Lyhyt portfolioanalyysi. Portfolioanalyysin teoreettiset perusteet. Analyysi käyttäen BCG-matriisia
Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta
Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.
Samanlaisia asiakirjoja
Tuotantotoiminnan ominaisuudet ja yritysjohdon organisaatiorakenne. Sen tärkeimpien taloudellisten indikaattoreiden ja taloudellisen tilanteen analyysi. Edut ja haitat, mahdollisuudet ja uhat SWOT-analyysin avulla.
lukukausityö, lisätty 11.2.2014
Arvopaperisijoitusten taloudellinen sisältö nykyaikaisilla rahoitusmarkkinoilla. Arvopaperisalkun muodostamisen perusperiaatteet. Tapoja ratkaista nykyaikaisten Venäjän rahoitusmarkkinoiden tehottomuuden ongelma salkkuanalyysin puitteissa.
Yrityksen taloudellisen tilanteen analysoinnin merkitys, olemus, tavoitteet ja tavoitteet. Talousanalyysin metodologian rakenne. Rahoitustoiminnan puutteiden poistaminen, rahastojen etsiminen yrityksen taloudellisen tilanteen ja vakavaraisuuden parantamiseksi.
lukukausityö, lisätty 26.10.2014
Talousanalyysin tyypit, sen menetelmien ja tekniikoiden luokittelu. Menetelmät konkurssin todennäköisyyden diagnosoimiseksi ja taloudellisen elpymisen keinot. Yrityksen taloudellisen tilanteen analysointi- ja arviointimenetelmät, toimenpiteet taloudellisen tilanteen optimoimiseksi.
lukukausityö, lisätty 12.9.2013
Yrityksen taloudellisen tilanteen selvitys, arviointi ja diagnosointi toiminnan tehostamiseksi. Pääomanmuodostuksen lähteiden analyysi, yrityksen omaisuuden arviointi. Likviditeettianalyysiin perustuva vakavaraisuusanalyysi.
lukukausityö, lisätty 6.2.2009
Yrityksen taloudellisen analyysin päätavoitteiden analyysi. Taloudellisen analyysin toiminnot: taloudellisen tilanteen objektiivinen arviointi, varannon ottaminen käyttöön taloudellisen tilanteen parantamiseksi. Kannattavuusindikaattoreiden tekijäanalyysin ominaisuudet ja ydin.
lukukausityö, lisätty 14.5.2012
Organisaation taloudellinen tila, sen määräävät tekijät, analyysin suorittamismenetelmät. Lyhyt taloudellinen kuvaus LLC "AVIS" taloudellisesta ja rahoitustoiminnasta. Strategia ja pääsuunnat organisaation taloudellisen tilanteen parantamiseksi.
opinnäytetyö, lisätty 29.10.2012
Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta
Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.
Samanlaisia asiakirjoja
Portfolioanalyysi markkinointistrategian osana, sen menetelmät. Strategisen talousalueen houkuttelevuuden arviointimenettely, suotuisat ja epäsuotuisat tekijät. Markkinointipalveluorganisaatio. Toiminnallinen kustannusanalyysi.
testi, lisätty 25.7.2009
Hajautetun yrityksen portfolioanalyysin tavoitteet, olemus ja sisältö, strategiset komponentit. Matriisin estimointimenetelmät käyttäen BCG-matriisia, Mc Kincey. Analyysi "Best-tee" -organisaation strategisista asemista markkinoilla BCG-matriisin avulla.
lukukausityö, lisätty 15.1.2014
Yrityksen toimintaportfolion analysoinnin teoreettiset ominaisuudet: käsite, vaiheet, menetelmät. OJSC "Zavod" Meteorin toiminnan yleiset ominaisuudet. Organisaation strategisten liiketoimintayksiköiden portfolioanalyysi. Salkunhoidon periaatteet.
lukukausityö, lisätty 21.7.2013
"Yrityspotentiaalin" käsite: resurssien ominaisuudet, tavoitteet ja rakenteelliset lähestymistavat sen arviointiin. Organisaatiokäyttäytymistyylit: inkrementaalinen ja yrittäjämäinen. Yrityksen portfolio- ja toiminnallinen kustannusanalyysi.
testi, lisätty 18.11.2011
Markkinaparametrien ja -tekijöiden ennustaminen ja yrityksen kehittämisstrategian kehittäminen. Strategisten liiketoiminta-alueiden tunnistaminen ulkoisen ympäristön segmentoinnissa. Toiminnan monipuolistamisprosessi. Markkinoiden houkuttelevuus ja kilpailukyky.
lukukausityö, lisätty 9.10.2013
Yritysanalyysin vaikutus strategiseen johtamiseen. Analyysi BCG-matriisista "Kasvunopeudet-kilpailuasema" ja "Kilpailukyky-toimialan houkuttelevuus". Kasvuvektorikomponentit (Ansoff-matriisi). Markkinoiden strateginen segmentointi.
lukukausityö, lisätty 11.1.2012
Arviointitoiminta tärkeimpänä välineenä omaisuussuhteiden säätelyssä markkinataloudessa. Liiketoiminnan arvostus ja arvioinnissa käytetyt lähestymistavat. Kassavirran rakenne. Investointiprojektien tehokkuuden arviointimenetelmät.
opinnäytetyö, lisätty 7.6.2011
PEST-analyysin ja strategisten ryhmien kartoituksen soveltaminen Novosibirskin valtionyliopiston ulkoisen ympäristön arvioimiseen. Boston Consulting Groupin markkinoiden kasvumatriisin rakentaminen. Liiketoiminnan houkuttelevuutta ja kilpailuasemaa lisäävät tekijät.
lukukausityö, lisätty 30.9.2010
Kunkin yrityksen on markkinointistrategiaa valitessaan analysoitava portfolionsa. Portfolioanalyysin pitäisi auttaa rajallisten resurssien kohdentamisessa eri markkinoille, joilla se toimii.
Portfolioanalyysimenettelyt yksinkertaistavat huomattavasti analysointia ja valintaa.
portfolioanalyysi- Tämä on työkalu, jolla organisaation johto tunnistaa ja arvioi toimintaansa investoidakseen kannattavimmille tai lupaavimmille alueille tai vähentääkseen (lopettaakseen) investointeja tehottomiin projekteihin. Samalla arvioidaan markkinoiden suhteellista houkuttelevuutta ja organisaation kilpailukykyä kussakin niistä. Yrityksen salkun oletetaan olevan tasapainossa, ts. tulee varmistaa, että kasvun varmistamiseksi pääomasijoitusta vaativat yksiköt (tuotteet) yhdistetään oikein yksiköihin, joilla on jonkin verran ylipääomaa.
Portfolioanalyysi keskittyy seuraavien ongelmien ratkaisemiseen:
liiketoimintastrategioiden tai yrityksen osastojen strategioiden yhdenmukaistaminen, jotta varmistetaan tasapaino nopean tuoton tarjoavien osastojen ja tulevaisuutta valmistelevien osastojen välillä;
henkilöresurssien ja taloudellisten resurssien jakaminen liiketoimintayksiköiden kesken;
salkun taseen analyysi;
toimeenpanotehtävien muodostaminen;
yrityksen rakenneuudistus.
