Strategisten muutosten toteuttamisen ongelmat. Organisaation muutosstrategiat. Asenne muutokseen

Strategian toimeenpanoon sisältyy jo itsessään joukko muutoksia, joita ilman kehittyneinkin strategia voi epäonnistua. Voimme täysin luottavaisin mielin sanoa, että strategiset muutokset ovat avainasemassa strategian toteuttamisessa. Strategisen muutoksen tekeminen organisaatiossa on erittäin vaikea tehtävä. Ensinnäkin tämän ongelman ratkaisemisen vaikeudet määrää se tosiasia, että mikä tahansa muutos kohtaa varmasti vastustusta, joka voi olla niin voimakasta, että muutosten toteuttajat eivät voi voittaa sitä. Siksi strategisten muutosten tekemiseksi on tärkeää vähintään:

• löytää, analysoida ja ennustaa, mitä vastustusta suunniteltu muutos saattaa kohdata;
• vähennä tämä vastus mahdolliseen minimiin;
• vakiinnuttamaan tämän uuden valtion status quon.

Strategiseen muutokseen reagointi

Vastarinnan kantajat, samoin kuin muutoksen kantajat, ovat ihmisiä. Voimme sanoa, että ihmiset eivät pelkää muutosta, he voivat pelätä muuttuvansa. Henkilö pelkää, että organisaatiomuutos vaikuttaa hänen työhönsä, asemaansa organisaatiossa tai status quoon. Tästä eteenpäin he yrittävät puuttua muutoksiin, jotta he eivät joutuisi heille epäselvään ja uuteen tilanteeseen, jossa ihmisten täytyy tehdä paljon eri tavalla kuin ennen, ja tehdä asioita, jotka eivät ole mitä he tekivät aiemmin.

Asennetta muutosta kohtaan nähdään yleensä tekijätilojen yhdistelmänä (Kuva 1):

1. muutoksen hyväksyminen tai hyväksymättä jättäminen;
2. avoin tai peitelty osoitus asenteesta muutosta kohtaan.

Riisi. 1. Matriisi "muutos - vastus"

Organisaation johtajan tulee keskusteluissa, haastatteluissa, kyselylomakkeissa ja muissa tiedonkeruun muodoissa yrittää ymmärtää, millaista muutosreaktiota organisaatiossa havaitaan, kuka työntekijöistä voi ottaa muutosten kannattajan aseman ja kuka olla jäljellä olevissa asennoissa. Tällaiset ennusteet ovat erityisen tärkeitä suurissa organisaatioissa ja organisaatioissa, jotka ovat olleet olemassa ilman muutoksia pitkään, koska tällaisissa organisaatioissa muutosvastus voi muodostua melko voimakkaaksi.

Muutosvastuksen vähentäminen

Strategisen muutoksen vastustuksen vähentäminen on avainasemassa muutoksen aikaansaamisessa. Mahdollisten vastustusvoimien analyysi auttaa tunnistamaan organisaatiossa ne yksilöt tai ryhmät, jotka vastustavat muutosta ja ymmärtämään motiiveja, miksi muutosta ei hyväksytä. Mahdollisen vastustuksen vähentämiseksi ihmiset tulisi yhdistää luoviin ryhmiin, jotka myötävaikuttavat muutokseen, ottavat suuren työntekijäpiirin mukaan käyttäytymismuutosohjelman kehittämiseen, tekevät työntekijöiden keskuudessa selittävää työtä, jonka tarkoituksena on saada heidät vakuuttuneiksi muutosten tarpeesta. organisaation kohtaamien ongelmien ratkaisemiseksi.

Muutoksen onnistuminen määräytyy sen mukaan, miten johto toteuttaa sen. Esimiehen tulee muistaa, että muutosta toteuttaessaan hänen tulee osoittaa suurta luottamusta sen tarpeellisuuteen ja oikeellisuuteen ja pyrkiä mahdollisuuksien mukaan olemaan johdonmukainen muutosohjelman toteuttamisessa. Samalla johtajan tulee aina muistaa, että muutoksen toteutuessa ihmisten asema voi muuttua, ei pidä kiinnittää huomiota lievään muutosvastustukseen ja olla normaali ihmisten kanssa, jotka aiemmin vastustivat muutosta ja sitten lopettivat tämän vastustuksen. .

Muutostyylillä on merkittävä vaikutus siihen, missä määrin johtaja onnistuu poistamaan muutosvastarintaa. Vastusta poistaessaan johtaja voi olla sitkeä ja järkkymätön tai joustava. On yleisesti hyväksyttyä, että autoritaarinen tyyli on hyödyllinen vain tietyissä tilanteissa, jotka edellyttävät vastustuksen nopeaa poistamista tärkeiden muutosten tekemiseksi. Useimmiten hyväksytympänä pidetään tyyliä, jossa johtaja vähentää muutosvastarintaa tuomalla puolelleen ne, jotka alun perin vastustivat muutosta. Varsin onnistunut tässä suhteessa on osallistava johtamistyyli, jossa monet organisaation jäsenet voivat olla mukana ratkaisemassa asioita.

Konfliktit strategisten muutosten toteuttamisessa

Käsitellessään organisaatiossa muutoksen aikana syntyviä konflikteja johtaja voi käyttää erilaisia ​​johtamistapoja. Suosituimmat tyylit ovat:

• kilpailutyyli, joka korostaa voimaa, sinnikkyyttä, omien oikeuksien puolustamista ja lähtee siitä tosiasiasta, että konfliktien ratkaisu merkitsee voittajaa ja häviäjää;
• itsensä poistava tyyli, joka ilmenee siinä, että johtajalle on ominaista alhainen sinnikkyys ja samalla hän ei yritä löytää tapoja tehdä yhteistyötä eriävien organisaation jäsenten kanssa;
• kompromissityyli, johon liittyy johtajan maltillinen vaativuus konfliktinratkaisua koskevan lähestymistapansa toteuttamisessa ja samalla johtajan maltillinen halu tehdä yhteistyötä vastustajien kanssa;
• sopeutumistyyli, joka ilmaistaan ​​johtajan haluna tehdä yhteistyötä konfliktin ratkaisemiseksi, samalla kun he vaativat heikosti hänen ehdottamiaan päätöksiä;
• yhteistyötyyli, jolle on tunnusomaista se, että johtaja pyrkii sekä toteuttamaan omaa lähestymistapaansa muutokseen että luomaan yhteistyötä eri mieltä olevien organisaation jäsenten kanssa.

On yksiselitteistä väittää, että jokin luetelluista tyyleistä on hyväksyttävämpi konfliktitilanteessa ja jotkut vähemmän. Kaiken määrää tilanne ja se, millaista muutosta ollaan tekemässä, mitä tehtäviä ratkaistaan ​​ja mitkä voimat vastustavat. On myös tarpeen ottaa huomioon konfliktin luonne.

Huomaa, että konfliktit eivät aina ole vain negatiivisia, tuhoisia. Jokaisella konfliktilla on sekä positiivinen että negatiivinen alku. Negatiivisen alun vallitessa konflikti on tuhoisa, ja tässä tapauksessa voidaan soveltaa mitä tahansa tyyliä, joka pystyy estämään konfliktin tuhoamisen. Jos konflikti johtaa myönteisiin lopputuloksiin, tulee muutoksista johtuvien konfliktien ratkaisutyyliä käyttää, joka myötävaikuttaisi moniin muutoksen myönteisiin tuloksiin.

Muutosten toteuttamisen tulee välttämättä päättyä uuden status quon syntymiseen organisaatiossa. On riittävän tärkeää paitsi eliminoida vastustus strategista muutosta vastaan, myös varmistaa, että organisaation uusi tilanne ei ole vain muodollinen, vaan se tulee kaikkien organisaation jäsenten hyväksymäksi.

Johtopäätös

Johdon ei siis pidä erehtyä ja korvata todellisuus uusilla muodollisesti vakiintuneilla rakenteilla tai suhteiden normeilla organisaatiossa. Jos muutoksen toteuttamiseen tähtäävät toimet eivät johtaneet uuden vakaan status quon syntymiseen, muutosta ei näin ollen voida pitää valmistuneena ja sen toteuttamista on jatkettava siihen asti, kunnes organisaatio ei todellakaan korvata vanha tilanne uudella.

Strateginen muutos "jos se tehdään oikein" on systeeminen. Tästä syystä ne vaikuttavat kaikkiin organisaation osa-alueisiin. Strategisia muutoksia tehtäessä voidaan kuitenkin erottaa kaksi pääsuuntaa - ensimmäinen on organisaatiorakenne ja toinen organisaatiokulttuuri. Tässä on tarpeen käsitellä niin tärkeää nykyaikaisen johtamisen aluetta kuin strategian ja rakenteen välisen suhteen ongelma. Organisaation strategiaa pidetään tärkeimpänä sen rakennetta määrittävänä tekijänä. Samalla rakenne on puolestaan ​​työkalu yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen, ts. strategiansa täytäntöönpanoa. Tällainen näkemys strategian ja rakenteen välisestä suhteesta on tyypillistä A. Chandlerin koulukunnalle.

Jotkut amerikkalaiset kirjailijat (esim. R. Ackoff) korostavat myös palautetta - rakenteen vaikutusta strategiaan. Useimmiten tämä vaikutus on negatiivinen, olemassa oleva organisaatiorakenne estää strategian muuttamisen, uusien päätösten hyväksymisen. Strategian, rakenteen ja yrityksen toimintaympäristön välillä on oltava dynaaminen vuorovaikutus. Yksi suurimmista virheistä, joita monet yritykset tekevät, on yksinkertaisesti pakottaa uusi strategia yrityksen olemassa olevaan rakenteeseen. Kyvyttömyys tai halun puute tunnustaa rakenteen tärkeyttä johtamisprosessissa on tuominnut monet tehokkaat ja hyvin suunnitellut strategiat epäonnistumaan.

Organisaatiorakenteen analyysi strategian toteutusprosessin näkökulmasta pyrkii vastaamaan seuraaviin kahteen kysymykseen. Ensimmäinen on se, missä määrin olemassa oleva rakenne voi edistää tai estää valitun strategian toteuttamista, ja toinen on se, mihin rakenteen tasoihin tulisi uskoa tiettyjen tehtävien ratkaisu strategian toteuttamisprosessissa.

Organisaatiorakenteen valinta riippuu useista tekijöistä. Tärkeyden kannalta merkittävimpiä ovat: organisaation koko ja sen toimintojen monimuotoisuus; organisaation maantieteellinen sijainti; teknologia; asenne johtajien ja työntekijöiden organisaatioon; ulkoisen ympäristön dynaamisuus; organisaation toteuttama strategia. Tarkastellaanpa näitä tekijöitä yksityiskohtaisemmin.

Organisaatiorakenteen tulee olla sopiva yrityksen kokoon nähden, eikä se saa olla monimutkaisempi kuin nykyisen koon mukaan on tarpeen. Yleensä yrityksen koon vaikutus sen rakenteeseen ilmenee johtamishierarkian tasojen lukumäärän lisääntymisenä. Yrityksen koosta ja muista ominaisuuksista riippuen voidaan soveltaa sopivaa rakennetta (näitä asioita käsitellään yksityiskohtaisesti kurssilla "Johtamisen perusteet").

Organisaation maantieteellinen sijainti, jos alueet ovat riittävän eristyksissä, johtaa tiettyjen päätöksenteon oikeuksien delegointiin aluejaostoille ja vastaavasti aluejaon ilmaantumiseen rakenteeseen. Jos oikeudet eivät ole kovin suuria, tämä johtaa solujen määrän kasvuun toiminnallisessa rakenteessa. Jos alueellisille osa-alueille on myönnetty suhteellisen itsenäisyyden asema, tapahtuu siirtyminen jakorakenteeseen.

Teknologian vaikutus organisaatiorakenteeseen ilmenee seuraavassa. Ensinnäkin organisaatiorakenne on sidottu organisaatiossa käytettävään teknologiaan. Rakenneyksiköiden lukumäärä ja niiden keskinäinen järjestely riippuu siitä, mitä teknologiaa organisaatiossa käytetään. Toiseksi organisaatiorakenne on rakennettava sellaiseksi, että se mahdollistaa teknologiset päivitykset.

Organisaatiorakenne riippuu pitkälti siitä, miten johtajat suhtautuvat sen valintoihin, minkä tyyppisestä rakenteesta he pitävät ja kuinka halukkaita he ovat ottamassa käyttöön ei-perinteisiä organisaation rakentamismuotoja. Usein johtajat valitsevat rakenteen perinteisen toiminnallisen muodon, koska se on heille selkeämpi ja tutumpi. Myös siihen, millainen organisaatiorakenne organisaatiossa muodostuu, vaikuttaa organisaation työntekijöille tyypillinen sijainti ja asenne työhön. Korkeasti koulutetut työntekijät sekä työntekijät, joiden työ on luovaa suuntausta, pitävät parempana organisaatiorakennetta, joka antaa heille enemmän vapautta ja itsenäisyyttä. Rutiinitoimintoja suorittavat työntekijät ovat keskittyneet yksinkertaisiin ja perinteisiin organisaatiorakenteisiin.

