Rakkaus

Drucker tehokkaan johtajan yhteenveto. Tehokas johtaja on Peter Drucker. Drucker joka päivä

Peter Drucker, nykyaikaisen johtamisen perustaja, perustuen pitkäaikaisiin havaintoihin, tuli paradoksaaliseen johtopäätökseen: "vahvista ammattilaisista", alansa erinomaisista asiantuntijoista, tulee harvoin hyviä johtajia. Tämä johtuu siitä, että johtaminen on hyvin erikoista ammatillista toimintaa, jonka tulos liittyy suoraan henkilön henkilökohtaiseen tehokkuuteen. Druckerin mukaan henkilökohtainen tehokkuus ei ole luontainen ominaisuus. Mutta sen voi oppia kehittämällä ja käyttämällä vahvuuksiasi oikein. Ja viisi johtamisgurun kehittämää tekniikkaa auttavat tässä.

Kuinka tulla tehokkaaksi johtajaksi? Peter Drucker tarjoaa kuuluisassa kirjassaan The Effective Leader vakavan ja kattavan analyysin nykyaikaisen yrityksen pääjohtamistehtävistä ja ehdottaa strategiaa niiden ratkaisemiseksi. Hyväksymällä tämän strategian jokainen johtaja pystyy kehittämään taitoja, joita tarvitaan menestyksekkäästi johtamaan tiimiä, jolla on korkea henkinen ja luova potentiaali.

Ystävyys johtajan ja työntekijöiden välillä: onko se tarpeellista?

3 pääkysymystä tehokkuudesta

Toisin kuin monet liike-elämän oppikirjojen kirjoittajat, jotka opettavat kuinka hallita muita, Peter Drucker rohkaisee lukijoita oppimaan ensin hallitsemaan itseään. Hänen näkökulmastaan tämä on varmin tapa parantaa johtamisen tehokkuutta.

"Johtamiskyvyt ovat kaikilla ihmisillä erilaisia, mutta itseään, tekojaan ja päätöksiään hallitseva hallitsee menestyksekkäästi muita", hän kirjoittaa ensimmäisissä luvuissa. "Itsejohtaminen on taito, jonka jokainen voi hankkia ja kehittää lapsuudesta lähtien soveltaakseen sitä aikuiselämässä työssä ja henkilökohtaisessa kontaktissa muihin ihmisiin."

Peter Druckerin mukaan minkä tahansa yrityksen ja minkä tahansa alaisten määrän tehokkaan johtamisen tärkein keino on henkilökohtainen esimerkki. Mutta ihmiset seuraavat mielellään vain niitä johtajia, jotka ovat oppineet rakentamaan omaa elämäänsä optimaalisesti ja saavuttamaan tavoitteensa.

Aloittaen keskustelun lukijoiden kanssa Drucker muotoilee kolme pääkysymystä:

Mitä "tehokas hallinta" tarkoittaa?
Mitä sinun tulee tehdä tullaksesi tehokkaaksi johtajaksi?
Kuinka tehdä tehokkaita päätöksiä?

Hänen kirjansa seitsemän lukua ovat yksityiskohtaisia vastauksia näihin kysymyksiin. Kahdessa ensimmäisessä luvussa esitetään tehokkuuskäsitteisiin liittyviä teoreettisia laskelmia. Seuraavissa viidessä luvussa Drucker hahmottelee viisi keskeistä suorituskyvyn kehittämistekniikkaa ja antaa käytännön ohjeita, joita kuka tahansa nykyaikaisen liiketoiminnan johtaja voi soveltaa.

"Työntekijät ovat pelottavampia kuin kilpailijat": 5 johtamisen salaisuutta Dellin perustajalta

Dropshipping-liiketoimintamalli on tehnyt Dellista ykköseksi Yhdysvalloissa ja toiseksi suurimman maailmassa. Vastatessaan kysymykseen, mikä on hänen menestyksensä salaisuus, Michael Dell myöntää, että liiketoiminnalle tärkeintä on ihmiset: ”Jos sinun ja alaisten välillä on etäisyys, eivätkä työntekijät ole lähellä yrityksen filosofiaa, he ovat enemmän. kauheaa kuin kilpailijat. Ennemmin tai myöhemmin, välinpitämättömyydellä ja huolimattomuudella, tällaiset työntekijät tuhoavat yrityksen sisältä. Siksi Dell valitsee henkilökohtaisesti hakijat avoimiin työpaikkoihin, valvoo yrityskulttuurin noudattamista eikä anna asiantuntijoiden pysyä samassa paikassa vuosia.

"CEO"-lehden toimittajat laativat yleiskatsauksen johtamisen periaatteista, jotka auttoivat Delliä valloittamaan markkinat.

Mitä on tehokas hallinta

Peter Drucker tarkastelee tehokkaan johtajuuden käsitettä käyttämällä esimerkkejä Yhdysvaltojen historiasta ja omista liiketoiminnastaan. Vertaamalla teollista ja jälkiteollista yhteiskuntaa hän analysoi johtajan työn ydintä ja paljastaa yleismaailmallisia johtamisperiaatteita, jotka eivät riipu yrityksen koosta ja toimialasta.

Tehokas johtaja teollisessa yhteiskunnassa: armeija tai virkamies

Teollisessa yhteiskunnassa kaikki oli tuotantotehtävien alisteista. Työn tulosten arvioinnissa käytettiin määrällisiä kriteerejä (ensisijaisesti tuottavuus). Työntekijät keskittyivät pääasiassa vaurauden ja tavaroiden luomiseen.

Tehokkaita esimiehiä oli vähän, koska heidän todellinen tarve oli pieni: tuotannossa heidät korvattiin ohjaajilla, joilla oli selkeät ohjeet ja standardit. Mutta nämä valvojat eivät Druckerin mukaan olleet todellisia johtajia nykyisessä mielessä.

Kuten kirjoittaja selittää, teollisella aikakaudella tehokkaat johtajat löytyivät useimmiten armeijasta tai julkisista palveluista. Eli missä ja milloin rajallisten resurssien olosuhteissa johtajan täytyi ottaa henkilökohtainen vastuu päätöksistä, jotka vaikuttavat monien ihmisten kohtaloon.

Esimerkkejä hyvästä hallinnosta Yhdysvaltain historiasta

Kenraali Lincoln voitti sisällissodan ja johti Yhdysvaltain hallitusta pieneen funktionaaliseen ryhmään luottaen.

Toisen maailmansodan aikana vain 1 900 ihmistä palveli Theodore Rooseveltin hallituskoneistossa.

Tehokas johtaja modernissa yhteiskunnassa: hän, joka osaa asettaa ja ratkaista ongelmat oikein

1900-luvun toiselta puoliskolta lähtien liiketoiminnan tehokkuutta alettiin mitata ei tuotettujen tuotteiden/palvelujen määrällä, vaan aiheutuneiden kustannusten ja saadun tuloksen suhteella.

Teknologinen kehitys, tietokoneistaminen ja lisääntynyt kilpailu ovat synnyttäneet uusia ammatteja ja työmuotoja. Arvokkaimmaksi henkilöresurssiksi ei ole muodostuneet ruumiilliset työntekijät, vaan tietotyöntekijät, jotka käyttävät aktiivisesti tietoaan, luovuuttaan ja mielikuvitustaan.

Drucker selittää: ”Tietotyöntekijä ei tuota aineellista tuotetta: kenkiä, koneenosia jne. Se tuottaa tietoa, ideoita, tietoa. Nämä "tuotteet" ovat sinänsä hyödyttömiä. Toisen ihmisen, jolla on erilainen tietokokonaisuus, on otettava työnsä panoksena ja muutettava se lopputuotteeksi, asetettava se todelliseen muotoon.

Tällaisten työntekijöiden johtaminen vaati uutta lähestymistapaa työprosessin organisoimiseen ja uusia kriteerejä tuloksen arviointiin.

Druckerin mukaan nykyaikaiset johtajat ovat "tietotyöntekijöitä, jotka asemansa tai tietämyksensä vuoksi ovat toiminnassaan velvollisia tekemään päätöksiä, joilla on merkittävä vaikutus koko organisaation työn tulokseen".

Johtajan tehokkuus jälkiteollisessa yhteiskunnassa on tapa ratkaista oikein tehtävät, jotka muodostavat minkä tahansa yrityksen tai organisaation johdon. Tällaisen johtajan on mielensä, koulutuksensa, kokemuksensa ja henkilökohtaisen esimerkinsä avulla järjestettävä alaistensa tehokkaan ja tuottavan työn prosessi.

Johtajan ja alaisten välinen viestintä: liikesuhteiden etiikka

4 tehokkaan hallinnon estettä

Minkä tahansa tason johtajalla on neljä päätodellisuutta (ne ovat myös esteitä), joita on lähes mahdoton hallita:

aika;
tapahtumien kulku;
organisaation työntekijöiden kanssa vuorovaikutuksen monimutkaisuus;
keskittyminen organisaation sisäisiin prosesseihin ulkoisten tavoitteiden kustannuksella.

Nämä esteet Peter Druckerin mukaan muodostavat pääesteet johtajan tehokkaalle työlle. Koska niitä ei voida peruuttaa tai poistaa kokonaan, kirjoittaja suosittelee, että johtajat kehittävät ensisijaisesti prioriteettien asettamisen taitoa. Tämä auttaa missä tahansa tilanteessa keskittymään päätehtävään ja kohdistamaan ajan oikein.

Teoreettisen päättelyn yhteenvetona Drucker toteaa, että työn tehokkuus ei ole vain tapa tehdä oikein ja tarkoituksenmukaisesti, vaan myös joukko tiettyjä käytännön menetelmiä. Näiden tekniikoiden noudattaminen on toinen hyvä tapa, joka johtajan tulisi ehdottomasti oppia.

”Kaikki tehokkaat johtajat... erosivat toisistaan luonteeltaan ja kyvyiltään, toiminta-alalta ja työntekotavasta; heillä oli erilaisia persoonallisuuksia, syvällisiä tietoja ja kiinnostuksen kohteita. Yleensä ne erosivat melkein kaikesta, mikä määrittelee persoonallisuuden. Heitä kaikkia yhdisti kyky tehdä oikein.”

5 tekniikkaa tehokkaan käyttäytymisen kehittämiseen

1. Ajanhallinta. Tehokkaat johtajat tietävät aina, mihin heidän aikansa käyttää. Ja he työskentelevät systemaattisesti hallitakseen sen osan ajastaan, jota he voivat itse asiassa hallita.

2. Asennus lopputulokseen. On välttämätöntä keskittyä globaaleihin saavutuksiin, jotka ylittävät nykyiset tehtävät. Valvontaa ei pidä kiinnittää työntekoprosessiin, vaan lopputulokseen.

3. Vahvuuksien kehittäminen itsessäsi ja alaisissasi. Vaikeissa tilanteissa on välttämätöntä luottaa vahvuuksiin eikä jäädä puuttelemaan heikkouksia. Sinun on aloitettava työ niiden tehtävien kanssa, jotka pystyt ratkaisemaan.

4. Priorisointi. Tehokas johtaja käsittelee aina ensisijaisen tärkeitä asioita, eikä häntä koskaan häiritse toissijaiset asiat.

5. Kyky tehdä oikeita päätöksiä. Oikeat päätökset ovat järjestelmä: sarja välttämättömiä vaiheita tietyssä järjestyksessä tiettyyn tulokseen. Tehokkaan johtajan on tärkeää oppia toimimaan tässä järjestelmässä. Tätä varten tarvitset:

sinulla on aina oma näkemyksesi, mutta älä hylkää eriäviä mielipiteitä;
Älä koskaan tee spontaaneja päätöksiä;
parantaa päätösten laatua, ei niiden määrää; Laadukas ratkaisu on sellainen, joka vie sinut lähemmäs tavoitetta alhaisin kustannuksin.

Drucker käsittelee jokaista näistä tekniikoista yksityiskohtaisesti kirjassa. Pohjimmiltaan ne ovat vastaus globaaliin kysymykseen: "Kuinka tulla tehokkaaksi johtajaksi?".

Menetelmä 1. Säännöt tehokkaaseen ajanhallintaan

Aika on ainutlaatuinen resurssi, joka on aina niukkuuden tilassa. Samaan aikaan Peter Drucker uskoo, että tiukan ajan suunnittelun tavoittelu harvoin tuo toivottuja tuloksia. "Se, miten ihmiset viettävät aikaansa ja miten he ajattelevat sitä, vaihtelee melko paljon", hän kirjoittaa.

Ilmoittautumisaika - ts. selvittää, mitä se todella tekee.
Varaa aika - valitse ensisijaiset tehtävät ja varaa niiden ratkaisemiseen tarkka aika.
Yhdistä aika - ryhmittele pienet asiat suuriksi liiketoimintatehtävien lohkoiksi.

Järjestelmällinen ajanhallinta auttaa johtajia kirjaamaan todellisen käytetyn ajan ja tarkistamaan aikataulunsa säännöllisesti.

Tämä lähestymistapa ajanhallintaan antaa johtajalle mahdollisuuden:

kiinni ja sulkea pois "kronofagit" - ajan syöjät;
delegoida tiettyjen tehtävien suorittaminen jollekin, joka osaa hoitaa ne paremmin kuin hän;
vähentää alaistensa turhaa ajanhukkaa (kokoukset ja muut tapahtumat, joista ei ole yritykselle käytännön hyötyä).

”Kaikki tehokkaat johtajat seuraavat jatkuvasti ajanhallintatoimiaan. Sen lisäksi, että he kirjaavat jatkuvasti ja tarkistavat säännöllisesti aikakulujaan harkinnanvaraisten aika-analyysitietojensa perusteella, he asettavat itselleen määräaikoja tärkeimpien tehtävien suorittamiselle”, Peter Drucker kirjoittaa.

Neuvoessaan eri yritysten johtajia Peter Drucker kuvasi neljä pääasiallista liiketoimintatilannetta, jotka vaativat keskitettyä työtä ei-tuotannon lyhentämiseksi:

yrityksellä on jatkuvasti kiiretöitä tai kriisejä samasta ongelmasta (esimerkiksi projektin tai raportin toimittaminen ajallaan);
johtajan on käytettävä yli 10% ajastaan ryhmän sisällä olevien konfliktien ja riitojen ratkaisemiseen;
järjestelmään tulivat päämäärättömät ja tuottamattomat eri osastojen ja rakenteiden kokoukset;
tiedonvaihto on huonosti vakiintunut, järjestelmää ajantasaisten tietojen nopeaan ja täsmälliseen siirtoon ei ole rakennettu.

Menetelmä 2. Lopputuloksen ja globaalien tavoitteiden asettaminen

Peter Drucker on vakuuttunut siitä, että tehokkaan johtajan keskittyminen lopputulokseen voidaan ilmaista yhdellä pääkysymyksellä: "Mitä voin henkilökohtaisesti tehdä parantaakseni organisaationi tuloksia ja menestystä?"