Portfolioanalyysin tärkein etu on yrityksen strategisten ongelmien looginen jäsentäminen ja visuaalinen esittäminen, tulosten esittämisen suhteellinen yksinkertaisuus sekä analyysin laadullisten näkökohtien korostaminen.
Suurin haittapuoli on vain liiketoiminnan nykytilaa koskevien tietojen käyttö, jota ei aina voida ekstrapoloida tulevaisuuteen. Ero portfolioanalyysimenetelmien välillä on lähestymistavoissa, joilla arvioidaan strategisten liiketoimintayksiköiden kilpailuasemaa ja markkinoiden houkuttelevuutta.
Yrityssalkun matriisianalyysiä on useita.
Seuraavia kahta yrityksen liiketoimintaportfolion matriisianalyysimenetelmää käytetään laajalti strategisen markkinoinnin käytännössä - tämä on matriisi "markkinoiden kasvu - yrityksen suhteellinen osuus", joka tunnetaan Boston Consulting Groupin matriisina ( BCG) ja matriisi "markkinoiden houkuttelevuus - yrityksen kilpailukyky" (GE / McKinsey).
BCG-matriisi
"Markkinakasvu - yrityksen suhteellinen osuus" -matriisin kehitti 60-luvulla Boston Consulting Group, jonka avulla yritys voi määrittää kunkin liiketoimintayksikkönsä aseman niiden markkinaosuuksien perusteella suhteessa tärkeimpiin kilpailijoihin ja alan vuotuinen kasvuvauhti (markkinoiden laajenemisnopeus).
Matriisin laatimisen lähtökohtana on oletus, että liiketoimintayksikön markkinaosuuden kasvu johtaa yksikkökustannusten laskuun ja sijoitetun pääoman tuottoasteen nousuun kokemuskäyrävaikutuksen seurauksena.
Kokemuskäyrän vaikutus on, että jokaista tuotanto- tai myyntimäärän kaksinkertaistamista kohti yksikkökustannukset laskevat johdonmukaisesti tietyllä määrällä. Käytäntö on osoittanut, että tämän vähennyksen vaihteluväli tuotannon ominaisuuksista riippuen voi vaihdella 10 %:sta 30 %:iin. Mitä monimutkaisempi ja tietointensiivisempi tuote on, sitä suurempi vaikutus.
Oletetaan, että tuotannon ja markkinoinnin kustannukset ovat 100 rahayksikköä ja kokonaisvolyymi 1000 tuoteyksikköä. Tässä tapauksessa tuotannon ja myynnin määrän kaksinkertaistaminen vuoteen 2000 johtaa yksikkökustannusten laskuun 20 %, mikä on 80 rahayksikköä. Kaksinkertaistaminen edelleen 4 000:een vähentäisi yksikkökustannuksia jälleen 20 % 64 valuuttayksikköön ja niin edelleen. Näin ollen yritys, joka saavuttaa tuotteidensa tuotanto- ja myyntivolyymien kaksinkertaistamisen, saa ylimääräisiä kilpailuetuja suhteellisista kustannussäästöistä samalla tavaralaadulla.
BCG-matriisin rakentaminen sisältää seuraavat vaiheet:
- Strategisen analyysin perusteella määritetään kaikkien kohdemarkkinoiden kasvun tai supistumisen koon muutosalue tietyllä alueella. Nämä indikaattorit on merkitty matriisin pystyakselille. Esimerkiksi, jos markkinakehitysennuste osoittaa, että tietyille tuotteille suunnittelujakson enimmäiskasvu voi olla 20 % ja muiden tuotteiden osalta markkinoiden ennustetaan supistuvan ja tämän vähennyksen enimmäiskoko on 10 %, niin tällä alueella vaihteluväli on -10 - 20 prosenttia
- Vaaka-akseli osoittaa yrityksen suhteellisen markkinaosuuden (RMO) muutosalueen. Suhteellinen osuus on osuus, jossa yrityksen markkinaosuus jaetaan johtavan kilpailijan markkinaosuudella. Esimerkiksi, jos yrityksen markkinaosuus raportointikaudella oli 10 % ja pääkilpailijalla oli 20 % markkinoista, yrityksen ODR on:
ODR = 10 %/20 % = 0,5
Mutta jos kilpailijalla oli samalla yrityksen markkinaosuudella 5 %, niin tässä tapauksessa ODR on yhtä suuri: ODR = 10 % / 5 % = 2,0
ODR alle yhden ilmaisee heikkoa kilpailuasemaa markkinoilla. Mitä enemmän ODR ylittää yhden, sitä korkeampi on tietyn yrityksen tai erillisen liiketoimintayksikön kilpailukyky.
Suhteellisen markkinaosuuden käyttö yrityksen markkina-aseman arvioinnissa BCG-matriisissa on järkevämpää verrattuna markkinaosuusindikaattoriin, koska 10 % yrityksen markkinoista luonnehtii vahvempaa markkina-asemaa, jos johtavalla kilpailijalla on vain 5 % ja päinvastoin, samat 10 % markkinaosuudet osoittavat heikkoa kilpailukykyä, jos johtavalla kilpailijalla on esimerkiksi 30 % markkinoista.
- Tuloksena oleva matriisikenttä jaetaan vaaka- ja pystysuoralla viivalla neljään neljännekseen. Matriisin vaakaviiva voi kulkea markkinoiden aritmeettisen keskimääräisen kasvuvauhdin tasolla (tai maan BKT:n kasvuvauhdin tasolla). Pystyviiva voi kulkea ODR-ilmaisimen läpi =1. Uskotaan, että tällä ODR-arvolla kokemuskäyrävaikutuksen edut alkavat vaikuttaa.
Kuva 7.1. Matrix "Market Growth" - suhteellinen markkinaosuus.
- Jokaiselle liiketoimintayksikölle arvioidaan tulevaisuuden kasvuluvut, lasketaan suhteellinen markkinaosuus ja näin saadut tiedot määräävät sen aseman matriisissa. Jokainen liiketoimintayksikkö on kuvattu ympyränä, jonka mitat vastaavat myynnin osuutta yrityksen kokonaisliikevaihdosta. Voit myös käyttää indikaattoreita liiketoimintayksikön tulojen osuudesta yrityksen kokonaistuloista. Tummat ympyrät voivat olla johtavien kilpailijoiden luetteloituja tuotteita.
- Jokaiselle liiketoimintayksikölle laaditaan sopiva markkinointistrategia.
Tab. 7.1. Markkinointistrategiat BCG-matriisin mukaan.