Ulkoisen ympäristön dynaamisuus on merkittävä tekijä organisaatiorakenteen valinnassa. Jos ulkoinen ympäristö on vakaa, rakenteessa havaitaan pieniä muutoksia. Samassa tapauksessa. jos ympäristö on erittäin dynaaminen, organisaatiorakenteen tulee olla joustava ja pystyä reagoimaan nopeasti ulkoisiin muutoksiin. Erityisesti tällaisen rakenteen pitäisi sisältää korkeatasoinen hajauttaminen ja suuremmat oikeudet rakenteellisille jaostoille päätöksenteossa.

Strategialla on suuri vaikutus organisaatiorakenteen valintaan. Rakennetta ei kuitenkaan tarvitse muuttaa joka kerta, kun organisaatio siirtyy toteuttamaan uutta strategiaa. Mutta on ehdottomasti selvitettävä, miten olemassa oleva rakenne vastaa strategiaa, ja vasta sitten tehdä tarvittavat muutokset.

Selviytyäkseen organisaation tulee kestää ulkopuolista painetta. Tätä varten organisaatio kehittää ja ylläpitää rakennettaan ja kulttuuriaan. Pelkkä rakenteellisten ongelmien ratkaiseminen ei kuitenkaan riitä. Jos organisaatiorakenne muodostaa rakenteellisten yksiköiden rajat ja muodostaa muodollisia yhteyksiä niiden välille, toimii organisaation "luurankoina", niin organisaatiokulttuuri on eräänlainen organisaation "sielu". Organisaation työntekijät osoittavat vaihtelevassa määrin yksilöllisyyttään työntekoprosessissa. Tämän seurauksena ei ole vain erilaisia ​​tyylejä saman työn tekemiseen, vaan myös organisaatiossa olevien ihmisten välisissä suhteissa on erilaisia ​​​​malleja. Ajan myötä nämä mallit ovat tyypillisiä, ja niistä kasvaa perinteitä, jotka määrittävät ihmisten vuorovaikutuksen luonteen ja suunnan organisaatiossa.

Tällaisia ​​perinteitä ei voida tunnistaa ja tarkastella vain organisaation rakenteeseen kiinnittyneiden muodollisten organisaatiosuhteiden näkökulmasta. Siksi organisaation rakennetta ympäröivien epävirallisten suhteiden, perinteiden ja kulttuurin luonteen ymmärtämiseksi on myös tarpeen tutkia järjestelmän dynamiikkaa, eli prosesseja, jotka tapahtuvat ihmisten vuorovaikutuksessa. Yleensä organisaatiossa organisaatiokulttuuri ilmenee organisaation jäsenten yhteisinä arvoina, käyttäytymisnormeina jne. Organisaatiokulttuurin uskotaan koostuvan seuraavista kuudesta osasta:

• - filosofia, joka antaa merkityksen organisaation olemassaololle ja sen asenteelle työntekijöitä ja asiakkaita kohtaan;
• - arvot, joihin organisaatio perustuu ja jotka liittyvät sen olemassaolon tavoitteisiin tai keinoihin näiden tavoitteiden saavuttamiseksi;
• - organisaation työntekijöiden yhteiset normit, jotka määrittelevät organisaation ihmissuhteiden periaatteet;
• - säännöt, joiden mukaan "peliä" pelataan organisaatiossa;
• — organisaation sisällä vallitseva ilmapiiri, joka näkyy organisaation ilmapiirissä ja siinä, miten organisaation jäsenet ovat vuorovaikutuksessa ulkopuolisten kanssa;
• - käyttäytymisrituaalit, jotka ilmaistaan ​​tiettyjen seremonioiden järjestämisessä, tiettyjen ilmaisujen, merkkien jne. käytössä.

Organisaatiokulttuuri muodostuu vastauksena kahteen organisaation kohtaamaan ongelmaan. Ensimmäinen ryhmä koostuu sisäisten resurssien ja ponnistelujen yhdistämiseen liittyvistä ongelmista. Näitä ovat muun muassa seuraavat ongelmat: yhteisen kielen ja kaikille ymmärrettävän terminologian luominen; ryhmän rajojen sekä ryhmän sisällyttämisen ja poissulkemisen periaatteiden määrittäminen; mekanismin luominen vallan myöntämiseksi ja oikeuksien menettämiseksi sekä tietyn aseman varmistaminen organisaation yksittäisille jäsenille; epävirallisia suhteita koskevien normien vahvistaminen; arvioiden kehittäminen siitä, mikä on toivottavaa työntekijöiden käyttäytymisessä ja mikä ei.

Toiseen ryhmään kuuluvat ne ongelmat, jotka organisaatioiden on ratkaistava vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa. Tämä on laaja kirjo mission, tavoitteiden ja keinojen toteuttamiseen liittyviä ongelmia.

Organisaatiokulttuurin muodostuminen ja muutos tapahtuu monien tekijöiden vaikutuksesta. Eräs tunnustetuista organisaatiokulttuurin asiantuntijoista E. Shine kirjassaan "Organizational Culture and Leadership" uskoo, että organisaatiokulttuurin muodostumisen määräävät viisi ensisijaista ja viisi toissijaista tekijää. Hänen käsityksensä mukaan ensisijaisia ​​tekijöitä ovat:

• - ylimmän johdon keskittymispisteet;
• - johdon reaktio kriittisiin tilanteisiin, joita syntyy organisaatiossa;
• - asenne työhön ja esimiesten käyttäytymistyyli;
• - Kriteeripohja työntekijöiden kannustamiseksi;
• - Organisaatiosta valinnan, nimittämisen, ylennyksen ja erottamisen kriteerit.

Toissijaisten tekijöiden ryhmä sisältää:

• - organisaation rakenne;
• - tiedonsiirtojärjestelmä ja organisaatiomenettelyt;
• - niiden tilojen ulkoinen ja sisäinen suunnittelu ja sisustus, joissa organisaatio sijaitsee;
• - myyttejä ja tarinoita tärkeistä tapahtumista ja henkilöistä, joilla oli ja on edelleen keskeinen rooli organisaation elämässä;
• - viralliset määräykset organisaation filosofiasta ja olemassaolon tunteesta.

Jokainen edellä mainituista kymmenestä organisaatiokulttuurin muodostumisen tekijästä edellyttää tiettyjen tekniikoiden käyttöä organisaatiokulttuurin tietoisessa muodostumisessa ja muuttamisessa onnistumisen saavuttamiseksi. Strategian toteutusvaiheessa panostetaan merkittävästi organisaatiokulttuurin saattamiseksi valitun strategian mukaiseksi. Jos organisaatiorakenne on kuitenkin suhteellisen helppo muuttaa, niin organisaatiokulttuurin muuttaminen on erittäin vaikea ja joskus mahdoton tehtävä. Siksi strategian määrittelyvaiheessa on mahdollisuuksien mukaan otettava huomioon, mitä kulttuurinmuutoksen vaikeuksia strategian toteuttamisessa voi syntyä, ja pyrittävä mahdollisuuksien mukaan valita strategia, joka ei vaativat ilmeisen mahdottomia toimia organisaatiokulttuurin muuttamiseksi.

Strategian toteuttaminen edellyttää tarvittavien muutosten tekemistä, joita ilman hyvin suunniteltu strategia voi epäonnistua. Siksi voidaan väittää, että strateginen muutos on avain strategian toteuttamiseen.

Strategisen muutoksen tekeminen on erittäin vaikea tehtävä. Ongelman ratkaisemisen vaikeudet johtuvat ensisijaisesti siitä, että mikä tahansa muutos kohtaa vastustusta, joka voi joskus olla niin voimakasta, että muutosten toteuttajat eivät voi voittaa sitä. Siksi, jotta voit tehdä muutoksia, sinun on tehtävä ainakin seuraavat:

• - paljastaa, analysoida ja ennustaa: millaista vastusta suunniteltu muutos saattaa kohdata;
• - vähennä tämä vastus (potentiaalinen ja todellinen) mahdollisimman pieneksi;
• - asettaa uuden valtion status quon.

Vastarinnan kantajat, samoin kuin muutoksen kantajat, ovat ihmisiä. He pelkäävät, että muutokset organisaatiossa vaikuttavat heidän työhönsä, asemaansa organisaatiossa. Siksi he pyrkivät estämään muutoksia päästäkseen uuteen, heille epäselvään tilanteeseen, jossa joutuu tekemään paljon eri tavalla kuin on jo tottunut ja tehdä asioita, jotka eivät ole sitä mitä he tekivät. ennen. -

Asenteet muutosta kohtaan voidaan nähdä kahden tekijän tilojen yhdistelmänä: muutoksen hyväksyminen tai hyväksymättä jättäminen; avoin tai peitelty osoitus asenteesta muutosta kohtaan. Kaikki tämä voidaan esittää seuraavan matriisin muodossa (kuva 4.2.).

Riisi. 4.2.

Keskustelujen, haastattelujen, kyselylomakkeiden ja muun tiedonkeruun pohjalta organisaation johdon tulee pyrkiä selvittämään, millaista reaktiota muutoksiin organisaatiossa havaitaan, ketkä organisaation työntekijöistä tulevat kannattajaksi. ja kuka ei. Tällaiset ennusteet ovat erityisen tärkeitä suurissa organisaatioissa, jotka ovat olleet olemassa ilman muutoksia pitkään, koska näissä organisaatioissa muutosvastus voi olla varsin voimakasta ja laajaa.

Muutosvastuksen vähentäminen on avain muutosten aikaansaamiseen. Mahdollisten vastustusvoimien analyysi mahdollistaa niiden organisaation jäsenten tunnistamisen, jotka vastustavat muutosta, ja ymmärtää muutoksen hylkäämisen motiivit. Mahdollisen vastustuksen vähentämiseksi on hyödyllistä organisoida ihmiset luoviin ryhmiin, jotka myötävaikuttavat muutokseen, ottavat laajan joukon työntekijöitä mukaan muutosohjelman kehittämiseen, tekevät selitystyötä, jonka tarkoituksena on saada työntekijät vakuuttuneiksi muutoksen tarpeesta. ongelmien ratkaisemiseksi organisaation edessä olevat tehtävät.

Muutoksen onnistuminen riippuu siitä, kuinka johto toteuttaa sen. Esimiesten tulee muistaa, että muutosta toteuttaessaan heidän tulee osoittaa suurta luottamusta sen tarpeeseen ja pyrkiä olemaan mahdollisimman johdonmukaisia ​​muutosohjelman toteuttamisessa. Samalla tulee aina pitää mielessä, että muutoksen myötä ihmisten asenteet voivat muuttua. Siksi heidän ei pitäisi kiinnittää huomiota pieneen muutosvastarintaan ja on normaalia kohdella ihmisiä, jotka alun perin vastustivat muutosta, mutta sitten tämä vastustus lakkasi.

Se, missä määrin johto onnistuu poistamaan muutosvastarintaa, vaikuttaa suuresti muutoksen toteutustapa. Johtaja voi olla kova ja säälimätön vastustuksen poistamisessa, tai hän voi olla joustava. Uskotaan, että autokraattisesta tyylistä voi olla hyötyä vain hyvin erityisissä tilanteissa, jotka vaativat vastustuksen välitöntä poistamista tehtäessä erittäin tärkeitä muutoksia. Useimmissa tapauksissa hyväksytympänä pidetään tyyliä, jossa johtaminen vähentää muutosvastarintaa tuomalla puolelleen ne, jotka alun perin vastustivat muutosta. Menestyksekäs tässä suhteessa on osallistava johtamistyyli, jossa monet organisaation jäsenet ovat mukana ratkaisemassa ongelmia.

Ratkaistaessaan organisaatiossa muutoksen aikana syntyviä konflikteja johtajat voivat käyttää erilaisia ​​johtamistyyliä. Selkeimmät tyylit ovat seuraavat:

• - kompromissi, johon sisältyy maltillinen vaatimus konfliktinratkaisua koskevien lähestymistapojen hallinnasta ja samalla maltillinen halu johtajuudesta tehdä yhteistyötä vastustajien kanssa;
• - kilpaileva, vahvuutta korostava, pitkäjänteisyyteen perustuva, omien oikeuksiensa puolustaminen lähteen siitä, että konfliktin ratkaiseminen edellyttää voittajan ja häviäjän olemassaoloa;
• - itsensä poistaminen, joka ilmenee siinä, että johto osoittaa alhaista sinnikkyyttä ja samalla ei pyri löytämään tapoja tehdä yhteistyötä eriävien organisaation jäsenten kanssa;
• - mukautukset, jotka ilmaistaan ​​johdon haluna lopettaa yhteistyö konfliktin ratkaisemiseksi vaatien samalla heikosti ehdottamiensa ratkaisujen hyväksymistä;
• - yhteistyö, jolle on tunnusomaista se, että johto pyrkii sekä toteuttamaan muutostapojaan että luomaan yhteistyösuhteen organisaation eriävien jäsenten kanssa.

