Swot-analyysitekniikka mahdollistaa. SWOT-analyysin vahvuudet ja heikkoudet: Hyödyllisiä vinkkejä suorittamiseen

Näin ollen kysymys "miten SWOT-analyysi tehdään" on erityisen tärkeä yrittäjän elämässä. Puhumme tänään SWOT-analyysin tekemisestä. Pikemminkin kehitämme sellaisen vaiheittaisen ohjeen - kyselylomakkeen, jonka jälkeen sama kysymys () suljetaan sinulta pysyvästi.

Katsotaanpa ensin, mitä SWOT-analyysi on (pahoittelen jo etukäteen niiltä, ​​joille tämä on tarpeetonta). SWOT-analyysi on suunnittelutyökalu ja neljä vertailevaa liiketoimintaelementtiä. Nämä elementit ovat: vahvuudet (vahvuudet), heikkoudet (heikkoudet), mahdollisuudet (mahdollisuudet) ja uhkat (uhat). Oikein tehty SWOT-analyysi tarjoaa yrittäjälle valtavan määrän hyödyllistä tietoa, jota tarvitaan oikeiden liiketoimintapäätösten tekemiseen.

Opi tekemään swot-analyysiä

SWOT-analyysi - 4-vaiheinen ohje

Selvyyden vuoksi jaamme SWOT-analyysiprosessin vaiheisiin, joista jokaista edustaa useita kysymyksiä. Vastaukset näihin kysymyksiin ovat itse asiassa SWOT-analyysin suorittamisprosessi. Niin.

Vaihe 1 – Liiketoimintaympäristön skannaus

Tässä vaiheessa liiketoimintaympäristöämme tarkasteltaessa meidän on tunnistettava tekijät, jotka vaikuttavat tai voivat vaikuttaa liiketoimintaamme. Kaikki tekijät voidaan jakaa sisäisiin ja ulkoisiin. Voit määrittää nämä tekijät vastaamalla seuraaviin kysymyksiin:

1. Mitkä oikeudelliset tekijät (lait ja muut määräykset) vaikuttavat (tai voivat vaikuttaa) yritykseeni?

2. Mitkä ympäristötekijät vaikuttavat (tai voivat vaikuttaa) yritykseeni?

3. Mitkä poliittiset tekijät vaikuttavat (tai voivat vaikuttaa) yritykseeni?

4. Mitkä taloudelliset tekijät vaikuttavat (tai voivat vaikuttaa) yritykseeni?

5. Mitkä maantieteelliset tekijät vaikuttavat (tai voivat vaikuttaa) yritykseeni?

6. Mitkä sosiaaliset tekijät vaikuttavat (tai voivat vaikuttaa) yritykseeni?

7. Mitkä teknologiatekijät vaikuttavat (tai voivat vaikuttaa) yritykseeni?

8. Mitkä kulttuuriset tekijät vaikuttavat (tai voivat vaikuttaa) yritykseeni?

9. Mitkä markkinatekijät vaikuttavat (tai voivat vaikuttaa) liiketoimintaani?

Vastaukset 9 ensimmäiseen kysymykseen antavat sinulle tietoa ulkoisista tekijöistä eli niistä vaikutuksista yritykseesi, jotka ovat ympäristössäsi riippumatta yrityksesi olemassaolosta. Kaikki nämä kysymykset, tavalla tai toisella, kannattaa kysyä itseltäsi, jotta ymmärrät täysin, mikä voi vaikuttaa yritykseesi. Tietysti eri tekijöillä on erilainen vaikutus eri liiketoiminta-alueilla, mutta juuri sen ymmärrät vastaamalla näihin kysymyksiin.

10. Vaikuttaako (tai voiko) kilpailu yritykseeni?

11. Onko (tai voiko) vaikuttaa yritykseeni johtamisen ja liikkeenjohdon tekijä?

12. Vaikuttaako (tai voiko) valittu liiketoimintastrategia vaikuttaa liiketoimintaan?

13. Onko (tai voiko vaikuttaa) yritykseeni yrityksen rakennetekijä?

14. Vaikuttaako (tai voiko se vaikuttaa) yritykseeni työntekijöihin?

15. Vaikuttaako (tai voiko se vaikuttaa) liiketoimintatekijäni liiketoimintatavoitteisiini?

16. Onko (tai voiko) vaikuttaa yritykseeni johtajuuteen?

17. Vaikuttaako (tai voiko se) vaikuttaa yritykseeni operatiiviseen johtamiseen?

18. Vaikuttaako (tai voiko) teknologia liiketoimintaani?

Vastaukset kysymyksiin 10-18 antavat sinulle tietoa siitä, miten yrityksesi markkinoille tuloon liittyvät tekijät vaikuttavat yleisesti. Luettelo ei ehkä ole tyhjentävä, paljon riippuu toiminta-alasta, mutta nämä ovat pääkohdat.

Ja niin, kun olet vastannut yllä oleviin kysymyksiin, sinulla on lähes täydellinen joukko tekijöitä, joista yrityksesi riippuu tavalla tai toisella. Sitten sinun tulee analysoida ne ja tehdä oikeat johtopäätökset itse. Tässä suhteessa siirrymme SWOT-analyysin tekemiseen liittyvien ohjeidemme seuraavaan vaiheeseen.

Vaihe 2. Liiketoimintaympäristön analyysi

Tässä SWOT-analyysin vaiheessa meidän on analysoitava yksityiskohtaisemmin kaikkia yllä lueteltuja tekijöitä ja ymmärrettävä, mitä ne itse asiassa edustavat meille ja liiketoiminnallemme. Tehdään tämä, kuten voit arvata, muutamassa kysymyksessä. Täällä he ovat:

19. Mitkä juridiset tekijät voivat olla yrityksellemme uhka ja mikä mahdollisuus?

20. Mitkä poliittiset tekijät voivat olla yrityksellemme uhka ja mikä mahdollisuus?

Yrityksen perustaminen on kovaa työtä. On tarpeen kiinnittää huomiota niin suureen määrään pieniä asioita, että voit yksinkertaisesti eksyä niihin.

Ainoa tapa varmistaa, että yrityksesi kestää, on astua ajoittain taaksepäin ja tarkastella asioita laajemmasta näkökulmasta.

Tästä SWOT-analyysissä on kyse. SWOT-analyysin avulla voit tarkastella verkkoliiketoimintasi potentiaalia. Opit paitsi kuinka yrityksesi toimii tänään, vaan voit myös suunnitella sen kehitystä seuraavalle viikolle, kuukaudelle ja jopa vuodelle.

Mikä on SWOT-analyysi?

SWOT-analyysi kuulostaa jonkin pelottavan kirjanpitoprosessin nimeltä. Mutta se ei ole. SWOT-analyysi ei sisällä monimutkaisia ​​operaatioita, mutta on erittäin hyödyllinen.

Lyhenne SWOT tarkoittaa:

• S - vahvuudet (vahvuudet)
• W - Heikkoudet (heikkoudet)
• O - Mahdollisuudet (mahdollisuudet)
• T - Uhat (uhat)

Tämä on luettelo asioista, jotka on arvioitava analyysin aikana. SWOT-analyysi saa sinut ajattelemaan tulevaisuutta. Tiedätkö kuinka yrityksesi toimii tänään, mutta et tiedä mitä sille tapahtuu huomenna? SWOT-analyysin avulla voit ymmärtää tämän ja suunnitella kehitysprosessisi.

SWOT-analyysi näyttää verkkoliiketoimintasi vahvuudet ja heikkoudet sekä sisäisesti että ulkoisesti.

Vahvuudet ja heikkoudet ovat sisäisiä tekijöitä, kun taas mahdollisuudet ja uhat ovat ulkoisia. Sisäiset tekijät liittyvät suoraan yritykseesi, kun taas ulkoiset tekijät liittyvät sitä ympäröivään ympäristöön.

Vahvuudet ja heikkoudet antavat sinun nähdä nykyisen asioiden kulkua, kun taas mahdollisuudet ja uhat keskittyvät tulevaisuuteen. Mitä tapahtuu ja mitä voi tapahtua.

SWOT-analyysin vahvuudet ja heikkoudet ovat sinun hallinnassasi. Ne voivat muuttua ajan myötä.

Esimerkiksi:

• yrityskulttuuria
• maine
• lista asiakkaista
• maantiede
• henkilöstöä
• kumppanuuksia
• immateriaaliomaisuutta
• omaisuutta

Toisaalta SWOT-analyysin mahdollisuudet ja uhat eivät yleensä ole sinun hallinnassasi. Voit yrittää suunnitella niitä tai vaikuttaa myönteisiin muutoksiin, mutta loppujen lopuksi se ei ole sinusta kiinni.

Esimerkiksi:

• säätö
• toimittajia
• kilpailijoita
• taloutta
• markkinoiden koko
• suuntauksia
• rahoitusta

Mihin SWOT-analyysi on tarkoitettu?

Kaikissa online-liiketoiminnassa, sekä uudessa että vanhassa, on tarpeen suorittaa SWOT-analyysi.

