutusele vastu ja siis selle vastupanu peatasid.

Muudatuse elluviimise stiil mõjutab oluliselt seda, kuivõrd juht suudab muutustele vastupanu kaotada. Vastupanu kõrvaldades võib juht olla karm ja järeleandmatu või olla paindlik. On üldtunnustatud seisukoht, et autoritaarne stiil on kasulik ainult konkreetsetes olukordades, mis nõuavad oluliste muudatuste tegemisel vastupanu kiiret kõrvaldamist. Enamasti on vastuvõetavam stiil, kus juht vähendab vastupanuvõimet muutustele, võites võita need, kes olid alguses muutuse vastu. Üsna edukas on selles osas osalusjuhtimisstiil, mille puhul saab probleemide lahendamisel kaasata paljusid organisatsiooni liikmeid.

Konfliktid strateegiliste muutuste ajal

Organisatsioonis muutuse käigus tekkivate konfliktide lahendamisel saab juht kasutada erinevaid juhtimisstiile. Kõige populaarsemad stiilid on:

• võistlusstiil, mis rõhutab tugevust, püsivust, õiguste kehtestamist ja eeldab, et konflikti lahendamine eeldab võitja ja kaotaja olemasolu;
• enesetõmbumise stiil, mis väljendub selles, et juhti iseloomustab vähene püsivus ja ta ei püüa leida võimalusi koostööks organisatsiooni eriarvamusega liikmetega;
• kompromissi stiil, mis hõlmab juhi mõõdukat nõudmist oma lähenemisviisi rakendamisele konflikti lahendamisel ja samal ajal juhi mõõdukat soovi teha koostööd vastupanijatega;
• kohanemisstiil, mis väljendub juhi soovis luua konflikti lahendamisel koostööd, nõudes samal ajal nõrgalt, et ta nõustub kavandatavate otsustega;
• koostööstiil, mida iseloomustab see, et juht püüab nii oma lähenemist muutustele ellu viia kui ka teha koostööd eriarvamusel olevate organisatsiooni liikmetega.

On selge, et mõni loetletud stiilidest on konfliktiolukorras vastuvõetavam ja mõni vähem. Kõik määrab olukord ja see, milliseid muudatusi tehakse, milliseid probleeme lahendatakse ja millised jõud on vastu. Samuti on vaja arvestada konflikti olemusega.

Pangem tähele, et konfliktidel ei ole alati ainult negatiivne, hävitav iseloom. Igal konfliktil on nii negatiivne kui ka positiivne algus. Kui domineerib negatiivne printsiip, on konflikt oma olemuselt hävitav ja sellisel juhul on rakendatav igasugune stiil, mis suudab konflikti destruktiivsust ära hoida. Kui konflikt viib positiivsete tulemusteni, tuleks kasutada muutustega seotud konfliktide lahendamise stiili, mis soodustab laia valikut positiivseid muutusi.

Muudatused peavad tingimata lõppema uue status quo kehtestamisega organisatsioonis. Üsna oluline on mitte ainult kõrvaldada vastupanu strateegilistele muutustele, vaid ka tagada, et organisatsiooni uus asjade seis ei kujuneks pelgalt formaalselt välja, vaid saaks aktsepteeritud kõigi organisatsiooni liikmete poolt.

Järeldus

Seega ei tohiks juhtkond eksida ja asendada tegelikkus organisatsioonis uute formaalselt kehtestatud struktuuride või suhete normidega. Kui muudatuse elluviimiseks tehtud toimingud ei toonud kaasa uue stabiilse status quo tekkimist, siis ei saa järelikult muudatust lugeda lõppenuks ning selle elluviimisega tuleb tööd jätkata kuni hetkeni, mil vana olukord on tõeliselt kehtiv. asendatakse organisatsioonis uuega.

Kui strateegilised muudatused viiakse läbi õigesti, on need süsteemsed. Sellisena mõjutavad need organisatsiooni kõiki aspekte. Strateegiliste muudatuste läbiviimisel võib aga eristada kahte põhisuunda - esimene on organisatsiooni struktuur ja teine ​​organisatsioonikultuur. Siin on vaja puudutada nii olulist kaasaegse juhtimise valdkonda nagu strateegia ja struktuuri vahelise seose probleem. Organisatsiooni strateegiat peetakse kõige olulisemaks selle struktuuri määravaks teguriks. Samas on struktuur omakorda tööriist ettevõtte eesmärkide saavutamiseks, s.t. strateegia rakendamist. Selline nägemus strateegia ja struktuuri suhetest on iseloomulik A. Chandleri koolkonnale.

Mõned Ameerika autorid (näiteks R. Ackoff) rõhutavad ka tagasisidet – struktuuri mõju strateegiale. Enamasti on see mõju negatiivne, olemasolev organisatsiooniline struktuur takistab strateegia muutmist ja uute otsuste vastuvõtmist. Strateegia, struktuuri ja ettevõtte tegevuskeskkonna vahel peab olema dünaamiline koostoime. Üks peamisi vigu, mida paljud ettevõtted teevad, on lihtsalt uue strateegia kehtestamine ettevõtte olemasolevale struktuurile. Suutmatus või kohustuse puudumine teadvustada struktuuri olulisust juhtimisprotsessis on määranud paljud tõhusad ja hästi läbimõeldud strateegiad läbikukkumisele.

Organisatsiooni struktuuri analüüs strateegia elluviimise protsessi vaatenurgast on suunatud vastuse saamisele kahele järgmisele küsimusele. Esimene on see, mil määral saab olemasolev struktuur soodustada või takistada valitud strateegia elluviimist, ja teiseks, millised tasemed struktuuris tuleks määrata teatud ülesannete lahendamiseks strateegia elluviimise protsessis.

Ühe või teise organisatsioonilise struktuuri valik sõltub paljudest teguritest. Olulisemad on järgmised: organisatsiooni suurus ja tegevuse mitmekesisus; organisatsiooni geograafiline asukoht; tehnoloogia; suhtumine juhtide ja töötajate organisatsiooni; väliskeskkonna dünaamilisus; organisatsiooni rakendatud strateegia. Vaatame neid tegureid üksikasjalikumalt.

Organisatsiooniline struktuur peaks vastama ettevõtte suurusele ega tohi olla keerulisem, kui olemasoleva suuruse jaoks vajalik. Tavaliselt avaldub ettevõtte suuruse mõju selle struktuurile juhtimishierarhia tasandite arvu suurenemises. Sõltuvalt ettevõtte suurusest ja muudest omadustest võib kasutada sobivat struktuuri (neid küsimusi käsitletakse üksikasjalikult kursusel “Juhtimise alused”).

Organisatsiooni geograafiline asukoht, kui piirkonnad on piisavalt isoleeritud, toob kaasa teatud õiguste delegeerimise otsuste tegemisel piirkondlikele osakondadele ja sellest tulenevalt regionaalsete üksuste ilmumiseni struktuuris. Kui õigused ei ole väga suured, põhjustab see funktsionaalse struktuuri rakkude arvu suurenemist. Kui territoriaalsetele jaotustele antakse suhtelise iseseisvuse staatus, siis toimub üleminek divisjonistruktuurile.

Tehnoloogia mõju organisatsiooni struktuurile avaldub järgnevas. Esiteks on organisatsiooni struktuur seotud tehnoloogiaga, mida organisatsioonis kasutatakse. Struktuuriüksuste arv ja nende suhteline asend sõltub sellest, millist tehnoloogiat organisatsioonis kasutatakse. Teiseks peab organisatsiooni struktuur olema üles ehitatud selliselt, et see võimaldaks tehnoloogilisi uuendusi.

Organisatsiooni struktuur sõltub suuresti sellest, kuidas juhid selle valikusse suhtuvad, millist tüüpi struktuuri nad eelistavad ja kui valmis nad on kasutusele võtma organisatsiooni struktuuri ebatraditsioonilisi vorme. Sageli kalduvad juhid valima struktuuri traditsioonilise funktsionaalse vormi, kuna see on neile selgem ja tuttavam. Samuti mõjutab see, milline organisatsiooniline struktuur organisatsioonis kujuneb, organisatsiooni töötajatele omane suhtumine ja suhtumine töösse. Kõrgelt kvalifitseeritud töötajad, samuti töötajad, kelle töö on loominguline, eelistavad organisatsioonilist struktuuri, mis annab neile rohkem vabadust ja sõltumatust. Rutiinseid toiminguid tegevad töötajad on keskendunud lihtsatele ja traditsioonilistele organisatsioonistruktuuridele.

Organisatsioonistruktuuri valikul on oluliseks teguriks väliskeskkonna dünaamilisus. Kui väliskeskkond on stabiilne, täheldatakse struktuuris väiksemaid muutusi. Samal juhul. Kui keskkond on väga dünaamiline, peab organisatsiooni struktuur olema paindlik ja suutma kiiresti reageerida välistele muutustele. Eelkõige peaks selline struktuur tähendama kõrget detsentraliseeritust ja struktuuriüksuste suuremaid õigusi otsuste tegemisel.

Strateegial on suur mõju organisatsiooni struktuuri valikule. Siiski ei ole vaja struktuuri muuta iga kord, kui organisatsioon kolib uue strateegia elluviimiseks. Kuid ilmtingimata on vaja paika panna, kuidas olemasolev struktuur strateegiale vastab, ja alles siis vajadusel teha vastavad muudatused.

Organisatsioon peab püsima jäämiseks välise surve suhtes vastupidavaks. Selle saavutamiseks arendab ja hoiab organisatsioon oma struktuuri ja kultuuri. Kuid struktuuriprobleemide lahendamisest üksi ei piisa. Kui organisatsiooniline struktuur, kehtestades struktuuriüksuste piirid ja määratledes nendevahelisi formaalseid seoseid, toimib omamoodi organisatsiooni “skelett”, siis organisatsioonikultuur on omamoodi organisatsiooni “hing”. Organisatsiooni töötajad väljendavad oma individuaalsust erineval määral töö tegemise protsessis. Selle tulemusena ei teki sama töö tegemisel mitte ainult erinevad stiilid, vaid ka organisatsioonis ilmnevad erinevad inimestevahelised suhtemustrid. Aja jooksul muutuvad sellised mustrid tüüpiliseks ja neist kasvavad välja traditsioonid, mis määravad inimeste organisatsioonis suhtlemise olemuse ja suuna.

Seda laadi traditsioone ei saa tuvastada ja käsitleda ainult organisatsiooni struktuuris sisalduvate formaalsete organisatsiooniliste suhete positsioonilt. Seetõttu on organisatsiooni struktuuri ümbritsevate mitteformaalsete suhete, traditsioonide ja kultuuri olemuse mõistmiseks vaja uurida ka süsteemi dünaamikat ehk protsesse, mis toimuvad inimeste interaktsiooni käigus. Tüüpiliselt avaldub organisatsioonis organisatsioonikultuur organisatsiooni liikmete poolt jagatud väärtuste, käitumisnormide jms kujul. Arvatakse, et organisatsioonikultuur koosneb järgmisest kuuest komponendist:

• - filosoofia, mis annab tähenduse organisatsiooni olemasolule ning suhtumisele töötajatesse ja klientidesse;
• - väärtused, millel organisatsioon põhineb ja mis on seotud selle olemasolu eesmärkidega või vahenditega nende eesmärkide saavutamiseks;
• - organisatsiooni töötajate jagatavad normid, mis määratlevad organisatsiooni suhete põhimõtted;
• - reeglid, mille järgi organisatsioonis “mängu” mängitakse;
• - kliima, mis organisatsioonis eksisteerib ja avaldub selles, milline atmosfäär organisatsioonis valitseb ja kuidas organisatsiooni liikmed suhtlevad autsaideriga;
• - käitumisrituaalid, mis väljenduvad teatud tseremooniate korraldamises, teatud väljendite, märkide jms kasutamises.

Organisatsioonikultuur kujuneb vastuseks kahele probleemidele, millega organisatsioon silmitsi seisab. Esimesse rühma kuuluvad sisemiste ressursside ja jõupingutuste integreerimise probleemid. Nende hulka kuuluvad järgmised probleemid: ühise keele ja ühise terminoloogia loomine, mis on kõigile arusaadav; grupipiiride ning gruppi kaasamise ja väljaarvamise põhimõtete kehtestamine; võimu üleandmise ja õiguste äravõtmise mehhanismi loomine, samuti organisatsiooni üksikutele liikmetele teatud staatuse määramine; mitteametlikke suhteid reguleerivate normide kehtestamine; hinnangute väljatöötamine selle kohta, mis on töötajate käitumises soovitav ja mis mitte.

