Testit

Hintapolitiikka käteislehmän strategialla. BCG-matriisi, sen rakentaminen ja käyttö markkinoinnissa. Yritystyypit BCG-matriisissa

Analysoida yrityksen tuotteiden relevanssi perustuen niiden asemaan markkinoilla suhteessa näiden tuotteiden markkinoiden kasvuun ja analysoitavaksi valitun yrityksen markkinaosuuteen.

Tämä työkalu on teoriassa perusteltu. Se perustuu kahteen käsitteeseen: tuotteen elinkaari ja tuotannon mittakaavaedut eli oppimiskäyrä.

Matriisin akselit osoittavat markkinoiden kasvua (pystyakseli) ja markkinaosuutta (vaaka-akseli). Näiden kahden indikaattorin arvioiden yhdistelmä mahdollistaa tuotteen luokittelun ja tuo esiin tuotteen neljä mahdollista roolia sitä valmistavalle tai myyvälle yritykselle.

Strategisten liiketoimintayksiköiden luokitukset

"Tähdet"

Korkea myynnin kasvu ja suuri markkinaosuus. Markkinaosuus on säilytettävä ja lisättävä. "Tähdet" tuovat erittäin suuria tuloja. Mutta tämän tuotteen houkuttelevuudesta huolimatta sen nettokassavirta on melko alhainen, koska se vaatii merkittäviä investointeja korkean kasvuvauhdin varmistamiseksi.

"Cash Cows" ("Money Bags")

Suuri markkinaosuus, mutta alhainen myyntivolyymien kasvu. "Cash-lehmiä" on suojeltava ja valvottava niin paljon kuin mahdollista. Niiden houkuttelevuus selittyy sillä, että ne eivät vaadi lisäinvestointeja ja tarjoavat samalla hyvät kassatulot. Myynnistä saadut tuotot voidaan ohjata "Vaikeiden lasten" kehittämiseen ja "Tähtien" tukemiseen.

"Koirat" ("Lame Ducks", "Dead Weight")

Kasvuvauhti on alhainen, markkinaosuus pieni, tuotteen kannattavuus on yleensä alhainen ja vaatii paljon johtajalta huomiota. Päästä eroon koirista.

"Vaikeat lapset" ("Wild Cats", "Dark Horses", "Kysymysmerkit")

Pieni markkinaosuus, mutta korkea kasvu. Vaikeita lapsia pitää opiskella. Tulevaisuudessa heistä voi tulla sekä tähtiä että koiria. Jos on mahdollisuus siirtää tähtiin, sinun on investoitava, muuten päästä eroon siitä.

Vikoja

Tilanteen voimakas yksinkertaistaminen;
Malli ottaa huomioon vain kaksi tekijää, mutta korkea suhteellinen markkinaosuus ei ole ainoa menestystekijä, eivätkä korkeat kasvuluvut ole ainoa markkinoiden houkuttelevuuden indikaattori;
Taloudellisen näkökohdan huomioimatta jättäminen, koirien poistaminen voi johtaa lehmien ja tähtien kustannusten nousuun sekä vaikuttaa negatiivisesti tätä tuotetta käyttävien asiakkaiden uskollisuuteen;
Oletus, että markkinaosuus vastaa voittoa, tätä sääntöä voidaan rikkoa, kun uusi tuote tuodaan markkinoille suurilla investointikustannuksilla;
Oletus, että markkinoiden lasku johtuu tuotteen elinkaaren päättymisestä. Markkinoilla on muitakin tilanteita, esimerkiksi kysynnän loppuminen tai talouskriisi.

Edut

teoreettinen tutkimus rahoitustulojen ja analysoitujen parametrien välisestä suhteesta;
analysoitujen parametrien objektiivisuus (suhteellinen markkinaosuus ja markkinoiden kasvuvauhti);
saatujen tulosten selkeys ja rakentamisen helppous;
sen avulla voit yhdistää portfolioanalyysin tuotteen elinkaarimalliin;
yksinkertainen ja helppo ymmärtää;
liiketoimintayksiköille on helppo kehittää strategia ja sijoituspolitiikka.

Rakennussäännöt

Vaaka-akseli vastaa suhteellista markkinaosuutta, koordinaattiavaruus 0-1 keskellä askeleella 0,1 ja edelleen 1-10 askeleella 1. Markkinaosuusarvio on tulos koko toimialan myynnin analyysistä osallistujia. Suhteellinen markkinaosuus lasketaan oman myynnin suhteena vahvimman kilpailijan tai kolmen suurimman kilpailijan myyntiin, riippuen keskittymisasteesta tietyllä markkinalla. 1 tarkoittaa, että oma myynti on yhtä suuri kuin vahvimman kilpailijan myynti.

Pystyakseli vastaa markkinoiden kasvuvauhtia. Koordinaattiavaruuden määräävät yrityksen kaikkien tuotteiden kasvunopeudet maksimista minimiin, minimiarvo voi olla negatiivinen, jos kasvunopeus on negatiivinen.

Jokaiselle tuotteelle asetetaan pysty- ja vaaka-akselin leikkauspiste ja piirretään ympyrä, jonka pinta-ala vastaa tuotteen osuutta yrityksen myynnistä.

Linkit

Käytännön menetelmiä yrityksen tuotestrategian kehittämiseen ja analysointiin sisäiseen toissijaiseen tietoon perustuen

Huomautuksia

Wikimedia Foundation. 2010 .

Katso, mitä "BCG Matrix" on muissa sanakirjoissa:

KASVU-MARKKINOIDEN OSUUSMATRIISI tai BCG-matriisi- yksi yleisimmistä, klassisista työkaluista markkinointianalyysiin ja erityisesti yrityksen strategioiden portfolioanalyysiin. Matriisi sai mainetta ja nimeä Boston Consulting Groupin (BCG tai venäjäksi Boston ... ...