Olitpa vasta aloittamassa yritystä tai olet vielä suunnitteluvaiheessa, SWOT-analyysi antaa sinulle kilpailuetua. Sen avulla voit tehdä kannattavuusanalyysin ja nähdä realistisemman kuvan koko prosessista. Molemmat ovat välttämättömiä rahoituksen saamiseksi.

Nykyisten yritysten tulisi tehdä SWOT-analyysi vuosittain. Näin voit pitää yrityksesi sujuvana, ennakoida ongelmia, tehdä tarvittavia muutoksia tai parannuksia ja tehdä älykkäämpiä päätöksiä ympäri vuoden. Pohjimmiltaan vuotuinen SWOT-analyysi pitää sinut yhteydessä yritykseesi, asiakkaisiisi ja tuotantoasi.

Kuinka tehdä SWOT-analyysi?

Ei ole objektiivista tapaa mitata, kuinka hyvin teet SWOT-analyysin. Se riippuu kyvystäsi havaita ja muistaa sisäiset ja ulkoiset tekijät, jotka voivat vaikuttaa yritykseesi. SWOT-analyysiä ei tarvita tarkkojen ennusteiden tekemiseen, vaan liiketoiminnan kehittämisen oikeaan suunnitteluun.

Vaihe 1. Kerää oikeat ihmiset

Vaikka tärkeät liiketoiminnalliset päätökset tulee yleensä tehdä yrityksen perustajien ja johtajien vastuulla, SWOT-analyysiin liittyy mahdollisimman suuri määrä työntekijöitä. Jos sinulla on enemmän tietoja, jopa ihmisiltä, ​​jotka eivät täysin ymmärrä liiketoimintaasi, suunnittelusi on entistä tarkempaa.

Huomaat myös, että monilla työntekijöillä on hyviä ideoita ja hyödyllisiä taitoja. Jopa asiakkaasi voivat tarjota arvokasta tietoa.

Vaihe 2. Aivoriihi

Kun olet saanut tiimisi kasaan, järjestä aivoriihi kaikkien osallistujien kanssa. Voit joko listata vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat yhdessä (pienemmille joukkueille) tai pyytää osallistujia luomaan vastaavat luettelot yksitellen (suuremmille joukkueille).

Harkitse kaikkea, mikä kuuluu kuhunkin luokkaan. Älä tässä vaiheessa ole huolissasi kunkin havainnon tärkeydestä. Ajatuksena on olla menettämättä mitään. Kirjoita vain kaikki ylös.

Vaihe 3. Täytä aukot

Kun olet käyttänyt kaikki ideat ja kirjoittanut neljä suurta listaa, on aika alkaa täyttää aukkoja, joissa tarvitaan lisää selityksiä. Tämä on sinulle ja tiimillesi tilaisuus esittää kysymyksiä, jotka määrittävät kunkin luettelon kohteen merkityksen.

Pyydä kaikkia ryhmän jäseniä valitsemaan kolme tärkeintä kohtaa kustakin luettelostaan. Todennäköisesti näkyviin tulee kuvio, joka näyttää, mihin sinun kannattaa keskittyä.

Vaikka työskentelet yksin analyysin parissa, älä huoli. Tässä tapauksessa olet mukana kaikissa liiketoiminnan osissa ja sinulla pitäisi olla hyvä käsitys siitä, mitä sinun tulee ottaa huomioon.

31 esimerkkikysymystä strategiseen SWOT-analyysiin

Työskenteletpä sitten yksin tai ryhmässä, aivoriihi-istunnon aloittaminen voi olla vaikeaa. Seuraavat kysymykset auttavat sinua pääsemään eteenpäin. Suosittelemme kysymään nämä itseltäsi, jotta et menetä tärkeitä huomioitavia tekijöitä.

Tunnistavia kysymyksiä vahvuuksia SWOT-analyysissä

Nämä ovat positiivisia sisäisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat yrityksesi toimintaan. Vaikka niitä voi olla vaikea muuttaa, niiden tulisi olla sinun hallinnassasi:

• Missä olemme hyviä?
• Mitä teemme paremmin kuin kukaan muu?
• Mikä on kilpailuetumme?
• Mitä me teemme, mitä kukaan muu ei tee?
• Mitä resursseja meillä on käytettävissämme?
• Mitkä ovat verkkoliiketoimintamme edut?
• Mitä hyötyä työntekijöillemme on?
• Mitä arvokasta omaisuutta yrityksellämme on?
• Mistä asiakkaamme pitävät meistä?

Kuinka määrittää heikkoja puolia analyysissä

Nämä ovat negatiivisia sisäisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat yrityksesi toimintaan. Vaikka niitä voi olla vaikea muuttaa, niiden tulisi olla sinun hallinnassasi:

• Mitä me teemme väärin?
• Kuinka kilpailijamme ovat meitä parempia?
• Mitä valituksia asiakkaillamme on?
• Mitkä ovat tiimimme puutteet?
• Mikä pidättelee meitä?
• Mitä resursseja meiltä puuttuu?
• Mitä voimme parantaa?

Esimerkkikysymyksiä analysoitavaksi mahdollisuudet

Nämä ovat ulkoisia tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa yritykseesi positiivisella tavalla. Ne saattavat olla suurelta osin hallinnassasi, mutta voit käyttää niitä:

• Mitkä mahdolliset sääntelymuutokset voisivat auttaa liiketoimintaamme?
• Ovatko markkinatrendit suotuisat meille?
• Voiko nykyinen talous vaikuttaa meihin positiivisella tavalla?
• Mitä mahdollisuuksia emme ole vielä harkinneet?
• Mitä uusia ominaisuuksia on tulossa saataville?
• Laskevatko tavaroidemme hinta?
• Voimmeko ostaa lisää resursseja, joita meiltä puuttuu?

Kysymyksiä analysoitavaksi uhkauksia SWOT-analyysissä

Nämä ovat ulkoisia tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa negatiivisesti liiketoimintaasi. Nämä voivat olla suurelta osin hallinnassasi, mutta voit harkita niitä vahingon minimoimiseksi:

• Kuka on kilpailijamme?
• Mitkä uudet markkinoille tulijat voivat uhata liiketoimintaamme?
• Supistuvatko markkinamme?
• Voivatko alan trendit vaikuttaa liiketoimintaamme negatiivisesti?
• Nousevatko tavaroidemme hinta?
• Ovatko kumppaneidemme tarjoukset riittävät meille?
• Muuttuvatko säännöt, jotka voivat vahingoittaa liiketoimintaamme?
• Onko valmistajamme luotettava?

Kuinka käyttää SWOT-analyysin tuloksia tehokkaasti

Yrityksen omistajana sinun on jatkuvasti päätettävä, mihin keskittyä. Tiukat päätökset resurssien allokoinnista ovat väistämättömiä. Ei ole väliä kuinka menestynyt olet, sinun on aina valittava, mihin kiinnität huomiosi. SWOT-analyysi auttaa sinua määrittämään, mihin sinun on keskitettävä energiasi ja resurssi.

Vaihe 4 Karsintaluettelot

Ota aivoriihen aikana tehdyt listat. Lyhennä nyt näitä luetteloita niin, että ne mahtuvat taulukkoon yhdelle sivulle (kuten alla olevassa esimerkissä). Vähennä luetteloita kahden oletuksen perusteella: kuinka tärkeä tekijä on ja kuinka todennäköinen se on.

Esimerkiksi, jos saat suurimman osan tuloistasi yhdeltä suurelta asiakkaalta, tämä on suuri heikkous, joka jättää sinut haavoittuvaan asemaan, vaikka olisit varma, että tämä asiakas ei jätä sinua.

Vaikka olisit luonut alla olevan esimerkin kaltaisen taulukon, tallenna luettelosi. Juuri nyt et aio keskittyä niihin tekijöihin, joita taulukko ei sisällä, mutta voit olla varma, että et missaa yhtään tärkeää asiaa, jos tilanne muuttuu. Se, mikä on vähemmän tärkeää nyt, voi muuttua kriittiseksi tulevaisuudessa, ja sinun tulee olla tietoinen tästä mahdollisuudesta. Voit aina muuttaa luetteloa ja palata siihen myöhemmin.

Vaihe 5: Luo strategioita

Luo jokaiselle lopullisessa luettelossasi olevalle tekijälle strategia, jonka avulla voit hyödyntää vahvuuksia ja mahdollisuuksia sekä puuttua heikkouksiin ja uhkiin. Näiden alkuperäisten strategioiden ei tarvitse olla erityisen monimutkaisia ​​tai luotettavia, vaikka voit tarkentaa niitä myöhemmin. Toistaiseksi luo vain toimintasuunnitelma.

Muista myös, että eri tekijät voivat toimia yhdessä tasapainottaakseen toisiaan. Kuinka voit käyttää vahvuuksiasi puuttuaksesi heikkouksiin? Kuinka voit käyttää mahdollisuuksia uhkien neutraloimiseen? Voitko käyttää vahvuuksiasi hyödyntääksesi mahdollisuudet paremmin? Onko sinulla heikkouksia, jotka voisivat estää uhan estymisen?

Esimerkki SWOT-analyysitaulukosta

Alla on esimerkki verkkot-paitakaupan SWOT-analyysitaulukosta. Vaikka monet muut tekijät tulivat esille aivoriihissä, nämä olivat tärkeimmät.

