Organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumine. õpik meistritele. Organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumine Organisatsiooniteooria kujunemine ja organisatsioonikäitumine kui

Teema 1. Sissejuhatus "Organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumine"

Küsimus 1. "Organisatsiooniteooria" mõiste ja koht

ja "Organisatsioonikäitumine" sotsiaal- ja juhtimisteaduste süsteemis

Organisatsiooniteooria on teadus organisatsioonide elu reaalsena reguleerivatest põhiseadustest

meid ümbritsevad reaalsuse objektid.

Organisatsiooniteoorial on juhtimisega seotud teaduste süsteemis omapärane koht.. Organisatsiooniteooria koha sotsiaal- ja juhtimisteaduste süsteemis määrab asjaolu, et see ühelt poolt uurib erilisi sotsiaalseid rühmi ja teisest küljest tutvustab juhte nende tulevase juhtimistegevuse objektiks.

Organisatsiooniteooria uurimine on võimatu ilma ühiskonna toimimise majanduslike aluste tundmata.

Sotsioloogiaõpe võimaldab meil mõista, mis koht on organisatsioonidel sotsiaalsete kogukondade ja rühmade hulgas ning millist rolli mängivad organisatsioonid ühiskonnas.

Psühholoogia uurib organisatsiooniliste suhete erinevate aspektide inimese vaimset keskkonda.

Kultuuriuuringute tundmine võimaldab paremini mõista organisatsioonikultuuri tekke ja arengu tunnuseid

Ilma juhtimisobjekti funktsioonide, struktuuri ja tööpõhimõtete mõistmiseta on võimatu adekvaatselt mõista ja assimileerida juhtimise tehnoloogilisi aspekte, mis kajastuvad nii selle üldises kulgemises kui ka tööstusharudes, aga ka turunduses ja organisatsioonikäitumises.

Organisatsiooni mõistmine loob aluse juhtimise uurimisele, kuna "organisatsioon" vastab küsimusele, mida juhtida, ja "juhtimine" miks ja kuidas objekti mõjutada. See seisukoht võimaldab sügavamalt ja põhjalikumalt uurida erinevat tüüpi organisatsioonide ülesehitamise mustreid ja põhimõtteid, tuvastades kõige sobivamad tingimused ja viisid üksikute elementide, suhete ja vastastikuste sõltuvuste tõhususe tagamiseks.

Nagu diagrammil näha, on organisatsiooniteoorial tihe seos organisatsiooni käitumise distsipliiniga. Just seda seost me oma kursuse uurimisel arvesse võtame.

	Organisatsiooniteooria	Organisatsiooniline käitumine
Analüüsi objekt	makrotasandil organisatsioon kui tervik ja selle osad	üksikisikute ja rühmade mikrotasandi käitumine
uuritakse	organisatsiooni käitumise tingimused ja eeldused, selle üldine tulemuslikkus, kohanemisvõimalused ja eesmärkide saavutamine; kirjeldab organisatsiooni tegelikku struktuuri ja pakub võimalusi selle optimaalseks struktuuriks, mis tagab efektiivse toimimise	indiviidide käitumine väärtuste tajumise, erialase hariduse, motivatsiooni ja isikuomaduste seisukohast; rühma käitumine: rollid, staatused, juhtimine, suhtlemine ja konfliktid; töötajate tootlikkus, töötajate voolavus, tööga rahulolu
	seotud distsipliinid, omavad palju kokkupuutepunkte, täiendavad üksteist organisatsioonide käitumisprobleemide uurimisel.
Näiteks konfliktide uurimisel	Konflikt on kokkupõrge, mis on tingitud olemasolevatest puudujääkidest organisatsiooni ülesehitamisel. Seotud peamiselt sisemise koordinatsiooni probleemidega	Konflikt on inimestevaheline probleem. Tähelepanu keskendub inimestevahelistele ja grupisisesetele kokkupõrgetele, mis tekivad isikuomaduste mitmekesisuse ja ebapiisava suhtluse tõttu.
Kaalutlused	struktuurne	sotsiaalpsühholoogiline

Organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumise distsipliinid on omavahel seotud, neil on palju kokkupuutepunkte, täiendavad üksteist organisatsioonide käitumisprobleemide uurimisel. Seega keskendub organisatsioonikäitumine konfliktide uurimisel inimestevahelistele ja grupisisestele kokkupõrgetele, mis tekivad isikuomaduste mitmekesisuse ja ebapiisava suhtluse tõttu. Kui konflikti uurib organisatsiooniteooria, seostatakse seda eelkõige sisemise koordinatsiooni probleemidega. Ühel juhul nähakse konflikti kui inimeste vahel tekkivat probleemi, teisel juhul kui kokkupõrget organisatsioonis olemasolevate puuduste tagajärjel.

Seega hõlmavad organisatsiooni teooria ja organisatsiooni käitumine organisatsiooni protsessi analüüsi erinevaid tasandeid ja aspekte.

Distsipliini eesmärk:sotsiaalsete organisatsioonide ja organisatsioonikäitumise kui interdistsiplinaarse teadmisvaldkonna peamiste teoreetiliste kontseptsioonide uurimine, mis on seotud inimhoiakute ja töötegevuse uurimisega organisatsioonis.

Distsipliini ülesanded:

• organisatsiooniteooria õpe;
• edukate (konkurentsivõimeliste) organisatsioonide kogemustega tutvumine, organisatsioonide edukuse eelduste mõistmine;
• oskuste kujundamine juhtimistegevuse võtmeprobleemide lahendamiseks;
• organisatsioonis inimeste käitumise hindamise põhjustest ja kriteeriumidest arusaamise saavutamine;
• oskuste omandamine inimkäitumise analüüsimisel sotsiaalses grupis.

Küsimus 2. Organisatsiooni mõiste, tunnused ja omadused

Miks uurida organisatsioone?Nende haldamiseks? Ennast juhtida neis töötades? Neis elama! Tõepoolest, organisatsioonid on inimese samad üldised tunnused nagu kahejalgsus, käsi, kõne, teadvus, töö. Inimene on kogu oma elu sukeldunud erineva iseloomuga organisatsioonidesse perekonnast globaalse tsivilisatsioonini, osaledes igapäevaselt nende loomises ja kogedes nende kasulikku või hävitavat mõju.

Nagu igal inimtegevuse produktil, on ka organisatsioonidel kahetine olemus: subjektiivne, mis tuleneb isiklikust loomingust, ja objektiivne, mis tuleneb sotsiaalsest loomingust ja eesmärgist. Organisatsioonide objektiivsus tuleneb ka sellest, et nad on elus. Organisatsioonid eostatakse, sünnivad, küpsevad, vananevad ja lõpuks surevad. Organisatsioonide elu kulgeb sageli märkamatult, kuid mõnikord toovad nende kriisid kaasa üksikisikute, rahvaste ja põlvkondade draamasid ja tragöödiaid.

Mõelge mõiste "organisatsioon" üldtunnustatud sisule.

Kontrollimehhanismide olemasolu eristab organisatsiooni rühmast ja meeskonnast.

Grupp inimeste kogum, mida ühendavad ühised huvid, ametid, tegevused jne.

Meeskond on grupp inimesi, keda ühendab ühine töö.

Oma distsipliinis käsitleme organisatsiooni all täpselt organisatsioonisüsteemi,mis on teadlikult koordineeritud ja määratletud piiridega sotsiaalne üksus, mis toimib suhteliselt püsivalt ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.

Väljendi "teadlikult koordineeritud" all mõistetakse juhtimist, sotsiaalse hariduse all seda, et organisatsioon koosneb üksikisikutest või nende rühmadest, kes suhtlevad üksteisega. See tähendab, et organisatsioonilistel protsessidel on sotsiaalne olemus. Üksikisikute järgitavad suhtlemismustrid on tahtlikud ja rühmaliikmete suhtlemine peab olema tasakaalus, mis eeldab selle koordineerimist.

Seega räägime organisatsiooniteoorias sotsiaalsetest organisatsioonidest.Ühiskondlikud organisatsioonid on planeeritud, tahtlikult loodud üksused.Ühiskondliku organisatsiooni peamine ühendav element on inimene. Ühiskondlike organisatsioonide omadused:

• inimese potentsiaalsete võimete ja võimete realiseerimine;
• inimeste (isiklike, kollektiivsete, avalike) huvide ühtsuse kujundamine. Eesmärkide ja huvide ühtsus toimib süsteemi kujundava tegurina;
• keerukus, dünaamilisus ja suur ebakindlus.

Kõik organisatsioonid on üles ehitatud teatud seaduste ja põhimõtete järgi. Mõelge organisatsiooni omadustele ja omadustele.

Organisatsiooni omadused.

1. Organisatsioon on väliskeskkonnast eraldatud, ja kõik piirid võivad aja jooksul muutuda. Organisatsiooni piirid võivad olla:

• Ajajooned on organisatsiooni elutsükkel.
• Piirid ruumi territoriaalsetes piirides, mis määravad, millised elemendid on organisatsiooni sees ja väljaspool, kus üks organisatsioon lõpeb ja teine ​​organisatsioon algab, millistele valdkondadele tema tegevus laieneb.
• Kinnistu piirid – See on õigus omada, käsutada, kasutada organisatsiooni vara.

Mõnel organisatsioonil on selgelt määratletud piirid, mis on eksisteerinud pikka aega muudatusteta ja on fikseeritud põhikirjas, asutamislepingus, määrustes ja muudes dokumentides. Samas on mitmeid seaduste ja muude regulatsioonidega ette nähtud piiranguid, näiteks piirangud personali arvule, kapitali suurusele, tegevusliikidele jne..

2. Organisatsioonil on alati seatud eesmärgid, hierarhiliselt seotud, alates missioonist kuni igapäevaste tegevuste eesmärkideni. organisatsiooni liikmed,kellel on teatud kohustused, aidata kaasa ühiste (organisatsiooni) eesmärkide saavutamisele.

Organiseeritud rühmade eeliseks on see, et inimene, olles osa meeskonnast, suudab oma eesmärke edukalt saavutada kui individuaalselt. Seetõttu loob ta oma eesmärkide saavutamiseks integreeritud, koostööl põhinevaid käitumissüsteeme. See tähendab, 3 omadust, see on ...

3. Eesmärkide saavutamiseks luuakse ettevõtte käitumisstandardite süsteem,sealhulgas üldtunnustatud väärtused, hoiakud ja töötajate käitumise motiividorganisatsiooni sees.

See tähendab, et organisatsioonil peab olema organisatsioonikultuur. teatud väärtuste ja käitumisnormide kogum, mida töötajad jagavad

4. Organisatsiooni määratlus annabtöötajate suhtluse ametliku koordineerimise vajadus.

See tähendab, et organisatsioonil on teatud struktuur, mis määrab, kuidas ülesandeid tuleks jaotada, milline peaks olema alluvus, millised on formaalsed koordineerimismehhanismid ja töötajate ja osakondade vahelise suhtluse mudelid organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsessis.

5. Organisatsiooni iseloomustab keerukus, formaliseeritus ning teatav tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse suhe.

• Keerukus võimaldab käsitleda organisatsiooni kui selle elementide kogumit ja nendevahelisi suhteid, mis põhinevad spetsialiseerumisel ja tööjaotusel, organisatsiooni hierarhia tasandite arvul ja organisatsiooni osade territoriaalse jaotuse astmel.
• Formaaliseerimise all mõista eelnevalt koostatud ja kehtestatud reegleid ja protseduure, mis reguleerivad töötajate käitumist ja ettevõttesiseseid suhteid.
• Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahekorra määravad tasandid, millel juhtimisotsuseid organisatsioonis välja töötatakse ja tehakse.Näiteks mõnes organisatsioonis on otsustusprotsess ülitsentraliseeritud, probleemidega tegelevad tippjuhid. Muudel juhtudel on otsuste tegemine detsentraliseeritud ja vastutus delegeeritakse juhtimishierarhias allapoole.

6. Organisatsioonid kujundatakse eelnevalt välja seatud eesmärkide saavutamisele alluva struktuuri moodustamiseks.. Pole olemas universaalset organisatsiooni, mis suudaks saavutada erinevaid eesmärke ilma struktuuri muutmata.

Kuna käsitleme organisatsiooni kui süsteemi, eristame järgmistOrganisatsioonisüsteemi omadused:

1. organisatsioon suudab ootamatute muutuste, häirete ja tüsistuste korral hoida oma olulisemad muutujad vastuvõetavates piirides ehk on homöostaatiline;
2. organisatsioon neutraliseerib nende tööd häirivaid mõjusid ja tugevdab positiivseid, säilitades oma sisekeskkonna ja välissuhete stabiilsuse ning tagades nende arengu.Pikaajalist enesesäilitamise ja arenemise võimet nimetatakse superstabiilsuseks(Ashby järgi);
3. organisatsioon suudab kohandada oma käitumist erinevate välis- ja sisetegurite muutustega, see tähendab, et tal on kohanemisvõime;
4. organisatsioonil on sünergistlik mõju, mis seisneb tegevuste efektiivsuse tõstmises integreerimise tulemusena, üksikute osade liitmises ühtseks süsteemiks tänu nn. süsteemne toime. Organisatsioonis juht hoolitseb selle eest, et töötajate erisused toimiksid sünergiliselt. Sünergilises tegevuses on kolm peamist protsessi: adekvaatne planeerimine, tõhus teadmiste ja jooksva informatsiooni vahetus organisatsiooni töötajate vahel ning jooksev töö koordineerimine; seda kõike saab ühendada ka üldmõiste "kollektiivne mõtlemine" alla;
5. organisatsioon tegutseb ratsionaalselt, orgaaniliselt ja eesmärgipäraselt;
6. organisatsioon areneb, täiustades eesmärkide saavutamise meetodeid.

Organisatsiooni edukust ja efektiivsust mõõdetakse selle võimega oma eesmärke saavutada.

3. küsimus: organisatsiooni käitumise juhtimine

Iga organisatsioon on juhtimissuhete kaksikühtsus – formaliseeritud ja isikustatud.

Formaliseeritud suhted – suunavad töötajad kehtestama ja järgima rangeid nõudeid, pakkudes ülalt-alla mõju. Need juhtimissuhted võivad olla:

• autokraatlik - töötajad alluvad juhi tahtele;
• tehnokraatlik – töötajad alluvad tootmisprotsessile;
• bürokraatlik - töötajad järgivad organisatsiooni korraldust juhtumi huve kahjustades;

Personaliseeritud suhted – keskendumine "pehmetele" nõuetele, töötajatele iseseisvuse pakkumine probleemide lahendamisel;

• demokraatlik - kaasata töötajaid organisatsiooni juhtimisse;
• humanistlik – keskendumine inimsuhetele;
• uuenduslik – julgustada organisatsioonis loovust ja uuendusmeelsust.

Organisatsiooni käitumine peaks olema orienteeritud formaliseeritud ja personaliseeritud suhete ja orientatsiooni harmoonilisele kombinatsioonile, et luua organisatsioonis koostööd.

Koostööd hinnatakse kui organisatsiooni käitumise lahutamatut tunnust, partnerluse, võrdsuse, solidaarsuse, vastastikuse lugupidamise alust.

Koostöönäitajad on järgmised:

• tõhusus - ühise eesmärgi saavutamise määr;
• efektiivsus – eesmärgi saavutamise ratsionaalsus;
• mõtestatus - eesmärgi tajumine ja valmisolek ühisteks pingutusteks;
• eetika on vahend eesmärgi saavutamiseks.

Koostöö areneb arvukates formaliseeritud ja personaliseeritud suhetes erinevatel tasanditel:

• organisatsiooni sees - ettevõttesisene koostöö, mille eesmärgiks on kõigi jõupingutustega ühise eesmärgi tagamine;
• väljaspool organisatsiooni – produktiivne suhtlemine väliskeskkonnaga.

Tõhusa koostöö aluseks on meeskonna moodustamine, mille peamisteks tunnusteks on grupipädevus, täiendavus, harmoonia, loovus.

Organisatsiooni käitumine sõltub tabelis toodud organisatsiooni struktuuri tüüpidest.

Organismi tüüpide mõju. struktuurid organisatsiooni käitumise kohta

Organisatsioonistruktuuride tüübid	Mõju organisatsiooni käitumisele
bürokraatlikud (mehaanilised): funktsionaalsed, lineaarsed, lineaar-funktsionaalsed ja jaotusstruktuurid	Need põhinevad organisatsiooni käitumise formaliseerimisel ja piiravad personali tegevust, reguleerides tegevusi ja tööoperatsioone. Käitumise formaliseerimine võimaldab vähendada selle muutlikkust ning juhtida, ennustada organisatsiooni käitumist
orgaaniline (adaptiivne): projekt, maatriks, programm-siht- ja rühmastruktuurid	Neid eristab paindlik struktuur, vastastikusel kokkuleppel ja koostööl põhinev organisatsioonikäitumise koordineerimine. Organisatsiooni käitumist ei standardiseerita. Sellised struktuurid võimaldavad lahendada uuenduslikke probleeme.
uuenduslikud: modulaarsed, integreeritud, konglomeraat-, atomistlikud, mitmemõõtmelised, võrgustikud, virtuaalsed struktuurid	Neid iseloomustab kõrge kohanemisvõime ja avatus, "intellektuaalsus", mis määrab organisatsiooni eneseõppimis-, enesearengu- ja enesejuhtimise võime.

Mida vähem prognoositav, mida keerulisem on keskkond, seda enam asenduvad bürokraatlikud struktuurid orgaanilistega või lülitatakse orgaanilised struktuurid osaliselt bürokraatlike hulka.

Organisatsiooni struktuur mõjutab otseselt selle toimimise efektiivsust, seega peab see olema paindlik ja dünaamiline. Tööstusriikides muutuvad ettevõtete juhtimisstruktuurid olenevalt organisatsiooni seisust keskmiselt iga kolme kuni viie aasta järel.

Organisatsiooni arengu dünaamika nõuab organisatsiooni ratsionaalset ülesehitust, et luua tõhus juhtimismehhanism.

Sellise mehhanismi moodustamine peaks põhinema mitte ainult kogemustel, analoogiatel, harjumuspärastel skeemidel ja intuitsioonil, vaid ka organisatsiooni kavandamise teaduslikel meetoditel. Samas tuleb silmas pidada, et organisatsiooni struktuur on käitumissüsteem, milles inimesed ja nende moodustatud rühmad astuvad pidevalt erinevatesse suhetesse, et ühiseid probleeme lahendada.

Organisatsiooni ülesehitamise metoodika koosneb kolmest etapist:

1. Kompositsiooni etapp - juhtimisaparaadi üldise struktuuriskeemi moodustamine;

2. Struktureerimise etapp - põhiüksuste koosseisu ja nendevaheliste seoste kindlaksmääramine;

3. Reguleerimise etapp - juhtimisaparaadi regulatiivsete karakteristikute ja juhtimistegevuse protseduuride väljatöötamine.