BCG MATRIX (BOSTONIN NEUVONTARYHMÄ)- kaksiulotteinen matriisi, jonka avulla voit tunnistaa voittajat (markkinajohtajat) ja määrittää yritysten välisen tasapainon matriisin neljän neljänneksen yhteydessä: yritykset, jotka ovat voittaneet suuria markkinaosuuksia kasvavilla aloilla ... .. . Suuri taloussanakirja

BCG-matriisi (eng. Boston Consult Group, BCG) on työkalu markkinoinnin strategiseen analysointiin ja suunnitteluun. Boston Consulting Groupin perustajan Bruce D. Hendersenin luoma analysoidakseen yrityksen tuotteiden asemaa markkinoilla ... ... Wikipedia

- (tuotemarkkinamatriisi) strategisen johtamisen analyyttinen työkalu, jonka on kehittänyt tämän tieteen perustaja, venäläistä alkuperää oleva amerikkalainen Igor Ansoff ja jonka tarkoituksena on määrittää tuotteen asemointistrategia ... ... Wikipedia

PORTFOLIO-ANALYYSI- [Englanti] portfolioanalyysi portfolioanalyysi] markkinoinnissa tuotetyyppien (toimintojen tai projektityyppien) analyysi käyttäen yrityksen kaikkien tuotemarkkinoiden luokittelua kahden itsenäisen mittauskriteerin mukaan: markkinoiden houkuttelevuus ja ... ... Markkinointi. Suuri selittävä sanakirja

Bruce D. Hendersen Bruce D. Henderson Ammatti: Yrittäjä, BCG Matrixin kirjoittaja, Boston Consulting Groupin perustaja Syntymäaika: 1915 (1915) ... Wikipedia

Hendersen, Bruce D. Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Ammatti: Yrittäjä, BCG Matrixin kirjoittaja, Boston Consulting Groupin perustaja Syntymäaika: 1915 ... Wikipedia

Materiaali sivustolta

Lyhyt tieto työkalusta

Menetelmä BCG-matriisi (BCG-matriisi) on yksi tunnetuimmista liikkeenjohdon työkaluista. BCG:n loi Boston Consulting Groupin perustaja Bruce D. Hendersen 1970-luvun alussa. Tämän matriisin tarkoituksena on analysoida yrityksen tuotteiden relevanssia riippuen näiden tuotteiden markkinoiden kasvusta ja niiden osuudesta. BGK-matriisilla on toinen nimi - "Kasvu - markkinaosuus".

Yrityssalkun hallinta

BCG-malli on melko tunnettu yrityssalkun optimointityökalu, joka keskittyy seuraaviin kysymyksiin:
1) Salkun saldo.
2) Tietyn markkina-aseman saavuttaminen muotoiltuna tavoitteena tietylle liiketoiminnalle tietyssä strategisessa näkökulmassa.
3) Salkun tuotteiden houkuttelevuus kannattavuuden tai kasvuvauhdin kannalta.
4) Mihin erityisiin toiminta-alueisiin investoinnit tai tulot tulisi suunnata tällä strategiakaudella?
5) Muiden liiketoimintojen vaatimustenmukaisuuden taso synergioiden luomisen kannalta.
Tunnetaan myös "markkinaosuus - kasvunopeus" -matriisina, koska se edustaa kartoitusta tietyn yrityksen asemasta strategisessa tilassa. Tämä matriisi näyttää yrityksen tietyn tuotteen suhteellisen osuuden kyseisen tuotteen tietyillä markkinoilla. Sekä mittaamaan vastaavan tuotteen markkinoiden kasvuvauhtia eli tietyn tuotteen kuluttajakysynnän kasvua.

BCG-matriisin rakentaminen

Se edustaa akselien leikkauskohtaa, jossa vaaka-akseli vastaa suhteellista markkinaosuutta. Se lasketaan oman myynnin suhteena vahvimman kilpailijan tai kolmen vahvimman kilpailijan myyntiin, riippuen keskittymisasteesta tietyllä markkinalla.

Pystyakseli vastaa markkinoiden kasvuvauhtia.

Siten BCG-matriisiin saadaan neljä kvadranttia, joista jokainen sisältää eri yhtiöitä.

Boston Matrix perustuu tuotteen elinkaarimalliin. Se perustuu kahteen oletukseen.

Merkittävän markkinaosuuden omaava yritys saa kilpailullisen kustannusedun kokemusvaikutuksen ansiosta. Tästä seuraa, että suurimmalla kilpailijalla on korkein kannattavuus myydessään markkinahintaan ja hänelle suurimmat rahavirrat.
Läsnäolo kasvavilla markkinoilla tarkoittaa lisääntynyttä taloudellisten resurssien tarvetta sen kehittämiseen, ts. tuotannon uusiminen ja laajentaminen, intensiivinen mainonta jne. Jos markkinoiden kasvuvauhti on alhainen, kuten kypsät markkinat, tuote ei tarvitse merkittävää rahoitusta.

BCG-matriisin neljä vaihetta

Näin ollen tuote käy läpi neljä kehitysvaihetta.

Pääsy markkinoille

Pääsy markkinoille (tuote - "ongelma"). Tätä kohdetta kutsutaan myös nimellä "Vaikeat lapset", "Kysymysmerkit", "Villikissat", "Tummat hevoset". Tunnusomaista on alhainen osuus nopeasti kasvavilla markkinoilla. Tämä on heikko asema, joka vaatii suuria investointeja eikä tuota konkreettista voittoa. Tässä tilanteessa sinun täytyy joko tehdä vakavia investointeja yritykseen tai myydä se tai investoida mitään ja saada mahdollinen jäännösvoitto. Mutta sinun on muistettava, että tietyin edellytyksin ja asiantuntevin sijoituksin tämän ryhmän tavaroista voi tulla "Tähdet".

Kasvu

Kasvu (tuote-"tähti") Nämä ovat johtajia nopeasti kasvavilla markkinoilla. Ne tuottavat suuria voittoja, mutta tarvitsevat investointeja säilyttääkseen johtavan asemansa. Kun markkinat vakiintuvat, he voivat siirtyä luokkaan "Käteislehmät".

Kypsyys

Kypsyys (tuote - "Cash cow"). Tätä tuotetta kutsutaan myös "Raha pussit". Yleensä nämä ovat eilisen "tähdet", jotka muodostavat yrityksen pääomaisuuden. Tuotteille on tunnusomaista korkea markkinaosuus markkinoilla ja alhainen kehitysaste. Cash Cowsin tuotto on suurempi kuin investointi. "Cash Cows" -lehmien myynnistä saadut tulot on tarkoituksenmukaista kohdentaa "Vaikeiden lasten" kehittämiseen ja "Tähtien" tukemiseen.

lama

lama (tuote-"koira"). Tätä kohdetta kutsutaan myös nimellä "Lame Ducks", "Dead Weight". Tuotteelle on ominaista alhainen kasvuvauhti ja pieni markkinaosuus. Tavarat ovat yleensä tappiollisia ja vaativat lisäinvestointeja säilyttääkseen asemansa. "Koiria" tukevat suuret yritykset, jos ne liittyvät heidän välittömään toimintaansa. Jos sellaista tarvetta ei ole, on parempi päästä eroon niistä tai minimoida niiden läsnäolo yrityksen valikoimapolitiikassa.