On mahdotonta yksiselitteisesti sanoa, että jokin näistä viidestä tyylistä sopisi paremmin konfliktien ratkaisemiseen. Kaikki riippuu tilanteesta, millaista muutosta tehdään, mitä tehtäviä ratkaistaan ​​ja mitkä voimat vastustavat. On myös tärkeää ottaa huomioon konfliktin luonne. Jokaisessa konfliktissa on sekä negatiivinen että positiivinen alku. Jos negatiivinen periaate hallitsee, niin konflikti on tuhoisa, ja tässä tapauksessa voidaan soveltaa mikä tahansa tyyli, joka pystyy tehokkaasti estämään konfliktin tuhoavat seuraukset. Jos konflikti johtaa myönteisiin tuloksiin, kuten esimerkiksi ihmisten poistamiseen välinpitämättömyyden tilasta, uusien viestintäkanavien luomiseen tai organisaation jäsenten tietoisuuden nostamiseen siinä tapahtuvista prosesseista, on tärkeää käyttää muutosten yhteydessä syntyvien konfliktien ratkaisutyyliä, joka edistää mahdollisimman laajaa muutoksen myönteistä lopputulosta.

Muutoksen toimeenpanon tulee päättyä uuden status quon syntymiseen organisaatiossa. On erittäin tärkeää paitsi eliminoida muutosvastarintaa, myös varmistaa, että organisaation uusi tilanne ei ole vain muodollisesti vakiintunut, vaan organisaation jäsenet hyväksyvät sen ja toteutuvat. Siksi johtamisen ei pitäisi olla harhaanjohtavaa ja sekoittaa todellisuutta muodollisesti vakiintuneisiin uusiin suhteiden rakenteisiin tai normeihin. Jos muutoksen toteuttamiseen tähtäävät toimet eivät johtaneet uuden vakaan status quon syntymiseen, muutosta ei voida pitää valmistuneena, vaan työtä sen toteuttamiseksi tulee jatkaa, kunnes organisaatio todella korvaa vanhan tilanteen uudella.

Strategian toimeenpanoon kuuluu tarvittavien toteuttaminen muutoksia jota ilman hyvin suunniteltu strategia voi epäonnistua. Tästä syystä voidaan täysin luottavaisin mielin väittää, että strategiset muutokset ovat avainasemassa strategian toteuttamisessa.

Strategisen muutoksen tekeminen organisaatiossa on erittäin vaikea tehtävä. Tämän ongelman ratkaisemisen vaikeudet johtuvat ensisijaisesti siitä, että kaikki muutokset kohtaavat vastus, joka voi joskus olla niin voimakas, etteivät ne, jotka tekevät muutoksia, voi voittaa sitä. Siksi muutosten tekemiseksi on tehtävä vähintään seuraavat toimet:

Paljasta, analysoi ja ennusta, mitä vastustusta suunniteltu muutos saattaa kohdata;

Pienennä tämä vastus (potentiaalinen ja todellinen) mahdollisimman pieneksi;

Aseta status quo uuteen tilaan.

Vastarinnan kantajat, samoin kuin muutoksen kantajat, ovat ihmisiä. Periaatteessa ihmiset eivät pelkää muutosta, he pelkäävät muuttuvansa. Ihmiset pelkäävät, että muutokset organisaatiossa vaikuttavat heidän työhönsä, asemaansa organisaatiossa, ts. vakiintunut status quo. Siksi he pyrkivät estämään muutoksia, jotta he eivät joutuisi uuteen, heille epäselvään tilanteeseen, jossa heidän on tehtävä jotain erilaista kuin mitä he ovat jo tottuneet tekemään, ja tehdä jotain erilaista kuin mitä he tekivät. ennen.

Asenne muutosta kohtaan voidaan nähdä kahden tekijän tilan yhdistelmänä: 1) muutoksen hyväksyminen tai hyväksymättä jättäminen; 2) avoin tai piilotettu esitys asenteesta muutokseen (kuva 5.3).

Kuva 5 3 Muutosresistanssimatriisi

Keskustelujen, haastattelujen, kyselylomakkeiden ja muun tiedonkeruun pohjalta organisaation johdon tulee pyrkiä selvittämään, millaista reaktiota muutoksiin organisaatiossa havaitaan, ketkä organisaation työntekijöistä tulevat kannattajaksi. muutoksista ja kuka on jossakin kolmesta jäljellä olevasta paikasta. Tällaiset ennusteet ovat erityisen tärkeitä suurissa organisaatioissa ja organisaatioissa, jotka ovat olleet olemassa ilman muutoksia melko pitkään, koska näissä organisaatioissa muutosvastus voi olla melko voimakasta ja laajaa.

Muutosvastuksen vähentäminen on avain muutosten aikaansaamiseen. Mahdollisten vastustusvoimien analysoinnin avulla voit paljastaa ne organisaation yksittäiset jäsenet tai organisaation ryhmät, jotka vastustavat muutosta, ja ymmärtää muutoksen hyväksymättä jättämisen motiivit. Mahdollisen vastustuksen vähentämiseksi on hyödyllistä organisoida ihmiset luoviin ryhmiin, jotka myötävaikuttavat muutoksen toteuttamiseen, saada laaja joukko työntekijöitä mukaan muutosohjelman kehittämiseen, tehdä laajaa selvitystyötä organisaation työntekijöiden keskuudessa, jonka tavoitteena on vakuuttaa heidät muutoksen tarpeesta, muutoksista vastaamaan organisaation kohtaamiin haasteisiin.

Muutoksen onnistuminen riippuu siitä, kuinka johto toteuttaa sen. Esimiesten tulee pitää mielessä, että muutoksia tehdessään heidän tulee osoittaa korkea taso luottamusta oikeassa ja tarpeellisuudessaan ja yritä olla mahdollisuuksien mukaan peräkkäin muutosohjelman toteuttamisessa. Samalla tulee aina pitää mielessä, että muutoksen myötä ihmisten asenteet voivat muuttua. Siksi heidän ei pitäisi kiinnittää huomiota pieneen muutosvastarintaan ja on normaalia kohdella ihmisiä, jotka alun perin vastustivat muutosta, mutta sitten tämä vastustus lakkasi.

Se, missä määrin johto onnistuu poistamaan muutosvastarintaa, vaikuttaa suuresti tyyli muutoksen toteuttamisessa. Johtaja voi olla kova ja säälimätön vastustuksen poistamisessa, tai hän voi olla joustava. Uskotaan, että autokraattisesta tyylistä voi olla hyötyä vain hyvin erityisissä tilanteissa, jotka vaativat vastustuksen välitöntä poistamista tehtäessä erittäin tärkeitä muutoksia. Useimmissa tapauksissa pidetään hyväksyttävämpänä tyyliä, jossa johtaminen vähentää muutosvastarintaa tuomalla puolelleen ne, jotka alun perin vastustivat muutosta. Tässä suhteessa erittäin onnistunut on osallistava johtamistyyli, jossa monet organisaation jäsenet ovat mukana ongelmien ratkaisemisessa.

Luvalla konfliktit, joita saattaa syntyä organisaatiossa muutoksen aikana, johtajat voivat käyttää erilaisia ​​johtamistapoja. Selkeimmät tyylit ovat seuraavat:

kilpailutyyli, painotetaan sitkeyttä, omien oikeuksien puolustamista, perustuen siihen, että konfliktin ratkaiseminen edellyttää voittajan ja häviäjän olemassaoloa;

itsensä poistava tyyli, ilmenee siinä, että johtajuus osoittaa alhaista sinnikkyyttä eikä samalla pyri löytämään tapoja tehdä yhteistyötä eri mieltä olevien organisaation jäsenten kanssa;

kompromissi tyyli, olettaen johdon maltillisen vaatimuksen konfliktin ratkaisemista koskevien lähestymistapojensa täytäntöönpanossa ja samalla johdon maltillisen halun tehdä yhteistyötä vastustajien kanssa;

kiinnitystyyli, ilmaisi johdon toiveen luoda yhteistyötä konfliktin ratkaisemiseksi, mutta vaati heikosti sen ehdottamien ratkaisujen hyväksymistä;

yhteistyötyyli, tunnusomaista on se, että johto pyrkii sekä toteuttamaan lähestymistapaansa muutosta kohtaan että luomaan yhteistyösuhteen organisaation eriävien jäsenten kanssa.

On mahdotonta yksiselitteisesti todeta, että jotkut viidestä nimetystä tyylistä sopivat paremmin konfliktien ratkaisuun ja jotkut vähemmän. Kaikki riippuu tilanteesta, millaista muutosta tehdään, mitä tehtäviä ratkaistaan ​​ja mitkä voimat vastustavat. On myös tärkeää ottaa huomioon konfliktin luonne. On täysin väärin uskoa, että konfliktit ovat aina vain negatiivisia, tuhoisia. Kaikki konfliktit sisältävät sekä negatiivisia että positiivisia alkuja. Jos negatiivinen periaate vallitsee, niin konflikti on tuhoisa, ja tässä tapauksessa voidaan soveltaa mikä tahansa tyyli, joka pystyy tehokkaasti estämään konfliktin tuhoavat seuraukset. Jos konflikti johtaa myönteisiin tuloksiin, kuten esimerkiksi ihmisten poistamiseen välinpitämättömästä tilasta, uusien viestintäkanavien luomiseen tai organisaation jäsenten tietoisuuden nostamiseen siinä tapahtuvista prosesseista, on tärkeää käyttää tämä muutosten yhteydessä syntyvien konfliktien ratkaisutyyli, joka edistäisi mahdollisimman laajan muutoksen myönteisten tulosten toteutumista.

Muutoksen on loputtava perustamisesta uusi status quo organisaatiossa. On erittäin tärkeää paitsi eliminoida muutosvastarintaa, myös varmistaa, että organisaation uusi tilanne ei ole vain muodollisesti vakiintunut, vaan organisaation jäsenet hyväksyvät sen ja toteutuvat. Siksi johtamisen ei pitäisi olla harhaanjohtavaa ja sekoittaa todellisuutta muodollisesti vakiintuneisiin uusiin suhteiden rakenteisiin tai normeihin. Jos muutoksen toteuttamiseen tähtäävät toimet eivät johtaneet uuden vakaan status quon syntymiseen, muutosta ei voida pitää valmistuneena, vaan työtä sen toteuttamiseksi tulee jatkaa, kunnes organisaatio todella korvaa vanhan tilanteen uudella.

Organisaatiomuutoksen diagnoosi

Organisaatioongelmien olemassaolon diagnosointi on välttämätöntä suunniteltujen organisaatiomuutosten toteuttamiseksi. Lähes kaikissa organisaatioissa on osastoja, jotka ovat pysyneet muuttumattomina pitkään.

Organisaation diagnostiikka on juuri se, mitä tarvitaan tällaisten tapausten tunnistamiseen, se sisältää seuraavat toimet:

• ongelmien tunnistaminen ja selittäminen sekä muutoksen tarpeen arviointi;
• määritetään organisaation valmius ja kyky toteuttaa muutoksia;
• muutokseen tarvittavien johtamis- ja muiden resurssien määrittäminen;
• tavoitteiden asettaminen ja muutosstrategian kehittäminen.

Organisaatiomuutostarpeen uskottavuuden lisäämiseksi organisaation diagnoosiin tarvittava tieto kerätään kyselylomakkeilla, kyselylomakkeilla, haastatteluilla, havainnoilla ja organisaatiodokumenteilla.

Muutos on osa organisaatio- ja esimieselämää. Organisaation ollessa "elossa" siinä tapahtuu muutoksia, ja jos esimies ei johda niitä, niin muutokset tapahtuvat hänen lisäksi. Organisaatiot eivät ole koskaan staattisia: niissä on aina jotain muuttumassa - kulttuuri, rakenne, menettelytavat jne.

Samalla on huomioitava, että muutokset organisaatiossa kohtaavat vastustusta. Siksi on tärkeää, että johtaja osaa hallita muutoksia, ts. valitse, milloin muutos aloitetaan, rakenna muutosohjelma ja varmista, että muutos onnistuu.

Kuten P. Drucker huomauttaa, kaikki organisaatiot elävät ja työskentelevät kahdessa aikajaksossa - nykyisyydessä ja tulevaisuudessa. Tulevaisuus muotoutuu tänään, ja se on monissa tapauksissa peruuttamaton. Menestyvän organisaation johtajan, muutosta hallitsevan, tulee pystyä tarttumaan mahdollisuuksiin ja vähentämään uhkien todennäköisyyttä. Esimiehen on tärkeää paitsi määrittää, milloin muutos on toivottavaa tai väistämätöntä, myös auttaa muita ihmisiä tulemaan muutoksen tekijöiksi. Jos muut ihmiset eivät ole tietoisia ongelman olemassaolosta, he ovat todennäköisesti haluttomia hyväksymään ratkaisua ja ryhtyvät puolustautumaan heille pakotetun muutoksen suhteen.