Teise rühma kuuluvad need probleemid, mida organisatsioon peab väliskeskkonnaga suhtlemise käigus lahendama. See on suur hulk probleeme, mis on seotud missiooni, eesmärkide ja nende saavutamise vahendite arendamisega.

Organisatsioonikultuuri kujunemine ja muutumine toimub paljude tegurite mõjul. Organisatsioonikultuuri üks tunnustatud eksperte E. Schein oma raamatus “Organisatsioonikultuur ja juhtimine” leiab, et organisatsioonikultuuri kujunemist määravad viis esmast ja viis sekundaarset tegurit. Tema kontseptsiooni kohaselt on peamised tegurid järgmised:

• - tippjuhtkonna keskendumispunktid;
• - juhtkonna reaktsioon organisatsioonis tekkivatele kriitilistele olukordadele;
• - suhtumine töösse ja juhtide käitumisstiil;
• - töötajate motiveerimise kriteeriumid;
• - organisatsiooni valiku, ametisse nimetamise, edutamise ja vallandamise kriteeriumid.

Sekundaarsete tegurite rühm hõlmab:

• - organisatsiooni struktuur;
• - teabeedastussüsteem ja organisatsioonilised protseduurid;
• - ruumide, kus organisatsioon asub, välis- ja sisekujundus ning kaunistamine;
• - müüte ja lugusid olulistest sündmustest ja isikutest, kes mängisid ja mängivad võtmerolli organisatsiooni elus;
• - vormistatud väited organisatsiooni olemasolu filosoofia ja tähenduse kohta.

Kõik ülaltoodud kümnest organisatsioonikultuuri kujundamise tegurist nõuavad teatud tehnikate kasutamist, et saavutada edu organisatsioonikultuuri teadlikul kujundamisel ja muutmisel. Strateegia elluviimise etapis tehakse märkimisväärseid jõupingutusi organisatsioonikultuuri vastavusse viimiseks valitud strateegiaga. Kui aga organisatsiooni struktuuri saab suhteliselt lihtsalt muuta, siis organisatsioonikultuuri muutmine on väga raske ja kohati võimatu ülesanne. Seetõttu tuleb strateegia koostamise etapis võimalusel võimalikult palju arvestada, millised raskused kultuuri muutmisel strateegia elluviimisel tekkida võivad ning võimalusel püüda valida strateegia, mis ei nõua ilmselgelt võimatuid tegevusi organisatsioonikultuuri muutmiseks.

Strateegia elluviimine hõlmab vajalike muudatuste tegemist, ilma milleta võib isegi kõige paremini välja töötatud strateegia läbi kukkuda. Seetõttu võib väita, et strateegiline muutus on strateegia elluviimise võti.

Strateegiliste muutuste tegemine on väga raske ülesanne. Selle probleemi lahendamise raskused tulenevad eelkõige sellest, et igasugune muutus kogeb vastupanu, mis võib mõnikord olla nii tugev, et muudatuste elluviijad ei saa sellest üle. Seetõttu on muudatuste tegemiseks vaja teha vähemalt järgmist:

• - paljastada, analüüsida ja ennustada: millist vastupanu võib kavandatav muudatus kohata;
• - vähendada seda takistust (potentsiaalne ja reaalne) võimalikult väikeseks;
• – kehtestada uue riigi status quo.

Vastupanu, aga ka muutuste kandjad on inimesed. Nad kardavad, et muutused organisatsioonis mõjutavad nende tööd, positsiooni organisatsioonis. Seetõttu püüavad nad muutusi ära hoida, et sattuda uude olukorda, mis pole neile täiesti selge ja kus nad peavad tegema paljusid asju teisiti, kui nad on juba harjunud, ja tegema midagi teistmoodi, kui nad tegid. enne. -

Suhtumist muutustesse võib käsitleda kahe teguri seisundi kombinatsioonina: muutuste aktsepteerimine või mitteaktsepteerimine; muutustesse suhtumise avatud või varjatud demonstreerimine. Seda kõike saab esitada järgmise maatriksi kujul (joonis 4.2.).

Riis. 4.2.

Organisatsiooni juhtkond peaks vestluste, intervjuude, küsimustike ja muude teabe kogumise viiside põhjal püüdma välja selgitada, millist reaktsiooni muutustele organisatsioonis täheldatakse, kes organisatsiooni töötajatest asub toetajapositsioonile ning kes mitte. Sellised prognoosid on eriti olulised suurtes organisatsioonides, mis on eksisteerinud muudatusteta üsna pikka aega, kuna neis organisatsioonides võib vastupanu muutustele olla üsna tugev ja laialt levinud.

Muutuste elluviimisel on võtmerolli muutustele vastupanuvõime vähendamine. Potentsiaalsete vastupanujõudude analüüs võimaldab tuvastada need organisatsiooni liikmed, kes muudatusele vastu seisavad, ning mõista muutusega mittenõustumise motiive. Võimaliku vastupanu vähendamiseks on kasulik koondada inimesi loomingulisteks gruppideks, mis soodustavad muutust, kaasavad muudatuste programmi väljatöötamisse laia ringi töötajaid ning teevad selgitustööd, mille eesmärk on veenda töötajaid muutuste vajalikkuses. lahendada organisatsiooni ees seisvaid väljakutseid.

Muudatuse edukus sõltub sellest, kuidas juhtkond seda ellu viib. Juhid peavad meeles pidama, et muutuste elluviimisel peavad nad üles näitama kõrget kindlustunnet selle vajalikkuses ja püüdma olla muudatuste programmi elluviimisel võimalikult järjepidev. Samas peavad nad alati meeles pidama, et inimeste seisukohad võivad muudatuse läbiviimisel muutuda. Seetõttu ei tohiks nad pöörata tähelepanu kergele vastupanule muutustele ja käituda normaalselt inimestega, kes alguses muutustele vastu seisid ja seejärel selle vastupanu peatasid.

Muudatuse elluviimise stiil mõjutab suuresti seda, mil määral suudab juhtkond kõrvaldada vastupanu muutustele. Juht võib vastupanu kõrvaldamisel olla karm ja paindumatu või olla paindlik. Arvatakse, et autokraatlik stiil võib olla kasulik ainult väga spetsiifilistes olukordades, mis nõuavad vastupanu viivitamatut kõrvaldamist väga olulistele muutustele. Enamasti on vastuvõetavam stiil, kus juhtkond vähendab vastupanuvõimet muutustele, võidab need, kes olid alguses muutuste vastu. Edukas on selles osas kaasav juhtimisstiil, mille puhul on probleemide lahendamisel kaasatud paljud organisatsiooni liikmed.

Organisatsioonis muutuste käigus tekkida võivate konfliktide lahendamisel võivad juhid kasutada erinevaid juhtimisstiile. Kõige enam väljendunud stiilid on järgmised:

• - kompromiss, mis hõlmab juhtkonna mõõdukat nõudmist oma lähenemisviiside rakendamisele konfliktide lahendamisel ja samal ajal juhtkonna mõõdukat soovi teha koostööd vastupanijatega;
• - konkurentsivõimeline, tugevust rõhutav, sihikindlus, oma õiguste tagamine, mis põhineb asjaolul, et konflikti lahendamine eeldab võitja ja kaotaja olemasolu;
• - enesetõmbumine, mis väljendub selles, et juhtkond näitab üles vähest püsivust ega püüa samal ajal leida võimalusi koostööks organisatsiooni eriarvamusel olevate liikmetega;
• - kohanemine, mis väljendub juhtkonna soovis lõpetada koostöö konflikti lahendamisel, nõudes samal ajal nõrgalt enda pakutud otsuste vastuvõtmist;
• - koostöö, mida iseloomustab asjaolu, et juhtkond püüab rakendada oma lähenemisviise muutustele ja luua koostöösuhteid organisatsiooni eriarvamusel olevate liikmetega.

On võimatu ühemõtteliselt väita, et mõni neist viiest stiilist on konfliktide lahendamiseks vastuvõetavam. Kõik oleneb olukorrast, millist muudatust tehakse, milliseid probleeme lahendatakse ja millised jõud on vastu. Samuti on oluline arvestada konflikti olemusega. Iga konflikt sisaldab nii negatiivseid kui ka positiivseid põhimõtteid. Kui domineerib negatiivne printsiip, siis on konflikt hävitav ja sel juhul on rakendatav igasugune stiil, mis suudab tõhusalt ära hoida konflikti hävitavaid tagajärgi. Kui konflikt toob kaasa positiivseid tulemusi, näiteks toob inimesi välja ükskõiksest seisundist, loob uusi suhtluskanaleid või tõstab organisatsiooni liikmete teadlikkust selles toimuvatest protsessidest, siis on oluline kasutada konfliktide lahendamise stiili. mis tekivad seoses muutustega, mis aitaksid kaasa muutuse võimalikult laiale positiivsele tulemusele.

Muudatus peab kaasa tooma organisatsioonis uue status quo. Väga oluline on mitte ainult muutustele vastupanu kaotamine, vaid ka selle tagamine, et uus asjade seis organisatsioonis ei kujuneks pelgalt formaalselt välja, vaid see organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritaks ja saaks reaalsuseks. Seetõttu ei tohiks juhtkond eksida ja segi ajada tegelikkust formaalselt kehtestatud uute struktuuride või suhete normidega. Kui muudatuse elluviimiseks tehtud toimingud ei toonud kaasa uue stabiilse status quo tekkimist, siis ei saa muudatust lugeda lõppenuks ja tööd selle elluviimisega tuleks jätkata seni, kuni vana olukord organisatsioonis uuega asendatakse.

Strateegia elluviimine hõlmab vajaliku elluviimist muutused, ilma milleta võib isegi kõige paremini välja töötatud strateegia läbi kukkuda. Seetõttu võime kindlalt väita, et strateegiline muutus on strateegia elluviimise võti.

Strateegiliste muutuste läbiviimine organisatsioonis on väga raske ülesanne. Selle probleemi lahendamise raskused tulenevad eelkõige sellest, et kõik muudatused on täidetud vastupanu, mis võib mõnikord olla nii tugev, et muudatuste tegijad ei saa sellest üle. Seetõttu on muudatuste tegemiseks vaja teha vähemalt järgmist:

Avaldada, analüüsida ja ennustada, millist vastupanu võib kavandatav muudatus kohata;

Vähendage seda takistust (potentsiaalne ja tegelik) minimaalse võimaliku tasemeni;

Kehtestada uue riigi status quo.

Vastupanu, aga ka muutuste kandjad on inimesed. Põhimõtteliselt inimesed ei karda muutusi, nad kardavad muutuda. Inimesed kardavad, et muutused organisatsioonis mõjutavad nende tööd, positsiooni organisatsioonis, s.t. olemasolev status quo. Seetõttu püüavad nad muutusi ära hoida, et mitte sattuda uude olukorda, mis pole neile täiesti selge ja kus nad peavad tegema asju teisiti, kui nad on juba harjunud tegema, ja tegema midagi teistmoodi, kui nad tegid. enne.

Suhtumist muutustesse võib käsitleda kahe teguri seisundite kombinatsioonina: 1) muutuse aktsepteerimine või mitteaktsepteerimine; 2) muutustesse suhtumise avatud või varjatud demonstreerimine (joonis 5.3).

Joonis 5 3 Maatriks "muutus - takistus"

Organisatsiooni juhtkond peaks vestluste, intervjuude, küsimustike ja muude teabe kogumise viiside põhjal püüdma välja selgitada, millist reaktsiooni muutustele organisatsioonis täheldatakse, kes organisatsiooni töötajatest asub organisatsiooni toetaja positsioonile. muudatusi ja kes jõuab ühele kolmest ülejäänud positsioonist. Seda tüüpi prognoosid on eriti aktuaalsed suurtes organisatsioonides ja organisatsioonides, mis on eksisteerinud muudatusteta üsna pikka aega, kuna nendes organisatsioonides võib vastupanu muutustele olla üsna tugev ja laialt levinud.

Muutuste elluviimisel on võtmerolli muutustele vastupanuvõime vähendamine. Võimalike vastupanujõudude analüüs võimaldab välja selgitada need organisatsiooni üksikud liikmed või need rühmad, kes muutusele vastu seisavad, ning mõista muutusega mittenõustumise motiive. Võimaliku vastupanu vähendamiseks on kasulik koondada inimesi muutust soodustavatesse loomingulistesse gruppidesse, kaasates muudatuste programmi väljatöötamisse laia ringi töötajaid ning teha organisatsiooni töötajate seas ulatuslikku selgitustööd, mille eesmärk on nende veenmine. muudatuste läbiviimise vajadusest.muudatused organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamiseks.

