Enesehinnang ja enesearmastus 

Juhtimise sotsiaal-psühholoogilised alused. Juhtimise sotsiaalpsühholoogia

Ettevõtte tõhusaks juhtimiseks peab juht pöörama erilist tähelepanu oma alluvatele. Teadmised psühholoogilised omadused alluvad võimaldab juhil tõhusamalt rakendada sotsiaalpsühholoogilist funktsiooni. Sotsiaal-psühholoogilise funktsiooni alus teenindab delegatsioon oma volituste juht ja motivatsiooni alluvad.

Delegatsioon - on probleemide lahendamise volituste üleandmine juhi poolt oma alluvatele. Samas ei delegeerita vastutust selle töö teostamise eest.

Võimud - see on õigus kasutada konkreetse ülesande täitmiseks sobivaid ettevõtte ressursse ja koordineerida teatud töötajate jõupingutusi selle täitmiseks.

Vastutus - see on kohustus oma tegude, tegude eest vastutada. Vastutuse suurus mõjutab töötaja töötasu (mida suurem vastutus, seda suurem palk).

Töö tegemise volituste üleandmisel kannab nende eest täielikku vastutust töötaja, kes need delegeeris. Volitused on delegeeritud ametikohale, mitte sellele, kes sellel ametikohal on.

Volituste delegeerimisel pole mõtet, kui töötajate tööd ei stimuleerita. Juhi professionaalsuse määrab suutlikkus sundida töötajat tegema tööd minimaalsete kuludega nii endale kui ka ettevõttele tervikuna.

Selleks peab juht pöörama erilist tähelepanu töötajate motivatsioon .

motiivid - need on liikumapanevad jõud (vajadused), mis motiveerivad inimest tööd tegema.

Motivatsioon - see on sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude (motiivide) kogum, mis innustavad inimest tegutsema, määravad tegevuse piirid ja vormid, annavad sellele tegevusele orientatsiooni, mis on keskendunud teatud eesmärkide saavutamisele..

Peamised motivatsioonitüübid:

1. Välised mõjud esile kutsutakse teatud motiivid, mis innustavad inimese motiveeriva subjekti jaoks soovitud tulemuseni (kaubandustehingu võimalus).

2. Soovitav motivatsiooni subjekti puhul nõrgestatakse tegude motiive või nõrgestatakse neid motiive, mis segavad efektiivset tulemust.

Töötajate motivatsioon See põhineb võime rahuldada vajadusi ja nõudeid.

Töötaja saab tööd teha:

  1. vastavalt isikuomadustele (töökus, vastutustunne);
  2. oma vajaduste mõjul, mida ta saab teatud funktsioonide täitmise tulemusena rahuldada.

Juht peab teadma:

  1. alluva elatustase;
  2. tema perekonna koosseis;
  3. eeskujulik keskkond;
  4. Huvid ja hobid.

See võimaldab juhil tööd tõhusamalt jaotada.

Juht peab:

  1. pöörama suurt tähelepanu töötajate töötingimustele;
  2. pakkuda sotsiaalseid garantiisid, mis meelitavad inimesi ettevõttesse;
  3. hoolitseda psühholoogilise kliima eest;
  4. pakkuda palka, mis toob talle vajalikud töötajad.

Sotsiaal-psühholoogilised funktsioonid põhinevad juhi teadmistel töötajate professionaalsetest omadustest ja nende psühholoogilistest omadustest.

Psühholoogilised omadused:

  1. iseloomuomadused;
  2. elatustase;
  3. suhtlusringkond jne.

Tööjaotuse üks aspekt on jaotus juhtideks ja alluvateks. Pikka aega peeti meie kirjanduses juhtimist vaid omamoodi ühiskondlik-poliitiliseks ja juriidiliseks tegevuseks. Praegu peetakse juhi tegevust professionaalseks, nimelt juhiks, millel on oma psühholoogilised, eetilised ja pedagoogilised tunnused. Juhi tegevust määratletakse kui professionaalset juhtimis- ja haldustööd juhtimissuhete valdkonnas.

Juhtida tähendab suutma hallata inimesi, majandusressursse ja aega, mis organisatsioonil on oma konkreetsete ülesannete täitmiseks. Meeskonna juht on meie ühiskonnas töötaja, kellel on selgelt määratletud funktsioonid, õigused ja kohustused ning professionaalsed tööpõhimõtted. Ilmub juhtidele mõeldud erialakirjandust, on õppeasutusi, mis koolitavad professionaalseid juhte, täiustatakse hinnangute valiku teaduslikke meetodeid ja juhtimispersonali aktiivset psühholoogilist koolitust.

Nagu märkisid raamatu "Psühholoogia ja kollegiaalsus" autorid D. Kaidalov ja E. Suimenko, hõlmab juhtimise psühholoogia juhi juhtimistegevuse sotsiaalpsühholoogiliste aspektide uurimist. selle aluseks on käsu ühtsuse jõud ning selle lahendamise viis on juhtimismeetodid ja -stiil. Juhtimise optimeerimise probleemide lahendamine nii teoreetilises kui ka praktilises aspektis algab juhi funktsioonide uurimisega. Kõigepealt peame määratlema, mida juhi funktsiooni all käsitleme.

Funktsioon on antud juhul homogeensete ülesannete kogum, mida korratakse ja mis vajavad lahendamist, et tagada teatud süsteemi normaalne toimimine ja ülekandmine ühest olekust teise, mis vastab paremini nõuetele.

Juhtimisfunktsioonide klassifikatsioone on mitu, kus kasutatakse erinevaid kriteeriume. Paljud teadlased räägivad funktsioonist, võttes järjekindlalt arvesse juhtimistsükli etappe. Seda lähenemist alustas Lääne teadusliku töökorralduse rajaja A. Fayol, kes tõi välja nn administratiivsete operatsioonide sellised elemendid: ettenägelikkus; organisatsioon; tellida; kokkulepe; kontroll.

Teadlane Yu Tihhomirov juhi funktsioonis hõlmab: juhtimissüsteemi korraldust; eesmärkide valik; prognoosimine; planeerimine; teave; otsuse tegemine; organisatsiooniline ja massilaadne tegevus; kontroll; juhtimise tõhususe hindamine.

V. Afanasjev nimetab järgmisi peamisi juhtimisfunktsioone: juhtimisotsuse väljatöötamine ja vastuvõtmine; organisatsioon; reguleerimine ja reguleerimine; raamatupidamine ja kontroll.

V. Afanasjev ja Ju Tihhomirov rõhutavad ülaltoodud funktsioonide lahenduse suhtelisust juhtimistsükliteks jagamisel, kuna tegelikus juhtimispraktikas on kõik need funktsioonid lahutamatult seotud ehk teisisõnu tihedas vastastikuses seoses ja sõltuvuses.

Psühholoogid ja sotsioloogid (erinevalt juhtimisspetsialistidest) võtavad juhi funktsioone esile tõstes mitte ainult juhtimistsükli, vaid kogu juhi tegevuse struktuuri töökollektiivis. Juhti ei peeta mitte ainult administratiivse rolli täitjaks, vaid ta võtab arvesse ka mitmesuguseid sotsiaalseid ja hariduslikke ülesandeid, mida ta täidab.

Arvestades organisatsioonisüsteemide juhi funktsioonide üldist plokkskeemi, toovad V. Rubakhin ja A. Filippov välja üld- ja erifunktsioonid.

Üldised juhtimisfunktsioonid:

Riigiorganite otsuste elluviimine;

Tegevuse eesmärgi ja põhisuundade, samuti meeskonna ja tootmise kui terviku korralduse arendamise väljavaadete kindlaksmääramine;

Ühtse, tõhusa meeskonna loomine;

Ratsionaali kujunemine organisatsiooniline struktuur;

Funktsionaalsete kohustuste, olemasolevate ressursside ja rahaliste vahendite jaotus meeskonnas;

Tõhusa töökorralduse ja juhtimise väljatöötamine ja rakendamine.

Erifunktsioonid on planeerimis- ja majandus-, personali-, tehnoloogilised ja juhtimisalased funktsioonid.

Planeerimis- ja majandusfunktsioon on seotud:

Inim- ja materiaalse ressursi vajaduse väljaselgitamine, nende kättesaadavuse ja kasutamise jälgimine;

Alluvate tegevuse üldine koordineerimine, et tagada tõhus kasutamine inim-, materiaalsed ressursid, tehnoloogia;

Võimalike nn kitsaskohtade prognoosimine ja tegevuste planeerimine nende kõrvaldamiseks;

Enesekontroll oma töö üle;

Tootmise sotsiaalne planeerimine üldiselt.

HR-funktsioon on seotud:

Personali koostamine ja personali üldjuhtimine nende funktsionaalsete ülesannete täitmisel;

Töökorraldus personali uurimiseks ja nende edasise kasutamise väljavaadete kindlaksmääramiseks;

Personali arengu, optimaalsete töötingimuste ja ohutuse tagamine;

alluvate moraalsete ja materiaalsete stiimulite süsteemi väljatöötamine;

Tootmiskonfliktide kõrvaldamine;

hoolimine majapidamisteenus töötajate probleemid.

Tehnoloogiline ja juhtimisfunktsioon hõlmab:

Ülesannete määratlemine ja tootmisolukorra hindamine;

Tööülesannete täitmise meetodite ja vahendite määramine vastavalt tootmismeeskonna võimalustele (kogus, kvalifikatsioon, aeg, materjal, tehnoloogia);

Otsuste tegemine, alluvatele ülesannete määratlemine;

Koordinatsiooni rakendamine meeskonnas, organisatsioonis;

Täitmise kontroll koos ülesannete määratlemisega;

Olemasolevate reservide manööverdamine;

Hindamine, kokkuvõtete tegemine, ülesannete lahendamine.

Nagu näete, on juhtimistegevuse teemaks prognoosimine, korraldamine, administreerimine, koordineerimine ja kontroll. Nende funktsioonide rakendamise protsessis on eriline tähtsus kõigi tootmislülide otsustus-, koordineerimis- ja kommunikatsiooniprotsessidel.

Üldiselt määravad juhi tegevuse V. Rubakhini ja A. Filippovi sõnul kaks komponenti: juhtkond, mis on seotud tootmismeeskonna tegevuse üldise korraldusega, ja organisatsiooniline, mis on seotud tootmismeeskonna tegevusega. tsükliliselt korduvate tootmisülesannete täitmine.

Seega on juhtimistegevus mitmetasandiline ja mitmekesine, see taandub teatud ülesannete kogumi pidevale lahendamisele.

Millised on selle tegevuse üldised psühholoogilised tunnused?

1. Juhtimistegevusel on sotsiaal-tehniline iseloom, mis on seotud tehniliste ja tehnoloogiliste süsteemide ning sotsiaalsete tootmisorganisatsioonide juhtimise, juhtimisega.

2. Reaalsete objektide ja protsesside vahendus ja kaugjuhtimine.

3. Operatiivülesannete ja tegevuste suur maht ja mitmekesisus.

4. paljude toimingute mittealgoritmilisus, mis on seotud teabe ja tegevuste puudumisega sageli muutuvates tingimustes.

5. Toimingute osade jäik määramine organisatsioonisüsteemi kui terviku ajaparameetrite järgi.

6. Kõrge vaimne pinge, millega kaasneb suur vastutus otsuste tegemisel. Pange tähele tegevust juhataja rohkem sotsiaalselt konditsioneeritud. See põhineb sotsiaalse teabe laialdasel kasutamisel, samuti sotsiaalpsühholoogilistel teadmistel meeskonna kohta, kus juhtimist teostatakse.

Täides oma ülesandeid kooskõlas töötajate erinevate huvidega, mõjutab iga juht nende käitumist vastavalt ühiskonna nõuetele, kaasab nad sotsiaalse arengu, juhtimisprotsessi ja kujundab avalikku teadvust ning tagab iga töötaja kõrge efektiivsuse.

Mõned teadlased märgivad, et juhi tegevuse tulemuslikkus sõltub madala taseme juhtide meeskonna efektiivsusest ja stabiilsusest ning suhete kvaliteedist meeskonnas.

Teised uurijad, näiteks L. Umansky, peavad organisatsioonilist tegevust inimeste juhtimissüsteemi viimaseks lüliks. Ta märgib, et esmases meeskonnas ühendatakse juhtimistegevus organisatsioonilise tegevusega.

Organisatsioonitegevuse esimene funktsioon on üksikisikute integreerimine, tutvustades töötajaid ühiste ülesannete, eesmärkidega, määrates kindlaks nende saavutamiseks vajalikud vahendid ja tingimused, samuti planeerides, koordineerides meeskonnatööd, arvestust ja kontrolli.

Teine funktsioon on suhtlemine. See viitab horisontaalse suhtluse loomisele põhimeeskonna sees ja välisele vertikaalsele suhtlusele kõrgeima juhtkonnaga.

Organisatsioonitegevuse kolmas ja neljas funktsioon on koolitus ja haridus (kõige laiemas tähenduses).

Nagu märgib L. Umansky, on igas konkreetses organisatsioonilises tegevuses kõik ülaltoodud funktsioonid ühtsuses ja vastastikuses sõltuvuses.

E. Kuzmin, I. Volkov, Yu. Emelyanov eristavad järgmisi funktsioone:

Administratiivne (töökäsud, üksiktoimingute koordineerimine ja täitmise kontroll);

Strateegiline (eesmärkide määratlemine ja nende saavutamiseks vajalike meetodite valimine, planeerimine ja prognoosimine)

ekspertide nõuanded;

Side ja reguleerimine;

Rühma esitused väliskeskkonnas;

distsiplinaar;

haridus;

Psühhoterapeutiline.

A. Kovaljov peab järgmisi juhtimisfunktsioone:

eesmärkide seadmine;

Planeerimine ja prognoosimine;

Koordineerimine;

stimuleerimine;

Kontroll;

Kasvatus.

L. Blyakhmani järgi avaldub juhi tegevuse sisu sellistes funktsioonides:

eesmärkide seadmine;

Haldus- ja organisatsiooniline (juhtorganite moodustamine, ülesannete jaotamine alluvate vahel, nende tegevuse koordineerimine ja täitmise kontroll);

Ekspert (töötajate ja spetsialistide konsultatsioonid);

Distsiplinaarne ja stimuleeriv (alluvate töökvaliteedi hindamine, preemiate ja karistuste määramine)

esindaja (välistele organisatsioonidele);

Haridus- ja propaganda (soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima loomine meeskonnas, alluvate võimete ja algatuste arendamine, personali valik ja paigutamine, edutamise reservi väljaõppes osalemine).

Slovakkia psühholoog I. Siposha usub, et juhtimistegevuse sisuks on organisatsioonisüsteemi optimaalse toimimise tagamine ja selle rakendamine. Psühholoogia juhtimisvaldkonnas peaks aitama ennustada inimeste käitumist ja tagama selle optimeerimise.

Slovakkia psühholoog F. Liptak liigitab kõik inimtegevused juhiga seotud süsteemidesse järgmiselt:

1. Inimene tegutseb segasüsteemides ja on enamasti paljude süsteemide element, kuid suhted erinevad ajaliselt ja ruumiliselt.

2. Organisatsioonilisest vaatenurgast ilmneb iga inimene kolmes aspektis:

Automaatne organiseerimine (inimene organiseerib ennast)

Allorganisatsioonid (teiste süsteemide ja allsüsteemide organiseerijana);

Metaorganisatsioonid (inimene ise on teiste seda korraldavate inimeste organiseerimise subjekt).

3. Töökorralduslike ülesannete lahendamisel tuleb arvestada kahe järgmise punktiga:

Inimese võime olla mis tahes süsteemi element (isiklikud omadused);

Tingimused, mille alusel isik saab sellise elemendina toimida.

Reguleerimismehhanismid luuakse süsteemi igal tasandil. Psühholooge peaksid huvitama just need süsteemid, mida inimene juhib.

Inimeste juhitavad süsteemid jagunevad kahte kategooriasse:

Tehniliste vahendite haldamine (inimene-masin)

Sotsiaal-majanduslike süsteemide juhtimine (inimene - mees).

Teist tüüpi juhtimine on keeruline, kuna juhitavatel isikutel (üksustena) on teatud juhtimisvõimed, oma eesmärgid ja oma otsused.

Vastavalt kahele juhtimistüübile on süsteemi reguleerimiseks kahekordne strateegia (mis viitab juhtimise funktsioonile):

Biotehnoloogiline - mis arvestab konkreetse töötaja materiaalset keskkonda ja põhineb objektiivsetel mõõdetavatel kriteeriumidel;

Psühhosotsioloogiline - suunatud sotsiaalsete ja professionaalsete rühmade kollektiivse tegevuse muutmisele, mis üldiselt loovad ettevõtte meeskonna.

Psühholoogilises kirjanduses on ka teisi juhtimisfunktsioonide loetelusid, mis teatud määral erinevad esitatutest.

Kiireloomuline ülesanne on täna analüüsida juhi funktsioone empiiriliste uuringute põhjal.

Ühed esimesed katsed selliseks lähenemiseks tegid A. Žuravlev, V. Rubakhin, V. Šorin, kes avastasid juhtide endi hinnangul kaksteist juhtimisfunktsiooni ja jagasid need kahte rühma:

Tootmine;

Sotsiaal-psühholoogiline.

Selgus, et erinevate tasandite juhid pööravad rohkem tähelepanu tootmisfunktsioonidele kui sotsiaalpsühholoogilistele. Keskastme juhid (näiteks kaupluste juhid) tähtsustavad aga madalama juhtkonnaga võrreldes sotsiaal-psühholoogilisi funktsioone. Juhtide vanuse ja töökogemusega kasvab ka nende tähelepanu sotsiaalpsühholoogilistele teguritele.

L. Pochebuti läbiviidud uuringus jagati juhi ülesanded tootmismeeskonnas kahte tüüpi:

Tootmis- ja tehnoloogiline (spetsiaalne professionaal);

Sotsiaal-psühholoogiline.

Tootmis- ja tehnoloogilise funktsiooni täitmise käigus tegutseb juht konkreetse tootmise spetsialistina, lahendab probleeme "mees-tehnika" süsteemi raames. Sotsiaalpsühholoogiliste funktsioonide all mõistame kõiki neid funktsioone, mida rakendatakse süsteemis "mees-mees". Sotsiaalpsühholoogilise funktsiooni ülesehituse täpsustamiseks viidi läbi ankeetküsitlus Svetlana assotsiatsiooni 232 erineva taseme juhiga (meistritest kuni kaupluse juhatajani). Korrelatsiooni- ja faktorianalüüside abil selgitati välja juhtide tegevuse sotsiaalpsühholoogiliste funktsioonide struktuur, mis sisaldab järgmisi komponente:

Informatiivne;

Organisatsiooniline;

sotsialiseerumine;

Otsuste tegemine.

Igas funktsioonis märgiti ära keskne tunnus (nn funktsiooni tuum), mis on tihedalt seotud konkreetse funktsiooni kõigi tunnuste ja juhi kohustustega.