Vahvuudet: Paikallinen tuotanto mahdollistaa nopean tilausten käsittelyn Monet kanta-asiakkaat, jotka mainostavat yritystä Hyvä sijoitus hakukoneissa, jonka avulla voit saada ilmaista liikennettä	Heikot puolet: Paikallisesti tuotettujen T-paitojen hinnat eivät ole kilpailukykyisiä Korkeammat kustannukset merkitsevät vähemmän materiaalivaihtoehtoja varastointikustannusten vuoksi Asiakkaat eivät halua ottaa mittauksia itse
Mahdollisuudet: Teknologian käyttö mittausprosessin yksinkertaistamiseksi voi lisätä myyntiä Uudet maksulliset mainoskanavat, kuten Instagram ja Pinterest, voivat olla tehokkaita Vaatteiden ostaminen verkosta on tämän päivän trendi.	Uhat: Useat kilpailijat alittavat tällä hetkellä hintoja Sivustoa on vaikea käyttää mobiililaitteella, vaikka mobiililiikenne kasvaa Vahva dollari voi heikentää kansainvälistä myyntiä

Mieti, mitä strategioita yrityksen omistaja voi toteuttaa näiden tietojen perusteella. Muista, että täällä ei ole oikeaa tai väärää vastausta.

6 Esimerkkejä SWOT-analyysistrategioista

SWOT-analyysin tärkein osa on se, miten käytät saatua tietoa. Tässä on kuusi esimerkkiä ongelmista (mahdollisine ratkaisuineen), joiden avulla voit alkaa ajatella strategisesti.

Esimerkki 1: Vuokrasopimuksesi lähestyy loppuaan ja sinun on neuvoteltava ehdot uudelleen. Koska naapuritilojen hinta on noussut, pelkäät, että sinun kohdallasi käy samoin.

Strategia analyysin tuloksena: Aloita myynti verkossa vähentääksesi lattiatilaasi.

Esimerkki 2: Luotat raaka-aineisiin, joilla on suuri kysyntä ja hinnat nousevat nopeasti niiden niukentuessa.

Strategia: Tee viiden vuoden sopimus varmistaaksesi toimituksen halvemmalla.

Esimerkki 3: Sinulla on ylimääräistä käteistä.

Strategia: Varaa kiinteä summa hätätilanteita varten ja sijoita loput kasvuun.

Esimerkki 4: Työntekijäsi ovat tehottomia.

Strategia: Palkkaa työkulttuurikonsultti auttamaan sinua selvittämään asiat.

Esimerkki 5: Suurin osa verkkosivustosi liikenteestä tulee hakukoneista. Jos algoritmi muuttuu ja sivustosi sijoitus lakkaa, voit menettää paljon uusia asiakkaita. Sinun on monipuolistettava liikennettäsi.

Strategia: Aloita muiden liikenteen lähteiden, kuten sosiaalisen median tai maksettujen mainosten, hyödyntäminen.

Esimerkki 6: Koko yrityksesi mahtuu kannettavaan tietokoneeseen, ja jos se varastetaan, menetät kaiken.

Strategia: Hanki ohjelma, joka varmuuskopioi tiedostot automaattisesti päivittäin.

SWOT-analyysin säännöllinen työskentely estää sinua menettämästä yhteyttä yritykseesi, tiimiisi ja asiakkaisiisi. Vielä tärkeämpää on, että se auttaa sinua menestymään jatkuvasti muuttuvilla markkinoilla.

Kun sinulla on aikaa miettiä tärkeimpiä asioita listallasi, tee toimintasuunnitelma ja ryhdy töihin!

SWOT-analyysi: mikä se on ja esimerkkejä kuinka se tehdään oikein

5 (100 %) - 13 arviota

Tilanneanalyysi tai SWOT (SWOT) -analyysi(englanninkielisten sanojen vahvuudet - vahvuudet, heikkoudet - heikkoudet, mahdollisuudet - mahdollisuudet ja uhat - vaarat, uhat) ensimmäiset kirjaimet, voidaan toteuttaa sekä koko organisaatiolle että yksittäisille yritystyypeille. Sen tuloksia käytetään edelleen kehittämiseen ja .

Vahvuuksien ja heikkouksien analyysi luonnehtii organisaation sisäisen ympäristön tutkimista. Sisäisessä ympäristössä on useita komponentteja, joista jokainen sisältää joukon organisaation avainprosesseja ja elementtejä (liiketoimintatyyppejä), joiden tila yhdessä määrää organisaation potentiaalin ja mahdollisuudet. Sisäinen ympäristö sisältää talous-, tuotanto- ja henkilöstö- ja organisaatiokomponentit.

Koska sillä ei ole selkeää ilmentymää, sen muodollinen analysointi on erittäin vaikeaa. Vaikka tietysti voidaan yrittää arvioida asiantuntevasti sellaisia ​​tekijöitä kuin työntekijöiden toimintaa yhdistävän tehtävän läsnäolo; tiettyjen yhteisten arvojen olemassaolo; ylpeys organisaatiostasi; motivaatiojärjestelmä, joka on selkeästi sidoksissa työntekijöiden työn tuloksiin; psykologinen ilmapiiri joukkueessa jne.

• S- vahvuudet - vahvuudet;
• W- heikkoudet - heikkoudet;
• O- mahdollisuudet - mahdollisuudet;
• T- uhkaukset - vaarat, uhkaukset;

SWOT-analyysi on analyysi yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista sekä arvio sen kehityksen tiellä olevista mahdollisuuksista ja uhista.

SWOT-analyysin metodologia Se sisältää ensin vahvuuksien ja heikkouksien sekä uhkien ja mahdollisuuksien tunnistamisen ja sitten niiden välisten linkkien luomisen, joita voidaan myöhemmin käyttää organisaatiostrategioiden muotoiluun.

Ensinnäkin, ottaen huomioon organisaation erityistilanne, laaditaan luettelo sen heikkouksista ja vahvuuksista sekä luettelo uhista (vaaroista) ja mahdollisuuksista.

Seuraavaksi niiden välille muodostetaan yhteys. Tätä varten laaditaan SWOT-matriisi. Vasemmalla on kaksi osiota (vahvuudet ja heikkoudet), joihin kirjataan vastaavasti kaikki analyysin ensimmäisessä vaiheessa tunnistetut organisaation vahvuudet ja heikkoudet. Matriisin yläosassa on myös kaksi osiota (mahdollisuudet ja uhat), joihin kirjataan kaikki tunnistetut mahdollisuudet ja uhat.

SWOT-matriisi

SIV- Voimaa ja mahdollisuuksia. On kehitettävä strategia, jolla hyödynnetään organisaation vahvuuksia mahdollisuuksien hyödyntämiseksi. Niille pariskunnille, jotka päätyivät kentälle SLV, strategia tulee rakentaa siten, että avautuvien mahdollisuuksien vuoksi yritetään voittaa organisaation heikkoudet. SIOUX(Power and Threats) - kehitä strategia, jonka tulisi käyttää organisaation vahvuutta uhkien voittamiseksi. SLN(Heikkous ja uhat) - Kehitä strategia, jonka avulla organisaatio voi päästä eroon heikkouksista ja ehkäistä uhkaavaa uhkaa.

SWOT-metodologian onnistuneen soveltamisen kannalta on tärkeää pystyä paitsi paljastamaan uhkia ja mahdollisuuksia, myös yrittää arvioida niitä sen suhteen, kuinka tärkeää on, että orientaatio ottaa huomioon kunkin tunnistetun uhan ja mahdollisuuksia sen käyttäytymisstrategiassa.

Mahdollisuuden arvioimiseksi käytetään menetelmää, jossa kukin tietty mahdollisuus sijoitetaan mahdollisuusmatriisiin (taulukko 2.1).

Tämä matriisi on rakennettu seuraavasti: mahdollisuuden vaikutuksen aste organisaation toimintaan (vahva, kohtalainen, pieni) lykätään ylhäältä; puolella - todennäköisyys, että organisaatio hyödyntää tätä mahdollisuutta (korkea, keskitaso, matala). Matriisin sisällä kymmenellä mahdollisuuskentällä on organisaatiolle eri merkitys. Kenttiin "BC", "VU" ja "SS" kuuluvat mahdollisuudet ovat organisaatiolle erittäin tärkeitä, ja niitä tulee käyttää. Kenttiin "SM", "NU" ja "NM" kuuluvat mahdollisuudet eivät käytännössä ansaitse huomiota. Jäljelle jäävien mahdollisuuksien osalta johdon tulee tehdä myönteinen päätös niiden käytöstä, jos organisaatiolla on riittävästi resursseja.

Taulukko 2.1 Kykymatriisi

Samanlainen matriisi on laadittu vaarojen arviointia varten (taulukko 2.2). Kenttiin "VR", "VK" ja "SR" kuuluvat uhat muodostavat erittäin suuren vaaran organisaatiolle ja vaativat välitöntä ja pakollista poistamista. Kenttiin "BT", "SK" ja "NR" pudonneet uhat tulisi myös olla ylimmän johdon näkökentässä ja ne on poistettava ensisijaisesti. Mitä tulee "NK", "ST" ja "VL" -kentillä esiintyviin uhkiin, tässä vaaditaan huolellista ja vastuullista lähestymistapaa niiden poistamiseen.