TÄHTÄ |
KYSYMYSMERKIT |
Ominaisuudet - markkinajohtajat; - markkinoiden nopea kasvu; - merkittävät voitot; - vaatii suuria investointeja. Strategiat - saavutetun markkinaosuuden suojaaminen; - tulojen uudelleensijoittaminen kehitykseen; - laajentaa tavara- ja palveluvalikoimaa. |
Ominaisuudet - nopea kasvu; - merkityksettömät voitot; - Merkittävä taloudellisten resurssien tarve. |
KARILEHMÄT |
|
Ominaisuudet - merkittävät voitot - saavat huomattavasti enemmän taloudellisia resursseja kuin ne vaativat; - markkinoiden alhainen kasvu. |
Ominaisuudet - markkinat eivät kehity, uuden liiketoiminnan kehittämismahdollisuuksien puute; - voiton puute; - alhainen kilpailukyky. |
"Vaikeat lapset" Nämä ovat uusia tuotteita, jotka on valmistettu korkean kasvun aloilla. Tuotteet tai liiketoimintayksiköt voivat olla erittäin lupaavia, mutta vaativat merkittävää taloudellista tukea keskukselta. Keskeinen strateginen kysymys on, milloin näiden tuotteiden rahoitus lopetetaan ja ne poistetaan yrityssalkusta. Jos se tehdään liian aikaisin, on uhka tulevaisuuden "tähden" menettämisestä, ja jos se tehdään liian myöhään, muihin hankkeisiin sijoitettavat varat tukevat toimialaa, joka pystyy jo elättämään itsensä.
"Tähdet" - nämä ovat markkinajohtajia, jotka ovat yleensä tuotesyklinsä huipulla. He tuovat itse riittävästi varoja säilyttääkseen suuren osuuden dynaamisesti kehittyvistä markkinoista. Tämän tuotteen aseman strategisesta houkuttelevuudesta huolimatta sen nettotulos on melko alhainen, sillä korkean kasvun takaaminen vaatii merkittäviä investointeja. Tähdet ovat yleensä rahalehmiä pitkällä aikavälillä, ja tämä tapahtuu, jos markkinat hidastuvat.
"Cash Cows" - Nämä ovat liiketoimintayksiköitä tai tuotteita, joilla on johtava asema markkinoilla, joilla kasvuvauhti on alhainen. Niiden houkuttelevuus selittyy sillä, että ne eivät vaadi suuria investointeja ja tarjoavat merkittäviä kassavirtoja. Tällaiset liiketoimintayksiköt eivät vain maksa itsensä takaisin, vaan tarjoavat myös investointeja uusiin hankkeisiin, joista yrityksen tuleva tila riippuu.
"Koirat" - liiketoimintayksiköt tai tuotteet, jotka vievät pienen osan markkinoista ja joilla ei ole kasvumahdollisuuksia, koska ne ovat epämiellyttävällä toimialalla. Tällaisten liiketoimintayksiköiden nettorahavirrat ovat nolla tai negatiivinen. Jos ei ole erityistä syytä säilyttää niitä, nämä liiketoimintayksiköt tulee hävittää.
Yrityksen tasapainoisen portfolion paras vaihtoehto on seuraava: 2-3 tavaraa on "käteislehmiä", 1-2 on "tähtiä", useita "vaikeita lapsia".
Jos siis toiminnan volyymin kasvu ja suhteellinen markkinaosuus valitaan kehitysnäkymien ja kilpailuaseman mittareiksi, niin BCG-matriisia voidaan käyttää tehokkaasti markkinointistrategian analysoinnin ja valinnan sekä strategisten resurssien allokoinnin työkaluna. Jos kehitysnäkymät ja kilpailuolosuhteet ovat monimutkaisempia, joille on ominaista suuri määrä muuttujia, kaksiulotteinen matriisi ei ole enää relevantti.
BCG-matriisilla on seuraavat haitat:
ei ota huomioon sitä tosiasiaa, että useimmat yritykset toimivat markkinoilla, joilla kasvuvauhti on keskisuuri ja että niiden suhteellinen markkinaosuus ei ole pieni eikä suuri;
joitain yrityksiä tai liiketoimintayksiköitä ei voida liittää mihinkään matriisissa ehdotettuun ryhmään, joten kaikki organisaatiot eivät voi käyttää sen käsitettä;
matriisi menettää arvonsa, eikä sitä voida käyttää kasvunopeuden puuttuessa tai alenemisen aikana.
McKinsey matriisi
McKinsey-konsulttiyhtiö ehdotti vaihtoehtoista lähestymistapaa, joka mahdollistaa joidenkin BCG-matriisin puutteiden välttämisen yhdelle maailman suurimmista ja monipuolisimmista yrityksistä, General Electricistä. Yritys analysoida General Electricin melko monipuolista portfoliota johti ajatukseen rakentaa yhdeksän solun matriisi, joka perustuu kahteen parametriin - alan pitkän aikavälin houkuttelevuuteen ja yrityksen vahvuuksiin (kilpailukyky).
1. Ensimmäisessä vaiheessa on tarpeen laatia luettelo indikaattoreista, joita käytetään arvioitaessa markkinoiden houkuttelevuutta ja yrityksen kilpailukykyä.
Toimialan pitkän aikavälin houkuttelevuuden määrittelykriteereitä ovat markkinoiden koko ja kasvuvauhti, teknologiset vaatimukset, kilpailun ankaruus, markkinoille tulon ja sieltä poistumisen esteet, kausi- ja suhdannetekijät, pääomavaatimukset, toimialalle muodostuvat uhat ja mahdollisuudet, sosiaaliset , ympäristötekijät ja niiden säätelyaste.
Kilpailukyvyn arvioinnissa huomioitavia tekijöitä ovat markkinaosuus, suhteellinen kustannusrakenne, kyky kilpailla kilpailijoiden kanssa tuotteiden laadusta, asiakkaiden ja markkinoiden tuntemus, teknologisen osaamisen taso, johtamistaidot ja kannattavuus suhteessa kilpailijoihin.
2. Riippuen lopulliseen arviointiin kohdistuvan vaikutuksen asteesta, kullekin indikaattorille on tarpeen määrittää suhteellinen merkittävyyden kerroin. Näiden kertoimien valinnan helpottamiseksi on suositeltavaa, että niiden summa kullekin indikaattoriryhmälle on 1.
3. Kullekin markkinoiden houkuttelevuuden ja yrityksen kilpailukyvyn indikaattorille laaditaan luokitusasteikko. Kätevimmät pisteytysalueet laskennassa ovat 1-5 tai 1-10 pistettä. Samanaikaisesti todetaan, että yksittäisen kriteerin ilmentymisen alhaisin pistemäärä on 1 ja korkein - 5 tai 10 pistettä.
4. Strategisen analyysin vaiheissa kerättyä alueen tai markkinoiden houkuttelevuutta kuvaavaa tietoa käytetään markkinoiden houkuttelevuuden asiantuntijaarviointiin. Merkityskertoimien kokonaissumman käyttö, joka on yhtä suuri kuin 1 ja arviointialue 1-10 pistettä, osoittaa, että markkinoiden vetovoiman maksimiarviointi voi olla 10 pistettä.