BCG-matriisi kvadrantti

BCG-matriisin kvadrantti on tyypillinen joukko strategisia päätöksiä tietyille liiketoimintasegmenteille:
Stars ovat toimialoja, joilla on suhteellisen suuri markkinaosuus nopeasti kasvavilla aloilla. Siksi niitä on vahvistettava ja suojeltava. Eli säilyttää tai lisätä asianmukaista osuutta liiketoiminnasta tietyillä markkinoilla.
"Cash-lehmät" - koska nämä liiketoimintayksiköt tuottavat enemmän voittoa kuin vaativat investointeja, on siksi hyödynnettävä nämä mahdollisuudet, mutta älä unohda valvontaa. Älä myöskään unohda tiettyä osuutta investoinneista ja kustannuksista tälle liiketoimintasegmentille, mutta investointien määrä on asetettava optimaaliseksi.
Lehmien antamaa ylimääräistä käteistä ei myöskään kannata tuhlata ajattelemattomasti. Nämä rahat tulee käyttää strategiseen näkökulmaan eli suunnata muiden toimialojen kehittämiseen.
"Vaikeat lapset" tai "kysymysmerkit" tarvitsevat erityistä lähestymistapaa. Tätä liiketoiminnan segmenttiä kannattaa tutkia, analysoida ja ennustaa sen tulevaisuudennäkymiä. On täysin mahdollista, että kohdistettujen investointien avulla tämä liiketoiminnan segmentti voidaan siirtää "tähdiksi". Epäoptimistisimmassa tapauksessa tätä markkinaosuutta voidaan pienentää, mutta se on säilytettävä, ei missään tapauksessa realisoitava.
"Koirat" ovat heikkoja kasvunäkymiä ja jäljessä olevia markkina-asemia johtajiinsa verrattuna, mikä rajoittaa niiden voittojen kokoa. Siksi ne tulee hävittää. Strategiakaudella asiaankuuluvat toimialat joko puretaan tai supistetaan.

Yrityksen portfolio, ottaen huomioon BCG-matriisin parametrit

Pitkän aikavälin arvonluontiprosessin varmistamiseksi yrityksellä on oltava valikoima tuotteita - sekä korkean kasvupotentiaalin tuotteita, jotka edellyttävät käteissijoituksia, että tuotteita, joilla on vähäinen kasvupotentiaali ja jotka tuottavat käteistä.

BCG:n haitat ja edut

Kuten kaikilla liiketoimintatyökaluilla, Boston Matrixilla on hyvät ja huonot puolensa, jotka on otettava huomioon liiketoimintaa suunniteltaessa.

Eli ehdoton hyveitä voimme ottaa huomioon rakentamisen näkyvyyden ja yksinkertaisuuden sekä analysoitujen parametrien objektiivisuuden (suhteellinen markkinaosuus ja markkinoiden kasvuvauhti.

Vastaanottaja puutteita johtuu siitä, että se yksinkertaistaa monimutkaista päätöksentekoprosessia. Käytännössä on monia tilanteita, joissa sen perusteella annettuja suosituksia ei voida hyväksyä. Esimerkiksi kuluttajille on usein tärkeää nähdä valikoimassa joitain "Koirat"-kategorian tuotteita, ja niiden poistaminen voi johtaa asiakkaiden ulosvirtaukseen.

Ei myöskään ole houkuttelevaa olettaa, että markkinaosuus vastaa voittoa, koska tätä sääntöä voidaan rikkoa, kun uusi tuote tuodaan markkinoille suurilla investointikustannuksilla. Aina ei pidä paikkaansa ja oletus, että markkinoiden lasku johtuu tuotteen elinkaaren päättymisestä.

Boston Consulting Group Matrix Limitations

BCG-mallin käyttökäytännöllä on hyvät ja huonot puolensa, ja sen soveltamiselle on selkeät rajat.
BCG-mallin merkittäviä rajoituksia ovat seuraavat:
1) Organisaation kaikkien portfolioiden strategisten näkymien tulee olla oikeassa suhteessa kasvuvauhtiin. Tämä edellyttää, että tarkastellun strategisen näkökulman merkitykselliset tuotteet pysyvät elinkaarensa vakaissa vaiheissa.
2) Saavutettu korkea markkinaosuus ei ole ainoa menestystekijä, eikä välttämättä korkea kannattavuus.
3) Kilpailun kehittämiseksi ja organisaation tulevan markkina-aseman määrittämiseksi riittää, että tiedetään suhteellisen markkinaosuuden arvo BCG-mallin metodologian mukaisesti.
4) Joskus "koirat" voivat tuoda jopa enemmän voittoa kuin "Cash Cows". Tämä tarkoittaa, että matriisin kvadrantti on informaatiota, jolla on suhteellinen totuus.
5) Vaikeissa kilpailuolosuhteissa tarvitaan muita strategisen analyysin työkaluja, ts. toinen malli organisaation strategian rakentamiseen.

Linkit

Tämä on osa tätä aihetta käsittelevää tietosanakirjaa. Voit osallistua hankkeen kehittämiseen parantamalla ja täydentämällä julkaisun tekstiä projektin sääntöjen mukaisesti. Löydät käyttöoppaan

Boston Matrix? Tämän nokkelan ja omaperäisen tuotteiden luokittelutavan keksi Bruce Hendersonin johtama Bostonin markkinoijien ryhmä viime vuosisadan 60-luvun lopulla. Visuaalisesti he esittivät tämän menetelmän neljän kvadrantin taulukon muodossa. Hendersonin mukaan jokainen tuote tai palvelu voidaan määrittää johonkin kvadrantista. Taulukon pystyakseli on tutkittava markkina-alue, vaaka-akseli tuotteen (palvelun) markkinaosuus. Kasvudynamiikka voi muuttua taloudellisen tilanteen ja yrityksen tarpeiden mukaan.

Neljä erilaista tuotetta (palvelua)

1. Tähdet ovat tuotteita, joilla on suuri markkinaosuus nopeasti kasvavilla markkinoilla. Koska ne tuottavat suurimman voiton, niitä tulee suojata, varastoida ja tietysti luoda uusia tähtiä.

2. Vaikeat lapset – alhainen, kun markkinat kehittyvät nopeasti. Ne kuluttavat paljon resursseja ja antavat vähän. Jos haluat kasvattaa markkinaosuuden prosenttiosuutta, tarvitaan merkittäviä taloudellisia panostuksia.

3. Cash-lehmät - näille tuotteille on ominaista suuri markkinaosuus ja alhainen markkinoiden kehitys. Pienellä sijoituksella ne tuovat suurimman voiton. Lypsylehmät tulee jättää salkkuun, kunnes tilanne muuttuu.

4. Koirat - pieni osuus ja alhaiset hinnat. Nämä ovat huonoja sijoituksia, jotka vain syövät yrityksen resursseja. On parempi päästä eroon niistä kokonaan tai ainakin minimoida niiden läsnäolo salkussa.