"Tekki" on se, että tähän kysymykseen vastatessaan johtaja siirtyy luonnollisesti yksityisistä tehtävistä strategiaan, yksinkertaisesta tuottavuudesta tulossuuntautuneisuuteen. ”Tässä vaiheessa hän harjoittelee itseään miettimään, mistä hänelle maksetaan ja mitä panosta häneltä odotetaan. Vastaukset näihin kysymyksiin johtavat korkeiden standardien asettamiseen itselleen, omien ja organisaation tavoitteiden selkeään ilmaisuun sekä kiinnostuksen lisääntymiseen arvoja kohtaan”, kirjoittaja selittää.

Siten johtaja asettaa itselleen korkeat vaatimukset. Hän ottaa vastuun yhteisestä tavoitteesta, eikä toimi alaisen roolissa, vaan tyytyy siihen, että "viranomaiset ovat tyytyväisiä".

”Joku, joka keskittyy panokseensa kokonaismenestykseen ja ottaa vastuun tuloksista, on kirjaimellisesti yrityksensä ylimmän johdon edustaja, vaikka hän työskenteleekin alimmalla organisaatiotasolla. Loppujen lopuksi hän on vastuussa koko yrityksen tehokkuudesta”, Peter Drucker kirjoittaa.

Druckerin mukaan keskittyminen yksittäisiin panoksiin organisaation yleisessä menestyksessä on avain tehokkuuteen, koska:

parantaa suorituskykyä, standardeja ja tuloksia;
parantaa suhteita muihin ihmisiin - pomoihin, kollegoihin, alaistensa;
voit valita parhaat hallintatyökalut (esimerkiksi kokouksia pidettäessä tai raportteja laadittaessa).

Druckerin johtopäätös on myös globaali: tehokas johtaminen on mahdotonta ajatella ilman johtajan henkilökohtaista osallistumista koko yrityksen menestykseen ja ilman henkilökohtaista vastuuta omasta panoksestaan yhteisen asian hyväksi. Johtajalla, joka ei kysy itseltään kysymystä henkilökohtaisesta panoksestaan tulokseen, ei ole oikeutta vaatia samaa alaisiltaan.

Kyky innostaa ja osoittaa henkilökohtaista vastuuta yhteisen asian menestyksestä ovat tehokkaan esimiehen kaksi tärkeämpää ominaisuutta.

Menetelmä 3. Vahvuuksien kehittäminen

Tehokkaan käyttäytymisen menetelmiä kuvaileva Peter Drucker korostaa erityisesti yrityksen ja sen johdon vahvuuksien kehittämistä.

Hän antaa johtajille seuraavat neuvot:

1. Vältä liiallista kritiikkiä, älä mieti puutteita ja heikkouksia. ”Ensisijaisesti heikkouksiin ja puutteisiin keskittyminen synnyttää ongelmia sekä liiketoiminnassa että yrityssuhteissa, kun taas keskittyminen alaisten, kumppaneiden, ylimmän johdon ja omaan vahvuuksiin saa tiimin toimimaan mahdollisimman tuottavasti.

2. Arvioi ammattitaitoa pitämättä ja inhoamatta. Monille johtajille näyttää oikealta päätökseltä ympäröidä itsensä henkisesti mukavilla ihmisillä, usein heidän ammattitaitonsa kustannuksella. Peter Drucker näkee tämän polun vaarallisena, mikä johtaa väistämättömään suosimiseen, juonitteluun, epäterveeseen kilpailuun - ja lopulta yleiseen työnteon heikkenemiseen.

3. Anna alaisten henkilökohtainen myönteinen esimerkki. Positiivinen esimerkki liitetään aina omien vahvuuksien osoittamiseen (jokaisella on omat).

Drucker selittää: ”Tehokas johtaja tietää, että johtajan esimerkki asettaa standardit ihmisryhmän suoritukselle. Siksi hän ei koskaan anna johtajan toiminnan perustua mihinkään muuhun kuin hänen todellisiin vahvuuksiinsa.

Peter Drucker ehdottaa, että johtajat noudattavat neljää yksinkertaista sääntöä, joiden tarkoituksena on löytää ja paljastaa alaistensa vahvuudet:

Mikä tahansa tehtävä, jos kaksi tai kolme työntekijää on vaihtunut peräkkäin, jotka ovat tehneet työnsä erinomaisesti aikaisemmissa työpaikoissa, tulee katsoa mahdottomaksi ja kääntyä.
Tee jokaisesta asemasta suuri ja merkityksellinen. Tehtäväehdokkaan testitehtävän tulee olla niin laaja, että kaikki hänen tuloksiin vaikuttavat tarvittavat ominaisuudet näkyvät täysillä.
Sinun tulisi aloittaa työskentely ihmisten kanssa tutkimalla heidän potentiaaliaan, ei antamalla ohjeita tavallisten tehtävien suorittamiseen.
Hyödynnä työntekijöiden vahvuuksia ja pysty samalla sietämään heikkouksia.

Workshop: kuinka määrittää työntekijän todellinen potentiaali?

Arvioidakseen oikein työntekijän todellista potentiaalia ja ymmärtääkseen, missä hänen kykynsä ovat muiden ehdokkaiden kykyjä parempia, Drucker ehdottaa neljän testikysymyksen käyttöä:

1. Mitä tämä työntekijä/ehdokas voi hyvin?

2. Mitä muuta hän voi (suurella todennäköisyydellä) tehdä hyvin kykyjensä perusteella?

3. Mitä hän tarvitsee, jotta hän oppii käyttämään vahvuuksiaan täysillä?

4. Haluaisinko poikani tai tyttäreni työskentelevän tämän henkilön alaisuudessa tulevaisuudessa? Miksi?

Vastaukset näihin kysymyksiin tosiasioilla ja havainnoilla tuettuina antavat esimiehelle selkeän kuvan siitä, millainen hänen työntekijänsä on.

"Johtajan tehtävänä ei ole muuttaa ihmisen luonnetta, vaan, kuten raamatullinen vertaus kyvyistä sanoo, lisätä organisaation kykyä kokonaisuutena käyttämällä kaikkea voimaa, terveyttä ja pyrkimyksiä. yksittäisiä työntekijöitä."

Menetelmä 4. Priorisointisäännöt

Peter Drucker antaa johtajille neljä perusohjetta priorisointiin.

1. Valitse tulevaisuus, älä menneisyyttä. Pääasia kyvyssä valita painopisteet yrityksen työssä ei ole analyysi jo tehdystä, vaan rohkea katse tulevaisuuteen. Tulevaisuuteen keskittyminen auttaa johtajaa valitsemaan epätyypillisen (tai rohkean) ratkaisun, asettamaan realistiset määräajat ja toteuttamaan hyväksytyn toimintaohjelman.

2. Keskity mahdollisuuteen, älä ongelmaan. Tämän työn tarkoitus on löytää resursseja huomisen tavoitteiden saavuttamiseksi. ”Jos tehokkuudella on jokin pääsalaisuus, se on keskittyminen. Mitä vahvemmin ja menestyksekkäämmin ihminen keskittää aikaansa, voimansa ja resurssinsa, sitä monipuolisempia tehtäviä hän pystyy ratkaisemaan", kirjoittaja selittää.

Mutta on välttämätöntä tehdä tietoisia ponnisteluja päästäkseen pois menneiden ongelmien "noidankehästä". Tätä varten on muistettava, että ensisijaiset tehtävät käännetään aina tulevaisuuteen ja tuovat ne lähemmäksi tavoitetta, kun taas toissijaiset parhaimmillaan saavat sinut pysähtymään.

3. Valitse oma suuntasi liiketoiminnassa, älä mene virran mukana voittajien perässä. Siksi on niin tärkeää välttää rutiiniongelmia: ne estävät sinua näkemästä yrityksesi todellisia ongelmia. Etusijalla tulee olla keskittyminen kilpailuetuihin, siihen, mitä yrityksesi tekee paremmin kuin muut tai jopa ensimmäistä kertaa.

4. Aseta suuria tavoitteita, älä piiloudu turvallisten ja yksinkertaisten ratkaisujen taakse. Vain kunnianhimoiset suunnitelmat ja tehtävät, kaikista niihin liittyvistä riskeistä huolimatta, antavat näkyvän tuloksen - sellaisen, jonka puolesta kannattaa taistella. "Keskittyminen olennaiseen ja oikeaan sekä rohkeus määrätä omat päätökset tehtävien tärkeydestä on johtajan ainoa toivo tulla aikansa ja olosuhteidensa herraksi."

Menetelmä 5. Oikeiden päätösten tekeminen

Viides ja viimeinen tekniikka tehokkaan käyttäytymisen kehittämiseksi on samalla käytännöllinen vastaus Druckerin johtajille esittämään kolmanteen globaaliin kysymykseen: "Kuinka tehdä tehokkaita päätöksiä?"

Miten käytännössä tehdä päätöksiä, jotka täyttävät tehtävän ehdot?

Drucker tunnistaa viisi vaihetta tehokkaan päätöksentekoprosessissa:

johtajan tietoisuus siitä, että ongelma on yleinen ja että se voidaan ratkaista vain kehittämällä uusi sääntö tai periaate;
"rajaehtojen" määritelmä, ts. erityiset vaatimukset, joita on noudatettava ongelman ratkaisemisen aikana; yksinkertaisin esimerkki "rajaehdoista": työ tulee luovuttaa 5. päivänä klo 12.00 26 painettua arkkia;
etsi "oikea" ratkaisu, joka täyttää täysin kaikki erityisvaatimukset ("rajaehdot"). Painopisteen on tällöin siirryttävä "sovitukseen": kompromisseihin ja myönnytyksiin, jotta lopullinen ratkaisu on kaikkien osapuolten hyväksyttävissä;
etsiä mekanismia ratkaisun toteuttamiseksi;
"palautteen" tarjoaminen - kanava, jonka avulla voit seurata ratkaisun käyttöönottoprosessia ja sen tulosta.

Mutta Drucker kiinnittää huomiota myös siihen, että kaukokatseisintakaan päätöstä ei voida toteuttaa, jos esiintyjät eivät ole mukana päätöksen täytäntöönpanossa ja ovat kiinnostuneita sen tuloksista vähintään johtajaa.

Inhimillinen tekijä

Tärkeä osa esimiehen tehokkaan päätöksen tekemistä on vuorovaikutus työntekijöiden kanssa. Sinun on kyettävä pitämään rakentavia kokouksia ja paitsi innostaa työntekijöitä omalla esimerkilläsi, myös motivoida heitä kiinnostavilla näkymillä. Lisäksi mitä korkeampi asiantuntijan koulutustaso ja henkinen kehitys on, sitä vähemmän tärkeä hänelle on vain aineellinen korvaus työvoimakustannuksista.

Weilin ja Sloanin kuusi periaatetta

Peter Drucker mainitsee silmiinpistävänä esimerkkinä johtamisongelmien ratkaisemisesta Theodore Weilin, joka johti Bell Telephone Systemiä, joka on suurin yksityinen teleyritys koko Pohjois-Amerikan mantereella, ja Alfred Sloan, Jr., joka loi General Motors Corporationin. . Molemmat organisaatiot ovat näiden kahden legendaarisen johtajan panoksen ansiosta olleet olemassa yli 90 vuotta.

Weil ja Sloan tekivät erilaisia liiketoimintakohtaisia päätöksiä, mutta molemmat noudattivat samoja päätöksentekoperiaatteita:

Tilannetta on arvioitava järkevästi. Jotkut tehtävät (strategiset) ratkaistaan perustavanlaatuisten näkökohtien ja globaalien tavoitteiden pohjalta. Muut tehtävät (taktiset) vaativat pragmaattista lähestymistapaa sen hetkisten tarpeiden mukaan.
Toimiin on ryhdyttävä, jos hyödyt ylittävät selvästi kustannukset ja riskit.
On toimittava tai kieltäydyttävä toimimasta, mutta ei saa vältellä päätöksiä (tai tehdä "puolimielisiä" päätöksiä).
Tarvittaessa on tehtävä valinta kahden kompromissin välillä (pahan ja huonomman välillä). Esimerkkinä tällaisesta vaikeasta valinnasta Drucker mainitsee kuuluisan "Salomon tuomion" - lapsen erottamisesta.
Suurin osa ajasta ja työstä ei vie päätöksen tekemistä, vaan sen toteuttamista. Ennen kuin ratkaisu on toteutettu, se on vain tarkoitus.
Ratkaisun toteutuksen tulee olla mahdollisimman lähellä keskivertotyöntekijän kykyjä ja mahdollisimman yksinkertaista.

Siten Druckerin mukaan tehokas johtaja ratkaisee ongelman vain kerran. Mutta hän päättää niin, että lopulta syntyy selkeä käsikirjoitus, jota kuka tahansa voi noudattaa, tai sääntö, jonka kaikki ymmärtävät. Ja tiimi noudattaa tehtyä päätöstä mitä halukkaammin, sitä paremmin se selitetään jokaiselle yksittäiselle työntekijälle.

Yhteenvetona johtopäätökset Drucker antaa eräänlaisen aforismin: "Tehokas johtaja on johtaja, joka tekee tehokkaita päätöksiä."

Voit lukea muita hyödyllisiä johtopäätöksiä ja vinkkejä kirjoista tilaamalla Main Thoughtin. Yrityskirjoja lyhyesti. Luettelo kokoelmaan kuuluvista kirjoista on katsottavissa

Peter Drucker

Tehokas johtaja

Kaikki oikeudet pidätetään.

Mitään tämän kirjan osaa ei saa jäljentää missään muodossa ilman tekijänoikeuksien haltijoiden kirjallista lupaa.

Kustantajan oikeudellisen tuen tarjoaa lakitoimisto "Vegas-Lex"

Tätä kirjaa täydentävät hyvin:

Drucker joka päivä

Peter Drucker, Joseph Macchiarello

Hallinto. 2000-luvun haasteita

Peter Drucker

Steve Jobs. Johtamisen oppitunnit

Jay Elliot, William Simon

Warren Buffett

Olen iloinen, että kirjani julkaistaan jälleen. Siitä lähtien, kun se julkaistiin ensimmäisen kerran vuonna 1966, siitä on tullut erittäin suosittu lukuisten lukijoiden keskuudessa ympäri maailmaa, ja se on käännetty yli kahdelle tusinalle kielelle. Tämä kirja on erittäin suositeltavaa luettavaa monien kansainvälisten yritysten, isojen ja pienten, työntekijöille, sekä niille, jotka ovat juuri saavuttaneet elämänsä ensimmäisen johtoaseman, että niille, jotka on ylennetty. Tarve oppia tehokasta johtamista on aina ajankohtainen. Johtajan tehokkuus ei johdu henkilön "lahjakkuudesta" eikä todellakaan "loistavista kyvyistä". Tehokas johtaja käyttää käytännön menetelmiä joka voidaan ja pitää oppia. Yhä monimuotoisemmassa yhteiskunnassamme on yhä vaikeampaa työskennellä tehokkaasti johtajana, ja tämä ei koske vain liiketoimintaa, vaan kirjaimellisesti kaikki järjestöt. Tehokas työ on yhtä tärkeää yksilön itsensä toteuttamiselle ja organisaation tehokkaalle toiminnalle.