Muudatuse edukus sõltub sellest, kuidas juhtkond seda ellu viib. Juhid peavad meeles pidama, et muudatuste elluviimisel peavad nad demonstreerima kõrget taset enesekindlus oma õigsuses ja vajalikkuses ning püüdke olla võimalusel järjekindel muudatuste programmi elluviimisel. Samas peavad nad alati meeles pidama, et inimeste seisukohad võivad muudatuse läbiviimisel muutuda. Seetõttu ei tohiks nad pöörata tähelepanu kergele vastupanule muutustele ja käituda normaalselt inimestega, kes alguses muutustele vastu seisid ja seejärel selle vastupanu peatasid.

Suurt mõju avaldab see, mil määral juhtkonnal õnnestub muutustele vastupanu kõrvaldada stiilis muudatuse läbiviimine. Juht võib vastupanu kõrvaldamisel olla karm ja paindumatu või olla paindlik. Arvatakse, et autokraatlik stiil võib olla kasulik ainult väga spetsiifilistes olukordades, mis nõuavad vastupanu viivitamatut kõrvaldamist väga olulistele muutustele. Enamasti peetakse vastuvõetavamaks stiili, kus juhtkond vähendab vastupanuvõimet muutustele, võites nende poole, kes olid alguses muutuste vastu. Selles osas on väga edukas osaluslik juhtimisstiil, kus paljud organisatsiooni liikmed on seotud probleemide lahendamisega.

Kui lahendatud konfliktid, mis võivad organisatsioonis muutuste käigus tekkida, võivad juhid kasutada erinevaid juhtimisstiile. Kõige enam väljendunud stiilid on järgmised:

võistlusstiil, tugevuse rõhutamine, mis põhineb sihikindlusel, oma õiguste tagamisel, lähtudes sellest, et konflikti lahendamine eeldab võitja ja kaotaja olemasolu;

tagasitõmbumise stiil väljendub selles, et juhtkond näitab üles vähest püsivust ega püüa samal ajal leida võimalusi koostööks organisatsiooni eriarvamusega liikmetega;

kompromissi stiil viitab juhtkonna mõõdukale nõudmisele oma lähenemisviiside rakendamisele konflikti lahendamisel ja samal ajal juhtkonna mõõdukale soovile teha koostööd vastupanijatega;

kinnitusstiil, väljendas juhtkonna soovi luua konflikti lahendamisel koostööd, nõudes samal ajal nõrgalt enda poolt väljapakutud otsuste vastuvõtmist;

koostööstiil, iseloomustab asjaolu, et juhtkond püüab nii oma lähenemisviise ellu viia kui ka luua koostöösuhteid organisatsiooni eriarvamusel olevate liikmetega.

Ei saa ühemõtteliselt väita, et mõni viiest mainitud stiilist on konfliktide lahendamiseks vastuvõetavam ja mõni vähem. Kõik oleneb olukorrast, millist muudatust tehakse, milliseid probleeme lahendatakse ja millised jõud on vastu. Samuti on oluline arvestada konflikti olemusega. On täiesti vale eeldada, et konfliktidel on alati ainult negatiivne, hävitav iseloom. Iga konflikt sisaldab nii negatiivseid kui ka positiivseid põhimõtteid. Kui domineerib negatiivne printsiip, siis on konflikt oma olemuselt hävitav ja sel juhul on rakendatav igasugune stiil, mis suudab tõhusalt ära hoida konflikti hävitavaid tagajärgi. Kui konflikt toob kaasa positiivseid tulemusi, nagu näiteks inimeste väljatoomine ükskõiksest seisundist, uute suhtluskanalite loomine või organisatsiooni liikmete teadlikkuse tõstmine selles toimuvatest protsessidest, siis on oluline seda kasutada. muudatustega seoses tekkivate konfliktide lahendamise stiil, mis soodustaks muutusest võimalikult laia valikut positiivseid tulemusi.

Muudatus tuleb lõpule viia asutamine uus status quo organisatsioonis. Väga oluline on mitte ainult muutustele vastupanu kaotamine, vaid ka selle tagamine, et uus asjade seis organisatsioonis ei kujuneks pelgalt formaalselt välja, vaid see organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritaks ja saaks reaalsuseks. Seetõttu ei tohiks juhtkond eksida ja segi ajada tegelikkust formaalselt kehtestatud uute struktuuride või suhete normidega. Kui muudatuse elluviimiseks tehtud toimingud ei toonud kaasa uue stabiilse status quo tekkimist, siis ei saa muudatust lugeda lõppenuks ja tööd selle elluviimisega tuleks jätkata seni, kuni vana olukord organisatsioonis uuega asendatakse.

Organisatsiooniliste muutuste diagnostika

Organisatsiooniprobleemide olemasolu diagnoosimine on vajalik planeeritud organisatsiooniliste muudatuste läbiviimiseks. Peaaegu igas organisatsioonis on osakondi, mis on püsinud pikka aega muutumatuna.

Organisatsiooniline diagnostika on just see, mida selliste juhtumite tuvastamiseks vaja läheb, see hõlmab järgmisi toiminguid:

• probleemide äratundmine ja selgitamine ning muutuste vajaduse hindamine;
• organisatsiooni valmisoleku ja võimekuse määramine muudatuste elluviimiseks;
• muutmiseks vajalike juhtimis- ja muude ressursside väljaselgitamine;
• eesmärkide määratlemine ja muutuste strateegia väljatöötamine.

Organisatsioonilise muudatuse vajaduse veenvamaks muutmiseks kogutakse organisatsiooni diagnoosimiseks vajalikku teavet ankeetide, ankeetide, intervjuude, vaatluste ja organisatsiooni dokumentide kaudu.

Muutused on osa organisatsiooni- ja juhtimiselust. Kuni organisatsioon on “elus”, toimuvad selles muutused ja kui juht neid ei juhi, siis toimuvad muutused ilma temata. Organisatsioonid ei ole kunagi staatilised: neis on alati midagi muutumas – kultuur, struktuur, protseduurid jne.

Siiski tuleb märkida, et muutused organisatsioonis kohtavad vastupanu. Seetõttu on oluline, et juht oskaks muudatusi juhtida, s.t. vali muudatuste alustamise hetk, koosta muudatusprogramm, veendu, et muudatus õnnestub.

Nagu märgib P. Drucker, elavad ja töötavad kõik organisatsioonid kahel ajaperioodil – olevikus ja tulevikus. Tulevik kujuneb täna ja paljudel juhtudel on see pöördumatu. Eduka organisatsiooni juht peab muutuste juhtimisel suutma võimalustest kinni haarata ja ohte maandada. Juhi jaoks on oluline mitte ainult tuvastada, millal muutus on soovitav või vältimatu, vaid ka aidata teistel inimestel muutuda muutuse kaasloojateks. Kui teised inimesed ei ole probleemist teadlikud, on nad tõenäolisemalt lahendusele vastupidavad ja hakkavad neile pealesurutud muudatuste suhtes kaitsma.

Muudatuste edukaks rakendamiseks tuleb teha järgmist:

1. muudatuste peamine põhjus
2. lähenemine muutustele
3. tehtud muudatuste tase.

1. Tehke kindlaks muutuse algpõhjus. Muutusi tuleks näha kui võimalust organisatsiooni arendamiseks. Arvestades muutusi arengu komponendina, on vaja kindlaks teha:

• arendusobjektid – mida arendatakse
• arendusobjektid – millist kinnisvara arendatakse
• arenguseadused – kuidas see areneb.

Iga organisatsioon eksisteerib ja toimib teatud väliskeskkonnas, mis loob soodsad või ohustavad tingimused. Aktiivset positiivset keskkonda tuleb oskuslikult ära kasutada ja kui on vastumõjutavaid tegureid, tuleb võtta meetmeid nende kompenseerimiseks.

Muudatuste edukaks elluviimiseks on vaja analüüsida ka kõiki olemasolevaid organisatsioonilisi, ressursse ja sotsiaalpsühholoogilisi tingimusi. Selleks analüüsitakse sisekeskkonda organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljatoomise seisukohalt, väliskeskkonda - organisatsioonile väljastpoolt tulevate võimaluste ja ohtude vaatenurgast.

2. Muutuste lähenemise valimine. Organisatsioonis muutusi põhjustavate sisemiste tegurite genereerimiseks on järgmised lähenemisviisid:

• "ülalt alla" (muudatused viiakse läbi võimupositsioonidelt)
• "alt üles" (muutus toimub töötajate kollektiivi algatusel)
• ekspert (kasutades kavandatud muudatuste hindamiseks spetsialiste)
• täielik kvaliteet (rõhk toodete või teenuste ja protsesside kvaliteedil).

3. Tehtavate muudatuste taseme valimine. Muutused võivad toimuda erinevatel tasanditel: individuaalsel, meeskonna-, rühma- ja organisatsioonitasandil.

Muutustele peab eelnema probleemide ja nende lahendamise võimaluste põhjalik diagnostika. Probleemid on keerulised teoreetilised küsimused või praktilised olukorrad, mida iseloomustab lahknevus tegeliku ja soovitud asjade seisu vahel. Edasiseks diagnoosimiseks ja muutuste juhtimiseks on vaja välja selgitada organisatsiooni tegeliku töö tunnused.

Välis- ja sisekeskkonna tegurite analüüs

Miks muutus toimub? Sageli usutakse, et muutused on põhjustatud sisemistest põhjustest ja kellegi teise isiklikust initsiatiivist (tavaliselt juhtimisest). Enamasti on muudatuse põhjused aga organisatsioonivälised: suurenenud konkurents, põhiturusegmendi ahenemine, kõrgemad kvaliteedinõuded tarbijate poolt jne.

Organisatsioonid võtavad harva ette olulisi muudatusi ilma tugeva keskkonnamõjuta. Väliskeskkond on majanduslikud, tehnoloogilised ja sotsiaalsed jõud, mis toimivad muutuste protsessi kiirendajana. Organisatsioonimuutuste teoreetikud ja praktikud tunnistavad vajadust väliste kiirendajate järele, kuid samas ka nende ebapiisavust muutuste protsessi käivitamiseks. Muutused vajavad ka juhte, kes on muutustest teadlikud ja tegutsevad. Ettevõtte juht peab alati muretsema turul toimuvate muutuste pärast. Igal juhul on vaja reageerida, kui juht ei soovi, et tema kasum ja turuosa väheneks.

Praegu juhib turgu vaba ettevõtluse süsteem. Olemistingimused selles süsteemis on karmid ja julmad. See süsteem sunnib majandussfäärist välja minema need ettevõtted, kes ei kohane muutunud turutingimustega. Ettevõtted on tundlikud väliste muutuste suhtes, mõnikord rohkem, kui me arvame. Majanduslikud jõud tegutseda erinevate allikate ja ressursside abil. Need löövad erinevatesse kohtadesse, kuid nende löökide haavad tunduvad sügavad ja rasked.

Sellistes tingimustes peab juht jälgima vähimatki turul toimuvat liikumist, vastasel juhul ootab teda peagi ettevõtte omanike rahulolematus. Kuid selleks ajaks võivad kõik vajalikud muudatused olla asjatud. Muutusi ja transformatsioone ettevõttes võivad algatada tööjõu arv ja kvalifikatsioon, organisatsiooni ressursse varustavad tarnijad, automatiseeritud protsesside kasutuselevõtt ning muutused ressursiturgudel. Pole vaja loetleda kõiki võimalikke valikuid, mis aitavad kaasa organisatsiooni muutustele. Nende võimalused on aga märkimisväärsed ja neid tuleks tunnustada.

Positiivne tegur on ka transformatsiooni majanduslikes jõududes. See tegur on konkurents, mis soodustab ettevõtete uuenduslikku käitumist. Nagu ütles ettevõtte Sun Microsystems, Inc. arendusosakonna asepresident Wayne Rosing: "Miski ei ajenda Suni rohkem kui hirm konkurendi ees."

Teine keskkonda muutvate jõudude allikas on tehnoloogia. Teaduse ja tehnoloogia areng toob kaasa uute tehnoloogiate kasutuselevõtu igas ärivaldkonnas. Arvutid võimaldasid kiiret andmetöötlust ja lahendusi keerukatele tootmisprobleemidele. Uued masinad ja uued protsessid on muutnud mitut tüüpi toodete tootmist ja levitamist. Arvutitehnoloogia ja automatiseerimine on mõjutanud mitte ainult töö tehnilisi, vaid ka sotsiaalseid tingimusi. Seoses uute ametite esilekerkimisega on osa elukutseid hääbumas. Kulusid vähendava ja tootekvaliteeti parandava uue tehnoloogia aeglane kasutuselevõtt kajastub varem või hiljem ka finantsaruannetes. Tehnoloogiline protsess on ettevõtluses loomulik nähtus. Muutuste jõuna nõuab ta pidevalt tähelepanu.