Tab. 7.3. Markkinoiden houkuttelevuuden kokonaisarvioinnin laskeminen
Indikaattorit |
Painokerroin |
Indikaattorien arviointi |
viimeinen luokka |
1. Markkinoiden kapasiteetti |
|||
2. Markkinoiden kasvuvauhti |
|||
3. Toiminnan kannattavuus |
|||
4. Kilpailun taso |
|||
5. Kysynnän vakaus |
|||
6. Vaadittujen investointien määrä |
|||
7. Markkinariski |
|||
8. Raaka-aineiden, materiaalien, komponenttien saatavuus |
|||
9. Kysynnän kylläisyystaso |
|||
10. Valtion sääntely |
|||
Saatuaan tietyn markkinan todellisen loppupisteen (esimerkissämme 6,1 pistettä), voit laskea markkinoiden houkuttelevuuden kokonaistason jakamalla lopullisen pistemäärän suurimmalla mahdollisella pistemäärällä: 6,1/10=0,61. Houkuttelevuuden tasosta riippuen koko valikoima on jaettu kolmeen arviointijaksoon, joilla on seuraavat ominaisuudet:
Näin ollen tarkastellun esimerkin tulosten perusteella tulemme siihen johtopäätökseen, että markkinoilla on keskimääräinen houkuttelevuus yrityksen strategisen suuntautumisen kannalta.
5. Liiketoimintayksikön kilpailukykytason arviointi suoritetaan vastaavalla tavalla.
6. Saatujen liiketoimintayksikön markkinoiden houkuttelevuuden ja kilpailukyvyn tasojen perusteella rakennetaan strateginen analyysimatriisi. Vaaka-akseli osoittaa markkinoiden houkuttelevuuden tasot ja pystyakseli liiketoimintayksikön eri kilpailukyvyn tasot.
Saatuista indikaattoreista riippuen kaikki yrityksen strategiset alaosastot sijoitetaan matriisin vastaaviin neljänneksiin (kuva 7.2). 
Riisi. 7.2. McKinsey matriisi
7. Matriisin kullekin neljännekselle määritetään vastaavat yleiset markkinointistrategioiden vaihtoehdot, jotka tulee olla yksityiskohtaisia ja täsmennettävä yrityksen yksittäisten liiketoimintayksiköiden erikoistumisen ja toimintaedellytysten mukaan.
McKinsey-matriisissa toimialan koko esitetään ympyrässä, jolla on halkaisija ja tietyt keskipisteen koordinaatit, ja osa ympyrästä näyttää liiketoimintayksikön (organisaation) osuuden markkinoista.
Voittaja 1:lle on ominaista korkea markkinoiden houkuttelevuus ja melko suuret järjestäytymisedut sillä. Organisaatio on todennäköisesti kiistaton johtaja tai yksi johtajista. Uhkana sille voi olla yksittäisten kilpailijoiden aseman mahdollinen vahvistuminen.
"Voittaja 2":lle on ominaista korkea markkinoiden houkuttelevuus ja organisaation suhteellisten etujen keskimääräinen taso. Tällainen organisaatio on alansa johtava ja samalla ei jää kauas johtajasta. Tällaisen organisaation strategisena tavoitteena on ensin tunnistaa sen vahvuudet ja heikkoudet ja tehdä sitten tarvittavat investoinnit vahvuuksien hyödyn maksimoimiseksi ja heikkojen asemien parantamiseksi.
"Winner 3" -asema on luontainen organisaatioille, joiden houkuttelevuus markkinoilla pidetään keskimääräisellä tasolla, mutta samalla niiden edut sellaisilla markkinoilla ovat ilmeisiä ja vahvoja. Tällaisille organisaatioille on ensinnäkin tarpeen tunnistaa houkuttelevimmat markkinasegmentit ja investoida niihin, kehittää niiden etuja, vastustaa kilpailijoiden vaikutusta.
Häviäjä 1 on asema, jolla on keskimääräinen houkuttelevuus ja alhainen suhteellinen markkinaetu. Parannuksia on haettava vähäriskisiltä alueilta.
"Luser 2" - asema, jolla on alhainen houkuttelevuus markkinoilla ja keskimääräinen suhteellisten etujen taso markkinoilla. Tällä asemalla ei ole erityisiä vahvuuksia tai mahdollisuuksia. Tämä toimiala ei ole houkutteleva. Organisaatio ei ole johtaja, mutta sitä voidaan ja pitää pitää vakavana kilpailijana.
"Luoseri 3" - asema, jolla on alhainen houkuttelevuus markkinoilla ja alhainen organisaation suhteellisten etujen taso tämäntyyppisessä liiketoiminnassa. Tällaisessa tilassa voi vain pyrkiä tuottamaan voittoa. Sinun tulisi pidättäytyä kaikista investoinneista tai irtautua tällaisesta liiketoiminnasta.
Liiketoiminta-alueita, jotka jakautuvat kolmeen soluun, jotka sijaitsevat diagonaalissa matriisin vasemmasta alakulmasta oikeaan yläreunaan, kutsutaan rajaksi. Tämäntyyppinen liiketoiminta voi sekä kehittyä (tietyissä olosuhteissa) että supistua.
Jos yritys kuuluu kyseenalaisiin tyyppeihin (oikea yläkulma), strategisille päätöksille tarjotaan seuraavat vaihtoehdot:
1) organisaation kehittäminen niiden etujen vahvistamiseen, jotka lupaavat muuttua vahvuuksiksi;
2) organisaation markkinaraon jakaminen ja siihen sijoittaminen;
3) tämäntyyppisen liiketoiminnan lopettaminen.
Organisaation liiketoimintatyyppejä, joiden tilan määrää markkinoiden alhainen houkuttelevuus ja organisaation itsensä suhteellisten etujen korkea taso, kutsutaan ns. voiton tuottajia. Tässä tilassa investointeja on tarpeen ohjata lyhyen aikavälin vaikutuksen saavuttamisen kannalta, koska romahdus voi tapahtua toimialalla milloin tahansa. Samalla investoinnit tulisi keskittyä houkuttelevimpien markkinasegmenttien ympärille.
McKinsey-matriisin suurin haittapuoli on, että se ei tarjoa mahdollisuutta vastata kysymykseen siitä, kuinka tarkasti salkun rakenne tulisi järjestää uudelleen. Vastaus tähän kysymykseen on tämän mallin analyyttisten mahdollisuuksien ulkopuolella.
on työkalu yhtiön strategisten liiketoimintayksiköiden vertailevaan analysointiin, jotta voidaan määrittää niiden suhteellinen prioriteetti investointiresurssien allokoinnissa sekä saada vakiomuotoiset strategiset suositukset ensiarvioksi.
portfolioanalyysi on työkalu, jolla yrityksen johto tunnistaa ja arvioi taloudellista toimintaansa investoidakseen kannattavimmille tai lupaavimmille alueille ja vähentääkseen / lopettaakseen investoinnin tehottomiin hankkeisiin. Samalla arvioidaan markkinoiden suhteellinen houkuttelevuus ja yrityksen kilpailukyky kaikilla näillä markkinoilla.
Salkun analyysin yksikkö on "strateginen talousvyöhyke" (SZH).
SZH on mikä tahansa markkina, jolle yrityksellä on tai se yrittää löytää ulospääsyä.