Jotta muutokset voidaan ottaa käyttöön onnistuneesti, sinun on asennettava seuraavat:

1. tärkein syy muutokseen
2. lähestymistapa muutokseen
3. muutoksen taso.

1. Selvitä muutoksen perimmäinen syy. Muutos tulee nähdä mahdollisuutena organisaation kehittämiseen. Kun tarkastellaan muutosta kehityksen osana, on tarpeen määrittää:

• kehityskohteet - mikä kehittyy
• kehityskohteet - mitä omaisuutta kehitetään
• kehityksen lait - miten se kehittyy.

Mikä tahansa organisaatio on olemassa ja toimii tietyssä ulkoisessa ympäristössä, joka luo suotuisat tai uhkaavat olosuhteet. Aktiivista positiivista ympäristöä tulee käyttää taitavasti ja niitä on kompensoitava vastatekijöillä.

Muutosten onnistuneen toteuttamisen kannalta on myös tarpeen analysoida kaikki saatavilla olevat organisaatio-, resurssi- ja sosiopsykologiset olosuhteet. Tätä varten sisäistä ympäristöä analysoidaan organisaation vahvuuksien ja heikkouksien korostamiseksi, ulkoinen ympäristö - organisaation ulkopuolelta tulevien mahdollisuuksien ja uhkien kannalta.

2. Muutoksen lähestymistavan valinta. Organisaatiossa muutoksia aiheuttavien sisäisten tekijöiden luomiseen on olemassa seuraavat lähestymistavat:

• "ylhäältä alas" (muutokset tehdään vallan asemista)
• "alhaalta ylös" (muutos tapahtuu työntekijäryhmän aloitteesta)
• asiantuntija (asiantuntijoiden käyttö ehdotettujen muutosten arvioinnissa)
• kokonaislaatu (painotetaan tuotteiden tai palveluiden ja prosessien laatua).

3. Tehtävien muutosten tason valitseminen. Muutoksia voi tapahtua eri tasoilla: yksilö-, ryhmä-, ryhmä- ja organisaatiotasoilla.

Muutoksia edeltää perusteellinen ongelmien ja niiden ratkaisumahdollisuuksien diagnoosi. Ongelmat ovat monimutkaisia ​​teoreettisia kysymyksiä tai käytännön tilanteita, joille on ominaista todellisen ja halutun asioiden välinen ristiriita. Muutosten diagnosointia ja hallintaa varten on tarpeen tunnistaa organisaation varsinaisen työn piirteet.

Ulkoisen ja sisäisen ympäristön tekijöiden analyysi

Miksi muutos tapahtuu? Usein uskotaan, että muutos johtuu sisäisten syiden vaikutuksesta ja jonkun henkilökohtaisesta aloitteesta (yleensä johtamisesta). Useimmiten syyt muutokseen ovat kuitenkin organisaatioon nähden ulkoisia: lisääntynyt kilpailu, päämarkkinasegmentin kaventuminen, kuluttajien korkeammat laatuvaatimukset jne.

Organisaatiot tekevät harvoin merkittäviä muutoksia ilman merkittäviä ympäristövaikutuksia. Ulkoinen ympäristö on niitä taloudellisia, teknologisia ja sosiaalisia voimia, jotka toimivat muutosprosessin kiihdyttimenä. Organisaation muutoksen teoreetikot ja harjoittajat tunnustavat ulkoisten kiihdyttimien tarpeen, mutta samalla niiden riittämättömyyden muutosprosessin käynnistämiseksi. Muutos tarvitsee myös johtajia, jotka ovat tietoisia muutoksesta ja ryhtyvät toimiin. Yrityksen johtajan tulee aina olla huolissaan markkinoiden muutoksista. Jokaisessa tapauksessa tarvitaan vastaus, jos johtaja ei ole halukas vähentämään voittojaan ja markkinaosuuttaan.

Tällä hetkellä markkinoilla vallitsee vapaa yritysjärjestelmä. Tämän järjestelmän olemassaolon olosuhteet ovat ankarat ja julmat. Tämä järjestelmä pakottaa talouselämän ulkopuolelle ne yritykset, jotka eivät sopeudu muuttuviin markkinaolosuhteisiin. Yritykset ovat herkkiä ulkoisille muutoksille, joskus enemmän kuin uskommekaan. taloudellisia voimia työskennellä eri lähteiden ja resurssien avulla. Ne iskevät eri paikkoihin, mutta näiden iskujen haavat näyttävät syviltä ja painavilta.

Tällaisissa olosuhteissa johtajan on pidettävä silmällä pienintäkään markkinoilla tapahtuvaa liikettä, muuten hän kohtaa pian yrityksen omistajien tyytymättömyyden. Tähän mennessä kaikki tarvittavat muutokset voivat kuitenkin olla turhia. Muutoksia ja muutoksia yrityksessä voivat käynnistää työvoiman määrä ja pätevyys, organisaatiolle resursseja tarjoavat tavarantoimittajat, automatisoitujen prosessien käyttöönotto, muutokset resurssimarkkinoilla. Ei ole tarpeen luetella kaikkia mahdollisia vaihtoehtoja, jotka stimuloivat organisaatiomuutosta. Niiden mahdollisuudet ovat kuitenkin merkittäviä, ja ne on tunnustettava.

Taloudellisissa muutosvoimissa on myös myönteinen tekijä. Tämä tekijä on kilpailu, joka kannustaa yritysten innovatiiviseen käyttäytymiseen. Kuten Wayne Rosing, Sun Microsystems, Inc:n tuotekehitysjohtaja, sanoi: "Mikään ei johda Suniin niin kuin pelko siitä, mitä kilpailija voi tehdä."

Toinen ympäristön muuntavien voimien lähde on teknologiaa. Tieteellinen ja teknologinen kehitys johtaa uusien teknologioiden käyttöönottoon kaikilla liiketoiminnan aloilla. Tietokoneet ovat mahdollistaneet nopean tiedonkäsittelyn ja monimutkaisten valmistusongelmien ratkaisun. Uudet koneet ja uudet prosessit ovat mullistaneet monien tuotteiden tuotanto- ja jakelutavan. Tietotekniikka ja automaatio ovat vaikuttaneet paitsi teknisiin, myös sosiaalisiin työn oloihin. Uusien ammattien ilmaantumisen vuoksi jotkut ammatit katoavat. Uuden kustannuksia alentavan ja tuotteiden laatua parantavan teknologian käyttöönoton hitaus vaikuttaa ennemmin tai myöhemmin tilinpäätökseen. Teknologinen prosessi on elinkeinoelämän luonnollinen ilmiö. Muutoksen voimana hän vaatii jatkuvasti huomiota.

Kolmas ympäristön muuntavien voimien lähde ovat sosiaalisia ja poliittisia muutoksia. Liiketoimintalinjojen johtajien on "sopeuduttava" suuriin muutoksiin, joihin he eivät voi vaikuttaa, mutta jotka vaikuttavat yrityksen kohtaloon. Nykyaikaiset viestintävälineet ja kansainväliset markkinat luovat suuria potentiaalisia liiketoimintamahdollisuuksia, mutta muodostavat myös uhan esimiehille, jotka eivät pysty ymmärtämään tapahtuvia muutoksia. Lopuksi hallituksen ja yritysten välinen suhde tiivistyy, kun säännöksiä otetaan käyttöön ja kumotaan.

Organisaation oppimisprosesseja tarvitaan ulkoisten voimien seurausten ymmärtämiseksi. Nämä prosessit, joita nyt tutkitaan monissa organisaatioissa, sisältävät kyvyn omaksua uutta tietoa, käsitellä sitä aiempien kokemusten valossa ja toimia uuden tiedon perusteella erilailla ja mahdollisesti riskialttiilla tavoilla. Kuitenkin vain tällaisen oppimisen perusteella organisaatio voidaan valmistaa toimimaan menestyksekkäästi 2000-luvulla.

sisäisiä voimia organisaation sisällä tapahtuvat muutokset jäljitetään yleensä prosessi- ja käyttäytymisongelmiin. Prosessiongelmat ovat päätöksenteon ja viestintähäiriöitä. Päätöksiä joko ei tehdä tai ne tehdään liian myöhään, tai päätökset osoittautuvat laatutasoltaan heikkoiksi. Viestintä osoittautuu joko suljetuksi, liialliseksi tai riittämättömäksi. Tehtäviä ei aseteta tai niitä ei ratkaista loppuun asti, koska vastuuhenkilö "ei saanut ohjeita". Puutteellisen tai puutteellisen viestinnän vuoksi asiakkaan tilausta ei toteuteta, reklamaatiota ei käsitellä, toimittajaa ei laskuteta tai tavaran toimitusta ei makseta. Yksilöiden, yksittäisten yksiköiden välinen konflikti heijastaa organisaatioiden sisäisten muutosprosessien häiriöitä.

Matala moraali ja suuri henkilöstön vaihtuvuus ovat oireita käyttäytymisongelmista, joita kannattaa etsiä. Useimmissa organisaatioissa havaitaan työntekijöiden tyytymättömyyttä - henkilöstön valitusten ja ehdotusten huomiotta jättäminen on vaarallista. Muutosprosessiin kuuluu "tunnustaminen". Tässä vaiheessa johdon on päätettävä, ryhtyykö toimenpiteisiin vai ei.

Monissa organisaatioissa muutoksen tarve on näkymätön, kunnes tapahtuu jokin suuri katastrofi. Työntekijät iskevät lakkoon tai hakevat ammattiliiton tunnustusta ennen kuin johto vihdoin tunnustaa tarpeen toimia. Muutoksen tarve on kuitenkin tunnistettava, ja jos se tunnistetaan, sen tarkka luonne on määritettävä. Jos ongelmaa ei ymmärretä hyvin, muutoksen vaikutukset henkilöstöön voivat olla erittäin kielteisiä.

Ulkoisen ympäristön analyysi
Mikä tahansa organisaatio on olemassa ja toimii tietyssä ulkoisessa ympäristössä, joka luo suotuisat tai uhkaavat olosuhteet. Kaikki ulkoiset tekijät on jaettu kahteen pääryhmään: suora vaikutus (lähiympäristö) ja epäsuora vaikutus (kaukainen ympäristö). Suora vaikutusympäristö sisältää toimittajat, kuluttajat, kilpailijat, kumppanit. Ne vaikuttavat suoraan organisaatioon, mutta organisaatio voi myös vaikuttaa näihin tekijöihin. Epäsuora vaikutusympäristö sisältää tekijöitä, jotka eivät ole organisaation hallinnassa. Tämä on talouden tila, tieteen ja tekniikan kehitys, sosiokulttuuriset, poliittiset muutokset jne.

Yksi mahdollisista luokitteluista on esitetty taulukossa.

Pöytä. Muutoksen ulkoiset syyt

Muutoksia aiheuttavat tekijät	Esimerkkejä
Sosiaalinen	Maun ja sosiaalisten arvojen muutos; työllisyysrakenne, väestörakenteen muutokset, sukupuolten käyttäytymisen muutokset jne.
Teknologinen	Uusien tuotantoteknologioiden saatavuuden lisääminen, tietojärjestelmien ja viestintäkanavien kehittäminen
Taloudellinen	Yleinen tuotannon lasku; valuuttakurssien ja korkojen muutokset; rahoitusjärjestelmän muutokset, inflaatio, työttömyys, energian hinnat
Ympäristö	Ympäristön saastuminen; raaka-aineiden ehtyminen
Poliittinen	Johdon muutos paikallisviranomaisten, hallituksen ja kansainvälisellä tasolla; muutokset lainsäädännössä, verotuspolitiikassa
	Tietyntyyppisten tuotteiden tai palveluiden kieltäytyminen / kysynnän kasvu; vähittäiskauppayritysten fuusio
Kilpailijat	Uusien kilpailijoiden ilmaantuminen, olemassa olevien kilpailijoiden väheneminen
Luonnonkatastrofit	maanjäristys, tulipalo, onnettomuus, hurrikaani

Ulkoisella ympäristöllä voi olla sekä myönteisiä että kielteisiä vaikutuksia organisaation toimintaan. Aktiivista positiivista ympäristöä tulee käyttää taitavasti ja niitä on kompensoitava vastatekijöillä. Ympäristötekijöiden eristäminen ja arviointi suoritetaan STEEP-analyysillä.

Riisi. Järjestelmä ympäristötekijöiden allokoimiseksi

Ero näiden tai noiden tekijöiden välillä on suurelta osin keinotekoista. Monilla poliittisilla päätöksillä on taloudellisia vaikutuksia, ja melkein kaikkia taloudellisia tekijöitä tulisi tarkastella poliittisessa kontekstissa. Yhteiskunnallisen käyttäytymisen muutokseen vaikuttaa suuresti uusien teknologioiden käyttöönotto, mikä puolestaan ​​vaikuttaa poliittiseen päätöksentekoon. Ympäristönsuojelu liittyy läheisesti sosiaalisiin, poliittisiin ja taloudellisiin tekijöihin, ja tämän suojelun toteutuminen riippuu usein uusien teknologioiden käyttöönotosta. Siksi on tärkeää, ei niinkään ympäristötekijöiden oikea luokittelu, vaan sen määrittäminen, kuinka ne vaikuttavat organisaation toimintaan oikean ohjaustoimenpiteen valitsemiseksi.