Organisatsiooni disaini efektiivsuse kriteeriumiks on organisatsiooni eesmärkide täielik ja jätkusuutlik saavutamine.

Organisatsiooni käitumise juhtiminetuleks läbi viia, võttes arvesse selle elutsükli faasi.Elutsükli faasid on etteaimatavad muutused organisatsiooni seisundis, mis toimuvad ajas kindla järjestusega.

L. Greineri (1972) organisatsiooni arengu mudeli järgi eristatakse organisatsiooni elutsükli viit etappi, mille määravad üksteisest organisatsiooni kriiside hetked.. Organisatsiooni üleminek ühest arenguetapist järgmisse seisneb vastava perioodi kriisist ülesaamises.

Organisatsiooni käitumine sõltuvalt elutsükli etapist

Elutsükli etapp	Peamine omadus	Organisatsiooniline kriis	Peamine ülesanne
I etapp – organisatsiooni sünd	Peamise eesmärgi määratlemine ja kasumi maksimeerimise soov, organisatsiooni asutajate loomingulise potentsiaali realiseerimine.	Organisatsiooniline struktuur on mitteametlik, mille tagajärjeks on juhtimiskriis.	Peamine ülesanne on turule siseneda ja ellu jääda
II etapp - Lapsepõlv ja noorus	Lühiajalise kasumi saamine ja kiirenenud kasv.	Kujuneb bürokraatlik juhtimisstruktuur, mis toob kaasa osakondade autonoomia mahasurumise.	Peamine ülesanne on tugevdada ja haarata osa turust.
III etapp - küpsus	Süstemaatiline, tasakaalustatud kasv, organisatsioonist individuaalse kuvandi kujundamine, juhtimise detsentraliseerimine ja volituste delegeerimine.	Areng on tagatud struktuurse kohandamisega, mis viib hiljem kontrollikriisini.	Peamine ülesanne on organisatsiooni tegevuse mitmekesistamine.
IV etapp - organisatsiooni vananemine	Saavutatud tulemuste salvestamine.	Organisatsiooni struktuuris eristuvad strateegilised divisjonid suure sõltumatusega, millest saab hiljem piiride kriisi põhjus.	Peamine ülesanne on tagada organisatsiooni stabiilsus ja säilimine.
V etapp – organisatsiooni taaselustamine	Organisatsiooni elavdamise, koostöö laiendamise poole püüdlemine. Uue tõuke arengule annab organisatsioonis mõttekaaslaste meeskonna loomine.	See etapp võib kulmineeruda "organisatsiooniväsimuse" või usalduse kriisiga.	Peamine ülesanne on organisatsiooni noorendamine ja elavdamine.

Iga etappi eristab personali ja organisatsiooni kui terviku käitumine, juhtimisstiil, arengueesmärgid ja nende saavutamise viisid.

Organisatsioonilised struktuurid peavad muutuma, kui ettevõtte eesmärgid muutuvad. Ebatäiuslik struktuur toob kaasa konflikte, normaalse töö häirimist, rollide ebakindlust ning see ei võimalda organisatsioonil saavutada kõrgeid tulemusi, vähendab kasumit.

Majandus

Sotsioloogia ja psühholoogia

Kulturoloogia

Organisatsiooniteooria

Turundus

Juhtimine

Organisatsiooniline käitumine

innovatsiooni juhtimine

Personali juhtimine

Strateegiline juhtimine

Juhtimisotsused

Juhtimissüsteemide uurimine

KORRALDUS

Kinnisvara

(sisemine korrastatus, järjekindlus terviku enam-vähem diferentseeritud ja autonoomsete osade koosmõjus, tulenevalt selle struktuurist)

Protsess

(protsesside või toimingute kogum, mis viib terviku osade vaheliste suhete kujunemiseni ja parandamiseni)

Organisatsioonisüsteem

(inimeste ühendus, kes ühiselt viivad ellu teatud programmi või eesmärki ning tegutsevad teatud protseduuride ja reeglite alusel)

meeskond

Grupp

Organisatsioon

Loengute kursus "ORGANISATSIOONILINE KÄITUMINE"

Teema 1. Organisatsioonikäitumise alused (loengud 1-5).

Loeng 1. Üksikisikute ja organisatsioonide dünaamika.

1. Organisatsioonikäitumise olemus, subjekt ja meetodid.

2. Organisatsioonikäitumise teaduslikud käsitlused.

Organisatsioonikäitumise olemus, subjekt ja meetodid Organisatsioonikäitumine.

Käitumine- see on tegevuste kogum, mis on teatud tingimustel teatud inimesele iseloomulik.

Tegevus- see on ühekordne kontakt välismaailmaga, subjekti väljumine välismaailma. Professionaalsed tegevused organisatsioonis moodustavad üldise professionaalse käitumise ehk tegevuse. Organisatsiooniline käitumine avaldub tegudes (tehnoloogilised, loomingulised jne); suhtumine iseendasse, kolleegidesse, juhtkonda, organisatsiooni jne.

Sellest ka distsipliin organisatsiooniline käitumine uurib üksikisikute, rühmade ja organisatsioonide käitumist, et mõista, ennustada ja parandada individuaalset töösooritust ja organisatsioonide toimimist.

Sellel viisil Organisatsiooniline käitumine leiab kolm taset käitumisviisid: isiklik, rühmitus, organisatsiooniline .

Organisatsioonikäitumises arvestatakse laialdaselt psühholoogilisi aspekte.

Organisatsioonikäitumise põhialuste tundmine võimaldab kirjeldada personali käitumist, selgitada nende tegevuse põhjuseid, ennustada käitumist ja vastavalt sellele juhtida seda organisatsioonis, samuti paljastada täielikumalt organisatsiooni personali potentsiaali.

Tegurid, mis määravad teatud organisatsiooni käitumise:

1) organisatsiooni töötaja isiklikud parameetrid: isiku sotsiaalpsühholoogilised omadused;

2) organisatsiooni parameetrid: organisatsioonilised ja tehnilised parameetrid, töötingimused, juhtimisstiil ja -meetodid;

3) väliskeskkonna parameetrid: seadused, kultuur, moraal.

Peamised organisatsioonikäitumist määravad jõud on organiseerimine, stimulatsioon, rühmitus, kontroll.

Iseärasused organisatsiooni käitumist juhivad neli muutuste rühma: inimkapital, klientide ootused, organisatsioonid, juhtimisprotsessid.

Kaasaegse Venemaa organisatsioonikäitumise üheks tunnuseks on inimestevaheliste suhete tõhususe kasv.

Psühholoogiline struktuur organisatsioonid on mitteformaalsed (mitteametlikud) sidemed ja suhted, millel ei ole reguleeritud juriidilisi ettekirjutusi. Nad arenevad töötajate vahel oma tegevuse käigus huvide, arvamuste ja seisukohtade kokkulangemise mõjul erinevates küsimustes, vastastikuse sümpaatia ja usalduse, hobide kogukonna (sport, jahindus, muusika jne) mõjul.

Vundament organisatsiooni käitumine - sotsiaalpsühholoogiliste juhtimismeetodite kasutamine, mille eesmärk on juhtida meeskonnas toimuvaid sotsiaalpsühholoogilisi protsesse, mõjutada neid organisatsioonile seatud eesmärkide saavutamiseks.

Rakendamise viisid sotsiaalne mõju:

organisatsiooni isikkoosseisu eesmärgipärane kujundamine;

töötajate moraalne stimuleerimine;

individuaalse käitumise juhtimise meetodite kasutamine;

töötajate kollektiivse tegevuse elluviimine ja nende ühiskondliku tegevuse kasutamine.

Psühholoogilise mõjutamise meetodid:

psühholoogilise motiveerimise (motiveerimise) meetodite kasutamine;

töötajate individuaalsete iseärasuste (temperament, iseloom, võimed, isiksuse orientatsioon, inimlikud vajadused) arvestamine;

inimtegevuse psühholoogiliste aspektide (tähelepanu, emotsioonid, tahe, kõne, oskused) arvestamine.

Teaduslikud lähenemisviisid organisatsiooni käitumisele.

Organisatsioonikäitumine kui teadusvaldkond toetub kahele suunale: inimsuhete koolkonnale, käitumisteaduste kontseptsioonile.

Selle põhielemendid on kognitiivne lähenemine, käitumuslik lähenemine, sotsiaalse õppimise lähenemine.

kognitiivne(kognitiivne - prantsuse keelest "mõistma", "olge teadlik") lähenemine- suund psühholoogias, lähtudes inimese vaimse tegevuse ülimuslikkuse tõdemusest.

Biheiviorism(inglise keelest "behavior") - Ameerika psühholoogia suund, kus inimese käitumise all mõistetakse füsioloogilisi reaktsioone stiimulitele.

Sotsiaalse õppimise teooria kombineerib ja lõimib käitumuslikke ja kognitiivseid mõisteid. Ta väidab, et õppimine on võimalik matkimise, enesekontrolli ja sellise isiksuse parameetri nagu enesetõhusus arvestamise alusel.

enesetõhusus- see on inimese arusaam sellest, kui palju ta suudab probleemidega toime tulla, kui need tekivad, ja inimese soov oma võimeid realiseerida.

Lisaks kasutatakse organisatsiooni käitumise uurimisel järgmisi lähenemisviise: lähenemine, mis hõlmab elu kogunemist, juhtimiskogemust; teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste omandamisega seotud lähenemine; psühholoogiline lähenemine; motiveeriv lähenemine.

Põhilised teoreetilised käsitlused. O tugineb inimese ja organisatsioonide olemuse põhikontseptsioonidele. Toetume peamistele teoreetilistele lähenemisviisidele: inimressursside jaoks, olukord, tulemused ja süsteemid.

Orienteeritus inimressurssidele. P hõlmab indiviidide isikliku kasvu ja arengu analüüsi, üha kõrgema pädevuse, loomingulise aktiivsuse ja töökuse saavutamist, kuna inimene on organisatsiooni ja ühiskonna peamine ressurss. Traditsiooniline lähenemine juhtkonnale eeldab, et otsuse eesmärgi osas teeb juht, kes kontrollib rangelt ülesande täitmist töötaja poolt, s.t. juhitav ja kontrolliv iseloom. Orienteeritud lähenemine inimressurssidele on toetav. Eeldatakse, et juhtimise ülesandeks on pakkuda võimalusi töötajate oskuste täiendamiseks, vastutustunde suurendamiseks, luua õhkkond, mis soodustab nende panuse suurendamist organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.

Inimloomus. On tavaks eristada kuut põhimõistet, mis iseloomustavad iga indiviidi: individuaalsed omadused, taju, isiksuse terviklikkus, käitumise motivatsioon, kaasosaluse soov ja indiviidi väärtus.

INDIVIDUAALSED OMADUSED . Inimeste vahel on palju ühist, kuid iga indiviid erineb teistest inimestest miljoni iseloomuliku tunnuse poolest. Individuaalsete omaduste olemasolu määrab asjaolu, et töötajate kõige tõhusam motivatsioon hõlmab juhi konkreetset lähenemist igaühele neist. Väidet, et iga inimene on ainulaadne, nimetatakse tavaliselt individuaalsuse seaduseks.

TAJUMA E. Igaüks meist tajub c80 ümber toimuvat individuaalselt

sündmused. Põhjused, mis määravad töötajate ebavõrdse ettekujutuse “töömaailmast”, on erinevad. Tegemist on nn valikulise taju protsessiga, mil inimese tähelepanu köidavad eelkõige need töökeskkonna tunnused, mis on kooskõlas tema individuaalsete ootustega või neid tugevdavad.

Juhid peavad õppima analüüsima töötajate tajumise iseärasusi, emotsionaalsust ning leidma igale töötajale individuaalse lähenemise.

INIMESE AUSUS . Igaüks meist on terviklik inimene. EP rakendamine viitab sellele, et organisatsiooni juhtimine ei vaja ainult kvalifitseeritud töötajaid, vaid arenenud isiksusi. Meie tööalane tegevus määrab suuresti meie individuaalsed omadused, mis tähendab, et juhid peaksid mõtlema töö mõjule isiksusele tervikuna.

MOTIVEERITUD KÄITUMINE . Psühholoogia üks peamisi sätteid ütleb, et normaalne inimkäitumine kujuneb teatud tegurite mõjul, mis võivad olla seotud indiviidi vajaduste ja/või tema tegude tagajärgedega.

Töötajate motivatsioon- mis tahes organisatsiooni kohustuslik atribuut. Olenemata selle käsutuses olevast tehnoloogiast ja seadmetest ei saa neid ressursse kasutada enne, kui neile on rakendatud varem motiveeritud inimeste tööjõudu.

INIMESE VÄÄRTUS . Tänapäeval on “moes” kvalifikatsiooni ja võimete kõrge väärtus, iga töötaja enesearenguvõimalused.

Organisatsioonide olemus. Organisatsioonikontseptsiooni vundamendi moodustab seisukoht, et organisatsioonid on sotsiaalsed süsteemid.

SOTSIAALSÜSTEEMID. Üks neist on formaalne (ametlik) sotsiaalsüsteem, teine ​​mitteametlik. Sotsiaalne süsteem eeldab, et organisatsiooni keskkond allub dünaamilistele muutustele, kõik selle elemendid on üksteisest sõltuvad ja igaüks neist on allutatud mõne muu elemendi mõjule.

Süsteemne lähenemine Organiseerimine ja juhtimine on mõtteviis, annab süsteemist tervikliku ülevaate, mis põhineb selle interaktsioonil väliskeskkonnaga, on viis üksikute komponentide ühendamiseks üheks kompositsiooniks.

situatsiooniline lähenemine. Situatsioonipõhise lähenemisviisi kasutamine hõlmab apellatsiooni laiemale teadusharudele, järjepidevusele ja uurimissuunale. Seega aitab see kaasa kõigi juhtide “arsenalis” olemasolevate teadmiste praktilisele rakendamisele inimeste käitumise kohta organisatsioonides.

Tulemustele orienteeritus. Iga organisatsioon püüab toota teatud tooteid või saavutada teatud tulemusi. Organisatsiooni edu võtmetegurid on kahes valdkonnas – välises ja sisemises. Paljude jaoks on domineeriv eesmärk tulemustele orienteeritus. kontseptsioon esitus.

Loeng 2. Organisatsiooni käitumise mudelid

Vaatleme nelja OP mudelit, mis on välja töötatud erinevate inimkäitumise teooriate põhjal ja mida on kasutatud erinevatel ajalooperioodidel: autoritaarne, vangistuslik, toetav ja kollegiaalne.

AUTORITARNE MUDEL. Tööstusrevolutsiooni ajal domineeris OP autoritaarne võimupõhine mudel. Selleks, et nõuda alluvalt "peate seda tegema - või ...", peab juhil olema asjakohane volitus karistada töötajat, kes ei allu korraldustele.

Teatud tingimustel demonstreerib autoritaarne mudel kõrget efektiivsust; ei tohiks täielikult loobuda. Autoritaarset mudelit hinnati alternatiivsete lähenemisviiside puudumisel vastuvõetavaks ja see on teatud tingimustel (näiteks kriisis oleva organisatsiooni jaoks) endiselt piisav.

HOOLDUSMUDEL.Üheksateistkümnenda sajandi lõpus - kahekümnenda sajandi alguses. mõned ettevõtted on hakanud rakendama sotsiaalkindlustusprogramme. Sündis OP eestkoste mudel. Eestkostemudeli edukus sõltub majanduslikest ressurssidest.

Eestkoste suurendab töötaja sõltuvust organisatsioonist. Seda, et tema iganädalane sissetulek sõltub vahetust juhist, tunneb töötaja, mõistes, et tema turvalisus ja heaolu sõltuvad suuresti organisatsioonist.

Eestkostemudel eeldab, et ettevõtte töötajatele juurutatakse pidevalt mõtteid majanduslikest stiimulitest ja hüvedest ning sellise psühholoogilise töötlemise tulemusena tunnevad nad end eluga üsna rahulolevalt. Rahulolutunne pole aga sugugi tugev stiimul, see tekitab passiivset koostööd. Seetõttu on eestkostemudeli efektiivsus vaid marginaalselt parem kui autoritaarse lähenemisega saavutatud tulemus. Eestkostemudel on hea selle poolest, et sisendab töötajas turvatunnet ja ometi on see vaid aluseks järgmisele sammule liikumiseks.

TUGIMUDEL. OP toetav mudel lähtub "toetavate suhete põhimõttest". Toetav käitumine ei nõua märkimisväärsete rahaliste vahendite kaasamist. Pigem puudutab see organisatsiooni juhtkonna käitumisstiili, mis väljendub juhtide kohtlemises inimestega. Juhi roll on aidata töötajatel probleeme lahendada ja tööülesandeid täita. Toetav EP mudel on eriti tõhus kõrge jõukusega riikides, kuna see vastab töötajate soovile rahuldada mitmesuguseid vajadusi.

KONKREETSED MUDEL. Kollegiaalne mudel on toetava EP mudeli edasiarendus. Mõiste kollegiaalne viitab inimeste rühmale, kes püüdlevad ühise eesmärgi poole. Kollegiaalse mudeli edukuse määrab võimalus kujundada (juhtkonna juhendamisel) töötajate seas partnerlustunnet, oma vajalikkuse ja kasulikkuse tunnet.

Partnerlustunne tuleb erineval viisil. Mõned organisatsioonid kaotavad tippjuhtide parkimiskohad, teised keelavad sellised sõnad nagu "boss" ja "alluv", kuna nende arvates eraldavad juhte ja teisi töötajaid, teised tühistavad registreerimisajad, moodustades "vaba aja veetmise eest tasuvaid komiteesid". töötajate matkad või nõuda juhtidelt iganädalast väljasõitu. Kõik need tegevused aitavad kaasa partnerlusõhkkonna kujunemisele organisatsioonis, mil iga töötaja annab maksimaalse panuse ühiste eesmärkide saavutamisse ja hindab kõrgelt oma kolleegide pingutusi.

Sellise organisatsiooni juhtimine on keskendunud meeskonnatööle, kui juhti koheldakse kui treenerit, kes loob võidumeeskonna. Töötaja reaktsioon sellisele olukorrale on vastutustunne, kui tööülesannet täidetakse kõrgel tasemel, mitte seetõttu, et juht käskis ja mitte karistuse ähvardusel, vaid seetõttu, et töötaja tunneb kohusetunnet tööülesannete täitmise nimel. kõrgeim kvaliteet.