Enterprise Portfolio tai Corporate Portfolio, on joukko suhteellisen itsenäisiä liiketoimintayksiköitä (strategisia liiketoimintayksiköitä), jotka omistaa yksi omistaja.
Portfolioanalyysin tarkoitus– liiketoimintastrategioiden koordinointi ja taloudellisten resurssien jakaminen yrityksen liiketoimintayksiköiden kesken.
Portfolioanalyysi suoritetaan yleensä seuraavan kaavion mukaisesti:
Kaikki yrityksen toiminnot (tuotevalikoima) on jaettu strategisiin liiketoimintayksiköihin ja organisaation tasot valitaan analysoimaan liiketoimintaportfoliota.
Yksittäisten liiketoimintayksiköiden suhteellinen kilpailukyky ja markkinoiden kehitysnäkymät määritetään.
Tiedonkeruu ja -analyysi suoritetaan tässä tapauksessa seuraavilla alueilla:
teollisuuden houkuttelevuus;
kilpailuasema;
yritykselle kohdistuvat mahdollisuudet ja uhat;
resurssit ja henkilöstön pätevyys.
Portfoliomatriisit (strategiset suunnittelumatriisit) rakennetaan ja analysoidaan sekä haluttu liiketoimintaportfolio ja haluttu kilpailuasema määritetään.
Kutakin liiketoimintayksikköä kehitetään ja strategialtaan samankaltaiset liiketoimintayksiköt yhdistetään homogeenisiin ryhmiin.
Seuraavaksi johto arvioi portfolioanalyysimatriisien avulla kaikkien divisioonien strategiat niiden sopusoinnussa yrityksen strategian kanssa, suhteessa kunkin divisioonan vaatimaan voittoon ja resursseihin. Samaan aikaan yrityssalkkuanalyysimatriisit eivät sinänsä ole päätöksenteon työkalu. Ne näyttävät vain yrityssalkun tilan, joka johdon tulee ottaa huomioon päätöstä tehdessään.
Riippuen yrityksen suunnitelmista tietyn strategian toteuttamiseksi, sen jatkokehityksen tavoitteista sekä nykyisestä strategisesta asemasta tietyllä talouden sektorilla, valitaan lähestymistapoja strategisten liiketoimintayksiköiden kilpailuasemien arvioimiseksi ja markkinoiden houkuttelevuutta.
Kirjallisuudessa tunnetaan parhaiten seuraavat lähestymistavat:
Boston Consulting Groupin portfolio (BCG-matriisi);
"General Electric - McKinsey" tai "business screen";
Arthur D. Little Consulting Company Matrix;
Shellin ohjaama politiikkamatriisi;
Ansoff matriisi;
Abel matriisi.
Kehitetty Boston Advisory Group on kätevä työkalu vertailla eri SBA-alueita (strategiset liiketoiminta-alueet), joissa SSH-organisaatiot (strategiset liiketoimintayksiköt) toimivat. (BCG) matriisi. Pystysuora koko tässä matriisissa saadaan kysynnän volyymin kasvunopeudesta ja vaakakoko sen johtavan kilpailijan markkinaosuuden suhteesta. Tämän suhteen pitäisi määrittää vertailukelpoiset kilpailuasemat tulevaisuudessa.
portfolioanalyysi
Yrityssalkku tai yrityssalkku on joukko suhteellisen itsenäisiä SBU-yrityksiä, joilla on sama omistaja. Portfolioanalyysi on yleisimmin käytetty strategisen analyysin työkalu.
Tunnetuimmat portfolioanalyysissä käytetyt menetelmät ja mallit ovat:
M. Porterin lähestymistapa kilpailuanalyysiin
Erilaisia kaksiulotteisia matriiseja (BCG, McKinsey, I. Ansoff matriisi, Arthur D. Little)
PIMS-menetelmä (Profit Impact of Market Strategies).
Portfolioanalyysi on työkalu, jonka avulla yrityksen johto tunnistaa ja arvioi liiketoimintansa tuloksia investoidakseen kannattavimmille tai lupaavimmille alueille ja lopettaakseen investoinnin tehottomiin projekteihin. Samalla arvioidaan markkinoiden suhteellinen houkuttelevuus ja yrityksen kilpailukyky kaikilla näillä markkinoilla. Oletetaan, että yksi portfolioanalyysin tuloksista on tasapainotilan saavuttaminen, ts. oikea yhdistelmä yksiköitä tai tuotteita, jotka tarvitsevat pääomaa kasvunsa tukemiseen, liiketoimintayksiköihin, joilla on ylimääräistä pääomaa.
Säännöllinen portfolioanalyysi on tarpeen, jotta kaiken tasoiset johtajat ymmärtäisivät paremmin organisaationsa liiketoiminnan ongelmat, heillä olisi selkeä kuva kustannusten ja voittojen muodostumisesta hajautetussa yrityksessä. Tämä puolestaan edellyttää huolellista mahdollisuuksien ja uhkien analysointia kunkin liiketoimintayksikön osalta. Erityisesti portfolioanalyysin tuloksia käytettiin päätettäessä yrityksen saneerausmenettelystä, jotta uudet mahdollisuudet hyödynnetään mahdollisimman hyvin yrityksen sisällä ja ulkopuolella.
Portfolioanalyysimenetelmät kehitettiin 30-40 vuotta sitten ja ne ovat muutamia erikoistuneita strategisen johtamisen menetelmiä. Suurin osa strategisen johtamisen menetelmistä on universaaleja.
Portfolioanalyysin teoreettinen perusta on tuotteen elinkaaren käsite, kokemuskäyrä ja PIMS-tietokanta. Samalla on suositeltavaa, että strategian kehittämistä varten jokainen yrityksen ja sen liiketoimintayksiköiden tuote tarkastellaan itsenäisesti, jolloin niitä voidaan verrata keskenään ja kilpailijoiden kanssa.
Portfolioanalyysin metodologinen päätekniikka on kaksiulotteisten matriisien rakentaminen, joiden avulla liiketoimintayksiköitä tai niiden tuotteita voitaisiin verrata keskenään tärkeiden kriteerien mukaan, kuten markkinaosuus, myynnin kasvu, suhteellinen kilpailuasema, elinikä. syklin vaihe, alan houkuttelevuus. Samalla toteutetaan markkinoiden segmentoinnin (merkittävimpien kriteerien valinta ulkoisen ympäristön analyysin perusteella) ja yrityksen toiminnan analysoinnin periaatteet, kun kriteerit on sovittu (esim. parivertailulla). ).
Portfolioanalyysi on suunniteltu ratkaisemaan seuraavat erityistehtävät:
liiketoimintastrategioiden ja liiketoimintayksiköiden strategioiden koordinointi
taloudellisten ja henkilöresurssien jakautuminen osastojen kesken
salkun saldoanalyysi
suorituskykytavoitteiden asettaminen
yrityksen pätevä rakenneuudistus.
Kaikissa portfolioanalyysin matriiseissa toisella akselilla lykätään markkinoiden kehitysnäkymien arviointia ja toisella - yrityksen taloudellisen yksikön kilpailukyvyn arviointia.