Kunkin tekijän yksityiskohtaisen analyysin tulokset esitetään taulukon muodossa.

Pöytä. Fragmentti STEEP-analyysistä

Laadulliset arviot saadaan asiantuntijakyselyllä asteikon mukaisesti:

1 - vaikutus on erittäin heikko,
3 - heikko,
5 - välttämätön,
7 - merkittävä,
9 - vahva
teknologinen

Negatiiviset tekijät on analysoitava yksityiskohtaisesti ja niiden kompensoimiseksi on kehitettävä strategia.

Muutosten onnistuneen toteuttamisen kannalta on myös tarpeen analysoida kaikki saatavilla olevat organisaatio-, resurssi- ja sosiopsykologiset olosuhteet. Tätä varten sisäistä ympäristöä analysoidaan organisaation vahvuuksien ja heikkouksien korostamiseksi, ulkoinen ympäristö - organisaation ulkopuolelta tulevien mahdollisuuksien ja uhkien kannalta. Vahvuudet ovat jotain, jossa organisaatio on erinomaista, tai jokin ominaisuus, joka antaa sille lisäominaisuuksia. Vahvuutena voivat olla taidot, merkittävä kokemus, arvokkaat organisaatioresurssit tai kilpailukyvyt, saavutukset, jotka antavat etua markkinoilla. Heikkoudet ovat organisaation toiminnan kannalta tärkeän asian puuttuminen tai jokin, joka asettaa sen epäedulliseen asemaan muihin verrattuna. Mahdollisuudet SWOT-analyysin kannalta eivät ole kaikkia markkinoilla olevia mahdollisuuksia, vaan vain niitä, jotka ovat tällä hetkellä hyödynnettävissä. Ulkoisessa ympäristössä syntyvät uhat voivat johtaa organisaation tuhoutumiseen. Jokainen ominaisuus kirjataan vastaavaan SWOT-analyysimatriisin neljännekseen (kuva).

Riisi. SWOT-analyysimatriisi

Ominaisuuksien korjaamisen jälkeen heikkouksia verrataan niitä kompensoiviin mahdollisuuksiin ja uhkia niitä kompensoiviin vahvuuksiin. Kompensoimattomat heikkoudet ja uhat voivat johtaa organisaation "tuhoamiseen". Kaikista kompensoimattomista vahvuuksista ja mahdollisuuksista tulee kehitysvarantoja. Ominaisuuksien leikkauspisteet paljastavat ratkaisuja, joiden avulla organisaatio voi toimia menestyksekkäästi tietyssä ympäristössä. SWOT-analyysitietojen perusteella organisaatio valitsee toimintastrategian. Strategiat voidaan ohjata seuraavasti:

• poistaa ongelmia (selviytymisstrategia - neljännes IV)
• olemassa olevien ratkaisujen käytöstä (optimointistrategia - kvadrantti II ja III)
• varantojen käyttöä varten (kehitysstrategia - neljännes I).

Seuraavassa kuvassa on esimerkki SWOT-matriisista - analyysistä yliopiston elämänhuoltojärjestelmää varten.

Riisi. SWOT-matriisi - analyysi yliopiston elämää ylläpitävästä järjestelmästä

Yleensä muutos tapahtuu kahden tyyppisen tekijän, sisäisen ja ulkoisen, yhdistelmän vaikutuksesta. Sisäisiä tekijöitä voivat olla tarve lisätä tuottavuutta, tarve parantaa laatua, lisätä myyntiä, parantaa palvelua, motivoida ja pitää henkilöstöä, tarve vahvistaa markkina-asemaa vastustaa kilpailijoita jne.

Jako ulkoisiin ja sisäisiin tekijöihin on puhtaasti ehdollinen, ja ne eroavat toisistaan ​​organisaation kyvyssä vaikuttaa näihin tekijöihin.

Analyysi muutoksen syistä

Muutoksia edeltää perusteellinen ongelmien ja niiden ratkaisumahdollisuuksien diagnoosi. Ongelmat ovat monimutkaisia ​​teoreettisia kysymyksiä tai käytännön tilanteita, joille on ominaista todellisen ja halutun asioiden välinen ristiriita. Analysoitaessa muutoksen syitä on tarpeen vastata seuraaviin kysymyksiin:

• mitä? - määrittelee ongelman sisällön;
• missä? – määrittää ongelman erityisen sijainnin;
• kun? - määrittää esiintymisajan ja ratkaisun, esiintymistiheyden;
• Kuinka monta? - määrittää ongelmaa kuvaavat kvantitatiiviset parametrit;
• WHO? - määrittelee ihmisten piirin tavalla tai toisella ongelmaan osallisina.

Meneillään olevien muutosten tehokkuus riippuu pitkälti siitä, kuinka oikein ongelma on ymmärretty ja muotoiltu. Usein joko sen ulkoiset merkit tai oireet mainitaan virheellisesti ongelmaksi. Esimerkiksi, jos organisaatio kärsii tappioita, ongelmaa ei pidä muotoilla seuraavasti: "Kuinka vähentää tappioita?". Tämä on vain oire. On tarpeen selvittää, mikä tarkalleen johtaa tappioihin (esimerkiksi tuotteiden alhaiset hinnat, liian korkeat kustannukset).

Yksi tapa analysoida ongelman mahdollisia syitä on Ishikawa- tai kalanruotokaavio. Tämän menetelmän avulla voit erottaa syyt toisesta ja näyttää myös niiden suhteen.

Kuvassa on esimerkki tällaisesta kaaviosta koulutuspalvelujen laatuongelman ratkaisemiseksi.

Riisi. Ishikawan kausaalikaavio

Kun olet tunnistanut ongelman perimmäiset syyt, sinun on määritettävä, mitä on muutettava sen ratkaisemiseksi.

Muutosten diagnostiikka

Muutoksen suunnittelu ja toteuttaminen tarkoittaa sitä, että organisaatio siirtyy nykyisestä tilanteestaan ​​johonkin haluttuun tilaan tulevaisuudessa. Ensimmäinen askel kohti muutosta on muutoksen tarpeen diagnosointi. Tätä varten sinun on vastattava seuraaviin kysymyksiin:

• mitä muutoksia tarvitaan työn tehokkuuden parantamiseksi;
• Millaisia ​​muutoksia tarvitaan olemassa olevien ongelmien ratkaisemiseksi?

Muutosten diagnosointiin voit käyttää kuvassa näkyvää Nadler-Tushman-mallia.

Mallissa otetaan huomioon, että organisaatio on vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa ja organisaatiossa itsessään on neljä toisiinsa liittyvää komponenttia: tehtävät, organisaatiorakenne, kulttuuri ja siinä työskentelevät ihmiset.

Riisi. Nadler-Tushman malli

Tehtävät- organisaatiojärjestelmän pääosa. Ne sisältävät suoritettavan työn tyypit, itse työn ominaisuudet, organisaation tuottamien tavaroiden ja tarjoamiensa palveluiden määrän ja laadun.

Organisaatiorakenteet sisältävät vastuullisuuslinjat, tietojärjestelmät, tarkastukset, työnkuvat, muodolliset palkkajärjestelmät, kokousrakenteet jne. Nämä organisaation ominaisuudet ovat melko helposti kuvailtuja, mutta usein vanhenevat, koska niillä ei ole aikaa reagoida muuttuvaan ympäristöön.

Yrityskulttuuri ovat arvoja, rituaaleja, voimanlähteitä, normeja, epävirallisia menettelytapoja, jotka vaikuttavat siihen, miten organisaatiossa tehdään työtä.

Ihmiset tuovat mukanaan monipuoliset taitonsa, tietonsa ja kokemuksensa, erilaiset persoonallisuutensa, arvonsa ja käyttäytymisensä.

Yhteinen visio on kuva organisaation paremmasta tulevaisuudesta; se on tavoite, johon organisaation energia ja toiminta suunnataan.

Hallinto- aloitteentekijät, jotka ohjaavat organisaatiota muutoksen tielle.

Ympäristö- toimittajat, kuluttajat, asiakkaat, jotka vaikuttavat organisaatioon tarpeillaan ja organisaatio puolestaan ​​vaikuttaa heihin.

Organisaation neljä sisäistä elementtiä ovat dynaamisessa tasapainossa keskenään ja ympäristön kanssa. Mallista seuraa, että muutos yhdessä näistä elementeistä edellyttää välttämättä muutosta muissa.

Taulukossa on esimerkki Nadler-Tushman-mallin käytöstä toisen asteen ammatillisessa oppilaitoksessa, joka haluaa muuttaa asemaansa.

Pöytä. Muutoksen elementtien analyysi

Elementti	Nykyinen tila	Haluttu tila
	Toisen asteen ammatillinen koulutus	Korkeampi ammatillinen koulutus
	Opettajat, teollisen koulutuksen mestarit	Opettajat, joilla on korkeakoulututkinnot ja arvonimet
Yrityskulttuuri	Oppimisprosessiin keskittynyt	Keskitytään koulutusprosessiin ja tieteelliseen toimintaan
Organisaatiorakenne	Osastot, erikoisuudet	Hallinto, dekanaatti, laitokset, tiedesektori
Ympäristö	Toisen asteen ammatillisten oppilaitosten markkinat	Korkea-asteen ammatillisten oppilaitosten markkinat
		Oppilaitoksen aseman muuttaminen

Muutoksia voi tapahtua eri tasoilla: yksilö-, ryhmä-, ryhmä- ja organisaatiotasoilla. Kuvassa näkyy suhde muutoksen monimutkaisuuden, muutoksen toteuttamiseen kuluvan ajan ja mukana olevien henkilöiden määrän välillä.

Riisi. Muutoksen tasot

Muutoksen tasot määrittämällä voidaan arvioida, kuinka kauan sen toteuttaminen kestää, kuinka monimutkaista ja vaikeaa se voi olla.

Yleensä muutos tarkoittaa riskiä, ​​epävarmuutta ja siirtymistä. Jotkut ihmiset sietävät muutosta suhteellisen helposti ja jopa nauttivat siihen osallistumisesta. Heille muutos merkitsee uutta mahdollisuutta. Toiset näkevät muutoksen haittana, uhkana. Heillä on tapana nähdä muutos jonakin, joka häiritsee heitä päätyöstään. Organisaatiot tarvitsevat molempia ihmisiä, sillä harrastajat ajavat ja toteuttavat muutosta, kun taas vastustajat vastustavat vääriä ehdotuksia. Esimiehen tulee pystyä löytämään tasapaino ensimmäisen ja toisen välillä.

Muuta lähestymistapaa

Organisaatiossa muutoksia aiheuttavien sisäisten tekijöiden luomiseen on olemassa seuraavat lähestymistavat:

• "ylhäältä alas"
• "ylöspäin"
• asiantuntija
• kokonaislaatu (Total Quality Management, TQM).

Taulukossa on vertaileva arvio lähestymistavoista muutosta varten.

Pöytä. Lähestymistapoja muutokseen

Lähestyminen		Edut	Vikoja
Ylhäältä alas	Muutokset tehdään valta-asemista	Selkeä suunnittelu. Suuri nopeus. Varmistaa tietyn organisaation erityisehtojen noudattamisen. Sopii radikaaleihin muutoksiin	Menestys riippuu johdon osaamisesta. Epädemokraattinen. Työntekijöitä ei motivoida tarpeeksi. Subjektiivisuus
Ylöspäin	Muutos tapahtuu työntekijätiimin aloitteesta	Edistää työntekijöiden sitoutumista. Sopii asteittaiseen muutoksiin. Omavarainen. Lisää henkilöstön vastuullisuutta	Vaatii paljon valmistelu- ja suunnitteluaikaa. Prosessi voi mennä sekaisin. Tehokkuus riippuu siitä, kuinka valmis johto on hyväksymään työntekijöiden tekemän päätöksen
Asiantuntija	Asiantuntijoiden käyttö ehdotettujen muutosten arvioinnissa	Ehdottaa parasta ratkaisua. Objektiivisuus. Suhteellisen nopea. Sopii sekä radikaaleihin että asteittaisiin muutoksiin	Tilanteen ymmärtämisen puute. Voi olla kallista. Esimiehen riittämätön osallistuminen muutokseen. Ongelmia toteutuksessa
kokonaislaatua	Painopiste tuotteiden/palvelujen ja prosessien laadussa	Tarjoaa jatkuvaa parannusta. Täyttää paremmin kaikkien sidosryhmien vaatimukset. Koko henkilöstön osallistuminen, tehokkaiden tiimien muodostaminen	Tarve tunnistaa kaikki prosessit. Henkilökunnan koulutukseen tarvittava aika

Itse asiassa minkä tahansa muutoksen onnistunut suunnittelu ja toteuttaminen edellyttää kaikkien lähestymistapojen käyttöä vaihtelevassa määrin. Kunkin lähestymistavan todellinen panos riippuu käytettävissä olevasta ajasta ja resursseista, organisaation säännöistä ja menettelyistä, sen kulttuurista ja niin edelleen.