Huvipakkuv on A. Kitovi töö, mis tõstatab küsimuse juhi nn ühiskondliku tegevuse blokkidest (kohtumine, dokumentide uurimine, külastajate vastuvõtmine jne), mida käsitletakse empiiriliste tegevusüksustena. A. Kitov märgib, et igas sellises tegevusüksuses saab eristada kolme teoreetilist tegevusühikut:

Diagnostika ja prognoosimine, st asjade seisu uurimine ja nende käigu ennustamine tulevikus

Alluvate tegevusprogrammi väljatöötamine, mis suunaks selle tegevuse õiges suunas;

Julgustada alluvaid konkreetset programmi läbi viima.

Nende tegevusüksuste osakaal on olenevalt olukorrast erinev.

Harkivi sotsioloogid leidsid, et madala taseme juhid pööravad väga vähe tähelepanu kõrgetasemeliste töömeetodite väljatöötamisele ja rakendamisele, ratsionaliseerimistegevustele, oma alluvate täiendõppele ja Üldharidus, samuti oma ja parandada kultuurilist ja poliitilist taset. Keskmiselt kulub selleks kuus minutit päevas. Nimelt määrab sellise plaani töö eelkõige madalama taseme juhtide kvalifikatsiooni, toob kaasa esmase meeskonna tegevuse efektiivsuse languse.

Funktsioonide ja kohustuste tundmine peaks langema kokku juhi moraalse valmisolekuga neid täita. Siis tugevdab ametlikke nõudeid nende enda nõudlikkus iseenda suhtes.

Juhi tegevuse struktuuri analüüsides tuleb arvesse võtta ka subjektiivseid elemente ehk juhi enda vajadusi sellises tegevuses ning nende alusel suhtumise süsteemi kujunemist oma töösse, endasse, alluvatesse ja tippjuhtidesse. . Nagu näitavad eriuuringud, sõltub juhtide aktiivsuse näitaja suhtlemisel ja suhtlemisel alluvatega, teavitamisel, otsuste tegemisel oluliselt juhi töö sisust ja kogemustest, sõltumatuse astmest teatud funktsioonide täitmisel. Näiteks kaupluse juhtimise raames leiti erivajaduste kõrgem rahulolu juhtimises (otsuste tegemine, prognoosimine, kontroll), kuid vähem vajaduste rahuldamist mittespetsiifilistes tegevustes - alluvatega suhtlemisel ja suhtlemisel.

Seega toimub juhi tegevuse struktuuris juhtimise taseme tõusuga selle komponentide ja funktsioonide ümberjaotamine, et suurendada sõltumatust otsuste tegemisel.

Fanis Vagizovitš Šaripov

Juhtimise psühholoogilised alused

Eessõna asemel

Majanduse turusuhetele ülemineku kontekstis on esmatähtis ettevõtete, organisatsioonide ja nende allüksuste juhtimise efektiivsuse tõstmise probleem. Selle lahenduse edukus sõltub suuresti juhtide juhtimis- ja sotsiaalpsühholoogilisest kompetentsist, oskusest inimestega koostööd teha.

Teadupärast põhinevad arenenud kapitalistlike riikide kaasaegsed majandusjuhtimissüsteemid juhtimisel. Mõiste "juhtimine" olemus peegeldas algselt võimet hobuste ümber käia ja neid valitseda. See sõna põhineb ingliskeelsel verbil "juhtima" (haldama), mis pärineb ladinakeelsest sõnast "manus" (käsi). Sõna otseses mõttes tähendab mõiste "juhtimine" "inimeste juhtimist".

Majandusjuhtimise küsimustele pühendatud teaduskirjanduses käsitletakse "juhtimise" mõistet kui teadust, praktikat ja juhtimiskunsti.

Juhtimine kui teadus organisatsiooni ja inimeste juhtimine on teadmiste süsteem juhtimispõhimõtetest, -meetoditest ja -vormidest, juhtimisstiilist, juhi isiksusele esitatavatest nõuetest, töötajate motivatsioonist jne.

Juhtimine kui praktika juhtimine viitab protsessile, mida juhid viivad läbi organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Selles kontekstis on juhtimine teatud tüüpi tegevus, mille eesmärk on suunata inimesi, kes töötavad teatud avaliku elu valdkonnas, rahvamajanduses.

Juhtimise kunst teaduse ja juhtimispraktika sulamina tähendab inimeste efektiivset juhtimist, juhi oskust saavutada eesmärke kasutades teiste inimeste teadmisi, kogemusi ja võimeid, korraldades ja suunates nende tegevust.

Minu meelest on igas järgus juhtide halb valmisolek juhtimisvaldkonnas ehk juhtimise teooria ja praktika üks Venemaa pikaleveninud majanduskriisi põhjusi. Meie juhid, kes on koolitatud juhtimissüsteemi haldus-käsusüsteemi tingimustes, on tavaliselt harjunud käsk inimesed (käskima, valitsema). Neid ei huvitanud eriti töötaja isiksus, tema huvid, vajadused, soovid, suhted, meeleseisund, võimed ja muud inimpsüühika komponendid. Pealikule jäi peamiseks murekohaks isiklik edu, parimal juhul plaani elluviimisega seotud organisatsiooni edu. Täida plaan iga hinna eest – see on eelmiste aastate moto.

Turumajandus nõuab kaasaegsetelt juhtidelt ehk juhtidelt erinevaid lähenemisi, uut kultuuri ning juhtimist ja juhtimist. Juhi põhiülesanne on luua tingimused iga töötaja individuaalseks ja grupi (organisatsiooni) kui terviku väga tõhusaks tegevuseks ja sotsiaalseks arenguks. Selle probleemi edukaks lahendamiseks peab juht ühelt poolt hästi teadma töö või muu tegevuse sisu, tehnoloogiat ennast ja kõike sellega seonduvat (eesmärke, vahendeid, protsesse jne) ning teiselt poolt tegevuse subjekt, tema valmisoleku tase, võimed, motiivid, iseloomuomadused ja muud isiksuseomadused.

Juhi psühholoogilised teadmised võimaldavad tal paremini õppida (teada), mõista ennast ja teisi inimesi, eriti alluvaid. Inimpsüühika tundmine hõlmab selle psühholoogiliste omaduste, seisundi, orientatsiooni, suhete ja kognitiivse, emotsionaalse ja tahtelise sfääri omaduste tuvastamist ja hindamist. Psühholoogilised teadmised aitavad juhil ja ettevõtjal paremini inimestega suhelda, luua nendega psühholoogilist kontakti, neid vajadusel mõjutada, inimestega tõhusalt suhelda, personali (alluvaid) juhtida, noori töötajaid koolitada ja harida, luua rühmas soodsat psühholoogilist kliimat ( meeskond). ), kujundada ja arendada positiivset motivatsiooni tööks ja loominguliseks tegevuseks.

Õpik püüab psühholoogiliste teadmiste kasutamisel kokku võtta kodu- ja välismaised kogemused inimeste juhtimise teooria ja praktika vallas.

See paljastab inimese individuaalsed psühholoogilised omadused, juhile ja ettevõtjale esitatavad nõuded, juhtimistegevuse funktsioonid, juhtimismeetodid ja -stiilid. Töötajate motivatsiooni probleemid ja ärisuhtlus organisatsioonides; antakse väikerühma ja töökollektiivi sotsiaalpsühholoogilised tunnused. Erilist tähelepanu pööratakse juhieetika küsimustele, juhtimisotsuste ettevalmistamisele ja vastuvõtmisele, personaliga töötamise psühholoogiale ja juhi terviseprobleemile.

Eriti tahaksin märkida, et seitsmes peatükk on kirjutatud ühiselt dotsent R. A. Nasybulliniga; Avaldan talle siirast tänu abi eest käsikirja ettevalmistamisel.

Professor F. V. Šaripov

1. peatükk. JUHTIMISPÜHHOLOOGIA ÕPPEAINE JA EESMÄRGID

1. Juhtimispsühholoogia aine

Sõna "psühholoogia" pärineb kahest kreeka sõnast: psyche - hing ja logos - teadus. Ehk siis teadus hingest ehk inimese sisemaailmast. See on teadus inimeste ja loomade vaimse elu seaduste, mehhanismide ja faktide kohta. Olles tekkinud filosoofia haruna, omandas psühholoogia hiljem täieliku iseseisvuse. Veelgi enam, sellest on tekkinud mitmeid harusid: psühhofüsioloogia, loomapsühholoogia, võrdlev psühholoogia, sotsiaalpsühholoogia, lastepsühholoogia, hariduspsühholoogia, arengupsühholoogia, tööpsühholoogia, juhtimispsühholoogia, loovuspsühholoogia, meditsiinipsühholoogia, patopsühholoogia, neuropsühholoogia, inseneripsühholoogia, psühholingvistika, etnopsühholoogia jne.

Üks psühholoogia olulisemaid mõisteid psüühika. Seda kasutatakse elussüsteemi (loomad, inimesed) spetsiifilise signaali interaktsiooni tunnusena keskkonnaga. Psüühika olemus see on subjektiivne pilt objektiivsest maailmast, ideaalne tegelikkuse peegeldus. Kogu vaimse eksistentsi vormide mitmekesisus on tavaliselt ühendatud nelja rühma.

1. Inimese vaimsed protsessid: kognitiivsed (tähelepanu, taju, mälu, mõtlemine jne); emotsionaalne (tunded); tugeva tahtega.

2. Isiku mentaalsed moodustised (teadmised, oskused, harjumused, maailmavaade jne).

3. Isiku vaimsed omadused (orientatsioon, temperament, iseloom, võimed).

4. Vaimsed seisundid: funktsionaalsed (emotsionaalne, kognitiivne ja tahteline) ja üldine (meeleolu, valmisolek tegutsemiseks, enesekindlus, aktiivsus või passiivsus jne).

Inimtegevuse ja käitumise mõjutamise seisukohalt eristatakse kahte omavahel seotud psüühika regulatsioonifunktsiooni: motiveerimine (psüühika motivatsioonisfäär) ja teostamine (tegevussfäär). Muud funktsioonid on: refleksioon, kuvandi kujundamine, tähenduse kujundamine, suhtefunktsioon, kogemuste kogumine, eesmärgi seadmine jne.

Mis puudutab küsimust inimese psüühika päritolu kohta ontogeneesis, siis tuleb rõhutada: inimese psüühika on tema suhtlemise tulemus teiste inimestega ja kaasatus erinevatesse tegevustesse (mäng, õppimine, töö, refleksioon, hindamine jne). Erilist rolli organismi arengus mängib teine ​​signaalisüsteem - keel ja kõne kui inimese mõtlemise väline vorm.

Kontroll- erineva iseloomuga (bioloogiline, sotsiaalne, tehniline) organiseeritud süsteemide funktsioon, mis tagab nende spetsiifilise struktuuri säilimise, säilitab tegevusviisi, nende programmide ja eesmärkide elluviimise.

Sotsiaalne juhtimine – suunatud mõju sotsiaalne süsteem selle tõhustamiseks, säilitamiseks, täiustamiseks ja arendamiseks. Juhtimine on iga organiseeritud süsteemi üks olulisemaid funktsioone, ilma milleta see eksisteerida ei saa ja paratamatult sureb. Sotsiaalne juhtimine hõlmab meeskonna toimimise ja tegevuse, otsuste väljatöötamise ja elluviimise andmete kogumise ja analüüsimise protsesse, tehtud otsuste elluviimise jälgimise ning organisatsiooni töötajate tulemuste ja motivatsiooni hindamise protsesse. Kõik need protsessid põhinevad juhtide teadmistel ja praktilistel kogemustel ning neid rakendatakse mõtlemise, mälu, taju, tähelepanu, suhtlemise, kõne, tahtejõupingutuste jne abil. Teisisõnu, juhtimine on vaimne protsess, mille käigus toimub interaktsioon juhtide vahel. juht ja alluvad organisatsiooniliste lahenduste koostamisel ja elluviimisel. Järelikult on juhtimispsühholoogia õppeaineks juhtimisprotsessidega seotud inimeste ehk juhtide ja teostajate (alluvate) psüühika.

Peamised sammud juhtimisprotsess: teabe kogumine ja töötlemine; selle analüüs, kontrollobjekti seisundi diagnoosimine, selle edasise muutumise (arengu) prognoos; eesmärkide seadmine; eesmärgi saavutamisele suunatud lahenduse väljatöötamine; järjestikune instantseerimine ühine lahendus planeerimise, disaini, programmeerimise vormis; konkreetsete (era)juhtimisotsuste väljatöötamine; tegevuste korraldamine otsuste elluviimiseks; kontrolli selle tegevuse üle; tegevuste tulemuste info kogumine ja töötlemine (siis tsüklit korratakse).

Juhtimises, nagu teate, mängib tohutut rolli töö inimestega, keda tuleb edukalt juhtida ja selleks on vaja teada nende psühholoogiat, nende võimeid, soove, vajadusi jne. Lisaks on vaja teada ja enda võimalused, võimed ja enda arenguväljavaated.

2. Distsipliini eesmärgid, eesmärgid ja tähendus

Kursuse "Juhtimise psühholoogia" põhieesmärk on teadmiste ja tegevusmeetodite (oskuste) süsteemi kujundamine, mis on vajalik sotsiaalsete ja juhtimisalaste ning psühholoogiliste ja pedagoogiliste ülesannete edukaks lahendamiseks töökollektiivides. Kursusel õppimise tulemusena üliõpilased peab teadma:

Juhtimise sotsiaal-psühholoogilised funktsioonid ja ülesanded;

Nõuded juhi isiksusele ja tegevusele;

Meetodid ja juhtimisstiil; töötajate tööalase aktiivsuse motiveerimise viisid;

Juhtimisotsuste ettevalmistamise, vastuvõtmise ja rakendamise tehnoloogia ja psühholoogilised omadused;

Liigid ärisuhtlus; nõuded suulisele esinemisele (avalik esinemine); vestluse, arutelude, läbirääkimiste tunnused; inimestega suhtlemise viisid;

Tööjõu põhijooned, funktsioonid ja omadused; meeskonnas soodsa sotsiaal-psühholoogilise kliima kujundamise viisid;

Personalipotentsiaali kujunemise sotsiaalpsühholoogilised aspektid.


Õpilased peaksid suutma:

Avada ja selgitada juhtimispsühholoogia teoreetilisi küsimusi;

Koostada sotsiaalpsühholoogiline portree juhist, juhist; erinevate meetodite kasutamine spetsialisti juhtimispotentsiaali hindamiseks;

Kasutada psühholoogilisi ja pedagoogilisi meetodeid inimeste teadvuse ja käitumise mõjutamiseks;

Teha juhtimisotsuseid ja korraldada inimeste tööd nende elluviimiseks;

Pidada ärivestlusi, läbirääkimisi, arutelusid; rääkida avalikult (ilma tekstita); kirjutada ärikirju;

Uurida ja hinnata sotsiaalpsühholoogilise kliima seisundit meeskonnas;

Valmistada ette ja läbi viia õppetund (tund) töötajate koolitussüsteemis; osaleda personali hindamistel. Psühholoogia üldiselt ja eriti juhtimispsühholoogia uurimine on tulevase spetsialisti jaoks väga oluline, kuna selle probleemide ja probleemide uurimine on mõeldud juhtidele, erineva tasemega juhtidele psühholoogilise koolituse pakkumiseks, nende kujundamiseks või arendamiseks. psühholoogiline juhtimiskultuur, luua vajalikud eeldused teoreetiliseks mõistmiseks ja praktilise rakendamise Juhtimisvaldkonna olulisemad küsimused, sealhulgas:

Juhtimisprotsesside psühholoogilise olemuse mõistmine;

Organisatsiooni struktuuri aluste tundmine;

Selge arusaam juhtimise ja juhtimise põhiprintsiipidest ja stiilidest, samuti juhtimise tõhususe parandamise võimalustest;

Teadmised teabeprotsessid ja personalijuhtimiseks vajalikud sidevahendid;

Juhtimisprobleemide lahendamise heuristiliste meetodite tundmine;

Oskus väljendada oma mõtteid suuliselt ja kirjalikult;

Pädevus inimeste juhtimisel, spetsialistide valikul ja asjakohasel koolitusel, organisatsiooni töötajate formaalsete ja mitteformaalsete suhete optimeerimisel;

Oskus hinnata oma tegevust, teha adekvaatseid järeldusi ja täiendada oma oskusi, lähtudes jooksva päeva nõuetest ja prognoositavatest muutustest;

Selge arusaam sellest struktuursed omadused töötajate käitumise korraldus, motiivid ja mehhanismid.


Kõigi juhtimistasandite juhtide jaoks on psühholoogilised teadmised vajalikud järgmiste ülesannete edukaks lahendamiseks:

Enese tundmine, eneseanalüüs ja käitumise ja psühholoogiliste omaduste hindamine (refleksiivsed ülesanded);

Organisatsiooni töötajate individuaalsete psühholoogiliste omaduste uurimine, tuvastamine ja hindamine; suhtlemine ja koostöö töötajatega, arvestades nende psühholoogilisi omadusi;

Suhtlemisomaduste parandamine;

Inimeste juhtimine kaasaegsete juhtimismeetodite abil, sh personalitöö (personali valik ja paigutamine, nende atesteerimine ja täiendõpe);

Töötajate motivatsioon ja enesemotiveerimine;

Pedagoogiliste funktsioonide täitmine (noorte töötajate väljaõpe ja koolitus);

Ühiskondlikus töös osalemine ja otsustamine sotsiaalsed küsimused; tsiviil- ja õigustegevuse (enda ja alluvate) suurenemine;

Eneseharimine, süstemaatiline tööalane areng, isikuomaduste arendamine.


AT kaasaegsed tingimused Teabe-, tehniliste, tehnoloogiliste, organisatsiooniliste ja juhtimisülesannete komplitseerimine kõigis inimtegevuse valdkondades muutub spetsialisti psühholoogiline kirjaoskus osaks tema professionaalsest kultuurist.

3. Juhtimispsühholoogia seosed teiste teadustega

Juhtimispsühholoogia on tihedalt seotud teiste sotsiaal-, humanitaar- ja loodusteadustega (vt diagramm 1).

Mida need ühendused tähendavad? Teatavasti on filosoofia teiste teaduste, sealhulgas psühholoogia, metodoloogiline alus. See määratleb sellised kategooriad nagu isiksus, tegevused, vajadused, huvid, väärtusorientatsioonid, maailmavaade jne, mida kasutatakse laialdaselt psühholoogias ja sotsioloogias. Filosoofia arendab uurimismetoodikat ning varustab psühholoogiat ja teisi teadusi teaduslike meetoditega (vaatlus, teoreetiline analüüs, süntees, modelleerimine, eksperiment jne).