Tämä kirja on sekä tiivis suunnitelma organisaation johtajan suorituskyvyn parantamiseksi että käytännön opas itsensä johtaminen korkeiden tulosten saavuttamisen nimissä - sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella. Tämä on paras johtamisteorian ja organisaatioteorian johdantokurssi niille, jotka eivät liity johtamiseen - ydinyliopistojen ja tiedekuntien opiskelijoille ja muiden toimintaalojen asiantuntijoille.

Kirja on tulosta kirjailijan 20 vuoden kokemuksesta liikkeenjohdon konsultoinnista, ja kaikki alkoi presidentti Eisenhowerin hallinnon ylimmän johdon ohjelman kehittämisestä. Kirja on ollut pitkään monien elinkeinoelämän organisaatioiden työntekijöiden ja kaikkien uuteen nimitykseen saaneiden johtajien pakolliseksi luettavalla listalla tasosta ja kokemuksestaan riippumatta. Se on myös erittäin suositeltavaa luettavaa kaikille maailman suurimpien yliopistojen hallintohenkilöstölle, kuten osastojen päälliköille ja dekaaneille. Samaa voidaan sanoa sairaaloiden johtajista. Kirja on osoittautunut suureksi hyödyksi yli miljoonalle ihmiselle, jotka ovat perustaneet hyväntekeväisyys- tai muita voittoa tavoittelemattomia säätiöitä ja järjestöjä Yhdysvalloissa viimeisen kolmenkymmenen vuoden aikana. Kaikki tietävät, että jokaisesta kehittyneestä yhteiskunnasta on tullut nykyään järjestöjen yhteiskunta, ja minkä tahansa organisaation menestys (ja jopa selviytyminen) riippuu sen tehtävistä johtajiensa suorituskykyä.

Peter Drucker

Esipuhe

Johtamiskirjat puhuvat yleensä ihmisten johtamisesta. Tämän kirjan teemana on itsejohtaminen toimintojesi tehokkuuden lisäämiseksi. Kukaan ei ole vielä todistanut, pystyykö yksi henkilö hallitsemaan muita ihmisiä. Mutta aina voit hallita itseäsi. Esimiehet, jotka eivät osaa hallita itseään tehostaakseen toimintaansa, eivät pysty hallitsemaan tehokkaasti työtovereita ja alaisia. Johtaminen tapahtuu suurelta osin henkilökohtaisella esimerkillä. Ja johtajat, jotka eivät osaa organisoida tehokkaasti työtään ja työympäristöään, näyttävät huonoa esimerkkiä.

Tehokkaaseen työskentelyyn älykkyys, ahkeruus ja oppiminen eivät riitä. Tehokkuus on erillinen kategoria. Se ei kuitenkaan vaadi erityisiä taitoja, kykyjä, taipumusta tai koulutusta ollakseen tehokas. Saadakseen tuloksia johtaja tarvitsee täyttää tietyt - ja melko yksinkertaiset - säännöt. Tämä pieni sääntöjoukko on kuvattu ja kommentoitu kirjassani. Nämä eivät suinkaan ole "synnynnäisiä" ominaisuuksia, jotka imeytyvät äidinmaidon mukana. Olen työskennellyt 45 vuotta konsulttina suurelle määrälle johtajia erilaisissa organisaatioissa - suurissa ja pienissä yrityksissä, valtion virastoissa, ammattiliitoissa, sairaaloissa, yliopistoissa, julkisissa palveluissa Amerikassa, Euroopassa, Latinalaisessa Amerikassa ja Japanissa - ole tavannut ainuttakaan "luonnollista" johtajaa, joka olisi syntyessään kyky työskennellä tehokkaasti. Jokainen, joka saa tänään korkeita pisteitä, opiskeli lujasti ja harjoitteli sitten tarvittavia taitoja pitkään, kunnes niistä tuli tapa. Mutta jokainen, joka on työskennellyt itsensä eteen tullakseen vahvoiksi, menestyneiksi johtajiksi, on onnistunut. Tehokkuus ei ole vain mahdollista – se tarve oppia.

Johtajille maksetaan suorituksestaan riippumatta siitä, ovatko he johtajia, jotka vastaavat sekä työtehtävistään että muiden organisaatiossa olevien henkilöiden työstä, tai itsenäisiä ammattilaisia ja ovat yksin vastuussa omasta panoksestaan yrityksen menestykseen. Ilman tehokkuutta on mahdotonta saavuttaa korkeita suoritusindikaattoreita riippumatta siitä, kuinka paljon tietoa laitat työhön, kuinka paljon aikaa käytät siihen, kuinka paljon vaivaa panostat. Esimiesten tehokkuuteen on toistaiseksi kiinnitetty vain vähän huomiota, eikä tämä yleisesti ottaen ole yllättävää. Organisaatiot – olivatpa ne sitten kaupallisia yrityksiä, suuria valtion virastoja, ammattiliittoja, suuria sairaaloita tai yliopistoja – ovat suhteellisen uusia. Sata vuotta sitten harvat ihmiset olivat tekemisissä suurten organisaatioiden kanssa - paitsi että he menivät paikalliseen postiin lähettämään kirjeen. Ja johtajan työn tehokkuus on henkilön tehokkuus organisaatiossa. Viime aikoihin asti ei ollut syytä keskittyä esimiesten suoritukseen ja huolehtia sen heikosta suorituksesta monille heistä. Suurin osa ihmisistä, etenkin hyvän koulutuksen saaneista, työskentelee kuitenkin suurimman osan elämästään tietyntyyppisissä organisaatioissa. Kaikissa kehittyneissä maissa yhteiskunnasta on tullut organisaatioiden yhteiskunta. Nyt yksilön työn tehokkuus riippuu yhä enemmän hänen kyvystään työskennellä tehokkaasti organisaatiossa, johtoasemassa. Ja nykyaikaisen yhteiskunnan tehokas toiminta - ja jopa sen selviytymismahdollisuudet - riippuvat yhä enemmän sitä johtavien ja johtotehtävissä olevien ihmisten tehokkuudesta. Tehokkaat johtajat ovat nopeasti muuttumassa yhteiskunnan tärkeimmäksi voimavaraksi, ja tehokkuudesta johtoasemassa on tulossa kipeä tarve kaikille menestymiseen, itsensä toteuttamiseen ja saavuttamiseen tähtääville ihmisille - niin nuorille, vasta aloittaville kuin jo tehneille. noussut tietyn tien uraportaille.

Tehokkuus on opittavissa

Tehokas työskentely on johtajan päätehtävä. Millä tahansa toimialalla johtaja työskentelee - liike-elämässä tai sairaalassa, valtion laitoksessa tai ammattiliittokomiteassa, yliopistossa tai armeijan yksikössä, hänen on ennen kaikkea tehtävien oikea suorittaminen tai tehokkuuden osoitus. Yksinkertaisesti sanottuna hänen odotetaan toimivan tehokkaasti.

Siitä huolimatta joskus johtotehtävissä työskentelevät työntekijät, joilla ei ole korkeaa tehokkuutta. Kehittynyt älykkyys johtajien keskuudessa on hyvin yleinen ominaisuus. Usein on rikas mielikuvitus. Koulutuksen taso on yleensä myös erittäin korkea. Näillä ominaisuuksilla ja esimiehen tehokkuudella työntekijänä ei kuitenkaan ole suoraa yhteyttä. Henkisesti nerokkaat ihmiset ovat usein yllättävän tehottomia työntekijöitä; he eivät toisinaan ymmärrä, että pelkästään älyn avulla on mahdotonta saavuttaa merkittävää menestystä työssä. Ja he eivät ymmärrä, että kehittynyt mieli edistää tehokkuutta vain määrätietoisen ja kovan työn ehdolla. Ja päinvastoin, jokaisessa organisaatiossa on erittäin tehokkaita työntekijöitä, todellisia kovia työntekijöitä. Kun toiset ryntäävät kiihkeästi ympäriinsä jäljittelemällä hektistä toimintaa, jota erittäinkin älykkäät ihmiset joskus pitävät "luovuutena", niin ahkera, näennäisesti hitaasti jalkojaan uudelleen järjestävä, saavuttaa tavoitteen ensimmäisenä, kuin kilpikonna vanhasta sadusta.

Kustantajan "Wilms" julkaisemaa vuoden 2007 levikkiä ei todennäköisesti löydy, mutta vuonna 2012 kirjan julkaisi kustantamo Mann, Ivanov ja Ferber.

Johtajan tehokkuus ei johdu henkilön "lahjakkuudesta" eikä todellakaan "loistavista kyvyistä". Tehokas johtaja käyttää käytännön menetelmiä joka voidaan ja pitää oppia. Johtamiskirjat puhuvat yleensä muiden ihmisten johtamisesta. Tämän kirjan teemana on itsejohtaminen toimintojesi tehokkuuden lisäämiseksi. Sitä tosiasiaa, että ihmiset yleensä pystyvät hallitsemaan muita ihmisiä, ei ole vielä kukaan todistanut. Mutta aina voit hallita itseäsi. Esimiehet, jotka eivät osaa hallita itseään parantaakseen suorituskykyään, eivät pysty hallitsemaan tehokkaasti kollegoitaan ja alaisiaan. Hallinto tapahtuu suurelta osin esimerkillisesti. …yksilön suorituskyky riippuu yhä enemmän hänen kyvystään työskennellä tehokkaasti organisaatiossa, johtoasemassa.

Lataa yhteenveto muodossa

Luku 1 Tehokkuus voidaan oppia

Jopa lahjakkaimmat ihmiset voivat olla yllättävän tehottomia; he eivät joskus ymmärrä, että yhden kyvyn ansiosta on mahdotonta saavuttaa merkittävää menestystä työssä. Älykkyys, mielikuvitus ja tietoisuus ovat olennaisia ominaisuuksia, mutta vain yhdessä tehokkuuden kanssa ne ilmenevät tuloksina. Fyysiseen työhön liittyvä mittaus- ja arviointijärjestelmä - tuotannon organisoinnista ja kirjanpidosta laadunvalvontaan - ei sovellu henkiseen työhön. Siksi jatka työtä tarpeellista tuote on henkisen työn tehokkuuden mittari. Tietotyöntekijä ei tarvitse vähäpätöistä ohjausta. Hän voi vain auttaa. Samalla hänen on suunnattava itsensä asetettujen tehtävien suorittamiseen, eli tehokkuuteen.

Koulutus on juuri se ala, jolla Amerikka on kilpailukykyisin. Koulutusta voidaan pitää kalleimpana sijoituksena, jonka tiedämme. Henkisen työn edustajan tuotto tai tuottavuus ilmaistaan hänen kyvyssään ratkaista kiireellisiä ongelmia. Tätä kutsutaan tehokkuudelle. Toimintoja, joissa tieto on pääasiallinen liikkeellepaneva voima, ei voida ilmaista määrällisesti. Tätä toimintaa ei voida mitata aiheutuneilla kustannuksilla. Henkinen toiminta määräytyy sen tulosten perusteella.

Johtajiksi kutsun niitä tietotyöntekijöitä, johtajia ja henkilöitä, joiden asemansa tai olemassa olevan tietämyksen vuoksi on tehtävä toiminnassaan päätöksiä, joilla on merkittävä vaikutus viraston työn tulokseen. koko organisaatio. Jos johtajat eivät pyri työssään maksimaaliseen tehokkuuteen, he muuttuvat yksinkertaisesti byrokraateiksi, jotka palvelevat määrätyt työajat.

On neljä pääongelmaa, jotka ovat käytännössä johtajan hallinnan ulkopuolella. … jokainen näistä ongelmista estää positiivisten tulosten saavuttamisen työssä.

Organisaatio sosiaalisena ilmiönä eroaa biologisesta organismista. Siihen sovelletaan kuitenkin samaa lakia, joka säätelee eläinten ja kasvien rakennetta ja kokoa. Tämän lain mukaan koon kasvaessa elinympäristön pinta kasvaa neliössä ja massa kuutiossa. ...organisaation kasvaessa ja sen näkyvien saavutusten myötä johtajan huomio, energia ja kyvyt suuntautuvat yhä enemmän sisäisiin tapahtumiin hänen tehtäviensä suorittamisen ja ulkomaailman todellisen tehokkuuden saavuttamisen kustannuksella. …olennaiset ulkoiset tapahtumat ovat usein laadullisia, eikä niitä voida mitata määrällisesti. Niitä ei voi vielä kutsua "faktoiksi". Tosiasiathan voidaan katsoa niiden tapahtumien ansioksi, jotka joku on jo tunnistanut, luokitellut ja ennen kaikkea saanut merkityksellisiksi. …trendit eivät ole tärkeitä, vaan niiden muutokset.

Yksi nykyaikaisen koulutuksen heikkouksista on se, että nuoret rajoittuvat tietoon yhdellä kapealla alueella ja kohtelevat kaikkia muita halveksivasti. ... jokaisella heistä tulisi olla käsitys niiden tieteenalojen merkityksestä ja tavoitteista, jotka eivät suoraan liity heihin.

Käsitettä "tehokas persoonallisuus" ei yksinkertaisesti ole olemassa. Ne tehokkaat johtajat, joita minun piti tavata, erosivat toisistaan silmiinpistävän kyvyistään, luonteeltaan, mitä ja miten he tekivät, henkilökohtaisista ominaisuuksistaan, tiedoistaan ja kiinnostuksen kohteistaan. Toisin sanoen ne erosivat toisistaan kaikessa, mikä määrittelee henkilön persoonallisuuden. Heitä yhdisti yksi tärkeä ominaisuus - he saavuttivat tärkeiden ja kiireellisten tehtävien suorittamisen. …tehokkuus on kuin tapa, joukko käytäntöjä, jotka voidaan aina oppia.

Työntekijöiden johtamisen tehostamiseksi on viisi peruselementtiä.

1. Tehokkaiden johtajien on tiedettävä, mihin he käyttävät aikaansa. Kyky hallita aikaasi on olennainen osa tuottavaa työtä.

2. Tehokkaiden johtajien on keskityttävä saavutuksiin, jotka ylittävät heidän organisaationsa. Niiden ei tulisi keskittyä työn suorittamiseen sinänsä, vaan lopputulokseen. Hyvä johtaja ennen kuin hän ryhtyy johonkin tiettyyn tehtävään, kysyy itseltään kysymyksen: "Mitä tuloksia minun pitäisi saavuttaa?" Itse työprosessi ja sen menetelmät jäävät hänelle taustalle.

3. Tehokkaiden johtajien tulee rakentaa toimintansa vahvojen ominaisuuksien varaan, niin omien kuin johtajiensa, kollegoidensa ja alaistensa, ja he ovat myös velvollisia etsimään positiivisia hetkiä tietyissä tilanteissa.

4. Tehokkaat johtajat keskittävät huomionsa muutamaan kriittiseen alueeseen, joilla annettujen tehtävien toteuttaminen tuo konkreettisimpia tuloksia. Heidän on opittava asettamaan työn tärkeysjärjestykset ja olemaan poikkeamatta niistä. Itse asiassa heidän kaiken toiminnan pitäisi koostua ensisijaisten tehtävien toteuttamisesta.