Muutosvalmiuden määrittäminen

Mikä tahansa suunniteltu muutosohjelma edellyttää perusteellista arviointia organisaation ja sen ihmisten muutosvalmiudesta.

Kaksi tärkeää näkökohtaa työntekijöiden muutosvalmiudessa ovat:

• heidän tyytyväisyytensä organisaation nykyiseen tilanteeseen
• havaittu henkilökohtainen riski muutosten mahdollisessa toteuttamisessa

Kun työntekijät ovat tyytymättömiä vallitsevaan tilanteeseen ja kokevat, että ehdotetuista muutoksista on pieni riski, on organisaation muutosvalmius varsin korkea. Toisaalta, kun työntekijät ovat tyytyväisiä tilanteeseen ja pelkäävät muutosta, muutoshalukkuus laskee merkittävästi.

Käsiteltyjen lisäksi on toinenkin seikka, joka vaikuttaa työntekijöiden muutoshalukkuuteen - nämä ovat heidän odotuksensa toimenpiteistä, joilla muutoksia ehdotetaan.

Odotuksilla on tärkeä rooli ihmisten havainto- ja käyttäytymisprosessissa. On parempi, jos odotukset muutoksesta ovat myönteisiä ja realistisia. Erilaiset muutosvastuksen tyypit ovat toinen tärkeä näkökohta muutosvalmiudessa, ja ne tulee diagnosoida huolellisesti ja arvioida sen mukaisesti.

Muuta periaatteita

Kun johtajat ja työntekijät tekevät organisaation diagnoosin, heidän on otettava huomioon kaksi kriittistä tekijää.

Ensimmäinen tekijä on, että käyttäytyminen organisaatiossa on monien vuorovaikutteisten voimien tulosta. Siksi havainnoitavalla ja tutkittavalla (työntekijöiden käyttäytyminen, ongelmat ja asioiden tila organisaatiossa) on monia syitä. Toinen tekijä on se, että suurin osa organisaatiosta diagnosointiprosessin aikana kerätystä tiedosta edustaa yleensä oireita, ei todellisia ongelmia. Oireisiin puuttumalla ongelmaa ei voida parantaa. Seuraavat organisaatiomuutoksen periaatteet vahvistavat organisaation diagnoosin tekemisen tärkeyden.

• Jos haluat muuttaa jotain, sinun on ymmärrettävä se.
• Et voi muuttaa yhtä asiaa järjestelmässä.
• Ihmiset vastustavat kaikkea, mistä heitä voidaan rangaista.
• Ihmiset ovat valmiita tekemään myönnytyksiä tulevan hyödyn vuoksi.
• Muutos ei tule ilman stressiä.
• Muutoksen tavoitteiden ja strategian asettamiseen osallistuminen vähentää muutosvastarintaa ja lisää työntekijöiden todennäköisyyttä sitoutua tarvittavaan. Muutos tapahtuu vain, kun jokainen osallistuja päättää toteuttaa tämän muutoksen.
• Muutokset käyttäytymisessä tehdään pienin askelin.
• Totuus on tärkeämpi muutosten aikoina.
• Ajatusprosessit ja suhdedynamiikka muuttuvat kestäviksi, jos muutokset onnistuvat.

Muuta strategioita

Muutoksen toteuttaminen on monimutkainen kokonaisuus prosesseja ja menettelytapoja, joilla pyritään tuomaan ja toteuttamaan innovaatioita organisaatiossa. Muutoksilla on seuraavat ominaisuudet:

• muutosprosessi on pitkä, muutokseen valmistautuminen, innovaatioiden käyttöönotto ja muutoksen jälkeinen valvonta vie paljon aikaa;
• muutosprosessi liittyy erilaisten vaihtoehtojen valintaan, joista organisaation tulevaisuus riippuu;
• tätä prosessia voidaan pitää vain systeemisenä prosessina, joka vaikuttaa koko organisaatioon;
• on tarpeen ottaa huomioon muutosten toteuttamisen yhteydessä ilmenevän ongelman epävarmuusaste;
• muutosprosessi vaikuttaa monien ihmisten etuihin, joten inhimilliseen tekijään on kiinnitettävä erityistä huomiota.

Muutoksen toteutusstrategia on joukko prosesseja, jotka liittyvät muutosten toteuttamiseen, toimintosarja, joka kuvaa työn suorittamista. Muutosstrategiassa ymmärretään yksi tai toinen olosuhteista riippuen valittu lähestymistapa, joka ottaa huomioon muutosten toteuttamisen erityispiirteet. Ei ole olemassa yhtä universaalia muutosstrategiaa.

Tärkeimmät tekijät, jotka vaikuttavat lähestymistapaan muutosten toteuttamisessa strategian toimeenpanossa ovat:

• muutoksen tahti
• johtajien johtamisaste
• ulkoisten rakenteiden käyttö, esimerkiksi konsultointi
• Keskitetty tai paikallinen joukkojen keskittäminen.

Muutosstrategian tavoitteena on saada aikaan tehokas organisaation vastaus olemassa olevaan ongelmaan.

Muutosstrategioiden tyypit

Muutosstrategiat voidaan ryhmitellä viiteen ryhmään. Valitusta strategiasta riippuen on olemassa erilaisia ​​lähestymistapoja ja tapoja, joilla muutosstrategioita voidaan toteuttaa.

Pöytä. Strategioiden tyypit, lähestymistavat ja niiden toteutustavat

Strategiat	Lähestyminen	Toteutusmenetelmät
direktiivistrategia	Muutosten määrääminen johtajalta, joka voi "neuvotella" pienistä asioista	Maksusopimusten määrääminen, työjärjestyksen muuttaminen (esim. normit, hinnat, työaikataulut) tilauksella
Neuvotteluun perustuva strategia	Muiden muutoksissa mukana olevien osapuolten etujen legitiimiyden tunnustaminen, myönnytysten mahdollisuus	Suorituskykysopimukset, laatusopimus toimittajien kanssa
Sääntelystrategia	Yleisen muutosasenteen selkeyttäminen, ulkoisten muutosagenttien toistuva käyttö	Laatuvastuu, uudet arvot-ohjelma, tiimityö, uusi kulttuuri, työntekijän vastuu
Analyyttinen strategia	Ongelman selkeään määrittelyyn perustuva lähestymistapa; tiedon kerääminen, tutkiminen, asiantuntijoiden käyttö	Projektityö, esim. - uudet maksujärjestelmät; - koneiden käytöstä; - uusista tietojärjestelmistä
Toimintakeskeinen strategia	Ongelman yleinen määrittely, pyrkimys löytää saatujen tulosten valossa muunneltava ratkaisu, kiinnostuneiden suurempi osallistuminen kuin analyyttisellä strategialla	Poissaolojen vähentämisohjelma ja joitakin laatua koskevia lähestymistapoja

1. Direktiivistrategia. Suuntaviivastrategiaa soveltaessaan johtaja tekee strategisia muutoksia ilman, että muut työntekijät osallistuvat läheskään alkuperäiseen suunnitelmaan. Direktiivistrategioiden tavoitteena on usein saada aikaan muutoksia, jotka on tehtävä lyhyessä ajassa, luonnollisesti jonkun muun resurssin tehokkaamman käytön kustannuksella.

Tämäntyyppinen strategia sen toteuttamiseksi vaatii johtajalta korkeaa auktoriteettia, kehittyneitä johtamistaitoja, keskittymistä tehtävään, kaiken tarvittavan tiedon saatavuutta ja kykyä voittaa ja tukahduttaa muutosvastarinta. Direktiivisten strategioiden käyttö on tarkoituksenmukaisinta kriisissä ja konkurssin uhatessa. Tämä tilanne kehittyy usein sekä ulkoisten että sisäisten tekijöiden vaikutuksesta. Yleisimmät ulkoiset syyt, jotka synnyttävät politiikkastrategioita, ovat kilpailutekijöiden haitalliset tapahtumat tai makrotaloudellisten indikaattoreiden epäsuotuisan yhdistelmän aiheuttama myynnin lasku. Sisäisiin syihin kuuluu erittäin korkea vastustuskyky ennakoituja muutoksia kohtaan riippumatta siitä, mitä motiiveja käyttäytymiseen ne aiheuttavat. Suuntaviivalla muutokseen osallistuvat ihmiset pakotetaan yksinkertaisesti hyväksymään muutoksen tosiasia.

Direktiivistrategioita voidaan soveltaa vain silloin, kun muut eivät sovellu. Toimiakseen tehokkaana johtajan on tämän strategian valitessaan ymmärrettävä tarve toteuttaa muutokset nopeasti lyhyessä ajassa työn perustavanlaatuisena tai jopa väistämättömänä edellytyksenä. Näiden muutosten toteuttamiseksi hänellä on oltava huomattava auktoriteetti, voima ja lujuus.

2. Neuvotteluihin perustuva strategia. Neuvottelustrategiaa käyttäen johtaja on muutoksen alullepanija, mutta samalla osoittaa halukkuutta neuvotella muiden ryhmien kanssa kaikista esiin tulevista asioista, tehdä tarvittavia myönnytyksiä.

Neuvottelustrategian toimeenpano kestää hieman kauemmin – muiden sidosryhmien kanssa neuvotellessa lopputulosta on vaikea ennustaa, koska on vaikea määritellä etukäteen täysin, mitä myönnytyksiä tulee tehdä.

Kuitenkin niillä, joihin meneillään oleva muutos vaikuttaa, on ainakin mahdollisuus ilmaista mielipiteensä, tuntea ymmärrystä. Työn luonteen muuttaminen vastineeksi korkeammista palkoista ja voitto-osuuksista, jota usein kutsutaan tuotantosopimukseksi, on esimerkki tästä lähestymistavasta.

3. Sääntelystrategia. Normatiivista strategiaa käytettäessä yritetään paitsi saada työntekijöiden suostumus joihinkin muutoksiin, myös saada aikaan kiinnostuneiden ihmisten vastuuntunto organisaation yleisten tavoitteiden saavuttamisesta. Siksi tällaista strategiaa kutsutaan joskus "sydämeksi ja mieleksi". Laadullisesti uudentyyppistä tuotetta tai palvelua luotaessa on toivottavaa varmistaa, että työntekijät pyrkivät jatkuvasti tämän tavoitteen saavuttamiseen, tekevät jatkuvasti parannusehdotuksia, osallistuvat laadun parantamisprojektien kehittämiseen, laatupiirien työhön. Tässä tapauksessa joskus he turvautuvat konsulttien - yksilöiden ja ryhmien käyttäytymisen asiantuntijoiden - apuun, juuri he osallistuvat työhön asenteiden muutosprosessiin. Myös ulkopuoliset konsultit, jotka ovat ryhmän käyttäytymisen ja psykologian asiantuntijoita, voivat olla mukana. On selvää, että tämä lähestymistapa vie enemmän aikaa kuin direktiivistrategiat. Kysymys siitä, miten haluttu vastuuntunto saavutetaan, on kuitenkin edelleen avoin.

4. Analyyttiset strategiat. Analyyttiset strategiat käyttävät teknisiä asiantuntijoita käsillä olevien ongelmien tutkimiseen. Usein johtoryhmät, mukaan lukien johtavien osastojen asiantuntijat tai erikoistuneet konsultit, työskentelevät tietyn ongelman parissa (esim. jakelujärjestelmän muutos, uuden liikkeen perustaminen). Yleensä tämä lähestymistapa toteutetaan esimiehen tiukassa ohjauksessa. Tuloksena on teknisesti optimaaliset ratkaisut ottamatta huomioon työntekijöiden ongelmia.

5. Toimintasuuntautuneita strategioita. Toimintakeskeiset strategiat eroavat analyyttisistä kahdella tavalla: ensinnäkin ongelma ei ole niin selkeästi määritelty, ja toiseksi usein esimiehellä ei ole merkittävää vaikutusta muutoksen suunnitteluun osallistuviin työntekijöihin. Pääsääntöisesti näiden työntekijöiden joukossa on ihmisiä, joihin muutokset vaikuttavat. Ryhmä kokeilee erilaisia ​​lähestymistapoja ongelmanratkaisuun ja oppii virheistään.

Muutosstrategian valinta

Analysoidessaan organisaatiorakenteen muutokseen liittyvää tilannetta johtajat, valitessaan yhtä tai toista lähestymistapaa, ohjaavat nimenomaisesti tai implisiittisesti muutoksen nopeutta, alustavan suunnittelun määrää sekä tarvetta ottaa mukaan muita työntekijöitä tai asiantuntijoita. Muutoksen onnistunut toteuttaminen tapahtuu, kun annettu valinta on johdonmukainen ja vastaa tilanteen keskeisiä piirteitä. Tietyissä olosuhteissa jokaisella strategialla on tiettyjä etuja. Mutta samalla on mahdollista tehdä rationaalisesti perusteltu luettelo tekijöistä, jotka voivat vaikuttaa johtajan valintaan.