See aitab mõista objektiivse reaalsuse arengu kõige üldisemaid seaduspärasusi, elu päritolu, inimeksistentsi tähendust, aga ka mõista inimmõistuses toimuvate protsesside ja nähtuste põhjuseid. Filosoofia annab otsustava panuse inimese maailmapildi kujunemisse.

Üldpsühholoogia on kõigi psühholoogiliste distsipliinide, sealhulgas juhtimispsühholoogia alusteadus. See uurib ja paljastab indiviidi- ja rühmapsüühika, individuaalsete vaimsete nähtuste ja mehhanismide tekkimise, kujunemise, arengu, toimimise ja avaldumise mustreid inimeste erinevates elu- ja tegevustingimustes.

Psühholoogia ja sotsioloogia ristumiskohas on sotsiaalpsühholoogia, mille teemaks on: isiksus rühmas, inimestevahelised suhted ja suhtlemine, sotsiaalpsühholoogilised nähtused ja protsessid meeskonnas jne. Eetika ja juhtimispsühholoogia seos peegeldub juhi eetika, suhetes alluvatega, moraalsete omaduste avaldumises, tegudes.

Distsipliini tähtsusest rääkides ei saa jätta peatumata psühhodiagnostikal, mis toimib haruna. psühholoogiateadus ja samal ajal on see psühholoogilise praktika kõige olulisem vorm, mis on seotud erinevate meetodite väljatöötamise ja kasutamisega inimese individuaalsete psühholoogiliste omaduste äratundmiseks. Mõiste "diagnostika" ise on tuletatud tuntud kreeka juurtest ("dia" ja "gnosis") ja seda tõlgendatakse sõna-sõnalt kui "diskrimineerivat teadmist".

Skeem 1

Juhtimispsühholoogia ja teiste teaduste vaheliste suhete struktuur


Psühhodiagnostikat kasutatakse praegu aktiivselt juhtimispsühholoogias. Me räägime psühhodiagnostikast, kui räägime eri tüüpi diagnostiliste teadmiste objektidest - konkreetsetest psüühikaga varustatud inimestest. Juht peab valdama psühhodiagnostika elementaarseid meetodeid ja rakendama neid oma praktilises tegevuses.

Juhtimispsühholoogia kui rakendusdistsipliin on tihedalt seotud tööstuspedagoogikaga, kuna noorte töötajate koolitamine ja koolitamine on juhi üks ametialaseid funktsioone. Juht tugineb oma tegevuses töö- ja majandusõigusele, sest ta on kohustatud rangelt järgima vastavaid seadusi (Töökoodeks, Maksuseadustik jne). Kaasaegne juht peaks olema hästi kursis majandusküsimustega, omama selliseid mõisteid nagu "tootmise tasuvus", "kasum", "tootmiskulu" jne. Juhi teadmised ja oskused informaatika ja infotehnoloogia vallas on olulised. juhtimistegevuses.

Seega on juhtimispsühholoogia seotud paljude teadustega, mille tundmine aitab kaasa sotsiaalse juhtimissüsteemi täiustamisele organisatsioonides.


Küsimused enesekontrolliks

1. Mis on juhtimise (juhtimise) psühholoogia õppeaine?

2. Millised on juhtimispsühholoogia uurimise eesmärgid ja eesmärgid?

3. Milline on psühholoogiliste teadmiste tähtsus juhi eluks?

4. Milliseid teadusi seostatakse juhtimispsühholoogiaga ja milline on nende mõju juhtimistegevusele?

2. peatükk. SOTSIAAL-PSÜHHOLOOGILISED ALUSED

1. Tegevuse kontseptsioon, liigid ja struktuur

Filosoofias ja psühholoogias on mõiste "tegevus" defineeritakse kui spetsiifilist inimtegevuse liiki, mis on suunatud ümbritseva maailma, sealhulgas iseenda ja oma eksistentsi tingimuste tunnetamisele ja loomingulisele muutmisele. Tegevuses loob inimene materiaalse ja vaimse kultuuri objekte, arendab oma võimeid, hoiab ja täiustab loodust, muudab ühiskonda jne.

Inimtegevusel on sotsiaalne, sotsiaalajalooline iseloom. Selle määravad sotsiaalsed ja isiklikud vajadused, ühiskonna sotsiaal-majandusliku, kultuurilise, teadusliku ja tehnoloogilise arengu tase. Näiteks loob meie riigi üleminek turusuhetele tingimused erinevat tüüpi ettevõtlustegevuse (äri-, tööstus-, finants-, vahendaja jne) arendamiseks.

Inimtegevust on neli peamist tüüpi: suhtlemine, mängud, õppimine ja tööd. Kõik need on arendava iseloomuga, st inimese aktiivsel osalusel neis, alates lapsepõlvest, toimub tema intellektuaalne, moraalne, emotsionaalne, esteetiline ja füüsiline areng.

Kui võtta liigitamise aluseks avaliku elu võtmevaldkonnad, siis võib kõik töö- ja tunnetustegevuse liigid liigitada järgmistesse rühmadesse: 1) materjal ja tootmine, sealhulgas kaubanduse ja teenuste sfäär; 2) vaimne; 3) ühiskondlik-poliitiline; 4) juhtimisalane; 5) inimeste sotsiaalne taastootmine (haridus, haridus, haiguste ennetamine ja ravi).

Materjali- ja tootmistegevus (tööjõud) inimesed katab kogu rahvamajanduse sfääri (tööstus, põllumajandus, transport jne) ning on ühiskonna eksisteerimise põhitingimus.

Tüüpidele vaimne tegevus hõlmavad hariduslikke ja teaduslik-kognitiivseid tegevusi - indiviidi eneseharimist, väärtuspõhiseid tegevusi (sündmuste, nähtuste, objektide, inimeste käitumise jms hindamine; oma tegude ja tegude motiveerimine; eluplaanide, orientatsioonide väljatöötamine), emotsionaalne. -sensoorne (kogemused, empaatia, tunnete ja emotsioonide väljendamine) ning kunstiline ja esteetiline (initsiatiiv kunsti ja kirjandusse, kunstiline loovus, maailma ilu tajumine jne).

Iga tegevus on suunatud teatud materiaalse või vaimse toote loomisele. A. N. Leontjev lähtus välise ja sisemise tegevuse eristamisest. Väline - see on materiaalne, sensuaalne-objektiivne tegevus, sisemine - see on piltidega opereerimine, ideedega objektide kohta (vaimne tegevus).

Tegevuse kui uurimisobjekti analüüs näitab, et seda iseloomustavad mitmed tunnused. Nende hulgas:

Tegevuse sotsiaalajalooline iseloom;

Tegevuse objektiivsus;

Tegevuse eesmärgipärasus ja motivatsioon;

Tegevuse vahendatud iseloom;

tegevuse produktiivne iseloom;

Hierarhia, struktureeritud tegevus;

Tegevuse protseduuriline iseloom.

Muidugi inimtegevus seostatakse selliste isiksuse (tegevussubjekti) valdkondadega nagu emotsioonid ja tunded, moraal, kultuur (esteetika), tervis, teadmised, oskused, võimed, huvid jne. Isiksuseomadused kujunevad ja arenevad erinevat tüüpi tegevustes. ja ilmnes; Teostatakse loomingulist potentsiaali, eneseteostust, isiksuse eneseväljendust.

2. Juhtimistegevuse olemus ja struktuur

Juhi (juhi) tegevus on organisatsiooniliste tööde tegemine, mis on seotud töökollektiivi üksikute liikmete ja lülide jõupingutuste integreerimise ja sünkroniseerimisega. L. I. Umansky järgi on organisatsiooniline tegevus inimeste psühholoogia tundmine ja neile praktikas õpitud otsese mõju rakendamine ning nendega suhtlemine selle käigus. töötegevus. Juhi mõju alluvatele on halduslike, majanduslike, psühholoogiliste ja pedagoogiliste meetodite, vahendite ja tehnikate olemus.

Juhtimistegevuse eripäraks on inimeste juhtimine, see on ettevõtte eesmärkide saavutamine personali (ettevõtte meeskonna) koordineeritud töö korraldamise kaudu.

Skemaatiliselt saab kujutada juhi juhtimistegevust järgmisel viisil(vt diagramm 2).


Skeem 2

Juhtimistegevuse elementaarne skeem


Tegevuse üldisest struktuurist lähtuvalt paljastame juhtimistegevuse struktuurielementide üldistatud sisu.

Selle tegevuse teema on juht (põhirühmas) või juhtide rühm (organisatsioonis tervikuna). Juhtide vajadus-motiveeriv sfäär on seotud sooviga inimeste üle domineerida (domineerida), materiaalsete stiimulitega, sooviga näidata oma võimeid jne. juhtimistegevuse objekt toimib personal (organisatsiooni töötajate rühm või kollektiiv), personali tööalane tegevus ja inimeste suhted organisatsioonis.

Tuleb rõhutada, et iga töötaja rühmas, kollektiivis on ise töö, suhtluse ja teadmiste subjekt, mistõttu juhtimistegevuses ei ole juhi ja alluvate suhe subjekt-objekt, vaid subjekt-subjekt (see saab olema üksikasjalikumalt käsitletud lk 144).

Juhtimistegevuse eesmärk on tagada organisatsiooni personali tulemuslik, kollektiivne (ühis)töö. Töötajate töö efektiivsuse määrab tulemus, mis väljendub organisatsiooni majanduslikes ja sotsiaalsetes näitajates. Organisatsiooni toimimise majanduslike näitajate sisu sõltub selle eesmärgist ja tootmise (teenuste) ulatusest. Näiteks hõlmab see toodetud ja müüdud toodete kogust ja kvaliteeti, tööviljakust, saadava tulu suurust jne. Organisatsiooni sotsiaalsed näitajad on: töötajate haridustase, kvalifikatsioon ja kutseoskused, nende tervislik seisund , palgad, töödistsipliini seisukord, personali voolavus, töötingimused, töötajate elu ja puhkus, psühholoogilise kliima seisund esmastes töörühmades ja paljud muud näitajad.

Juhtimistegevused juht on: suuline kõne ("elav" sõna), kirjalik kõne(korraldused, korraldused, memod), reguleerivad dokumendid (ettevõtte põhikiri, seadused, juhised jne), tööjõu stiimulid (materiaalsed ja vaimsed stiimulid), teabe edastamise tehnilised vahendid. Lisaks toetub juht alluvatega suheldes grupi normidele, väärtustele, arvamustele ja traditsioonidele.

Rõhutada tuleks juhi tegevuse keerukust ja intensiivset iseloomu. Tööpäeva jooksul teeb ta palju erinevaid toiminguid. Nende hulgas on olulisemad: eesmärkide seadmine, ülesannete jagamine töötajate vahel, instruktaaž, vestluste läbiviimine, koosolekud, läbirääkimised, otsuste ettevalmistamine ja vastuvõtmine, tähelepanu töödistsipliinile, ülesannete kontrollimine, töömotivatsioon, esindamine, teabe levitamine, luba konfliktsituatsioonid jne. Nagu näeme, enamik millest viitab juhtimistoimingutele (otseühendusele). Tagasiside tähendab selles juhtimissüsteemis personali kollektiivse töö tulemuste kohta teabe saamist juhile (juhtkonnale), mille alusel ta töötab välja uued juhtimisotsused. Tagasiside rakendamiseks on vaja süstemaatiliselt jälgida personali tööd, koguda ja töödelda teavet üksuse või organisatsiooni kui terviku tootmistegevuse põhinäitajate kohta.

Juhtimistegevus (nagu iga teinegi) toimub teatud tingimustel: materiaaltehnilised, sotsiaalpsühholoogilised, sanitaar-hügieenilised jne.

Juhi organisatsioonilise tegevuse üks peamisi tulemusi on töökollektiivi ja iga töötaja uus seis. Juhi oskusliku, kvaliteetse organisatsioonilise tegevusega areneb meeskond, paraneb selle sotsiaalne struktuur, sotsiaalpsühholoogiline kliima, inimeste heaolu ja meeleolu, muutub suhtumine töösse, tööaega, varustusse jne. paremuse poole suureneb inimeste töö- ja sotsiaalne aktiivsus, nõudlikkus üksteise suhtes ja vastupidi, juhi saamatu organisatsioonilise aktiivsusega halvenevad töökollektiivi tootmis-, sotsiaalsed, sotsiaalpsühholoogilised ja moraalsed näitajad.

3. Juhtimisfunktsioonid

Esimest korda kirjeldas juhtimise funktsioone ja põhimõtteid kuulus prantsuse mänedžer Henri Fayol (1841–1925). Oma mitmeaastasele juhtimiskogemusele suure kaevandusettevõtte juhina töötas ta välja suure organisatsiooni juhtimissüsteemi, mille ta kirjeldas raamatus "Tööstusjuhtimise alused" (1916). See määratleb juhtimise põhifunktsioonid – planeerimine, organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll. A. Fayol töötas välja järgmised juhtimispõhimõtted:

1. Tööjaotus. Tööd tuleks vastavalt tehnoloogiale jaotada esinejate vahel.

2. Võimsad jõud.Õigus anda korraldusi ja töötajate kohustus kuuletuda.

3. Töödistsipliin.

4. Käsu ühtsus. Töövõtja peab saama tellimusi ainult ühelt isikult.

5. Isiklike huvide esitamine kindralile. Organisatsiooni eesmärgid on ennekõike.

6. Eesmärgi ühtsus. Iga esineja jaoks tuleb määratleda tegevused eesmärgi saavutamiseks.

7. Töötasu.

8. Tsentraliseerimine. Tsentraliseerimise aste peaks vastama olukorrale.

9. Alluvuse hierarhia. See on vajalik ülalt alla.

10. Telli. Iga asi, iga töötaja õigel ajal omal kohal.

11. Õiglus.Õiglus ja austus iga töötaja vastu.

12. Töö stabiilsus. Iga töötaja peaks olema oma töökoha suhtes rahulik.

13. Initsiatiiv. Juhid peavad julgustama töötajaid algatusvõimele

14. ettevõtte vaim. Vajadus sisendada töötajatesse kuuluvustunnet oma organisatsiooni.

Paljude kaasaegsete juhtimiskäsitluste hulgas on juhtimisteooria ja -praktika osas valdav süsteemi- ja situatsioonilise (operatiivse) juhtimise teooria. See põhineb viiel põhifunktsioonil: planeerimine, organiseerimine, personali komplekteerimine (personal), juhtimine ja kontroll.

Planeerimine on funktsioon, mida juhid ja vastavad teenistused täidavad, kui nad langetavad otsuseid inimeste, objektide, tehnoloogiate, töökorraldusmeetodite valiku kohta. Samuti valitakse ressursside tõhusaks kasutamiseks sobiv tegutsemishetk, tingimused, koht ja kulude summa. Planeerida tähendab organisatsiooni edasise tegevuse skeemi väljatöötamist.

Ettevõtte tegevuse planeerimise protsess hõlmab järgmisi etappe: võimaluste (ressursid, tootmine, võimsused) selgitamine; konkreetsete plaanide eesmärkide määratlemine (lõpptulemused); plaani põhiparameetrite seadmine; tegevussuuna optimaalse variandi valik; alternatiivsete tegevuste hindamine; programmide ja kava elluviimise reeglite väljatöötamine ning hõlmab ka prognoosimist, modelleerimist ja programmeerimist.

Juhtimise teine ​​funktsioon on töö kollektiivse tegevuse korraldamine: iga üksuse eesmärgi saavutamiseks vajalike tegevusliikide määramine; nende rühmitus; loodud rühmade määramine teatud osakondadele ja juhtidele; ülesannete andmine ja vastavate tegevuste elluviimise instruktaaž; volituste ja infolinkide koordineerimise tagamine horisontaalselt ja vertikaalselt (organisatsioonitegevuse struktuuri avalikustasime eespool).

personali funktsioon on personali tagamine, pädevate spetsialistide määramine organisatsioonilise struktuuriga ettenähtud ametikohtadele. See funktsioon hõlmab: arvestust, ametikohale kandideerijate hindamist ja valikut; palga määramine; kutseõpe ja mitmesugused täiendkoolitused; professionaalne kasv, personali atesteerimine; personali edutamine ja üleviimine; kaasaegsed lähenemised töötajate, sealhulgas juhtide koolitusele.

Järgmine funktsioon on juhtimine - puudutab volituste delegeerimise küsimusi, juhtide ja alluvate omavahelisi suhteid meeskondades, meetodite valikut ja juhtimisstiili. Juhtimine hõlmab stimuleerimist ja motiveerimist, st tegevusi, mis loovad jätkusuutlikud stiimulid väga tõhusaks tööks (spetsialistide ja juhtide tegevused tööjõu motiveerimiseks on avalikustatud eraldi lõigus).

Lõplik funktsioon - kontroll - tähendab alluvate tegevuse hindamist ja kohandamist, et töö tulemused vastaksid kavandatule. Samal ajal võrreldakse tulemusi eesmärkide ja plaanidega, ilmnevad negatiivsed kõrvalekalded ning nende korrigeerimise meetmete kaudu saavutatakse kavandatud programmide ja eesmärkide elluviimine. Kontrolli kõige olulisemad elemendid on arvestus ja analüüs. Raamatupidamise abil teostatakse vaatlusi, kontrollitavat protsessi iseloomustavate andmete kogumist ja töötlemist.

Kontrollil kui juhtimise ühel põhifunktsioonil on mitmeid nõudeid. See peab olema süstemaatiline, operatiivne, objektiivne ja säästlik. Kontroll ei pea olema täielik. Vastasel juhul pärsib see töötajate iseseisvust ja uuenduslikku aktiivsust. Hästi organiseeritud kontroll toimub avalikult. Alluvad teavad, kes neid kontrollib, millises vormis kontrolli teostatakse, millised on selle peamised vahendid. Kontroll on tähelepanu väljendus töötajale, tema töösaavutustele. Kontrolli kasutamine karistusvahendina personaliga töötamisel on vastuvõetamatu. Kontrolli tulemused tuleks edastada töövõtjale, need on töötaja jaoks olulised olulise tootmisinformatsioonina, hinnanguna tööjõule ja stiimulina edasiseks tööks.

Konkreetsed funktsioonid ja ülesanded, juhi tegevuse sisu sõltuvad tema staatusest, ametikohast ja tootmise spetsiifikast. Samal ajal täidavad ülalnimetatud ülesandeid kõigi astmete juhid, sealhulgas esmaste töökollektiivide juhid (meeskondade meeskonnad, sektsioonid, laborid, osakonnad jne), kes on reeglina tehnikaülikoolide lõpetajad. .