Taulukko 2.2 Uhkamatriisi

On suositeltavaa suorittaa tämä analyysi vastaamalla seuraaviin kysymyksiin liittyen mahdollisuuksiin ja uhkiin kolmella alueella:

1. Selvitä mahdollisuuden (uhan) luonne ja syy sen esiintymiseen?
2. Kuinka kauan se on olemassa?
3. Mitä valtaa hänellä on?
4. Kuinka arvokasta (vaarallista) se on?
5. Mikä on sen vaikutuksen laajuus?

Ympäristön analysointiin voidaan käyttää myös sen profiilin kokoamismenetelmää. Tämä menetelmä on kätevä käyttää makroympäristön, lähiympäristön ja sisäisen ympäristön profiilin laatimiseen. Ympäristöprofiilin laatimismenetelmällä voidaan arvioida suhteellista merkitystä yksittäisten tekijöiden järjestäytymiselle.

Ympäristöprofilointimenetelmä on seuraava. Erilliset ympäristötekijät on kirjoitettu ympäristöprofiilitaulukkoon (Taulukko 2.3) Jokainen tekijä on annettu asiantuntijan avulla:

• arvio sen merkityksestä toimialalle asteikolla: 3 - suuri merkitys, 2 - kohtalainen merkitys, 1 - heikko merkitys;
• sen vaikutusten arviointi organisaatioon asteikolla: 3 - vahva, 2 - kohtalainen, 1 - heikko, 0 - ei vaikutusta;
• vaikutuksen suunnan arviointi asteikolla: +1 - positiivinen vaikutus, -1 - negatiivinen vaikutus.

Taulukko 2.3 Ympäristöprofiili

Lisäksi kaikki kolme asiantuntija-arviota kerrotaan ja saadaan kokonaisarvio, joka osoittaa tämän tekijän tärkeyden organisaatiolle. Tästä arvioinnista johto voi päätellä, mitkä ympäristötekijät ovat organisaatiolleen suhteellisesti tärkeämpiä ja siksi ansaitsevat vakavimman huomion ja mitkä tekijät ansaitsevat vähemmän vaikutusta.

SISÄÄN Oletko koskaan miettinyt, mitä hyvä sotilasjohtaja tekee ennen taistelua? Hän tutkii tulevan taistelun kenttää, etsii kaikkia voittomäkiä ja vaarallisia soita paikkoja, arvioi vahvuuttaan ja vihollisen voimaa. Jos hän ei tee niin, hän tuomitsee armeijansa voittamaan.

Samat periaatteet toimivat liiketoiminnassa. Business on loputon sarja pieniä ja suuria taisteluita. Jos et arvioi yrityksesi vahvuuksia ja heikkouksia ennen taistelua, et tunnista markkinamahdollisuuksia ja uhkia (erittäin epätasainen maasto, josta tulee suuri merkitys taistelun kuumuudessa), onnistumismahdollisuutesi pienenevät dramaattisesti.

Jotta saat selkeän arvion yrityksesi vahvuudesta ja markkinatilanteesta, on olemassa SWOT-analyysi. Se on erikoislaatuinen asiantuntijamenetelmä, joka on erittäin suosittu. Se sai nimensä neljän englanninkielisen sanan ensimmäisistä kirjaimista, jotka venäjäksi käännettynä tarkoittavat: vahvuudet ja heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat. Lyhenne koostuu englanninkielisten sanojen ensimmäisistä kirjaimista:

Vahvuus - vahvuus; Heikkous - heikkous; Mahdollisuudet - mahdollisuudet; Uhat - uhkaukset.

SWOT-analyysi- tämä on yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien sekä sen välittömästä ympäristöstä (ulkoinen ympäristö) kumpuavien mahdollisuuksien ja uhkien määritelmä.

Tätä menetelmää voidaan käyttää yleismaailmallisena. Sillä on erityinen vaikutus sosioekonomisen järjestelmän prosessien tutkimuksessa, jolle on ominaista dynaamisuus, hallittavuus, riippuvuus sisäisistä ja ulkoisista toiminnan tekijöistä, syklinen kehitys.

Tämän analyysin metodologian mukaan tutkimuskohdetta kuvaavien tekijöiden jakautuminen suoritetaan näiden neljän komponentin mukaan ottaen huomioon, kuuluuko tämä tekijä ulkoisten vai sisäisten tekijöiden luokkaan.

Tuloksena syntyy kuva vahvuuksien ja heikkouksien, mahdollisuuksien ja vaarojen korrelaatiosta, joka ehdottaa, miten tilannetta tulisi muuttaa, jotta kehitys onnistuisi.

Tekijöiden allokointi näihin matriisien neljänneksiin tai sektoreihin ei ole aina helppoa. Sattuu niin, että sama tekijä luonnehtii samanaikaisesti sekä kohteen vahvuuksia että heikkouksia. Lisäksi tekijät vaikuttavat tilannekohtaisesti. Yhdessä tilanteessa ne näyttävät hyveeltä, toisessa - haitalta. Joskus ne ovat merkitykseltään suhteettomia. Nämä olosuhteet voidaan ja pitää ottaa huomioon.

Sama tekijä voidaan sijoittaa useisiin neljänneksiin, jos sen paikkaa on vaikea määrittää yksiselitteisesti. Tämä ei vaikuta haitallisesti tutkimukseen. Menetelmän ydin onkin tunnistaa tekijät, sijoittaa ne siten, että niiden keskittyminen ehdottaa tapoja ratkaista ongelma, jotta niistä tulee hallittavia.

Jokaisessa kvadrantissa tekijöiden ei tarvitse olla yhtä painoisia, vaan ne on esitettävä kokonaisuudessaan.

Valmis matriisi näyttää asioiden todellisen tilan, ongelman tilan ja tilanteen luonteen. Tämä on SWOT-analyysin ensimmäinen vaihe.

Toinen vaihe on tehdä vertaileva analyysi vahvuuksista ja mahdollisuuksista, jonka pitäisi näyttää, kuinka vahvuuksia käytetään. Samalla on tarpeen analysoida heikkouksia suhteessa olemassa oleviin vaaroihin. Tällainen analyysi osoittaa, kuinka todennäköinen kriisi on. Loppujen lopuksi vaara kasvaa, kun se syntyy heikkouden olosuhteissa, kun heikot puolit eivät mahdollista vaaraa.

Tietysti on erittäin hyödyllistä tehdä vertaileva analyysi vahvuuksista ja olemassa olevista vaaroista. Kriisin ennaltaehkäisyssä voihan vahvuuksia käyttää huonosti, vahvuudet tulee nähdä paitsi suhteessa suotuisiin mahdollisuuksiin, myös suhteessa vaaroihin.

Ohjausjärjestelmiä tutkittaessa tämän menetelmän kohteena voivat olla erilaiset ohjauksen kehittämisen ongelmat. Esimerkiksi tehokkuus, henkilöstö, tyyli, toimintojen jakautuminen, johtamisjärjestelmän rakenne, johtamismekanismi, motivaatio, ammattitaito, tiedon tuki, viestintä ja organisaatiokäyttäytyminen jne.

Erityisesti koulutettujen ja valittujen asiantuntijoiden tai sisäisten konsulttien käyttö tekee tästä menetelmästä tehokkaamman.

SWOT-analyysimenetelmään on monia muunnelmia. Mielenkiintoisin niistä kehittämismenetelmä ja tavoitteiden analysointi.

Tiedetään, että johtamisen tavoite on ratkaiseva menestys, tehokkuus, strategia ja kehitys. Ilman tavoitetta on mahdotonta kehittää suunnitelmaa tai ohjelmaa. Mutta tämä ei koske vain johtamisen tavoitetta, vaan myös tutkimuksen tavoitetta. Loppujen lopuksi tätä tavoitetta ei ole myöskään helppo muotoilla oikein. Tutkimusohjelma, tutkimusmenetelmien käyttö riippuu tarkoituksesta.

Tavoite tulee kehittää saavutettavuuden, spesifisyyden, arvioitavuuden (mitattavuuden) kriteerien mukaisesti ottaen huomioon paikka ja aika. Nämä kriteerit heijastavat englanninkielisiä sanoja - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, lyhennetyssä nimessä se on SMART. Näin tätä menetelmää kutsutaan.

Menetelmässä oletetaan tavoitteiden johdonmukaista arviointia matriisimuotoon järjestetyn kriteerijoukon mukaisesti. Tässä on joukko vertailukelpoisia tekijöitä, jotka kuvastavat tavoitteen ominaisuuksia: vaikea saavuttaa - helppo saavuttaa, korkeat kustannukset - alhaiset kustannukset, on henkilöstön tuki - ei ole henkilöstön tukea, on prioriteetteja - ei ole prioriteetteja, vaatii paljon aika - vie vähän aikaa, sillä on laaja vaikutus - on rajallinen , keskittyy korkeaan teknologiaan - keskittyy matalaan (perinteiseen) teknologiaan, liittyy uuteen johtamisorganisaatioon - ei liity uuteen johtamisorganisaatioon.