5. Lopuksi tehokkaiden johtajien on tehtävä tehokkaita päätöksiä. Ja tämä on ennen kaikkea kysymys johdonmukaisuudesta, eli tehtävän suorittamisprosessin on tapahduttava oikeassa järjestyksessä. On muistettava, että tehokas päätös on aina tuomio, joka perustuu "eriäisyyteen" eikä "tosiasioiden johdonmukaisuuteen". Liika kiire johtaa huonoihin päätöksiin. Ratkaisuja pitäisi olla vähän, mutta niiden kaikkien tulee olla perustavanlaatuisia. Päätöksentekoa tulee ohjata oikea strategia, ei hetkelliset taktiset pohdinnat.

Nämä viisi johtamisen tehokkuuden elementtiä ovat tämän kirjan painopiste.

Luku 2: Tunne aikasi

Havaintojeni mukaan kokeneet johtajat eivät heti kiirehdi ratkaisemaan ongelmiaan. He aloittavat aikansa analysoimalla, eivät suunnittelemalla - ensin he miettivät, miten aikansa jaetaan. Sitten he yrittävät hallita aikaa, jonka tärkein elementti on yleiskustannusten vähentäminen. Lopuksi he vähentävät "henkilökohtaista" aikaansa suuriksi ja eniten toisiinsa liittyviksi lohkoiksi. Joten tämä prosessi koostuu kolmesta osasta:

ajan rekisteröinti,
ajanhallinta,
ajan yhdistäminen.

Kokeneet johtajat tietävät, että aika on rajallinen. Minkä tahansa prosessin suorituskykyrajat asettavat niukimmat resurssit. Prosessissa kutsumme "tavoitteen saavuttamiseksi", että resurssi on aika. …aika on ehdottoman korvaamaton. Tietyissä rajoissa voimme aina korvata yhden resurssin toisella, esimerkiksi alumiinin kuparilla. Voimme korvata ihmistyön pääomalla. Voimme käyttää enemmän tietoa, käyttää älyä intensiivisemmin. Emme kuitenkaan voi korvata aikaa millään. …mikään ei ole niin ominaista tehokkaille johtajille kuin heidän kunnioittava huoli ajastaan.

Vaikka ihminen, kuten kaikki elävät olennot, on varustettu "biologisella kellolla", häneltä puuttuu luotettava ajantaju. …jos luotamme muistiimme, emme huomaa mihin aikamme kuluu. …tietotyöntekijöiden ja erityisesti esimiesten on opittava hallitsemaan aikaansa suuremmissa lohkoissa.

Suurin osa ajasta kuluu kommunikointiin alaistensa kanssa. Ne johtajat, jotka luulevat voivansa keskustella alaistensa suunnitelmista, ohjeista ja suorituksista viidentoista minuutin ajan, yksinkertaisesti pettävät itseään.

Saavuttaakseen todellisia tuloksia tietotyöntekijän tulee keskittyä koko organisaationsa suoritukseen. Toisin sanoen hänen on pyrittävä saavuttamaan tuloksia, joilla hänen organisaationsa lähtee ulkomaailmaan.

Jotta tietotyöntekijät menestyisivät asian edistämisessä, nykyaikaisten organisaatioiden johtajien on käytettävä huomattavan paljon aikaa heidän tapaamiseensa ja kaikista ongelmista keskustelemiseen. Joskus tällaisia tapaamisia pidetään jopa nuoremman henkilöstön kanssa. Esimiehet kysyvät tyypillisesti seuraavia kysymyksiä: ”Mitä sinun tulee tietää työstäsi? Onko sinulla alkuperäisiä ehdotuksia organisaatiollemme? Mitä olemassa olevia varantoja voidaan ottaa käyttöön? Näetkö mitään ei-toivottua tapahtumien käännettä, jota kukaan muu kuin sinä itse ei voi ennakoida? Mitä haluaisit tietää organisaatiostamme? Ilman tällaisia keskusteluja työntekijät menettävät innostuksensa ja muuttuvat byrokraateiksi - "ajastijiksi" tai suuntaavat ponnistelunsa kapealle kiinnostuksen kohteelle, joka ei liity organisaation tarpeisiin. Tällaiset minisymposiumit vaativat kuitenkin valtavasti aikaa, varsinkin kun ne on toteutettava rauhassa ja rauhassa. Ihmisten pitäisi uskoa, että heillä "on vähän aikaa käytettävissään". Viime kädessä tämä edistää nopeaa menestystä. Samalla tämä osoittaa tarvetta kasvattaa esimiehen työaikaa, sillä epäjatkuvuus hidastaa työntekoa.

Mitä enemmän organisaatiossa työskentelee, sitä enemmän on tehtävä henkilöstöpäätöksiä. Mutta nopeat päätökset ovat usein vääriä. Ne vaativat käsittelyä ja siksi suuren ajan investoinnin. Ennen parhaan päätöksen tekemistä on usein tarpeen pohtia asiaa eri näkökulmista. Yleisen käsityksen mukaan Alfred P. Sloan, maailman suurimman yrityksen General Motorsin entinen toimitusjohtaja, ei koskaan tehnyt henkilöstöpäätöstä ensimmäistä kertaa. Kysyttäessä hänen salaisuuksistaan hän vastasi: "Minulla ei ole salaisuuksia - lähden vain siitä tosiasiasta, että ensimmäinen vaihtoehto jonkun palvelukseen nimittämisestä tai ylennyksestä on todennäköisimmin väärä, ja siksi rullaan koko prosessin läpi perustelemalla useita kertoja ennen päätöksen täytäntöönpanoa."

…todellisen ajan kirjaamista voidaan pitää ensimmäisenä askeleena kohti esimiestyön tehostamista. …järjestelmällistä ajanhallintaa voidaan pitää seuraavana askeleena esimiehen tehokkuuden parantamisessa. Ensinnäkin on tarpeen tunnistaa ajanhukkaa alueet, jotta ne voidaan poistaa. Tämän aikana on suositeltavaa vastata useisiin diagnostisiin kysymyksiin.

Tunnista ja poista ne toiminnot, jotka eivät tuota tuloksia, mutta vievät aikaa.
Päätä seuraavaksi, mitä toimintoja joku muu voi suorittaa vähintään yhtä hyvin (tai ehkä enemmän)?
Miten johtaja suhtautuu muiden aikaan, jonka hän käyttää itse. Kokeneet johtajat ovat kehittäneet tapana kysyä: "Mitä minä teen, mikä tuhlaa alaisteni aikaa enkä tee heistä tehokkaampia?"

…hukkaan ajanhukkaa huonon johtamisen ja työn huonon organisoinnin seurauksena:

Luku 3

…tehokkaiden johtajien ajatukset menevät muodollisten tehtäviensä ulkopuolelle ja suuntautuvat laajempiin tavoitteisiin. He näyttävät jatkuvasti kysyvän itseltään kysymyksen: "Kuinka voin vaikuttaa merkittävästi laitokseni toiminnan tehokkuuteen?" Tällaiset johtajat tuntevat jatkuvasti olevansa vastuussa tavoitteidensa saavuttamisesta.

Useimmille esimiehille on ominaista "laskeva" suuntaus toiminnassaan. Ensinnäkin he ovat huolissaan oman auktoriteettinsa lisäämisestä. Viime kädessä tämä suuntautuminen tekee johtajista tehottomia.

Kun aloin diagnosoida organisaatioita, esitin johtajille kysymyksen: "Mitä tarkalleen ottaen teet oikeuttaaksenne palkkasi?" Useimmissa tapauksissa seurasi seuraavat vastaukset: "Olen vastuussa kirjanpidosta" tai "Olen vastuussa tuotteiden myyntiin osallistuvista työntekijöistä." Myös seuraava vastaus on hyvin yleinen: "850 henkilöä työskentelee ohjauksessani." Mutta hyvin harvat vastaavat seuraavasti: "Minun tehtäväni on antaa osastopäälliköille tiedot, joita he tarvitsevat oikeiden päätösten tekemiseen" tai "Yritän selvittää, millainen tuote on kysytty ei liian -kaukainen tulevaisuus" tai "Ajattelen ja valmistelen päätöksiä, joita presidentti sitten harkitsee."

Keskittyminen yhteisen asian edistämiseen kääntää johtajan huomion pois erikoisalasta, kapeasta pätevyydestä ja osastostaan. Toisin sanoen hän keskittyy kokonaisuuden toimimiseen. Hänen huomionsa kiinnitetään koko organisaation suorituskykyyn. Hänelle on tavallista analysoida kysymystä siitä, mitä panosta hänen pätevyytensä, erikoisuutensa, tehtävänsä ja osastonsa voivat antaa organisaatiolle kokonaisuutena ja sen tehtävien toteuttamiseen.

Esitä itsellesi kysymyksiä, kuten "Kuinka voin auttaa organisaatiotani?" - se tarkoittaa sitä, että aloitat käyttämättömien reservien etsimisen työpaikaltasi. Kuten tiedämme, melko usein se, mitä perinteisesti on pidetty esimerkillisenä tehtävien suorittamisena, on itse asiassa vain haalea varjo siitä, mitä tällä työpaikalla periaatteessa voidaan saavuttaa.

Mikä tahansa organisaatio yrittää menestyä kolmella tavalla:

saavuttaa suoria tuloksia,
arvojen artikulointi ja ylläpito
tulevan henkilöstön koulutus.

Näillä aloilla jokaisen johtajan tulee antaa konkreettinen panos.

Organisaatio, joka vain vahvistaa tämän päivän saavutustasoa, menettää sopeutumiskykynsä. Yhteiskunnan elämässä vain muutokset ovat jatkuvia, ja siksi tällainen organisaatio ei pysty selviytymään huomisen olosuhteissa. Yleisin syy johtajan epäonnistumiseen on hänen kyvyttömyys tai haluttomuus muuttua hänen uuden asemansa asettamien vaatimusten vuoksi. Johtaja, joka jatkaa sen tekemistä, missä hän onnistui vanhassa työssään, on melkein tuomittu epäonnistumaan.

… mitä korkeampi asema johtajalla on, sitä suurempi rooli ulkoisella (suhteessa hänen organisaatioonsa) on tekijänä asetetun tavoitteen saavuttamisessa.

Tärkeintä ei ole luoda generalisteja, kaikkien alojen jätkät. On erittäin tärkeää luoda olosuhteet, joissa asiantuntija pystyy lisäämään sekä oman että erikoisalansa tehokkuutta. Tämä tarkoittaa, että hänen on tunnistettava etukäteen työnsä tuotteiden käyttäjä ja määritettävä hänen tarpeensa niille tiedoille ja taidoille, jotka auttavat häntä hallitsemaan ne tuottavasti. …asiantuntijat, jotka ottavat vastuun panoksestaan, yrittävät suhteuttaa sen kokonaisuuteen.

Jos johtajat onnistuvat luomaan hyvät suhteet organisaatioihinsa, se ei johdu siitä, että heillä olisi "kyky käsitellä ihmisiä". Tämä selittyy sillä, että he pyrkivät työssään ja suhteissaan vaikuttamaan yhteisen asian hyväksi. Panokseen keskittyminen edellyttää tehokkaiden suhteiden neljää pääehtoa:
- viestintä,
- kollektiivinen toiminta,
- itsensä kehittäminen ja
- muiden kehitys.

Viestintä.…miksi valtavat ponnistelut riittävän viestinnän saavuttamiseksi eivät toimi? Perinteisesti kommunikatiivisia suhteita rakennettiin laskevassa pohjassa, eli johdosta alaistensa. Mitä ahkerammin pomo yrittää tuoda jotain alaisensa tietoon, sitä todennäköisemmin tämä havaitsee sen vääristyneessä muodossa. Toisin sanoen hän kuulee sen, mitä hän haluaa kuulla, eikä sitä, mitä hänelle todellisuudessa kerrottiin. Esimiehet, jotka ottavat vastuun tavoitteen saavuttamisesta omassa työssään, edellyttävät pääsääntöisesti vastuullista asennetta siihen ja alaisiltaan. He näyttävät jatkuvasti kääntyvän työntekijöidensä puoleen kysymyksillä: "Mistä tuloksista olet vastuussa minulle, esimiehellesi ja koko organisaatiolle?", "Kuinka voit käyttää tietojasi ja kykyjäsi mahdollisimman tehokkaasti? Tässä tapauksessa viestintä ei ole vain mahdollista, vaan myös tehokasta. ... alaisten itsensä asettamat tavoitteet eivät juuri koskaan vastaa johtajan tarpeita. Alaiset näkevät todellisuuden täysin eri silmin. Mitä enemmän heillä on kykyjä, sitä enemmän vastuuta he ovat valmiita ottamaan, sitä enemmän heidän käsityksensä todellisuudesta, sen kyvyistä ja tarpeista poikkeaa johtajan tai organisaation mielipiteestä.

Keskity panokseen johtaa viestinnän monimuotoisuuden syntymiseen ja mahdollistaa kollektiivisen työn. Kysymys kuten "Kenen pitäisi käyttää työni tuloksia, jotta ne olisivat tehokkaita?" paljastaa välittömästi henkilön merkityksen tiimissä riippumatta siitä, kuuluuko hän johtoryhmään vai tavalliseen työntekijään.

Itsensä kehittäminen riippuu pitkälti keskittymisestä yhteisen asian edistämiseen. Henkilö, joka kysyy itseltään kysymyksen kuten "Mikä on tärkein panos, jonka voin antaa tälle organisaatiolle?", kysyy itse asiassa seuraavaa: "Mihin suuntaan minun pitäisi kehittyä?", "Mitä tietoja ja taitoja minun on hankittava pystyäkseni antamaan tämän panoksen?", "Kuinka paljon vaivaa tarvitsen?", "Mitä parametreja minun tulisi asettaa itselleni?"

Tehokas tapaaminen. Tehokkaat johtajat… kysyvät itseltään: "Miksi meillä on tämä kokous?" "Haluammeko tehdä päätöksen, antaa viestin vai selvittää suuntamme?" ... voit pitää kokouksen ja kuunnella, mitä he puhuvat, tai osallistua ja puhua itse, mutta et voi yhdistää näitä kahta periaatetta! Samaan aikaan keskittyminen tiettyyn tavoitteeseen, panokseen alusta alkaen, on keskeinen sääntö. Suuntautuminen panokseen, saavutukseen on tie tehokkuuteen.

Luku 4

Tehokas johtaja tekee kaikkensa lisätäkseen organisaation vahvuuksien tuottoa kaikkialla ja kaikessa. Hän tietää, ettei heikkouksiin voi luottaa. Vahvuuksien tekeminen mahdollisimman tuottaviksi on jokaisen organisaation todellinen tavoite. Tietenkään ei voi voittaa kaikkia niitä heikkouksia, joita kaikilla aina on. Mutta meidän vallassamme on tehdä niistä merkityksettömiä.