MUDELITE SITUATSIOONILINE RAKENDAMINE. Kuigi enamasti valitseb ühel või teisel hetkel üks mudel, on siiski võimalusi teisi kasutada. Juhtidel on erinevad teadmised ja erinevad oskused; erinevad ka töötajate rolliootused, mille määravad kultuurikontekst ja ajaloolised iseärasused. Organisatsioonide poliitikad ja kultuurid on erinevad, kuid kõige olulisem on nende tootmisprotsesside iseärasused. Mõned tööliigid nõuavad rutiinset, lihttöölist, rangelt kodeeritud tööjõudu, on rangelt juhtkonna kontrolli all ning nende töö tagab peamiselt materiaalse stiimuli ja turvatunde (autoritaarse ja eestkostja mudeli tingimused). Intellektuaalne, reguleerimata töö nõuab meeskonnatööd ja enesemotiveeritud töötajaid. Seda tüüpi tööd tegevad töötajad reageerivad kõige paremini toetavale ja koostööle suunatud lähenemisviisile.

Loengud 3-4. Kommunikatiivne käitumine organisatsioonis.

1. Kahesuunaline suhtlusprotsess.

2. Suhtlemisbarjäärid ja suhtlussümbolid.

Kahepoolne suhtlusprotsess.

Suhtlemisprotsess on kontakt, suhtlus ideede, arvamuste ja teabe vahetamise eesmärgil suuliselt või kirjalikult sümbolite või tegude abil.

esmane eesmärk kommunikatsiooniprotsess - mõistmise, vastuvõtmise, informatiivsete sõnumite tagamine.

Suhtlemine organisatsioonis- see on infovahetus, mille põhjal saab juht otsuste tegemiseks vajalikku infot ning toob selle otsuse esinejateni. St, oh organisatsiooniline suhtlus- Need on spetsiifilised protsessid, mille kaudu toimub organisatsiooni sees info liikumine ja vahetus.

Teabevahetus on sisse ehitatud kõikidesse peamistesse juhtimistegevuste tüüpidesse (juhtimisfunktsioonid). Seetõttu nimetatakse suhtlemist sildamise protsess.

Teabevahetuse tüübid:

a) ettevõtte ja väliskeskkonna vahel;

b) ettevõtte hierarhiliste juhtimistasandite vahel (vertikaalselt);

c) sama taseme üksuste vahel (horisontaalselt);

d) juhi ja alluvate vahel (moodustab 2/3 koguarvust);

e) ettevõtte töötajate vahel mitteametlikult (kuulujutud, mille täpsus võib olla üsna kõrge).

Ettevõttes info vahetamiseks kasutatakse erinevaid vahendeid: ärivestlusi, arutelusid, koosolekuid, telefonivestlusi, koosolekuid, memod, aruandeid, sertifikaate jms ettevõtte sees ringlevat dokumentatsiooni, mis on sageli reaktsioon välise poolt tekitatud võimalustele või probleemidele. keskkond.

Suhtlemine peaks: toimuma õigel ajal (õigel ajal), olema usaldusväärne (sõna ja tegu ei tohiks lahku minna), olema piisavalt terviklik (liigne suhtlemine on kahjulik).

Tõhusad juhid on inimesed, kes on ärisuhtluses tõhusad. Nad mõistavad suhtlusprotsessi olemust, omavad arenenud suulist ja kirjalikku suhtlemisoskust ning mõistavad, kuidas keskkond infovahetust mõjutab.

Tõhus suhtlus eeldab, et sõnumi allika poolt antud tähendus ja saaja tajutav tähendus on praktiliselt samad.

Kui suhtlus on kehv, võivad otsused osutuda ekslikeks, inimesed võivad valesti aru saada, mida juhtkond neilt soovib, ja lõpuks võivad selle all kannatada inimestevahelised suhted.

Teema ja vahendite, suhtlusviiside järgi organisatsioonis on: inimestevaheline suhtlemine tehnilisi vahendeid kasutades, suhtlus infotehnoloogia abil.

Tüüpide järgi on suhtlemiskäitumine: kirjalik - suuline, ametlik - mitteametlik, kaudne (kaudne) - otsene (otsene).

Kaaluge kahesuunaline suhtlusprotsess. Kahesuunaline suhtlusprotsess on viis, kuidas saatja sõnum jõuab adressaadini.

Suhtlusprotsessi põhielemendid on saatja, sõnum, kanal ja saaja. Saatjaks on iga üksikisik (töötaja), kellel on teatud ideed, kavatsused, teave ja suhtluseesmärk. Info, mille saatja soovitud adressaadile edastab, moodustub kodeerimise tulemusena, seal on teade. Isik, kes saab saatja sõnumi, on adressaat. Suhtluskanal on tee, mida mööda sõnum edastatakse.

Suhtlusprotsess koosneb kaheksast etapist.

IDEE SÜND. Samm 1- idee sünd, mida sooviksin adressaadile edastada, ilma selleta ei saa olla sõnumit ennast.

KODEERIMINE. peal teine ​​samm idee krüpteeritakse (muundatakse edastamiseks mugavaks vormiks) sobivate sõnade, diagrammide ja muude teabe edastamiseks kasutatavate sümbolite abil. Selles etapis määrab saatja ka edastusviisi, sõnade ja sümbolite kõige adekvaatseima järjestuse.

SAATE. 3. samm Pärast sõnumi vormi kindlaksmääramist edastatakse see. Saatja valib ajategurit arvestades sidekanali ja edastab sõnumi.

VASTUVÕTT. 4. samm Edastamine võimaldab adressaadil sõnumi vastu võtta. Selles etapis läheb initsiatiiv üle adressaadile, kes peab häälestama sõnumi tajumisele. Kui see on verbaalne sõnum, peab adressaat olema hea kuulaja. Juhtudel, kui adressaat ei ole valmis sõnumit vastu võtma, läheb selle sisu suures osas kaotsi.

DEKOODEERIMINE. 5. samm Sõnumi tähenduslikuks vormiks muutmise protsessi nimetatakse dekodeerimiseks. Saatja püüab tagada, et saaja tajuks sõnumit adekvaatselt täpselt nii, nagu see saadeti.

Näiteks kui saatja "edastab ruudu ja pärast dekodeerimist selgub, et see on ring, võeti sõnum vastu, kuid mõistmist ei õnnestunud saavutada."

Arusaamine saab teoks saada ainult saaja meeles. Suhtleja võib panna vastaspoole oma sõnumit kuulama, kuid ei suuda teda seda mõistma panna. Vastuvõetud sõnumi mõistmine on adressaadi ainuõigus. Suhtlemist ei saa lugeda edukalt lõpetatuks enne, kui on mõistmist, seda protsessi nimetatakse "sõnumi adressaadini viimiseks.

VASTUVÕTMINE. 6. samm Kui adressaat on sõnumi kätte saanud ja dekrüpteerinud, saab ta selle vastu võtta või tagasi lükata. Saatja muidugi tahaks, et adressaat võtaks sõnumi vastu ja reageeriks sellele adekvaatselt, kuid vastuvõtmine on valiku ja kalduvuse küsimus; seega on saaja see, kes otsustab, kas ta võtab sõnumi täielikult või osaliselt vastu. KASUTAMINE. 7. samm- teabe kasutamine saaja poolt, kes ei tohi sõnumile kuidagi vastata; täitke ülesanne vastavalt juhistele; salvestage teave tuleviku jaoks või tehke midagi muud. See samm on määrav ja sõltub eelkõige adressaadist.

TAGASISIDE (8. samm) on sõnum, mille adressaat (vastuvõtja) saadab saatjale tagasi. See peegeldab seda, kuidas inimene suhtub kellegi teise poolt öeldud või tehtusse. Vastuvõetud sõnumile reageerimise demonstreerimine on tagasiside.

Tagasiside omadused: kavatsus, spetsiifilisus, kirjeldatavus, kasulikkus, õigeaegsus, valmisolek, selgus, usaldusväärsus, konstruktiivsus, väljenduse selgus, arusaadavus vastuvõtjale.

Suhtluse tüübid organisatsioonis liigitatakse järgmiste kriteeriumide järgi: kommunikatsiooni subjekti ja vahendite, suhtlusvormi ja -kanalite, kommunikatsiooni suuna, kanalite ruumilise paigutuse järgi.

Vastavalt suhtlusvormile, suhtlusliigid organisatsioonis on: verbaalne (sõnad), mitteverbaalne (žestid).

Suhtluskanalite järgi organisatsioonis olevad suhtlusliigid eristada ametlikku ja mitteametlikku.

Organisatsioonipõhiselt eristatakse suhtluse liike organisatsioonis: vertikaalne, horisontaalne ja diagonaalne.

Kommunikatsiooni suuna järgi eristatakse organisatsioonis suhtluse liike: laskuv ja tõusev.

Inimestevaheline suhtlus olukordades "näost näkku" ja rühmades, kasutades sõnu ja mitteverbaalseid suhtlusvahendeid inimestevaheline suhtlus.

Inimestevahelist suhtlust mõjutavad tegurid: kompetentsus ja ühilduvus, usaldus ja staatus, tagasiside ja sotsiaal-kultuuriline keskkond, ootused.

Hierarhia erinevate tasandite osakondade ja allüksuste töötajate suhtlus on diagonaalne.

Kommunikatsioon, mille eesmärk on koordineerida ja integreerida erinevate osakondade ja allüksuste töötajate tegevust hierarhia samadel tasanditel organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, on horisontaalne.

Alt üles suunatud suhtlus alluvatelt juhile on tõusev.

Ülalt-alla suhtlus juhilt alluvatele on ülalt-alla vertikaalne.

Keerulisi probleeme saavad kõige paremini lahendada meeskonnad, kes kasutavad ühise kanaliga sidevõrku.

Tõhusa suhtluse lähenemise eeldused organisatsioonis on järgmised. Esiteks peavad juhid kujundama positiivset suhtumist suhtlemisse; veenda end, et see on nende töö kõige olulisem osa. Teiseks on vaja tegeleda töötajatele huvipakkuva teabe hankimisega. Kolmandaks peavad juhid kommunikatsiooni teadlikult planeerima. Samuti kutsutakse juhte üles võitma usaldust, mis on igasuguse suhtluse kõige olulisem tingimus.

2. Suhtlemisbarjäärid ja suhtlussümbolid. Isegi kui adressaat saab sõnumi vastu ja püüab seda ausalt lahti kodeerida, võivad mõistmist piirata mitmed takistused või barjäärid, mis võivad tekkida suhtlusprotsessis osaleva inimese füüsilises keskkonnas või emotsionaalses sfääris.

Kõike, mis moonutab suhtlusprotsessi, nimetatakse müraks, s.t. see on igasugune häire, mis häirib sõnumi edastamist ja segab suhtlusprotsessi. "Müra" allikaid on 6: 1) füüsilised moonutused; 2) semantilised probleemid - halb sõnade valik või nende sobimatu kasutamine, samuti segasõnumite kasutamine ja siin on vaja rakendada KISS-i (hoida see lihtne ja lühike) - suhtluspõhimõte; 3) segasõnumid - toimuvad juhtudel, kui sõnad "ütlevad" üht ja mitteverbaalsed signaalid - teist; 4) tagasiside puudumine; 5) staatuse-MUM efektid – mõju on see, et inimesed ei taha halbadest uudistest teada anda; 6) kultuurilised erinevused.

Kommunikatsioonihäired, takistused, mis tahes sekkumine suhtlusprotsessi mis tahes selle jaotises, moonutades sõnumi tähendust, on takistusi. Kommunikatsioonitakistused tekivad sõltuvalt järgmistest teguritest: organisatsioonilised barjäärid, staatuse erinevus ja soovimatus teavet jagada, kultuurilised ja ajalised tõkked, suhtluse ülekoormus.

Saatja ja saaja keeleerinevusest tulenevad suhtlushäired on keelebarjäärid. Kommunikatsioonihäired, mis tulenevad suhtluses kasutatavate sümbolite tähenduse valesti mõistmisest, on semantilised barjäärid. Saatja ja/või saaja isikuomadustest tingitud suhtlushäired on isiklikud barjäärid.

Side materiaalses keskkonnas esinevad sidehäired on füüsilised barjäärid.

SUHTLEMISSÜMBOLID. Kommunikatsiooni sümboleid on kolm: sõnad, teod, joonised. Kõne kui kodeerimissüsteemi abil läbiviidav suhtlus on verbaalne suhtlus. Sõnad on peamine suhtlussümbol, mida tööprotsessis kasutatakse. Sõnade kasutamise põhiprobleemiks on nende mitmetähenduslikkus, mis tuleneb sellest, et me püüame piiratud arvu sõnu kasutades "peegeldada" maailma lõpmatut keerukust. Paljud sõnade tähendused on täiesti erinevad. Keele keerukus suureneb, kui kontakti püüavad luua erineva haridustaseme, etniliste traditsioonide või kultuuriga inimesed.

Kontekst võimaldab selgitada sõnade tähendust signaalide abil, mida inimene saab välisest sotsiaalsest keskkonnast. Sotsiaalsed signaalid võivad kanda nii positiivset kui ka negatiivset informatsiooni, mis mõjutab suhtluses osalejate reaktsioone. Sotsiaalsed positsioonid hõlmavad positsioone, riietust või konkreetses piirkonnas või etnilises rühmas omaks võetud sõnade tähendust. Meie vastuvõtlikkus selliste signaalide mõjule varieerub sõltuvalt allika usalduse määrast, probleemi tundmise tasemest, signaali olemusest ja individuaalsetest erinevustest (nt kultuuritraditsioonidest). Eelteadmised sotsiaalsetest vihjetest on olulised, sest teatud sõnade kasutamine sobimatus kontekstis loob semantika, mis sarnaselt päris asjaga ärritab meie meeli ja mõjutab negatiivselt aistingute täpsust.

JOONISED. Suhtlussümbolite hulka kuuluvad ka joonised, mida kasutatakse suuliste sõnumite selgitamiseks – projektid, töögraafikud, näidised, diagrammid, kaardid, visuaalsed abivahendid koolitusprogrammides, mõõtkavas joonised jne. Joonised võivad pakkuda võimsat visuaalset kujutamisvahendit (üks kord näha, kui sada korda kuulda . Kuid maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks tuleb need kombineerida hoolikalt valitud sõnade ja tegudega.

TEGEVUS (MITTEVERBALNE SIDE). Kolmas kommunikatiivsete sümbolite tüüp on tegevused ehk mitteverbaalne suhtlus. Mitteverbaalne suhtlus on sõnumid, mis saadetakse saatjale ilma sõnu kodeerimissüsteemina kasutamata, kasutades žeste, asendeid, näoilmeid, välimust, kombeid jms. Kehakeel on verbaalse suhtluse oluline lisand.

Väga oluline töösituatsioonides on vestluskaaslase silmade väljendus, silmside, nende liigutused, naeratused, aga ka kulmude liigutused.

Mitteverbaalsed signaalid võivad olla kas tahtmatud või tahtlikud, mis muudab suhtlusprotsessi oluliselt keerulisemaks. Kehakeele alla kuuluvad ka füüsiline puudutus, käteliigutused, keha ette- või tahapoole kallutamine, käte või jalgade ristamine, wadoh ehk haigutamine. Mitteverbaalsed signaalid on kasulikud, kuid nende tõlgendamine on subjektiivne ja sisaldab eksimise võimalust.

Inimestevahelise suhtluse meetodid on: reaktsioon, näoilmed ja žestid, kuulamine.

Mitteverbaalsete suhtlusvahendite hulka kuuluvad: kineetika, prosoodia ja ekstralingvistika, prokseemika ja takeics.

Teise inimese visuaalselt tajutavad liigutused, mis täidavad suhtlemisel väljendus-regulatiivset funktsiooni (ekspressiivsed liigutused, visuaalne kontakt) on kineetilised vahendid. Kineesika on vestluspartneri uurimine tema žestide, näoilmete, kehahoiakute, kõnnaku, pilkude järgi. Siin paistavad silma dünaamilised puudutused: käepigistus, suudlus, pai.

Prosoodilised ja ekstralingvistilised (hääl- ja kõneomadused) tunnused on: intonatsioon, valjus, tämber, kõne kiirus, rütm, diktsioon, modulatsioon, helikõrgus, tonaalsus, pausid.

Visuaalne kontakt (pilk): suund, pausi pikkus, kokkupuute sagedus.

Eristatakse suhtluse ruumilist struktuuri, mis hõlmab: partnerite orientatsiooni ja suhtlusnurka ning distantsi.

Suhtlemisprotsessis kasutatakse külgetõmbetehnikaid, et vestluskaaslast milleski veenda.

Veenmine toimub teavitamise, tõestamise, selgitamise, ümberlükkamise kaudu.

Suhtlemine on üks viise, kuidas vestluspartnerit mõjutada. Võimalust mõjutada mitmel viisil teisi inimesi, nende käitumist, suhteid nimetatakse mõjutamiseks.

Kommunikatsiooni omadused organisatsioonis.

Juhi välissuhtlus ilmneb suhetes: partnerite ja tarnijatega. Juhi sisesuhtlus ilmneb suhetes: staatuse järgi alluvate töötajatega, kõrgema juhtkonna ja kolleegidega – juhtide ja juhtivspetsialistidega.

Juhi suhtlusruumi keskmeks on ametikoht.

Lisaks saame organisatsioonis eristada selliseid protsesse nagu kommunikatiivne ülekoormus ja kommunikatiivsed vajadused.

1. SIDE ÜLEKOORMUS. Mõnikord annavad juhid töötajatele tohutul hulgal teavet, kuni töötajad avastavad, et tohutul hulgal erinevat tüüpi andmeid ei aita mõistmisele üldse kaasa. Sellist olukorda nimetatakse kommunikatiivseks ülekoormuseks, kui kommunikatiivsete sisendite maht ületab oluliselt nende tegelike vajaduste võimalusi. Tõhusa suhtluse tingimused on aeg ja teabe kvaliteet.

2. SIDEVAJADUSED.

Organisatsioonis on tavaks viidata kommunikatiivsetele vajadustele: tööbriifing, tagasiside tegevuste tulemustele, uudised, sotsiaalne tugi. Vaatleme iga vajadust eraldi.

TÖÖJUHEND. Organisatsiooni töötajate üheks suhtlusvajaduseks on tööülesannete täitmisest teavitamine, mis eeldab objektiivsete nõuete raames juhiste sõnastamist juhtide poolt. Ebapiisavate tööjuhiste tagajärjed on kohutavad. Juhid peavad seostama oma suhtlust nende tööülesannete olemusega, mida nad juhendavad.

TAGASISIDE JÕUDLUSE KOHTA. Lisaks vajavad töötajad hädasti juhtkonna tagasisidet tööülesannete tulemuste kohta. Püsiv tagasiside võimaldab hinnata valitud suuna õigsust ja jälgida liikumist enda eesmärkide poole, näitab, kui huvitatud on teised inimesed oma tegevuse tulemustest. Kui saavutatakse positiivsed näitajad, tõstab tagasiside töötaja enesehinnangut ja tema enda kompetentsitunnet. Üldiselt viib tulemuslikkuse tagasiside nii töötulemuste paranemiseni kui ka töötajate ja juhtide vaheliste suhete paranemiseni.