Seuraava vaihe on ongelmanmääritysmatriisin luominen. Tavoitteen saavuttamiseksi on ratkaistava useita ongelmia. Mutta tätä varten ne on ensin määriteltävä.

Ongelmien jakautuminen tapahtuu seuraavien kriteerien mukaan: olemassa oleva tilanne, haluttu tilanne, mahdollisuus saavuttaa tavoite. Nämä kriteerit luonnehtivat matriisin vaakasuuntaa. Vertailussa huomioidaan seuraavat kriteerit: ongelman määrittely, ongelman arviointi (määrälliset parametrit), ratkaisun organisointi (kuka, missä, milloin), ongelman ratkaisukustannukset.

SWOT-analyysin suorittamisen vaiheet:

Vaihe 1 . Ottaen huomioon yrityksen erityinen tilanne, laaditaan luettelo sen vahvuuksista ja heikkouksista sekä luettelo uhista ja mahdollisuuksista. .

Vahvuudet yritys - jotain, jossa se loistaa, tai jokin ominaisuus, joka antaa sinulle enemmän vaihtoehtoja. Vahvuutesi voivat olla kokemuksesi, ainutlaatuisten resurssien käyttömahdollisuus, edistynyt teknologia ja nykyaikaiset laitteet, erittäin pätevä henkilökunta, tuotteidesi korkea laatu, bränditietoisuus jne.

Heikot puolet yritys on yrityksen toiminnan kannalta tärkeän asian puuttuminen tai jotain, jossa et ole vielä onnistunut muihin yrityksiin verrattuna ja joka asettaa sinut epäedulliseen asemaan. Esimerkkinä heikkouksista voidaan mainita liian kapea tuotevalikoima, yrityksen huono maine markkinoilla, rahoituksen puute, alhainen palvelutaso jne.

Markkinamahdollisuudet ovat suotuisat olosuhteet, joita yrityksesi voi hyödyntää. Esimerkkinä markkinamahdollisuuksista voimme mainita kilpailijoidenne aseman heikkenemisen, kysynnän jyrkän kasvun, uusien teknologioiden syntymisen tuotteidesi tuotantoa varten, väestön tulotason nousun jne. On huomattava, että mahdollisuudet SWOT-analyysin kannalta eivät ole kaikkia markkinoilla olevia mahdollisuuksia, vaan vain niitä, jotka yritys voi hyödyntää.

Markkinoiden uhkat- tapahtumat, joiden toteutuminen voi vaikuttaa haitallisesti yritykseesi. Esimerkkejä markkinauhkista: uusien kilpailijoiden tulo markkinoille, veronkorotukset, kuluttajien maun muuttuminen, syntyvyyden lasku jne.

Huomaa: sama tekijä eri yrityksille voi olla sekä uhka että mahdollisuus. Esimerkiksi kalliita tuotteita myyvälle liikkeelle kotitalouksien tulojen kasvu voi olla mahdollisuus, sillä se johtaa asiakasmäärän kasvuun. Samaan aikaan talousmyymälälle sama tekijä voi muodostua uhkaksi, kun sen asiakkaat voivat palkkojen nousun myötä siirtyä korkeampaa palvelua tarjoavien kilpailijoiden luo.

Vaihe 2. Organisaation vahvuuksien ja heikkouksien sekä uhkien ja mahdollisuuksien välille luodaan yhteyksiä.

Näiden linkkien muodostamiseksi kootaan SWOT-matriisi, jossa on seuraavat tiedot

Vasemmalla erotetaan kaksi osiota (vahvuudet, heikkoudet), joihin kirjataan vastaavasti kaikki ensimmäisessä vaiheessa tunnistetut organisaation vahvuudet ja heikkoudet. Matriisin yläosassa erotetaan myös kaksi osiota (mahdollisuudet ja uhat), joihin kirjataan kaikki tunnistetut mahdollisuudet ja uhat.

Osuuksien risteyskohtaan muodostuu neljä kenttää. Jokaisella näistä kentistä tutkijan tulee ottaa huomioon kaikki mahdolliset pariyhdistelmät ja valita ne, jotka tulee ottaa huomioon organisaation käyttäytymisstrategiaa kehitettäessä. Suhteessa "SIV"-kentästä valittuihin tex-pareihin tulee kehittää strategia, jolla hyödynnetään organisaation vahvuuksia saadakseen tuottoa mahdollisille, jotka ovat Niille pareille, jotka päätyivät "SLV"-kentälle, strategia tulee rakentaa siten, että esiin tulevien mahdollisuuksien kustannuksella yritetään voittaa organisaation heikkoudet. Jos pari on SIS-kentällä, strategiaan tulee sisältyä organisaation vahvuuden käyttö uhkien poistamiseksi. Lopuksi pariskunnille, jotka ovat "SLU:n" alalla, organisaation on kehitettävä sellainen strategia, jonka avulla se voi sekä päästä eroon heikkoudesta että yrittää estää hyökkäyksen.

9.2 Erityiset menetelmät tosiasioiden vuorovaikutuksen tutkimiseksi

Johtamisen tutkimuksessa, jonka tarkoituksena on harmonisoida ihmisten yhteistoimintaa, varmistaa toimintojen integrointi, suuri rooli pelaa menetelmää tutkia tekijöiden vuorovaikutusta jotka määräävät esineiden käyttäytymisen, tilanteiden luonteen, ongelmien sisällön.

Tämä on yksi kuuluisimmista ja tärkeimmistä menetelmistä. Mikä tahansa ongelma tai tilanne voidaan esittää sen ilmentymisen ja olemassaolon tekijöiden kokonaisuutena. Kaikki tekijät eivät ole olemassa yksittäin. Ne ovat vuorovaikutuksessa, mikä paljastaa ongelman olemuksen ja ehdottaa sen ratkaisua. Mutta nämä vuorovaikutukset eivät aina ole havaittavissa, ymmärrettäviä, jäsenneltyjä ja arvostettuja tutkijan mielessä. Siksi on tarpeen määrittää vuorovaikutusten koostumus ja luonne. Menetelmä perustuu tähän.

Sen käyttö on seuraava. Tarvitaan selkeää tekijöiden tunnistamista tiettyjen kriteerien mukaan ja selkeyttä vuorovaikutuksen ymmärtämisessä. Lisäksi tältä pohjalta rakennetaan vuorovaikutusmatriisi, jonka pitäisi näyttää kuva olemassa olevista ja mahdollisista vuorovaikutuksista eri tekijöiden välillä. Nämä vuorovaikutukset voidaan luokitella ryhmittäin: vuorovaikutukset ovat olennaisia, merkityksettömiä, toivottavia, ei-toivottuja, vakaita, epävakaita. Vuorovaikutusten toinen asteikko ja niiden tärkeyden määrällinen arviointi ovat mahdollisia.

Tällä tavalla koottu matriisi voi näyttää olemassa olevan kuvan, ongelman uusia puolia ja mahdollisia ratkaisutapoja. Monissa tapauksissa tämä menetelmä voi olla varsin tehokas johtamistutkimuksessa.

Tätä menetelmää käyttävissä johtamisjärjestelmissä voidaan tutkia johtamisjärjestelmän toimintojen ja linkkien vuorovaikutuksia, tehokkuutta tai innovatiivista kehitystä parantavia tekijöitä, rajoitteiden vuorovaikutusta strategian toteutuksessa, epävirallista vuorovaikutusta johtamisprosesseissa jne.

Luento 10 Tutkimuksen monipuolistaminen. Intuitiivisen haun menetelmät. Aivoriihi menetelmä.

10.2 Monipuolisten tutkimusmenetelmien kokoonpano ja järjestelmä.

10.3 Intuitiivisen haun menetelmät ohjausjärjestelmien tutkimuksessa.

10.4 Aivoriihi

10.1 Tutkimuksen monipuolistamisprosessit: tarve, nykyisyys,

Monipuolistaminen- yksi aikamme merkittävimmistä ilmiöistä. Se on erilaisten ilmiöiden, prosessien tai trendien yhdistelmä, jonka avulla voit hyödyntää käytettävissä olevia resursseja parhaalla mahdollisella tavalla ja saavuttaa tavoitteet. .

Tiedetään, että tuotannon monipuolistaminen ilmenee monien yritysten ja yritysten muuttuessa monimuotoisiksi komplekseiksi, jotka yhdistävät tuotteiden tuotannon eri tarkoituksiin ja käyttävät erilaisia ​​​​tekniikoita. Näissä olosuhteissa saavutetaan resurssien paremman käytön vaikutus, kyky varioida tuotteita kysynnän muuttuessa ja lisätä kilpailukykyä. Mutta monipuolistamisesta on toinenkin etu. Se koostuu edellytysten luomisesta yhden teknologian keskinäiselle rikastamiselle toisen kanssa, siihen liittyvien periaatteiden ja lähestymistapojen käyttämiseen sekä erilaisten tuotteiden tarjoamiseen idean tai lähestymistavan "siirtovaikutuksen" vuoksi. Tämä muistuttaa kvanttimetodologiassa tunnettua ulkoisen komplementaarisuuden periaatetta, joka alkaa ilmetä ja toimia, kun ulkoinen ja sisäinen ovat yhteydessä toisiinsa, kun sisäistä on mahdollista katsoa ulkoisista tai oleellisesti erilaisista asennoista. Tätä voidaan kutsua monipuolistamisvaikutukseksi.