Inimeste edukaks juhtimiseks on vaja süstemaatiliselt uurida ja hinnata nende kvalifikatsiooni, isikuomadusi, individuaalseid psühholoogilisi iseärasusi ning neid omadusi arvesse võttes kasutada adekvaatseid meetodeid ja võtteid üksikute meeskonnaliikmete mõjutamiseks, ülesannete ja ülesannete jaotamiseks, korraldada nende kvaliteetne elluviimine, õigeaegselt.harjutuste kontroll, hindamine ja tööjõu stimuleerimine. Põhimeeskonna juht peab hoolitsema ka normaalse sotsiaalpsühholoogilise kliima hoidmise, inimestevaheliste suhete parandamise, eluterve avaliku arvamuse kujundamise, töödistsipliini tugevdamise ja kõikvõimalike rikkumiste väljajuurimise eest inimeste tegevuses. Seega tegutseb töökollektiivi juht samaaegselt nii tehnilise spetsialisti kui ka korraldaja (juhataja) ja koolitajana (psühholoog ja õpetaja).

Juhi juhtimistegevuse analüüsimisel on ka teisi lähenemisviise. G. Mintzbergi sõnul protsessis ametialane tegevus Juht täidab mitmeid konkreetseid rolle, mis on rühmitatud kolme rühma – inimestevahelised, informatiivsed ja otsustusvõimelised rollid. Need näevad välja sellised:

1. Inimestevahelised rollid.Juhataja osakonnajuhatajana viib läbi õigusliku ja sotsiaalse sisuga esindushagisid; rühmajuhina– viib läbi ärisuhtlust töötajatega, koolitab neid ja kujundab töömotivatsiooni; nagu organisatsiooni esindaja- hoiab suhteid teiste organisatsioonide ja avalikkusega.

2. informatiivsed rollid. Juht kogub ja analüüsib kogu tema organisatsiooni jaoks olulise teabe ning edastab selle seejärel oma töötajatele. Lisaks tegutseb ta esinejana (esineja, lektor, moderaator) koosolekutel, seminaridel, konverentsidel, esitlustel, näitustel jne.

3. Otsuste tegemine.Juht kui ettevõtja viib läbi uuendusi ja ümberkorraldamist puudutavaid tegevusi, võtab vajalikke meetmeid tüsistuste ja raskuste ees. Juhina jagab ta inimeste ja osakondade vahel materiaalseid, rahalisi ja muid ressursse. Juht on ka äriläbirääkimistel osaleja.

Kui palju aega kulutavad juhid teatud funktsioonide täitmisele? See sõltub juhtimistasemest ja tootmise spetsiifikast. Charles MacDonaldi Ameerika ettevõtetes läbiviidud uuringud näitasid, et keskastme juhi (osakonna või töökoja juhataja, väikefirma direktor) tööaeg jaguneb ligikaudu järgmiselt (vt tabel 1).


Tabel I

Juhataja tööaeg


Tabelist nähtub, et keskastme juht kulutab 53% tööajast juhtimisfunktsioonide täitmisele (1, 3, 4, 6, 10); ärisuhtluse erinevate vormide eest (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) - 28%, pedagoogiliste funktsioonide täitmiseks (2, 7) - 19%.

Akadeemik R. X. Šakurov toob juhi tegevust analüüsides välja kolm juhtimisfunktsioonide rühma: 1) sihtotstarbelised, 2) sotsiaalpsühholoogilised ja 3) operatiivsed. To sihtmärk funktsioonide hulka kuuluvad tema hinnangul juhi tootmisfunktsioonid (vajalike tingimuste loomine ja tootmisprotsessi korraldamine); sotsiaalne funktsioon, mis keskendub töötajate materiaalsete ja vaimsete vajaduste ja huvide rahuldamisele.

Sotsiaalpsühholoogiline funktsioonide hulka kuuluvad: töökollektiivi organiseerimine ühistegevuseks, selle koondamine; töötegevuse aktiveerimine ja motiveerimine; selle parandamine; enesejuhtimise arendamine meeskonnas.

hulgas operatsiooniruumid Esile tõstetud on juhtimisfunktsioonid: planeerimine, juhendamine ja kontroll.

Seega jälgitakse P. X. Šakurovi lähenemisviisis juhi juhtimistegevuse analüüsile koos traditsiooniliste juhtimisfunktsioonidega sotsiaalseid ja sotsiaalpsühholoogilisi funktsioone, mille eesmärk on arendada iga töötaja ja kogu töökollektiivi isiksust. .

Püüdsime selgitada ka osakonnajuhatajate ülesandeid tööstusettevõtetes. Juhtimistegevust analüüsides, vastavat kodu- ja välismaist kirjandust uurides ning ettevõtete juhte intervjueerides on koostatud nimekiri ülesannetest, mida nad oma ülesannete täitmisel lahendavad. Need sisaldavad:

1. Juhtimisülesanded:

- töökollektiivi eesmärkide kindlaksmääramine;

– meeskonnatöö planeerimine;

- töötajatele ülesannete väljastamine; oma ühistegevuse korraldamine;

– töö tulemuslikkuse kontroll ja tulemuste hindamine;

- töötajate tööalase aktiivsuse motiveerimine, tööjõu materiaalne ja moraalne stimuleerimine;

– töödistsipliini ning õiguskorra tagamine;

– teabe kogumine, töötlemine ja analüüsimine; juhtimisotsuste ettevalmistamine ja vastuvõtmine.

2. Suhtlemisülesanded:

– inimestega normaalsete suhete loomine; äriline ja mitteametlik suhtlemine nendega; emotsioonide juhtimine; vestluspartneri psühholoogilise seisundi mõistmine ja sellele adekvaatne reageerimine;

- inimeste sotsiaalsete ja psühholoogiliste omaduste arvestamine suhtlemisel (vanus, sugu, elukutse, haridustase ja üldkultuur, rahvus, elustiil, huvide ulatus, iseloomuomadused jne);

- vestluste, koosolekute, infotundide, arutelude, läbirääkimiste, ajurünnakute, ärimängude ettevalmistamine ja läbiviimine; suulised ettekanded ( avalik kõne) ilma tekstita tehniliste sidevahendite kasutamine;

- ärikirjade koostamine memod, plaanid, aruanded jne, kirjavahetuse analüüs;

3. Sotsiaalpsühholoogilised ülesanded:

- põhimeeskonna iga töötaja individuaalsete psühholoogiliste omaduste uurimine ja tuvastamine, töötajatele individuaalse lähenemise rakendamine;

- tööjõu psühholoogilise seisundi õigeaegne hindamine, soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima kujunemine, konfliktsituatsioonide lahendamine;

- tööjõu sotsiaalse ja sotsiaalpsühholoogilise struktuuri analüüs ja täiustamine, avaliku arvamuse uurimine ja kujundamine; osalemine tööjõu sotsiaalse arengu planeerimises ja elluviimises;

4. Personali komplekteerimise ülesanded:

– personali valik, paigutamine ja edutamine, personali voolavuse optimeerimine;

– personali koolitusel, täiend- ja ümberõppel osalemine;

– noorte professionaalse ja sotsiaalpsühholoogilise kohanemise kiirendamine tööjõus;

- iga töötaja töö- ja isiksuseomaduste uurimine ja hindamine, spetsialisti tegevuse ja isiksuse suulise või kirjaliku kirjelduse koostamine, personali atesteerimisel osalemine;

– juhtkonna reservi moodustamine;

5. Sotsiaalpedagoogilised ülesanded:

- tingimuste loomine iga töötaja loomingulise potentsiaali, kvalifikatsiooni, kogemuste ja võimete arendamiseks ja kasutamiseks;

– töötajate üldise haridusliku, professionaalse ja kultuurilise taseme tõstmine;

- nende kaasamine erinevatesse omavalitsuse vormidesse, sotsiaaltöösse, amatöörloomingusse, kehakultuuri ja sporti;

– töötingimuste, töötajate elu ja puhkuse parandamine, ettevõtte sotsiaalse infrastruktuuri arendamine, iga töötaja normaalse psühholoogilise ja füüsilise seisundi eest hoolitsemine;

– noorte töötajate töö- ja moraalikasvatus, mentorlus;

- tundide ettevalmistamine ja läbiviimine töötajate majandusliku ja tehnilise hariduse süsteemis.

Juhtimisprobleemide edukaks lahendamiseks töökollektiivides peavad juhid tundma meeskonna sotsiaalpsühholoogiat, indiviidi psühholoogiat, juhtimise sotsiaalpsühholoogiat, suhtlemispsühholoogiat ja tööstuspedagoogikat; nad peavad oskama neid teadmisi inimestega töötamisel kasutada.

4. Meetodid ja juhtimisstiil

Tootmis- ja sotsiaaljuhtimise probleemide lahendamisel kasutavad juhid (juhid) erinevaid meetodeid. Juhtimismeetodid (juhtimismeetodid) on meetodite kogum juhi eesmärgipäraseks mõjutamiseks töötajatele, tagades nende töö koordineerimise. Juhtimispsühholoogias eristatakse kolme juhtimismeetodite rühma: administratiivne, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline.

Administratiivne meetodid soovitavad otsene mõju pea alluvatele, kõrgemad juhtorganid madalamatele. Selline mõju avaldub alluvate tegevust organisatsiooniliselt reguleerivates ja nende vastutust tagavates halduskorraldustes, korraldustes ja juhendites, erinevates määrustes, juhendites, standardites ja muudes ametijuhendites.

Haldusmeetodite rakendamise konkreetsed vormid ja ulatuse määravad ära juhtimise ülesanded, tootmise organiseerituse tase, tööjõu arengutase ja juhtide isikuomadused. Mida kõrgem on meeskonna töökorralduse ja sotsiaalse arengu tase, mida paremini koolitatud ja autoriteetsed juhid, seda vähem on vaja administratiivseid juhtimismeetodeid kasutada.

Majanduslik meetodid põhinevad stiimulite kogumi kasutamisel, mis näevad ette töökollektiivide ja juhtide materiaalset huvi ja materiaalset vastutust. Nende hulka kuuluvad: töötajate palkade reguleerimine sõltuvalt toodete kogusest ja kvaliteedist, materiaalsed stiimulid või karistused, selliste hoobade kasutamine nagu kasum, hind, krediit jne. Turumajandus loob tingimused majanduse stimuleerimise meetodite laiendamiseks. töötajate töötegevus, võõrandades neile osa ettevõtte varast (aktsiad), tulu (dividendid) kasumist jne.

Sotsiaalpsühholoogiline juhtimismeetodid põhinevad juhi psühholoogilistel ja pedagoogilistel teadmistel ja oskustel, tema isiklikul autoriteedil töötajate seas. Nende hulka kuuluvad: veenmine, selgitamine, soovitus, vestlus, nõuanne, palve, juhi isiklik eeskuju, moraalse julgustamise ja karistamise meetodid, töödistsipliini järgimise nõuded jne. Juhi psühholoogilised teadmised on vajalikud ka individuaalseks lähenemiseks. töötajad, võttes arvesse igaühe iseloomu, temperamenti ja võimeid. Grupi (kollektiivse) töötegevuse tingimustes on efektiivne kriitika ja enesekriitika, terve avaliku arvamuse kujundamine, avalikustamise tagamine, koosolekute, arutelude ja muude grupiürituste korraldamine ja läbiviimine, konkurents töötajate vahel ja rühmade (jaoskondade) vahel. inimese teadvuse ja käitumise mõjutamise meetodid ja võtted.organisatsioonid), visuaalsete abivahendite (plakatid, stendid), meedia jm kasutamine.

Juhtimisprobleemide lahendamisel tuleks kasutada kõiki juhtimismeetodeid kombineeritult, sõltuvalt konkreetsest olukorrast, meeskonna arengutasemest, inimeste individuaalsetest psühholoogilistest omadustest ja muudest teguritest. Järelikult sõltub erinevate juhtimismeetodite kasutamise efektiivsus eelkõige sellest, kui palju juht arvestab inimfaktori komponentidega. Tõhusate juhtimismeetodite loomise ja praktikas rakendamise vajalik tingimus on juhtide sotsiaalne, psühholoogiline ja pedagoogiline kompetents kõigil juhtimistasanditel. Kuid nagu andmed näitavad sotsioloogilised uuringud, on juhtide valmisolek inimestega töötamiseks sageli madal. Näiteks 60% küsitletud kaupluste juhtidest ei tea, kuidas arutelu korraldada, koosolekut pidada või isiklikku vestlust pidada. Kaupluste juhtide enesehinnanguandmed näitavad, et nad on kindlamad oma oskuses kasutada administratiivseid meetodeid, vähem sotsiaalpsühholoogilisi. Samal ajal suhtub psühholoogiliselt pädev juht oma alluvasse kui inimesesse, näitab üles austust alluvate vastu, arvestab nende huvide, arvamuste, hinnangute, ettepanekutega, püüab luua vastastikuse mõistmise, koostöö ja koosloomise õhkkonda.

Juhtimisstiil- juhi tavaline käitumisviis alluvate suhtes, et neid mõjutada ja julgustada neid organisatsiooni eesmärke saavutama, see on teatud juhtimismeetodite ja -tehnikate süsteem, mida juht kasutab juhtimis-, sotsiaal-psühholoogiliste probleemide lahendamisel. ja muid ülesandeid.

1930. aastatel emigreerus saksa psühholoog Kurt Lewin (1890–1947). Natsi-Saksamaa USA-s viis läbi rea eksperimente, mille põhjal tõi välja kolm klassikaks saanud juhtimisstiili: autoritaarne, demokraatlik ja liberaalne. Seni on tema lähenemine juhtimisstiilide analüüsile kõige levinum. Kuigi praegu iseloomustatakse neid rohkem kui direktiivset, kollegiaalset ja kaasahaaravat.

Autoritaarne (direktiiv) stiil põhineb eeldusel, et inimesed on oma olemuselt laisad, neile ei meeldi vastutust võtta ning neid saab kontrollida vaid raha, ähvarduste ja karistuse abil. Seda iseloomustab juhtimise kõrge tsentraliseeritus, käsu ühtsus otsuste tegemisel ja range kontroll alluvate tegevuse üle. Töötajad peaksid tegema ainult seda, mida neil on kästud. Samal ajal saavad nad minimaalselt teavet. Selle stiili juht keeldub reeglina ekspertide teenustest, alluvate arvamustest ega esita oma ettepanekuid eelaruteluks. Ta püüab vältida selliseid olukordi, kus tema ebakompetentsus võiks avalduda. Tänu pidevale jälgimisele annab selline juhtimisstiil üsna vastuvõetavad töötulemused (mittepsühholoogiliste kriteeriumide järgi: kasum, tootlikkus, toote kvaliteet võib olla hea), kuid miinuseid on rohkem kui eeliseid: 1) suur ekslike otsuste tegemise tõenäosus; 2) initsiatiivi, alluvate loovuse allasurumine, uuenduste pidurdamine, stagnatsioon, töötajate passiivsus; 3) inimeste rahulolematus oma tööga, positsiooniga kollektiivis; 4) ebasoodne psühholoogiline kliima põhjustab suurenenud psühholoogilist stressikoormust, on kahjulik psühholoogilisele tervisele.

Demokraatlik (kollegiaalne) stiili iseloomustab juhi soov kujundada otsuseid alluvate arvamusi arvesse võttes, volituste ja vastutuse jaotus juhi ja alluvate vahel. Kollegiaalse stiili juht arutab asetäitja ja töötajatega läbi olulisemad tootmisprobleemid ning arutelu põhjal töötatakse välja lahendus. Samas julgustab ta tugevalt alluvate initsiatiivi. Teavitab meeskonda regulaarselt ja õigeaegselt nende jaoks olulistest küsimustest. Suhtlemine alluvatega on sõbralik ja viisakas. Tehtud otsuste elluviimist kontrollivad nii juht kui ka töötajad ise.

Demokraatlik stiil on kõige tõhusam, kuna see annab suure tõenäosuse õigete teadlike otsuste tegemiseks, kõrge tootmistulemused töö, algatusvõime, töötajate aktiivsus, inimeste rahulolu oma tööga, soodne psühholoogiline kliima ja meeskonna ühtekuuluvus. Demokraatliku stiili rakendamine on aga võimalik juhi kõrgete intellektuaalsete, organisatsiooniliste ja kommunikatiivsete võimete korral.

Kõige veenvamad andmed demokraatliku juhtimisstiili efektiivsuse kohta sai suurte tööstusettevõtete põhjal Michigani Ülikooli Sotsiaaluuringute Instituudi direktor R. Likert. Ta rakendas autoritaarselt otsustamissüsteemilt demokraatlikule süsteemile ülemineku tehnikat. Motivatsioon, suhtlemine, eesmärkide seadmine, kontroll ja tulemuslikkuse standardid on muutunud peamisteks teguriteks, mis kajastuvad grupi osalemises otsuste tegemisel.

Demokraatlik juhtimisstiil on toonud kaasa tööviljakuse tõusu, kulude vähendamise, ebaproduktiivsete kaotuste vähenemise, töösuhete paranemise, kaadri voolavuse vähenemise, sissetulekute kasvu. Likerti järeldus on lihtne: kõrge tööviljakus ja ettevõtte majanduslik edu on saavutatavad vaid siis, kui kõik töötajad, kes osalevad põhieesmärkide väljatöötamisel, püüavad neid saavutada.

Liberaalne (lubav) juhtimisstiili iseloomustab juhi minimaalne osalemine meeskonna juhtimises. Selline juht laseb asjadel tavaliselt kulgeda omasoodu, tegutsedes juhtumipõhiselt või siis, kui talle avaldatakse survet kas ülalt või alt. Ta eelistab mitte riskida, eemalduda raskest ülesandest, lükata oma funktsioonid ja kohustused teistele üle. Alluvad on jäetud iseendale; nende tööd juhendatakse harva.

Suhtlemine alluvatega toimub konfidentsiaalsel toonil, tegutsetakse veenmise ja isiklike kontaktide loomise teel. Ta talub kriitikat, nõustub sellega, kuid reeglina ei tee midagi. Selline juhtimisstiil on vastuvõetav ainult teatud tingimustel: loomingulistes meeskondades, kus töötajaid eristab iseseisvus ja loominguline individuaalsus, või kui rühmas on üks või kaks inimest, kes seda tegelikult juhivad.

Liberaalse juhtimisstiili puhul on tulemused enamasti madalad, inimesed ei ole oma tööga rahul, juht, psühholoogiline kliima meeskonnas on ebasoodne, puudub koostöö, puudub stiimul kohusetundlikuks tööks, töölõigud koosnevad alarühma juhtide individuaalsed huvid, võimalikud varjatud ja ilmsed konfliktid, toimub kihistumine konfliktseteks alarühmadeks.

Juhtimisstiili valimisel, nagu märgivad E. V. Ksenchuk ja M. K. Kiyanova, tuleks arvesse võtta järgmist kolme tegurit:

1. Olukord (stressirohke, rahulik, ebakindel). Ajapuuduse korral, äärmuslikes olukordades, kõige teravama turukonkurentsi tingimustes, on autoritaarne stiil igati õigustatud.

2. Ülesanne (selge struktuuriga). Keeruliste probleemide lahendamisel, mis nõuavad lahenduste paljusust, teoreetilist analüüsi ja teostamise kõrget professionaalsust, on kõige vastuvõetavam kollegiaalne stiil.