UUDISED. Allalingid peaksid olema värsked uudised, mitte muudest allikatest saadud teabe hilinenud kinnitused.

SOTSIAALNE TOETUS. Organisatsiooni töötajate suhtlusvajaduste hulka kuulub ka sotsiaalne toetus, s.o indiviidi soov tunda end teiste poolt hoituna ja austatuna, nende kõrge väärtustamine. Pole tähtis, kas selline suhtlus puudutab tööülesandeid, edutamist või isiklikke asju. Igal juhul tunnevad töötajad suurenenud sotsiaalset tuge.

Infovahetuse parandamise viisid, mida juht peab õppima kasutama oma igapäevatoimingutes.

1. Juht peab hindama oma infovajaduse kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid aspekte ning oma alluvate ja kolleegide vajadusi.

2. Juht peab reguleerima info liikumist läbi isiklike kohtumiste, koosolekute jms.

3. Juht peab kontrollima oma alluvate teadlikkust, et teha kindlaks nende teadlikkus oma tegevuse eesmärkidest.

4. Juht peaks edendama infolehtede avaldamist, mis sisaldavad teavet kõigile töötajatele.

Loeng 4. Kommunikatiivne käitumine organisatsioonis (Järg).

Formaalne suhtlemiskäitumine organisatsioonis.

2. Mitteformaalne kommunikatiivne käitumine organisatsioonis.

3. Ärisuhtlus.

Formaalne suhtlemiskäitumine organisatsioonis.

Sõnumite liikumist madalamatelt tasanditelt kõrgematele tasanditele nimetatakse ülespoole suunatud suhtluseks. Ja vastupidi.

Kui kahesuunaline infovoog nõrgeneb piiratud ülespoole suunatud suhtluse tõttu, hakkab ettevõtte juhtkond kogema teadlike otsuste tegemiseks vajalike andmete puudust, kaotab arusaamise töötajate vajadustest ning seetõttu kaob võime tagada ettevõtte tulemuslikkus. selle funktsioonid ja sotsiaalne toetus.

Ülespoole suunatud kommunikatsiooni rakendamine on seotud konkreetsete raskuste ületamisega. Esimene on viivitused ehk info aeglane tõus organisatsioonide kõrgetele tasanditele Juhid ei riski probleeme tõstatada, sest kardavad juhtkonna negatiivset reaktsiooni. Teine on filtreerimine, st. mingi "tsensuur" altpoolt. Ja lõpuks, ülespoole suunatud suhtluses on sõnumi moonutamine või tahtlik muutmine võimalik nii, et see aitab kaasa kellegi isiklike eesmärkide saavutamisele.

TULEVASTE SUHTLEMISE MEETODID. Alt-üles kommunikatsiooni parandamise lähtekohaks on töötajate kohtlemise poliitikapõhimõtete sõnastamine, mis võib hõlmata kõrgema juhtkonna vastutusvaldkondi, vastuolulisi teemasid, juhtkonna arvamust nõudvaid küsimusi või soovitatavaid muudatusi.

KÜSIMUSED TÖÖTAJATELE. Üheks praktiliseks meetodiks on juhtide küsimused töötajatele, näidates juhtkonna huvi töötajate arvamuste vastu, soovi saada lisainformatsiooni ning hinnata alluvate rolli.

KUULMISVÕIME. Oskus aktiivselt kuulata, mitte ainult kuulda. Tõhusad "vastuvõtjad" valdavad mitte ainult "puhta" teabe, vaid ka saatja emotsionaalse sõnumi tajumise kunsti. Sama oluline on, et töötajat tähelepanelikult kuulav juht saadaks regulaarselt eetrisse signaale oma huvist kõneaine vastu.

TÖÖTAJATE KOHTUMISED. Üks tõhusamaid meetodeid ülespoole suunatud suhtluse arendamiseks on juhtide koosolekute pidamine väikeste töötajate gruppidega, kus töötajatel on võimalus rääkida kaasa aktuaalsetest tööprobleemidest, juhtimismeetoditest ja rääkida oma vajadustest.

AVATUD UKSE POLIITIKA. Avatud uste poliitika eeldab, et ettevõtte töötajate pöördumisi oma vahetute ülemuste (eeskätt) või kõrgema astme juhtide poole mis tahes neid puudutavates küsimustes julgustab organisatsiooni tippjuhtkond, mis võimaldab avada ülespoole suunatud suhtluse blokeeringud.

OSALEMINE SOTSIAALGRUPPIDES. Mitteametlikud, sageli meelelahutuslikud üritused pakuvad erakordseid võimalusi "lisaplaanilisteks" ülespoole suunatud kontaktideks. Selline spontaanne infovahetus võimaldab juhtidel mõista tegelikku olukorda ettevõttes palju kiiremini kui formaalses suhtluses.

Külgsuhtlus koordineerib probleeme, vajadusi, konsultatsioone, tagasisidet.

Suhtlemise võib jagada ametlikuks ja mitteametlikuks. Ametlik suhtlus võimaldab teil teabevoogusid sujuvamaks muuta ja piirata, lähtudes organisatsioonilisest struktuurist ning osakondade ja teenuste eeskirjadest. Mitteametlik suhtlus on inimestevaheline sotsiaalne suhtlus, inimliku suhtlemisvajaduse väljendus.

Organisatsioonisisesed rühmad eksponeerivad erinevaid interaktiivseid mudeleid ja kasutavad erinevaid suhtlusvõrke.

Sidevõrgud. Mõnes organisatsioonis hõlmab töö interaktiivsete meeskondade loomist, mille liikmed tegelevad ülesannetega kõrvuti ja mida iseloomustab tegevuste koordineerimine. Selline interaktsioonimudel viib detsentraliseeritud suhtlusvõrgustiku tekkeni, kus kõik grupi liikmed suhtlevad omavahel otse ja vahetavad vabalt informatsiooni. Mõnikord nimetatakse sellist struktuuri "tähe" tüüpi ühiskanaliks või kommunikatsioonivõrguks.

Teine töö korraldamise skeem on koostöömeeskonnad, mille liikmed töötavad ülesandega iseseisvalt, kuigi on omavahel seotud keskse koordineerimise kaudu. Teave liigub kesksele figuurile ja seejärel jagatakse liikmete vahel. See loob tsentraliseeritud sidevõrgu, mille keskne kuju täidab "ratta telje" rolli. Mõnikord nimetatakse sellist kujundit infovõrguks, mis on ehitatud nagu ratas või kett. Keskne sidevõrk ühendab rühma liikmeid keskse juhtimispunkti kaudu.

Piiratud sidevõrgud ühendavad vastandlikke alamrühmi, mis on mõnes küsimuses üksteisega vastuolus.

MUUD SUHTLEMISVIIGID.

ELEKTROONILINE SIDE.

EMAIL.

TELEKOMMUNIKATSIOONSÜSTEEMID. Uuringud näitavad, et telekommunikatsiooni eelised töötajatele hõlmavad segajate puudumist, suhtlemisaja ja -raha vähenemist, võimalust vähendada tööriiete maksumust ning võimalust veeta rohkem aega pereliikmetega või nende eest hoolitseda. Ettevõtete eelised hõlmavad suurenenud tootlikkust (mõnikord 15–25%), vähenenud tööruumi vajadust, võimet meelitada ligi kaugetes linnades elavaid andekaid inimesi, suurenenud töötajate lojaalsust, kuna tööandja on asutamise kaudu "käinud lisamiili". süsteem puuetega või krooniliselt haigetele inimestele töö andmiseks Kasu saavad kogukonnad - väheneb liiklus ja heitkogused, vähem töötuid, kellel pole võimalusi väljaspool kodu töötada. Pealegi suurendavad mõned inimesed oma töötunde ja töö intensiivsust "vahetuses" kodu mugavuste vastu.

Füüsilise isolatsiooni tõttu tunnevad telekommunikatsioonitöötajad end sageli tavapärastest (sotsiaal)võrkudest eraldatuna. Nad on ilma eakaaslaste intellektuaalsetest stiimulitest, mitteametlikest suhtluskanalitest ja tunnevad end eraldatuna enamikust sotsiaalse toetuse allikatest. Emotsionaalsed kulud võivad osutuda lubamatult suureks, mistõttu on tööandja ülesandeks toetada "kaugtöötajaid", anda neile ajakohast teavet, soodustada aktiivseid kontakte ning osaleda võimaluste piires kaugtöötajate üritustel. ettevõte. On ilmne, et tehnoloogiline areng side valdkonnas on paratamatult seotud teatud kulude ja organisatsiooniliste pingutustega.

VIRTUAALSED KONTORID. Kommunikatsiooniprotsesside tehnoloogilisel progressil on nii positiivseid kui ka negatiivseid tagajärgi. Mõned ettevõtted loovad virtuaalseid kontoreid, mis ei vaja ruumi ega töölaudu. ESMASED tootmisvahendid on kompaktsed vahendid – e-post, mobiiltelefonid, kõneposti salvestajad, sülearvutid, faksiaparaadid, modemid ja videokonverentsisüsteemid. Nendega "relvastatud" töötajad saavad tööd teha mitte ainult kodus, vaid praktiliselt kõikjal - autodes, restoranides, kliendikontorites või lennujaamades. Elektrooniliste vahendite kaudu suhtlemine võimaldab tööandjatel oluliselt vähendada tööpinda töötaja kohta. Siiski ei tohiks unustada ohtu kaotada sotsiaalse suhtluse võimalused, sest töötajad peavad suhtlema mitteametlikus keskkonnas, vahetama isiklikult ideid ja kogemusi ning tuvastama uusi meeskonnatöö valdkondi.

2. Mitteformaalne kommunikatiivne käitumine organisatsioonis. Mitteformaalset suhtlussüsteemi nimetatakse sageli "viinapuuks" – see edastab teavet sõprade ja tuttavate võrgustiku kaudu. See termin kehtib igasuguse mitteametliku suhtluse kohta. Mitteametlikku teavet levitatakse tavaliselt suuliselt, kuid on ka kirjalikku suhtlust. Mõnikord kasutatakse käsitsi kirjutatud või trükitud märkmeid, kuid tänapäeva elektroonilises kontoris kuvatakse need teated tavaliselt arvutiekraanidel, luues uue "elektroonilise vine" ajastu, mis suurendab oluliselt teabe levitamise kiirust. Kuid see ei asenda kunagi "näost näkku viinapuu" kahel põhjusel: (1) mitte igal töötajal pole juurdepääsu personaalarvutivõrgule ja (2) paljud töötajad eelistavad näost näkku suhtlust.

"VIINAMARJASORDID". Sageli jääb juhtidele mulje, et "viinapuu" on korraldatud ahela põhimõttel, kus A teatab B-le, kes edastab uudise C-le, kes edastab selle D-le ja nii edasi, kuni teave jõuab pärast 28 inimest. Z - olulise viivitusega ja väga moonutatud kujul. Viinamarju on mitut sorti: 1) rühmitatud ahel, sest iga ahela lüli püüab teavitada kolleege, mitte üks neist.

2).Ühesuunaline kett. 3). Kuulujutt. 4) Tõenäosuslik ahel.

Igal konkreetsel "viinapuus" teabelevitamise juhtumil osaleb aktiivselt vaid teatud osa töötajatest. 87 töötajast mitte rohkem kui 10-15 töötajat. Inimesi, kes tegelevad aktiivselt info edastamisega "viinapuu" kaudu, nimetatakse sõnumitoojateks.

"VIINAMARJA" TEGEVUS

Viinapuu on pigem olukorra kui isikliku algatuse tulemus. See tähendab, et teatud olukorras ja vastava motivatsiooniga saab sellest osa võtta iga töötaja. Selles osalevad võrdselt nii mehed kui naised.

KUULUJUTUD. "Viinapuu" põhiprobleem on kuulujuttude edastamine. Kuulujutt on teave, mida kannab "viinapuu", mis levib ilma üldtunnustatud autentsuse tõendeid esitamata. Mõnikord leiab see kinnitust, kuid enamasti osutub see valeks.

Kuulujuttude võimalikkuse määravad kaks tegurit – huvi ja ebakindlus. Tavaliselt kuulujutt filtreeritakse, mille abil see taandatakse mõnele põhipunktile, mida on lihtne meelde jätta ja teistele edasi anda. Sageli lisavad sõnumitoojad oma tunnete ja mõtete väljendamiseks kuulujuttudele uusi "detaile", mis moonutavad täielikult algset tähendust, seda protsessi nimetatakse lisamiseks.

KUULAMISTE LIIGID. Mõnedel kuulujuttudel on ajaloolised juured ja neid on lihtne seletada, kuna need viitavad üksikisikute katsele vähendada ebakindlust, millega nad silmitsi seisavad. Teised on spontaansemad, tegevusele orienteeritud. Mõnikord on kuulujutud negatiivsed, tekitades kiilu üksikisikute või rühmade vahele.Erinevat tüüpi kuulujuttude olemasolu tuletab juhtidele meelde, et nad ei tohi neid massiliselt kiruda, isegi kui need mõnikord tekitavad juhtimisprobleeme.

KUULMISJUHTIMINE.

Kõrvaldage kuulujuttude põhjused.

Pöörake erilist tähelepanu tõsiste kuulujuttude vastu võitlemisele.

Kummuta kuulujutud faktidega.

Alustage kuulujuttude vastu võitlemist nii vara kui võimalik.

Pöörake erilist tähelepanu faktide isiklikule esitamisele, vajadusel kirjalikult.

Esitage usaldusväärsetest allikatest pärit fakte.

Selle ümberlükkamisel hoiduge kuulujutu ümberjutustamisest.

Julgustage mitteametlike ja ametiühingujuhtide abi, kui nad avaldavad soovi teha koostööd.

Kuulake kõiki kuulujutte, et näha, mida need tähendada võivad.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

Föderaalosariigi eelarvest koosnev KÕRGHARIDUSASUTUS

"PUNKT-PETERBURGI RIIK

MAJANDUSÜLIKOOL (SPbGEU)

Abstraktne

Distsipliin: organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumine

Lõpetatud:

Evtušenko Oleg

Petrov Anatoli

Peterburis 2014

• 2.1 Juhi ja juhi ametikohad organisatsioonis. Juhi ja juhi võtmepädevused
• 2.3 Juhtimise teooria
• 2.4 Käitumuslik lähenemine
• 2.5 Olukorrateooriad
• 2.6 Karismaatiline juhtimine
• 2.7 Mõjustrateegiad (dominant, autoriteet ja juhtimine)
• 3.1 Maslow vajaduste motivatsioonihierarhia
• 3.2 Aldorferi ERG motivatsiooniteooria
• 3.3 McClelandi õpitud vajaduste motivatsiooniteooria
• 3.4 Herzbergi kahe teguri motivatsiooniteooria
• 3.5 Motivatsiooniootuse teooria V. Vroom
• Teema 4. Isik ja organisatsioon
• 4.1 Formaalsed ja mitteformaalsed rühmad organisatsioonis: tunnused, tekkepõhjused, arenguetapid
• 4.2 Meeskond ja rühm: sarnasused ja erinevused, arengutasemed
• 4.3 Konfliktide liigid organisatsioonis
• 4.4 Konfliktide lahendamise stiilid
• Teema 5. SAMSUNGi analüüs
• 5.1 Ajalugu
• 5.2 SAMSUNG Venemaal
• 5.3 Ettevõttest
• 5.4 Organisatsiooni käitumine ja juhtimisviisid
• 5.5 Võim ja juhtimine
• 5.6 Motivatsioon
• 5.7 Isiksuseteooria
• 5.8 Side
• 5.9 Meeskonna- ja rühmateadus
• 5.10 Organisatsioonikultuur
• 5.11 Konfliktid

Teema 1. Kommunikatsioon juhtimises

kommunikatsioonijuhi motivatsioonikonflikt

1.1 Suhtlusprotsessi struktuur, tagasiside nõuded

Lihtsaim suhtlusmudel näeb välja selline:

Isegi Aristoteles tõi välja sellised suhtluskomponendid: kõneleja-kõne-publik. Täna ütleksime: "suhtleja - sõnum - suhtleja". See triaad esineb kõigis suhtlusmudelites, moodustades selle tuuma.

Mõelge suhtluse struktuurile. See sisaldab järgmisi elemente (komponente):

* allikas (või saatja);

* sõnum;

* saaja;

* Tagasiside.

Allikas. See on sõnumi looja, isik, kes teabe edastab ja edastab. Allikas võiks olla:

* korraldus;

* individuaalne;

* üksikisikute rühm.

Sõnum – see on teave, mille allikas adressaadile edastab. Enamik sõnumeid edastatakse verbaalses (verbaalses) vormis, kuid sõnum võib olla ka mitteverbaalne (žestid, näoilmed, graafilised kujutised). Idee, mida saatja soovib edasi anda, on kodeeritud, st. teisendatakse sõnadeks, žestideks, intonatsiooniks. Kodeerimine muudab idee sõnumiks.

Kanal – see on vahend, mille abil sõnum edastatakse allikast adressaadile. Tuntud kanalid - kõne- ja kirjalikud materjalid, e-post, videolindid jne. Oluline on valida õige kanal, et suhtlus oleks tõhus. Kanal peaks olema kooskõlas esimeses etapis sündinud ideega, ühilduma kodeerimiseks kasutatavate tähemärkide tüübiga.

Vastuvõtja – isik, kellele teave on mõeldud. Saaja huvides toimub suhtlus. Saaja dekodeerib sõnumi. Dekodeerimine on saatja tegelaste tõlkimine saaja mõtetesse. Kui saatja valitud märgid on saaja jaoks täpselt sama tähendusega, siis ta teab täpselt, mida saatja silmas pidas. Kui adressaat on näidanud ideest arusaamist, sooritades toiminguid, mida saatja temalt ootas, on teabevahetus tõhus. Need toimingud on tagasiside.

Tagasiside – see on adressaadi reaktsioon allika sõnumile. Seda ja võttes arvesse saaja reaktsiooni allikat sõnumile. Tagasiside teeb suhtlusest dünaamilise kahesuunalise protsessi. Mida aktiivsemalt tagasisidet suhtlusprotsessis kasutatakse, seda tõhusam see on.

Positiivne tagasiside annab allikale teada, et sõnumi soovitud tulemus on saavutatud. Negatiivne tagasiside annab allikale teada, et sõnumi soovitud tulemust ei saavutatud.

Tõhusal tagasisidel peab olema mitmeid omadusi.