Kolmas keskkonda muutvate jõudude allikas on muutused sotsiaalses ja poliitilises valdkonnas. Ettevõtlusjuhid peavad olema “kohandatud” suurte muutustega, mille üle neil puudub kontroll, kuid mis mõjutavad ettevõtte saatust. Kaasaegne side ja rahvusvahelised turud loovad suuri potentsiaalseid ärivõimalusi, kuid ohustavad ka juhte, kes ei suuda toimuvaid muutusi mõista. Lõpuks muutuvad suhted valitsuse ja ettevõtete vahel tihedamaks, kuna eeskirjad kehtestatakse ja eemaldatakse.

Organisatsiooni õppeprotsessid on vajalikud välisjõudude tagajärgede mõistmiseks. Need protsessid, mida praegu paljudes organisatsioonides uuritakse, hõlmavad võimet omastada uut teavet, töödelda seda varasemate kogemuste valguses ja tegutseda uue teabe alusel erineval ja võib-olla riskantsel viisil. Kuid ainult sellise õppimise kaudu saab organisatsioon valmistuda 21. sajandil edukalt toimima.

Sisemised jõud organisatsioonisiseste muutuste tagajärjeks on tavaliselt protsessi- ja käitumisprobleemid. Protsessiprobleemid on katkestused otsuste tegemisel ja tõrked suhtluses. Otsuseid kas ei tehta või tehakse liiga hilja või osutuvad need otsused nõrgaks. Ühendus osutub kas suletud, ülemääraseks või ebapiisavaks. Ülesandeid ei seata või ei täideta lõpuni, kuna vastutav isik "ei saanud juhiseid". Ebapiisava või olematu suhtluse tõttu ei täideta kliendi tellimust, kaebust ei arvestata, tarnijale arvet ei esitata või saadetise eest ei tasuta. Konflikt üksikisikute ja üksikute osakondade vahel peegeldab häireid organisatsioonide ümberkujundamise protsessides.

Madal moraal ja kõrge voolavus on käitumisprobleemide sümptomid, mis tuleks tuvastada. Teatavat rahulolematust töötajate seas täheldatakse enamikus organisatsioonides – töötajate kaebuste ja ettepanekute eiramine on ohtlik. Muutuste protsess hõlmab "äratundmist". Selles etapis peab juhtkond otsustama, kas võtta meetmeid või mitte.

Paljudes organisatsioonides ei märgata muutuste vajadust enne, kui toimub suur katastroof. Töötajad streigivad või taotlevad ametiühingu tunnustust enne, kui juhtkond lõpuks tegutsemisvajadust mõistab. Küll aga tuleb teadvustada muutuste vajadust ja kui seda teadvustatakse, siis tuleb kindlaks teha selle täpne olemus. Kui probleemist hästi aru ei saada, võib muutuste mõju personalile olla äärmiselt negatiivne.

Väliskeskkonna analüüs
Iga organisatsioon eksisteerib ja toimib teatud väliskeskkonnas, mis loob soodsad või ohustavad tingimused. Kõik välistegurid jagunevad kahte põhirühma: otsene mõju (lähikeskkond) ja kaudne mõju (kaugkeskkond). Otsese mõju keskkond hõlmab tarnijaid, tarbijaid, konkurente ja partnereid. Need mõjutavad otseselt organisatsiooni, kuid organisatsioon võib ka neid tegureid mõjutada. Kaudse mõju keskkond viitab teguritele, mis on väljaspool organisatsiooni kontrolli. See on majanduse seis, teaduse ja tehnoloogia areng, sotsiaalkultuurilised, poliitilised muutused jne.

Üks võimalikest klassifikatsioonidest on toodud tabelis.

Tabel. Muudatuste välised põhjused

Muutusi põhjustavad tegurid	Näited
Sotsiaalne	Maitse ja sotsiaalsete väärtuste muutumine; tööhõive struktuur, muutused demograafias, muutused sookäitumises jne.
Tehnoloogiline	Uute tootmistehnoloogiate kättesaadavuse suurendamine, infosüsteemide ja sidekanalite arendamine
Majanduslik	Tootmise üldine langus; vahetuskursside ja intressimäärade muutused; muutused rahastamissüsteemis, inflatsioon, tööpuudus, energiahinnad
Keskkonna	Keskkonnareostus; tooraine ammendumine
Poliitiline	Juhtkonna vahetus kohalikul, valitsuse ja rahvusvahelisel tasandil; muudatused seadusandluses, maksupoliitikas
	Ebaõnnestumine/nõudluse suurenemine teatud tüüpi toodete või teenuste järele; jaekaubanduse ühinemine
Võistlejad	Uute konkurentide tekkimine, olemasolevate konkurentide langus
Looduskatastroofid	Maavärin, tulekahju, õnnetus, orkaan

Väliskeskkonnal võib olla organisatsiooni tegevusele nii positiivne kui ka negatiivne mõju. Aktiivset positiivset keskkonda tuleb oskuslikult ära kasutada ja kui on vastumõjutavaid tegureid, tuleb võtta meetmeid nende kompenseerimiseks. Keskkonnategurid tuvastatakse ja hinnatakse STEEP analüüsi abil.

Riis. Keskkonnategurite tuvastamise skeem

Teatud tegurite eristamine on suuresti kunstlik. Paljudel poliitilistel otsustel on majanduslik alus ja peaaegu kõiki majanduslikke tegureid tuleb käsitleda poliitilises kontekstis. Muutusi sotsiaalses käitumises mõjutab suuresti uute tehnoloogiate kasutuselevõtt ja see omakorda mõjutab poliitilisi otsustusi. Keskkonnakaitse on tihedalt seotud sotsiaalsete, poliitiliste ja majanduslike teguritega ning selle kaitse rakendamine sõltub sageli uute tehnoloogiate kasutuselevõtust. Seetõttu on õige kontrollitoimingu valimiseks oluline mitte niivõrd keskkonnategurite õige klassifitseerimine, kuivõrd määrata, kuidas need organisatsiooni tegevust mõjutavad.

Iga teguri üksikasjaliku analüüsi tulemused on esitatud tabelina.

Tabel. STEEP analüüsi fragment

Kvalitatiivsed hinnangud saadakse spetsialistide ekspertküsitlusega vastavalt skaalale:

1 – mõju on väga nõrk,
3 - nõrk,
5 – hädavajalik,
7 – oluline,
9 – tugev
tehnoloogiline

Negatiivseid tegureid tuleb üksikasjalikult analüüsida ja välja töötada strateegia nende kompenseerimiseks.

Muudatuste edukaks elluviimiseks on vaja analüüsida ka kõiki olemasolevaid organisatsioonilisi, ressursse ja sotsiaalpsühholoogilisi tingimusi. Selleks analüüsitakse sisekeskkonda organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljatoomise seisukohalt, väliskeskkonda - organisatsioonile väljastpoolt tulevate võimaluste ja ohtude vaatenurgast. Tugevused on midagi, milles organisatsioon on hea või mis annab talle lisavõimalusi. Tugevus võib peituda oskustes, märkimisväärsetes kogemustes, väärtuslikes organisatsiooniressurssides või konkurentsivõimelistes võimetes, saavutustes, mis annavad turul eelise. Nõrkusteks on organisatsiooni toimimiseks olulise asja puudumine või miski, mis seab selle teistega võrreldes ebasoodsamasse olukorda. Võimalused SWOT-analüüsi seisukohalt ei ole kõik turul eksisteerivad võimalused, vaid ainult need, mida saab hetkel ära kasutada. Väliskeskkonnas tekkivad ohud võivad viia organisatsiooni hävinguni. Iga tunnus registreeritakse SWOT-analüüsi maatriksi vastavasse kvadrandisse (joonis).

Riis. SWOT-analüüsi maatriks

Pärast tunnuste fikseerimist võrreldakse nõrkusi kompenseerivate võimalustega ja ohte kompenseerivate tugevustega. Kompenseerimata nõrkused ja ohud võivad viia organisatsiooni "hävitamiseni". Kõik kompenseerimata tugevused ja võimed muutuvad arengureserviks. Kui tunnused ristuvad, tuvastage lahendused, mis võimaldavad organisatsioonil nendes tingimustes edukalt toimida. SWOT-analüüsi andmete põhjal valib organisatsioon tegevusstrateegia. Strateegiaid saab suunata järgmiselt:

• probleemide kõrvaldamiseks (ellujäämisstrateegia – kvadrant IV)
• kasutada olemasolevaid lahendusi (optimeerimisstrateegia – II ja III kvadrant)
• reservide kasutamiseks (arengustrateegia - I kvadrant).

Järgmisel joonisel on näide SWOT-analüüsi maatriksist ülikooli elutoetussüsteemi jaoks.

Riis. SWOT-maatriks – ülikooli elutoetussüsteemi analüüs

Tavaliselt toimuvad muutused kahte tüüpi sisemiste ja väliste tegurite kombinatsiooni mõjul. Sisemiste tegurite hulka võivad kuuluda vajadus tõsta tootlikkust, vajadus parandada kvaliteeti, suurendada müügimahtu, parandada teenindust, motiveerida töötajaid ja neid hoida, vajadus tugevdada oma positsiooni turul konkurentidega silmitsi seismiseks jne.

Jaotus välisteks ja sisemisteks teguriteks on puhtalt tinglik ning need erinevad organisatsiooni võime poolest neid tegureid mõjutada.

Muutuste põhjuste analüüs

Muutustele peab eelnema probleemide ja nende lahendamise võimaluste põhjalik diagnostika. Probleemid on keerulised teoreetilised küsimused või praktilised olukorrad, mida iseloomustab lahknevus tegeliku ja soovitud asjade seisu vahel. Muudatuse põhjuste analüüsimisel on vaja vastata järgmistele küsimustele:

• Mida? – määrab probleemi sisu;
• Kuhu? – määrab probleemi konkreetse asukoha;
• Millal? – määrab esinemise aja ja lahenemise, kordussageduse;
• Kui palju? – määrab probleemi iseloomustavad kvantitatiivsed parameetrid;
• WHO? – määrab probleemiga ühel või teisel viisil seotud isikute ringi.

Tehtavate muudatuste tõhususe määrab suuresti see, kui õigesti probleemist aru saadi ja see sõnastati. Sageli peetakse selle väliseid märke või sümptomeid ekslikult probleemiks. Näiteks kui organisatsioon kannab kahju, ei tohiks probleemi sõnastada järgmiselt: "Kuidas kahjumit vähendada?" See on vaid sümptom. Tuleb välja selgitada, mis täpselt kahjudeni toob (näiteks toodete madalad hinnad, ülemäära suured kulud).

Üks võimalus probleemi võimalike põhjuste analüüsimiseks on kasutada Ishikawa või kalaluu ​​diagrammi. See meetod võimaldab teil eraldada ühe põhjuse teisest ja näitab ka nende seost.

Joonisel on sellise diagrammi näide haridusteenuste kvaliteedi probleemi lahendamiseks.

Riis. Ishikawa põhjuslik diagramm

Olles tuvastanud probleemi algpõhjused, peate otsustama, mida tuleb selle lahendamiseks muuta.

Muutuste diagnoosimine

Muudatuste kavandamine ja elluviimine tähendab organisatsioonile liikumist oma praegusest olukorrast tulevikus soovitud olekusse. Esimene samm muutuste suunas on muutuste vajaduse diagnoosimine. Selleks peate vastama järgmistele küsimustele:

• milliseid muudatusi on vaja tegevuse efektiivsuse parandamiseks;
• Milliseid muudatusi tuleb olemasolevate probleemide lahendamiseks teha?

Muutuste diagnoosimiseks võite kasutada joonisel kujutatud Nadler-Tushmani mudelit.

Mudel võtab arvesse, et organisatsioon suhtleb oma keskkonnaga ning organisatsiooni enda sees on neli omavahel seotud komponenti: ülesanded, organisatsiooni struktuur, kultuur ja selles töötavad inimesed.

Riis. Nadler-Tushmani mudel

Ülesanded- organisatsioonisüsteemi põhiosa. Nende hulka kuuluvad tehtavad tööd, töö iseärasused, organisatsiooni toodetavate kaupade kogus ja kvaliteet ning pakutavad teenused.