Edut

Yrityksen sisäisten prosessien analyysin kannalta Boston-matriisilla on useita etuja:

Antaa yleiskuvan yrityksen tuotteiden kilpailukyvystä ja kysynnästä;

Auttaa perustelemaan erilaisia markkinointistrategioiden vaihtoehtoja;

Keskittyy loppukuluttajaan, tuotteeseen, tuotantomääriin ja myynnin tuloksena saatuun voittoon;

Näyttää prioriteettialueet pohdittaessa erilaisia markkinointipäätöksiä;

Edustaa helpointa lähestymistapaa yrityksen ostoskoriin.

Vikoja

Etujen lisäksi Bostonin matriisilla on myös haittoja:

Se on suunnattu yrityksille, jotka ovat johtajia alallaan tai pyrkivät johtajuuteen;

Boston Matrix keskittyy yrityksiin, vaikka strategiat muillakin työalueilla ovat sille yhtä tärkeitä: henkilöstö, teknologiat, johtaminen jne.;

Menettää näkyvyyden usean tuotteen tuotannossa tai vaatii kunkin yksittäisen tuoteluokan tarkempaa tarkastelua;

Tämän matriisin analyysistä on käytännön hyötyä, mutta vain yrityksen saavuttamien tulosten ilmoittamisen kannalta. Ilman lisätutkimuksia se ei maalaa samanlaista kuvaa tulevaisuudesta.

Tietysti Boston Matrixia pidetään melko "älykkäänä" työkaluna, mutta käytännössä on parempi tehdä lopullinen päätös ei yhden, vaan useiden yrityksen strategisen analyysin tulosten perusteella.

Boston Consulting Groupin (BCG) matriisia pidetään ensimmäisenä onnistuneena yrityksenä soveltaa strategista lähestymistapaa yrityksen tuote- ja kilpailustrategian analysointiin ja muodostamiseen. BCG:n perustaja Bruce Henderson esitteli sen ensimmäisen kerran 1960-luvun lopulla työkaluna yrityksen tuotteiden markkina-aseman analysointiin. Kaikesta sille ominaisesta tekijöistä valittiin vain kaksi pääasiallista matriisin rakentamiseen: tuotteen myynnin kasvu (kannattavuus) ja sen markkinaosuus suhteessa pääkilpailijoihin.

BCG-matriisi (eng. Boston Consulting Group, BCG) on työkalu markkinoinnin strategiseen analysointiin ja suunnitteluun.

BCG-mallin (matriisin) ilmestyminen oli looginen johtopäätös yhdestä tutkimustyöstä, jonka loi Boston Consulting Groupin (Boston Consulting Group) perustaja Bruce D. Hendersen.

BCG-matriisi perustuu kahteen hypoteesiin:

Ensimmäinen hypoteesi perustuu kokemusvaikutukseen ja olettaa, että merkittävä markkinaosuus tarkoittaa tuotantokustannustasoon liittyvän kilpailuedun olemassaoloa. Tästä hypoteesista seuraa, että suurimmalla kilpailijalla on korkein kannattavuus myydessään markkinahintaan ja hänelle rahavirrat ovat maksimi.

Toinen hypoteesi perustuu tuotteen elinkaarimalliin ja olettaa, että läsnäolo kasvavilla markkinoilla tarkoittaa lisääntynyttä taloudellisten resurssien tarvetta tuotannon päivittämiseen ja laajentamiseen, intensiiviseen mainontaan jne. Jos markkinoiden kasvuvauhti on alhainen (kypsät markkinat), tuote ei tarvitse merkittävää rahoitusta.

Boston Matrix eli kasvu/markkinaosuusmatriisi perustuu tuotteen elinkaarimalliin, jonka mukaan tuote käy läpi neljä kehitysvaihetta:

1. markkinoille tulo (tuote - "ongelma"),

2. kasvu (tuote - "tähti"),

3. kypsyys (tuote - "cash cow")

4. taantuma (tavarat - "koira").

Samalla myös yrityksen kassavirrat ja voitot muuttuvat: negatiivisen voiton tilalle tulee sen kasvu ja sitten asteittainen lasku.

Riisi. yksi BCG-matriisi

BCG-matriisin rakentamiseksi kiinnitämme suhteellisen markkinaosuuden arvot vaaka-akselille ja markkinoiden kasvunopeudet pystyakselille.

Lisäksi jakamalla tämä taso neljään osaan, saadaan haluttu matriisi Muuttujan ODR (suhteellinen markkinaosuus) arvo, joka on yhtä suuri, erottaa tuotteet - markkinajohtajat - seuraajista. Toisen muuttujan osalta teollisuuden 10 %:n tai enemmän kasvua pidetään yleensä korkeina. Petrov A.N. Strateginen johtaminen: Oppikirja lukioille (GRIF). - Pietari: Pietari, 2007. - 496 s.

Lähtökohtana voidaan suositella korkean ja alhaisen kasvun markkinat, fyysisen bruttokansantuotteen kasvuvauhdin tai yrityksen toimialan eri segmenttien kasvuvauhtien painotettua keskiarvoa. .

Uskotaan, että jokainen matriisin neliö kuvaa merkittävästi erilaisia tilanteita, jotka vaativat erilaista lähestymistapaa rahoituksen ja markkinoinnin suhteen.

1. "Tähdet" ovat markkinajohtajia, jotka ovat pääsääntöisesti tuotesyklinsä huipulla. Ne tuottavat merkittäviä voittoja, mutta vaativat samalla merkittäviä resursseja jatkuvan kasvun rahoittamiseen sekä näiden resurssien tiukkaa johdon valvontaa. Tähtistrategian tavoitteena on kasvattaa tai säilyttää markkinaosuus. Yrityksen päätehtävänä on säilyttää tuotteidensa erityispiirteet kasvavassa kilpailussa. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateginen johtaminen: luentokurssi (niska). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Voit ylläpitää (lisätä) markkinaosuuttasi seuraavilla tavoilla:

hinnanalennuksella;

tuotteen parametrien pienen muutoksen kautta;

laajemman jakelun kautta.

Yritykset (liiketoimintayksiköt), joilla on korkea suhteellinen markkinaosuus nopeasti kasvavilla toimialoilla, on nimetty tähdiksi BCG-taulukossa, koska ne lupaavat suurimmat voitot ja kasvunäkymät. Yhtiön taloudellisen salkun yleinen kunto riippuu tällaisista yrityksistä. Nopeasti kasvavilla markkinoilla määräävän aseman saaneet tähtiyritykset tarvitsevat yleensä merkittäviä investointeja laajentaakseen tuotantokapasiteettia ja lisätäkseen käyttöpääomaa. Mutta ne tuottavat myös itse merkittäviä kassavirtoja alhaisten kustannusten ansiosta mittakaavaetujen ja kertyneen valmistuskokemuksen ansiosta. Zinovjev V.N. Hallinto [Teksti]: Oppikirja. - M.: Dashkov i K, 2007. - 376 s.