Samanaikaisesti tapahtuu myös johtamisen monipuolistumista, joka ilmenee johtamisjärjestelmien eri muodoissa ja tyypeissä, niiden yhdistämisessä monipuolisten organisaatioiden johtamisen tarpeiden mukaan.

Monipuolistumisprosessit tunkeutuvat myös tutkimuksen kentälle. Täällä he huomaavat kasvavan erilaisia ​​lähestymistapoja ja tutkimusmenetelmiä ja tarvetta yhdistää näitä lähestymistapoja tietyssä tutkimuksessa.

Siten esimerkiksi perinteistenkin tutkimusmenetelmien käyttö voidaan yhdistää tutkimustoiminnan psykologiseen säätelyyn ja sen erityiseen organisointimuotoon. Se osoittautuu pohjimmiltaan uudeksi tutkimusmenetelmäksi, jolla on omat hyvät ja huonot puolensa ja joka eroaa muista menetelmistä. Tässä suhteessa voimme kutsua synectics-menetelmää ja monia tämän menetelmän muotoja. Sitä voidaan kutsua monipuoliseksi tutkimusmenetelmäksi, koska se ei ole vain analyysimenetelmä tai kollektiivinen älyllinen toiminta, se on menetelmä kollektiivisen intuition motivoimiseksi, eräänlainen mielikuvituspeli, psykologinen viritys, määrätietoinen etsintä jne.

Monipuolisten tutkimusmenetelmien tärkeä piirre on alkuperäisten tutkimusmetodologioiden yhdistäminen erityisiin organisaatiomuotoihin niiden toteuttamiseksi. Tässä näkyy hajauttamisen vaikutus selvimmin.

Monipuoliset tutkimusmenetelmät ovat saavuttamassa suurta kehitystä nykyaikaisissa olosuhteissa, ja niillä on suuri tulevaisuus.

10.2. Monipuolisten tutkimusmenetelmien koostumus ja järjestelmä

Tunnetut monipuoliset tutkimusmenetelmät tulisi esittää järjestelmässä, koska niiden systeeminen esitys mahdollistaa tiettyjen menetelmien onnistuneen valinnan tietyissä olosuhteissa.

Monipuolisten tutkimusmenetelmien järjestelmä sisältää aivoriihimenetelmät, systemaattiset hakumenetelmät, syvään ongelmaan uppoamisen menetelmät, menetelmät henkisen toiminnan tehostamiseen, menetelmät ongelman fantastiseen muuntamiseen, synektiikkamenetelmiä, intuitiivisia hakumenetelmiä jne.

Nämä ovat kaikki erilaisia ​​menetelmiä, mutta ne liittyvät läheisesti toisiinsa. Niille on yhteistä se, että niissä yhdistyy erilaisia, joskus ristiriitaisiakin, ja tämä on niiden käytön vaikutuksen perusta.

Ero näiden menetelmien välillä on metodologian ja tutkimuksen organisoinnin yhdistelmässä, lähestymistapojen ja yksinkertaisimpien menetelmien yhdistelmässä. Jokainen näistä menetelmistä on kuvattava ja tarkasteltava erikseen.

10.3 Intuitiiviset hakumenetelmät ohjausjärjestelmien tutkimuksessa

On olemassa useita tutkimusstrategioita, joihin liittyy eriasteista intuition käyttöä: satunnainen hakustrategia, kohdennettu hakustrategia, systemaattinen hakustrategia, intuitiivinen hakustrategia, algoritminen (järjestetty) hakustrategia.

Satunnaisen, intuitiivisen haun menetelmät on löytää tai kerätä uusia ideoita riippumatta käytännön toiminnasta ja erityisistä ongelmista, joita täällä kohdataan. Usein tällaiset ajatukset syntyvät jopa tutkimuksen tarkoituksen tai sen tarpeen toteutumisen epävarmuuden vuoksi, ne ovat luovuuden, poikkeuksellisen ajattelun, kehittyneen intuition ja älyllisten kykyjen tarpeista lähteviä menetelmiä.

Tällaisten hakumenetelmien kollektiivisia käyttömuotoja käytetään laajasti aivoriihinä ja sen kaikissa muodoissa.

Systemaattisen haun menetelmä tunnusomaista kaikkien hakumenettelyjen järjestys, tarkoituksenmukaisuus, tarkat arviointiperusteet ja johdonmukaisuus. Matriisianalyysimenetelmiä, luokitusmenetelmiä ja hajottamista käytetään täällä laajasti.

Boolen hakumenetelmä erottuu jäykemmästä järjestyksestä, joka ilmenee kaikkien tiettyyn tutkimuskohteeseen tai järjestelmän elementtiin suunnattujen hakumenettelyjen algoritmisoinnissa.

Loogiset hakumenetelmät alkavat tutkimuksen kohteen määrittelystä tai sen tarkentamisesta, selventämisestä, lisäyksestä, mikäli sellainen määritelmä on jo olemassa.

Nämä strategiat eroavat paitsi toteutusmetodologian, myös organisatoristen tekijöiden osalta. Ne eivät välttämättä tarkoita yksittäisen tutkimustoiminnan algoritmia, vaan niitä käytetään myös kollektiivisessa tutkimuksessa, jossa niillä voi olla suurin vaikutus. Esimerkiksi intuitiiviset ja intuitiiviset kohdestrategiat ovat tehokkaimpia, kun ne perustuvat toimintojen jakoon eri tutkimusryhmien kesken ideoiden keräämiseksi ja esittämiseksi, niiden tiukkaan ja perusteelliseen järjestelmäanalyysiin.

Strategiat eroavat paitsi logiikan ja intuition yhdistelmän osalta, myös seuraavien parametrien osalta: tutkimuksen tarkoitus ja ongelman luonne, mitä tehdä sen ratkaisemiseksi, millä keinoilla se ratkaistaan, miten ratkaistaan .

Tärkeä tekijä strategian valinnassa on myös tiedon saatavuus tutkimuksen alkuvaiheessa, sen kertymisen mahdollisuus ja välttämättömyys, käyttömuodot (määrälliset tiedot, systemaattinen kuvaus, laatua kuvaavat ominaisuudet jne.). Mitä vähemmän alkutietoja, sitä suurempi tarve intuitiiviselle hakustrategialle.

Saattaa vaikuttaa siltä, ​​että intuitiivinen haku perustuu täysin satunnaisiin oivalluksiin ja on pohjimmiltaan vastakohta järjestelmäanalyysin, muodollisen logiikan, "mielen teknologian" menetelmille. Tämä ei ole täysin totta. Kaikella henkisellä ja varsinkin luovalla toiminnalla on kaksi osaa - tietoinen ja tiedostamaton. Jokainen ihminen rakentaa yhdistelmänsä eri tavalla, ja kaikille ihmisille se ilmenee eri tavalla riippuen olosuhteista, joissa he ovat.

Tiettyihin rajoihin tätä yhdistelmää voidaan hallita ja ajattelun tiedostamatonta komponenttia voidaan kehittää, sen ilmenemistä voidaan motivoida. Tämän päälle rakentuvat erilaiset luovat hakustrategiat.

10.4 Aivoriihi

"Aivoriihi"-menetelmällä on suuri suosio ja käytännöllinen jakelu. Sen käyttö on osoittanut kiistatonta tehokkuutta monien monimutkaisten tutkimusten luovassa ratkaisussa, ei vain tutkimusongelmissa. Sitä käytetään eri luokkien johtamispäätösten kehittämisessä. Siksi se mainitaan sekä johtamisoppikirjoissa että erityisissä johtamispäätösten kehittämisongelmia käsittelevissä oppikirjoissa.

Opiskelu- se on aina tuntemattoman kehittymistä, tulevaisuuden etsimistä, kompleksin selittämistä. Siksi tutkimuksessa "aivoriihi"-menetelmä on erityisen tärkeä. Sen avulla voit saavuttaa tuloksia, jotka ovat mahdottomia perinteisillä analyysimenetelmillä.

Aivoriihi menetelmä Se perustuu erityiseen tutkimusmetodologian ja -organisaation yhdistelmään, unelmoija- ja aloittelijatutkijoiden ponnistelujen erilliskäyttöön analyytikoiden, järjestelmäsuunnittelijoiden, skeptikkojen ja harjoittajien kanssa.

Riisi. 8. Aivoriihimenetelmän rakenne

"Aivoriihen" päätavoitteena on etsiä mahdollisimman laaja valikoima ideoita ja ratkaisuja tutkittavaan ongelmaan ylittäen niiden ideoiden rajat, jotka ovat olemassa kapeaprofiilisten asiantuntijoiden tai ihmisten keskuudessa, joilla on rikas menneisyys ja tietty määrä. virallinen kanta.