Organisatsioonilised struktuurid hõlmavad aruandlusliine, infosüsteeme, kontrollimehhanisme, ametijuhendeid, ametlikke palgasüsteeme, koosolekute struktuure jne. Neid organisatsiooni omadusi on üsna lihtne kirjeldada, kuid need muutuvad sageli aegunud, kuna neil pole aega muutuvale keskkonnale reageerida.

Organisatsioonikultuur- need on väärtused, rituaalid, jõuallikad, normid, mitteformaalsed protseduurid, mis mõjutavad seda, kuidas organisatsioonis tööd tehakse.

Inimesed tuua erinevaid oskusi, teadmisi ja kogemusi, erinevaid isiksusi, väärtusi ja käitumisi.

Ühine nägemus– see on kuvand organisatsiooni paremast tulevikust; see on eesmärk, mille poole organisatsiooni energia ja tegevused on suunatud.

Juhtimine– algatajad, kes suunavad organisatsiooni muutuste teele.

Keskkond– tarnijad, tarbijad, kliendid, kes mõjutavad organisatsiooni oma vajaduste kaudu ja organisatsioon omakorda mõjutab neid.

Organisatsiooni neli sisemist elementi on üksteise ja keskkonnaga dünaamilises tasakaalus. Mudelist järeldub, et ühe nende elementide muutumine toob tingimata kaasa muutuse ka teistes.

Tabelis on näide Nadler-Tushmani mudeli kasutamisest keskeriõppeasutuse jaoks, mis soovib oma staatust muuta.

Tabel. Muutuste elementide analüüs

Element	Praegune seis	Soovitud olek
	Keskeriharidus	Erialane kõrgharidus
	Õpetajad, tööstuskoolituse meistrid	Akadeemiliste kraadide ja ametinimetustega õpetajad
Organisatsioonikultuur	Keskendutakse õppeprotsessile	Keskendutakse haridusprotsessile ja teadustegevusele
Organisatsiooniline struktuur	Osakonnad, erialad	Rektoraat, dekanaat, osakonnad, teadussektor
Keskkond	Keskeriõppeasutuste turg	Erialaste kõrgkoolide turg
		Haridusasutuse staatuse muutmine

Muutused võivad toimuda erinevatel tasanditel: individuaalsel, meeskonna-, rühma- ja organisatsioonitasandil. Joonisel on näha seos muudatuse keerukuse, muudatuse elluviimiseks kuluva aja ja kaasatud inimeste arvu vahel.

Riis. Muutuste tasemed

Muutuste tasemeid määratledes saate hinnata, kui kaua selle rakendamine aega võtab ning kui keeruline ja raske see võib olla.

Muutus tähendab tavaliselt riski, ebakindlust ja liikumist. Mõned inimesed taluvad muutusi suhteliselt kergesti ja isegi naudivad neis osalemist. Nende jaoks tähendab muutus uut võimalust. Teised näevad muutustes ebamugavust, ohtu. Nad kipuvad nägema muutusi millekski, mis tõmbab nende tähelepanu põhitöölt kõrvale. Organisatsioon vajab mõlemat tüüpi inimesi, sest entusiastid stimuleerivad ja viivad muudatusi ellu ning skeptikud seisavad vastu ebaõigetele ettepanekutele. Juht peab suutma luua tasakaalu esimese ja teise vahel.

Lähenemine muutustele

Organisatsioonis muutusi põhjustavate sisemiste tegurite genereerimiseks on järgmised lähenemisviisid:

• "ülevalt alla"
• "alla üles"
• asjatundja
• kogu kvaliteet (Total Quality Management, TQM).

Tabelis on võrdlev hinnang lähenemistele muutustele.

Tabel. Lähenemisviisid muutustele

Lähenemine		Eelised	Puudused
Ülevalt alla	Muutused viiakse läbi võimupositsioonidelt	Selge planeerimine. Suur kiirus. Tagab vastavuse konkreetse organisatsiooni eritingimustele. Sobib radikaalseteks muutusteks	Edu sõltub juhtkonna pädevusest. Ebademokraatlik. Ei motiveeri töötajaid piisavalt. Subjektiivsus
Alla üles	Muutus toimub töötajate meeskonna algatusel	Edendab töötajate omandiõigust. Sobib järkjärguliseks muutmiseks. Isemajandav. Suurendab töötajate vastutust	Nõuab palju ettevalmistust ja planeerimist. Protsess võib muutuda segaseks. Tõhusus sõltub sellest, kui valmis on juhtkond töötajate tehtud otsuseid aktsepteerima
Asjatundja	Spetsialistide kasutamine kavandatud muudatuste hindamiseks	Soovitab parimat lahendust. Objektiivsus. Suhteliselt kiire. Sobib nii radikaalseteks kui järkjärgulisteks muutusteks	Olukorra mõistmise puudumine. Võib olla kallis. Juhtkonna ebapiisav kaasatus muudatusse. Probleemid rakendamisega
Täielik kvaliteet	Keskenduge toodete/teenuste ja protsesside kvaliteedile	Tagab pideva täiustamise. Kõigi sidusrühmade nõuete parem rahuldamine. Kogu personali kaasamine, efektiivsete meeskondade moodustamine	Vajadus tuvastada kõik protsessid. Personali koolitamine võtab aega

Tegelikkuses nõuab muudatuste edukas kavandamine ja elluviimine erineval määral kõigi lähenemisviiside kasutamist. Iga lähenemisviisi tegelik panus sõltub saadaolevast ajast ja ressurssidest, organisatsiooni vastuvõetud reeglitest ja protseduuridest, selle kultuurist jne.

Muutusteks valmisoleku määramine

Iga kavandatav muudatusprogramm eeldab organisatsiooni ja selle töötajate valmisoleku põhjalikku hindamist muutusteks.

Töötajate muutusteks valmisoleku kaks olulist aspekti on:

• nende rahulolu aste organisatsiooni hetkeseisuga
• võimaliku muutuse tajutav isiklik risk

Kui töötajad ei ole praeguse olukorraga rahul ja tunnevad, et neil on kavandatavatest muudatustest vähe riske, on valmisolek organisatsioonis muutuda üsna kõrgeks. Ja vastupidi, kui töötajad on olukorraga rahul ja kardavad muutusi, väheneb muutusteks valmisoleku tase oluliselt.

Lisaks käsitletule mõjutab töötajate valmisolekut muutusteks veel üks aspekt – nende ootused meetmete suhtes, millega muudatusi ellu viia.

Ootused mängivad inimeste tajumises ja käitumises olulist rolli. Parem on, kui ootused muutustele on positiivsed ja realistlikud. Erinevat tüüpi vastupanu muutustele on teine ​​oluline muutusteks valmisoleku aspekt ning neid tuleb hoolikalt diagnoosida ja vastavalt hinnata.

Muudatuste tegemise põhimõtted

Kui juhid ja töötajad panevad organisatsiooni diagnoose, peavad nad arvestama kahe kriitilise teguriga.

Esimene tegur on see, et käitumine organisatsioonis on paljude vastastikku mõjuvate jõudude tulemus. Seetõttu on vaadeldaval ja uuritaval (töötajate käitumine, probleemid ja asjade seis organisatsioonis) palju põhjuseid. Teine tegur on see, et suurem osa organisatsiooni kohta diagnostikaprotsessi käigus kogutud teabest esindab tavaliselt pigem sümptomeid kui tegelikke probleeme. Sümptomite kõrvaldamisega on probleemi võimatu ravida. Järgmised organisatsiooniliste muutuste põhimõtted kinnitavad organisatsioonilise diagnoosi läbiviimise tähtsust.

• Et midagi muuta, pead sellest aru saama.
• Süsteemis ei saa muuta ainult ühte asja.
• Inimesed seisavad vastu kõigele, mille eest saab karistada.
• Inimesed on tulevase kasu nimel valmis järeleandmisi tegema.
• Muutus ei tule ilma stressita.
• Eesmärkide ja muutuste strateegiate määratlemises osalemise kaasamine vähendab neile vastupanu taset ja suurendab töötajate tõenäosust, et nad võtavad vajalikke kohustusi. Muutus toimub ainult siis, kui iga osaleja otsustab selle muudatuse ellu viia.
• Muutused käitumises toimuvad väikeste sammude kaupa.
• Tõde on muutuste ajal olulisem.
• Mõtteprotsessid ja suhtedünaamika muutuvad stabiilseks, kui muutused on edukad.

Muuda strateegiaid

Muudatuste elluviimine on protsesside ja protseduuride kompleks, mille eesmärk on uuenduste juurutamine ja juurutamine organisatsioonis. Muudatustel on järgmised funktsioonid:

• muutuste protsess on pikk, muudatusteks valmistumine, uuenduste juurutamine ja kontroll pärast muudatuste elluviimist võtab palju aega;
• muutuste protsess on seotud valikuga erinevate alternatiivide hulgast, millest sõltub organisatsiooni tulevik;
• seda protsessi saab vaadelda vaid süsteemse protsessina, mis mõjutab kogu organisatsiooni;
• on vaja arvestada muutuste käigus tekkiva probleemi ebakindluse määraga;
• muutuste protsess mõjutab paljude inimeste huve, mistõttu on vaja pöörata erilist tähelepanu inimfaktorile.

Muutusstrateegia on muudatuste elluviimisega seotud protsesside kogum, tegevuste jada, mis iseloomustab töö elluviimist. Muutusstrateegia all mõistetakse ühte või teist olenevalt asjaoludest valitud lähenemist, mis arvestab muudatuste läbiviimise spetsiifikat. Pole olemas ühtset kõigile sobivat muutusstrateegiat.

Peamised tegurid, mis mõjutavad lähenemist strateegia elluviimisel muudatuste tegemisele, on järgmised:

• muutuse kiirus
• juhtide kontrolli aste
• väliste struktuuride kasutamine, näiteks nõustamine
• jõudude keskne või kohalik koondamine.

Muutuste strateegia eesmärk on saavutada tõhus organisatsiooniline vastus olemasolevale probleemile.

Muutusstrateegiate tüübid

Muutusstrateegiad võib rühmitada viide rühma. Olenevalt valitud strateegiast on erinevaid lähenemisi ja viise, kuidas muutusstrateegiaid ellu viia.

Tabel. Strateegiate tüübid, lähenemisviisid ja nende rakendamise meetodid

Strateegiad	Lähenemine	Rakendusmeetodid
Direktiivstrateegia	Muudatuste kehtestamine juhi poolt, kes suudab väiksemates küsimustes "kauplema" teha	Makselepingute kehtestamine, töökorra muutmine (näiteks normid, hinnad, töögraafikud) tellimuse alusel
Läbirääkimistel põhinev strateegia	Muudatustega seotud teiste osapoolte huvide õiguspärasuse tunnustamine, järeleandmiste võimalus	Tulemuskokkulepped, kvaliteedikokkulepped tarnijatega
Reguleerimisstrateegia	Üldise suhtumise määramine muutustesse, väliste muutuste mõjurite sagedane kasutamine	Vastutus kvaliteedi eest, uute väärtuste programm, meeskonnatöö, uus kultuur, töötajate vastutus
Analüütiline strateegia	Probleemi selgel määratlemisel põhinev lähenemine; teabe kogumine, uurimine, ekspertide kasutamine	Projektitöö, näiteks: - vastavalt uutele maksesüsteemidele; - masinate kasutamise kohta; - uute infosüsteemide kohta
Tegevusele orienteeritud strateegia	Probleemi üldine definitsioon, katse leida lahendus, mida muudetakse saadud tulemuste valguses, huviliste suurem kaasamine kui analüütilise strateegiaga	Töölt puudumise vähendamise programm ja mõned lähenemisviisid kvaliteediprobleemidele

1. Direktiivstrateegia. Direktiivstrateegia kasutamisel teeb juht strateegilisi muudatusi teiste töötajate vähese kaasamisega ja vähesel määral esialgsest plaanist kõrvalekaldumisega. Direktiivstrateegiate eesmärk on sageli viia ellu muudatusi, mis tuleb läbi viia lühikese aja jooksul: loomulikult vähendab see mõne muu ressursi kasutamise efektiivsust.