3. Rühm (selle tunnused soo, vanuse, rahvuse, eksisteerimisaja järgi, isikuomadused). Tegevuse õnnestumisest, probleemi lahendamisest huvitatud grupi, demokraatliku ja loominguliste kollektiivide ühendamiseks piisab isegi liberaalsest juhtimisstiilist.

Sellest võib järeldada, et juhi oluline omadus erinevate stiilide valdamine ja nende rakendamise oskus sõltuvalt konkreetsest olukorrast, lahendatavate ülesannete spetsiifikast, mõlema töötaja sotsiaalpsühholoogilistest omadustest ja isikuomadustest. Juhid peaksid oma tegevuses arvestama ka sellega, et inimesed on väga erinevad oma kultuuri, temperamendi, ellusuhtumise poolest. Seetõttu ei pruugi nende reaktsioon samale juhtimisstiilile olla kaugeltki ühemõtteline.

Märkmed

cm: Ksenchuk E. V., Kiyanova M. K. Edu tehnoloogia. - M., 1993.

Tasuta prooviperioodi lõpp.

Sissejuhatus
1. peatükk. Psühholoogilised aspektid töömotivatsioon.
1.1. Töömotivatsioon juhtimises
1.2. Inimese motivatsioonisfääri struktuur
1.3. Motivatsiooni psühholoogilised aspektid
Peatükk 2. Morning Star OJSC personalijuhtimise süsteemi täiustamine
2.1. Organisatsiooni üldised omadused
2.2. Personali motiveerimise meetodid
2.3. Struktuuriüksuse personali motivatsiooni analüüs
Järeldus
Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

21. sajandi alguses on inimkond sisenemas dünaamiliste muutuste ajastusse nii sotsiaalselt kui ka majandussuhted mis määrab ühiskonna ülemineku uuele arengutasemele. Teaduse ja tehnika edusammud ühelt poolt ning inimeste vajaduste tõus (koos kasvavate võimalustega selliseid võimalusi rahuldada) teiselt poolt on ühiskonda ja juhi tööd radikaalselt muutnud.

Juhid hakkavad tundma, et nad kaotavad võime juhtida organisatsiooni (ettevõtet või muud majandusüksust) tavapäraste traditsiooniliste meetodite ja vahenditega. Inimeste ja ühiskonna välise majandusliku, poliitilise ja ärikeskkonna muutumine tingib vajaduse juhtide töö ümberkorraldamiseks, aga ka uute meetodite, protseduuride ja juhtimisvahendite kasutuselevõtu kaasaegses juhtimises.

Juhtimine on tootmisjuhtimise põhimõtete, meetodite, vahendite ja vormide kogum, mille eesmärk on suurendada tootmise efektiivsust ja selle kasumlikkust.

Venemaa majanduses pole aga veel küpsenud arusaam, et materiaalne vara pole majanduses peamine. Peamine on inimene oma ideedega, inimene, kes liigutab materiaalset vara nii, et majandus rendipõhisest muutub kasumile orienteerituks. Ettevõtte praegune ja strateegiline jätkusuutlikkus, konkurentsivõime, kasumimarginaal ja õitseng turutingimustes on määratud kõigi majandusprotsessis osalejate huvide süsteemi sisemisest järjepidevusest ja järjepidevusest. Vastasel juhul kahjustab huvide konflikt organisatsiooni ja ühiskonna kui terviku turupositsiooni ja konkurentsivõimet.

Iga kaasaegne juht juhib ettevõtet, rakendades järgmisi juhtimisfunktsioone: planeerimine, organiseerimine, kontroll, koordineerimine ja motiveerimine.

Juhid viivad oma otsused ellu, rakendades motivatsiooni aluspõhimõtteid.

Motivatsioon on enda ja teiste motiveerimine tegutsema isiklike või organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Motivatsiooniteooriasse on panustanud paljud teadlased, alustades teadusjuhtimise rajajast F. Taylorist, kes tõi välja tööandjate ja töötajate vahelise koostöö, nende koolituse ja hariduse, tööjõu ja vastutuse jaotuse ettevõtte administratsiooni ning töötajad.

Juhtimise ja psühholoogia teoreetikute väljatöötatud sisu- ja protsessikäsitlused motivatsioonile on üsna lähedased, praktikas täiendavad üksteist ja on omavahel tihedalt läbi põimunud. Ameerika filosoof D. Dewey juhib tähelepanu tõsiasjale, et inimloomusele omane sügavaim soov on "soov olla oluline". Inimloomuse sügavaim omadus on kirglik soov olla teiste inimeste poolt hinnatud. Seetõttu on juhil inimesele suur “motivatsiooniväli”, mis põhineb sellisel arusaamal inimeste põhivajadustest, kui nad meeskonnas koos töötavad.

Tuleb märkida, et juhid peaksid alati olema teadlikud vajadusest julgustada inimesi organisatsiooni heaks töötama. Nad ei tohiks arvata, et selle eest piisab lihtsast materiaalsest tasust. See väärarusaam tuleb ümber lükata, sest raha ei ajenda inimest alati rohkem pingutama.

Tõelisi motiive, mis panevad inimese tööle maksimaalselt pingutama, on raske kindlaks teha ja need on äärmiselt keerulised. Kuid olles omandanud kaasaegsed motivatsioonimudelid, saab juht märkimisväärselt laiendada oma võimeid meelitada tänapäeva haritud, jõukat töötajat täitma ülesandeid, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid.

Kursuse töö eesmärgid:

– kinnistada teoreetilisi teadmisi erialal: "Töötegevuse motivatsioon";

Ehitage üles tõhus töömotivatsiooni mudel.

Kursuse töö eesmärgid:

  • uurida antud probleemi käsitlevat erialakirjandust;
  • koguda ja analüüsida lähteandmeid;
  • töötada välja ettepanekud personali motivatsioonisüsteemi täiustamiseks organisatsioonis.

Peatükk 1. Töömotivatsiooni psühholoogilised aspektid.

1.1. Töömotivatsioon juhtimises

Motivatsioon juhtimises on see töötaja tahte õhutamine oma tegevuse arendamiseks tootmisprotsess.

Teisalt on motivatsioon suunatud inimeste individuaalsete ja grupivajaduste rahuldamisele (motivatsioon – motivatsioon).

Biheiviorismi teoorias (inglise keelest - behaviour) ehk isiksuse käitumise teoorias seostatakse motivatsiooni inimese sotsiaalse käitumisega. Biheiviorism käsitleb inimkäitumist kui inimese vastuste (reaktsioonide) kogumit väliskeskkonna mõjule (stiimulitele) või "stiimul-reaktsiooni" süsteemi.

Motivatsioon juhtimises on stiimulite süsteem, mis organiseerib töötaja või töötajate rühma aktiivseks töötegevuseks, allutades tema isiklikud huvid organisatsiooni üldistele huvidele ja püüdledes organisatsiooni eesmärkide kvalitatiivse saavutamise poole.

Motivatsiooni kui juhtimisfunktsiooni rakendatakse stiimulite süsteemi kaudu, see tähendab, et alluva tegevusel peaks olema tema jaoks positiivsed või negatiivsed tagajärjed tema vajaduste rahuldamisel või eesmärkide saavutamisel.

Ettevõtte sotsiaalse "organismi" ülesehitamisel täidab juht järgmisi põhilisi töörühmi:

Viib läbi planeerimist ja värbamist;

Loob motivatsiooni-, kvaliteedi- ja tasustamissüsteemi;

Teostab tööprotsesside ratsionaliseerimist;

Loob tingimused organisatsiooni sotsiaal-psühholoogiliseks stabiilsuseks.

Personal organisatsioonid on töötajate kogum, keda organisatsiooniliselt ühendab eesmärkide ja huvide ühtsus organisatsiooni tegevuse protsessis.

Personali motivatsioonimehhanism on sotsiaal-majanduslike suhete süsteem, mis on seotud motiveeriva mõjuga üksikutele töötajatele ja kogu organisatsiooni personalile, samuti funktsionaalsete ja organisatsiooniliste struktuuride, vormide, meetodite ja stiimulite kogum, mille kaudu neid sotsiaalmajanduslikke suhteid rakendatakse. .

Käitumise reguleerimine tähendab motiveerimist, mis põhineb funktsionaalse või soovitava käitumise tuvastamisel, nende käitumise tugevdamisel ja soovimatu käitumise mahasurumisel negatiivsete stiimulite abil.

Tüüpiline töötaja käitumise mõjutamise protsess hõlmab järgmist:

Probleemi või soovitud muutuse tuvastamine käitumises;

Hindamiste ja meetmete süsteemi väljatöötamine, mis võimaldavad hinnata ja näha käitumise muutust;

Motivatsiooni juhtimine.

Motivatsioonimehhanismi struktuur sisaldab lühiajalise, pikaajalise, individuaalse ja rühma motiveeriva mõju komponente organisatsiooni personalile.

Motivatsioonimeetodite ja lähenemisviiside mitmekesisuse juures on neli suhteliselt sõltumatut stiimulite rühma tõestanud oma tõhusust: rahalised; sihtmärk (kompleks); töö sisu rikastamine; osalemine.

Määratletakse kaks peamist ("klassikalist") lähenemist juhtimismotivatsioonile: sisuline ja protseduuriline. Esimeses püütakse aru saada, mis kvaliteetset tööd alustavat ja tegevat inimest motiveerib, mis on motiivide sisu ja millised stiimulid aitavad töös edu saavutada.

Motivatsiooni protsessiteooria vastab küsimusele, millised stiimulid panevad inimest pingutama, et liikuda organisatsiooni seatud eesmärgi poole. Arendatakse uusimaid kompleksseid motivatsioonisüsteeme. (vt tabel 1.1)

Tabel 1.1. Motivatsiooni teooria

Seega võib tõdeda, et nii klassikalised vajaduste uurimisel põhinevad motivatsiooniteooriad kui ka protsessikäsitlused võimaldavad ettevõtetel kaasata inimesi loometöösse ja selle alusel tõsta nende tootlikkust.

Klassikalised motivatsioonikäsitlused on andnud tootlikkuse tõstmiseks palju positiivset. Uusimad motivatsiooniteooriad võtavad arvesse kaasaegse elu uusi olusid:

Elutempo on järsult tõusnud; elukeskkond ja ärikeskkond (töötingimused) on kvalitatiivselt muutunud - erinevad masinad, andurid, Mobiiltelefonid, faksid jne);

Mudelite ja tootepõlvkondade muutumise kiirus on suurenenud;

Konkurents on kasvanud kõigil turgudel, mis nõuab tööandjatelt suuremat tähelepanu pööramist tööjõu kvaliteedile;

Töö omandab globaalne iseloom, mis (koos toodete komplitseerimisega) muudab tegelikult võimatuks personali töö kontrollimise ja alternatiiviks on teadlik (loov) suhtumine töösse.

Uute juhtimismeetodite järjepidev kasutuselevõtt töömotivatsiooni ja selle kvaliteedi vallas toob kaasa tööviljakuse tõusu. Siiski on vaja arvestada mitte ainult väliskeskkonna teguritega, vaid ka sisekeskkonna teguritega, mis mõjutavad inimese käitumist tööprotsessis, sealhulgas inimese motivatsioonisfääri.

Täpsemalt käsitletakse inimese motivatsioonisfääri struktuuri punktis 1.2. see kursusetöö.

1.2. Inimese motivatsioonisfääri struktuur

Inimkäitumises on kaks tegelikult ja funktsionaalselt omavahel seotud külge: stiimul ja reguleeriv.

Stiimul annab aktiivsuse ja käitumise orientatsiooni; regulatiivne vastutab selle eest, kuidas see käitumine teatud tingimustes algusest lõpuni (kuni eesmärgi saavutamiseni) areneb.

Mõistet "motivatsioon" kasutatakse kahel viisil:

1) kui käitumist määravate tegurite süsteemi (eelkõige vajadused, motiivid, kavatsused, eesmärgid, huvid jne);

2) käitumisaktiivsust teatud tasemel hoidva protsessi tunnusena.

Kõigist motivatsioonikontseptsioonidest on kõige olulisem kontseptsioon vajadustele.

Vajadused- inimese vajaduste seisund teatud tingimustes, mis neil puudub normaalseks eksisteerimiseks, arenguks.

Vajadusseisundid on alati seotud ebameeldiva sisemise rahulolematuse tunde olemasoluga, objektiivse puudujäägiga, mida keha vajab selle kõrvaldamiseks. Vajadus aktiveerib keha, genereerib selle käitumist, mille eesmärk on leida vajalik.

Inimeste vajaduste kvantiteet ja kvaliteet sõltuvad nende organiseerituse tasemest, elustiilist ja elutingimustest jne.

Inimesed kui indiviidid erinevad üksteisest nende vajaduste mitmekesisuse (orgaanilised, materiaalsed, vaimsed ja sotsiaalsed) ja nende erilise kombinatsiooni poolest.

Vajaduste põhiomadused on järgmised: tugevus, esinemissagedus ja rahuldamismeetodid, samuti vajaduste ainesisu, s.o. nende objektide kogum, mille abil antud vajadus see inimene võib igati rahule jääda.

motiiv– ese, mis vastab tegelikule vajadusele, s.o. toimides selle rahuldamise vahendina, korraldab ja teatud viisil suunab inimeste käitumist.

Seega suund ja korraldus, s.o. otstarbekus ja ratsionaalsus, käitumine saab anda ainult konkreetse motiivi – selle vajaduse subjekti. Seega täielikuks motivatsiooniks, st. käitumise stimuleerimiseks ja suunamiseks teatud suunas on vaja vähemalt kahte motivatsioonitegurit: vajadus ja motiiv.

Vajaduste ja motiivide erinevus avaldub seoses nende erineva rolliga käitumise kui protsessi motiveerimisel. Igasugune olemasolev vajadus, selle rahuldamise või rahulolematuse määr avaldub subjektiivselt ja reeglina alateadlikult emotsioonides. Motiiv seevastu ilmneb inimese meeles objekti või eesmärgina, mille poole käitumine on lõpuks suunatud.

Motiiv on alati kuidagi seotud tunnetusprotsessidega: taju, mõtlemine, mälu ja kõne.

Sihtmärk- vahetu, tingimata teadlik tulemus, millele käitumine on hetkel suunatud.

Eesmärk on see motiveeriv-motiveeriv teadvuse sisu, mida inimene tajub oma tegevuse vahetu ja vahetu oodatava tulemusena. See on peamine tähelepanuobjekt, sellel on lühiajaline ja RAM; antud ajahetkel arenev mõtteprotsess ja enamik emotsionaalseid kogemusi on sellega seotud.

Eespool käsitletud motivatsioonimoodustised: vajadused, motiivid ja eesmärgid on inimese motivatsioonisfääri peamised komponendid.

Iga vajadust saab realiseerida paljudel motiividel ja iga motiivi saab rahuldada erinevate omavahel seotud, järjepidevalt saavutatud eesmärkidega. Omakorda jaguneb vajaduse rahuldamisele suunatud käitumine eraldi tegevusliikideks (suhtlemine), mis vastavad privaatsetele motiividele ning iga tegevuse liik (suhtlus) on jagatud mitmeks konkreetsele eesmärgile vastavaks tegevuseks.

Inimese motivatsioonisfääri saab hinnata ka järgmiste kriteeriumide järgi: areng, paindlikkus ja hierarhia.

1) Motivatsioonisfääri arendamine – kvalitatiivne valik motivatsioonifaktoreid, mis on esitatud igal tasandil. Mida mitmekesisemad on inimese vajadused, motiivid ja eesmärgid, seda arenenum on tema motivatsioonisfäär.

2) Paindlikumaks motivatsioonisfääriks peetakse seda, kus üldisemat laadi (kõrgema taseme) motivatsiooniimpulsi rahuldamiseks saab kasutada madalama taseme mitmekesisemaid motivatsioonistiimuleid.

Areng ja paindlikkus iseloomustavad inimese motivatsioonisfääri erinevalt. Areng on objektide potentsiaalse hulga mitmekesisus, mis võib antud inimese jaoks olla tegeliku vajaduse rahuldamise vahend, ja paindlikkus on seoste liikuvus, mis eksisteerivad motivatsioonisfääri erinevate korraldustasandite vahel: motiivide ja vajaduste vahel. , motiivid ja eesmärgid, vajadused ja eesmärgid.

3) Hierarhiseerumine on iga motivatsioonisfääri organiseerimistasandi struktuuri tunnus eraldi võetuna. Vajadused, motiivid ja eesmärgid ei eksisteeri motivatsioonitegurite korraldatud kogumina. Mõned vajadused (motiivid, eesmärgid) on tugevamad kui teised ja esinevad neist sagedamini; teised on nõrgemad ja neid uuendatakse harvemini. Mida rohkem on erinevusi sama taseme motivatsioonimoodustiste aktualiseerumise tugevuses ja sageduses, seda kõrgem on motivatsioonisfääri hierarhiseeritus.

Lisaks vajadustele, motiividele ja eesmärkidele käsitletakse inimkäitumise stiimulitena ka huve, ülesandeid, soove ja kavatsusi.

Huvi- kognitiivse iseloomuga eriline kognitiivne motivatsiooniseisund, mis reeglina ei ole otseselt seotud ühegi keskse vajadusega antud ajahetkel.

Inimest huvitab kõik, mis võib potentsiaalselt olla vahend tema vajaduste ja motiivide rahuldamiseks, eesmärkide saavutamiseks.

Huvile vastab eriliik tegevus, mida nimetatakse orienteerumiseks-uuringuks. Sellise tegevuse kõrgeim arengutase on teadus-, kunsti- ja loomeuuringud.

Ülesanne- privaatne situatsiooni- ja motivatsioonitegur, mis tekib püstitatud eesmärgi saavutamisele suunatud tegevuse sooritamise käigus ja millest tuleb üle minna, et edasi liikuda.

Sama ülesanne võib tekkida ka kõige täitmisel erinevaid tegevusi ja on seetõttu vajadustele sama mittespetsiifiline kui huvi.

Soovid ja kavatsused Motivatiivsed subjektiivsed seisundid, mis tekivad hetkeliselt ja üsna kiiresti üksteist asendades, mis vastavad toimingute sooritamise muutuvatele tingimustele.

Huvid, ülesanded, soovid ja kavatsused, kuigi need on kaasatud motivatsioonitegurite süsteemi, osalevad käitumise motivatsioonis, kuid mängivad selles mitte niivõrd stiimulit, kuivõrd instrumentaalset rolli. Nad vastutavad rohkem stiili kui käitumise suuna eest.

1.3. Motivatsiooni psühholoogilised aspektid

Töömotivatsiooni "tehnoloogia" kaalumisel tuleb arvestada psühholoogiliste mehhanismide mitmekesisusega, mis on teadliku töösse suhtumise aluseks. Sellega seoses pöörame tähelepanu kahele psühholoogilisele töömotivatsiooni mehhanismile, mis määravad kogu inimeste suhtumise sellesse suhtumise kujunemise ja kinnitamise protsessi. Sellisena on olemas mehhanism juhtivate vajaduste ja huvide rahuldamiseks; stiimulite ja motiivide toimemehhanism.