1. Orienteerumine. Tõhusa tagasiside eesmärk on tõsta iga üksiku töötaja töö kvaliteeti, tõstes tema väärtust. See ei tohiks alandada eneseaustust ega mõjutada inimese mainet.

2. Konkreetsus, konstruktiivsus. Tõhus tagasiside peaks andma adressaatidele konkreetset teavet asjade seisu kohta, mille kaudu nad saavad aru, kuidas hetkeolukorda parandada.

3. Kirjeldav. Tõhus tagasiside ei peaks hindama töötaja sooritust, vaid objektiivselt kirjeldama, mida ta tegelikult tegi.

4. Kasulikkus. Tõhus tagasiside annab teavet, mida töötaja saab kasutada oma töö kvaliteedi parandamiseks.

5. Õigeaegsus. Mida varem tagasisidet antakse, seda parem on põhjus.

6. Töötajate soov ja valmisolek tagasisidet vastu võtta. Kui tagasisidet töötajatele peale suruda, on see palju vähem efektiivne.

7. Selgus, väljenduse selgus, arusaadavus vastuvõtjale. Tagasiside saaja peab sellest selgelt aru saama, näiteks visuaalse kontakti abil saab saatja jälgida saaja näoilmet.

8. Usaldusväärsus ja usaldusväärsus iseloomustavad seda, kui palju saaja tagasiside kaudu saadud teavet usaldab ja kui täpselt see kajastab asjade tegelikku seisu. Moonutused edastamise ajal võivad põhjustada nii juhi vale reaktsiooni kui ka järgnevaid ebaõigeid muudatusi alluva tegevuses.

Suhtlemine organisatsioonis jaguneb formaalseks (ametlikuks) ja mitteametlikuks.

Ametlik suhtlus määratakse kindlaks organisatsiooni poliitika, reeglite, ametijuhendite järgi ning toimub ametlike kanalite kaudu. Ametlikud suhtlused hõlmavad järgmist:

vertikaalne, kui teave liigub hierarhia ühelt tasemelt teisele;

· horisontaalne – erinevate osakondade vahel, mõeldud erinevate osakondade tegevuse koordineerimiseks.

Vertikaalsed kommunikatsioonid jagunevad omakorda:

o tõusev, kui info edastatakse alt üles (madalamatelt tasanditelt kõrgematele). Seda tüüpi suhtlus sisaldab teavet, mida juhid vajavad, et hinnata tegevusvaldkonda, mille eest nad vastutavad;

o laskuv, viiakse läbi ülalt alla. Seda tüüpi suhtlus on otseselt seotud töötajate juhtimise ja kontrolliga.

Mitteametlik suhtlus ei järgi antud organisatsiooni üldreegleid ja toimub mitteametlike kanalite kaudu, mis eksisteerivad organisatsiooni liikmete vaheliste isiklike suhete tõttu.

Mitteametliku suhtluse olemasolu on seotud kuulujuttude probleemiga organisatsioonis.

Kuulujutud on igasugune teave, mis saadakse mitteametlike suhtluskanalite kaudu. Kuulujutud tekivad siis, kui töötajad kogevad ametlike suhtluskanalite kaudu edastatava teabe puudumist, kui teavet edastatakse ebaregulaarselt, hilinemisega.

1.2 Suhtlemistõkked, dialoogi põhimõtted, rollid kontaktis

Suhtlusbarjäärid on tegurid, mis põhjustavad või soodustavad ebatõhusat suhtlust, konflikte. Psühholoogilisest vaatenurgast hõlmavad sellised tegurid suhtlevate partnerite temperamentide, iseloomu, suhtlemisviiside ja emotsionaalsete seisundite erinevusi.

Temperamentne barjäär tekib kahe erinevat tüüpi närvisüsteemiga inimese kohtumise tagajärjel. Temperament on iseloomu alus, mis määrab närvisüsteemi keskkonnale reageerimise omadused. Temperamendi tüüp sõltub kõrgema närvitegevuse kaasasündinud tüübist. Närvisüsteemis, nagu teada, vahelduvad kaks peamist protsessi – erutus ja inhibeerimine. Temperamendi tüüp sõltub nende koostoimest. Ergastus- ja pärssimisprotsesside koosmõju igas inimeses iseloomustab närvisüsteemi tugevus, liikuvus ja tasakaal.

Suhtlemine inimestega, kes on oma temperamentse struktuuri poolest erinevad, võib takistada suhtlemist ja viia isegi konfliktideni.

Iseloom on individuaalne kombinatsioon kõige stabiilsematest isiksuseomadustest, mis avalduvad inimese käitumises ja teatud mõttes:

1) iseendale (nõudlik, kriitiline, enesehinnang);

2) teistele inimestele (individualism - kollektivism, isekus - altruism, julmus - lahkus, ükskõiksus - tundlikkus, ebaviisakus - viisakus, pettus - tõepärasus jne);

3) antud ülesandele (laiskus - töökus, täpsus - labasus, algatusvõime - passiivsus, visadus - kannatamatus, vastutustunne - vastutustundetus, organiseeritus - organiseerimatus jne).

Suhtlemisviis, mis on kujunenud temperamendi, iseloomu ja isiksuse rõhutamise tüübi alusel, võib samuti tekitada barjääri nende inimeste suhtlemisel, kellel on sel viisil erinevusi. Seetõttu on erinevate partneritega suheldes oluline teada kommunikatiivsesse olukorda sisenemise tehnikaid.

Psühholoogilisest vaatenurgast on suhtlemise peamised teemad:

domineeriv,

mitte domineeriv,

mobiilne,

jäik,

· Ekstravertsed ja introvertsed suhtlusobjektid.

Suhtlemise domineeriv subjekt püüab pöörduda ükskõik millise inimese poole, hoolimata suhtlemise sobivusest või otstarbekusest. Ta soovib haarata suhtlemisel initsiatiivi, mõjutada teisi, suruda alla suhtluspartneri aktiivsust. Tema suhtumist sellesse võib tabada tema kehahoiak, näoilmed, žestid, pilk ja märkused. Suhtlemisel tõstab ta häält, katkestab oma partnerit, kordab sama asja ikka ja jälle ning teda eristab pealehakkamine.

Mittedomineeriv suhtlussubjekt tunneb end pidevalt ebakindlalt, kardab taas initsiatiivi haarata, küsimusi esitada, oma seisukohta väljendada. Ta on väga tundlik intelligentsuse, jõu, emotsionaalse partneri väliste märkide suhtes. Otsustusvõimetu oma teadmiste avalikustamisel. Mõnikord laseb ta end segadusse ajada; järeleandlik, kergesti kaotatav; ta ei katkesta kunagi oma partnerit ise ja lammutab kannatlikult, kui teda segatakse.

Mobiilne suhtlemissubjekt astub kergesti suhtlusse, vahetab tähelepanu, tõmbab oma mõtetes kiiresti suhtluspartneri kuvandi (sageli liiga pealiskaudselt). Tema kõne on kiirustav, fraasid asendavad üksteist kergesti; määrab suhtluse tempo; sageli katkestab. Verbaalse suhtluse käigus väljendab ta aktiivselt oma suhtumist partneri öeldusse, lisab märkusi ja märkusi. Ta püüab tabada kõne tähendust, süvenemata "verbaalsesse rõivasse". Püüab alati suhtlusele vaheldust lisada, muutes pealiskaudselt käsitletavaid teemasid, hüpates ühelt teisele.

Suhtlemise jäik teema ei kuulu kohe suhtlustegevusse. Ta peab partnerit uurima, mõistma tema kavatsusi suhtlemisel. Tavaliselt kuulab ta tähelepanelikult. Räägib aeglaselt, väljendab oma mõtteid üksikasjalikult, valides hoolikalt sõnu ja väljendeid, ehitades fraase. Talle ei meeldi, kui teda segatakse; ei talu teistelt kiiret mõtete esitamist. Sellise inimesega suhtlemine võib kannatamatule olla valus.

Ekstravertne suhtlussubjekt on avatud suhtlemisele. Suhtlemine on tema element. Olenemata hingeseisundist on ta alati suunatud partnerlusele. Ta on kindel oma võimes mõista iga inimest, on uudishimulik, näitab inimeste vastu tõelist huvi. Ta tahab olla teistele kasulik, on nende suhtes tähelepanelik, püüab väljendada oma kaastunnet ja soovib sama suhtumist endasse. Oma isikule tähelepanu tõmbamiseks on ta oma väljaütlemistes sageli ekstsentriline, kasutades moekaid uudseid asju. Oskab rääkida avatult ja siiralt.

Introvertne suhtlussubjekt ei ole altid välisele dialoogile. Kõige enam keskendub ta dialoogile iseendaga (autokommunikatsioon). Häbelik, õrn, ei kipu isiklikel teemadel arutlema. Küll aga on tal hästi juhitud "isiklike tsoonide" psühholoogilise kaitse süsteem.

Suhtlemisobjektide ülaltoodud omaduste arvessevõtmine võimaldab igal inimesel kujundada oskusi mõista teise inimese isiksuse omadusi, tunnustades selle eeliseid. Alles siis tekivad tingimused inimeste efektiivseks suhtlemiseks meeskonnas.

1.3 Sidevõrgud, isiklike kontaktide maatriks

Ettevõtetes ühendatakse suhtluskanalid võrkudeks, mis ühendavad juhtimisstruktuuri elemendid ühtseks tervikuks. Need ühendavad ametlikke ja mitteametlikke suhtluskanaleid, nii dubleerivad kui täiendavad üksteist. Kodu- ja välismaiste kogemuste põhjal saab eristada kolme põhilist sidevõrkude tüüpi: avatud, suletud ja kombineeritud.

Avatud võrkudes saab käsu või info liikumise peatada, kuna see satub ummikusse, s.t. kanali lõpus asuvale juhtstruktuuri elemendile. Samal ajal võib liikumine sattuda takistusse vahendaja või kontrolleri näol, kuid mis mingil põhjusel seda liikumist takistab (peatab, moonutab, suunab teises suunas) ja millest ei saa mööda minna. Suletud võrkudes ummikud ja kontrollerid kas puuduvad või neist saab mööda minna. Kombineeritud võrgud ühendavad mõlemad ehituspõhimõtted ja on omased suurtele mitmetasandilistele ettevõtetele.

Mõelgem üksikasjalikumalt iga võrgutüüpi, nende eeliseid ja puudusi, pidades meeles, et me räägime nende skeemidest, mitte teatud reaalsete organisatsioonide või osakondade "portreedest".

Lihtsaim avatud sidevõrgu tüüp on lineaarne, mida nimetatakse maoks (skeem 1). See iseloomustab A ja B juhtimisstruktuuri elemente, mis ühendatuna on ummikseisus ja C ei mängi mitte ainult kommunikatsiooni vahendaja rolli, vaid suudab neid juhtida. Selline võrgustik ühendab sama juhtimistasandi töötajaid, enamasti mitteametlikku laadi, või on keerukama võrgustiku element.

Kahest või enamast tasemest koosnevad võrgud on peamiselt omased formaalsetele hierarhilistele struktuuridele ja neil on keskne link, mis on vertikaalsete suhtluskanalite lähtepunkt.

Kui juhtimisstruktuuri hierarhia madalamale tasemele kuuluvate linkide arv ei välju kontrolliulatusest, on selleks sobivaim sidevõrk nimega staar (skeem 2), mis võimaldab teil kiiresti teavet vastu võtta, keskenduda. see keskses lingis A ja saada see võimalikult kiiresti esinejatele B, C, D. Lingil A on lihtne halduskorras korda hoida, kuna suhtluses puuduvad vahendajad ja mitteametlikud kanalid, mis teeb võimatuks "häireid".

Suurte haldusstruktuuride jaoks selline sidevõrk aga ei sobi. Keskne lüli A ei suuda enam iseseisvalt kõiki otsuseid välja töötada ja täitjateni viia. Sel juhul ilmub assistent (vahendaja) B, kes konkretiseerib käske ja jagab teavet esinejate C, D, E vahel. Olles keskastme juhtkonna esindaja ja täites de jure teisejärgulisi rolle, saab ta tegelikult tohutu võimu, kuna ta kontrollib teavet ja saab oma tahte esimesena peale suruda. Sellist võrku nimetatakse spuriks (skeem 3).

Star- ja spur-võrkudes võib kesksele elemendile koonduvate sidekanalite arv praktikas lõputult kasvada ja lõpuks ületada indiviidi võime neid kontrollida. See asjaolu seab juhtimisstruktuuride arengule loomuliku piiri, takistades seetõttu ettevõtete enda laienemist tootmismahu kasvu tõttu.

Seetõttu on suurte multidistsiplinaarsete funktsionaalsete struktuuride jaoks iseloomulikud muud sidevõrgud, näiteks varikatus (skeem 4) ja selle modifikatsioonid. Nende modifikatsioonide, mida nimetatakse telgiks ja majaks (skeem 5), olemus on ametlik sissepääs koos vertikaalsete horisontaalsete sidekanalitega, mille kaudu saavad alluvad paljusid pisemaid probleeme iseseisvalt lahendada, mis võimaldab juhtkonnal mitte häirida. nende poolt ja keskenduda peamisele.

"Telgis" on lubatud horisontaalsuhtlus ühel tasemel – teiste isikute vahel; "majas" on sellised kanalid võimalikud kõigil juhtimisstruktuuri tasanditel, mis annab sellele suletud võrgu iseloomu. Praktika näitab aga, et sidekanalite suhteliselt vaba kasutamise tõttu võivad siin tekkida teatud sihipärased deformatsioonid, mille abil saab juhtimisstruktuuri üksikud subjektid esmalt sidesüsteemist välja lülitada ja seejärel sealt eemaldada.

Üldjuhul on avatud suhtlusstruktuurid omased bürokraatlikele struktuuridele, kus ühed lülid on rangelt allutatud teistele ja domineerivad formaalsed sidemed. Kuid selliste ettevõtete raames võivad eksisteerida ka paindlikud struktuurid - konsultatsiooni- ja nõustamisstruktuurid (komiteed, komisjonid, spetsiaalsed loomerühmad), mis põhinevad peamiselt mitteformaalsel või poolformaalsel sisekommunikatsioonil ja omavalitsuse põhimõtetel. Suhtlemine toimub siin suletud võrgustike kaudu, milles vahendajad ei mängi mitte kontrollijate, vaid sidemete rolli, hõlbustades nendes struktuurides osalejate vahelist suhtlust.

Suletud võrkude aluseks on "ringi" tüüpi võrk (skeem 7)

Suurtes ettevõtetes võib see olla keeruline, hõlmates täiendavaid suhtluskanaleid, mis ühendavad kõiki kõigiga. "Ring" on iseloomulik soodsa moraalse ja psühholoogilise kliimaga struktuuridele. See aitab inimesi kokku viia, hõlbustab teabe ja ideede vahetamist, stimuleerib loomingulisi protsesse.

1.4 Mitteverbaalse suhtluse liigid, inimestevaheliste distantside liigid

Mitteverbaalne suhtlus on inimese käitumine, mis annab märku suhtlevate isiksuste emotsionaalsetest seisunditest ja interaktsiooni olemusest. Mitteverbaalsed suhtlusvahendid väljenduvad riietuses, soengus, näoilmetes, kehahoiakutes, inimest ümbritsevates esemetes. Sellise käitumise tunnustamine ja mõistmine aitab kaasa vastastikuse mõistmise kõrgeima taseme saavutamisele. Selline teave võimaldab meil mõista suhtlevate inimeste meeleolu, tundeid, ootusi, tundeid, kavatsusi, aga ka moraalseid ja isiklikke omadusi.

Teades mitteverbaalse suhtluse liike, saab paremini mõista nende väljendusviise, kuna seda tüüpi suhtlust viivad läbi kõik meeled, millest suhtluskanal tegelikult moodustub.

Mõelge mitteverbaalse suhtluse peamistele tüüpidele:

· Kinesics – see element esindab kehaliigutuste, žestide ja asendite kogumit, mida kasutatakse väljenduslike suhtlusvahendite täiendamiseks. Kineesika põhielemendid on näoilmed, poosid, žestid ja hoiakud, millel on füsioloogiline või sotsiaalkultuuriline päritolu. Kasutatavaid žeste tuleb mõista üheselt, sest žeste valesti tõlgendamisel võivad tekkida ebameeldivad asjaolud;

· Kombatav käitumine – leiti, et suheldes kasutavad kõik inimesed vahetus läheduses olevate vestluskaaslastega erinevat tüüpi puudutusi. Erinevat tüüpi puudutused on erineva iseloomuga ning erineva, erineva tõhususe ja tähendusega. Kombatava käitumise võib tinglikult jagada järgmisteks tüüpideks: professionaalne, rituaalne, sõbralik ja armastus. Iga puudutusviis on inimese jaoks vajalik suhtlemisprotsessi nõrgendamiseks või tugevdamiseks. Siiski on mitmeid tegureid, mida tasub kahtlemata arvesse võtta, kuna mitteverbaalsetel elementidel on erinevates kultuurides erinev tähistus;

· Sensoorne – on üks mitteverbaalse suhtluse liike, mis põhineb kõigi kultuuride sensoorsel tajumisel. Suhtumine partnerisse kujuneb meeleelundite aistingutel: lõhnad, maitseelamused, heli- ja värvikombinatsioonide tajumine, vestluskaaslase kehaaistingud ja temast lähtuv soojus. Tänu kõigele sellele ehitatakse üles mitteverbaalne suhtlus selle partneriga;

· Prokseemika on mitteverbaalse suhtluse liik, mis põhineb ruumiliste suhete kasutamisel. Seda tüüpi suhtlus tähendab vahemaade ja territooriumide otsest mõju inimestevaheliste suhete avaldumisele. Mõnede uuringute tulemusena tuvastati neli ruumilist tüüpi mitteverbaalse suhtluse tsooni: intiimne, isiklik, sotsiaalne ja avalik;

Kroonika - see tüüp tähendab aja kasutamist mitteverbaalses suhtluses;

· Paraverbaalne kommunikatsioon – suhtluse tähendus oleneb rütmitaseme, intonatsiooni ja hääletämbri avaldumisest, mida kasutatakse lausungite vahetuks edasiandmiseks.

Inimestevaheline ruum, mis tavaliselt inimeste vahel suhtlemisel säilib, võib K. Izardi sõnul põhineda sotsiokultuurilistel normidel, mis reguleerivad kombatavaid kontakte. Seetõttu võib inimestevahelist distantsi pidada suhtlusvahendiks, mis tuleneb kombatavast suhtluskanalist. Inimestevaheline ruum kannab semantilisi, psühholoogilisi tähendusi, mistõttu antropoloog Edward Hall (1966), ilmselt autoriteetseim spetsialist inimestevahelise distantsi uurimise vallas, andis sellele nimetuse “ruumipsühholoogia”. Ta koostas ka tänapäeval tuntuima vahemaade ehk inimestevahelise suhtluse tsoonide klassifikatsiooni. Tõsi, see peegeldab peamiselt põhja-ameeriklaste seas kehtivaid kultuurinorme, kuna see loodi ameeriklaste käitumise vaatluste põhjal.