Nämä tekijät ovat:

• muutosten tekemiseen tarvittava aika
• odotetun vastuksen aste ja tyyppi
• muutoksen käynnistäjän valtuudet
• tarvittavan tiedon määrä
• riskitekijät.

Yksi tärkeimmistä parametreista muutoksen toteuttamisessa on sen toteuttamisen nopeus. Tätä parametria käytetään pääparametrina strategiaa valittaessa. Tätä lähestymistapaa strategian valintaan kutsutaan "strategiseksi jatkumoksi". Ihannetapauksessa strategisen muutoksen tehokas hallinta tulisi toteuttaa osana näiden muutosten kokonaisstrategiaa.

Esimiehen käytettävissä olevien vaihtoehtojen oletetaan kuuluvan strategiseen jatkumoon. Jatkuvuuden toisessa päässä muutosstrategia edellyttää nopeaa toteutusta, selkeää toimintasuunnitelmaa ja vähäistä muiden asiantuntijoiden osallistumista. Tämäntyyppisen strategian avulla voit voittaa kaiken vastustuksen ja sen seurauksena johtaa suunnitelmasi toteutumiseen. Jatkuvuuden toisessa päässä strategia edellyttää paljon hitaampaa muutosprosessia, vähemmän selkeää toimintasuunnitelmaa ja muiden ihmisten kuin asiantuntijoiden osallistumista. Tämäntyyppinen strategia on suunniteltu pitämään vastus minimissä.

Epäjohdonmukaisiin strategioihin perustuvien organisaatiomuutosten toteuttaminen johtaa yleensä arvaamattomiin ongelmiin. Esimerkiksi muutokset, joita ei ollut selkeästi suunniteltu ja kuitenkin toteutettu nopeasti, epäonnistuvat odottamattomien olosuhteiden vuoksi. Muutokset, joihin liittyy suuri joukko ihmisiä ja jotka toteutetaan hyvin nopeasti, yleensä joko epäonnistuvat tai eivät takaa muiden asianmukaista osallistumista.

Muutosstrategian asema strategisessa jatkumossa riippuu neljästä tekijästä:

1. Odotetun vastuksen aste ja tyyppi. Jos muut asiat ovat samat, mitä suurempi vastus, sitä vaikeampi se on voittaa ja sitä enemmän johtajan on "liikuttava" jatkumoa pitkin oikealle löytääkseen tapoja vähentää sitä.

2. Muutoksen alullepanijan asema suhteessa vastustaviin, erityisesti hänen voimansa ja auktoriteettinsa suhteen. Mitä vähemmän aloitteentekijällä on valtaa suhteessa muihin, sitä enemmän johtajan - muutoksen alullepanijan täytyy liikkua jatkumoa pitkin oikealle. Sitä vastoin mitä vahvempi aloitteentekijä on, sitä enemmän hän voi liikkua vasemmalle.

3. Olennaisten tietojen saatavuus muutoksen suunnittelua ja toteuttamista varten. Mitä enemmän muutoksen käynnistäjät odottavat tarvitsevansa tietoa ja sitoutumista muilta muutoksen suunnitteluun ja toteuttamiseen, sitä enemmän heidän tulee siirtyä oikealle. Hyödyllisen tiedon saaminen ja sitoutuminen muilta vie aikaa.

4. Riskitekijä. Mitä suurempi todellinen riski tietyn organisaation selviytymiselle on (olettaen, että tilanne ei muutu), sitä enemmän on siirryttävä vasemmalle.

Koska nämä tekijät jättävät johtajalle tietyn aseman valinnan "jatkumossa", on luultavasti optimaalista valita piste mahdollisimman läheltä oikeaa reunaa. Tämän määräävät sekä taloudelliset että sosiaaliset näkökohdat. Muutoksen pakottaminen ihmisiin voi aiheuttaa liian monia negatiivisia sivuvaikutuksia, sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä. Muutoksen toteuttaminen "jatkuvuuden" oikealla puolella olevan strategian avulla on usein erittäin hyödyllistä organisaation ja sen ihmisten kehitykselle.

Muutoksenhallinnan metaforiset näkökohdat

Nykytodellisuudessa mikä tahansa yritys, joko selviytyäkseen tai kehittyäkseen, muuttaa ajoittain jotain toiminnassaan. Yritykset tekevät tämän eri tavoin: ne pakotetaan aloittamaan muutokset ja sitten muutokset ohjaavat niitä tai siirtävät muutokset tietoisesti hallittavaksi prosessiksi. Ja itse asiassa yritysten kohtalo riippuu pitkälti siitä, kuinka paljon ne hyväksyvät muutoksen ja kuinka menestyksekkäästi ne selviytyvät siitä. Muutoksenhallinnasta on olemassa erilaisia ​​kirjoja, artikkeleita, käsitteitä, ja tämä on ymmärrettävää: tämän aiheen relevanssi ei vain vähene, vaan myös kasvaa jatkuvasti muuttuvan yritysmaailman vuoksi. Haluaisin tarkastella sitä muutoksen puolta, joka liittyy yrityksen sisäisiin poliittisiin näkökohtiin, jotka vapaaehtoisesti tai tahattomasti ovat mukana muutosprosessissa ja vaikuttavat niihin.

Kaikki työntekijät ymmärtävät organisaatioiden muutokset omalla tavallaan, ja tämä ymmärrys on usein päinvastainen, ristiriitainen. Nämä ymmärryserot voidaan kuvata muutosmetaforien käsitteellä, ja juuri metaforien käsitteen avulla on mahdollista katsoa uudella tavalla yrityksen muutostilannetta.

Metafora (kreikkalaisesta metaforasta - siirto) - yhden esineen (ilmiön) ominaisuuksien siirto toiselle samankaltaisuusperiaatteen mukaisesti; piilotettu vertailu, assimilaatio johonkin. Organisaatiota koskevat metaforat mahdollistavat sen piirteiden ja muutosprosessien elävämmän ja kuperamman kuvauksen, metaforinen lähestymistapa auttaa välittämään yritysten monimutkaisuutta ja paradoksaalisuutta, mikä synnyttää muutoksenhallinnan poliittiset näkökohdat.

Metaforinen käsite suhteessa organisaatioihin ja työntekijöihin mahdollistaa seuraavan:

1. metaforat johtavat nopeampaan ymmärrykseen tilanteen, tehtävän olemuksesta, koska herättää ihmisissä nopeasti tunteita ja visuaalisia mielikuvia.
2. metaforien avulla voit korostaa pääasiaa yrityksen toimissa, ilmiöissä, prosesseissa.
3. metaforat vaativat toimintaan, eivät keskustelua: "meidän on siirryttävä uuteen standardiin selviytyäksemme kilpailussa", "menemmekö virran mukana vai virtaa vastaan?".
4. metaforilla on tärkeä rooli siinä, miten eri työntekijät kuvaavat yritystä ja siinä tapahtuvia muutoksia: "olemme kuin päättömät kanat uudessa ympäristössä", "ne ovat kuin rotat, jotka juoksevat pakoon laivasta", "tämä ei ole muutos, tämä on leikkaus!", "muutokset ovat menneet, mutta sedimentti pysyy", "tämä ei ole rakenteen muutos, vaan tuolien uudelleenjärjestely!", "suora, "Uusi Vasyuki" on jonkinlainen, ei strategia." Metaforit kuvaavat usein organisaatiomuutoksen ydintä, metaforien avulla voidaan helposti ymmärtää yrityksen muutoksenhallinnan politiikkaa ("olemme rentoa!") ja jo tapahtuneiden muutosten tuloksia ("summa ei muutos ehtojen paikkojen muutoksesta”).

G. Morgan esitti metaforisen lähestymistavan organisaatiomuutokseen 80-luvulla. Tutkimuksen ja käytännön kehittämisen jälkeen hän tarjosi sellaisen prisman tarkastella organisaatioiden elämää ja muutoksia. Hän uskoi, että metaforat yhdistävät ihmisten uskomukset, yhteisöt muodostuvat metaforien ympärille, metaforat voivat tuhota vastustajien väitteet ja saada ihmiset puolelleen - kaikki tämä on muutoksenhallinnassa ensiarvoisen tärkeää. Samalla ”oikea” metafora luo myös kontekstin, muodostaa tunteita, synnyttää intoa ja halua työskennellä yrityksessä.

Tarkastellaan G. Morganin mukaista muutosmetaforien mallia. Mallissa oletetaan neljä metaforista lähestymistapaa ja kolme yleistä lähestymistapaa organisaatioon.

1. Kone-metafora, rakenteellinen lähestymistapa muutokseen. Yritystä nähdään koneena, se on luotu toteuttamaan tavoitteita, toteuttamaan suunnitelmia toimivan, järkevän teknologian avulla. Yrityksen rakenne on suunniteltu vastaamaan yrityksen ulkoista ympäristöä, rakenteessa on selkeät säännöt ja roolit, standardit. Tämän metaforan mukaan kaikki yrityksen virheet ja epäonnistumiset johtuvat yrityksen rakenteen ja ulkoisen ympäristön epäsuhtaisuudesta. Yrityksen tulee toimia ennustettavana mekanismina ja kaikki muutokset tulee toteuttaa vain sellaisella selkeällä, mekanistisella lähestymistavalla, joka perustuu normeihin ja standardeihin, työntekijöiden valtuuksiin ja rooleihin.

Kone-metaforan keskeiset ehdot:

• Jokainen työntekijä raportoi vain yhdelle esimiehelle.
• Työt on jaettu eri rooleissa olevien työntekijöiden kesken.
• Jokainen ihminen on yhteisen tavoitteen alainen.
• Joukkue ei ole muuta kuin yksittäisten ponnistelujen summa.
• Esimiehet hallitsevat prosessia, työntekijät noudattavat kurinalaisuutta.

• Muutoksia tulee tehdä sovittuun lopputilaan saakka, organisaatiota voi muuttaa johto.
• Tulee olemaan vastustusta, ja sitä voidaan hallita, se ei ole valitettavaa.
• Muutos onnistuu, jos suunnittelu ja valvonta on tehokasta.
• Tällä metaforalla on rajoituksia:
• Mekanistinen näkemys pakottaa johtajat ajamaan organisaatiota koneena ottamatta huomioon inhimillistä komponenttia.
• Vakaassa tilassa tämä lähestymistapa toimii, mutta kun merkittäviä muutoksia tarvitaan, työntekijät näkevät ne suurena remonttina, yleensä tuhoavina, ja vastaavasti vastustavat. Tällaisessa tilanteessa on vaikea muuttaa mitään.
• Tarvitaan päättäväistä johtajien toimintaa, inspiroivaa näkemystä ja ohjausta ylhäältä.

2. Metafora organismista, aivoista. Lähestymistapa organisaatioon ja muutokseen henkilöstöresurssien näkökulmasta. Yritys esitetään aivoina, eheyden ja johdonmukaisuuden omaavana organismina, joka pyrkii itsensä kehittämiseen ja parantamiseen. Organisaatio pakotetaan muuttumaan, sopeutumaan ympäristön muutoksiin; se muuttaa, "sulattaa" resursseja luodakseen arvoa ja tuottaakseen tavaroita ja palveluita. Ja tässä henkilöstö - henkilöstöresurssit - on tärkein voimavara yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi, henkinen pääoma, jota kehitetään ja moninkertaistetaan.

Organismin, aivojen, metaforan keskeiset säännökset:

• Yrityksen tulee antaa työntekijöille mahdollisuus kehittää potentiaaliaan.
• Kaikki ihmisiin liittyvät prosessit yrityksessä ovat erittäin merkittäviä.
• Henkilöstön tila vaikuttaa suoraan yrityksen menestykseen.

Organisaatiomuutoksen periaatteet:

• Yksilöiden ja ryhmien tulee olla tietoisia muutoksen tarpeesta voidakseen sopeutua siihen.
• Muutosten tulee kehittää yrityksen henkisiä resursseja.
• Muutos voidaan toteuttaa vain työntekijöiden osallistumisstrategian ja muutoksen psykologisen tuen avulla.

Metaforan rajat:

• Vaara muuttaa metafora ideologiaksi, jonka mukaan yksilöiden tulisi sulautua täysin yritykseen.
• "Huomion vääristyminen" organisaation toiminnan tuloksista prosesseihin ja työntekijöiden työmukavuuden tasoon.

3. Kulttuurin metafora, symbolinen lähestymistapa muutokseen. Organisaatio nähdään symbolien, yrityskulttuurin ja alakulttuurien kokoelmana; hallinta tapahtuu myös yritysmyyttien, kirjoittamattomien sääntöjen ja rituaalien (kulttuuriesineiden) kautta.

Kulttuurimetaforan keskeiset ehdot:

• Yhtiö pitää tärkeinä kaikkia siinä tapahtuneiden tapahtumien symboleja.
• Yrityksen toimintaa tulkitaan suhteessa yrityksen käyttöön otettuihin symboleihin, teoksessa paljastetaan rituaalien ja seremonioiden merkitys.
• Yrityksen arvot, normit ja määräykset ovat keino motivoida ja kontrolloida työntekijöitä.