Seda tüüpi strateegia selle rakendamiseks nõuab juhi kõrget autoriteeti, arenenud juhtimisoskusi, keskendumist ülesandele, kogu vajaliku teabe kättesaadavust ning võimet ületada ja maha suruda vastupanu muutustele. Direktiivstrateegiate kasutamine on kõige sobivam kriisi ja pankrotiohu tingimustes. See olukord areneb sageli nii väliste kui ka sisemiste tegurite mõjul. Kõige tüüpilisemad välised põhjused, mis tingivad ettekirjutavate strateegiate väljatöötamise, on ebasoovitavad sündmused konkurentsitegurite hulgas või müügi vähenemine makromajanduslike näitajate ebasoodsa kombinatsiooni tõttu. Sisemised põhjused hõlmavad väga suurt vastupanuvõimet prognoositavatele muutustele, olenemata sellest, millistel käitumismotiividel need on põhjustatud. Direktiivse lähenemise korral on muutustega seotud inimesed sunnitud muutuste faktiga lihtsalt leppima.

Direktiivstrateegiaid saab kasutada ainult siis, kui teised ei sobi. Et olla tõhus, peab selle strateegia valinud juht mõistma vajadust kiiresti lühikese aja jooksul muudatused ellu viia kui töö põhitingimust või isegi vältimatut tingimust. Nende muutuste elluviimiseks peab tal olema märkimisväärne autoriteet, jõud ja vastupidavus.

2. Läbirääkimistel põhinev strateegia. Läbirääkimistel põhinevat strateegiat kasutades on juht muutuste algataja, kuid näitab samal ajal valmisolekut kõigis esilekerkivates küsimustes teiste gruppidega läbi rääkida ja vajalikke järeleandmisi teha.

Läbirääkimisstrateegiate rakendamine võtab veidi kauem aega – teiste sidusrühmadega peetavatel läbirääkimistel on tulemusi raske ennustada, kuna on raske eelnevalt täielikult kindlaks teha, milliseid järeleandmisi tuleb teha.

Neil, keda muudatus puudutab, on aga vähemalt võimalus oma arvamust avaldada ja tunda, et neid mõistetakse. Selle lähenemisviisi näide on töö olemuse muutmine palgatõusu ja kasumi jagamise vastu, mida sageli nimetatakse tootmistehinguks.

3. Reguleerimisstrateegia. Normatiivse strateegia kasutamisel püütakse mitte ainult saada töötajate nõusolekut mõneks muudatuseks, vaid saavutada ka huvitatud inimeste vastutustunne organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamise eest. Seetõttu nimetatakse seda strateegiat mõnikord "südameteks ja mõteteks". Kvalitatiivselt uut tüüpi toote või teenuse loomisel on soovitav jälgida, et töötajad püüaksid pidevalt seda eesmärki saavutada, tehes pidevalt parendusettepanekuid, osaledes kvaliteedi parandamise projektide väljatöötamises ja kvaliteediringide töös. Sel juhul kasutavad nad mõnikord konsultantide abi - üksikisikute ja rühmade käitumise valdkonna spetsialiste; just nemad aitavad kaasa töösse suhtumise muutmise protsessi. Kaasata võib ka väliskonsultante, kes on rühma käitumise ja psühholoogia eksperdid. On selge, et selline lähenemine nõuab rohkem aega kui direktiivsed strateegiad. Siiski jääb lahtiseks küsimus, kuidas saavutada vajalik vastutustunne.

4. Analüütilised strateegiad. Analüütilised strateegiad kasutavad käsilolevate probleemide uurimiseks tehnilisi eksperte. Sageli töötavad juhtkonnad, sealhulgas juhtivate osakondade eksperdid või spetsiaalsed konsultandid, konkreetse probleemi kallal (näiteks turustussüsteemi muutmine, uue töökoja loomine). Tavaliselt rakendatakse seda lähenemisviisi juhi range juhendamise all. Tulemuseks on tehnilisest küljest optimaalsete lahenduste saamine, kusjuures töötajate probleeme eriti ei arvestata.

5. Tegevusele suunatud strateegiad. Tegevusele orienteeritud strateegiad erinevad analüütilistest strateegiatest kahe poolest: esiteks ei ole probleem nii selgelt määratletud ja teiseks ei ole juhil sageli muudatuse kavandamisse kaasatud töötajatele olulist mõju. Reeglina on nende töötajate hulgas inimesi, keda muudatuste sisseviimine mõjutab. Rühm proovib probleemi lahendamiseks erinevaid lähenemisviise ja õpib oma vigadest.

Muutusstrateegia valimine

Organisatsioonistruktuuri muutusega seotud olukorda analüüsides keskenduvad juhid ühe või teise lähenemise valikul otseselt või kaudselt muudatuse elluviimise kiirusele, eelplaneerimise mahule ning vajadusele kaasata teisi töötajaid või spetsialiste. . Edukas muutus toimub siis, kui valik on järjekindel ja kooskõlas olukorra põhiomadustega. Teatud tingimustel on igal strateegial teatud eelised. Kuid samas on võimalik koostada ratsionaalselt põhjendatud nimekiri teguritest, mis võivad juhi valikut mõjutada.

Need tegurid on:

• muudatuste elluviimiseks kuluv aeg
• eeldatava takistuse aste ja tüüp
• muudatuse algataja volitus
• nõutava teabe hulk
• riskitegurid.

Üks olulisemaid parameetreid muudatuse elluviimisel on selle rakendamise kiirus. Seda parameetrit kasutatakse strateegia valimisel peamise parameetrina. Sellist lähenemisviisi strateegia valimisel nimetatakse "strateegiliseks kontiinumiks". Ideaalis tuleks tõhusat strateegilist muudatuste juhtimist rakendada osana üldisest muudatuste strateegiast.

Eeldatakse, et juhi käsutuses olevad valikud langevad mööda strateegilist kontiinumit. Kontiinumi ühes otsas nõuab muutuste strateegia kiiret elluviimist, selget tegevusplaani ja teiste spetsialistide vähest kaasamist. Seda tüüpi strateegia võimaldab teil ületada igasuguse vastupanu ja selle tulemusel peaks teie plaanid täitma. Kontiinumi teises otsas eeldab strateegia palju aeglasemat muutuste protsessi, vähem selget tegevusplaani ja teiste inimeste kui spetsialistide kaasamist. Seda tüüpi strateegia eesmärk on hoida vastupanu miinimumini.

Ebajärjekindlatel strateegiatel põhinevate organisatsiooniliste muutuste elluviimine põhjustab tavaliselt ettearvamatuid probleeme. Näiteks muudatused, mida ei olnud selgelt planeeritud ja mida siiski kiiresti ellu viidi, ebaõnnestuvad tõenäoliselt ettenägematute asjaolude tõttu. Muudatused, mis hõlmavad suurt hulka inimesi ja viiakse läbi väga kiiresti, tavaliselt kas ebaõnnestuvad või ei saa teistelt piisavat osalust.

Muutusstrateegia positsioon strateegilises kontiinumis sõltub neljast tegurist:

1. Oodatava takistuse aste ja tüüp. Kui eeldada, et muud tegurid on võrdsed, siis mida suurem on vastupanu, seda raskem on seda ületada ja seda rohkem peab juht mööda kontiinumit paremale “liikuma”, et leida võimalusi selle vähendamiseks.

2. Muutuste algataja positsioon vastupanijate suhtes, eriti tema võimu ja autoriteedi osas. Mida vähem on algatajal teiste suhtes võimu, seda rohkem peab muudatuse algataja juht kontiinumit mööda paremale liikuma. Ja vastupidi, mida tugevam on algataja positsioon, seda rohkem saab ta liikuda vasakule.

3. Muudatuse kavandamiseks ja elluviimiseks vajaliku teabe olemasolu. Mida rohkem muudatuste algatajad eeldavad, et nad vajavad muudatuse kavandamiseks ja elluviimiseks teavet ja pühendumist teistelt töötajatelt, seda rohkem peaksid nad liikuma paremale. Kasuliku teabe hankimine ja teistelt pühendumine võtab aega.

4. Riskitegur. Mida suurem on reaalne risk konkreetse organisatsiooni ellujäämisele (eeldusel, et antud olukord ei muutu), seda enam tuleks liikuda vasakule.

Kuna need tegurid jätavad juhile teatud positsiooni valiku kontiinumil, on ilmselt optimaalne valida võimalikult õige punkt. Seda määravad nii majanduslikud kui ka sotsiaalsed kaalutlused. Inimestele muutuste pealesurumisel võib olla liiga palju negatiivseid kõrvalmõjusid, nii lühi- kui ka pikaajalisi. Muutuste elluviimine, kasutades kontiinumi paremalt poolelt strateegiaid, on sageli organisatsiooni ja selle inimeste arengule väga kasulik.

Muutuste juhtimise metafoorilised aspektid

Kaasaegses reaalsuses muudab iga ettevõte oma ellujäämise või arengu nimel perioodiliselt midagi oma tegevuses. Ettevõtted teevad seda erineval viisil: nad on sunnitud muudatusi alustama ja siis muudatused neid juhivad või viivad muudatused teadlikult üle kontrollitavasse protsessi. Ja tegelikult sõltub ettevõtete saatus paljuski sellest, kui palju nad muutusi aktsepteerivad ja kui edukalt nendega toime tulevad. Muutuste juhtimise kohta on palju raamatuid, artikleid, kontseptsioone ja see on arusaadav: selle teema aktuaalsus mitte ainult ei vähene, vaid ka kasvab pidevalt muutuva ärimaailma tõttu. Tahaksin vaadelda muutuste poolt, mis on seotud ettevõttesiseste poliitiliste aspektidega, mis tahes-tahtmata on muutuste protsessis kohal ja seda mõjutavad.

Kõik töötajad mõistavad muutusi organisatsioonides omal moel ning see arusaam on sageli vastandlik ja vastuoluline. Neid erinevusi arusaamises saab kirjeldada muutuste metafooride mõistes ning just metafooride mõiste kasutamise kaudu on võimalik heita uus pilk muutuste olukorrale ettevõttes.

Metafoor (kreeka keelest metaphora - ülekanne) – ühe objekti (nähtuse) omaduste ülekandmine teisele sarnasuse põhimõtte järgi; varjatud võrdlus, millegagi võrdlemine. Organisatsiooni puudutavad metafoorid võimaldavad ilmekamalt ja ülevaatlikumalt kirjeldada selle tunnuseid ja muutumisprotsesse, metafooriline lähenemine aitab edasi anda ettevõtete keerukust ja paradoksaalsust, millest tulenevad muutuste juhtimise poliitilised aspektid.

Organisatsioonide ja töötajatega seotud metafooriline kontseptsioon võimaldab järgmist:

1.metafoorid viivad olukorra või ülesande olemuse kiirema mõistmiseni, sest tekitavad inimestes kiiresti emotsioone ja visuaalseid kujutlusi.
2. metafoorid võimaldavad esile tuua peamise ettevõtte tegevustes, nähtustes ja protsessides.
3. metafoorid kutsuvad pigem tegutsema kui arutlema: "konkurentsis ellujäämiseks peame liikuma uuele standardile", "kas me ujume vooluga kaasa või vastuvoolu?"
4. metafoorid mängivad olulist rolli selles, kuidas erinevad töötajad ettevõtet ja selles toimuvaid muutusi kirjeldavad: “oleme nagu peata kanad uutes tingimustes”, “nad on nagu laevalt põgenevad rotid”, “see ei ole muutus , see on operatsioon!”, “Muutused on möödas, aga sete jääb alles”, “See pole struktuurimuutus, vaid toolide ümberpaigutamine!”, “Otsesõna, “Uus Vasyuki” on mingi asi, mitte strateegia." Metafoorid tabavad sageli organisatsiooniliste muudatuste olemust, metafooride kaudu on lihtne mõista ettevõtte muudatuste juhtimise poliitikat (“oleme rahulikud!”) ja juba toimunud muutuste tulemusi (“summa ei muutu tingimuste kohtade muutmisest”).

Metafoorset lähenemist organisatsioonimuutustele ütles G. Morgan 80ndatel. Pärast uurimistööd ja praktilist arendustööd pakkus ta selle objektiivi välja organisatsiooni elu ja muutuste vaatamiseks. Ta uskus, et metafoorid ühendavad inimeste uskumusi, metafooride ümber tekivad kogukonnad, metafoorid võivad hävitada vastaste argumendid ja meelitada inimesi enda poole – see kõik on muutuste juhtimisel ülimalt oluline. Samas loob “õige” metafoor ka konteksti, kujundab emotsioone, tekitab pealehakkamist ja soovi ettevõttes töötada.

Vaatleme G. Morgani järgi muutuste metafooride mudelit. Mudel pakub välja neli metafoorset lähenemist ja kolm lähenemist organisatsioonile kui tervikule.