Orienteerumise praktiline kasulikkus neis mehhanismides seisneb selles, et see aitab esitleda nii inimeste töösse suhtumise kujundamise ja kinnitamise psühholoogilise protsessi objektiivseid ja subjektiivseid külgi, kui ka mõista nende külgede vaimset ühtsust.

Töömotivatsiooni psühholoogiline mehhanism on algselt inimeste vajadused ja huvid. Vajadused väljendavad nende suhet välismaailmaga. Mida adekvaatsemalt peegeldab see seos kõike, mis on inimese eluks vajalik, seda soodsam on tema isiklik areng. Vajadused, murdudes läbi inimese kehalise ja vaimse arengu vajaduste, vahendab tema psüühika, toimides tema väärtus-maailmavaatelises kompleksis huvidena. Üldiselt moodustavad vajadused ja huvid omamoodi vundamendi inimese tegevusele motiveerimiseks. Seetõttu on vajaduste (eelkõige mõistlike) suunatud kujundamine, teatud huvide aktualiseerimine personali töö motiveerimise üks lähtetingimusi. Kui see tingimus ei ole täidetud, ei pruugi inimeste psühholoogiline hoiak (nende sotsiaalsed hoiakud, väärtusorientatsioonid jne) sobida töömotivatsiooni ülesannete täitmiseks.

Vajadused ja huvid innustavad inimesi teatud tegevustele, määravad nende tegevused, annavad tegevusele teadliku iseloomu. Neid toiminguid, toiminguid võib aga teha või mitte. Vajadused ja huvid stimuleerivad, motiveerivad inimest, kuid ei vii teda lõpuks aktiivsusseisundisse. Sild, mis ühendab inimese sensuaal-ratsionaalse valmisoleku tegevuseks tema tahteaparaadiga, toimides stiimulite ja motiivide mehhanismina. Ta selgitab, kuidas toimub inimeste vajaduste ja huvide koosmõju välistingimustega tegelikus olukorras, milles need tootmisoludest tulenevad.

Stiimul - see on väline mõju, mis teravdab inimese teadvuses mõningaid tema jaoks olulisi vajadusi ja huvisid.

Psühholoogiliselt kujundab see ägenemine meeles isikliku suhtumise (tähenduse) välismõjudesse teatud emotsionaalse tahteaktsiooni vormis mõtlemise seosega. Kogu seda teadvuse töö keerulist protsessi, mis otseselt hõlmab ka inimeste tegevust, nimetatakse motiiviks. Motiiv on tegevuses olemas. See võib olla enam-vähem teadlik, kuid tegusid pole ilma motiivideta.

Seega tõlgivad stiimulid vajaduste ja huvide mõju motiivideks, st inimeste tegevuse konkreetseks semantiliseks põhjuseks. Nagu teate, toimivad välised põhjused inimeste psüühika sisemiste tingimuste kaudu. Kui vajadused toimivad välismõjude algpõhjusena, siis on motiivideks need sisemised tingimused, mis viivad lõpule emotsionaalse ja väärtusmaailmavaatelise kompleksi suunatud korralduse, määravad ära tahte avaldumise.

Eelnev viitab sellele, et töömotivatsioon on probleem, eelkõige psühholoogiline. Ükski motivatsiooni vorm ja meetod ei suuda soovitud efekti anda, kui nende väljatöötamisel ja rakendamisel ei võeta arvesse inimese psüühika põhilisi seoseid välismaailmaga.

Need suhted kajastuvad kõige põhjalikumalt ülalkirjeldatud psühholoogilistes motivatsioonimehhanismides. Nende mehhanismide toimimise mõistmiseks on kasulik teada töömotivatsiooni korraldamise üldisi ja spetsiifilisi nõudeid.

Üldnõuded hõlmavad seda, mis on seotud vajaduste ja huvide kujundamisega töö teadusliku korraldamise kaudu.

Tööalase tegevuse motiveerimise edukus sõltub suuresti sellest, kuidas sellised nõuded realiseeruvad kui oskuslik eesmärkide valik, nende inimeste ette seadmine ja kirg nende eesmärkide vastu.

Samuti on töömotivatsiooni korralduse kõige olulisem nõue tagada töötajate isiklik huvi töö vastu.

Omakasu on inimese soov tegutseda eesmärkide nimel, mille saavutamine vastab tema vajadustele ja huvidele, rahuldab tema ootusi. Mida täielikumalt teadvustatakse isiklikku huvi, seda rohkem on inimene valmis ja kirglikum tegevustesse, mis sellele kaasa aitavad.

Isikliku tööhuvi vähenemine toob kaasa töötajate arusaama halvenemise negatiivsed aspektid töö olemus ja sisu, selle korraldus, suhted meeskonnas ja selle tulemusena tööviljakuse langus.

Koos üldised nõuded Tööjõu motiveerimine peaks vastama mitmele konkreetsele nõudele:

1) Objektiivsete töötingimuste igakülgne arvestamine, mis võivad mõjutada või mõjutada töötaja muljete ja ettekujutuste kujunemist tööst, tema psühhofüsioloogilisest seisundist. Mõelge mõnele järgmistest tingimustest:

toatemperatuuril;

Ruumi valgustus;

Seadmete ja ruumide värviline disain;

Teabeavaldus;

Töörütm;

Töökoha korraldus;

Tööjõu normeerimine;

sanitaar- ja hügieenitingimused;

Suhted meeskonnas;

2) materiaalsete ja moraalsete stiimulite orgaanilise ühtsuse tagamine, inimeste teadliku töösuhtumise materiaalse ja moraalse motivatsiooni koosmõju järjepidevus;

3) juhtivateks töömotivatsiooni meetoditeks on julgustamine ja karistamine, mis toimivad konkreetsete materiaalsete ja moraalsete stiimulitena inimeste teadlikule töössehoiakule.

Töömotivatsioon mängib omamoodi mehhanismi rolli, mis mõjutab otseselt inimese teadvust. Seetõttu peab see olema igakülgselt psühholoogiliselt põhjendatud. Sellega seoses on selle korraldamisel eriti oluline mitmete psühholoogiliste ja didaktiliste põhimõtete järgimine:

Kindlus - see tähendab, et on vaja ette näha, kuidas motivatsioonisüsteem töötajaid professionaalselt ja moraalselt õigesti orienteerib.

Tööjõu motiveerimine peaks olema suunatud konkreetsete tootmisprobleemide lahendamisele. Motivatsioonikindluse põhimõtte järjekindel järgimine ei hõlma mitte ainult majanduslikku, vaid ka moraalset ja psühholoogilist aspekti tagajärgedest, mida teatud näitajate kasutuselevõtt võib põhjustada. Need motivatsiooninäitajad peavad omakorda olema läbimõeldud. On vaja prognoosida nende tagajärgi, nende mõju inimeste teadvusele.

Õiglus.

See põhimõte on eriti oluline materiaalsete ja moraalsete karistuste kohaldamisel.

Õigeaegsus.

Tasu ja karistuse psühholoogiline mõju on selle põhimõttega otseselt seotud. Sageli on stiimulite ajastuse mittejärgimine üks ettevõtte töötajate voolavuse põhjusi.

nähtavus.

See põhimõte mõjutab kõige aktiivsemalt inimeste teadvust (fotonäitused, austahvlid jne). Kogu nii materiaalse kui ka moraalse stimulatsiooni süsteem vajab visuaalset väljendust. Teisisõnu, mida rohkem visuaalset stimulatsiooni, seda suurem on selle rakendamise psühholoogiline mõju.

Seega tuleb eriti tähele panna, et inimesed ei ole ükskõiksed motivatsiooni väljendusvormide, selle esitamise suhtes.

Kõik need psühholoogilised ja didaktilised põhimõtted moodustavad süsteemi, mille rakendamine nõuab personali motiveerimise korraldamisel ranget järjepidevust ja oskuslikku rakendamist. Üldiselt on psühholoogilised soovitused töömotivatsiooni korraldamiseks, nende praktikas rakendamine usaldusväärne hoob tööjõu efektiivsuse suurendamiseks, kasutades sisemisi reserve tootmise majanduskasvuks.

Peatükk 2. Morning Star OJSC personalijuhtimise süsteemi täiustamine

2.1. Organisatsiooni üldised omadused

Avatud Aktsiaselts "Morning Star", edaspidi Ettevõte, registreeriti Habarovski Keskrajooni administratsiooni juhataja 04.08.93 määrusega nr 298. Organisatsioon on juriidiline isik ja tegutseb harta ja Vene Föderatsiooni õigusaktide alusel. Selts on pärija kõigis juriidilistes vara- ja tsiviilasjades, samuti osa lepinguliste kohustuste täitmisest munitsipaalettevõtte "Harmoonia" töökollektiivi ees.

Organisatsiooni ettevõtte nimi: suletud aktsiaselts "Morning Star"

Organisatsiooni peamine eesmärk: kasumi ammutamine.

OAO Morning Stari asutajad:

  • Kaug-Ida kommertspank "Dalkombank", 680000, Habarovsk, st. Dzeržinski, 34-aastane
  • CJSC Trading Firm Complex, Korsakov, Sahhalini piirkond, st. Nõukogude, 46
  • Individuaalne Slobodenyuk Olga Dmitrievna, Korsakov, Sahhalini piirkond, st. Lermontov, 37-aastane.

Järgmiste tegevuste harta:

  • elamute, garaažide, keldrite, ehitiste jms ehitus.
  • tarbekaupade ja tööstuslike toodete tootmine ja müük nii Vene Föderatsiooni territooriumil kui ka välismaal
  • kaupade vedu Vene Föderatsiooni piires ja rahvusvahelistel marsruutidel
  • turismiteenuste osutamine, hotellinduse organiseerimine ja juhtimine, turismivarustuse rent jne.
  • video- ja helimaterjalide tootmine ja levitamine
  • Reklaamitegevus
  • ilusalongi korraldamine (!)
  • kõik kinnisvaratehingud
  • juuksurisalongi korraldamine (!)
  • massaažisalongi korraldamine (!)
  • terviseteenuste pakkumine, sh sauna-, jõusaali- ja muud liiki tervishoiuteenused
  • meelelahutus-, mitmekesisus-, kultuuriürituste läbiviimine
  • hasartmänguäri korraldamine vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele
  • muud.

Ülaltoodud tegevustest pakub ettevõte järgmist teenuste loetelu:

  • ilusalongi korraldamine (igat tüüpi kosmeetikateenused, kortsude venitamine, lifting, lümfidrenaaž, maniküür, pediküür jne)
  • juuksurisalongi korraldamine (igat tüüpi soengud, juuste värvimine, permid jne)
  • massaažisalongi korraldamine (punktmassaaž, meemassaaž, massaaž kaalu langetamiseks jne).

Organisatsiooni juhtorganid on:

  • aktsionäride üldkoosolek;
  • peadirektor (ainuke täitevorgan);

Valitakse tegevjuht üldkoosolek aktsionärid ettevõtte põhikirjas ettenähtud viisil.

OJSC-d juhib peadirektor, kes allub vahetult peadirektori asetäitjale. Asetäitja alluv Gene. Direktoril on järgmised osakonnad:

  • 1 kontor asub vahetult
  • 2 põhitegevust teostav filiaal
  • 3 haru
  • finants- ja raamatupidamisosakond, mille juhatajaks oli Ch. raamatupidaja
  • AHO eesotsas juhatajaga tegeleb JSC varustamisega tegevuste elluviimiseks vajalike materiaalsete ressurssidega
  • Tarbijatega töötamise osakond, mis tegeleb teenuste turule toomisega ja filiaalide töökvaliteedi hindamisega.

OJSC organisatsiooniline struktuur on jagatud asjakohasteks struktuuriplokkideks (osakonnad, talitused). Sellist lähenemist organisatsioonistruktuuri kujundamisele nimetatakse juhtimisteoorias osakondadeks. . Ja arvestades asjaolu, et töötajad on organisatsioonis rühmitatud vastavalt nende poolt täidetavatele funktsioonidele, võib JSC organisatsioonilist struktuuri nimetada. funktsionaalne osakondade jagamine.

Siiski tuleb märkida, et JSC kasutab erinevate organisatsiooniliste struktuuride segavormi. See juhtub seetõttu, et muutuvad ettevõtte juhtimise eesmärgid ja eesmärgid, vähendatakse struktuuriüksuste arvu, viiakse ellu lühiajalisi projekte jne. Kaasaegsetes tingimustes on väga raske valida tõhusat organisatsioonilist struktuuri. Keskkonnamuutuste kiirus on nii palju kasvanud, et kaasaegsed juhid peavad otsima mitte niivõrd konkreetset püsivat struktuuri, kuivõrd ajutist struktuuri, mis peegeldaks organisatsiooni teatud arenguetappi.

JSC juhtkond peaks arvestama, et tõhusa struktuuri saab valida ainult laia ja integreeritud lähenemisviisiga ettevõttes ja selle keskkonnas toimuvatele muutustele.

Organisatsioonistruktuuri kohandamise protsess peaks hõlmama järgmist:

  • organisatsiooni ja selle keskkonna toimimise süsteemne analüüs probleemsete kohtade väljaselgitamiseks. Analüüsi aluseks võib olla muid majandustegevusalasid esindavate konkureerivate või seotud organisatsioonide võrdlus;
  • üldplaani väljatöötamine organisatsiooni struktuuri parandamiseks;
  • kavandatud muudatuste järjepidev elluviimine;
  • Töötajate julgustamine tõstma oma teadlikkust, mis suurendab nende vastutust kavandatavate muudatuste eest.

Põhikapital organisatsioon on 23 000 000 (kakskümmend kolm miljonit rubla) rubla.

See koosneb 230 lihtaktsiast nimiväärtusega 100 000 (sada tuhat) rubla.

Aktsiad jaotatakse aktsionäride vahel järgmises järjekorras:

Dalcombank - 20 aktsiat kokku 2 000 000 (kaks miljonit) rubla

JSC "Trading Firm Complex" - 200 aktsiat kogusummas 20 000 000 (kakskümmend miljonit) rubla

Slobodenyuk O.D. – 10 aktsiat kogusummas miljon rubla.

Organisatsiooni põhikapitali saab suurendada kõigi käibel olevate aktsiate või teatud kategooria (liikide) aktsiate nimiväärtuse suurendamise või täiendavate aktsiate paigutamise teel.

Vähendada põhikapital võimalik, et vähendades nii kõigi käibel olevate aktsiate kui ka teatud kategooria (liikide) aktsiate nimiväärtust.

Seisuga 01.01.2001 oli keskmine töötajate arv 24 inimest.

Töötajate vanusevahemik on 22–47 aastat.

Olgu öeldud, et 2000. aastal suurendati töötajate arvu 20% seoses tegevusalade laienemisega.

Vastavalt ettevõtte põhikirjale on organisatsioonil segatasuvorm: tariifipalk +% täidetud plaanist.

Organisatsioon on võtnud kasutusele oma 10-kohalise tariifisüsteemi. Tarifikatsioonipalk on rangelt reguleeritud. Teeninduskontorites on lisatasu 0,5% klienditeeninduse kogusummast.

Igal töötajal on õigus saada 24 päeva puhkust. Kui ta töötab nädalavahetustel või pühadel, antakse talle õigus lisada puhkusele tasuline päev. Puhkusetasu arvutatakse vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele. Puhkusetasu eest saab iga töötaja materiaalset abi kuupalga ulatuses.

Vastavalt majandusaasta lõpu töötulemustele saavad töötajad lisatasu (13 palga põhimõttel) 2% kasumist.

Morning Star OJSC-s sõlmitakse töötaja ja administratsiooni palkamisel leping, mis sätestab mõlema poole õigused ja kohustused. Administratsioon kohustub tagama töötajale tehniliselt varustatud töökoha, looma ohutud töötingimused, tasuma haiguspuhkuse, võimaldama regulaarset puhkust kokkulepitud aja jooksul, andma õppepuhkust, vajadusel saatma organisatsiooni äranägemisel. töötajaid täiendkoolitustele.

Edutamise otsused teeb tegevjuht, võttes arvesse osakonnajuhatajate ja teiste töötajate soovitusi.

Tavapäraselt toimuvad meeskonnas mitteametlikud puhkeõhtud kord 2 kuu jooksul.

Täpsemalt, milliseid personali motiveerimise meetodeid OAO "Morning Star" kasutab, käsitletakse allpool.

2.2. Personali motiveerimise meetodid

Asutamisdokumentide analüüsi käigus selgitati välja ettevõtte töö analüüs, administratsiooni ja töötajate suhted, personali motiveerimise meetodid.

Tabel 2.1. Personali motiveerimise meetodid

Administratsiooni ja töötajate küsitluse kohaselt võivad need motivatsioonimeetodid saavutada järgmised eesmärgid:

  1. Töötajate rahulolu töökoha olukorraga
  2. Töötajate osalemine organisatsioonisisese personali liikumist puudutavate otsuste tegemisel
  3. Töötajate teadlikkus organisatsiooni asjadest
  4. Juhtkonna ja töötajate õiguste, kohustuste selge piiritlemine
  5. Töötajate selge esitus oma töökohustustest
  6. Töötajate materiaalne huvi tulemuslikkuse parandamise vastu
  7. Positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima loomine meeskonnas
  8. Töötajate professionaalsuse taseme tõstmine
  9. Töötajate tunne sotsiaalkindlustus
  10. Organisatsiooni kasumi suurendamine

Töötajad leiavad, et kasutatavaid meetodeid tuleks laiendada. Töötajad avaldasid küsitluse käigus järgmisi soove:

  1. Tundke end otsustusprotsessis rohkem kaasatuna
  2. Tundke rohkem sotsiaalset turvalisust
  3. Paindlikku töökorraldust (paindlik töö, osaline tööaeg, vajadusel palgata puhkus)
  4. Karjäärivõimaluste pakkumine
  5. Töötulemuste rahalise tasu suurendamine

Analüüsi tulemusena tuleb märkida mõningast lahknevust töötajate soovide ja personali stimuleerimise tegelike meetodite vahel.

Struktuurilisema ja üksikasjalikuma analüüsi jaoks võetakse arvesse Morning Star OJSC ühte osakonda - 1 divisjoni.

Struktuuriüksuse omadused

Seega on 1. osakonna põhieesmärk pakkuda klienditeenindust järgmistes valdkondades:

juuksuriteenused,

kosmeetikateenused,

Massaažiteenused.

1. filiaal on üks kolmest põhijaoskonnast, kuid suurim neist kõigist.

Osakonda juhib juhataja, kes allub vahetult asetäitjale ja klienditeeninduse peaspetsialistile. Kokku töötab osakonnas 10 inimest, kellest 3 on juhtivtöötajad, 7 inimest on töötajad. Osakonnas toimub igapäevaselt töötajatele infokoosolek, kus arutatakse päevakajalisi küsimusi.