Työntekijöiden valinta heidän vahvuuksiensa mukaan. Tehdessään henkilöstöpäätöksiä johtaja keskittyy ansioiden olemassaoloon, ei työntekijöiden puutteiden puuttumiseen. Johtaja, joka ylentää tai palkitsee työntekijöitä keskittymällä vain ihmisten heikkouksiin, saa parhaimmillaankin mitä keskinkertaisimpia tuloksia. Vahvilla ihmisillä on aina huomattavia heikkouksia. Kokeneet johtajat tietävät, että heidän alaisiaan ei makseta esimiehensä miellyttämisestä, vaan heille määrättyjen tehtävien suorittamisesta.

Hyvä johtaja ei koskaan kysy: "Tullaanko toimeen tämän työntekijän kanssa?" Mutta hän varmasti ajattelee: "Mitä panosta voidaan odottaa tältä työntekijältä?" Hän ei myöskään koskaan kysy: "Mitä tämä työntekijä ei voi tehdä?" Hänen kysymyksensä on: "Millä tavalla tämä työntekijä voi menestyä?" Toisin sanoen kokeneita johtajia henkilöstövalinnassaan ohjaa hakijoiden korkea suoritus yhdellä tärkeällä alueella, ei kokonaissuoritus. Jos tämä näyttää sinusta itsestään selvältä, miksi niin harvat johtajat pystyvät hyödyntämään muiden, erityisesti kollegoidensa vahvuuksia? Suurin syy on siinä, että johtajan suora tehtävä on täyttää avoin paikka, ei valita henkilöä, joka kykenee parhaiten tekemään tämän työn. Perinteisesti aloitetaan aina olemassa olevasta työpaikasta ja sitten etsitään siihen henkilö. Näin toimien voi tulla väärään periaatteeseen, että etsitään "mukavimman" työntekijää, henkilöä, joka ei teeskentele mitään. Havainnot osoittavat, että tällaiset ihmiset ovat yleensä keskinkertaisia.

Asemien tulee olla objektiivisia, eli niiden on määrättävä tehtävä, ei yksilö. Kaikkien töitä ja tehtäviä ei voi muuttaa vain siksi, että jollekin työpaikalle on tullut uusi henkilö. Töiden sovittaminen yksilölle johtaa erehtymättä suosimiseen ja mukautumiseen. Erinomaisia tuotantotiimejä luovilla esimiehillä ei yleensä ole läheisiä suhteita lähimpiin kollegoihinsa ja alaistensa. Kun nämä johtajat valitsevat työntekijät heidän kykyjensä perusteella henkilökohtaisten mieltymysten tai inhojen sijaan, he ohjaavat korkeaa suorituskykyä yleisen sopimuksen sijaan. Tulosten varmistamiseksi he pitävät etäisyyttä itsensä ja lähimpien työtovereidensa välillä.

Tehokkaat johtajat valitsevat työntekijät heidän vahvuuksiensa perusteella sen sijaan, että he räätälöivät töitä heidän persoonallisuutensa mukaan. Tätä varten he noudattavat neljää sääntöä.

1. Heidän ei pitäisi olettaa, että työpaikat ja asemat ovat luonnon itsensä tai Herran Jumalan luomia. Ne ovat ihmisen töitä kaikkineen hänen luontaisine puutteineen. Tehokkaat johtajat ovat aina varovaisia "mahdottomista" töistä, joita normaali ihminen ei voi tehdä. Sääntö on melko yksinkertainen: mikä tahansa työ, joka osoittautui sietämättömäksi usealle esiintyjälle (lisäksi niille, jotka erottuivat parhaalta puolelta aiemmissa tehtävissään), on tunnustettava kaikille sopimattomaksi.

2. Toinen sääntö työntekijöiden valinnassa vahvuuksien perusteella on vastuullisuus ja vaativuus suhteessa työntekijään. Jos työtehtävät ovat liian "pieniä", se ei anna työntekijöiden parhaat puolet esiin. Nuoren ammattilaisen tulee kysyä itseltään mahdollisimman varhain: "Pystynkö osoittamaan kaiken, mihin pystyn tässä organisaatiossa ja tällä työalueella?" Mutta hän ei voi kysyä itseltään tätä kysymystä, saati vastata siihen, jos työ, jolla hän aloitti toimintansa, on liian rajoitettua, mutkatonta ja jäsenneltyä siten, että se jollakin tavalla kompensoi kokemuksen puutetta paljastamisen sijaan. kaikki sen mahdollisuudet. Monet johtajat valittavat usein, että nuorten ammattilaisten innostus kuivuu hyvin nopeasti. Tällaisilla johtajilla on kuitenkin vain itseään syyttää: he sammuttivat nuorten työntekijöiden nuoruuden kiihkeyden käskemällä heitä tekemään ikävää ja merkityksetöntä työtä.

3. Tehokkaat johtajat tietävät, että ihmisten kanssa on aloitettava työskentely heidän potentiaalinsa paljastamalla ja asianmukaisella hyödyntämisellä, ei ohjeiden jakamalla standarditehtävien suorittamiseen. Tästä syystä asiantuntijoiden todistus- ja tiedonarviointijärjestelmät ovat yleistyneet niin laajasti. Jos johtaja luokitusjärjestelmämme suosituksia noudattaen lähtee alaistensa puutteista, tämä pilaa heidän välisen suhteen. Puutteiden löytäminen ja esille tuominen tekee jatkotyöstä lähes mahdotonta. Siksi ei ole yllättävää, että vain harvat johtajat käyttävät mieluummin olemassa olevaa luokitusjärjestelmää. Tämän virheellisen työkalun käyttö johtaa ei-toivottuihin tilanteisiin, koska sillä tavoitellaan vääriä tavoitteita. Vain työn tehokkuutta tulee mitata. Kokeneet johtajat kehittävät yleensä omia arviointimuotojaan, jotka eroavat jyrkästi virallisesti tarjotuista. Yleensä tällaiset lomakkeet alkavat luettelolla suorituksista, joita työntekijöiltä odotettiin heidän aikaisemmissa ja nykyisissä tehtävissä. Täällä on myös kirjaa heidän todellisista saavutuksistaan. Tätä seuraa neljä kysymystä:

Missä tämä työntekijä on hyvä?
Mitä toimintoja hän pystyy suorittamaan menestyksekkäästi, kun otetaan huomioon hänen aikaisemmat saavutuksensa?
Mitä hänen pitäisi oppia paljastaakseen kykynsä täysin?
Haluaisinko lasteni työskentelevän hänen alaisuudessaan?
1. Jos kyllä, miksi?
2. Jos ei, miksi ei?

4. Tehokkaat johtajat tietävät, että vahvuuksien tuottava käyttäminen edellyttää usein heikkouksien sietämistä. Kokeneet johtajat tietävät, että kaksi keskinkertaisten kykyjen omaavaa ihmistä ei voi saavuttaa samoja tuloksia kuin yksi lahjakas asiantuntija. Työntekijän "välttämättömyydelle" on vain kolme selitystä:

Hän on itse asiassa epäpätevä ja voi selviytyä vain siksi, että hänellä ei ole erityistä vastuuta.
Hänen vahvuuksiaan käytetään vain tukemaan hänen heikompaa pomoaan, joka ei pysty tekemään itsenäisiä päätöksiä.
Hänen vahvuutensa kohdistuvat vakavien ongelmien ratkaisun viivyttämiseen tai niiden olemassaolon piilottamiseen.

Välttämätön edellytys henkilön etenemiselle palveluksessa on hänen todistettu kykynsä hoitaa tehokkaasti tässä tehtävässä vaadittavat tehtävät. Kaikki muut argumentit, kuten "hän on korvaamaton...", "hän ei löydä yhteistä kieltä olemassa olevan tiimin kanssa...", "hän on hyvin nuori...", "emme koskaan laita joukkoon ihmisiä, joilla ei ole alaltamme kokemusta." tällaisia asentoja”, ei pidä ottaa huomioon. Kyse ei ole vain siitä, että jokainen työ vaatii parhaan suorittajan. Työntekijälle, jonka toiminnalliset ansiot on todistettu, tulee antaa mahdollisuuksia saavuttaa potentiaalinsa. HR-asioissa keskittyminen mahdollisuuksiin ongelmien sijaan edistää tehokasta organisaatiota sekä innostunutta ja sitoutunutta ilmapiiriä. Toisaalta johtajan vastuulla on välittömästi poistaa työstä kaikki, jotka eivät onnistu jatkuvasti näyttämään korkeita tuloksia. Tällaisten ihmisten salliminen pysyä asemissaan on muiden turmelemista. Tämä on erittäin epäreilua koko organisaatiota kohtaan.

Kuinka hallita pomoasi. Ensinnäkin meidän on yritettävä hyödyntää tuottavasti sen vahvuuksia. …mikään ei ole parempaa menestyksen saavuttamiseksi kuin menestyvä pomo, joka etenee nopeasti uraportailla. ... jokainen, joka on joskus katsonut lähemmin hänen ympäristöään, on tehnyt ilmeisen johtopäätöksen, että kaikki ihmiset jakautuvat "lukijoihin" ja "kuuntelijoihin".

Oman tehokkuuden lisääminen. Tehokkaat johtajat ovat huolissaan rajoituksistaan, mutta he voivat löytää monia asioita, joita he voivat saavuttaa. Toiset valittavat, etteivät he pysty tekemään yhtä tai toista, mutta tehokkaat johtajat eivät halua tuhlata aikaa ja tekevät sitä, mitä osaavat parhaiten. Tehokas johtaja ei piilota heikkouksiaan, hän yrittää olla oma itsensä. Ihmissuhteiden alalla johtajien ja keskitalonpoikien välinen etäisyys on pysyvä arvo. Johtajien korkea suoritustaso pakottaa keskitalonpojat kuromaan kiinni.

Luku 5

Tehokkuuden "salaisuus" piilee keskittymisessä ja määrätietoisuudessa. Tehokkaat johtajat aloittavat aina ykkösprioriteettista ja tekevät kaiken peräkkäin, eli yhden asian tietyssä ajassa.

Ennen kuin keskittävät voimia yhteen suuntaan, tehokkaat johtajat yrittävät päästä eroon menneestä joka ei ole enää tuottava. He tarkastelevat ajoittain toimintaohjelmia ja kollegoidensa toimintaa samalla kysyen: "Jos emme ole tehneet tätä tähän mennessä, kannattaako se tehdä nyt?" Jos vastaus on ei, he vähentävät tai jopa lopettavat työn tähän suuntaan. Ainakin johtajat yrittävät välttää lisäresurssien sijoittamista jo ennestään tuottamattomille alueille. Eiliset teot ja päätökset, olivatpa ne kuinka rohkeita ja viisaita tahansa, muuttuvat väistämättä tämän päivän ongelmiksi, kriiseiksi ja väärinkäsityksiksi. Samaan aikaan menneisyyden menestykset ylittävät käyttökelpoisuutensa pitkään. Vielä vaarallisempia ovat toimet, jotka eivät kaikista mahdollisuuksistaan huolimatta ole tuottaneet toivottuja tuloksia. Joskus ne "lämmittävät pomon turhamaisuutta" ja ovat siksi loukkaamattomia. Esimiehen, joka haluaa olla itse tehokas ja tehdä organisaatiostaan tehokkaan, on seurattava tarkasti kaikkia ohjelmia, kaikkia toiminta-alueita, kaikkia tehtäviä. Hänen on jatkuvasti kysyttävä itseltään: "Onko se vaivan arvoista?" Tehokkain tapa tukea uutta ovat ihmiset itse, jotka ovat osoittaneet tehokkuutensa. He ovat aina kiireisempiä kuin heidän pitäisi olla. Uusien ongelmien ratkaisemiseksi onnistuneesti arvokkain henkilöstö on vapautettava kaikesta tarpeettomasta. Uusia työntekijöitä rekrytoidaan kehittämään ja edistämään olemassa olevaa toimintaa. Uuden aloittamisen tulisi olla ihmisten kanssa, joiden ominaisuuksista ei ole epäilystäkään, eli niiden kanssa, joilla on laaja kokemus tästä organisaatiosta.

Vanhan järjestelmällinen hävittäminen on ainoa tapa tuoda uutta käyttöön. Ideoista ei ole pulaa missään tuntemassani organisaatiossa. Emme koe "luoviin ajatuksiin" liittyviä ongelmia. Mutta vain hyvin pieni osa organisaatioista pystyy muuttamaan arvokkaat ideansa käytännönläheisiksi. Kaikki ovat liian kiireisiä eilisen ongelmien ratkaisemisessa.

Prioriteetit. On erittäin tärkeää määrittää, mitkä tehtävät tulisi ensin ratkaista ja mitkä jätetään "myöhemmin" vähemmän tärkeiksi. Jos olosuhteet, ei johtaja, tekevät päätöksen, tehtävät jäävät todennäköisesti ratkaisematta. Koska tässä tapauksessa ei ole aikaa toteuttaa vaikeinta niistä. Olosuhteet suosivat aina eilen. Olosuhteista johtuen johtajat eivät kiinnitä huomiota siihen, mitä organisaation ulkopuolella tehdään. Olosuhteet ovat aina selkeimpiä organisaatiossa. He valitsevat aina sen, mikä on jo tapahtunut, eivät tulevaisuutta; Kriisi, ei mahdollisuus...

Rohkeus, ei analyysi, sanelee todella tärkeät säännöt prioriteettien asettamiselle:

Keskity tulevaisuuteen, älä menneisyyteen.
Keskity mahdollisuuksiin, älä ongelmiin.
Valitse oma suuntasi, älä kulje virran mukana muiden kanssa.
Aseta itsellesi korkeat tavoitteet, jotka mahdollistavat suuren muutoksen, älä niitä, jotka ovat "luotettavia" ja helposti saavutettavissa olevia.

…liiketoiminnassa menestystä eivät saavuta ne yritykset, jotka pyrkivät kehittämään uudentyyppisiä tuotteita jo olemassa olevalle organisatoriselle ja tekniselle pohjalle, vaan ne, jotka tähtäävät uusien teknologioiden ja tuotantotyyppien käyttöön. Uuden ottaminen käyttöön rajoitetulla toiminta-alueella sisältää pääsääntöisesti saman riskin, monimutkaisuuden ja epävarmuuden kuin jos tämä toteutus koskisi laajaa toimintaa.

Luku 6. Päätöksenteon osatekijät

Tehokas johtaja on johtaja, joka tekee tehokkaita päätöksiä. Tehokkaat johtajat eivät yleensä tee monia päätöksiä. He keskittyvät vain tärkeimpiin. He yrittävät tehdä ne muutamat tärkeät päätökset, jotka ovat korkeimmalla tasolla. käsitteellinen ymmärrys. Tehokkaat johtajat tietävät, milloin päätösten tulee perustua periaatteisiin ja milloin ne tulee tehdä pragmaattisesti olosuhteiden ansioiden perusteella. He tietävät, että vaikein asia on oikean kompromissin valinta, ja siksi he pyrkivät oppimaan erottamaan välttämättömän kompromissin tarpeettomasta. He tietävät myös, että aikaa vievin prosessi ei ole itse päätöksenteko, vaan sen toteuttaminen. Kunnes siitä tulee totta, se on hyvä toive.