Hall tuvastab neli peamist vahemaad, mis näitavad, milline suhe seob suhtlevaid inimesi ja mis said vastavalt nimed:

intiimne,

isiklik,

sotsiaalne,

ametlik (avalik).

Intiimne tsoon on inimestevaheline kaugus otsesest kokkupuutest kuni 0,5 meetrini. Selline vahemaa viitab väga tihedale suhtele vestluspartnerite vahel. Muidugi, välja arvatud need juhud, kui võõrad on ühistranspordis, poodides, staadionidel jne vastu nende tahtmist tunglenud. Selline inimestevahelise ruumi sunnitud vähendamine tekitab inimeses tavaliselt ebamugavustunnet, kuna lähiajal tekib tihe füüsiline kontakt. rahvast täiesti võõrastega.

Isiklik tsoon - on seatud vahemikku 0,5–1,25 meetrit. See on tüüpiline suhtlemiseks inimeste vahel, kellel on sõbralikud suhted, või lähedaste inimeste vahel.

Sotsiaalne tsoon - see on rohkem laiendatud ja ulatub umbes 1,25-3,5 meetrini. Seda distantsi hoiavad inimesed näiteks ärisuhetes või muus sotsiaalses suhtluses. Seda distantsi hoitakse näiteks ostja ja müüja, õpilase ja õpetaja suhtlemisel jne. Pealegi viitab selle tsooni äärmine piir kas väga formaalsetele või pigem pingelistele suhetele.

Ametlik (avalik) tsoon - see ulatub 3,5–7,5 meetrini. Selline distants annab tunnistust suhtluse täiesti ametlikust olemusest. Need võivad olla vahemaad avaliku esinemise ajal, ametnikega suhtlemisel, pidulikud ritualiseeritud sündmused.

1.5 Suhtluse liigid organisatsioonis

Organisatsioonides toimuvat suhtlust saab liigitada mitme kriteeriumi alusel:

Kommunikatsiooni klassifikatsioon organisatsioonis

Tehniliste vahendite, infotehnoloogia abil, kaasaegsetes tingimustes läbiviidud side on ülimalt oluline. Need viiakse läbi e-posti, telekommunikatsioonisüsteemide, juhtimisinfotehnoloogiate (MIS) abil. Juhid saavad MIS-i kasutades näiteks probleemide lahendamiseks vajaliku teabe saamiseks teiste töötajatega ühendust võtta, samuti saavad nad uurida kirjandust jooksvate arengute kohta mis tahes neid huvitavas valdkonnas.

Inimestevaheline suhtlus. Inimestevaheline suhtlus - suhtlus, mida peetakse inimeste vahel olukordades "näost näkku" ja rühmades, kasutades sõnu ja mitteverbaalseid suhtlusvahendeid. Need on organisatsiooni käitumise uurimisel kõige olulisemad. Inimestevahelist suhtlust mõjutavad erinevad tegurid

Inimestevahelise suhtluse efektiivsus sõltub suuresti tagasisidest. Tema abiga saab saatja aru, kas sõnum edastati, kas see võeti vastu ning kas saaja sai sellest õigesti aru ja võttis selle vastu.

Inimestevahelist suhtlust mõjutavad tegurid

Teema 2. Võim ja juhtimine organisatsioonis

2.1 Juhi ja juhi ametikohad organisatsioonis Juhi ja juhi võtmepädevused

Juht-juht on organisatsiooni juhtimise võtmefiguur ja juhtimine on juhtimistegevuse kroon. Juht on organisatsiooni liige, mis viib läbi juhtimistegevust ja lahendab juhtimisülesandeid. Täieliku vastutustundega võib väita, et juhid on organisatsiooni võtmeisikud. Kuid mitte kõik juhid ei täida organisatsioonis sama rolli, kõik juhid ei ole organisatsioonis samal ametikohal, erinevate juhtide ülesanded ei ole kaugeltki ühesugused ja lõpuks pole ka üksikute juhtide ülesanded identsed. . Selle põhjuseks on asjaolu, et organisatsioonis on hierarhia, organisatsioonis täidetakse erinevaid funktsioone ja lõpuks on olemas erinevat tüüpi juhtimistegevusi. Organisatsioon ei saa eksisteerida ilma juhtideta.

Edu saavutanud organisatsioonid erinevad edu saavutamata jätvatest peamiselt selle poolest, et neil on dünaamilisem ja tõhusam juhtimine. Tänapäeva vene keeles tähendab juhtimine omaniku seisukohast kas indiviidi (juht) või rühma (juhtivad töötajad) või protsessi, see tähendab organisatsiooni juhtimise viisi, millel on individuaalsed omadused. Sõnade juhtimine ja juht sünonüümid on sõnad juhtimine ja juht.

Juhtimise olemust saab paremini mõista, kui võrrelda seda juhtimise endaga. Juhiks olemine ja juhiks olemine organisatsioonis ei ole sama asi. Juht oma mõju alluvate tööle ja nendega suhete loomisele kasutab ja toetub ennekõike võimu ametlikule alusele ja seda toidavad allikad. Juhtimine kui spetsiifiline juhtimissuhte tüüp põhineb pigem sotsiaalse mõju protsessil, õigemini suhtlemisel organisatsioonis. See protsess on palju keerulisem ja nõuab selles osalejate vahel suurt vastastikust sõltuvust. Erinevalt juhtimisest endast hõlmab juhtimine organisatsioonis järgijate, mitte alluvate olemasolu. Sellest lähtuvalt asendub traditsioonilisele juhtimiskäsitlusele omane “ülemuse-alluva” suhe “juhi-järgija” suhtega.

Juhiks olemine ei tähenda automaatselt, et teda peetakse organisatsioonis juhiks, kuna juhtimine on suures osas mitteametlik. Võite olla organisatsioonis esikohal, kuid mitte olla selles juht. Et mõista, mis vahe on juhil ja juhil, on allpool välja toodud nende pädevused.

Juhi võtmepädevused:

* planeerimine (eesmärkide ja eesmärkide seadmine, tegevuste järjestuse määramine ja ressursside esialgne arvestus);

* alluvate juhtimine (organisatsioonistruktuuri kujundamine, igaühe ametikohtade määramine, kontrollisüsteemi loomine);

* kontrolli rakendamine (tegevuste jälgimine, probleemide tuvastamine ja nende kõrvaldamine).

Juhi põhipädevused:

* suuna määramine (üldine visioon eesmärgist, strateegia, organisatsioonikultuuri kujundamine);

* inimeste ühendamine (kommunikatsiooni loomine ja juhtimine, koalitsiooni loomine, võrgustumine);

* motivatsioon ja motivatsioon (aktiivsuse ja loovuse stimuleerimine, väärtuste ja emotsioonide hoidmine, õppimine).

2.2 Võim ja selle peamised vormid

Võim – tähendab võimet (võimalust) mõjutada teiste inimeste käitumist, et allutada nad oma tahtele.

Võim võimaldab juhil kontrollida alluvate tegevust, suunata neid kooskõlas organisatsiooni huvidega, julgustada töötajaid tõhusamalt töötama ning ennetada meeskonnas tekkivaid konflikte. Ilma võimuta pole organisatsiooni ega kindlat tegevuskorda.

Võimu määratlus organisatsioonilise protsessina hõlmab järgmist:

· Võim eksisteerib nendega, kes saavad seda potentsiaalselt kasutada, s.t. see eksisteerib mitte ainult siis, kui seda kasutatakse.

· Võim on vastastikuse sõltuvuse funktsioon, st. valitseb vastastikune sõltuvus selle vahel, kes võimu kasutab, ja selle vahel, kelle suhtes seda rakendatakse.

· Võim ei ole absoluutne; sellel, kelle suhtes võimu rakendatakse, on teatav tegutsemisvabadus.

Peamised jõutüübid:

Sunnil põhinev võim. Mõjutamine läbi hirmu.

Tasupõhine jõud. Positiivne tugevdamine, kuid piiratud ressursid preemia väljastamisel.

· Ekspert – mõistlik usk. Esitaja usub, et juhil on erakordsed teadmised, mis suudavad vajaduse rahuldada. Seda tüüpi jõud on vähem stabiilne kui karismaatiline.

· Karismaatiline jõud. Pime usk juhi isiklikesse omadustesse. Juhi omadused võivad esinejale lihtsalt atraktiivsed olla (ta tahab olla samasugune, eeskuju jõud).

· Õiguspärane võim – käsutäitja usub, et juhil on õigus anda korraldusi. See põhineb traditsioonil. Võib kahjustada organisatsiooni. Alluvad ei taha muuta juhtimisviisi, struktuuri.

· Ametikoha võim ei tulene positsioonist endast, vaid delegeerib selle omanikule nende poolt, kelle ees ta vastutab. Peamised võimu avaldumise vormid on sel juhul sund, tasu, võim ressursside üle, ühenduste võim.

· Isiklik võim on alluvate austava, hea ja lojaalse suhtumise määr selle omanikusse, lähtudes nende eesmärkide lähedusest. Isikliku võimu peamised vormid võivad olla ekspertvõim, eeskuju võim, õigus võimule.

Ametlik võim on ametikoha võim, mis tuleneb sellel ametikohal oleva isiku ametlikust kohast organisatsiooni juhtimisstruktuuris ja mida mõõdetakse kas nende alluvate arvuga, kes on otseselt või kaudselt kohustatud tema korraldusi täitma, või materiaalsete ressursside maht, mida see isik saab käsutada ilma teistega kooskõlastamata. Sel juhul tungivad võim ja juhtimine teenuste hierarhia kujul läbi mis tahes organisatsiooni kogu juhtimissüsteemi.

· Tegelik võim on võim, nii positsioonid kui ka mõjuvõim ja autoriteet. Selle määrab inimese koht mitte ainult ametlikus, vaid ka mitteametlikus suhete süsteemis ja seda mõõdetakse kas inimeste arvuga, kes on vabatahtlikult valmis sellele isikule kuuletuma, või tema sõltuvuse astmega teistest.

2.3 Juhtimise teooria

Liidriomaduste (“suured inimesed”, “karisma”) teooria lähtub võimalusest määratleda universaalne juhtimisomaduste kogum (füsioloogilised, psühholoogilised, intellektuaalsed ja isiklikud), mis võimaldavad moodustada järgijarühmi probleemsete probleemide lahendamiseks. See teooria põhineb juhtide jumalikustamisel, kuid see ei seleta teistsuguste omadustega juhtide edu.

Juhtimisteooria peegeldab kõige varasemat lähenemist juhtimise uurimisele ja selgitamisele. Esimesed uuringud püüdsid välja selgitada omadused, mis eristavad ajaloo suurmehi massidest. Teadlased uskusid, et juhtidel on unikaalsed omadused, mis aja jooksul ei muutunud. Selle põhjal püüdsid teadlased määrata juhiomadusi, õppida neid mõõtma ja juhtide tuvastamiseks kasutada. See lähenemine põhines veendumusel, et juhid sünnivad, mitte ei kujune.

Hilisem uuring viis järgmise nelja juhiomaduste rühma väljaselgitamiseni: füsioloogilised, psühholoogilised, intellektuaalsed ja isiklikud (tabel 1).

Kvaliteedigrupp	Kvaliteetide omadused
Füsioloogilised omadused	Meeldiv välimus (nägu, pikkus, figuur, kaal), hääl, hea tervis, kõrge töövõime, jõulisus, esinduslikkus
Psühholoogilised omadused	Isiksuse tüüp: ekstravert, introvert. Temperament: flegmaatiline, sangviinik, koleerik. Jõud, ambitsioonikus, agressiivsus, paremus, tasakaal, iseseisvus, julgus, loovus, loovus, enesejaatus, visadus, julgus
Intellektuaalsed omadused	Kõrge intelligentsuse tase: mõistus, loogika, mälu, intuitiivsus, entsüklopeedilised teadmised, väljavaate laius, läbinägelikkus, originaalsus, kiire mõtlemine, haridus, ettevaatlikkus, kontseptuaalsus, huumorimeel
Äri- ja isikuomadused	Äriomadused: organiseeritus, distsipliin, usaldusväärsus, diplomaatia, kokkuhoidlikkus, paindlikkus, pühendumus, algatusvõime, iseseisvus, vastutustundlikkus, riskantsus Isikuomadused: heatahtlikkus, taktitunne, kaastunne, ausus, korralikkus, valvsus, veendumus, tähelepanelikkus, seltskondlikkus, kohanemisvõime

2.4 Käitumuslik lähenemine

Käitumiskäsitlus keskendub juhtimisstiilile, mida mõistetakse iseloomulike võtete ja meetodite kogumina, mida juht kasutab juhtimisprotsessis.

Juhtimisstiil peegeldab:

juhi poolt oma alluvatele volituste delegeerimise määr

kasutatud võimsuse tüüp

Väliskeskkonnaga töötamise meetodid

Personali mõjutamise viisid

juhi harjumuspärane käitumisviis alluvate suhtes.

Juhtimise peamised käitumismudelid hõlmavad D. McGregori "X" ja "Y" teooriat, K. Levini juhtimise teooriat, R. Likerti juhtimisstiilide kontiinumit, R. Blake'i ja D juhtimisvõrgustikku. Moutan, E. Fleishmani ja E. Harrise teooria jne.

Peamised juhtimisteooriad eristavad kahte võimalikku juhi käitumist:

inimsuhetele orienteeritud käitumine (töötajate vajaduste austamine, mure personali arengu pärast);

Käitumine keskendus tootmisülesannete täitmisele iga hinna eest (alluvate vajaduste ja huvide eiramine, personali arendamise vajaduse alahindamine).

Üldiselt on käitumusliku juhtimise teooriad aidanud kaasa suurema tähelepanu pööramisele tõhusate käitumisvormide õpetamise küsimustele. Organisatsiooni ülesandeks ei olnud mitte ainult tunnustada tõhusat juhti personalivaliku protsessis, vaid õpetada talle ka eduka inimeste juhtimise oskusi.

Käitumiskäsitlus pani aluse juhtimisstiilide klassifitseerimisele, suunas juhtide pingutusi optimaalse stiili leidmisele, kuid juba 1960. aastate alguses. hakati pidama piiratuks, kuna see ei võtnud arvesse mitmeid muid olulisi tegureid, mis määravad juhtimistegevuse tõhususe antud olukorras.

2.5 Olukorrateooriad

Olukorra tegurid mängivad tõhusas juhtimises otsustavat rolli, samas ei lükka see kõrvale isiklike ja käitumisomaduste tähtsust.

Juhtimise peamised situatsiooniteooriad on F. Fiedleri juhtimismudel, T. Mitchelli ja R. House’i “tee-eesmärgi” lähenemine, P. Gersey ja C. Blanchardi elutsükliteooria, otsustusmudel. V. Vroom ja P. Yetton jne.

Enamik situatsioonimudeleid põhinevad väitel, et adekvaatse juhtimisstiili valiku määrab juhtimisolukorra olemuse analüüsi ja selle võtmetegurite kindlaksmääramise tulemus.

Fiedleri juhtimismudel

Üks esimesi situatsioonilise lähenemise teooriaid oli F. Fiedleri juhtimismudel. Ta keskendus olukorrale ja tuvastas kolm tegurit, mis juhi käitumist mõjutavad:

Suhe juhi ja alluvate vahel (usalduse ja austuse aste);

ülesande struktuur (tööregulatsioon);

Juhi jõud (ametliku võimu suurus).

Fiedleri teooria tuvastas kaks olulist fakti, mis on seotud tõhusa juhtimise tagamisega.

Ülesandele orienteeritud juhid tagavad, et rühm toimib paremini nii soodsates kui ka ebasoodsates olukordades. Suhtele orienteeritud juhid tagavad grupi kõrgema jõudluse vahepealsetes seisundites;

Juhi töö tulemuslikkus sõltub nii soodsa olukorra määrast kui ka juhtimisstiilist.

Otsustavaks teguriks on juhtimisstiili sobivus ja olukord, milles meeskond töötab. Seda on võimalik saavutada kahel viisil:

juhi kohandamine olukorraga (tema valiku, stimuleerimise, koolituse, ümberõppe, äärmisel juhul asendamise kaudu);

olukorda muuta (andes juhile täiendavaid volitusi).

Optimaalsete juhtimisstiilide eelduseks on keskendumine tootmisprobleemide lahendamisele ja soodsate suhete loomisele meeskonnas. See teooria väidab, et efektiivne juht peab demonstreerima mõlemat stiili ja rakendama neid olenevalt praeguse juhtimisolukorra olemusest.

Samuti on oluline järeldada, et iga olukord, milles juhtimine avaldub, on alati kombinatsioon juhi tegevusest, tema alluvate käitumisest, ajast, kohast ja muudest asjaoludest. Ja see kombinatsioon on sagedamini ebasoodne kui soodne.

P. Ghersi ja C. Blanchardi elutsükli teooria

Suur tähtsus on P. Ghersi ja C. Blanchardi elutsükli teoorial. Lähtutakse seisukohast, et efektiivne juhtimisstiil sõltub esinejate "küpsusest". Küpsuse määrab töötajate kvalifikatsioon, võimed ja kogemused, tahe kanda vastutust, soov eesmärki saavutada, s.t. on konkreetse olukorra tunnus.

Analüüsides erinevaid tööülesannetele keskendumise ja inimsuhete kombinatsioone, tõid P. Ghersi ja K. Blanchard välja järgmised juhtimisstiilid: töötajate arengutasemetele vastavad käskimine, väljaõpe, juhtimises osalemine (toetav) ja delegeerimine.

Teooria kehtestab neli juhtimisstiili, mis vastavad personali küpsusastmele:

kõrge orienteeritus ülesandele ja madal orienteeritus inimestele (juhiste andmiseks);

võrdselt kõrge orienteeritus ülesandele ja inimestele (müüa);

madal ülesandeorientatsioon ja kõrge orienteeritus inimestele (osalema);

Sama madal ülesandele ja inimestele orienteeritus (delegeerida).

See teooria väidab, et efektiivne juhtimisstiil peaks alati olema erinev, olenevalt esinejate küpsusest ja juhtimisolukorra iseloomust.