1. Masinametafoor, struktuurne lähenemine muutustele. Ettevõtet vaadatakse kui masinat, see on loodud eesmärkide täitmiseks, plaanide elluviimiseks voolujoonelise ratsionaalse tehnoloogia abil. Ettevõtte struktuur on kujundatud sobima ettevõtte väliskeskkonnaga, struktuuris on selged reeglid ja rollid, standardid. Selle metafoori järgi tulenevad kõik ettevõtte vead ja ebaõnnestumised ettevõtte struktuuri ja väliskeskkonna mittevastavusest. Ettevõte peab toimima etteaimatava mehhanismina ning kõik muudatused tuleb ellu viia ainult sellise selge, mehhanistliku lähenemisega, lähtudes normidest ja standarditest, töötajate volitustest ja rollidest.

Masina metafoori põhipunktid:

• Iga töötaja annab aru ainult ühele juhile.
• Töö on jagatud kindlate rollidega töötajate vahel.
• Iga inimene on allutatud ühisele eesmärgile.
• Meeskond pole midagi muud kui individuaalsete pingutuste summa.
• Juhid kontrollivad protsessi, töötajad peavad kinni distsipliinist.

• Muudatused tuleb sisse viia, juhtkond saab organisatsiooni muuta kuni kokkulepitud lõppseisundini.
• Tekib vastupanu ja seda saab kontrollida; see pole halb.
• Muudatused on edukad, kui on olemas tõhus planeerimine ja kontroll.
• Sellel metafooril on piirangud:
• Mehaaniline vaade sunnib juhte juhtima organisatsiooni nagu masinat, võtmata arvesse inimkomponenti.
• Stabiilses olekus see lähenemine toimib, kuid kui tekib vajadus oluliste muudatuste järele, tajuvad töötajad neid kapitaalremondina, mis on tavaliselt hävitav, ja peavad seetõttu vastu. Sellises olukorras on raske midagi muuta.
• See nõuab otsustavat juhtimistegevust, inspireerivat visiooni ja kontrolli ülalt.

2. Metafoor kehast, ajust. Personalipõhine lähenemine organisatsioonile ja muutustele. Ettevõtet esitletakse kui aju, terviklikkust ja järjekindlust omavat organismi, mis püüdleb enesearengu ja enesetäiendamise poole. Organisatsioon on sunnitud muutuma ja kohanema keskkonnamuutustega; see muudab, "seedib" ressursse, et luua väärtust ning toota kaupu ja teenuseid. Ja siin on personal – inimressurss – peamine ressurss ettevõtte eesmärkide saavutamiseks, intellektuaalne kapital, mida arendatakse ja mitmekordistatakse.

Keha, aju metafoori põhisätted:

• Ettevõte peab andma töötajatele võimaluse oma potentsiaali arendada.
• Kõik inimestega seotud protsessid ettevõttes on väga olulised.
• Inimressursside seis mõjutab otseselt ettevõtte edu.

Organisatsiooni muutmise põhimõtted:

• Üksikisikud ja rühmad peavad mõistma muutuste vajadust, et nendega kohaneda.
• Muudatused peavad arendama ettevõtte intellektuaalseid ressursse.
• Muudatusi saab sisse viia ainult töötajate osalemise strateegia ja muutuste jaoks psühholoogilise toe kaudu.

Metafoori piirangud:

• Oht muuta metafoor ideoloogiaks, mille kohaselt peaksid üksikisikud täielikult ettevõttega sulanduma.
• "Tähelepanu nihe" organisatsiooni tegevuse tulemustelt protsessidele ja töötajate töömugavuse tasemele.

3. Kultuuri metafoor, sümboolne lähenemine muutustele. Organisatsiooni vaadeldakse kui sümbolite, ettevõttekultuuri ja subkultuuride kogumit; juhtimine toimub muuhulgas korporatiivsete müütide, kirjutamata reeglite ja rituaalide (kultuuriliste artefaktide) kaudu.

Kultuurimetafoori põhipunktid:

• Ettevõte peab oluliseks kõiki selles toimunud sündmuste sümboleid.
• Tegevust ettevõttes tõlgendatakse seoses ettevõttes kasutusele võetud sümbolitega, töös tuuakse välja rituaalide ja tseremooniate tähtsus.
• Ettevõtte väärtused, normid ja poliitikad on töötajate motiveerimise ja kontrollimise vahendid.

Organisatsiooni muutmise põhimõtted:

• Ettevõttes saab muudatusi ellu viia ainult lähtudes ettevõtte kultuurist ja selle kultuurilistest esemetest.
• Kultuuriline metafoor viitab organisatsiooni muutmise viisidele, nagu keel, normid, formaalsed protseduurid ja muud sotsiaalsed tegevused, mis on seotud võtmeideoloogia, väärtuste ja tõekspidamistega.
• Muutused ettevõttes viiakse sisse alustades ettevõtte kultuurist ja see on esiplaanil.

Metafoori piirangud:

• Muutuste juurutamine läbi kultuuri ja sümbolite on raske ülesanne, sest... kultuuri toetab mitteametlike suhete, protsesside ja suhtluse võrgustik.
• Ettevõtte kultuuri saab mõjutada, kuid seda ei saa kontrollida ning kultuurimuutuste taseme mõõtmine muutub keeruliseks.
• Kultuuri tähendust kiputakse lihtsustama ja ülehinnata, seetõttu esitletakse seda ettevõtete juhtide manipuleerimisvahendina.

4. Poliitilise süsteemi metafoor, poliitiline lähenemine. Kogu ettevõtet vaadeldakse läbi poliitiliste süsteemide prisma; Ettevõtte põhifookus on võim, suhtlus toimub gruppide kaudu ja otsused tehakse lobimehhanismide kaudu. Organisatsioon koosneb erinevate huvide koalitsioonidest, mis võistlevad ettevõtte nappide ressursside pärast.

Poliitilise metafoori põhipunktid:

• Töötajad ei saa end organisatsiooni poliitikast isoleerida. Kõik on sellega juba algusest peale seotud.
• Iga oluline tegevus ettevõttes nõuab toetajaid.
• Tuleb selgelt teada, kelle käes on võim ja kes keda soosib.
• Ettevõttes on olulisi poliitilisi joondusi, mis on organisatsiooni formaalse struktuuri suhtes ülimuslikud.
• Koalitsioonid on olulisemad kui töörühmad.
• Kõige olulisemad otsused hõlmavad nappide ressursside jaotamist põhimõttel "kes mida saab" ja siin tulevad mängu kook, läbirääkimised ja konkurents.

Organisatsiooni muutmise põhimõtted:

• Muutused ei õnnestu, kui seda ei toeta mõjukas inimene.
• Mida rohkem on muudatuste toetajaid, seda parem.
• Tuleb tunda poliitilist kaarti ja mõista, kes muudatuste tulemusel võidab ja kes kaotab.
• Muudatuste elluviimiseks kasutage tõhusalt strateegiaid: uute koalitsioonide loomine ja probleemide uuesti läbiarutamine.

Metafoori piirangud:

• Selle lähenemisviisi eksklusiivne rakendamine võib viia keerukate Machiavelli-stiilis strateegiate väljatöötamiseni.
• Arvestades, et igas organisatsioonis on võitjaid ja kaotajaid, võib ettevõtte elu muutuda poliitiliseks sõjaks.
• Oluline on olla teadlik poliitilistest kaalutlustest ja motiividest, kuid selle metafoori ohud seisnevad selles, et see võib soodustada vastasseisu.

Muutuskäsitlused nagu masinametafoor ja aju/organismi metafoor on üsna optimistlikud, sest sealseid muutusi saab juhtida ettevõtte struktuuri või inimaspekti mõjutamise kaudu. Ja sümboolses käsitluses (kultuuri metafoor) muudavad muutuste juhtimise keeruliseks mitteformaalsed sidemed ja “tugevad” subkultuurid, poliitilises metafooris muudab muutuste juhtimise keeruliseks iga organisatsioonilise tegevuse liigne politiseerimine.

Metafoorses lähenemises kasutab G. Morgan organisatsioonide ja muudatuste juhtimise kirjeldamiseks kolme täiendavat metafoori:

Organisatsioon kui mõjutamisvahend. Organisatsioon ise on töötajate, sisemiste protsesside ja väliskeskkonna mõjutamise instrument.

Organisatsioon kui pidev liikumine ja transformatsioon. Organisatsioon liigub pidevalt, muutused on loomulikud ning muutuste elluviimine eeldab protsesside sisemise dünaamika ja loogika mõistmist.

Organisatsioon kui psühholoogiline vangla. Organisatsioon on psühholoogilistel teguritel põhinev lõks, kuhu inimesed ja töötajad “jäävad vahele” irratsionaalsete komponentide (tunded, teadvustamata motiivid) alusel. Ja siin on muutusteks inimrühmade alateadlike motiivide ja vajaduste rakendamine.

G. Morgan soovitab juhtidel otsesõnu või alateadlikult teha otsuseid metafooride põhjal ning toetuda seeläbi nendega seotud teoreetilistele ja sotsiaalkultuurilistele ideedele. Ja muutusi juhitakse nende metafoorsete lähenemiste põhjal ettevõtetes. Kui seisame silmitsi muutustega ettevõttes või osakonnas (näiteks peame organiseerima uue projektimeeskonna või jaotama funktsioonid osakondades ümber), eelistab enamik juhte kasutada oma lähenemist, oma "muutuste metafoori", mis on "Aega testitud" ja see on meie lemmikviis muudatustega töötamiseks. See metafoor ei saa olla selgelt "ei hea ega halb", see on igaühe jaoks erinev, mis tähendab, et lähenemine muutuste juhtimisele on ka sama strateegia raames erinev ja ka tulemused erinevad.

Metafoorne lähenemine muutuste juhtimisele paljastab ettevõtte „poliitilise dünaamika“ ja muudatuste juhtimise jaoks nii olulised poliitilised aspektid. Kirjeldame neid aspekte üksikasjalikult.

Poliitika – (kreeka keeles politika – riik või avalikud asjad, sõnast polis – riik), klasside, rahvuste ja teiste sotsiaalsete rühmade vaheliste suhetega seotud tegevusvaldkond, mille tuumaks on riigivõimu saavutamise, hoidmise ja kasutamise probleem; riigiasjades osalemine, oma tegevuse vormide, ülesannete ja sisu määramine. Seda definitsiooni saab rakendada organisatsioonile: poliitika organisatsioonis on gruppide, meeskondade vaheline suhe, mille tuumaks on võimu saavutamise, hoidmise ja kasutamise probleem ettevõttes; seltsi asjaajamises osalemine, seltsi tegevuse vormide ja sisu määramine. Sisuliselt on organisatsioonipoliitika kollektiivsete suhete kogum, mis on üles ehitatud võimu, staatuse, mõju olemasolu (puudumise), tugevdamise (nõrgenemise) ümber. Ja need suhted mõjutavad otseselt muutuste elluviimist.

Muudatuste edenemine ja tulemuslikkus, muudatuste kontrollitavus sõltuvad paljudest teguritest, sealhulgas poliitilisest kontekstist. Ja isegi muutuste juhtimise strateegia ja taktika valik sõltub poliitilisest olukorrast ettevõttes. W. Churchilli kuulus lause „kui sa poliitikaga ei tegele, siis poliitika on sinuga seotud” sobib ka organisatsioonides. Juba muudatuste tegemise idee alguses ilmub silmapiirile organisatsioonipoliitika, mis hakkab oma tööriistade kaudu mõjutama omanikke, juhte ja muutmise agente. Ei ole selge, mis on esimene: ettevõtte poliitika põhjustab teatud muutuste konteksti või muutused poliitilised varjundid? Kuid on võimatu eitada, et mõlemad komponendid mõjutavad üksteist. Võimalikud on järgmised valikud:

• Ettevõtte üldine poliitika on aluseks muudatuste juhtimise strateegia rakendamisele ja muudatuste elluviimise protsessile.
• Tulevaste muutuste eesmärgid ja eesmärgid kujundavad või kohandavad ettevõtte poliitilist tausta.