Portfolioanalyysiprosessi on kehitetty ja sitä täydennetään seuraavan yksinkertaistetun kaavion mukaisesti:
Kaikki yrityksen toiminta (tuotevalikoima) on jaettu SBU:hin. Uskotaan, että SBU:iden pitäisi:
palvelevat markkinoita sen sijaan, että työskentelevät yrityksen muille divisioonille
niillä on omat asiakkaat ja kilpailijat
SBU:n johdon tulee hallita CFU:ta markkinoilla
Toiminnallisen johtamisrakenteen omaavissa organisaatioissa tuotevalikoima toimii liiketoimintayksikkönä ja divisioonarakenteella liiketoimintayksikkö on pääanalyysiyksikkö.
Näiden liiketoimintayksiköiden suhteellinen kilpailukyky ja markkinoiden kehitysnäkymät määritetään.
Kullekin SBU:lle laaditaan strategia, jonka jälkeen strategialtaan samankaltaiset liiketoimintayksiköt yhdistetään homogeenisiksi liiketoimintayksikköryhmiksi.
Ylin johto arvioi kaikkien liiketoimintayksiköiden liiketoimintastrategiat niiden sopusoinnussa konsernin strategian kanssa kunkin yksikön vaatiman tuloksen ja resurssien mukaan.
Tällaisen vertailevan analyysin perusteella on mahdollista tehdä päätöksiä liiketoimintastrategioiden sopeuttamisesta. Tämä on strategisen analyysin vaikein vaihe, jossa esimiesten subjektiivisen kokemuksen vaikutus, heidän kykynsä ennakoida tapahtumien kehitystä ulkoisessa ympäristössä (eräänlainen markkinataju) ja muut ei-formalisoitavat hetket ovat suuria.
Portfolioanalyysin suurin haittapuoli on liiketoiminnan nykytilaa koskevien tietojen käyttö, jota ei aina voida ekstrapoloida tulevaisuuteen. Tunnetuimpia lähestymistapoja ovat BCG:n ja konsulttiyritys McKinseyn ehdottamat lähestymistavat. Missä tahansa matriisissa erityyppisiä liiketoimia arvioidaan vain kahden kriteerin mukaan, kun taas monet tekijät (esimerkiksi tuotteiden laatu, investoinnit) jäävät huomiotta.
BCG-matriisi
BCG-matriisi perustuu tuotteen elinkaarimalliin, jonka mukaan tuote käy läpi neljä kehitysvaihetta: markkinoille tulo (ongelmatuote), kasvu (tähtituote), kypsyys (cash cow -tuote) ja taantuma ("koiratuote"). Samalla myös yrityksen kassavirrat ja voitot muuttuvat: negatiivisen voiton tilalle tulee sen kasvu ja sitten asteittainen lasku.
Yrityksen valmistamaa tuotevalikoimaa analysoidaan tämän matriisin perusteella, ts. määritetään, mihin määritetyn matriisin asemaan kukin yritystuotetyyppi voidaan liittää. Tätä varten yrityksen liiketoimintayksiköt luokitellaan suhteellisen markkinaosuuden (RMO) ja toimialan markkinoiden kasvun perusteella. ODR-suhde määritellään liiketoimintayksikön markkinaosuutena jaettuna suurimman kilpailijan markkinaosuudella. On selvää, että markkinajohtajan ODR on suurempi kuin yksi, mukaan lukien ODR = 2 tarkoittaa, että markkinajohtajan markkinaosuus on kaksi kertaa lähimmän kilpailijan markkinaosuus. Toisaalta ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Toinen muuttuja, Industry Market Growth Rate (ITG) perustuu alan tuotteiden myyntiennusteisiin ja liittyy toimialan elinkaarianalyysiin. Yrityksen johto osaa asiantuntevasti arvioida sen toimialan elinkaaren vaihetta, jolla se toimii, määrittääkseen (ennustaakseen) rahoituksen tarpeen. Nopeasti kasvavilla toimialoilla tarvitaan merkittäviä panostuksia uusien tuotteiden tutkimukseen ja kehittämiseen sekä mainontaan, jotta yritetään saavuttaa määräävä markkina-asema ja sitä kautta positiiviset kassavirrat.
BCG-matriisin rakentamiseksi ODR-arvot kiinnitetään vaaka-akselille ja TRR-arvot pystyakselille. Jakamalla tämä taso neljään osaan saadaan haluttu matriisi. ODR-muuttujan arvo, joka on yhtä suuri, erottaa tuotteet - markkinajohtajat - seuraajista. Yleensä teollisuuden 10 %:n tai enemmän kasvua pidetään korkeina. Uskotaan, että jokainen matriisin kvadrantti kuvaa merkittävästi erilaisia tilanteita, jotka vaativat erilaista lähestymistapaa rahoituksen ja markkinoinnin suhteen.
BCG-matriisi perustuu kahteen hypoteesiin.
Ensimmäinen hypoteesi perustuu kokemusvaikutukseen ja olettaa, että olemassa oleva markkinaosuus tarkoittaa tuotantokustannustasoon liittyvän kilpailuedun olemassaoloa. Tästä hypoteesista seuraa, että suurimmalla kilpailijalla on korkein kannattavuus myydessään markkinahintaan, ja hänelle rahavirrat ovat maksimi.
Toinen hypoteesi perustuu LCT-malliin ja olettaa, että läsnäolo kasvavilla markkinoilla tarkoittaa lisääntynyttä taloudellisten resurssien tarvetta tuotannon, mainonnan jne. päivittämiseen ja laajentamiseen. Jos markkinoiden kasvuvauhti on alhainen, tuote ei tarvitse merkittävää rahoitusta.
Jos molemmat hypoteesit toteutuvat, voidaan erottaa 4 markkinaryhmää, joilla on erilaiset strategiset tavoitteet ja taloudelliset tarpeet.
1 - uudistaja
2 - seuraaja
3 - epäonnistuminen
4 - keskinkertaisuus
Jokainen SBU tai sen tuote kuuluu johonkin matriisin neljänneksistä sen toimialan kasvuvauhdin, jolla yritys toimii, ja suhteellisen markkinaosuuden mukaan. Tätä matriisia käytettäessä on erittäin tärkeää olla tekemättä virhettä määritettäessä toimialaa, jolla yritys toimii.
Graafisesti SBU:n tai tuotteen sijainti on kuvattu ympyränä, jonka pinta-ala vastaa tämän tuotteen suhteellista merkitystä yritykselle, arvioituna voiton tai käytettyjen varojen määrällä.
Uusia tuotteita ilmestyy useammin kasvavilla aloilla ja niillä on "ongelma"-tuotteen ("vaikeat lapset") asema. Heillä on tulevaisuudennäkymiä, mutta he tarvitsevat suuria taloudellisia investointeja. Usein herää kysymys näiden SBU-yritysten rahoituksen lopettamisesta, ja jos, niin milloin? Jos tämä tehdään liian aikaisin, voit menettää "tähti" tuotteen. "Tähdet" voivat sisältää sekä täysin uusia tuotteita että yrityksen tuotteiden uusia tavaramerkkejä.