V. Vroomi ja P. Yettoni otsustusmudel

V. Vroomi ja P. Yettoni otsustusmudel keskendub otsustusprotsessile. Ta tuvastab viis juhtimisstiili, mis esindavad kontiinumit, alates autokraatlikust otsustusstiilist (AI ja AI), konsultatiivsest (CI ja SI) kuni rühma (täieliku osalemise stiil) (GII):

A1 - juht ise lahendab probleemi ja teeb otsuse, kasutades talle kättesaadavat teavet;

A2 - juht lahendab probleemi ise, kuid teabe kogumist ja esmast analüüsi viivad läbi alluvad;

C1 - juht teeb otsuse individuaalsete konsultatsioonide kaudu üksikute alluvatega;

C2 - sarnane stiiliga C1, kuid konsultatsioonid toimuvad rühmavormis;

· G2 – otsuse teeb grupp, milles juht täidab "esimehe" rolli.

Iga nimetatud stiili rakendamine sõltub olukorrast (probleemist), mille hindamiseks on välja töötatud seitse kriteeriumi, mida otsustusprotsessis järjepidevalt kasutatakse: otsuse kvaliteedi väärtus; juhil on piisavalt teavet ja kogemusi tõhusa otsuse tegemiseks; probleemi struktuuri aste; alluvate kaasamise olulisus tulemusliku otsuse tegemiseks; juhi autokraatliku otsuse toetamise tõenäosus; alluvate motivatsiooni aste probleemi lahendamisel; alluvate vahelise konflikti tõenäosus alternatiivi valimisel.

Sarnaselt teistele situatsiooniteooriatele on Vroom-Yettoni mudel pälvinud paljude juhtimisteoreetikute poolehoiu, kuid samas on seda ka tõsiselt kritiseeritud. Paljud märgivad, et mudel selgitab, kuidas otsuseid langetada ja ellu viia, mitte aga seda, kuidas saavutada alluvate efektiivsus ja rahulolu.

2.6 Karismaatiline juhtimine

Esimesena esitas karismaatilise juhtimise idee Max Weber. Max Weber on määratlenud karismaatilist juhtimist kui "pühendumusel erakordsele pühadusele, kangelaslikkusele või indiviidi eeskujulikule iseloomule ja tema poolt määratud normatiivsetele hoiakutele või korrale". Ta defineerib karismat (Charisma) kui „individuaalse isiksuse teatud omadust, tänu millele eristub ta tavainimeste keskkonnast ja tajutakse, et tal on üleloomulikud, üleinimlikud või vähemalt erakordsed võimed või omadused. Need on omadused, mis pole tavainimesele kättesaadavad, kuid mida peetakse jumalikku päritolu ja nende põhjal tajutakse indiviidi juhina. See, kuidas analüüsitavat kvaliteeti lõpuks eetilisest, esteetilisest või muust vaatenurgast vaadeldakse, ei oma määratluse seisukohalt tähtsust.

Karismaatilised inimesed on erakordselt võimelised edastama keerulisi ideid lihtsate sõnumite vormis ("Mul on unistus"); nad astuvad dialoogi sümbolite, analoogiate, metafooride ja lugude kaudu. Veelgi enam, neile meeldib risk ja nad vajavad seda, nad on suured optimistid ja mässavad konventsionaalsuse vastu.

Liidri kuvandi kujunemisel on kaks vastandlikku positsiooni. Üks eitab juhi igasugust mõju organisatsiooni efektiivsusele ja teine ​​toob kaasa juhtimise karisma ja järgijate katse omistada juhile peaaegu maagilisi ja mõnel juhul jumalikke omadusi.

Karisma on teiste mõjutamise vorm isikliku külgetõmbe kaudu, mis kutsub esile toetuse ja juhi tunnustuse, mis annab karismaatilisele omanikule võimu järgijate üle. Juhtimisjõu allikana viitab karisma eeskujulikkusele, mis on seotud juhi võimega mõjutada alluvaid nende isikuomaduste ja juhtimisstiili kaudu. Karisma annab juhile eelise oma alluvaid tõhusamalt mõjutada. Paljud usuvad, et karisma omandamist seostatakse juhi võimega leida oma austajaid ja austajaid ning isegi muuta nende koosseisu olenevalt olukorrast. Teised määratlevad karismat kui konkreetsete juhiomaduste kogumit. Viimane pani aluse allpool käsitletavale karismaatilise juhtimise kontseptsioonile, mis on tegelikult atributiivse juhtimise kontseptsiooni jätk ning põhineb juhi omaduste ja käitumise kombinatsioonil.

Karismaatiline juht on see, kes oma isiklike omaduste tõttu suudab oma järgijaid sügavalt mõjutada. Seda tüüpi juhtidel on suur võimuvajadus, neil on tugev tegutsemisvajadus ja nad on veendunud selle, mida nad usuvad, moraalses õigsuses. Vajadus võimu järele motiveerib neid saama juhiks. Nende usk oma tegude õigsusse annab inimestele edasi tunde, et ta on võimeline olema juht. Need omadused arendavad selliseid karismaatilise käitumise jooni nagu eeskujude loomine, kuvandi loomine, eesmärkide lihtsustamine "keskendumine eesmärgi lihtsale ja dramaatilisusele", kõrgete ootuste rõhutamine, tegutsemisimpulsi järgijate usalduse ilmnemine.

Uuringud näitavad, et karismal on negatiivne külg, mis on seotud isikliku võimu anastamise või juhi täieliku keskendumisega iseendale, ja positiivne pool, mis on seotud jagatud võimu rõhutamisega ja kalduvusega delegeerida osa sellest järgijatele. See aitab selgitada erinevust selliste juhtide nagu Hitler, Lenin, Stalin ja selliste juhtide vahel nagu Sahharov, Martin Luther King ja teised. Üldiselt omistatakse karismaatilisele juhile enesekindlust, kõrget tundlikkust väliskeskkonna suhtes, nägemust probleemi lahendamisest väljaspool status quo'd, oskust taandada see nägemus jälgijatele arusaadavale tasemele ja julgustada neid tegutsema; erakordne käitumine oma visiooni elluviimisel.

Karismaatilise juhtimise mudelid erinevad karisma enda arengu etappide arvu ja suhete poolest järgijatega. Arvatakse, et kõigepealt on vaja arendada tundlikkust probleemi avastamiseks, mida saab kriitikaga rünnata. Seejärel peate välja töötama nägemuse idealiseeritud viisidest selle probleemi lahendamiseks. Visiooni tuleb lisada midagi uut, midagi, mida keegi pole varem välja pakkunud ja mis näib suutvat koheselt probleemi lahendust edasi viia.

2. 7 mõjutamisstrateegiat (dominant, autoriteet ja juhtimine)

Mõjutamine on teiste mõtete ja käitumise mõjutamise protsess.

Mõjustrateegiaid on mitut tüüpi:

· Tõukestrateegia on mõjutada inimesi karistuse või karistusega ähvardamise kaudu. Selle strateegia puuduseks on personali demotiveerimine, efektiivsuse vähenemine, hävitavate konfliktide tõenäosus ja varjatud sõnakuulmatus.

· Peibutamise strateegia on mõjutada inimesi preemiate kaudu. Selle strateegia miinuseks on see, et iga inimene ei sobi selleks, mida juht talle pakkuda saab. Peibutusstrateegiat tuleb kasutada väga ettevaatlikult, sest kui inimesed tunnevad, et juht on ebaõiglane, võib see tekitada armukadedust või pahameelt, mis lõpuks põhjustab motivatsiooni langust ja konflikte.

· Veenmise kasutamine on inimeste mõjutamise viis, mis põhineb üleskutsel mõistusele. Puuduseks on see, et kõik, mis tundub juhile mõistlik ja vastuvõetav, ei pruugi sellisena ka teistele inimestele paista. Veenmisel peate meeles pidama, et teised inimesed näevad maailma teisiti.

· Ettevalmistavad strateegiad seisnevad pinnase ettevalmistamises inimeste mõjutamiseks.

· Ennetavad strateegiad seisnevad inimeste mõjutamises, takistades mis tahes tegevust või otsust. Puudus – varjatud tegevuste paljastamine võib põhjustada kehva suhtlust ja konflikte.

Teema 3. Tegevuse motivatsioon

3. 1 Maslow vajaduste motivatsioonihierarhia

Motivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse ennast ja teisi tegutsema isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks. Motivatsiooni efektiivsus on seotud konkreetse olukorraga.

Motivatsioon on olnud juba pikka aega. Porgandi ja pulga meetodit (üks esimesi motivatsioonimeetodeid) on kasutatud juba tsivilisatsiooni algusest peale. Kuid F. Taylori perioodil mõistsid juhid, et palgad on nälgimise äärel – rumalad ja ohtlikud. Elanikkonna heaolu paranedes ei pane porgand alati inimest paremini tööle.

Olulist rolli selles vallas mängisid Z. Freudi psühholoogiaalased tööd, mis tutvustasid teadvuseta mõistet. Teadlased esitasid teesi, et inimesed ei käitu alati ratsionaalselt. E. Mayo katsed näitasid kaadri voolavuse vähenemist, mis on tingitud ameti prestiiži tõusust, sotsiaalsetest, grupisuhetest.

Motiveerivate tegurite esiletõstmise seisukohalt pakub huvi aastal välja pakutud inimvajaduste teooria

40ndad CC sisse. A. Maslow.

Vajaduste hierarhia A. Maslow järgi

inimlik vajadus

Vajadus on millegi füsioloogiline ja psühholoogiline puudumine. Vajadused on tegutsemise motiiviks. Maslow ütles, et hierarhia järgmine vajadus rahuldatakse pärast eelmise taseme vajadust täielikult rahuldatud. Kuigi see pole elus vajalik ja inimene võib otsida näiteks staatusevajaduse rahuldamist enne, kui tema eluasemevajadus on täielikult rahuldatud.

F. Herzberg pakkus 50ndatel välja kaks tegurite rühma. CC sisse.

hügieenilised (tööga seotud välised), mis eemaldavad tööga rahulolematuse;

motivatsioonitegurid (sisemised, tööle omased).

Esimesse rühma kuuluvad normaalsed töötingimused, piisav palk, austus ülemuste vastu. Need tegurid ei määra motivatsiooni automaatselt. Teine tegurite rühm viitab sellele, et iga inimest saab motiveerida töötama siis, kui ta näeb eesmärki ja peab seda võimalikuks.

Tulemuse seadus (P. Lawrence ja J. Lorsch) ütleb, et inimesed kipuvad kordama käitumist, mida nad seostavad tulemusega, vajaduste rahuldamisega (mineviku näitel).

D. McClelland tõi välja kolm vajadust: võim, edu, kaasatus. Edu ei ole ainult tulemus, vaid edu saavutamise protsess. Kaasamine on millegi juurde kuulumise tunne, sotsiaalse suhtlemise võimalus, sotsiaalse suhtluse tunne. Ta uskus, et praegusel ajal, kui kõik esmased vajadused on juba rahuldatud, hakkavad määravat rolli mängima loetletud kõrgema järgu vajadused.

Alderfer nõustub Maslowga, et individuaalseid vajadusi saab paigutada hierarhiasse. Tema pakutud hierarhia sisaldab aga ainult kolme vajaduste kategooriat ja kannab nime ERG – nende kategooriate algustähtede järgi:

1) olemasolu (eksistents) - vajadused, mis on rahuldatud selliste teguritega nagu toit, õhk, vesi, palk ja töötingimused;

...

Sarnased dokumendid

Juhtimine kui ühiskonna organiseerimise ja juhtimise protsess. Juhi põhijooned. Juhiomaduste teooriad. Konfliktide klassifitseerimise kriteeriumid. Konfliktide liigid, nende esinemise põhjused organisatsioonis. Konfliktide lahendamine, töömotivatsioon.

abstraktne, lisatud 11.10.2013


kursusetöö, lisatud 14.02.2014


Inimkäitumise teooria organisatsioonis. Töötaja uue töökeskkonnaga kohanemise etapid. Indiviidi ja organisatsiooni koostoime, võttes arvesse töötaja psühholoogilisi iseärasusi. Organisatsiooni motivatsioon ja tulemuslikkus. Juhtimiskäitumise teooriad.

abstraktne, lisatud 25.01.2010


Suhtlemisprotsessi olemus on teabevahetus inimeste rühma vahel. Kommunikatsiooni põhietappide arvestamine: idee sünd, kodeerimine ja kanali valik, edastamine ja dekodeerimine. Tagasiside roll organisatsioonis, suhtlusbarjäärid.

kursusetöö, lisatud 23.01.2012


Individuaalse temperamendi tüübi mõju käitumisele organisatsioonis. Suhete olemus organisatsiooni normidega. Isiksuse tüübid seoses kontrolli allikaga. Vajadus saavutuste ja võimu järele. Töötajate isikuomaduste diagnoosimise meetodid.

abstraktne, lisatud 25.11.2010


Organisatsiooni töötajate motiveerimise meetodid. Vajaduste hierarhia A. Maslow. Juhi efektiivsuse tõstmise vormid ja meetodid töökorralduses suhtluse kaudu. Juhi roll kaasaegses reisifirmas CJSC "TRIO".

lõputöö, lisatud 15.01.2014


Konfliktide liigid ja põhjused. Konfliktsituatsiooni mudel ja selle lahendamise meetodid. Empiiriline uurimus konfliktide põhjustest ja käitumisstrateegiatest. Konfliktide ennetamise meetmed kaupluse "Eva" kaubanduskorralduse näitel.

kursusetöö, lisatud 12.06.2012


Suhtlemise tõhusust vähendavad tegurid. Vestluspartneri tajumise tunnused. Inimestevahelise suhtluse semantilised ja mitteverbaalsed (visuaalsed, akustilised, kombatavad, haistmisvõimelised) barjäärid. Tõhusa kuulamise reeglid. Tagasiside puudumine.

esitlus, lisatud 20.11.2013


Organisatsiooni- ja ametikäitumise alused. Inimkäitumise teooriad organisatsioonis. Üksikisiku ja organisatsiooni koostoime. Personali töökäitumise motivatsiooni olemus. Juhtimise põhiteooriad. Konfliktide juhtimine organisatsioonis.

koolitusjuhend, lisatud 10.08.2009


Juhi isiksus, jõud ja autoriteet. Juhi ja juhi võrdlevad omadused organisatsioonis uute väärtuste loomise seisukohalt. Juhtimise vormid. Alluvate mõjutamise viisid. Pagariäri eesmärkide "Puu" ehitamine.

Vene Föderatsiooni valitsus
Föderaalne osariigi autonoomne õppeasutus

Erialane kõrgharidus

Riiklik Teadusülikool -

"Majanduskõrgkool"

Peterburi filiaal

Tool juhtimine

distsipliini programm

1. OSA. ORGANISATSIOONITEOORIA

Bakalaureuseõppe suunale 080200.62 "Juhtimine".

Kursus 2.3

Peterburi
I. Selgitav märkus.
Nõuded õpilastele: kursus "Organisatsiooni ja organisatsioonikäitumise teooria" on mõeldud eriala "Organisatsiooni juhtimine", "Riigi- ja munitsipaalhaldus" II ja III kursuse üliõpilastele. Kursuse programm põhineb teadmistel, mida üliõpilased omandavad järgmistel erialadel: filosoofia, sotsioloogia, psühholoogia, majanduslugu, majandusmõtte ajalugu, institutsionaalne majandus, turundus, juhtimine.

Annotatsioon.

Programm põhineb kutsekõrghariduse riikliku haridusstandardi nõuetel.

"Organisatsiooni ja organisatsioonikäitumise teooria" ühendab endas kaks suhteliselt sõltumatut, kuid omavahel seotud erialateadmiste valdkonda, milles tehakse laialdaselt teadusuuringuid ja eriuuringuid, mis on seotud organisatsiooni fenomeniga, organisatsioonide mõjuga inimeste elule ja käitumisele, faktilistele. materjal organisatsioonide arengust, ümberkujundamisest ja vastavast muutumisest juhtide ja töötajate tegevuses.

Kursuse eesmärk– kujundada õpilastes terviklik nägemus organisatsioonidest, nende olemasolu ja arengu peamistest mustritest, organisatsioonide juhtimise tunnustest. Samuti määrata kindlaks inimese roll organisatsioonis, organisatsiooni peamiste tunnuste mõju töötajate käitumisele, tuua esile organisatsioonilised, sotsiaalkultuurilised, inimestevahelised ja muud meetodid inimeste käitumise mõistmiseks, ennustamiseks ja juhtimiseks organisatsioonis, anda põhioskused nende meetodite rakendamiseks.
Koolituskursus koosneb kahest üksteist täiendavast osast.

Osa 1. Organisatsiooniteooria. Lugege 2. kursuse õpilastele. Kursuse selle osa raames rakendatakse terviklikku evolutsioonilist lähenemist organisatsiooni mõistmiseks, organisatsiooni põhikomponendid, nende roll juhtimises, organisatsiooni kui süsteemi evolutsioon, klassikalised ja kaasaegsed organisatsioonitüübid, meetodid. organisatsiooni kavandamist ja juhtimist. Peamine ülesanne- kujundada põhiteadmised organisatsioonist kui erilisest sotsiaalsest süsteemist, tuua välja selle funktsioonid, eripärad ja omadused. Anda ideid ja põhioskusi organisatsiooni teoreetiliseks mõistmiseks, omandada organisatsiooni disaini elemente, viia läbi organisatsiooniga töötamise erinevate lähenemisviiside võrdlev analüüs.

Distsipliini õppimise õpieesmärgid ja oodatavad tulemused
1. osas "Organisatsiooniteooria" toodud distsipliini õppimise tulemusena peab üliõpilane:

tea:

Organisatsiooni funktsioonid ja olulised tunnused;

• 
  organisatsioonide uurimise põhilised lähenemisviisid;
• 
  põhimõisted, mis võimaldavad kirjeldada organisatsiooni toimimise ja arengu protsessi (organisatsiooni struktuur, missioon, visioon, strateegia, elutsükkel jne);
• 
  organisatsiooni ülesehituse ja organisatsioonide arendamise põhiseadused;

suutma:

Organisatsiooni eesmärgipuu väljatöötamine.

4. Kontrolltöö - 10 punkti(kompensatsiooni lubamine)

5. Töö - 10 punktid(kompensatsiooni lubamine)

Seminare kokku – 13

150 -145 punkti -10

144-140 punkti --- 9

139-135 punkti --- 8

134-117 punkti --- 7

116 - 100 punkti ---6

99-81 punkti -- 5

80-61 punkti ---- 4

60-30 punkti ---- 3

29- 0 punkti - 2

"2" ja "3" - ebaõnnestunud.

II. DISTSIPLIINI SISU.
Teema 1. Organisatsiooniteooria kui teadus.

Organisatsiooniteooria teaduste süsteemis. Organisatsioonid interdistsiplinaarse uurimise subjektina. Organisatsiooniteaduste süsteem. Erinevate teaduste panus organisatsiooniteooriasse: juhtimine, psühholoogia, sotsioloogia, sotsiaalpsühholoogia, antropoloogia, majandusteadused, õigusteadused, arvutiteadus.