Tähtiyritykset vaihtelevat investointitarpeissaan. Jotkut heistä voivat kattaa investointitarpeensa oman toimintansa tuloilla; toiset tarvitsevat emoyhtiön taloudellista tukea pysyäkseen alan nopeassa kasvuvauhdissa.

Kasvun hidastuvan aloilla kärjessä olevat liiketoimintayksiköt eivät pysty selviytymään omilla rahavirroillaan, vaan alkavat ruokkia emoyhtiön resursseista.

Nuoret tähtiyritykset vaativat kuitenkin yleensä huomattavia investointeja itse ansaitsemansa lisäksi, ja ovat siten resurssien sieppaajia. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Päätöksentekomenetelmät [Teksti] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 s.

Kun kehitysvauhti hidastuu, "tähdestä" tulee "rahalehmä"

2. "Cash cows" - johtava asema markkinoilla alhaisella kasvuvauhdilla. Ne ovat houkuttelevia, koska ne eivät vaadi suuria investointeja ja tuottavat merkittäviä positiivisia kassavirtoja kokemuskäyrän perusteella.

Tällaiset liiketoimintayksiköt eivät vain maksa itsensä takaisin, vaan tarjoavat myös varoja investoida uusiin hankkeisiin, joista yrityksen tuleva kasvu riippuu. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateginen johtaminen: (niska). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Jotta tavarailmiö - "käteislehmät" voitaisiin hyödyntää täysin yrityksen investointipolitiikassa, on tarpeen hallita tuotteita pätevästi, erityisesti markkinoinnin alalla. Kilpailu pysähtyneillä toimialoilla on erittäin kovaa.

Siksi tarvitaan jatkuvaa työtä markkinaosuuden säilyttämiseksi ja uusien markkinarakojen etsimiseksi.

Kassalehmäyhtiöt ansaitsevat enemmän kuin niiden uudelleeninvestointitarpeet. On kaksi syytä, miksi tässä kvadrantissa olevasta yrityksestä tulee käteislehmä.

Koska tämän liiketoimintayksikön suhteellinen markkinaosuus on suuri ja sillä on johtava asema toimialalla, sen myyntimäärät ja hyvä maine mahdollistavat merkittävän tulonkeräyksen. Meskon, M.Kh. Johtamisen perusteet / M.Kh. Mescon. - M. Albert, F. Hedouri. - M., 2001, s. 332

Koska toimiala kasvaa hitaasti, yritys tuottaa nykyisestä toiminnasta enemmän rahaa kuin se tarvitsee säilyttääkseen markkinajohtajuutensa ja sijoittaakseen pääomaa uudelleen. Fatkhutdinov R.A. Strateginen johtaminen: Oppikirja. - 7. painos, Rev. ja ylimääräisiä M: Delo, 2005. - 448 s.

Monet käteislehmät ovat eilisen tähtiä, jotka laskeutuvat matriisin oikeaan alakulmaan teollisuuden kysynnän kypsyessä. Vaikka käteislehmät ovat vähemmän houkuttelevia kasvunäkymien kannalta, ne ovat erittäin arvokkaita liiketoimintayksiköitä.

Niistä saatavaa ylimääräistä kassavirtaa voidaan käyttää osinkojen maksamiseen, yritysostojen rahoittamiseen ja sijoitusten turvaamiseen nouseviin tähtiin ja ongelmalapsiin, joista voi kasvaa tulevaisuuden tähtiä. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Portfolioanalyysin ominaisuudet ja käyttömahdollisuudet strategisessa suunnittelussa ja johtamisessa yrityksessä M. 2010 s. 11

Yhtiön kaikki ponnistelut tulee suunnata lypsylehmien pitämiseen vauraassa tilassa, jotta niiden kykyjä voidaan käyttää taloudellisten resurssien tuottamiseen mahdollisimman pitkään. Tavoitteena tulee olla lypsylehmien markkina-aseman vahvistaminen ja turvaaminen koko sen ajan, jolloin he voivat ansaita varoja, jotka ohjataan muiden yksiköiden kehittämiseen.

Kuitenkin heikkenevät lypsylehmät, jotka siirtyvät lypsylehmäkvadrantin vasempaan alakulmaan, voivat olla ehdokkaita korjuuseen ja asteittaiseen "pienennukseen", jos kova kilpailu tai (uuden teknologian aiheuttama) pääomasijoitusten kasvu saa ylimääräisen kassavirran kuivumaan. tai pahimmassa tapauksessa muuttua negatiiviseksi. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateginen johtaminen: luentokurssi (niska). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Strategia on suojata asemaasi ilman merkittäviä kustannuksia.

3. "Koirat" ovat tuotteita, joilla on pieni markkinaosuus ja joilla ei ole kasvumahdollisuuksia, koska ne ovat epämieluisalla toimialoilla (erityisesti toimiala voi olla houkutteleva korkean kilpailun vuoksi).

Tällaisten liiketoimintayksiköiden nettokassa on nolla tai negatiivinen. Ellei ole erityisiä olosuhteita (esimerkiksi tietty tuote täydentää cash cow- tai tähtituotetta), nämä liiketoimintayksiköt tulee hävittää.

Joskus yritykset kuitenkin säilyttävät tällaiset tuotteet nimikkeistössä, jos ne kuuluvat "kypsiin" toimialoihin. Suuret markkinat "kypsillä" toimialoilla ovat jossain määrin suojassa kysynnän äkillisiltä vaihteluilta ja suurilta innovaatioilta, jotka muuttavat perusteellisesti kuluttajien mieltymyksiä, mikä mahdollistaa tuotteiden säilymisen kilpailukykyisenä pienelläkin markkinaosuudella (esimerkiksi partakoneen terien markkinat).

Yrityksiä (liiketoimintayksiköitä), joiden suhteellinen markkinaosuus on alhainen hitaasti kasvavilla toimialoilla, kutsutaan koiriksi niiden heikkojen kasvunäkymien, heikosti menestyvien markkina-asemien ja sen vuoksi, että kokemuskäyrällä johtajista jäljessä jääminen rajoittaa niiden voittomarginaaleja.

Heikommat koirat (koiran kvadrantin vasemmassa alakulmassa) eivät usein pysty ansaitsemaan merkittäviä summia pitkällä aikavälillä. Shifrin M.B. Strateginen johtaminen. Lyhytkurssi: Oppikirja (niska). - Pietari: Pietari, 2007. - 240 s.