Eri erikoisuuksia, käytännön kokemusta, tieteellistä luonnetta, yksilöllisiä ominaisuuksia edustavat ihmiset yleensä omistavat erilaisia ​​tutkimusmenetelmiä. Näiden menetelmien yhdistäminen voi olla erittäin hyödyllistä monimutkaisten tutkimusongelmien ratkaisemisessa. Tämä on aivoriihien ydin. Hänen toinen ominaisuutensa on yhdistelmä logiikkaa ja intuitiota, tieteellistä fantasiaa ja tarkkoja laskelmia.

"Aivoriihi" toteutetaan kahdessa vaiheessa: ideoiden generointivaihe ja esitettyjen ideoiden käytännön analysointi.

Jokainen vaihe suoritetaan tiettyjen periaatteiden mukaisesti, mikä kuvastaa sen tarkoitusta ja olemusta ja määrittää sen tehokkuuden. (kaavio 48).

Ensimmäinen askel(ideoiden luominen) sisältää seuraavat periaatteet:

1. Periaate muodostaa ryhmä tieteellisen mielikuvituksen ja kehittyneen intuition kyvyn, antidogmaattisen ajattelun, älyllisen löysyyden, tiedon ja tieteellisten intressien monimuotoisuuden, positiivisen skeptismin mukaan.

2. Ideoita luovan ryhmän valinta voidaan tehdä erikoistestauksen tulosten perusteella, joka tunnistaa ja ottaa huomioon tämän periaatteen kriteerit. Lisäksi on mahdollista ja erittäin hyödyllistä ottaa huomioon muut henkilön sosiopsykologiset ominaisuudet, kuten innostus, sosiaalisuus, itsenäisyys.

3. Kaikki tämä on tarpeen helppouden, luovuuden ja molemminpuolisen hyväksyttävyyden ilmapiirin luomiseksi tämän ryhmän työhön.

4. Periaate kaikenlaisen kritiikin ankarasta kieltämisestä. Se voi rajoittaa fantasialentoa, aiheuttaa pelkoa ajatusten ilmaisussa, huonontaa sosiopsykologista ilmapiiriä, pakottaa ihmiset analysoimaan ideoita, rajoittamaan ajattelua, kääntämään huomion ja keskittymään mihin tahansa ideaan ja siten vähentämään niiden määrää ja vaihtelua. Loppujen lopuksi "aivoriihen" ensimmäisen vaiheen päätehtävä on löytää mahdollisimman monta eri vaihtoehtoa ongelman ratkaisemiseksi, tapoja saavuttaa tavoite, ideoita ja ajatuksia. Ja koko ryhmän työ tulee suunnata vain ideoiden etsimiseen, ei heidän kritiikkiinsä. selitys, perustelu. Siksi olisi muotoiltava vielä yksi periaate.

5. Esitettyjen ajatusten perustelemisen kiellon periaate. On välttämätöntä poistaa tämä luonnollinen inhimillisen kommunikoinnin tarve. Voit tarjota vain lisäideoita, jotka poikkeavat esitetyistä. Et voi "liittyä mielipiteisiin" tai "selvittää" omia tai muiden ideoita.

6. Periaate motivoida erilaisia ​​ideoita, poistamalla rajoitukset tiedon alalla, runsaasti kokemusta, virallista asemaa, ikää, sosiaalista asemaa. Voit ilmaista ehdottoman epärealistisia ja fantastisia ideoita, ja juuri tätä pitäisi motivoida ryhmän työssä.

7. Tällainen motivaatio määräytyy ryhmän valinnan ja sen työn organisoinnin perusteella. Ryhmään voi kuulua eri tietoalojen asiantuntijoita, erilaista kokemusta sekä tieteellistä ja käytännön asemaa. Työhön osallistuvien monimuotoisuus edistää ideoiden syntymistä.

8. Ideoiden esittämisen aikarajan periaate. On toivottavaa, että ideat esitetään oivalluksen, eurekan pohjalta, joten ideoiden esittämiselle asetetaan aikaraja pohdiskelulle, jotta voidaan sulkea pois mahdollisuus "silmukoilla" ristiriidoissa, peloissa, poistaa epävarmuus, psykologinen komplekseja.

Toisessa vaiheessa"Aivoriihi" (analyysivaihe) käyttää myös useita periaatteita, jotka kuvastavat tämän vaiheen tarkoitusta ja olemusta.

1. Ideoiden ja niiden yleistämisen analyysin täydellisyyden periaate. Yhtään ilmaistua ajatusta, vaikka se alun perin arvioitiin kuinka skeptisesti, ei pidä jättää käytännön analyysin ulkopuolelle. Kaikki lähetetyt ideat tulee luokitella ja niistä on tehtävä yhteenveto. Tämä auttaa vapauttamaan heidät mahdollisista tunnehetkistä, ulkoisista häiriötekijöistä. Juuri ajatusten analyyttinen yleistäminen tuottaa joskus erittäin onnistuneita tuloksia.

2. Analyyttisen potentiaalin periaate. Ryhmän tulee koostua analyytikoista, joilla on hyvä käsitys ongelman olemuksesta, tutkimuksen tavoitteista ja laajuudesta. Näiden tulee olla ihmisiä, joilla on lisääntynyt vastuuntunto, suvaitsevaisuus toisten ideoita kohtaan ja selkeä looginen ajattelu.

3. Kriteeriselkeyden periaate ideoiden arvioinnissa ja analysoinnissa. Ideoiden arvioinnin ja analysoinnin objektiivisuuden varmistamiseksi tulee muotoilla erittäin selkeät kriteerit, joiden tulee ohjata kaikkia analyyttisen ryhmän jäseniä. Tärkeimmät tulisi olla: tutkimuksen tarkoituksenmukaisuus, rationaalisuus, todellisuus, resurssien saatavuus, mukaan lukien - ja joskus pääasiassa - aikaresurssi.

4. Idean lisäkehityksen periaate ja sen konkretisointi. Monia alunperin ilmaistuja ajatuksia on selvennettävä, konkretisoitava ja täydennettävä. Ne voidaan analysoida, hyväksyä tai jättää analyysin ulkopuolelle vasta asianmukaisen tarkistamisen jälkeen.

5. Positivismin periaate ideoiden analysoinnissa. Analyysi on mahdollista tehdä eri lähestymistapojen pohjalta: negativismin ja positivismin. Ensimmäinen toteutetaan kriittisten arvioiden, skeptisyyden ja käytännön kriteerien jäykkyyden perusteella. Toinen on etsiä rationaalista, positiivista, rakentavaa missä tahansa ilmenemismuodossaan.

6. Konstruktivismin periaate, joka sisältää ajatusten suuntaamisen konseptin, todellisuuden, toimintaohjelman rakentamiseen ja ideoiden linkittämiseen.

"Aivoriihi"-menetelmän käytännön käytössä johtajan persoonallisuus ja toiminta ovat erittäin tärkeitä. Loppujen lopuksi sekä ensimmäisen että toisen ryhmän työ olisi organisoitava ja säänneltävä asianmukaisesti niiden täytäntöönpanoprosessissa. Tätä roolia esittää johtaja. Useat vaihtoehdot ovat mahdollisia: johtaja voi olla sama ensimmäisessä ja toisessa ryhmässä tai johtajat voivat olla erilaisia. Mutta molemmissa tapauksissa johtajan tulee olla henkilö, jolla on suuri luova aktiivisuus, hyvä tahto, syvä ymmärrys ratkaistavasta ongelmasta, kyky organisoida ja tukea älyllistä prosessia.

"Aivoriihi"-menetelmän käytön tarkoituksenmukaisuuden määrää tutkimusongelman monimutkaisuuden ja omaperäisyyden arviointi sekä asiantuntijoiden saatavuus, jotka voivat osallistua tehokkaasti "aivoriihi"-prosesseihin. Useimmiten nämä ovat ihmisiä, jotka valitaan erityisten testien perusteella ja jotka ovat käyneet tarvittavan koulutuksen.

"Aivoriihen" onnistumisen kannalta on suuri merkitys tutkimuksen tavoitteen sekä sen aiheen - ongelman - muotoilulla ja muotoilulla.

Ongelma voidaan esittää yleistetyssä muodossa tai konkreettis-käytännöllisessä muodossa. On myös mahdollista ilmaista ongelma ongelman muodossa - analogisena (anti-ongelma) tai vastaavalta toiminta-alalta tai "käänteisellä" muotoilulla (aksenttien vaihtaminen, siirtäminen tai uudelleenjärjestely tavanomaisen ajattelun häiritsemiseksi, korostaa ongelman uusia puolia, edistää sen luovaa ymmärtämistä).

Ongelman muotoilu merkitsee myös sen erilaista spesifisyyttä. Siitä voi olla hyötyä myös luovan prosessin "vapauden", ajattelun löysyyden varmistamisessa.

Ongelman esittämismuodon valinta ja sen sisällön muotoilu riippuu ryhmän ammatillisesta kokoonpanosta, sen rakenteesta psykologisten tietojen mukaan, olemassa olevista tai olemattomista ihmissuhteista (vieraat), ryhmän työn organisatorisista edellytyksistä, tutkimuksen tavoitteet (ensimmäinen lähestymistapa ongelmaan tai sen konkreettinen ratkaisu, aikatekijä jne.).