Ajaloolisel ja süsteemsel lähenemisel põhinevad organisatsioonide mudelid, klassikalised ja kaasaegsed vaated organisatsioonile. Organisatsiooni mõistmise spetsiifikat erinevates juhtimiskoolides, M. Weberi, J. Odiorne'i, N. Smelseri käsitluste eripärasid. A. A. Bogdanovi tekoloogia kui üldine organisatsiooniteadus. teooria
süsteemid ja kaoseteooria organisatsiooni mõistmisel. Kaasaegsed vaated organisatsioonile. Organisatsiooni kui ühiskonna osa funktsioonid. Organisatsiooni ülesanded välis- ja sisekeskkonnas. Organisatsioonimudelite hierarhia.
Teema 2. Organisatsioon kui süsteem.

Organisatsiooni määratlus. Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid.

Juhtimisviisid. Lähenemine erinevate juhtimiskoolkondade tuvastamise seisukohast. Protsessi lähenemine. Süsteemne lähenemine. situatsiooniline lähenemine.

Süsteemi mõisted. Süsteemiteooria ajalugu. Süsteemi määratlus. Süsteemi omadused: terviklikkus, struktuur, hierarhia. Süsteemide hierarhia tasandid: elusad ja elutud süsteemid. sotsiaalsed süsteemid. Avatud ja suletud süsteemid. Alamsüsteemid. Juhtimine kui süsteem. Juhtimine, mis põhineb süsteemsel lähenemisel.

Teema 3. Organisatsiooni areng.

L. Greineri mudeli organisatsiooni elutee etapid. Organisatsiooni elutsüklite teooria I. Adizes. Adizese teooria praktiline tähtsus. Organisatsiooni elutee ettevõtluses sotsiaalkultuurilisest vaatenurgast E. Emelyanova ja S. Povarnitsyna . Organisatsiooni töö spetsiifika erinevatel etappidel. Organisatsiooni arendamise juhtimine.

Teema

4.1. Organisatsiooni ülesehituse ja organisatsiooni ülesehituse põhimõtted.

Organisatsiooni ülesehituse olemus. Organisatsiooni kavandamise järjekord. Organisatsiooniprojekti elluviimise etapid. Organisatsiooni kujundamise suunad: struktureerimine, koostis, regulatsioon, orientatsioon.

4.2. Vertikaalsed konstruktsioonid: eesmärgipuu, töö organisatsioonilise struktuuriga.

Organisatsiooni eesmärkide klassifikatsioon. Organisatsiooni eesmärkide kujundamise etapid. Missioon, visioon, strateegia organisatsiooni kujundamise aluseks. Kvaliteedieesmärkide kujundamine. Eesmärgi hindamine. Eesmärkide puu ehitamine. Uurimine ja kvantitatiivsete eesmärkide kujundamine. Kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete eesmärkide saavutamise astme hindamine.

Organisatsiooni struktuuri kujundamine lähtuvalt eesmärgipuust. Erinevat tüüpi konstruktsioonide kasutamise tüübid ja omadused.

Mõiste "äriprotsess" selgitamine. Äriprotsesside modelleerimine. Äriprotsesside kirjeldamise tehnoloogiad. Äriprotsessides juurutatud tehnoloogiad. Äriprotsesside efektiivsuse hindamine. Võrdlusuuringud.

Teema

Organisatsiooni efektiivsuse hindamiseks on kaks suunda: kõigi selle allsüsteemide tulemuslikkuse hindamine ja organisatsiooni arengu tulemuslikkuse hindamine väliskeskkonnas. Personali-, organisatsiooni-, infopotentsiaal. Organisatsiooni tulemuslikkuse näitajad. Organisatsiooni efektiivsuse hindamise kriteeriumid. Lähenemisviisid tulemuslikkuse kriteeriumide määratlemisel. Probleemid organisatsiooni efektiivsuse hindamisel.

Teema 6. Organisatsiooni patoloogiad.

Mõiste "organisatsiooni patoloogia" avalikustamine. Kasvuvalud organisatsioonis. Patoloogiate ja kasvuhaiguste erinevus.

Organisatsioonipatoloogiate tüübid. Patoloogiad organisatsioonide struktuuris. Patoloogiad juhtimisotsuste tegemisel. Patoloogiad organisatsioonilistes suhetes. Võitlus patoloogiate vastu. Innovatsioon kui viis kriisist üle saada. Innovatsiooni oht on uute patoloogiate tekkimise võimalus.
Teema

maheorganisatsioonid. Nende eesmärgid. Maheorganisatsioonide probleemid. Ehituspõhimõtted. Organisatsiooniline õpe. Pikaajalise tegevusega ettevõtete omadused. "Elav" ja "majandus" ettevõtted. Õppivate organisatsioonide põhimõtted. Ühtlustamise ja innovatsiooni suundumused organisatsioonide arengus.

III. ERINEVATE KONTROLLIVORMIDE ÜLESANNE TEEMAD.

3.1. Abstrakti koostamine (analüütiline töö) „Organisatsioonide võrdlev analüüs

Analüütilise töö koostamisel kasutatakse õpilaste mikrorühma kodu-klassi ühistöö materjale mõne mõttelise organisatsiooni põhielementide kujundamisel.

Iga grupi liige võrdleb loodud projekti mis tahes reaalse organisatsiooniga - potentsiaalse "konkurendiga" kavandamise peamiste etappide ja eeldatava efektiivsuse osas.

Tehakse mõistlik järeldus reaalse ja disainitud organisatsiooni omaduste, konkurentsivõime, efektiivsuse kohta.

3.2. Küsimused organisatsiooniteooria kursuse lõplikuks kontrolliks valmistumiseks:

1. 
   Organisatsioon kui inimestevahelise suhtluse eriline süsteem. Organisatsiooni väärtus ühiskonnale.
2. 
   Organisatsioonide olemasolu vormid.
3. 
   Organisatsioonide funktsioonid kaasaegses maailmas.
4. 
   Kaasaegsed ja traditsioonilised organisatsioonid: sarnasused ja erinevused.
5. 
   Organisatsiooni kui süsteemi tunnused.
6. 
   Organisatsioonide süsteemiomadused: sünergia, tekkimine, terviklikkus, mitteliituvus ja teised.
7. 
   Süsteemsed protsessid organisatsioonis.
8. 
   Organisatsiooni arenguetapid. Nende omadused ja tähendus.
9. 
   Organisatsiooni eesmärgid. Nende tähtsus selle toimimiseks ja arenguks.
10. 
    Organisatsiooni peamised allsüsteemid ja nende roll organisatsiooni elus.
11. 
    Organisatsiooni eesmärkide, protsesside ja struktuuri kommunikatsioon kui süsteemsete seaduspärasuste ilming.
12. 
    Organisatsiooni formaalne struktuur. Arengulugu ja tähendus organisatsiooni tegevusele.
13. 
    Kaasaegne arusaam struktuuritüüpidest ja nende tähendusest.
14. 
    Info- ja kommunikatsioonitegurite mõju organisatsiooni struktuurile.
15. 
    Positsioon kui organisatsiooni struktuuri alus.
16. 
    Organisatsiooni suurus ja tähtsus eluks.
17. 
    Organisatsiooni kujundamine: peamised ülesanded ja põhimõtted.
18. 
    Vertikaalsete konstruktsioonide kujundamine: eesmärgipuu, struktuur.
19. 
    Missiooni, visiooni, strateegia roll organisatsiooni kujundamisel.
20. 
    Horisontaalsete konstruktsioonide kujundamine: äriprotsessid ja tehnoloogiad.
21. 
    Äriprotsesside omadused: põhi-, abi-, juhtimis-.
22. 
    Organisatsiooni efektiivsus: peamised lähenemisviisid ja kriteeriumid.
23. 
    Organisatsiooni patoloogiad: tüübid ja põhjused.
24. 
    Organisatsiooni arengu rikkumiste seos arenguastme ja organisatsiooni põhitunnustega.
25. 
    Patoloogiatega töötamise meetodid: ennetamine ja korrigeerimine.
26. 
    Organisatsioon ja innovatsioon: põhimõtted ja peamised probleemid.
27. 
    Organisatsiooni kultuur. Töö efektiivsuse väärtus.
28. 
    Kaasaegsed suundumused organisatsioonide arengus.
29. 
    Koolituse korraldus: põhiprintsiibid ja spetsiifika.
30. 
    Uuenduslikud organisatsioonid: probleemid ja võimalused.
31. 
    Virtuaalsed organisatsioonid: funktsioonid, piirangud.
32. 
    Nõuded juhtimisele kaasaegsetes organisatsioonides.

IV. Hariduslik ja metoodiline tugi

Kirjandus

Põhiõpetus

1. 
   Vesnin V.R. Organisatsiooniteooria. M., TK Velby, kirjastus Prospect, 2008.
2. 
   Daft R. Organisatsiooniteooria. M., UNITY-DANA, 2006
3. 
   Milner B.Z. Organisatsiooniteooria. M., INFRA-M, 2009.

Peamine kirjandus

1. 
   Gibson J.L., Ivantsevich J.M., Donnelly D.H. - ml. Organisatsioonid: käitumine, struktuur, protsessid. M., 2000.
2. 
   Gunjar F.J., Kelly J.N. Organisatsiooni ümberkujundamine. – M.: Kirjastus Delo, 2000.
3. 
   Kaplan R., Norton D. Tasakaalustatud tulemuskaart. Strateegiast tegudeni. M., Olymp-Business, 2006
4. 
   Lafta J. Organisatsiooni juhtimise tulemuslikkus. M., 2007.
5. 
   Prigogine A. I. Organisatsioonide arendamise meetodid. M.: MTsFER, 2003.
6. 
   Prigogine A.I. Desorganiseeritus: põhjused, tüübid, ületamine. M., 2007.
7. 
   Senge M. Peter. Viies distsipliin on iseõppiva organisatsiooni kunst ja praktika. M., CJSC "Olimp-Business", 1999
8. 
   Organisatsiooniteooria: antoloogia. Comp. V.L. Semikov. M.: Akadeemiline projekt Gaudeamus, 2005
9. 
   Hall R. Organisatsioonid: struktuurid, protsessid, tulemused. - Peterburi, Peeter, 2001
10. 
    Shemetov P.V. Organisatsiooniteooria. M.: INFRA-M, 2004

lisakirjandust

1. 
   Becker J. jt Protsessi juhtimine. M., 2008.
2. 
   Bovin A.A., Tšerednikova L.E., Jakimovitš V.A. Innovatsiooni juhtimine organisatsioonides. M.. Kirjastus Omega-L., 2011.
3. 
   Vikhansky O. S., Naumov A. Ja praktikum kursusel "Juhtimine". – M.: Gardariki, 2002.
4. 
   Vlasov P.K. Organisatsiooni disaini psühholoogia. Harkov, 2003.
5. 
   Vudyuk M., Francis D. Piiramatu mänedžer: Per. inglise keelest. - M., 2003.
6. 
   Daft R. Juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2008.
7. 
   Dawson R. Tehke enesekindlalt otsuseid: Per. inglise keelest. - M: Kultuur ja sport. ÜHTSUS, 1996.
8. 
   Duncan DW Juhtimise põhiideed. Per. inglise keelest. - M.: Delo, 1996.
9. 
   Mescon M., Albert M., Hedouri F . Juhtimise alused. / Per. inglise keelest. - M.: Case LTD, 2000.
10. 
    Mintzberg G. Struktuur rusikas: tõhusa organisatsiooni loomine.- Peterburi, 2001.

IV. Tundide temaatiline arvestus.
4.1. Tundide arvestus suunale Juhtimine

Nr p / lk	Sektsioonide ja teemade nimed	klassiruumi tunnid			Isetöö	Tunnid kokku
		Loengud	Seminarid	Kokku
1	1. Organisatsiooniteooria kui teadus	2	2	4	10	14
2	2. Organisatsioon kui süsteem.	4	4	8	12	20
3	3. Organisatsiooni arendamine.	4	4	8	12	20
4	4. Organisatsiooni disain. 4.3. horisontaalsed konstruktsioonid: äriprotsessid ja tehnoloogiad.	4	4	8	20	28
5	5. Organisatsiooni efektiivsus. Hindamiskriteeriumid.	4	4	8	12	20
6	6. Organisatsiooni patoloogiad.	4	4	8	10	18
7	7. Kaasaegsed suundumused organisatsiooni arengus: õppivad organisatsioonid	4	4	8	12	20
8	Lõpueksamiks valmistumine				4	4
	Tunnid kokku:	26	26	52	92	144

4.2. Tundide arvestus suunale Juhtimine, spetsialiseerumine Riigi- ja munitsipaalhaldus.

Nr p / lk	Sektsioonide ja teemade nimed	klassiruumi tunnid			Isetöö	Tunnid kokku
		Loengud	Seminarid	Kokku
1	1. Organisatsiooniteooria kui teadus	2	4	6	16	22
2	2. Organisatsioon kui süsteem.	4	4	8	16	24
3	3. Organisatsiooni arendamine.	2	4	6	16	22
4	4. Organisatsiooni disain. 4.1. Organisatsiooni kavandamise ja kujundamise põhimõtted. 4.2. vertikaalsed konstruktsioonid: eesmärgipuu. Töö organisatsioonilise struktuuriga. 4.3. horisontaalsed konstruktsioonid: äriprotsessid ja tehnoloogiad.	4	4	8	26	34
5	5. Organisatsiooni efektiivsus. Hindamiskriteeriumid.	4	4	8	16	24
6	6. Organisatsiooni patoloogiad.	4	4	8	16	24
7	7. Kaasaegsed suundumused organisatsiooni arengus: õppivad organisatsioonid	4	4	8	16	24
8 2012 -> Distsipliini programm Kaasaegse psühholoogia teooria ja metoodika suunale 030300. 68 Psühholoogia magistriõppekavadele 2012 -> Uurimisprogramm (esialgne versioon) Moskva, Las, jaanuar 2012 2012 -> Võimalikud juhid: Shlyago nn., Balashov A. I., Kotljarov I. D., Tarasova Yu. A., Kozlova Yu. A., Rannya N. A., Smirnova E. E., Korchagina E. V. ., Chulanova G. Yu, jt Sokolova A. A. 2012 -> Kursuse programm Venemaa poliitiline antropoloogia (valikkursus) Suunale 030200. 62 Riigiteadus 2012 -> Programm on mõeldud seda eriala juhtivatele õpetajatele, õppeassistentidele ja üliõpilastele suunale 030300. 68 "Psühholoogia" 2012 -> Programm on mõeldud selle eriala õpetajatele, abiõpetajatele ja ettevalmistuse suuna 030600 üliõpilastele. 62 "Ajakirjandus"

Organisatsiooniteooria aine ja selle koht teadussüsteemis

Definitsioon 1

Organisatsiooniteooria- teadus organisatsiooni tegevuse põhimõtetest ja mustritest, selle töö mehhanismidest, selle elementide vastastikmõjust omavahel ja väliskeskkonnaga.

Organisatsiooniteooria aineks on organisatsioonilised suhted. Organisatsiooniteooria uurib inimeste suhtlemist organisatsiooni sees, paljastades selle arengumustrid.

Organisatsiooniteooria valdkonna teadmised võimaldavad juhtida organisatsiooni professionaalsemal tasemel, tehes teadlikke otsuseid organisatsiooni eesmärkide püstitamisel ja nende saavutamise meetodite valikul.

On palju teadusi, mis aktsepteerivad organisatsiooni oma uurimisobjektina – see nimekiri võib sisaldada juhtimist, sotsioloogiat, organisatsioonipsühholoogiat, majandust jne. Kõik need teadusvaldkonnad kipuvad arvestama organisatsioonis toimuvate protsesside mõningaid aspekte.

Organisatsiooniteooria, erinevalt loetletud teadusvaldkondadest, on katse süstematiseerida teadmisi organisatsiooni kohta. Organisatsiooniteooria raames käsitletakse ettevõtet kui inimestevaheliste formaalsete ja mitteametlike suhete terviklikku süsteemi.

Märkus 1

Organisatsiooniteooria on üks paljudest juhtimisteadustest, mis põhineb üldisemal juhtimisteoorial.

Organisatsioonikäitumise analüüsi aine ja eesmärgid

2. definitsioon

Organisatsiooniline käitumine- juhtimisteaduslik suund, mis uurib inimeste ja nende ühenduste tegevuse ja käitumise organisatsioonilisi aspekte.

Organisatsioonikäitumise kui teadusliku suuna esilekerkimine on seotud juhtimisspetsialistide sooviga rakendada sotsioloogia ja psühholoogia teadmisi organisatsiooni töötajate käitumise juhtimisel. Juhtimiskooli käitumiskool andis organisatsioonikäitumisele esmased teadmised ja arusaamad inimkäitumisest. Nende ideede kohaselt on igasugune inimtegevus reaktsioon välistele stiimulitele. See võimaldab meil oletada, et inimeste käitumist saab sobivate stiimulite abil kontrollida. Organisatsioonikäitumise kui teaduse esmane ülesanne oli tuvastada sellised stiimulid ja nende mõjumehhanismid inimeste käitumisele.

Praegu on organisatsiooni käitumise teadus üsna arenenud ja on suunatud järgmiste probleemide lahendamisele:

• Inimeste käitumismustrite tuvastamine erinevates organisatsioonilistes protsessides;
• Inimeste käitumise põhjus-tagajärg seoste kindlaksmääramine organisatsioonis ja olustikutingimustes;
• Käitumuslike reaktsioonide ennustamine;
• Inimeste käitumise mõjutamise mehhanismide ja selle juhtimise viiside uurimine, et lahendada erinevaid organisatsioonilisi probleeme ja probleeme.

Organisatsioonikäitumise teooria interdistsiplinaarne staatus

Inimkäitumine on erinevate sotsiaalteaduste – sotsioloogia, psühholoogia jne – uurimisobjekt. Organisatsioonikäitumine erineb sellistest teadustest selle poolest, et käsitleb inimeste käitumist konkreetses kontekstis – organisatsiooni sees.

Organisatsioonikäitumise uurimine on võimatu mitte ainult ilma teadmisteta sotsioloogia ja kliinilise psühholoogia vallas, vaid ka ilma ideedeta organisatsiooni kui süsteemi toimimise kohta, samuti ilma teadmiseta organisatsiooni juhtimise põhialusteta. Organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumine on keerulised teadusvaldkonnad, mis ühendavad paljude erinevate teaduste mõisteid, mis kinnitab nende interdistsiplinaarset olemust.

Märkus 2

Organisatsiooniteooria süstematiseerib ja kasutab erinevaid teiste sotsiaalteaduste kontseptsioone ja ideid, mille rakendamine praktikas realiseerub organisatsiooni käitumise meetodite ja vahendite kaudu.