Joskus nämä varat eivät riitä edes tukemaan vahvistavaa ja suojelevaa strategiaa, varsinkin jos markkinoilla on kova kilpailu ja voittomarginaalit ovat kroonisesti alhaiset.

Tästä syystä BCG suosittelee, että erityistapauksia lukuun ottamatta koirien heikentämiseen sovelletaan keräys-, vähennys- tai eliminointistrategiaa sen mukaan, kumpi vaihtoehto tuottaa eniten hyötyä.

Koska usein on tilanne, jossa "koirilla" on melko korkea kannattavuus, vähennysstrategiaa sovelletaan strategisiin liiketoimintayksiköihin (SBU), jotka kuuluvat "koirien" -neljänneksen vasempaan alempaan kolmioon. Ylempään kolmioon sovelletaan "lypsy" -strategiaa - kuten "käteislehmien" tapauksessa.

5. "Ongelma" ("Ongelmalapset", "villikissa") - uusia tuotteita ilmestyy useammin kasvavilla aloilla ja niillä on tuotteen asema - "ongelmat". Tällaiset tuotteet voivat osoittautua erittäin lupaaviksi. Mutta he tarvitsevat merkittävää taloudellista tukea keskustasta. Niin kauan kuin näihin tuotteisiin liittyy suuria negatiivisia rahoitusvirtoja, on olemassa vaara, että niistä ei tule "tähtihyödykkeitä".

Suurin strateginen kysymys, joka aiheuttaa tiettyjä vaikeuksia, on, milloin lopettaa näiden tuotteiden rahoittaminen ja sulkea ne pois yritysportfoliosta? Jos tämä tehdään liian aikaisin, voit menettää mahdollisen tuotteen - "tähden".

Siten haluttu tuotekehitysjärjestys on seuraava:

"Ongelma" - "Tähti" - "Cash Cow" (ja jos se on väistämätöntä) - "Koira".

Tällaisen sarjan toteuttaminen riippuu ponnisteluista, joilla pyritään saavuttamaan tasapainoinen portfolio, johon kuuluu muun muassa lupaamattomien tuotteiden päättäväinen hylkääminen. Ihannetapauksessa yrityksen tasapainoisen nimikkeistön portfolion tulisi sisältää 2 - 3 tavaraa - "lehmiä", 1 - 2 "tähteä", muutamia "ongelmia" varauksena tulevaisuutta varten ja mahdollisesti pieni määrä tavaroita - "koiria" ".

BCG-järjestelmä sisältää kaksi tapausta, joilla on traaginen tulos yrityksille:

1) tähden aseman heikkeneessä hänestä tulee vaikea lapsi ja alan kasvun hidastuessa hän muuttuu koiraksi.

2) kun käteislehmä menettää asemansa markkinajohtajana siinä määrin, että siitä tulee heikkenevä koira.

Muita strategisia virheitä ovat mm.

yliinvestoinnit talliin lypsylehmiin;

ei investoida kysymysmerkkeihin, mikä saa heidät putoamaan koirien luokkaan sen sijaan, että niistä tulisi tähtiä;

Tyypillisessä epätasapainoisessa portfoliossa on pääsääntöisesti yksi tuote - "lehmä", useita "koiria", useita "ongelmia", mutta ei "tähti" -tuotteita, jotka voisivat korvata "koiria".

Ikääntyvien tavaroiden ("koirien") ylimäärä viittaa taantuman vaaraan, vaikka yrityksen nykyinen tulos on suhteellisen hyvä. Liiallinen uusien tuotteiden määrä voi johtaa taloudellisiin vaikeuksiin. http://hyvin. omsk4u.ru/

Esimerkki BCG-matriisin soveltamisesta

Esimerkkinä voidaan harkita BCG-esitystä Randyn hypoteettisen organisaation strategisista asemista useilla teemarkkinoiden liiketoiminta-alueilla.

Organisaation liiketoimintaa koskeva tutkimus osoitti, että se itse asiassa kilpailee 10 teemarkkinoiden alueella (katso liite 1).

BCG-malli Randyn organisaation tarkasteltaville liiketoiminta-alueille on seuraava:

Tuloksena oleva malli viittaa siihen, että Randyn organisaatio asettaa ansaitsemattomasti painoarvoa yhdysvaltalaiselle omien merkkien teeliiketoiminta-alueelle.

Tämä alue on luokiteltu "koiriksi" ja vaikka tämän markkinasegmentin kasvu on melko korkea (12 %), Randylla on erittäin vahva kilpailija Cheapcon muodossa, jonka markkinaosuus näillä markkinoilla on 1,4 kertaa suurempi. Siksi tämän alueen voittoaste ei ole korkea. http://www.pandia.ru

Jos sellaisen liiketoiminta-alueen, kuten "USA:n private label -tee", tulevaisuuden suhteen voi vielä miettiä, jatkaako tänne investointeja markkinaosuuden säilyttämiseksi vai ei, niin "Euroopan lajiketeen" suhteen " lajiketee Kanadasta" ja "lajiketee Yhdysvalloista" kaikki osoittautuu hyvin selväksi.

Meidän on päästävä eroon tällaisesta liiketoiminnasta ja mahdollisimman pian. Investoinnit, joita Randyn organisaatio tekee tämän liiketoiminnan ylläpitämiseksi, eivät johda markkinaosuuden tai voiton kasvuun. Lisäksi tällaisten teetyyppien markkinoilla itsessään on selvä trendi hiipumassa.

On selvää, että Randyn organisaatio on selvästi tietämätön Yhdysvaltojen hedelmätee- ja yrttiteemarkkinoiden kehitykseen liittyvistä näkymistä. Nämä liiketoiminta-alueet ovat selkeitä "tähtiä". Panostukset osuuden kehittämiseen näillä markkinoilla lähitulevaisuudessa voivat tuottaa merkittäviä tuloja. http://maxi-karta.ru

On ehkä vaikea antaa esimerkkiä kuuluisemmasta, visuaalisesta ja yksinkertaisemmasta portfolioanalyysityökalusta kuin BCG-matriisi. Kaavio, joka on jaettu neljään sektoriin, alkuperäisillä mieleenpainuvilla nimillä ("Tähdet", "Kuolleet koirat", "Vaikeat lapset" ja "Cash Cows") on nykyään jokaisen markkinoijan, johtajan, opettajan tai opiskelijan tiedossa.