Esimerkkejä Theodore Weilin (Bell Telephone System) ja Alfred P. Sloanin (General Motors) käsitteellisestä päätöksenteosta.

Koko tehokkaan päätöksentekoprosessi jakautuu osiin.

1. Ensimmäinen kysymys, joka johtajan, joka haluaa tehdä tehokkaan päätöksen, tulee kysyä: "Onko tämä tilanne tyypillinen vai onko se poikkeus säännöstä?" Tapahtumia voidaan erottaa neljä. Ensinnäkin on todella tyypillisiä tapahtumia, ja yksittäiset tapaukset toimivat tässä oireina. Toiseksi ongelmat ovat yleisiä, vaikka ne ovatkin yksittäisiä yrityksiä koskevia. Sitten on todella poikkeukselliset, todella ainutlaatuiset haasteet. Itse asiassa ainutlaatuisia tapahtumia tapahtuu melko harvoin. Kun tällainen tapahtuma tapahtuu, tulee kysyä: "Onko tämä todella poikkeus vai vain ilmentymä jostakin uudesta?" Uuden tyypillisen ongelman ensimmäinen ilmentymä on neljäs ja viimeinen tapahtumaluokka, joka on käsiteltävä päätöksentekoprosessissa. Kaikki tapahtumat, paitsi todella ainutlaatuiset, vaativat perustavanlaatuisia päätöksiä. Ne on nähtävä säännön, politiikan ja periaatteen linssin läpi. Todella ainutlaatuiset tapahtumat vaativat kuitenkin erittäin yksilöllistä lähestymistapaa. Poikkeuksille ei voi tehdä sääntöjä. Esimiehen, jonka tehtävänä on kehittää tehokas ratkaisu organisaatiossaan, on ensin määritettävä, mikä edellä mainituista neljästä tilanteesta hän on tekemisissä. Kokenut johtaja tietää, että tilanteen virheellinen luokittelu johtaa väärään päätökseen. Yleisin virhe on käsitellä tyypillistä tilannetta ainutlaatuisten tapahtumien sarjana, eli pragmatismin ilmentymänä tyypillisen periaatteen ja käsitteen puuttuessa. Toinen melko yleinen virhe on käsitellä uutta tapahtumaa ilmentymänä vanhasta ongelmasta, johon sovelletaan vanhoja sääntöjä.

Kokenut johtaja olettaa, että ongelma on tyypillinen. Hän myöntää myös, että tapahtuma, joka herätti hänen huomionsa, on itse asiassa oire. Hän yrittää aina löytää ongelman olemuksen eikä pysähdy yksittäisen oireen hoitoon. Tämä selittää myös sen, miksi kokenut vastuullinen työntekijä pyrkii aina ratkaisemaan ongelmat korkeimmalla mahdollisella käsitteellisellä tasolla. "Jos maassa on paljon lakeja, se kertoo asianajajien epäpätevyydestä." Tällaisessa maassa jokainen ongelma yrittää ratkaista ainutlaatuisena ilmiönä, ei yleisten normien alaisena erityistapauksena. Samoin johtaja, joka tekee liikaa päätöksiä, on todennäköisesti laiska ja tehoton.

2. Toinen tärkeä elementti päätöksentekoprosessissa on määritellä selkeästi, mitä tällä päätöksellä haluamme saavuttaa. Mitkä ovat päätöstemme tavoitteet? Asetammeko itsellemme vähimmäistehtäviä? Mitä ehtoja päätöksiemme tulee täyttää? Tieteessä nämä olosuhteet tunnetaan "marginaalisina". Jotta ratkaisu olisi tehokas, sen tulee täyttää rajaehdot ja olla tarkoituksenmukainen. Jokainen voi tehdä väärän päätöksen ja jokainen tekee sellaisia päätöksiä silloin tällöin. Mutta meidän kaikkien tulee varoa päätöksiä, jotka eivät täytä rajaehtoja.

3. Meidän ei pidä aloittaa siitä, mikä näyttää hyväksyttävältä, vaan siitä, mikä näyttää olevan totta. Tämä kanta perustuu siihen, että jokaisen toimen viimeisessä vaiheessa tarvitaan yleensä kompromissi. Mutta jos on sumea esitys ehdoista, jotka on täytettävä, on mahdotonta erottaa oikeaa kompromissia väärästä. Usein tämä kaikki päättyy jälkimmäisen valintaan. Alfred Sloan: "... ihmiset eivät voi valita oikeaa kompromissia, ellet ensin selitä heille, mikä on olennaisesti "oikeaa". Älä tuhlaa aikaa miettimään, mikä on hyväksyttävää ja mistä ei kannata puhua, jotta et herätä vastustusta. … emme saavuta mitään, jos aloitamme kysymyksellä: "Mikä on sallittua?" Vastaamalla tähän kysymykseen voimme menettää tärkeimmän asian ja menettää mahdollisuuden löytää tehokas (puhumattakaan oikea) vastaus.

4. Päätöksen toimeenpano on päätöksentekoprosessin neljäs pääelementti. Vaikka rajaehtojen analysointi on päätöksentekoprosessin vaikein vaihe, sen muuttaminen tehokkaaksi toiminnaksi vaatii paljon aikaa. Mikään ratkaisu ei voi olla tehokas, jos toteutusta ei ole sisällytetty siihen alusta alkaen.

Ratkaisua toteutettaessa on vastattava useisiin erityisiin kysymyksiin: ”Kenen pitää tietää tästä ratkaisusta? Mihin toimiin on ryhdyttävä? Kenen pitäisi tehdä tämä toimenpide? Mitä tämän toimenpiteen pitäisi olla, jotta siitä vastuussa olevat ihmiset voivat toteuttaa sen? Käytännössä ensimmäinen ja viimeinen kysymys jätetään usein huomiotta, ja seuraukset ovat tuhoisia.

Jos palkitsee käyttäytyminen, joka on vastoin sitä, mitä uusien ongelmien ratkaisemiseksi vaaditaan, on täysin mahdollista päätellä, että korkeampi johto suhtautuu myönteisesti tällaiseen käyttäytymiseen.

5. Jokaiseen vastuulliseen päätökseen tulee antaa palautetta teorian ja käytännön vastaavuuden tarkistamiseksi. Loppujen lopuksi tehokkaimmatkin ratkaisut vanhenevat lopulta. Armeija on jo pitkään oppinut yhden yksinkertaisen asian - tarkistamatta käskyjen täytäntöönpanoa, useimmat niistä jäävät täyttämättä. Sotapäälliköt tietävät, että heidän omat silmänsä ovat varmin testi. Presidenttien käyttämät tavanomaiset tarkistustyökalut – raportit ja raportit – eivät ole luotettavia palautteen välineitä. Henkilökohtainen vahvistus on myös paras, ellei ainoa, menetelmä arvioida tietyn päätöksen taustalla olevien oletusten asianmukaisuutta. Jos tarkastuksessa ilmenee, että ne ovat ristiriidassa uuden realiteetin kanssa, ne on tarkistettava. Ei ole mikään salaisuus, että kaikki paketit vanhenevat ennemmin tai myöhemmin. Todellisuus on myös muuttuva tekijä.

Luku 7

Päätös on tuomio. Se on valinta oikean ja väärän välillä. Parhaimmillaan päätös on valinta "melkein oikean" ja "todennäköisesti väärän" välillä, mutta paljon useammin päätös on valinta kahden toimintatavan välillä, joita ei voida todistaa oikeaksi. Useimmissa kirjoissa, jotka kuvaavat päätöksentekoprosessia, sanotaan, että "sinun täytyy aloittaa etsimällä tosiasioita." Mutta kokeneet johtajat tietävät, että on välttämätöntä aloittaa jostain muusta - mielipiteistä. Jotta voidaan määrittää, mikä on myös "fakta", on tarpeen selvittää merkityksellisyyskriteerit. Tosiasioiden johdonmukaisuudesta ei seuraa tehokas ratkaisu. Se saa alkunsa erilaisten mielipiteiden törmäyksessä, sekä mahdollisten vaihtoehtojen vakavaan analyysiin.

Ainoa tarkka menetelmä, joka saa meidät testaamaan mielipiteitä todellisuuden kanssa, perustuu selkeään vakaumukseen, että kaikki alkaa mielipiteistä. Mitä tehdä hypoteeseille, tiedämme - niitä ei tarvitse epäillä, ne on testattava. Ehkä tärkein ajatus pitäisi ilmaista kysymyksessä: "Mikä on merkityksellisyyskriteeri?" Johtaja lähtee aina siitä, että perinteiset mittaukset eivät aina ole sitä, mitä tarvitaan. Itse asiassa, jos perinteiset toimenpiteet pysyisivät voimassa, ei olisi tarvetta tehdä päätöksiä - osittainen sopeutus tai sopeutus riittäisi. Perinteiset mittaukset heijastavat pohjimmiltaan eilisen päivän päätöksiä. Jos on tarpeen tehdä uusi päätös, tämä tarkoittaa ennen kaikkea sitä, että mittaus on menettänyt merkityksensä.

Tehokkain tapa löytää hyväksyttävä mittaus on henkilökohtainen osallistuminen "palautteeseen", vain tämä viestintä tulisi suorittaa ennen päätöksen tekemistä. Tehokkaat johtajat pyrkivät aina käyttämään vaihtoehtoisia mittausmenetelmiä valitakseen sopivimman.

Visiomme todellisuudesta kapenee, jos meillä ei ole vaihtoehtoja. Tämä on ensimmäinen syy, miksi kokeneimmat johtajat hylkäävät päätöksentekoa koskevien oppikirjojen toisen peruskäskyn ja pyrkivät luomaan kiistan, ei yksimielisyyden ympäristön. Päätöksenteon ensimmäinen sääntö saattaa kuulostaa tältä: "Jos ei ole alustavia erimielisyyksiä, on mahdotonta kehittää optimaalista ratkaisua."

On kolme pääkohtaa, jotka puhuvat päätöksenteon puolesta vastalauseiden ja vasta-argumenttien edessä. Ensinnäkin vain tällä tavalla päätöksentekijä voi välttää joutumasta organisaationsa vangiksi. Jokainen organisaatiossa yrittää tyrkyttää hänelle mielipiteensä. Jokainen pyrkii varmistamaan, että juuri se päätös, jonka hän pitää tarpeellisena, menee läpi. Toiseksi vain erimielisyydet voivat tarjota vaihtoehtoja ehdotetulle ratkaisulle. Ennen kaikkea kiista on tarpeen mielikuvituksen herättämiseksi.

On oletettava, että ilmeisen selvästi väärän tuomion esittänyt henkilö näkee todellisuuden eri valossa ja pyrkii ratkaisemaan toisenlaisen ongelman. Tehokas johtaja kysyy aina: "Mitä tämä työntekijä yrittää saavuttaa, jos hän uskoo, että hänen asemansa on luotettava, järkevä ja järkevä?" Vasta kun hän on perehtynyt käytettävissä oleviin tuomiovaihtoehtoihin, hän miettii, kuka on oikeassa ja kuka ei. Valitettavasti useimmat ihmiset ottavat perinteisesti lähtökohtana näkemyksensä asioista ainoa mahdollinen.

Johtaja, joka haluaa tehdä tehokkaan päätöksen, kysyy: "Onko tämä päätös todella tarpeen?" Yksi vaihtoehto on aina käytettävissäsi – älä tee mitään. Mutta usein sinun on tehtävä päätös vain siksi, että toimettomuus voi vain pahentaa tilannetta. Sama koskee edullisia mahdollisuuksia. Mahdollisuus on olemassa vain rajoitetun ajan, ja jos siihen ei tartu, se katoaa. Tällaisissa tapauksissa on toimittava, ja tämä johtaa useimmiten radikaaleihin muutoksiin. Jos kysymys "Mitä tapahtuu, jos mitään ei tehdä?" voit vastata, että "kaikki muodostuu itsestään", silloin mitään väliintuloa ei tarvita. Ei myöskään pidä puuttua asioihin, joissa olosuhteet eivät ole merkityksettömiä eivätkä vaikuta merkittävästi tapahtumien kulkuun. Lähes kaksituhatta vuotta sitten kirjoitettu roomalainen laki sanoo: De minimis non curat praetor - Preetori ei käsittele pikkuasioita. Monet vastuuhenkilöt eivät ole vieläkään tietoisia tästä sanonnasta.

Suosittelen vertailevaa analyysiä toimintaan liittyvistä riskeistä mahdollisen toimimattomuuden riskin kanssa. Oikealle ratkaisulle ei ole kaavaa. Mutta toisaalta on olemassa selkeät ohjeet, jotka helpottavat päätöksentekoa tietyissä tapauksissa:

Ryhdy toimiin, jos kaikki seikat huomioon ottaen hyödyt ovat paljon suuremmat kuin kustannukset ja riskit.
Voit toimia tai olla toimimatta; mutta älä pelkää ja rajoita itseäsi puolimielisiin ratkaisuihin.

Oletetaan, että kaikki on valmis päätöstä varten. Tässä vaiheessa useimmat päätökset hylätään. Yhtäkkiä käy ilmi, että se voi olla epämiellyttävää, epäsuosittua tai vaikeaa. Päätökset eivät luonteeltaan saa aiheuttaa epämiellyttäviä tunteita, mutta tehokkaimmista päätöksistä jää aluksi epämiellyttävä jälkimaku. On turvallista sanoa, mitä tehokas johtaja ei tee tässä vaiheessa. Hän ei anna periksi kiusaukselle eikä vaadi uutta tutkimusta tästä aiheesta. Hän ei anna kiireisten ihmisten tuhlata aikaansa vain kompensoidakseen omaa päättämättömyyttään. Se, että oikeaan päätökseen liittyy joitain negatiivisia puolia, ei periaatteessa ole syy hylätä siitä. Mutta tiedostamaton ahdistus tai sisäinen ahdistus toimii aina rajoittimena, vaikka vain lyhyen aikaa. Kuten eräs ystäväni, joka osaa tehdä optimaaliset päätökset, sanoo: "Pysähdyn aina, jos en näe tilannetta selvästi."

Tehokkuus voidaan oppia, mutta sitä ei voi opettaa.
Tehokkuus ei ole "aihe", vaan itsekuri!

Vaikka lauseet kohdissa 3 ja 4 näyttävät samanlaisilta, ne eivät ole sitä. Kiinnitä huomiota korostettuihin sanoihin.

Jokaiselta johtajalta vaaditaan tehtävien oikeaa suorittamista - tehokkuutta. Henkisesti nerokkaat ihmiset voivat olla tehottomia työntekijöitä. Mieli, mielikuvitus ja tieto vain yhdessä tehokkuuden kanssa ilmentyvät tuloksiin.

Viime aikoihin asti organisaation suurin ongelma oli ruumiillisten työntekijöiden tuottavuus. Viimeisen sadan vuoden aikana olemme oppineet mittaamaan sitä ja lisänneet yksittäisen työntekijän tuottavuutta moninkertaisesti. Nykyaikaisten organisaatioiden toiminnan ytimessä on henkinen työ.