Ettevõtte poliitilise tausta ja kliima loovad ettevõte ise ja selle otsesed töötajad. See taust moodustub järgmiste tegurite mõjul:

• töötajate isikuomadused (mõtlemisstiil, enesehinnang, paindlikkus)
• otsustusvõime (otsustusstiil)
• ettevõtte struktuursed omadused
• subkultuurid

See poliitiline taust on muutuste protsessis olemas. Juba muudatuste tegemise protsessi ettevõttes võib võrrelda “murumänguga”: igal töötajal või töötajate rühmal on oma “territoorium”, mida püütakse välise sekkumise eest kaitsta või teiste arvelt laiendada. See tuleneb võimu- ja mõjuihast ettevõttes. Ja inimesed teevad seda kas ettevaatlikult või agressiivselt, kasutades nn "poliitilist käitumist", "poliitilist mängu" - saavutades oma eesmärgid inimeste mõjutamise meetodite abil. Peamine erinevus selliste "mängude" vahel seisneb selles, et ettevõttesisene konkurents toimub ainult piiratud ressursside pärast (mitte piruka loomiseks, vaid selle jagamiseks). Ja kasutatakse erinevaid taktikaid: info varjamine kolleegide eest, vastutuse “jagamine”, provokatsioonid, eraldi läbirääkimised juhtkonnaga; muudatuste elluviimisel tehtud vigu ei parandata, vaid „arvestatakse“, et neid hiljem süüdlasele avalikult tutvustada. Muutuste võtmeisikud, kes mängivad “poliitilistes mängudes”, saavad säilitada infot muutuste protsessi kohta, võtta koalitsiooni muudatustega rahulolematuid või solvunuid ning vabaneda professionaalidest. Selle tulemusena moodustub organisatsioonis täiendav jõukeskus, mis tegelikult ei võta muudatuste eest vastutust ning teeb kõik tegevused enda eesmärkide ja huvide, mitte aga ettevõtte huvide nimel. Sellest tulenevalt on vaja märgata muutusi, mis muudatuste sisseviimisel hakkavad ettevõttes tekkima. Siin on mõned neist:

• osakonna(de) dramaatiline koondamine muudatuste läbiviimise nimel – see suurendab osakonnajuhataja võimu.
• vastutuse nihutamine riskantsete sammude eest muudatustes tegijaile – see võimaldab juhtidel edu eest au võtta ja end ebaõnnestumiste eest vastutusest vabastada.
• võtmeisikute soov viia muudatusi ellu mitte kooskõlastatud plaani ja skeemi järgi, vaid lihtsalt “oma jõududega”.

Tuleb meeles pidada, et kõik muudatused on lahtised probleemid, millel pole valmis lahendust, pikk teostusperiood, vastuolulised prioriteedid, mitmetähenduslikud võimalikud tagajärjed ning muudatused puudutavad enamikku inimesi. Siin õitsevad “poliitilised mängud”: muudatuste ajal otsustamine seatakse sõltuvusse töötajate suhetest, muudatuste parameetrid, nende kiirus on korrelatsioonis juhtide või elluviijate isiklike arvamuste ja eelistustega.

Mida tuleb teha, et poliitilised aspektid ettevõttes mõjutaksid muutusi võimalikult positiivselt? Kõigepealt hinnake muudatuste ulatust ja sügavust:

• järkjärgulised muutused – protsessi vana korraldusviisi täiustamine. Need on "kosmeetilised" muudatused, lühikese kestusega.
• radikaalsed muutused – täiesti uue korra muutused, protsesside ja struktuuride täielik ümberkorraldamine.
• Transformatsioonilised muutused on kõige sügavamad ja kestvamad muutused, muutused ettevõtte mitmel tasandil. Muudatuste tulemusi ei saa ennustada. Sellised muutused on kõige suurema riskiga.

Poliitika mõju tugevneb transformatiivsete muutuste suunas ja kahekordselt intensiivistub transformatiivsete-revolutsiooniliste muutuste suunas. Selles kohas on võimalik ettevõtte juhtimisparadigma täielik muutus, ettevõtte võtmeisikute kaotus, tegevusprotsesside pukseerimine ja sotsiaalpsühholoogilise kliima järsk halvenemine meeskonnas. See on nagu "kirurgiline" sekkumine, "kirurgilised muudatused" organisatsioonis.

Samuti on soovitav meeles pidada järgmist: muutuste algfaasis võib ettevõtte poliitiline süsteem reageerida neutraalselt või on reaktsioon minimaalne, nii et muutuste tempo ja sügavuse kasvades jäävad muudatused aga sellest ilma. , intensiivistuvad poliitilised "kulissidetagused" mängud.
Milliste tegevustega saab tegelikult tuvastada poliitilist vastuseisu muutustele? Toimingute loend pole kaugeltki täielik, selle lisab iga ettevõte eraldi. Loetleme need.

1. muudatuste idee tagasilükkamine üldiselt.
2.muudatuste tagasilükkamine ettevõtte jaoks olulisemate ja prioriteetsete eesmärkide tõttu.
3.muudatuste tagasilükkamine ettevõtte “suurte” probleemide tõttu.
4.arutelude ja muutuste nimel toimuvate tegevuste ignoreerimine, vältimine, edasilükkamine.
5. Pidev kriitika muutuste sammude kohta, pidev “supertäiendava” informatsiooni nõudmine muutuste sammude kohta.
6. vastumeelsus muutuste edenemist ja protsessi avalikult arutada.
7. "igavene arusaamatus" muutuste olemusest.
8.ühepoolne reeglite muutmine, ettevõtte poolt vastu võetud muudatuste rakendamise põhimõtted.
9.muutuste tulemuste negatiivne hinnang.

Selline vastupanu muutustele on vältimatu, kuna enamik muudatusi toob kaasa töötajate, eriti võtmeisikute võimu, funktsioonide ja rollide kohandamise. Ja sel juhul on oluline muutuste juhtimiseks "suutma töötada" töötajate poliitilise vastupanuga, mitte "laskma neil oma kurssi minna".

Vaatame lähemalt tegevusi, mida saab teha muutuste juhtimiseks, vähendades poliitilise aspekti mõju, sest seda mõju pole võimalik eemaldada.

1. Analüüsige kõiki muudatusest mõjutatud sidusrühmi. Analüüsige kõiki nende muutustest tulenevaid eeliseid ja kahjusid.
2. Alusta muudatust, arutades muudatuse ideed võtmetöötajatega. Alustuseks võib sellised arutelud kulisside taha jätta.
3. Tõstke tulevastes muudatustes esile rasked ja vastuolulised küsimused ning arutage neid eraldi.
4. Tooge selgelt välja tulemused, mida muutus toob ettevõtte kõikidele sidusrühmadele.
5. Töötada välja programmid personali arendamiseks ja koolituseks toimuvates muutustes.
6. Rakenda muudatusi pausidega, mõnikord on efektiivsem võtta korraks äraootav hoiak.
7. Moodustage muutuste eestkõnelejate koalitsioon ja edendage neid olulistes muutuste protsessides.
8. Reklaamige muudatuste tulemusi ettevõtte kõigil tasanditel.
9. Arutage muutuste protsessi, raskusi ja vastuolulisi küsimusi ühiselt võtmeisikute ja protsessi aktiivsete osalejatega.

Üks on selge: muutuste juhtimise protsessi iga etapiga kaasnevad paratamatult poliitilised mõjud, mitmesugused, mitmekordsed mõjud. Ja mida radikaalsemad on muutused ja mida rohkem need ettevõtte olemust mõjutavad, seda suurem on poliitika mõju, seda rohkem hakkavad poliitilised aspektid muutuste kulgu segama. Ja enamik muudatusi ebaõnnestub, kui nende rakendamisel ei võeta arvesse poliitilisi kaalutlusi.

Metafoorne lähenemine organisatsioonile aitab paljastada ettevõtte poliitilise tausta olemust ning poliitilisi mõjusid muutuste juhtimise protsessile saab metafooride abil kergesti viidata. Selline protsesside mõistmine aitab oluliselt kaasa ettevõtte muutuste tulemuslikkusele ja tulemuslikkusele ning aitab seega ettevõttel areneda "pidevalt muutuvas maailmas".

Muutuste aktsepteerimise suunas. Nagu praktika näitab, kohtavad muutused töötajate vastupanu, kui psühholoogilise mugavuse õhkkond muutub või on tunda varjatud ohte inimese positsioonile organisatsioonis. Tavaliselt suhtuvad töötajad võimalikesse muudatustesse negatiivselt mitmel põhjusel, nt

Millised on peamised probleemid, mis organisatsioonis strateegiliste muudatuste tegemisel esile kerkivad?

Kui muudatuste käigus võetakse arvesse ülesandeid ja tehnoloogiaid, kasutatakse tavaliselt töödisaini, sotsiaal-tehnilisi süsteeme, kvaliteediringe, äriprotsesside ümberkujundamist, terviklikku kvaliteedijuhtimise meetodeid. Struktuuri muutmisele keskendudes kasutatakse nende adaptiivseid tüüpe: paralleelne, meetriline ja võrk. Strateegiline muutus eeldab näiteks avatud planeerimissüsteemi kasutamist. Põhjalikud organisatsioonimuutuste programmid, olenemata sellest, millele nad keskenduvad, hõlmavad sageli samaaegseid muudatusi organisatsiooni mitmes aspektis. Juhid ja töötajad peavad olema informeeritud ja teadlikud võimalikest eetilistest probleemidest, mis kaasnevad muutuste protsessiga organisatsioonis.

Seega on loomisel vaja teha ettevõttes muudatusi, mis võivad tekitada (ja reeglina tekitada) vastupanu. See probleem puudutab strateegilise juhtimissüsteemi juurutamist suuremal määral kui muud muudatused, kuna strateegilisele käitumisele üleminek eeldab ettevõtte tegevuse ümbermõtestamist kõigilt, kes sellega tegeleb. Seetõttu võib ettevõtte juhtkonna ja töötajate ebapiisav teadlikkus organisatsiooniliste muudatuste vajadusest ja selleks sobivate meetmete puudumine rikkuda igasugused kavatsused juhtimist parandada.

Pärast ettevõtte missiooni sõnastamist ja regulatiivsete dokumentide väljatöötamist (või kohandamist) diagnostikatööde tegemiseks ja muudatuste elluviimiseks on vaja moodustada loovtöötajate meeskond, kes suudab ettevõtte organisatsioonikultuuri uutele väärtustele ümber orienteerida, mille olemuse määravad tarbijaprobleemid. Ja see on muutuste kolmas etapp. Ilmselgelt peaks meeskond koosnema loovalt mõtlevatest töötajatest, kes ei karda muutusi, rakendavad julgelt uusi kontseptsioone, suudavad avalikes aruteludes oma seisukohti argumenteerida ja loomulikult tunnevad meeskonnas lugupidamist. Üks olulisemaid nõudeid meeskonnale on ühendava eesmärgi olemasolu (mitte segi ajada turundusplaani eesmärgiga). See eesmärk on muuta organisatsioonikultuuri ja on seetõttu ettevõtte jaoks strateegiline. Seda eesmärki peavad jagama kõik meeskonnaliikmed. Loetleme meeskonnale esitatavad olulised nõuded (v.a üksikvärav).

Valgekraede strateegiline tähtsus on ilmnenud siis, kui oskustööliste nappus, eriti tehnilistes valdkondades, tihendab konkurentsi inimressursside pärast. Pealegi eeldatakse, et need puudused süvenevad. Need suundumused sunnivad strateegilist planeerimist pöörama inimressursi probleemile oluliselt rohkem tähelepanu kui lähiminevikus. Strateegilise edu väljavaated määrab suuresti ettevõtte inimressursside juhtimise oskus. Olulised võivad olla töötajad ja nende juhtimine. Tänu oma olulisusele konkurentsivõimele pööratakse töötajatele üha suuremat tähelepanu suurte organisatsioonide organisatsioonilises planeerimises. Uuringud on näidanud, et keerukamad ja põhjalikumad inimressursside planeerimise, värbamise ja valiku strateegiad on seotud suurenenud tootlikkusega, eriti kapitalimahukates organisatsioonides. Samuti leiti laiaulatuslikus uuringus, mis hõlmas ligi tuhandet USA firmat, et häid töötavasid seostatakse väiksema käibe, suurema tootlikkuse ning tõhusama lühi- ja pikaajalise finantstulemusega, mille juht on kuulus juhtimisteoreetik J. Pfeffer. tõdeda, et inimeste kaudu konkurentsis edu saavutamine tähendab olulist muutust meie töö- ja töösuhetest mõtlemises. See tähendab, et edu tuleb saavutada inimestega töötades, mitte neid asendades või tegutsemisvõimet piirates. See tähendab, et tööjõudu käsitletakse pigem strateegilise eelise allikana kui tuluartiklina, mida tuleks minimeerida või üldse vältida. Ettevõte, kes neid vaatenurki omaks võtab, suudab sageli oma konkurentidest üle manööverdada ja edestada.