Boston Consulting Groupin (USA) kehittämä matriisi saavutti nopeasti suosion tuotteiden, divisioonien tai yritysten analyysin yksinkertaisuuden ja selkeyden ansiosta, jotka perustuvat kahteen objektiiviseen tekijään: niiden markkinaosuuteen ja markkinoiden kasvuvauhtiin. Ja nykyään BCG-matriisi on yksi vähimmäistiedon määrä, joka jokaisen taloustieteilijän tulisi oppia.

BCG-matriisi: konsepti, olemus, kehittäjät

Matrix BCG (BCG Matrix) on työkalu strategiseen portfolioanalyysiin tavaroiden, yritysten ja toimialojen asemasta markkinoilla niiden markkinakasvun ja markkinaosuuden perusteella.

Tällaista työkalua, kuten BCG-matriisia, käytetään tällä hetkellä laajalti johtamisessa, markkinoinnissa ja muilla talouden aloilla (eikä vain). BCG-matriisin ovat kehittäneet asiantuntijat Boston Consulting Group ("Boston Consulting Group"), joka harjoitti liikkeenjohdon konsultointia 1960-luvun lopulla, johdolla Bruce Henderson. Tälle yritykselle matriisi on nimensä velkaa. Lisäksi Boston Consulting Groupin matriisista tuli yksi ensimmäisistä portfolioanalyysityökaluista.

BCG-matriisi. Tässä vaaka-akseli (suhteellinen markkinaosuus) on käännetty: korkeammat arvot ovat vasemmalla, pienemmät arvot ovat oikealla. Minusta tämä on epäloogista ja hämmentävää. Siksi akseliarvojen suoraa järjestystä käytetään alla: pienimmästä suurimpaan, eikä päinvastoin, kuten tässä.

Miksi tarvitset BCG-matriisin yritykselle? Yksinkertaisena mutta tehokkaana työkaluna sen avulla voit tunnistaa yrityksen lupaavimmat ja päinvastoin "heikoimmat" tuotteet tai osa-alueet. BCG-matriisin rakentamisen jälkeen johtaja tai markkinoija saa selkeän kuvan, jonka perusteella hän voi päättää, mitkä tavarat (toimialat, valikoimaryhmät) tulee kehittää ja suojata ja mitkä eliminoida.

Graafisesti BCG-matriisi edustaa kahta akselia ja neljää niiden välissä olevaa neliösektoria. Harkitse BCG-matriisin vaiheittaista rakennetta:

1. Alkutietojen kerääminen.

Ensimmäinen askel on tehdä luettelo tuotteista, divisioonoista tai yrityksistä, jotka analysoidaan BCG-matriisin avulla.
Sitten heille on kerättävä tietoja myynnistä ja / tai voitoista tietyltä ajanjaksolta (esimerkiksi viime vuodelta). Lisäksi tarvitset samanlaisia myyntitietoja tärkeimmistä kilpailijoista (tai tärkeimmistä kilpailijoista).

Mukavuuden vuoksi tiedot on toivottavaa esittää taulukon muodossa. Tämä tekee niistä helpompia käsitellä.

Ensimmäinen vaihe on kerätä kaikki lähtötiedot ja ryhmitellä ne taulukon muodossa.

2. Markkinoiden kasvuvauhdin laskeminen vuodelle.

Tämän jälkeen lasketaan kunkin analysoidun tuotteen (divisioonan) markkinoiden kasvunopeus.

3. Suhteellisen markkinaosuuden laskeminen.

Kun analysoitujen tuotteiden (toimialojen) markkinakasvu on laskettu, on tarpeen laskea niiden suhteellinen markkinaosuus. On olemassa useita tapoja tehdä tämä. Klassinen vaihtoehto on ottaa yrityksen analysoidun tuotteen myyntimäärä ja jakaa se pääkilpailijan (avain, vahvimman) samanlaisen tuotteen myyntimäärällä.

Esimerkiksi tuotteemme myyntimäärä on 5 miljoonaa ruplaa ja vahvin kilpailija, joka myy vastaavaa tuotetta, on 20 miljoonaa ruplaa. Silloin tuotteemme suhteellinen markkinaosuus on - 0,25 (5 miljoonaa ruplaa jaettuna 20 miljoonalla ruplalla).

Seuraava vaihe on laskea suhteellinen markkinaosuus (suhteessa pääkilpailijaan).

Neljännessä viimeisessä vaiheessa Boston Consulting Groupin matriisin varsinainen rakentaminen suoritetaan. Lähteestä piirretään kaksi akselia: vertikaalinen (markkinoiden kasvunopeus) ja horisontaalinen (suhteellinen markkinaosuus).

Jokainen akseli on jaettu kahteen osaan. Yksi osa vastaa indikaattoreiden alhaisia arvoja (alhainen markkinoiden kasvu, alhainen suhteellinen markkinaosuus), toinen vastaa korkeita arvoja (korkea markkinoiden kasvu, suuri suhteellinen markkinaosuus).

Tärkeä tässä ratkaistava kysymys on, mitkä markkinoiden kasvuvauhdin ja suhteellisen markkinaosuuden arvot tulisi ottaa keskeisiksi arvoiksi, jotka jakavat BCG-matriisin akselit kahtia? Vakioarvot ovat seuraavat: for markkinoiden kasvuvauhti – 110% , varten suhteellinen markkinaosuus – 100% . Mutta sinun tapauksessasi nämä arvot voivat olla erilaisia, sinun on tarkasteltava tietyn tilanteen olosuhteita.

Ja viimeinen toimenpide on itse BCG-matriisin rakentaminen, jota seuraa sen analyysi.

Siten jokainen akseli on jaettu puoliksi. Tuloksena muodostuu neljä neliösektoria, joilla jokaisella on oma nimi ja merkitys. Puhumme niiden analyysistä myöhemmin, mutta toistaiseksi on tarpeen laittaa analysoitavat tavarat (jaot) BCG-matriisin kentälle. Merkitse tätä varten markkinoiden kasvunopeus ja kunkin tuotteen suhteellinen markkinaosuus akseleille peräkkäin ja piirrä ympyrä näiden arvojen leikkauskohtaan. Ihannetapauksessa kunkin sellaisen ympyrän halkaisijan tulisi olla verrannollinen tätä tuotetta vastaavaan voittoon tai tuloon. Joten voit tehdä BCG-matriisista entistä informatiivisemman.

BCG-matriisin analyysi

Kun olet rakentanut BCG-matriisin, näet, että tuotteesi (toimialat, tuotemerkit) päätyivät eri ruutuihin. Jokaisella näistä neliöistä on oma merkityksensä ja erityinen nimi. Harkitse niitä.

BCG-matriisin kenttä on jaettu 4 vyöhykkeeseen, joista jokainen vastaa sen omaa tuotetyyppiä / jakoa, kehitysominaisuuksia, markkinastrategiaa jne.