Sitä ei voida mitata fyysisen työn kriteereillä;
Ei määrällisesti ilmaistava;
Ei mitattu aiheutuneilla kustannuksilla;
Esimiesten panos ei riipu alaisten lukumäärästä;
Tehokkuus on tuloksia, ei esimiestyön määrää.

Johdon kehittämiskirjat esittävät muotokuvan "huomisen johtajasta" "miehenä kaikkina vuodenaikoina", sellaisia ihmisiä maailma on aina tarvinnut kovasti. Universal Genius vaaditaan:

kyky analysoida;
Tehdä päätöksiä;
työskennellä ihmisten kanssa;
Ajattele luovasti;
hyvä matematiikassa;
Ymmärrä yrityksesi ominaispiirteet ja johtamisrakenne.

Yritykset rekrytoivat ihmisiä, joilla on parhaimmillaan jokin halutuista ominaisuuksista. Muodosta organisaatio siten, että jokainen jollakin alalla vahva henkilö voi käyttää taitojaan ja kykyjään työssä. Panosta ihmisten toiminnan horisonttien laajentamiseen käytettävissä olevien työkalujen avulla. Älä luota terävään hyppyyn henkilökohtaisten kykyjen kehittämisessä.

Tehokkaiden johtajien erottuva piirre on kyky saavuttaa positiivinen tulos kaikessa. Viisi tapaa, jotka johtajan on kehitettävä voidakseen työskennellä tehokkaasti:

Tiedä, mihin aikasi kuluu. Työskentele ajanhallinnan parissa ja lisää sen tehokkuutta.
Keskity organisaation ulkopuolisiin saavutuksiin. Älä keskity työn tekemiseen, vaan lopputulokseen.
Kehitä vahvuuksiasi - omiasi, pomosi, kollegasi, alaiset. Älä keskity heikkouksiin, älä aloita tehtävistä, joita et pysty ratkaisemaan.
Keskity alueille, joilla laadukas työ johtaa erinomaisiin tuloksiin. Aseta prioriteetit ja pidä niistä kiinni.
Tee tehokkaita päätöksiä. Oikeat päätökset ovat järjestelmä, sarja oikeita vaiheita oikeassa järjestyksessä. Tehokas päätös perustuu erimielisyyteen, ei yksimielisyyteen. Nopeat päätökset ovat vääriä päätöksiä. Ratkaisuja pitäisi olla vähän, mutta niiden tulee olla perustavanlaatuisia. Tarvitaan oikea strategia, ei kekseliäitä temppuja.

Varaa aikasi

Ajan resurssi on korvaamaton! Opi hallitsemaan aikaasi - määritä ensin mahdollisimman tarkasti, mihin se todella käytetään, ja vähennä sen turhaa käyttöä niin paljon kuin mahdollista. Yhdistä ohjattava aika suurempiin lohkoihin, älä tee 20 lohkoa, tee 5.

Ajanhallintaprosessi koostuu kolmesta vaiheesta.

Ajan rekisteröinti

Harkitse työhön käytettyä aikaa, analysoi tehokkuuttasi.

Ensimmäinen askel johtajan suorituskyvyn parantamiseksi on todellisen käytetyn ajan tarkka kirjaaminen. Kirjaa ylös käyttämäsi aika säännöllisesti. Tunnista tuottoisimmat toiminnot ja päästä niistä eroon. Tee uusi työaikataulu jokaisen tarkastuksen jälkeen. Kysy itseltäsi diagnostisia kysymyksiä:

Mitä tapahtuu, jos et tee sitä ollenkaan? Jos vastaus on "ei mitään" - hylkää tämä tapaus.
Mitä toimintoja, joista olen vastuussa, joku muu voi tehdä ja tehdä yhtä hyvin tai paremmin kuin minä?
Mitkä ovat toimintani, jotka tuhlaavat aikaa ilman lisäarvoa työlleni?

Ajanhallinta

Tee suunnitelma hyödyllisistä ja tarpeellisista asioista. Huono hallinta tuhlaa aikaasi ensinnäkin.

Tunnista järjestelmän puutteen tai lyhytnäköisyyden vuoksi hukattu aika. Vuosi toisensa jälkeen toistuvat työkriisit ovat hyvä merkki toiminnalle. Kriisin, joka tapahtui toista kertaa, ei pitäisi toistua.
Varmista, että työvoimaa ei ole liikaa - tämä heikentää tehokkuutta. Tällaisissa tapauksissa työntekijät viettävät enemmän aikaa "vuorovaikutukseen" kuin työskentelyyn. Jos johtajat käyttävät yli kymmenesosan ajastaan "ihmissuhteiden ongelmien" ratkaisemiseen - joukkue on liian suuri.
Liiallinen kokousten määrä on merkki työn huonosta organisoinnista. Tehtävän tulee olla kokonaisvaltainen, älä jaa sitä useisiin osatehtäviin, kun vastuu jakautuu monen kesken ja tieto ei pääse sitä todella tarvitseville. Kokousten ei pitäisi olla sääntö, vaan poikkeus säännöstä.

Ajan yhdistäminen

Ryhmittele tehtävät suuriin aikalohkoihin. Työaika menee hukkaan, jos se jaetaan 15-30 minuutin lohkoihin. On monia tapoja yhdistää aikalohkoja. Voit työskennellä kotoa yhden päivän viikossa; ajoita tapaamisia, tarkastuksia, keskusteluja erilaisista ongelmista kahdeksi päiväksi viikossa; tee päivittäinen kuormitusaikataulu joka aamu ennen töihin lähtöä.

Harkinnanvarainen aika kuluu sellaisiin asioihin, jotka tuottavat korkeimman tuoton. Arvioi kuinka paljon sinulla on käytettävissäsi. Varaa kokonaisia aikalohkoja tiettyihin toimintoihin. Tarkista jatkuvasti aikataulusi ja päästä eroon vähiten tuottavista toiminnoista.

Älä jätä suunnitelmaa paperille - työskentele sen kanssa jatkuvasti.

Esimiehet joutuvat usein käsittelemään tehottomia, mutta tarpeellisia asioita: juttelemaan parhaiden asiakkaiden kanssa, osallistumaan alaisten kokouksiin, antamaan tietoja... Yritä uskoa tällaiset asiat vastuullisten alaisten hoidettavaksi. Saavuttaakseen todellisia tuloksia tietotyöntekijän tulee keskittyä koko organisaation työn saavutuksiin ja tavoitteisiin.

Miten voin edistää organisaationi menestystä?

Muista vastuusi yritystä kohtaan. Henkilö, joka keskittää kaiken huomionsa jatkuviin ponnisteluihin ja korostaa jatkuvasti auktoriteettiaan ja valtaansa, on vain alainen riippumatta siitä, kuinka korkealla hänen asemansa organisaatiossa on.

Johtajan henkilökohtaiset vastuut

Jokaisen organisaation tulee olla erinomaista kolmella pääalueella:

Välittömät tulokset;
Arvojen kehittäminen ja niiden vahvistaminen;
Työntekijöiden valmistaminen tulevaisuutta varten. Jos organisaatio epäonnistuu jollakin näistä alueista, se on ensin pysähtyneessä tilassa ja sitten lakkaa olemasta. Näillä aloilla johtajan tulee panostaa.

Kyvyttömyys tai haluttomuus muuttua uuden tehtävän vaatimusten mukaisesti on yleinen syy johtajan epäonnistumiseen. Ei muutu vain tulokset, joihin sen toiminta on suunnattu, vaan onnistuneen työn kolmen pääparametrin yleinen merkitys muuttuu.

Kuinka parantaa asiantuntijan tehokkuutta

On tarpeen antaa asiantuntijalle mahdollisuus työskennellä tehokkaasti omalla kapealla. Hänen on ymmärrettävä selvästi, kuka käyttää hänen työnsä tuloksia ja mitä käyttäjän on tiedettävä ja ymmärrettävä voidakseen tehdä työnsä tuottavasti. Sinun on huolehdittava tuotteesi käytännön soveltuvuudesta. Tärkeintä ei ole tuottaa generalisteja, "kaiken ammatin jätkät".

Oikeat ihmissuhteet

Kunnolliset ihmissuhteet syntyvät, kun johtaja keskittyy työssään ja ihmissuhteissaan panokseensa yhteisen asian hyväksi. Tehokkaiden ihmissuhteiden vaatimukset:

Viestintä;
Ryhmätyö;
Itsensä kehittäminen;
muiden ihmisten kehitystä.

Tehokas kokoonpano

Pääsääntönä on, että kokouksessa keskitytään aluksi tiettyyn tulokseen.

Tehokkaan johtajan on tiedettävä selkeästi, mitä hän haluaa saavuttaa kokouksen, raportin tai esityksen avulla. Tällaisten tapahtumien sisältöä tulee harkita huolellisesti ja tiedottaa osallistujille etukäteen.

Kuinka vahvistaa vahvuuksia

Tulosten saavuttamiseksi käytä kaikkia mahdollisia alaisten, kumppaneiden, esimiesten ja omia vahvuuksiasi. Tee vahvuuksistasi mahdollisimman tuottavia.

Työntekijöiden valinta heidän vahvuuksiensa mukaan

Rekrytointisäännöt:

1. Tehtävä, joka on jo korvattu kahdella tai kolmella aikaisemmissa työtehtävissään erinomaisesti hoitaneella henkilöllä, tulisi katsoa mahdottomaksi. Vaihda se.

2. Tee jokaisesta työstä suuri ja merkityksellinen. Työtehtävän tulee olla niin laaja, että työntekijän kaikki vahvuudet ilmenevät täydessä voimassa - tämä paljastaa hänen vahvuutensa hakijassa.

3. Aloita työskentely ihmisten kanssa löytämällä heidän potentiaalinsa ja käyttämällä niitä oikein sen sijaan, että uskoisit heille tavallisia vastuita. Älä yritä arvioida työntekijän potentiaalia, potentiaali on vain lupaus. Menestyneet johtajat kehittävät omat arviointilomakkeensa, jotka koostuvat työntekijöiden saavutuksista aiemmissa tehtävissään ja neljästä kysymyksestä:

Mitä hän tekee hyvin?
Mitä muuta hän voi tehdä hyvin kykyjensä perusteella?
Mitä hän tarvitsee oppiakseen käyttämään vahvuuksiaan täysillä?
Jos minulla olisi lapsia, haluaisinko heidän työskentelevän tälle henkilölle tulevaisuudessa? Miksi?

4. Jotta voit käyttää vahvuuksia, sinun on kyettävä sietämään heikkouksia.

5. Vältä vaarallista ansaa, jossa luodaan viestejä tietylle henkilölle.

Kuinka hallita pomoasi

Johtajan vahvuuksien korostaminen eli toimintaedellytysten luominen, joihin hän kykenee, tekee sekä hänen että hänen alaisensa työstä tehokasta.

Jos pomosi vahvuus on poliittinen kyky asemassa, jossa politiikka on kriittistä, esittele hänelle ensin tilanteen poliittinen puoli. Hän ymmärtää, mikä on vaakalaudalla, ja käyttää tehokkaasti vahvuuksiaan politiikan uuden suunnan huomioon ottaen.

Oman tehokkuuden lisääminen

Tee sitä, mitä osaat parhaiten, etsi jatkuvasti, mitä muuta voit tehdä.

Tehokas johtaja tarkkailee aina omaa työtään, sen tuloksia ja pyrkii seuraamaan yleisiä trendejä: kuinka työskennellä tehokkaammin yleisön kanssa tai mihin aikaan vuorokaudesta on parempi kirjoittaa esityksiä, tehdä nopeita muistiinpanoja tai työstää jokainen ehdotus huolellisesti.

Tehokkuuden saavuttamiseksi on tarpeen laajentaa mahdollisuuksia ja rajoittaa ongelmia. Ihmisryhmän suorituskyvyn standardit asetetaan johtajan esimerkillä - suorituksesi tulee perustua vain vahvuuksiin.

Kaikella on aikansa

Tehokkuuden tärkein salaisuus on keskittyminen. Tee tärkeimmät asiat ensin äläkä koskaan tee useampaa kuin yhtä tärkeää asiaa samanaikaisesti. Tarvitaan jäykkää itsekuria, rautaista tahdonvoimaa ja kykyä sanoa "ei". Tämä auttaa sinua ratkaisemaan valtavan määrän ongelmia.

Yhden asian tekeminen yhdessä ajassa tarkoittaa sen tekemistä nopeasti. Ihmiset, jotka pystyvät tekemään paljon, luonteeltaan erilaisia, tekevät niitä vuorotellen.

Päästä irti eilisen taakasta

Järjestelmällinen eroon pääseminen vanhasta on ainoa tapa aloittaa uusi tehokkaasti. Päästä eroon menneistä epäonnistumisista; eiliset onnistumiset, jotka eivät ole enää tuottavia; toimia, jotka eivät tuottaneet toivottuja tuloksia.

Vakiintuneiden organisaatioiden ongelma ei ole luovuuden puute. Usein kaikki heidän työntekijänsä ovat liian kiireisiä ratkaisemaan eilisen päivän ongelmia. Luovuuden stimulointi onnistuu myös kaikkein rajallisimmissa byrokraattisissa rakenteissa, jos ohjelmien ja toimintojen relevanssi tarkistetaan säännöllisesti ja kaikki tuottamattomat toimet lopetetaan välittömästi.

Prioriteetit ja muut asiat

Prioriteettien asettaminen on yksinkertainen tehtävä. On vaikeampaa tunnistaa ei-prioriteettitehtävät, joita pitäisi lykätä ja noudattaa tiukasti päätöstäsi. Rohkeus, ei analyysi, sanelee todella tärkeät säännöt prioriteettien asettamiselle:

Valitse tulevaisuus, älä menneisyyttä;
Keskity mahdollisuuteen, älä ongelmaan;
Valitse oma suuntasi, äläkä mene virran mukana seuraamalla voittajia;
Aseta tavoitteita, jotka tuottavat näkyviä tuloksia, älä niitä, jotka saavutetaan turvallisesti ja helposti.

Aseta omat tehtäväsi tärkeysjärjestykseen ajan ja olosuhteiden rajoituksista huolimatta. Tämä on johtajan ainoa toivo tulla aikansa ja olosuhteidensa herraksi, ei orjaksi.

Päätöksentekoprosessi

Tehokkaat johtajat ajattelevat strategisesti ja isossa mielessä. Älä aseta itsellesi tavoitetta nykyisten ongelmien ratkaisemisesta, älä tee liikaa päätöksiä. Keskity vain olennaiseen. Älä yritä tehdä nopeita päätöksiä.

On tiedettävä, milloin päätöksen tulee perustua periaatteeseen ja milloin - edetä hetken tarpeista ja pragmaattisuudesta. Suurin osa ajasta tässä prosessissa ei kulu päätösten tekemiseen, vaan niiden toteuttamiseen. Tehokkaan ratkaisun toteuttamisen tulee olla yksinkertaista ja mahdollisimman lähellä keskivertotyöntekijän kykyjä.