Kõik osakonna töötajad ja ka juhtivtöötajad on erialase haridusega.

Igal osakonna liikmel on töö kirjeldus kus on täpsustatud tema ülesanded.

2.3. Struktuuriüksuse personali motivatsiooni analüüs

Järgmine tööetapp oli osakonna sotsiaalse struktuuri määratlemine.

Osakonna põhikoosseis on alla 29-aastased töötajad - vastavalt 60%, 30-40-aastased ja 50-60-aastased jagunesid võrdselt 20%.

70% töötajatest on kõrgharidusega, 20% omandab selle ülikoolides tagaseljaõppega, 10% on tehnilise keskharidusega, kuid plaanib ülikooli astuda 2001. aasta suvel.

Sellest tulenevalt töötab osakonnas valdavalt alla 29-aastaseid töötajaid (60%), 90% on kõrgharidusega või selle omandanud. 50% töötajatest on töötanud 4 aastat, ülejäänud 50 võeti tööle eelmisel aastal seoses tegevusalade laienemisega.

Tööle võeti 5 alla 29-aastast kõrgharidusega inimest. Ettevõtte juhtkond leiab, et korrespondentosakonna üliõpilaste õppepuhkus segab organisatsiooni eesmärkide saavutamist, mistõttu eelistati töötajate valikul juba kõrgharidusega kandideerijaid.

Töösse suhtumise selgitamiseks pakkus huvi osakonna töötajate tööga rahulolu määr olenevalt sotsiaalsest struktuurist. Selle tulemusena saadi allolevates tabelites järgmised andmed:

Tabel 2.2. Suhtumine töösse olenevalt vanusest

Tabel 2.3. Suhtumine töösse olenevalt haridusest

Tabel 2.4. Suhtumine töösse olenevalt töökogemusest

Sellest tulenevalt on 20% vastanutest oma tööga rahul, 50% pigem rahul kui rahulolematud ja 30% pigem rahulolematud.

Alla 29-aastased noored on enamuses (30%) pigem rahul kui rahulolematud, 20% on pigem rahulolematud. Täielikku rahulolu tööga väljendas 1 inimene. See tähendab, et noored suudavad end siiski leida. Selles vanuses on rahulolu saavutamiseks vaja palju motivatsioonimeetodeid.

Vastajad on vanuses 30-40 aastat, vanus, mil inimene on end inimesena kehtestanud, oma vajadused ja eesmärgid kujundanud. Nende hulgas on tööga rahul 10%, pigem rahul 10%.

40-50-aastased vastajad jagunesid võrdselt 2. ja 4. vastuse vahel.

Sellest tulenevalt väljendavad suurimat rahulolematust tööga alla 29-aastased inimesed, täielik rahulolu jagunes võrdselt alla 29-aastaste ja 30-40-aastaste vastajate vahel. Suuremal määral on töötajad olenemata vanusest oma tööga rahul või pigem rahul kui rahulolematud.

Kõrgharidusega inimesed ei väljenda oma tööga täit rahulolu, just nendest tuleneb nende hulk, kes on oma tööga pigem rahulolematud. Tehnilise keskharidusega vastajad on oma tööga rahul.

Ettevõttes 4 aastat töötanud vastajad on oma tööga pigem rahul kui rahulolematud. Selles rühmas pole vastust 4. 1 aasta töötanud vastajate grupist on üldarv pigem rahulolematu.

Üldiselt on olukord järgmine:

70% on oma tööga rahul, õigemini rahul, valdavalt üle 4 aasta töötanud, alla 29-aastase kõrgharidusega või mittetäieliku kõrgharidusega vastajad.

30% on pigem rahulolematud, need on 1 aasta töötanud, alla 29-aastase kõrgharidusega vastajad.

See tähendab, et peamiseks tööga rahulolu mõjutajaks on selles organisatsioonis töötamise periood (vaatamata sellele, et mõlema rühma vanus ja haridus on samaväärsed). Neid järeldusi tehes tuleb märkida, et protsentuaalselt on enamik osakonna töötajatest alla 29-aastased ja kõrgharidusega (või mittetäieliku kõrgharidusega).

Töömotivatsiooni hindamisel pakuvad huvi eelkõige andmed põhjuste kohta, mis innustavad ettevõtte personali tööle. Kõigil osakonna töötajatel paluti vastata küsimusele "Mis motiveerib teid täna töötama." Vastuste andmed paigutati tabelitesse ja järjestati sõltuvalt sotsiaaldemograafilistest teguritest.

Tabel 2.5. Töötamise põhjused olenevalt vanusest

Tabel 2.6. Töötamise põhjused olenevalt haridusest

Tabel 2.7. Töötamise põhjused olenevalt kogemusest

Seetõttu hindab oma tööd lemmikuks 20% vastanutest, kellest pooled on alla 29-aastased, teised pooled vanuses 30-40, kõigil on kõrgharidus või on seda omandamas, ja on ka ettevõttes töötanud üle 4 aasta.

Töötajad, kes töötavad organisatsioonis, kuid otsivad parim variant 50% vastanute koguarvust. Neist 50% on alla 29-aastased, valdavalt kõrgharidusega ja ettevõttes aasta töötanud inimesed. Nendest, kes on OAO Utrennyaja Zvezdas töötanud üle 4 aasta, töötab sel põhjusel vaid 10% küsitletutest.

Vastajaid, kes usuvad, et töötades saavad olukorda muuta, on 10% osakonna töötajate koguarvust. Need on 30-40-aastased kõrgharidusega töötajad, kes töötavad ettevõttes üle 4 aasta.

Osakonna passiivsed töötajad (arvates, et teistes organisatsioonides on olukord identne) 20% vastanute koguarvust. Enamasti on tegemist kõrgharidusega inimestega. Need jaotati ühtlaselt vastavalt töötatud aastate arvule.

Sellest tulenevalt otsivad enamik filiaalide töötajaid tulusamat töövõimalust. Arvestades, et suurem osa ettevõtte töötajatest on alla 29-aastased ja kõrgharidusega või seda omandavad, on peamiseks teguriks, mis motiveerib neid selles organisatsioonis töötama, just tööstaaž.

Vaatluse, töö analüüsi ja küsitlemise põhjal koostati personali motiveerimise vormide skeem. (Lisa A)

Osakonna töötajate tegelike soodustuste vormide analüüs võimaldas välja selgitada järgmist.

Meetmete kogumina, mille eesmärk on suurendada töötajate tööaktiivsust, tõsta töö efektiivsust ja selle kvaliteeti, kasutatakse nii moraalseid kui ka materiaalseid stiimuleid.

Töötajate jaoks on kõige olulisemad materiaalsed ergutusvormid, nagu palk, kasumiosalus ja lisatasud. Personali hinnangul on just need ajendid töökvaliteedi tõstmisel. Rahatulu on muu hulgas peamiseks stiimuliks, kuna seda mainitakse kõige sagedamini esmatasandi teguritena kui tulemuslikkuse parandamise põhjust. Sissetulekute paranemine ja suurenemine mõjub enamikul juhtudel ergutavalt, olukorra halvenemine toob kaasa tõsise rahulolematuse.

Organisatsioon kasutab ka lisavormid stiimulid, mida võib seostada teise tasandi teguritega. Need on õppeabi, puhkeõhtud, tasustatud töövõimetuspäevade, puhkuse, puhkepäevade jms kajastamine.

Enamik töötajaid on huvitatud 2. taseme stiimulite olemasolust, kuna nad otsivad peamiselt stabiilset ametikohta organisatsioonis (õppimisvõimalused, võimalus haigestuda ilma töö kaotamise riskita jne), samuti sisseseadmist. positiivset kliimat meeskonnas (puhkeõhtud).

Iga küsitletud töötaja märkis, et vajab rohkem stiimuleid ja sellest tulenevalt viidi läbi uuring osakonna töötajate motivatsioonitüübi, tugevuse ja suuna väljaselgitamiseks.

Vastajate küsitlusankeet on toodud lisas B.

Küsitluse andmed sisestati tabelisse vastajate keskmise hinde arvutamiseks motivatsioonirühmade lõikes.

Tabel 2.8. Nõuete analüüs

Saadud tabel motivatsiooni tugevuse, motivatsiooni suuna ja motivatsiooni tüübi järgi

Tabel 2.9. Motivatsiooni tugevus, motivatsiooni suund ja selle tüüp

Sellest tulenevalt on 3. motivatsioonitüüp, mis valdavas enamuses 90% puhul valitseb, keskendumine materiaalsete vajaduste rahuldamisele (palk, jõukus jne), karjääri kasvule, võimalusele inimestega suhelda ja võimalusele pälvida austust. Samadel 90%-l on keskmine motivatsiooni tugevus, mis on suunatud olemasolevate stiimulite säilitamisele. Töötajad ei olnud tugevalt motiveeritud ja keskendunud oma eesmärkide saavutamisele. Seetõttu peaks administratsioon tõstma töötajate huvitaset.

10% vastanutest märkis motivatsiooni puudumist kui sellist.

Sellise olukorra olemasolul peaks administratsioon pöörama tähelepanu sellele, et stiimulitest juhitud inimesed töötaksid palju tõhusamalt.

Ankeedi (lisa B) alusel paluti vastajatel hinnata nõuete olulisuse astet ja nende rahuldamise võimalikkust 10-pallisel skaalal, mille tulemusena saime järgmised andmed:

Tabel 2.10. Nõuete olulisuse aste ja nende rahuldamise võimalus 10-pallisel skaalal

Eeltoodud andmete käigus ilmneb, et suurim erinevus töötajate nõuete olulisuse ja nende rahuldamise võimaluse vahel on välja kujunenud nõuetes materiaalsele heaolule, otsuste tegemisel osalemise võimalusele. protsessi ja karjääri kasvu võimaluse eest.

Selle põhjal tehakse ettepanek OAO "Morning Star". integreeritud süsteem personali motiveerimine tuvastatud vajaduste rahuldamiseks.

Nende meetodite kasutamine tõstab töötajate rahulolu ja huvi töötulemuste parandamise vastu ning muudab saavutamise motiive ja suurendab töötajate motivatsiooni tugevust.

Tabel 2.11. Töötajate motivatsioon

Järeldus

Käesolevas töös käsitleti organisatsiooni personali töömotivatsiooni teoreetilisi aspekte, kujundati eesmärgid ja eesmärgid, töömotivatsiooni koht ja roll personalijuhtimissüsteemis.

Valitud teema asjakohasus pole kahtlust, sest. teema teoreetiliste aspektide uurimise ja praktilise uurimistöö käigus on vaieldamatu, et töömotivatsioon on personalijuhtimissüsteemis tervikuna ühel juhtival kohal.

Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab juht kindlaks, mida see organisatsioon täpselt tegema peaks, millal, kuidas ja kes seda tema hinnangul tegema peaks. Kui nende otsuste valik on tehtud tõhusalt, saab juht võimaluse koordineerida paljude inimeste pingutusi ja ühiselt realiseerida töötajate rühma potentsiaali. Praktikas aga arvavad juhid sageli ekslikult, et kui teatud organisatsiooniline struktuur või teatud tüüpi tegevus "toimib" paberil hästi, siis "töötab" ka elus hästi. Kuid see pole kaugeltki tõsi. Juht, et tõhusalt eesmärgi poole liikuda, peab tööd koordineerima ja inimesi seda tegema.

Personalijuhtimine praeguses etapis on eriti oluline: see võimaldab üldistada ja rakendada terve rida üksikisiku välistingimustega kohandamise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel.

Teoreetilise uurimistöö käigus leiti, et töömotivatsiooni süsteem peaks arvestama kõigi Ch. 1 motivatsiooniteooriaid, kuna tänapäeval pole olemas ühte õiget motivatsiooniteooriat. Seetõttu, nagu ka juhtimisteoorias laiemalt, on vaja arvestada olukorraga seotud tegureid ja nendega kooskõlas motiveerida töötajaid tulemuslikkust parandama.

Läbiviidud uuringute põhjal tehti järgmised järeldused:

1. Peamine stiimul tulemuslikkuse parandamiseks on palgad ja muud selle vormid rahalised stiimulid(boonused, rahaline abi jne)

2. Lisaks materiaalsele huvile avaldavad organisatsiooni töötajad oma soovi:

Võimalust karjääri kasvuks

Täiendavate sotsiaalsete garantiide olemasolu

Kiitus ja tunnustus tööalase edu eest

Võimalus osaleda otsustusprotsessis

Vastutuse jagamise vastuvõtmine

Võimalus teenida meeskonnas austust

Võimalus ennast realiseerida

Oskus inimestega suhelda jne.

Motivatsioonivajaduste rahuldamine on organisatsiooni jaoks tõhusam ja odavam kui nende rahulolematus. Et teha kindlaks, kuidas ja mis proportsioonides on vaja motivatsiooni meetodeid ja vahendeid rakendada, peab administratsioon teadma, millised on tema töötajate vajadused. Juht peab hoolikalt jälgima oma alluvaid, et otsustada, millised vajadused muutuvad, ning ei saa eeldada, et üks ja sama motiiv toimiks kogu aeg tõhusalt.

Kiiresti arenev tootmine ei jäta kaasaegsele juhile aega katse-eksituse meetodil kogemusi omandada. Lisaks peab juht tänapäeval, mil tehnoloogia on muutunud äri jaoks suureks tähtsuseks, omandama juhtimisteooria, mis võimaldab tal organisatsiooni tõhusalt juhtida. Juhtimise üks olulisi osi on motivatsioon. Motivatsioonivajaduste rahuldamise tingimused ja mehhanismid - füüsilised, majanduslikud, sotsiaalsed jne. on palju ja mõned neist on loetletud käesolevas artiklis. Nende abiga saate saavutada hea juhtimise ja organisatsiooni jätkusuutliku kasvu.

Kasutatud allikate loetelu

1. Andreev G.M. Sotsiaalpsühholoogia– M.: MSU. 1999. aasta
2. Weil P. Juhtimise kunst - M .: Uudised, 1993
3. Vesnin V.R. Praktiline personalijuhtimine: personalitöö käsiraamat - M .: Jurist, 1998
4. Vesnin V.R. Juhtimine kõigile. - M.: Advokaat, 1994
5. Gromova O.N. jne Juhtimistöö korraldus. - M.: GAU, 1993
6. Dessler G. Personalijuhtimine. - M.: "BINOM", 1997
7. Djatlov V.A. Personali juhtimine. - M.: "PRIOR", 1998
8. Ivantsevitš D.M., Lobanov A.A. Personalijuhtimine. – M.: Delo, 1993
9. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise korraldamine ettevõttes. - M.: GAU, 1994
10. Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine. ― M.: Infra-M, 1998
11. Meskon jt Juhtimise alused. – M.: Delo, 1992
12. Organisatsiooni juhtimine./ Toim. Z.P. Rumjantseva. M.: Infra-M, 1995
13. Personalijuhtimise alused. / Toim. B.M. Genkina ja teised - M .: Keskkool, 1996
14. Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali. - M .: "Intel-Sintez", 1995
15. Organisatsiooni personalijuhtimine. / Toim. JA MINA. Kibanova - M .: Infra-M, 1998.

Lõputöö teemal “Töömotivatsiooni psühholoogilised aspektid” värskendatud: 2. detsembril 2018: Teaduslikud artiklid.Ru

Juhtimise oluline funktsioon on organisatsiooni funktsioon, mis seisneb püsivate ja ajutiste suhete loomises ettevõtte kõigi osakondade vahel, ettevõtte toimimise korra ja tingimuste kindlaksmääramises. Organisatsioon kui protsess on paljude ülesannete koordineerimise funktsioon.

Organisatsiooni funktsioon realiseerub kahel viisil: läbi administratiivse ja organisatsioonilise juhtimise ning operatiivjuhtimise.

Administratiivne ja organisatsiooniline juhtimine hõlmab ettevõtte struktuuri kindlaksmääramist, suhete loomist ja funktsioonide jaotamist kõigi osakondade vahel, õiguste andmist ja vastutuse kehtestamist juhtimisaparaadi töötajate vahel.

Operatiivjuhtimine tagab ettevõtte toimimise vastavalt kinnitatud plaanile. See seisneb tegelike saadud tulemuste perioodilises või pidevas võrdlemises plaaniga kavandatud tulemustega ning nende hilisemas korrigeerimises. Operatiivjuhtimine on tihedalt seotud jooksva planeerimisega.

Organisatsiooniprotsessil on kaks peamist aspekti:

  1. Volituste delegeerimine.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri all mõistetakse selle organisatsiooni eraldiseisvatest allüksustest koos nende omavaheliste seostega, mille määravad ettevõttele ja selle allüksustele seatud eesmärgid ning nendevaheline funktsioonide jaotus. Organisatsiooniline struktuur näeb ette funktsioonide ja otsustusõiguse jaotuse ettevõtte organisatsiooni moodustavate struktuuriüksuste tegevuse eest vastutavate äriühingu juhtide vahel.

Peamised probleemid, mis juhtimisstruktuuride väljatöötamisel tekivad, on: üksikute üksuste vahel õige suhte loomine, mis on seotud nende eesmärkide, töötingimuste ja stiimulite määratlemisega; vastutuse jaotus juhtide vahel; konkreetsete juhtimisskeemide valik ja otsuste tegemise protseduuride järjestus; infovoogude korraldamine; sobivate tehniliste vahendite valik.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamise probleem hõlmab üksuse funktsioonide selgitamist, iga juhi ja töötaja õiguste ja kohustuste määramist, mitmeetapilise, funktsioonide dubleerimise ja infovoogude kaotamist. Peamine ülesanne on siin parandada juhtimise efektiivsust.

Organisatsiooniline struktuur on suunatud eelkõige selgete suhete loomisele ettevõtte üksikute allüksuste vahel, nendevahelise õiguste ja kohustuste jaotamisel. See rakendab erinevaid nõudeid juhtimissüsteemide täiustamiseks, mis on väljendatud erinevates põhimõtetes.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur ja selle juhtimine muutuvad pidevalt, paranedes vastavalt muutuvatele tingimustele. Olulisemad tegurid, mis põhjustavad ettevõtete struktuurilise ümberkorraldamise vajadust, on järgmised:

– uut tüüpi toodete kiirendatud väljatöötamine teadusliku mõju all
tehniline areng suureneva konkurentsi tingimustes;

– kõige arenenumate tehnoloogiate intensiivne kasutuselevõtt;

- arvutitehnoloogia aktiivsel kasutamisel põhinevate tootmise korraldamise ja juhtimise uute meetodite süstemaatiline juurutamine.

Organisatsioon kui protsess on paljude ülesannete koordineerimise funktsioon: organisatsiooni protsessil on kaks peamist aspekti:

  1. Organisatsiooni jagunemine divisjoniteks eesmärkide ja strateegiate järgi.
  2. Volituste delegeerimine.

Delegeerimine juhtimisteoorias kasutatava terminina tähendab ülesannete ja volituste üleandmist isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest.