Ideoita luovaa ryhmää valittaessa tulee ottaa huomioon, että ihmisten luovan sukupolven kyvyt vaihtelevat. Persoonallisuuksia on kolmenlaisia.

Aktiivinen generaattori reagoi nopeasti ongelmaan, osoittaa huomattavaa kiinnostusta ongelman ratkaisemiseen, reagoi myönteisesti kritiikkiin, ei "syö" ongelman sisältöön ja vaatii johtajuutta.

Inertillä generaattorilla ei ole korkeaa vaatimustasoa, mutta sillä on merkittävä kapasiteetti luovaan työhön. Hän pyrkii syventymään ongelman olemukseen, tuntemaan sen syvyyden, ymmärtämään sen alkuperää ja sisältöä, hänellä ei ole kiirettä ilmaista ajatuksiaan, analysoida omia ajatuksiaan ja vaatii suurempaa "lämmittelyä" synnytyksessä. ideoita.

"Aivoriihi"-menetelmän käyttö voi olla tehokasta vain luovassa asenteessa tähän menetelmään. Se ei ole vain menetelmä käyttää ja edistää luovuutta tutkimuksessa, vaan se sisältää myös luovan lähestymistavan itse menetelmän toteuttamiseen.

Aivoriihimenetelmä keskittyy uusien ideoiden löytämiseen ja yhteisymmärrykseen intuitiiviseen ajatteluun perustuvassa asiantuntijaryhmässä. Kollektiiviseen ideoiden generointiin osallistujat ilmaisevat mielipiteensä ongelman ratkaisuvaihtoehdoista. Esitetään mahdollisimman monta ajatusta, mieluiten ei-triviaalia. Ideoiden arviointi ja keskustelu tapahtuu koko prosessin lopussa.

Tällä menetelmällä voit ratkaista onnistuneesti useita riskinhallintatehtäviä, nimittäin:

Riskien lähteiden ja syiden tunnistaminen, kaikkien mahdollisten riskityyppien selvittäminen;

Suuntien ja tapojen valinta riskin vähentämiseksi;

Täydellisen kokonaisuuden muodostaminen ja laadullinen arviointi vaihtoehdoista, joissa käytetään erilaisia ​​riskinvähentämismenetelmiä tai niiden yhdistelmää jne.

Tämän menetelmän käytön haittoja ovat triviaalien ideoiden synnyttämä merkittävä tietokohina, ideoiden synnyn spontaani ja spontaani luonne.

Kolmas tyyppi asiantuntijamenettelyt mahdollistaa suuressa määrin. Poista nämä ensimmäisen ja toisen tyyppisten ryhmäarviointien puutteet. Esimerkki tämäntyyppisistä tutkimusmenetelmistä on Delphi-menetelmä, jonka nimi tulee kreikkalaisista Delphic-oraakkeleista.

Delphi-menetelmässä tehdään asiantuntijakysely useissa kierroksissa, mikä mahdollistaa palautteen hyödyntämisen tutustuttamalla asiantuntijat edellisen kyselykierroksen tuloksiin ja huomioimalla nämä tulokset asiantuntijalausuntojen merkitystä arvioitaessa. Vaiheittaista kartoitusta jatketaan, kunnes saavutetaan näkemysten maksimaalinen lähentyminen. Delphi-menetelmän olemus voidaan esittää kaaviona (kuva 6.2)

Delphi-menetelmä soveltuu parhaiten yksittäisten riskien ja koko projektin riskin kvantitatiiviseen arviointiin, eli määritettäessä riskitapahtumien todennäköisyyttä, arvioitaessa tappioiden suuruutta, tappioiden putoamisen todennäköisyyttä riskialue jne.

Yksi laajalti käytetyistä tutkimusmenetelmistä on myös "skenaarioiden" menetelmä. "Skenaarioiden" menetelmällä voit järjestää tietoa ratkaistavan ongelman suhteesta muihin ongelmiin ja mahdollisista kehitystavoista. Menetelmän ydin on, että ryhmä korkeasti koulutettuja asiantuntijoita laatii käsikirjoittajista suunnitelman, jossa hahmotellaan tieteen, tekniikan, talouden ja politiikan alat, jotka tulee ottaa huomioon ongelmaa muotoiltaessa ja ratkaistaessa. Käsikirjoituksen eri osat ovat kirjoittaneet eri asiantuntijaryhmät tai yksittäiset asiantuntijat. Nämä käsikirjoituksen osat yrittävät edustaa mahdollista ajallista kulkua, alkaen olemassa olevasta tilasta tai jostakin tulevaisuuden tapahtumasta.

Strategian kehittäminen alkaa ulkoisen ja sisäisen ympäristön analysoinnilla. Tällaisen analyysin lähtökohtana on SWOT-analyysi, joka on yksi yleisimmistä strategisen johtamisen analyysityypeistä. SWOT-analyysin avulla voit tunnistaa ja jäsentää yrityksen vahvuudet ja heikkoudet sekä mahdolliset mahdollisuudet ja uhat. Tämä saavutetaan vertaamalla yrityksen sisäisiä vahvuuksia ja heikkouksia markkinoiden tarjoamiin mahdollisuuksiin. Laadunmukaisuuden perusteella päätellään, mihin suuntaan organisaation tulee kehittää liiketoimintaansa, ja lopulta päätetään resurssien allokaatio segmenteille.

SWOT-analyysin tarkoituksena on muotoilla yrityksen kehittämisen pääsuunnat systematisoimalla saatavilla olevaa tietoa yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista sekä mahdollisista mahdollisuuksista ja uhista.

SWOT-analyysin tehtävät:

Tunnista vahvuudet ja heikkoudet kilpailijoihin verrattuna

Tunnista ulkoisen ympäristön mahdollisuudet ja uhat

Yhdistä vahvuudet ja heikkoudet mahdollisuuksiin ja uhkiin

Muotoile yrityksen kehittämisen pääsuunnat

SWOT-analyysin perusteet

SWOT on lyhenne 4 sanasta:

S vahvuus - vahvuus: yrityksen sisäinen ominaisuus, joka erottaa tämän yrityksen kilpailijoista.

W heikkous - heikkous: yrityksen sisäinen ominaisuus, joka suhteessa kilpailijaan näyttää heikolta (alikehittyneeltä) ja jota yrityksellä on kyky parantaa.

O mahdollisuus - mahdollisuus: yrityksen ulkoisen ympäristön (eli markkinoiden) ominaisuus, joka tarjoaa kaikille näiden markkinoiden toimijoille mahdollisuuden laajentaa liiketoimintaansa.

T uhka - uhka: yrityksen ulkoisen ympäristön (eli markkinoiden) ominaisuus, joka vähentää markkinoiden houkuttelevuutta kaikille osapuolille.

SWOT-analyysi yleisessä muodossa on rakennettu seuraavan taulukon avulla.

Taulukko 1. SWOT-analyysin yleinen muoto

Sisäisen ympäristön elementit: vahvuudet ja heikkoudet

Vahvuuksien ja heikkouksien alle voi piiloutua monenlaisia ​​yrityksen näkökohtia. Alla on lueteltu analyysiin useimmin sisältyvät luokat. Jokainen SWOT on ainutlaatuinen ja voi sisältää yhden tai kaksi niistä tai jopa kaikki kerralla. Jokainen elementti, riippuen ostajien käsityksestä, voi olla joko vahvuus tai heikkous.

Markkinointi

2. Hinnoittelu

   Edistäminen

   Markkinointitiedot/tiedustelutiedot

   Palvelu/henkilökunta

   Jakelu/Jakelijat

   Tavaramerkit ja asemointi

Suunnittelu ja uusien tuotteiden kehitys. Mitä tiiviimpi yhteys markkinoinnin ja teknisen osaston välillä tulee, sitä tärkeämpiä nämä elementit ovat. Esimerkiksi vahva suhde uuden tuotekehitystiimin ja markkinointiosaston välillä mahdollistaa asiakaspalautteen suoran käytön uusien tuotteiden suunnittelussa.

Operatiivinen toiminta

1. Tuotantotekniikan insinööri

   Myynti ja markkinointi

   Tilausten/tapahtumien käsittely

Henkilökunta. Tämä sisältää osaamisen, palkat ja palkkiot, koulutuksen ja kehittymisen, motivaation, ihmisten työolot, henkilöstön vaihtuvuuden. Kaikki nämä elementit ovat keskeisiä asiakaslähtöisen markkinointifilosofian ja markkinointistrategian onnistuneelle toteuttamiselle. Seuraavien alueiden henkilöstön roolia selvitetään.

1. Tutkimus ja kehitys

   Jakelijat

   Markkinointi

   Myynnin jälkeinen palvelu/huolto

   Palvelu/asiakaspalvelu

Hallinto. Herkät ja usein kiistanalaiset, mutta toisinaan muutoksia vaativat johtamisrakenteet määräävät suoraan markkinointistrategian toteuttamisen onnistumisen. Tällaiset näkökohdat tulisi ottaa huomioon analyysissä.

Yrityksen resurssit. Resurssit määräävät ihmisten ja rahoituksen saatavuuden ja vaikuttavat siten yrityksen kykyyn hyödyntää tiettyjä mahdollisuuksia.