Tähdet ovat markkinajohtajia elinkaarensa huipulla. Niillä on strateginen vetovoima, mutta niiden tuotto on pieni, koska Investointeja tarvitaan korkean kasvun varmistamiseksi, minkä jälkeen kokemuskäyrää voidaan käyttää.
Kun markkinoiden kasvuvauhti laskee, "tähdet" muuttuvat "käteislehmiksi", joilla on johtava asema markkinoilla alhaisella kasvuvauhdilla. Ne ovat houkuttelevia, koska ne eivät vaadi suuria investointeja ja tarjoavat suuria kassavirtoja kokemuskäyrän perusteella. Nämä SBU-yksiköt eivät vain maksa itsensä takaisin, vaan tarjoavat myös varoja investoida uusiin tuotteisiin, joista tuleva kasvu riippuu.
"Koirat" ovat tuotteita, joilla on pieni markkinaosuus ja joilla ei ole mahdollisuutta kasvaa, koska ovat epämiellyttävällä alalla (korkea kilpailu). Niiden nettorahavirta on nolla tai negatiivinen. Jos erityisiä olosuhteita ei ole, nämä liiketoimintayksiköt tulee hävittää. "Kypsässä" teollisuudessa "koirat" voidaan jättää, koska. ne on suojattu kysynnän äkillisiltä heilahteluilta ja kuluttajien mieltymyksiä perusteellisesti muuttavilta suurilta innovaatioilta, mikä mahdollistaa tuotteiden kilpailukyvyn säilyttämisen myös pienen markkinaosuuden olosuhteissa.
Siten tuotekehitysjärjestys voidaan esittää seuraavasti:
"Ongelma" "Tähti" "Cash Cow" [ja jos väistämätön] "Koira"
Yrityksen tasapainoiseen tuoteportfolioon tulisi mieluiten sisältyä 2-3 "kassalehmää", 1-2 "tähteä", useita "ongelmia" tulevaisuuden varaukseksi ja mahdollisimman vähän "koiria" sekä tyypillinen epätasapainoinen portfolio, pääsääntöisesti on yksi "rahalehmä", monta "koiria", muutama "ongelma", mutta ei "tähtiä", jotka voisivat korvata "koiria". Vanhentuneiden tavaroiden ("koirien") ylimäärä johtaa taantuman vaaraan, vaikka yrityksen nykyiset tulokset olisivat positiivisia. Liiallinen uusien tuotteiden määrä voi johtaa taloudellisiin vaikeuksiin. Esimerkiksi dynaamisessa yrityssalkussa voi olla tällaisia kehityskulkuja:
"innovaattorin liikerata". Sijoittamalla "cash lehmien" myynnistä saatuihin T&K-varoihin yritys tulee markkinoille täysin uudella tuotteella, joka tulee "tähden" tilalle;
"Seuraajan liikerata". "Kassalehmien" myynnistä saadut varat sijoitetaan "ongelma"tuotteeseen, jonka markkinoita hallitsee yksi johtaja. Tässä tilanteessa yritys valitsee aggressiivisen strategian kasvattaakseen markkinaosuuttaan, ja "ongelma"-tuotteesta tulee "tähti";
"epäonnistumisen kehityskulku". Investointien vähenemisen vuoksi "tähti" menettää johtavan asemansa markkinoilla ja siitä tulee "ongelma";
"pysyvän keskinkertaisuuden liikerata". "Ongelma"-tuote ei pysty kasvattamaan markkinaosuuttaan, ja se siirtyy seuraavaan kehitysvaiheeseen, muuttuen "koiraksi".
BCG-matriisi edustaa mitä tahansa yhtiötä tuotannon ja myynnin osalta käytännössä toisistaan riippumattomien divisioonien muodossa (liiketoimintayksiköt), jotka sijoittuvat markkinoille kahdesta kriteeristä riippuen.
Portfolioanalyysin ydin on määrittää, mistä osastoista resurssit otetaan pois ja kenelle ne siirretään. He yleensä ottavat sen "käteislehmältä" ja antavat sen "tähdelle" tai "ongelmalle".
Siten BCG-matriisiin perustuva analyysi antaa meille mahdollisuuden tehdä seuraavat johtopäätökset:
tunnistaa mahdollinen strategia liiketoimintayksiköille tai tuotteille;
arvioida rahoitustarpeensa ja kannattavuuspotentiaalinsa;
arvioida yrityssalkun tasapainoa.
Portfolioanalyysillä on myönteinen vaikutus seuraavilla alueilla:
kannustaa ylimpiä johtajia arvioimaan erikseen kunkin tyyppistä liiketoimintaa, asettamaan sille tavoitteita ja jakamaan resursseja uudelleen;
antaa yksinkertaisen ja visuaalisen kuvan kunkin SBU:n suhteellisesta "vahuudesta" yrityssalkussa;
osoittaa sekä kunkin liiketoimintayksikön kyvyn tuottaa tuloja että sen rahoituksen tarpeen;
kannustaa ympäristötietojen käyttöä;
käsittelee ongelmaa, joka koskee rahoitusvirtojen sovittamista liiketoiminnan laajentamisen ja kasvun tarpeisiin.
BCG-matriisin tärkein kritiikki on seuraava:
se tarjoaa vain kaksi ulottuvuutta - markkinoiden kasvu ja suhteellinen markkinaosuus, ei ota huomioon monia muita kasvutekijöitä;
SBU:n asema riippuu olennaisesti näiden markkinoiden rajojen ja laajuuden tarkasta määrittelystä;
aina ei ole mahdollista todeta, miten markkinoiden/markkinaosuuden kasvu vaikuttaa liiketoiminnan kannattavuuteen. Suhteellisen markkinaosuuden ja kannattavuuspotentiaalin välistä suhdetta koskeva hypoteesi on sovellettavissa vain, jos on olemassa kokeellinen käyrä, ts. pääasiassa massatuotantoteollisuudessa;
taloudellisten yksiköiden keskinäinen riippuvuus jätetään huomiotta;
hyödykemarkkinoiden tietty suhdannekehitys jätetään myös huomiotta.
Portfoliomatriisit osoittavat, että jokainen yrityksen yksittäinen yksikkö on velvollinen paitsi pitämään kirjaa voitostaan eikä jakamaan sitä muiden yksiköiden kanssa. Tilanne muuttuu ajan myötä, ja yksiköstä, joka oli esimerkiksi "tähti", tulee "rahalehmä", ja siitä tulee ennemmin tai myöhemmin "koira". On muistettava, että tämän lähestymistavan puitteissa oletetaan kokemuskäyrän olemassaoloa toimialalla ja jokaisen yksittäisen liiketoiminnan kehitysstrategia pelkistetään yksinkertaistettuun vaihtoehtoon: laajentaminen - ylläpito - toiminnan vähentäminen (liikkuminen tuotteen elinkaaren vaiheet), ja tosielämässä tekijöiden suhde mahdolliseen strategioiden kehittämiseen on paljon vaikeampaa.