Organisatsiooni struktuur toodete kaupa.

See hõlmab iseseisvate äriüksuste loomist ettevõtte struktuuris - tootmisosakondades, mis on keskendunud teatud tüüpi toodete tootmisele ja turustamisele. Kus

on kavas spetsialiseeruda emaettevõtte tootmisosakonnad teatud tooteliikidele või -rühmadele ning anda neile üle volitused juhtida tootmist ja turustamist tütarettevõtted. Tootmisosakondade funktsionaalsed talitused hoiavad samaaegselt tihedat kontakti vastavate kesktalitustega, saades neilt juhiseid kõikides ühtse poliitika elluviimise ja ettevõtte kui terviku tegevuse koordineerimise küsimustes.

Kuna tootmisosakond ise tegutseb kasumikeskusena, teostab see mitte ainult finants-, vaid ka operatiivset kontrolli ettevõtete tegevuse üle ülemaailmsel tasandil. Seda kontrolli teostatakse sageli ühiste või blokeeritud direktoraatide kaudu, millele lisanduvad tootmisjuhi reisid konkreetsetesse tütarettevõtetesse.

Organisatsiooni struktuur piirkondade kaupa

Eeldatakse, et juhtimisvastutus TNC-de tegevuse eest on jaotatud sõltumatute üksuste vahel. Need allüksused võivad oma tegevuse sisu ja olemuse poolest toimida tootmisosakondadena ning olla kasumi- ja vastutuskeskuseks. Nad koordineerivad tütarettevõtete ja tootmisettevõtete tegevust igat tüüpi toodete puhul. Divisjonit juhib juht, kes allub otse tippjuhtkonnale ja teostab oma tegevust tihedas kontaktis kõigi keskteenistustega. Tema alluvuses võivad olla üksikute osakondade juhid.

  1. segatud struktuur.

Eeldab erinevat tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuuride kombinatsiooni.

Kõige levinum valdkondlike ja regionaalsete põhimõtete kombinatsioon organisatsiooni struktuuri ülesehitamisel. See struktuur on kõige levinum. See peegeldab tootmisprotsessi üldiseid arengumustreid tänapäevastes tingimustes, mis nõuab integreeritud lähenemist ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujundamisele, võttes arvesse kõigi osapoolte, valdkondade ja tegevusvaldkondade katvust. Nendel tingimustel rahuldab valdkondlike ja regionaalsete aspektide kombineerimine kõige täielikumalt ettevõtte arenguvajadusi.

Kontroll

Kontroll on plaanide, ülesannete täitmise ja majandustegevuse tulemuste süstemaatiline jälgimine, info abil tagasiside andmine kontrollitava objektiga. Raamatupidamine ja kontroll on vajalikud planeerimise, finants-, tootmis- ja töödistsipliini juhtimiseks ettevõttes. Kontroll kui juhtimise põhifunktsioon ühendab endas igat tüüpi juhtimistegevusi, mis on seotud kontrolliobjekti oleku ja toimimise kohta teabe moodustamisega (raamatupidamine), protsesside ja tegevuste tulemuste kohta teabe uurimisega (analüüs), tööga. arenguprotsesside ja eesmärkide saavutamise diagnoosimine ja hindamine. Kontrolliprotsess seisneb standardite kehtestamises, tegelike saavutatud tulemuste muutmises ja korrigeerimiste tegemises, kui saavutatud tulemused oluliselt erinevad kehtestatud standarditest. Kontrolli abil tuvastab juht probleemid, nende põhjused ning rakendab aktiivseid meetmeid eesmärgist ja tegevusplaanist kõrvalekaldumise korrigeerimiseks.

Juhtimist on kolm peamist tüüpi: esialgne, jooksev ja lõplik.

Eelkontrolli rakendatakse tavaliselt määratletud poliitikate, protseduuride ja reeglite kujul. Esiteks puudutab see tööjõu-, materiaalseid ja rahalisi ressursse.

Jooksvat kontrolli teostatakse siis, kui töö juba käib ja seda teostab tavaliselt alluva töö kontrolli vormis tema vahetu ülemus. Lõplik kontroll viiakse läbi pärast töö lõpetamist või selleks määratud aja möödumist.

Praegune ja lõplik juhtimine põhineb tagasisidel. Organisatsioonide juhtimissüsteemidel on avatud tagasiside, kuna juht, kes on süsteemi suhtes väline element, võib sekkuda selle töösse, muutes nii süsteemi eesmärke kui ka töö olemust.

Kontrolliprotsessis on kolm selgelt eristatavat etappi: standardite ja kriteeriumide väljatöötamine, tegelike tulemuste võrdlemine nendega ning vajalike parandusmeetmete vastuvõtmine. Igas etapis rakendatakse erinevaid meetmeid.

Kontrolliprotsessi esimene etapp on standardite kehtestamine, s.o. konkreetsed, mõõdetavad eesmärgid, millel on ajalised piirangud. Juhtimine nõuab standardeid juhtimisobjekti tulemuslikkuse näitajate kujul kõigi selle võtmevaldkondade jaoks, mis määratakse kindlaks planeerimise käigus.

Toimimisnäitajate ja kehtestatud standarditega võrdlemise teises etapis määratletakse lubatavate kõrvalekallete skaala. Vastavalt välistamise põhimõttele peaksid kontrollisüsteemi käivitama ainult olulised kõrvalekalded etteantud standarditest, vastasel juhul muutub see ebaökonoomseks ja jätkusuutmatuks.

Järgmine samm – tulemuste mõõtmine – on tavaliselt kõige tülikam ja kulukam. Võrreldes mõõdetud tulemusi etteantud standarditega, saab juht kindlaks teha, milliseid meetmeid tuleb võtta. Sellised toimingud võivad hõlmata mõningate süsteemisiseste muutujate muutmist, standardite muutmist või süsteemi toimimise mitte segamist. Selleks, et kontroll täidaks oma tõelist ülesannet, s.o. organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks peab sellel olema mitmeid olulisi omadusi.

Kontroll on tõhus, kui see on oma olemuselt strateegiline, suunatud saavutamisele konkreetseid tulemusiõigeaegne, paindlik, lihtne ja ökonoomne. Kui organisatsioonid tegelevad oma äritegevusega välisturgudel, muutub kontrollifunktsioon veelgi keerukamaks. Rahvusvahelisel tasandil on kontrollimine eriti keeruline, kuna suur hulk erinevad tegevusvaldkonnad ja suhtlusbarjäärid. Kontrolli tõhusust saab tõsta, kui vastutavate juhtide koosolekud toimuvad perioodiliselt nii organisatsiooni peakorteris kui ka välismaal. Eriti oluline on mitte panna välismaa juhte vastutama nende probleemide lahendamise eest, mis ei ole nende kontrolli all.

Nagu öeldud, on seoses ühiskonna ja tootmissüsteemi arenguga tekkinud uued funktsioonid. Ja tänapäeval on põhifunktsioonidele lisandunud motivatsioon, stimuleerimine, humaniseerimine ja korporatiivsus.

Motivatsioon

Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab juht kindlaks, mida see organisatsioon täpselt tegema peaks, millal, kuidas ja kes seda tema hinnangul tegema peaks. Kui nende otsuste valik on tehtud tõhusalt, saab juht võimaluse oma otsuseid ellu viia, rakendades praktikas motivatsiooni põhiprintsiipe.

Motivatsioon kui juhtimise põhifunktsioon on seotud protsessiga, mille käigus julgustatakse ennast ja teisi inimesi tegutsema läbi käitumismotiivide kujundamise organisatsiooni isiklike eesmärkide saavutamiseks. inimkäitumise uurimine töökohal annab mõningaid üldisi motivatsiooniselgitusi ja võimaldab luua pragmaatilisi töötajate motivatsioonimudeleid töökohal.

Motiiv on motiiv, põhjus tegutsemiseks. Tegevusele on võimalik kutsuda nii ideede, ... tahte, teadmiste rikastamise, töötasu suuruse määramise, tegevuse tulemusega sidumise kui ka inimese väärtussüsteemi väljaselgitamise, võimuvajaduse rahuldamise, olenevalt a. inimese võime teisi inimesi mõjutada. Erinevad motivatsiooniteooriad jagunevad kahte kategooriasse: sisu ja protsess. Motivatsiooni sisuteooriad püüavad eelkõige tuvastada vajadusi, mis motiveerivad inimesi tegutsema, eriti töö mahu ja sisu määramisel. Sisu- ja protsessimotivatsiooni teooria tähenduse mõistmiseks tuleb esmalt hoomata tähendust

põhimõisted: vajadused ja hüved.

Vajadused on millegi teadlik puudumine, mis tekitab impulsi tegutseda. Esmased vajadused pannakse paika geneetiliselt, sekundaarsed kujunevad välja tunnetuse ja elukogemuse omandamise käigus. Vajadusi ei saa otseselt jälgida ega mõõta. Nende olemasolu saab hinnata ainult inimeste käitumise järgi. Vajadused on tegutsemise motiiviks. Vajadusi saab rahuldada preemiatega. Tasu on midagi, mida inimene peab enda jaoks väärtuslikuks. Juhid kasutavad töö enda kaudu väliseid hüvesid (sularahamaksed, edutamised) ja sisemisi hüvesid (eesmärgi saavutamisel edu tundmine). Motivatsiooniteooria on eriline teadmiste valdkond, mis on järjepidevalt kujunenud 20. sajandi algusest peale.

Maslow teooria kohaselt moodustavad viis põhivajaduste tüüpi (füsioloogilised, turvalisuse, sotsiaalsed, edukus, eneseväljendus) hierarhilise struktuuri, mis dominandina määrab inimese käitumise. Kõrgema taseme vajadused ei motiveeri inimest enne, kui madalama taseme vajadused on vähemalt osaliselt rahuldatud. See hierarhiline struktuur ei ole aga absoluutselt jäik ja range. Motivatsiooni sisuteooriad põhinevad vajadustel ja nendega seotud teguritel, mis määravad inimeste käitumise. Protsessiteooriad vaatavad motivatsiooni teistmoodi. Nad analüüsivad, kuidas inimene jaotab jõupingutusi erinevate eesmärkide saavutamiseks ja kuidas ta valib teatud tüüpi käitumise. Protsessiteooriad ei vaidlusta vajaduste olemasolu, vaid usuvad, et inimeste käitumist ei määra ainult nemad. Protsesside teooriate kohaselt on indiviidi käitumine ka tema ettekujutuste ja ootuste funktsioon, mis on seotud antud olukorraga ning tema valitud käitumistüübi võimalikud tagajärjed.

Motivatsioonil on kolm peamist protsessiteooriat: ootuste teooria, võrdõiguslikkuse teooria ja Porter-Lawleri mudel.

Ootusteooria põhineb eeldusel, et inimene suunab oma jõupingutused eesmärgi saavutamiseks alles siis, kui ta on kindel oma vajaduste rahuldamise või selle kaudu eesmärgi saavutamise suures tõenäosuses. Motivatsioon on ootusteguri “tööjõukulud – tulemused”, ootused – “tulemused – tasu” ja valentsi (st suhtelise rahuloluastme) funktsioon. Kõige tõhusam motivatsioon saavutatakse siis, kui inimesed usuvad, et nende pingutused võimaldavad neil kindlasti eesmärki saavutada ja toovad kaasa eriti väärtusliku tasu. Motivatsioon nõrgeneb, kui inimesed ei hinda kõrgelt edu tõenäosust või tasu väärtust.

Võrdõiguslikkuse teooria eeldab, et inimesed hindavad subjektiivselt tasu ja kulutatud pingutuste suhet ja võrdlevad seda sellega, mida nad usuvad, et teised töötajad said sarnase töö eest. Ebaõiglane, nende hinnangul põhjustab tasustamine psühholoogilise stressi tekkimist. Üldiselt, kui inimene peab oma tööd alahinnatuks, vähendab ta kulutatud jõupingutusi. Kui ta peab oma tööd ülehinnatuks, siis vastupidi, jätab ta kulutatud jõupingutused samale tasemele või isegi suurendab seda. Laialdaselt toetatud Porter-Lawleri mudel põhineb asjaolul, et motivatsioon sõltub vajadustest, ootustest ja töötajate arusaamast õiglasest töötasust. Töötaja tulemuslikkus sõltub tema tehtud jõupingutustest, tema omadustest ja võimalustest, samuti tema hinnangust oma rollile. Kulutatud jõupingutuste suurus sõltub töötaja hinnangust tasu väärtusele ja kindlustundest, et see saadakse. Porter-Lawleri mudeli järgi jätkub tööviljakus rahulolu, mitte vastupidi, nagu usuvad inimsuhete teooria pooldajad.

Stimuleerimine

Stimuleerimine on funktsioon, mis on seotud inimeste ja töökollektiivide tegevuse aktiveerimise protsessiga, tagab töötajatele nende töötulemuste tõusu. Seda funktsiooni kasutatakse töötajate moraalsete ja materiaalsete stiimulite jaoks, sõltuvalt kulutatud töö kvaliteedist ja kvantiteedist. Lisaks pakub see funktsioon huvi kogu ettevõtte kõrge efektiivsuse saavutamise vastu. See hõlmab tingimuste loomist, mille korral töötaja aktiivse töötegevuse tulemusena töötab tõhusamalt ja produktiivsemalt, s.t. teeb rohkem töid kui eelnevalt kokku lepitud. Siin loob tööjõu stimuleerimine töötajale tingimused, et ta mõistaks, et ta suudab töötada produktiivsemalt, ja tekib soov, mis omakorda tekitab vajaduse töötada tootlikumalt. Need. töötaja motiivide esilekerkimine efektiivsemaks tööks ja selle motiivi (motiivide) rakendamine tööprotsessis Kuigi stiimulid innustavad inimest töötama, ei piisa neist üksi siiski tulemuslikuks tööks. Stiimulite ja motiivide süsteem peaks põhinema kindlal alusel - tööaktiivsuse normatiivsel tasemel. Juba see, et töötaja astub töösuhtesse, viitab sellele, et ta peab eelnevalt kokkulepitud tasu eest täitma teatud tööülesandeid. Sellises olukorras pole stiimulitele endiselt ruumi. Siin on kontrollitud tegevuse sfäär, kus toimivad vältimismotiivid, mis on seotud karistuse kartusega nõuete täitmata jätmise eest.

Selliseid materiaalse vara kaotamisega seotud karistusi peaks olema vähemalt kaks: osaline töötasu maksmine või töösuhete lõpetamine. Töötaja peab teadma, millised nõuded talle esitatakse, millist tasu ta saab nende range järgimise korral, millised sanktsioonid kaasnevad nende rikkumisega.

Distsipliin kannab endas sundi, tegevusvabaduse piiramise elemente. Piir kontrolli ja stimulatsiooni vahel on aga tinglik ja liikuv, sest. tugeva motivatsiooniga töötajal on enesedistsipliin, harjumus nõudeid kohusetundlikult täita ja käsitleda neid kui enda käitumisnorme. tööjõustiimulid on tõhusad, kui ametiasutused suudavad saavutada taseme, mille eest nad maksavad. Stiimulite eesmärk ei ole mitte ainult innustada inimest üldiselt töötama, vaid julgustada teda paremini (rohkem) tegema seda, mis töösuhetest tuleneb.

Vastavalt vajadustele, mida stiimulid rahuldavad, võib viimased jagada sisemine ja välised. Esimesed hõlmavad enesehinnangut, rahulolu tulemuste saavutamisest, oma töö sisu ja olulisuse tunnetamist, töö tegemise käigus tekkivat "inimliku suhtlemise luksust" jm. Neid võib ka kutsuda moraalsed stiimulid. Väline tasu on see, mida ettevõte annab tehtud töö eest: töötasu, preemiad, ametikõrgendused, staatuse ja prestiiži sümbolid, kiitus ja tunnustus, erinevad soodustused ja soodustused. Neid võib nimetada ka rahalisteks ja materiaalseteks-sotsiaalseteks stiimuliteks.

Tööjõu stimuleerimise süsteem:

Materiaalsed rahalised stiimulid

Raha on kõige ilmsem ja enimkasutatav viis, kuidas organisatsioon saab töötajaid premeerida.

Materiaalsed ja sotsiaalsed stiimulid

Need sisaldavad:

- väga tootlikuks tööks vajalike tingimuste loomine. Nende tingimuste hulka kuuluvad: töökoha optimaalne korraldus, häirivate helide (eriti monotoonsete) puudumine, piisav valgustus, tempo, töögraafik jne.

- võimalus liikuda üksluiselt eemale huvitavamale, loomingulisemale, sisukamale tööprotsessile. Mõned mõistavad monotoonsust tööprotsessi enda objektiivse tunnusena, teised aga ainult inimese vaimset seisundit, mis on töö monotoonsuse tagajärg.

- vaba aja stimulatsioon. Vaba aja puudumise tõttu töötavad paljud töötajad kroonilise väsimustundega ja kogevad pidevat neuro-emotsionaalset ülekoormust.

- Meeskonnasuhete parandamine.

Sisemised tingimused meeskonnas psühholoogilise mikrokliima loomiseks, millel on töötajate seisundile kasulik mõju, hõlmavad juhi autoriteeti ja isiksuseomadusi, tema juhtimisstiili, meeskonnaliikmete sobivust karakterite, väärtusorientatsioonide, emotsionaalsete ja emotsionaalsete omaduste poolest. muud omadused, mõjukate juhtide olemasolu mitteametlikes rühmades ja nende juhtide suhtumine meeskonna ees seisvatesse tootmisülesannetesse jne.

Karjääri edenemine.

Üks tõhusamaid stiimuleid, sest Esiteks tõstab see palka; teiseks laieneb volituste ring ja vastavalt sellele kaasatakse töötaja oluliste otsuste tegemisse; kolmandaks suureneb vastutuse määr, mis paneb inimese efektiivsemalt töötama ning vigu ja eksimusi vältima; Neljandaks parandab see juurdepääsu teabele. 3.

Moraalsed ja psühholoogilised stiimulid.

Need stiimulid on keskendunud inimese kui inimese motivatsioonile, mitte ainult tootmisfunktsioonide täitmiseks loodud mehhanismile. Erinevalt ülalkirjeldatud stiimulitest on moraalsed stiimulid sisemised stiimulid, s.o. need ei saa inimest otseselt mõjutada.

Humaniseerumine peegeldab juhtimise sotsiaalset olemust ja inimfaktori rolli juhtimise objektina.

Humaniseerimine puudutab tegevuse eetikat, olemust ja mõjumehhanisme kui inimese sotsiaalse tegevuse üht külge. Humaniseerimise funktsiooni abil kujundatakse ja arendatakse ettevõtte kultuuri, juhtimiskultuuri.

Korporatiivsus – uus juhtimise funktsioon hõlmab tegevusi ettevõtte atmosfääri, selle sotsiaalpsühholoogilise kliima kujundamiseks.