Tehokas päätöksentekoprosessi:

Kysy itseltäsi: "Onko tämä tilanne tyypillinen vai onko se poikkeus säännöstä?" Ratkaise yhteinen ominaisongelma luomalla periaate. Poikkeukset on käsiteltävä tapauskohtaisesti.
Määrittele selkeästi, mitä tietyllä ratkaisulla pitäisi saavuttaa. Mitä tavoitteita sillä tavoitellaan? Mitkä ovat hänen edessään olevat vähimmäistehtävät? Mitä ehtoja sen tulee täyttää? Tehokkaan ratkaisun on täytettävä tavoitteet, muuten se on tehoton ja sopimaton.
Aloita siitä, mikä on oikein, ei siitä, mikä on hyväksyttävää. Lopulta sinun on silti tehtävä kompromissi. Jos ihminen ei osaa täyttää rajaehtoja, hän ei voi tehdä valintaa oikean ja väärän kompromissin välillä, mikä johtaa usein virheisiin.
Ratkaisun toteuttaminen vie eniten aikaa. Mikään ratkaisu ei ole tehokas, jos mekanismeja sen toteuttamiseksi ei kehitetä heti alusta alkaen. Päätöstä ei voida katsoa tehdyksi ennen kuin joku on vastuussa sen täytäntöönpanosta. Päätöksen muuttaminen teoiksi vaatii vastauksia useisiin kysymyksiin: "Kenen pitäisi tietää tästä päätöksestä?" "Mihin toimenpiteisiin pitäisi ryhtyä?" "Kenen on ne tehtävä?" onnistuitko suorittamaan sen? Toimien on oltava niiden ihmisten kykyjen mukaisia, joille ne uskotaan.
Tarjoa palautejärjestelmä, jonka avulla voit jatkuvasti tarkastella ratkaisun toteutusta ja verrata toteutussuunnitelmaa. Tehokas palaute vaatii järjestettyä tietoa, numeroita ja dataa. Johtajan on itse tarkastettava, miten hänen päätöksensä pannaan täytäntöön, muuten hänen toimintansa on tehotonta.

Tehokkaita ratkaisuja

Jokainen päätös on valinta vaihtoehtojen välillä. Tehokkaan päätöksen tekemiseksi kerää mahdollisimman paljon mielipiteitä faktoilla tuettuina. Kehitä itsessäsi ja kollegoissasi tapa päättää, mihin kiinnität huomiota, mitä opiskelet ja mitä tarkistat. Tämä on jokaisen tehokkaan ratkaisun perusta.

Tehokas päätös ei ole seurausta yksimielisyydestä käytettävissä olevien tosiasioiden arvioinnissa, se on seurausta eri mielipiteiden ristiriidoista sekä useiden vaihtoehtojen vakavasta analyysistä.

Sopivan arviointimekanismin kehittämiseen liittyy tietty riski. Päätöksen tekemiseksi on oltava vaihtoehtoja, joista valita. Vain silloin, kun on vaihtoehtoja, voimme toivoa tekevämme tietoisen valinnan.

Päätöksenteon ensimmäinen sääntö on, että älä tee päätöstä ennen kuin kuulet mielipiteitä, jotka ovat ristiriidassa sinun kanssasi. Miksi päätöstä tehdessäsi sinun tulee vaatia vasta-argumentteja:

Vain näin voidaan estää tilanne, jossa päätöksentekijä joutuu organisaation vangiksi. Tapa päästä eroon ennakkoluulojen ansasta on varmistaa, että vastalauseet dokumentoidaan ja harkitaan huolellisesti.
Vain erimielisyys tarjoaa vaihtoehtoja ehdotetulle vaihtoehdolle. Päätös ilman vaihtoehtoa on vain epätoivoinen peluriliike, vaikka se olisi kuinka huolellisesti harkittu. Katso oppositiota välineenä miettiä ratkaisuja.

Jokainen päätös on interventio vakiintuneeseen järjestelmään. Hyvä johtaja ei ota riskejä ja tee tarpeettomia päätöksiä. Päätös on tehtävä, jos tilanne todennäköisesti huononee ilman sitä. Mahdollisuudet johtavat usein parantumiseen radikaalin muutoksen sijaan.

Olet valmis tekemään päätöksen, jos: vaatimukset mietitään, vaihtoehtoja selvitetään, riskejä ja hyötyjä punnitaan, mutta tämä ei riitä. Tässä tilanteessa menestyvän johtajan on vastustettava kiusausta ja tehtävä tutkimusta tästä aiheesta uudelleen.

Luku 1 Tehokkuus voidaan oppia

Esimiehen tehtävänä on olla tehokas. Olipa hän liike-elämässä tai työskentelee sairaalassa, valtion virastossa tai ammattiliittokomiteassa, yliopistossa tai armeijan yksikössä, hänen odotetaan suorittavan tehtävänsä oikein, eli tehokkuutta.

Johtotehtävissä on kuitenkin joskus työntekijöitä, joilla ei ole korkeaa tehokkuutta, vaikka heidän joukossaan on monia, joilla on korkea älyllinen taso ja luova mielikuvitus. Nämä ihmiset ovat yleensä hyvin perillä ja heillä on hyvät tiedot. Näillä johtajan ominaisuuksilla ja hänen tehokkuudellaan työntekijänä ei kuitenkaan ole suoraa yhteyttä. Jopa lahjakkaimmat ihmiset voivat olla yllättävän tehottomia; he eivät joskus ymmärrä, että yhden kyvyn ansiosta on mahdotonta saavuttaa merkittävää menestystä työssä. He eivät ymmärrä, että lahjakkuus voi edistää tehokkuutta vain määrätietoisella työllä. Toisaalta jokaisessa organisaatiossa on hyvin suoriutuvia työntekijöitä, joilla ei ole erityisiä kykyjä. Kun toiset ryntäsivät kiihkeästi ympäriinsä jäljittelemällä voimakasta toimintaa, jota joskus toiset pitävät "luovana kipinänä", toiset etenevät askel askeleelta hitaasti kohti tavoiteltua päämäärää ja saavuttavat sen ensimmäisenä, kuten kuuluisan vanhan sadun kilpikonna.

Älykkyys, mielikuvitus ja tietoisuus ovat olennaisia ominaisuuksia, mutta vain yhdessä tehokkuuden kanssa ne ilmenevät tuloksina. Yksin otettuna he asettavat vain riman sille, mitä voidaan saavuttaa.

MIHIN TARVITAAN TEHOKKAA JOHTAJAA?

Vastaus tähän kysymykseen näyttää itsestään selvältä. Mutta miksi sitten tehokkuusongelmaan kiinnitetään niin vähän huomiota meidän aikanamme, kun kokonaisia vuoria kirjoja ja artikkeleita on kirjoitettu, näyttää siltä, kaikista hallintotyöntekijöiden toiminnan näkökohdista?

Yksi syy tämän ongelman laiminlyöntiin on se, että tehokkuus on organisaatiossa tietotyöntekijän soveltama erityinen teknologia. Viime aikoihin asti sellaisia järjestöjä oli maailmassa vain vähän.

Fyysinen työ vaatii tehokkuutta ja tuottavuutta. Toisin sanoen ruumiillisen työntekijän tulee pystyä suorittamaan hänelle osoitetut tehtävät oikein, mutta niiden riittävyys ei koske häntä. Käsityöläisen toimintaa voidaan aina arvioida helposti tunnistettavien ja tilitettävien tuotteiden, kuten kenkien, määrällä ja laadulla. Kuluneen vuosisadan aikana ihmiskunta on oppinut määrittämään fyysisen työn tehokkuuden ja laadun. Tämä auttoi lisäämään yksittäisen työntekijän tuottavuutta moninkertaisesti.

Aikaisemmin ruumiillinen työntekijä, olipa kyseessä tuotantotyöläinen tai sotilas, vallitsi kaikissa organisaatioissa. Tehokkaiden työntekijöiden tarve oli pieni: koko johtamisprosessi keskittyi muutamien johtajien, "pomojen" käsiin, jotka antavat käskyjä alaisilleen. Nämä johtajat muodostivat niin pienen osan työväestöstä, ettei heidän tehokkuuttaan kyseenalaistettu. He olivat niitä harvoja ihmisiä, joiden luonnollisten ominaisuuksien ansiosta he näkivät, mitä muut ymmärsivät vaikein.

Tämä tilanne ei ollut tyypillinen vain tuotannolle ja armeijalle. Nykyään meistä tuntuu uskomattomalta, että Amerikan "hallitus" sisällissodan aikana yli sata vuotta sitten koostui vain muutamasta toimihenkilöstä. Presidentti Lincolnin aikana sotaministerin alaisuudessa oli alle viisikymmentä ihmistä, joista suurin osa ei ollut "johtajia" eikä poliitikkoja, vaan lennätintyöntekijöitä. Tämän vuosisadan alussa presidentti Theodore Rooseveltin koko hallituskoneisto voisi hyvin majoittua yhteen Washingtonin pääkadun moderneista rakennuksista.

Lääketieteellisissä laitoksissa ei vuosisadan alussa ollut "terveydenhuollon ammattilaisia" – radiologeja, laboratorioteknikkoja, ravitsemusasiantuntijoita, terapeutteja, sosiaalityöntekijöitä ja muita asiantuntijoita – joita ilman nykyaikaisia sairaaloita ei voida kuvitella. Lisäksi jokaista sataa potilasta kohden on tällä hetkellä jopa 250 eriprofiilista lääkintätyöntekijää. Sairaalan henkilökuntaan kuului useita sairaanhoitajia, kokkeja, piikoja ja siivooja. Ainoa tietotyöntekijä oli hoitava lääkäri, jota avusti sairaanhoitaja.

Toisin sanoen suhteellisen äskettäin minkä tahansa organisaation suurin ongelma oli hänelle määrätyt tehtävät suorittaneen ruumiillisen työntekijän tehokkuus. Tietotyöntekijät olivat selkeässä vähemmistössä.

Tietotyöntekijät muodostivat vain pienen osan kaikista jonkin organisaation palveluksessa olevista. Useimmiten he työskentelivät erityistaitoja vaativissa tehtävissä, parhaimmillaan virkailijoiden kanssa. Niiden tehokkuus tai sen puute vaikutti vain heihin itseensä.

Tällä hetkellä henkiseen työhön perustuvat instituutiot ovat johtavassa asemassa yhteiskunnan elämässä. Moderni yhteiskunta on suurten järjestäytyneiden instituutioiden yhteiskunta. Jokaisessa niistä, mukaan lukien armeija, hallitseva rooli on henkistä työtä tekevä mies, joka luottaa päähänsä, ei käden lihaksiin ja taikuuteen. Niiden työntekijöiden osuus, jotka ovat erityisesti oppineet käyttämään teoreettista tietoaan fyysisen voiman sijaan, on kasvussa. Niiden tehokkuutta mitataan niiden panoksella organisaatioissa, joissa he työskentelevät.

Nyt tehokkuutta ei voi enää pitää itsestäänselvyytenä, eikä sitä voi enää laiminlyödä.

Fyysiseen työhön liittyvä mittaus- ja arviointijärjestelmä - tuotannon organisoinnista ja kirjanpidosta laadunvalvontaan - ei sovellu henkiseen työhön. Onko mahdollista kuvitella mitään vähemmän houkuttelevaa ja tuottavaa kuin suunnittelutoimisto, joka kehittää nerokkaita teknisiä tuotteita, joita kukaan ei tarvitse? Siksi oikean tuotteen parissa työskenteleminen on henkisen työn tehokkuuden mitta. Älyllinen, luova toiminta ei sovi mihinkään fyysiseen työhön sovellettaviin mittareihin.

Luovalle työntekijälle on vieras holhous. Hän voi vain auttaa. Samalla hänen on suunnattava itsensä asetettujen tehtävien suorittamiseen, eli tehokkuuteen.

Hiljattain New Yorker -lehti esitteli sarjakuvan, jossa kuvattiin laitoksen ovea, jossa oli kyltti: "Smith, kaupallinen johtaja, Ayako Soap Sales Company." Laitoksen seinät olivat täysin paljaat, lukuun ottamatta näkyvää tekstiä "I "Toistossa, jalat pöydällä, istui mies ja poltti sikaria. Hieman kauempana seisoi kaksi vanhempaa herraa, joista toinen kysyi toiselta: "Kuinka voit olla varma, että herra Smith on ajatteletko saippuaa?..."

Itse asiassa et koskaan tiedä, mitä tietotyöntekijä ajattelee. Samalla ajattelu on hänen toiminta-alansa, hänen työnsä.

Älyllistä toimintaa harjoittavan työntekijän motivaatio riippuu hänen tehokkuudestaan, hänen kyvystään saavuttaa tavoitteensa. Jos hänen työstään puuttuu tehokkuus, niin pian hänen halu työskennellä ja tuoda konkreettisia etuja katoaa ja hän muuttuu virkamieheksi, joka palvelee työaikaansa 9-17.

Työntekijä, jolla on teoreettista tietoa, ei tuota mitään, mikä voisi olla tehokas sinänsä. Se ei valmista fyysisesti mitattavia tuotteita, kuten kenkiä, koneenosia jne. Se tuottaa tietoa, ideoita ja tietoa. Tämä "tuote" on sinänsä hyödytön. Sen käytännön toteutus tapahtuu seuraavassa vaiheessa, jolloin joku käyttää sitä konkreettisten tulosten saavuttamiseksi. Loistavin idea, jos sitä ei toteuteta, jää merkityksettömäksi. Henkistä, luovaa toimintaa harjoittavan työntekijän on siis tehtävä jotain, mitä ruumiillisen työntekijän ei tarvitse tehdä. Hänen on tehtävä työnsä tehokkaaksi. Toisin kuin kenkävalmistaja, hänen ei tarvitse huolehtia toimintansa tulosten hyödyllisyydestä.

Ajatteleva, luova työntekijä on juuri se "tuotantotekijä", jonka ansiosta maailman pitkälle kehittyneet alueet – Yhdysvallat, Länsi-Eurooppa, Japani ja yhä enemmän Neuvostoliitto – voivat tulla ja pysyä kilpailukykyisinä.

Tyypillisin esimerkki tässä suhteessa on Yhdysvallat. Koulutus on juuri se ala, jolla Amerikka on kilpailukykyisin. Amerikkalaisessa koulutusjärjestelmässä on monia puutteita, mutta se on silti tehokkaampi ja suurempi kuin järjestelmät, joihin vähemmän varakkailla mailla on varaa. Koulutusta voidaan pitää kalleimpana CAP-investointina, jonka tiedämme. Luonnontieteiden tohtorin valmistumiseen liittyvien sosiaalisten kustannusten on arvioitu olevan 100 000 - 200 000 dollaria. Jopa nuoren miehen, joka on valmistunut korkeakoulusta ja jolla ei ole erityisiä ammatillisia taitoja, arvo on 50 tuhatta dollaria tai enemmän. Vain hyvin varakkaalla yhteiskunnalla on siihen varaa.