McKinsey Matrix
McKinsey-konsultointiryhmä kehitti yhdessä General Electric Corporationin kanssa toisen tyyppisen portfoliomatriisin, nimeltään "business screen". Se on suunniteltu arvioimaan alan pitkän aikavälin houkuttelevuutta ja SBU:n kilpailuasemaa.
McKinsey-malli vaatii paljon enemmän tietoa kuin BCG-matriisi. Markkinoiden kasvutekijä on muunnettu monitekijäiseksi käsitteeksi "markkinoiden (toimialan) houkuttelevuus" ja markkinaosuustekijä on muunnettu liiketoimintayksiköiden strategiseksi asemaksi (kilpailuasemaksi).
McKinsey Portfolio Analysis Matrix - General Electric
McKinseyn asiantuntijat uskovat, että toimialan houkuttelevuutta ja yritysten asemaa yksittäisillä markkinoilla määrittävät tekijät ovat erilaisia. Siksi kutakin markkinoita analysoitaessa on ensin korostettava tekijät, jotka parhaiten vastaavat tämän markkinoiden erityispiirteitä, ja sitten yrittää arvioida niitä objektiivisesti käyttämällä kolmea tasoa: matala, keskitaso, korkea. Koska tietyt markkinat ovat aina mysteeri, voit pitää kiinni jo hyväksyttyjen tekijöiden luetteloista.
Markkinoiden vetovoimatekijät ja liiketoiminnan strateginen asema
|
Markkinoiden houkuttelevuus |
Strateginen asema |
|
Markkinoiden ominaisuudet (toimialat) |
|
|
Markkinoiden koko (kotimainen, globaali) Markkinoiden kasvuluvut (viimeisten 5-10 vuoden ajalta) Markkinoiden maantieteelliset edut Hintadynamiikka, markkinoiden herkkyys hintoihin Keskeisten markkinasegmenttien koot Markkinoiden syklisyys (vuotuiset myynnin vaihtelut) |
Yrityksen hallitsema markkinaosuus SBE:n kasvuvauhti Vahva kilpailukyky Tuotevalikoiman ominaisuudet Markkinointistrategian tehokkuus |
|
Kilpailutekijät |
|
|
Kilpailun taso markkinoilla Kilpailijoiden määrän kehitys Alan johtajien edut Herkkyys korvaaville tuotteille |
Suhteellinen markkinaosuus (tyypillisesti arvioitu kotimaan markkinaosuus ja osuus kolmeen parhaaseen kilpailijaan) Yrityksen potentiaali ja kilpailuedut |
|
Taloudelliset ja taloudelliset tekijät |
|
|
Alalle tulon ja sieltä poistumisen esteet Kapasiteetin käyttöaste Toimialan kannattavuustaso Toimialan kustannusrakenne |
Yrityksen kapasiteetin käyttöaste Kannattavuustaso Teknologinen kehitys Kustannusrakenne |
|
Sosiaalipsykologiset tekijät |
|
|
Sosiaalinen ympäristö Lailliset liiketoiminnan rajoitukset |
Yrityskulttuuri Työntekijän tehokkuus Yrityksen imago |
Tunnusomaisimmat paikat ovat matriisin kulmaneljännissä. Väliasentoja on usein vaikea tulkita, koska yhden parametrin korkea pistemäärä voidaan yhdistää toisen alhaiseen pistemäärään tai kaikille kriteereille on vain keskimääräisiä arvosanoja.
Tärkeimmät strategiset vaihtoehdot tälle matriisille ovat:
sijoittaa säilyttääkseen asemansa ja seuratakseen markkinoiden kehitystä;
investoi kohdennettuihin parannuksiin asemassa, siirtyen matriisia pitkin oikealle kohti korkeaa kilpailukykyä;
investoida saadakseen takaisin menetetyn jalansijan. Tällaista strategiaa on vaikea toteuttaa, jos markkinoiden houkuttelevuus on heikko tai keskitasoa;
alentaa investointitasoa "korjuu"tarkoituksessa esimerkiksi myymällä yritys;
deinvestoi ja poistu markkinoilta (tai ainakin osalta markkinoita) alhaisella houkuttelevuudella, jos yritys ei voi saavuttaa merkittävää kilpailuetua.
Arvioi alan houkuttelevuutta noudattamalla näitä menettelytapoja:
valitse keskeiset arviointikriteerit (KFU näille alan markkinoille);
anna kullekin tekijälle painoarvo, joka kuvastaa sen merkitystä yrityksen tavoitteiden kannalta (painojen summa on yksi);
arvioi markkinat kunkin valitun kriteerin mukaan yhdestä (epähoukutteleva) viiteen (erittäin houkutteleva);
kertomalla paino arviolla ja summaamalla saadut arvot kaikille tekijöille, saamme painotetun arvion/luokituksen markkinoiden houkuttelevuudesta tälle SBU:lle.
Esimerkki teollisuuden houkuttelevuuden arvioinnista
Arvioi liiketoiminnan vahvuus/kilpailuasema käyttämällä edellisessä vaiheessa kuvatun kaltaista menettelyä. Tuloksena on painotettu arvio tai luokitus analysoitavan SBU:n kilpailuasemasta.
Kaikki salkun edellisissä vaiheissa paremmuusjärjestykseen sijoitetut osa-alueet sijoitetaan ja niiden parametrit syötetään matriisiin. Tässä tapauksessa kunkin ympyrän keskipisteiden koordinaatit ovat yhtenevät vastaavien SBU:iden vaiheissa 1 ja 2 laskettujen parametrien kanssa. Tällä tavalla muodostettu matriisi luonnehtii yrityssalkun nykytilaa.
Portfolioanalyysiä voidaan pitää valmiina, kun sen nykytilaa ennustetaan tulevaisuuteen. Tätä varten on arvioitava ulkoisen ympäristön ennakoitujen muutosten vaikutusta toimialan tulevaisuuteen ja strategisen liiketoimintayksikön kilpailuasemaan. Johtajien on ymmärrettävä, paraneeko vai heikkeneekö salkku tulevaisuudessa? Onko sen ennustetun ja halutun tilan välillä ero? Kuilun pitäisi kannustaa tehtävän, tarkoituksen ja strategian tarkistamiseen.
Tämä matriisi on täydellisempi, koska se ottaa huomioon paljon suuremman määrän tekijöitä. Se on joustavampi, koska indikaattorit valitaan tilanteen mukaan. Mutta toisin kuin BCG-matriisissa, kilpailukykyindikaattoreiden ja kassavirtojen välillä ei ole loogista yhteyttä. Tämän matriisin soveltamisala on laajempi, mutta saadut tulokset perustuvat subjektiivisiin arvioihin. Arviointien objektiivisuuden lisäämiseksi on suositeltavaa ottaa mukaan riippumattomien asiantuntijoiden ryhmä.
Portfolioanalyysimenetelmällä on McKinsey-matriisiin luontaisia yleisiä haittoja:
Vaikeuksia ottaa huomioon markkinasuhteiden tekijöitä (markkinoiden rajat ja laajuus), liian monta kriteeriä. Tekijöiden määrän kasvaessa niiden mittaaminen vaikeutuu;
mallien staattinen luonne;
SBU-asemien arviointien subjektiivisuus;