TÄHTÄ. Heillä on korkein markkinakasvu ja niillä on suurin markkinaosuus. Ne ovat suosittuja, houkuttelevia, lupaavia, nopeasti kehittyviä, mutta vaativat samalla merkittäviä investointeja itsessään. Siksi he ovat "tähtiä". Ennemmin tai myöhemmin "tähtien" kasvu alkaa hidastua ja sitten ne muuttuvat "käteislehmiksi".

KARILEHMÄT(alias "Money Bags"). Niille on ominaista suuri markkinaosuus ja hidas kasvuvauhti. Kassalehmät eivät vaadi kalliita investointeja, mutta tuovat vakaat ja korkeat tulot. Yritys käyttää nämä tulot muiden tuotteiden rahoittamiseen. Tästä johtuu nimi, nämä tuotteet kirjaimellisesti "maito".

VILLAKISSAT(tunnetaan myös nimellä "Dark Horses", "Problem Children", "Problems" tai "Question Marks"). Heillä asia on toisin päin. Suhteellinen markkinaosuus on pieni, mutta myynnin kasvu on korkea. Niiden markkinaosuuden kasvattaminen vaatii paljon vaivaa ja kustannuksia. Siksi yrityksen on suoritettava perusteellinen analyysi BCG-matriisista ja arvioitava, voivatko "Dark Horses" tulla "tähdiksi", kannattaako niihin sijoittaa. Yleensä heidän tapauksessaan kuva on hyvin epäselvä ja panokset ovat korkeat, minkä vuoksi he ovat "Dark Horses".

KUOLLEET KOIRAT(tai "Lame Ducks", "Dead Weight"). Ne ovat kaikki huonoja. Alhainen suhteellinen markkinaosuus, alhainen markkinoiden kasvu. Heidän tulonsa ja kannattavuutensa ovat alhaiset. Yleensä he maksavat itsensä takaisin, mutta eivät sen enempää. Ei ole näkymiä. Kuolleet koirat tulee hävittää tai ainakin niiden rahoitus lopettaa, jos niistä voidaan luopua (voi olla tilanne, jossa niitä tarvitaan esimerkiksi Tähteille).

BCG-matriisi skenaariot (strategiat)

Boston Consulting Groupin matriisin mukaisen tavara-analyysin perusteella voidaan ehdottaa seuraavia BCG-matriisin päästrategioita:

LISÄÄ MARKKINAOSUUS. Sovelletaan "Dark Horses" -tuotteeseen, jotta niistä tulisi "tähdet" - suosittu ja hyvin myyvä esine.

PIDÄ MARKKINAOSUUS. Soveltuu "Cash Cows" -lehmille, koska ne tuovat hyvät vakaat tulot ja on toivottavaa säilyttää tämä tilanne mahdollisimman paljon.

MARKKINAOSUUDEN VÄHENTÄMINEN. Ehkä suhteessa "koiriin", lupaamattomiin "vaikeisiin lapsiin" ja heikkoihin "käteislehmiin".

RAJOITUS. Joskus tämän toimialan selvitystila on ainoa kohtuullinen vaihtoehto "koirille" ja "vaikeille lapsille", joiden ei todennäköisesti ole tarkoitus tulla "tähdiksi".

Johtopäätökset BCG-matriisista

Kun Boston Consulting Groupin matriisi on rakennettu ja analysoitu, siitä voidaan tehdä useita johtopäätöksiä: 1. Johdon ja kaupalliset päätökset tulee tehdä seuraavien BCG-matriisin ryhmien suhteen:
a) Tähdet - johtavan aseman säilyttäminen;
b) Käteislehmät - suurimman mahdollisen tuoton saaminen mahdollisimman pitkällä aikavälillä;
c) Villikissat - lupaavien tuotteiden investoinnista ja kehittämisestä;
d) Kuolleet koirat - niiden tuen lopettaminen ja/tai markkinoilta poistaminen (tuotannosta poistaminen).

BCG-matriisi. Oranssi nuoli näyttää tuotteen elinkaaren, joka kulkee kaikki vaiheet läpi "villikissa"-tilasta "kuolleiksi koiriksi". Violet nuolet kuvaavat tyypillisiä investointivirtoja.

2. On ryhdyttävä toimenpiteisiin tasapainoinen portfolio BCG-matriisin mukaan. Ihannetapauksessa tällainen portfolio koostuu kahdesta eri tuotteista:

a) Tavarat, jotka tuovat tuloa yritykselle Nykyhetki. Nämä ovat "Cash Cows" ja "Stars". He tekevät voittoa tänään, juuri nyt. Heiltä (ensisijaisesti Dairy Cowsilta) saadut rahat voidaan sijoittaa yrityksen kehittämiseen.

b) Tavarat, jotka yritykset toimittavat tulot tulevaisuudessa. Nämä ovat lupaavia "villikissoja". Tällä hetkellä ne voivat tuottaa hyvin vähän tuloja, ei ollenkaan, tai jopa olla kannattamattomia (kehitysinvestointien vuoksi). Mutta tulevaisuudessa suotuisissa olosuhteissa näistä "villikissoista" tulee "käteislehmiä" tai "tähtiä" ja ne alkavat tuoda hyviä tuloja.

Tältä tasapainoisen portfolion pitäisi näyttää BCG-matriisin mukaan!

BCG-matriisin edut ja haitat

BCG-matriisilla portfolioanalyysityökaluna on hyvät ja huonot puolensa. Listataanpa joitain niistä.

BCG Matrixin edut:

harkittu teoreettinen perusta ( pystyakseli vastaa tuotteen elinkaarta, vaaka-akseli vastaa tuotannon mittakaavaetuja);
arvioitujen parametrien objektiivisuus ( markkinoiden kasvuvauhti, suhteellinen markkinaosuus);
rakentamisen helppous;
selkeys ja selkeys;
kassavirtoihin kiinnitetään suurta huomiota;

BCG-matriisin haitat:

markkinaosuutta on vaikea määritellä selkeästi;
vain kaksi tekijää arvioidaan, kun taas muut yhtä tärkeät jäävät huomiotta;
kaikkia tilanteita ei voida kuvata neljän tutkitun ryhmän sisällä;
ei toimi analysoitaessa toimialoja, joilla kilpailu on vähäistä;
indikaattoreiden dynamiikkaa, suuntauksia ei juuri oteta huomioon;
BCG-matriisin avulla voit kehittää strategisia päätöksiä, mutta se ei kerro mitään näiden strategioiden toteuttamisen taktisista hetkistä.

Lataa valmis malli BCG-matriisille Excel-muodossa

Galyautdinov R.R.