Organisaatiomuutoksen periaatteet:

• Muutoksia yrityksessä voidaan toteuttaa vain yrityksen kulttuurin ja sen kulttuuriesineiden pohjalta.
• Kulttuurillinen metafora viittaa sellaisiin tapoihin muuttaa organisaatiota, kuten kieli, normit, muodolliset menettelyt ja muut ydinideologioihin, arvoihin ja uskomuksiin liittyvät sosiaaliset toimet.
• Yrityksessä tehdään muutoksia yrityskulttuurista alkaen ja se nostetaan etusijalle.

Metaforan rajat:

• Muutoksen tuominen kulttuurin ja symbolien kautta on vaikea tehtävä, koska kulttuuria tukee epävirallisten suhteiden, prosessien ja viestinnän verkosto.
• Yrityskulttuuriin voidaan vaikuttaa, mutta ei kontrolloida, ja kulttuurin muutoksen tasoa on vaikea mitata.
• Kulttuurilla on taipumus yksinkertaistaa merkitystä ja yliarvioida kulttuurin muovattavuutta, minkä vuoksi se esitetään yritysjohtajien manipulointityökaluna.

4. Metafora poliittisesta järjestelmästä, poliittinen lähestymistapa. Koko yritystä tarkastellaan poliittisten järjestelmien prisman kautta; Yrityksen pääpaino on valta, viestintä tapahtuu ryhmittymien kautta ja päätökset tehdään lobbausmekanismeilla. Organisaatio koostuu eri intressiryhmistä, jotka kilpailevat yrityksen niukoista resursseista.

Poliittisen metaforan keskeiset ehdot:

• Työntekijät eivät pysty eristäytymään organisaation politiikasta. Kaikki ovat mukana siinä jo alusta alkaen.
• Kaikkiin merkittäviin toimiin yhtiössä tarvitaan tukijoita.
• On tarpeen tietää selvästi, kenellä on valta ja kuka suosii ketä.
• Yrityksellä on tärkeitä poliittisia suuntauksia, jotka ovat organisaation muodollisen rakenteen edelle.
• Koalitioilla on enemmän merkitystä kuin työryhmillä.
• Tärkeimmät päätökset koskevat niukkojen resurssien jakamista "kuka saa mitä" -periaatteella, ja tässä kohtaavat kakku, neuvottelut ja kilpailu.

Organisaatiomuutoksen periaatteet:

• Muutokset eivät onnistu, jos niitä ei tue vaikutusvaltainen henkilö.
• Mitä enemmän muutoksen kannattajia, sen parempi.
• On tarpeen tuntea poliittinen kartta ja ymmärtää, kuka hyötyy ja kuka häviää muutosten seurauksena.
• Muutosten toteuttamiseksi on tehokasta käyttää strategioita: rakentaa uusia yhteenliittymiä ja keskustella asioista uudelleen.

Metaforan rajat:

• Tämän lähestymistavan yksinomainen soveltaminen voi johtaa monimutkaisten Machiavelli-tyylisten strategioiden kehittämiseen.
• Koska missä tahansa organisaatiossa on voittajia ja häviäjiä, yrityksen elämä voi muuttua poliittiseksi sodaksi.
• On tärkeää tuntea poliittiset näkökohdat ja motiivit, mutta tämän vertauskuvan vaarana on, että se voi lisätä vastakkainasettelua.

Muutoslähestymistavat, kuten konemetafora ja elimistön aivometafora, ovat varsin optimistisia, sillä niissä tapahtuvia muutoksia voidaan hallita vaikuttamalla yrityksen rakenteeseen tai inhimilliseen näkökulmaan. Ja symbolisessa lähestymistavassa (kulttuurin metafora) muutoksen johtamista vaikeuttavat epäviralliset yhteydet ja "vahvat" alakulttuurit, poliittisessa metaforassa muutoksen hallintaa vaikeuttaa jokaisen organisaation toiminnan liiallinen politisointi.

Metaforisessa lähestymistavassa G. Morgan käyttää kolmea lisämetaforaa kuvaamaan organisaatioita ja muutoksen hallintaa:

Organisaatio vaikuttamisen välineenä. Organisaatio itsessään on vaikuttamisen väline työntekijöihin, sisäisiin prosesseihin ja ulkoiseen ympäristöön.

Organisaatio jatkuvana liikkeenä ja muutoksena. Organisaatio on jatkuvasti liikkeessä, muutos on luonnollista ja muutoksen toteuttaminen edellyttää prosessien sisäisen dynamiikan ja logiikan ymmärtämistä.

Organisaatio psykologisena vankilana. Organisaatio on ansa, joka perustuu psykologisiin tekijöihin, jonne ihmiset, työntekijät "putoavat" irrationaalisten komponenttien (tunteet, tiedostamattomat motiivit) perusteella. Ja tässä muutokset ovat tiedostamattomien motiivien, ihmisryhmien tarpeiden toteutuminen.

G. Morgan ehdottaa, että johtajat tekevät eksplisiittisesti tai tiedostamatta päätöksiä metaforien perusteella ja luottavat siten niihin liittyviin teoreettisiin ja sosiokulttuurisiin käsitteisiin. Ja muutosta hallitaan niiden metaforisten lähestymistapojen perusteella yrityksissä. Kun kohtaamme muutoksia yrityksessä, osastolla (joudumme esimerkiksi järjestämään uuden projektiryhmän tai jakamaan toimintoja osastoille), useimmat johtajat käyttävät mieluummin omaa lähestymistapaansa, "muutosmetaforansa", joka on "aika". -testattu” ja se on suosikki tapamme työskennellä muutosten kanssa. Tämä metafora ei voi olla yksiselitteisesti "ei huono eikä hyvä", se on jokaiselle erilainen, mikä tarkoittaa, että lähestymistavat muutoksen hallintaan, jopa yhden strategian puitteissa, ovat erilaisia ​​ja myös tulokset.

Metaforinen lähestymistapa muutoksen hallintaan paljastaa "voimien poliittisen kohdistamisen" yrityksessä ja muutoksenhallinnan kannalta tärkeät poliittiset näkökohdat. Tarkastellaanpa näitä näkökohtia yksityiskohtaisesti.

Politiikka - (kreikaksi politika - valtio tai julkiset asiat, sanasta polis - valtio), luokkien, kansakuntien ja muiden yhteiskuntaryhmien välisiin suhteisiin liittyvä toiminta-ala, jonka ydin on valtion vallan saamisen, säilyttämisen ja käytön ongelma; osallistuminen valtion asioihin, sen toiminnan muotojen, tehtävien ja sisällön määrittely. Tämä määritelmä voidaan siirtää organisaatioon: politiikka organisaatiossa on ryhmien, tiimien välinen suhde, jonka ydin on vallan saamisen, säilyttämisen ja käytön ongelma yrityksessä; osallistuminen yhtiön asioihin, yhtiön toiminnan muotojen, sisällön määrittäminen. Pohjimmiltaan organisaatiopolitiikka on joukko kollektiivisia suhteita, jotka on rakennettu vallan, aseman ja vaikutusvallan läsnäolon (poissaolon), vahvistumisen (heikentämisen) ympärille. Ja näillä suhteilla on suora vaikutus muutoksen toteuttamiseen.

Muutosten kulku ja tehokkuus, muutosten hallittavuus riippuvat monista tekijöistä, myös poliittisesta kontekstista. Ja jopa muutoksenhallinnan strategian ja taktiikan valinta riippuu yrityksen poliittisesta tilanteesta. W. Churchillin tunnettu lause ”jos et ole mukana politiikassa, niin politiikka on sinussa mukana” sopii myös järjestöissä. Jo muutosten toteuttamisen idean alussa organisaatiopolitiikka ilmestyy horisonttiin ja alkaa vaikuttaa työkaluillaan omistajiin, johtajiin, muutosagenteihin. Ei ole selvää, mikä tulee ensin: synnyttääkö yrityksen politiikka tietyn muutoskontekstin vai synnyttävätkö muutokset poliittisia sävyjä? Mutta on mahdotonta kiistää, että molemmat komponentit vaikuttavat toisiinsa. Mahdollisia vaihtoehtoja ovat:

• yrityksen yleinen politiikka toimii perustana, perustana muutoksenhallintastrategian soveltamiselle ja muutoksen toteutusprosessille.
• tulevien muutosten tavoitteet ja tavoitteet itse muodostavat tai korjaavat poliittista taustaa yrityksessä.

Yrityksen poliittisen taustan, ilmapiirin luovat yritys itse, sen suorat työntekijät. Tämä tausta muodostuu seuraavista tekijöistä:

• työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet (ajattelutyyli, itsetunto, joustavuus)
• päätöksentekotaidot (päätöksentekotyyli)
• yrityksen rakenteelliset ominaisuudet
• alakulttuureista

Tämä poliittinen tausta on läsnä muutosprosessissa. Itse muutosprosessia yrityksessä voidaan verrata "nurmipeliin": jokaisella työntekijällä tai työntekijäryhmällä on oma "alue", jota he yrittävät suojella ulkopuoliselta puuttumiselta tai laajentaa sitä muiden kustannuksella. Tämä johtuu halusta saada valtaa ja vaikutusvaltaa yrityksessä. Ja ihmiset tekevät tämän joko varovasti tai aggressiivisesti käyttämällä niin sanottua "poliittista käyttäytymistä", "poliittista peliä" - saavuttaen tavoitteensa ihmisiin vaikuttamismenetelmien avulla. Suurin ero tällaisten "pelien" välillä on, että yrityksen sisäinen kilpailu on vain rajallisista resursseista (ei piirakan luomiseksi, vaan sen jakamiseksi). Ja erilaisia ​​taktiikoita käytetään: tiedon piilottaminen kollegoilta, vastuun "siirtäminen", provokaatiot, erilliset neuvottelut johdon kanssa; Muutosten toteuttamisen aikana tehtyjä virheitä ei korjata, vaan ne "otetaan huomioon", jotta syyllinen myöhemmin esitettäisiin julkisesti. Muutoksen avainhenkilöt, jotka pelaavat "poliittisissa peleissä", voivat lukita tiedon muutosprosessista, ottaa koalitioonsa muutoksista tyytymättömiä tai loukkaantuneita ja päästä eroon ammattilaisista. Seurauksena on, että organisaatioon muodostuu ylimääräinen voimakeskus, joka ei itse asiassa ota vastuuta muutoksista ja tekee kaiken tavoitteidensa ja etujensa vuoksi, ei yrityksen etujen vuoksi. Tästä johtuen on välttämätöntä huomata ne muutokset, joita yrityksessä alkaa tapahtua, kun muutoksia toteutetaan. Tässä muutama niistä:

• osaston (osastojen) jyrkkä laajentaminen muutosten tekemisen vuoksi - tämä lisää osastopäällikön valtaa.
• vastuun siirtäminen riskialttiista muutoksen vaiheista esiintyjille - tämä antaa johtajille mahdollisuuden ottaa ansioita menestyksestä ja vapauttaa itsensä vastuusta epäonnistumisista.
• avainhenkilöiden halu toteuttaa muutoksia ei hyväksytyn suunnitelman ja suunnitelman mukaan, vaan yksinkertaisesti "omin päin".

On muistettava, että kaikki muutokset ovat sellaisia ​​rajattomasti ongelmia, joihin ei ole valmiita ratkaisuja, on pitkä toteutusaika, on kiistanalaisia ​​prioriteetteja, epäselviä mahdollisia seurauksia, muutokset vaikuttavat useimpiin ihmisiin. Sieltä kukoistavat "poliittiset pelit": muutosten aikainen päätöksenteko on asetettu riippuvaiseksi työntekijöiden suhteista, muutosten parametreista, niiden nopeus korreloi esimiesten tai esiintyjien henkilökohtaisten mielipiteiden ja mieltymysten kanssa.

Mitä pitää tehdä, jotta poliittiset näkökohdat yrityksessä vaikuttaisivat muutoksiin mahdollisimman positiivisesti? Ensinnäkin arvioi muutosten laajuus ja syvyys:

• asteittaiset muutokset - vanhan prosessin organisointitavan parantaminen. Nämä ovat "kosmeettisia" muutoksia, ajallisesti lyhyitä.
• radikaalit muutokset - täysin uuden järjestyksen muutokset, prosessien, rakenteiden täydellinen uudelleenjärjestely.
• transformaatiomuutos - syvin ja pysyvin muutos, muutoksia useilla yrityksen tasoilla. Muutoksen tuloksia ei voi ennustaa. Tällaisten muutosten riski on suurin.

Politiikan vaikutusvaltaa lisäävät transformaatiomuutokset ja kaksinkertaisesti transformaatio-vallankumoukselliset muutokset. Tässä paikassa on mahdollista yrityksen johdon paradigman täydellinen muutos, yrityksen avainhenkilöiden menetys, operatiivisten prosessien hinaus ja joukkueen sosiopsykologisen ilmapiirin jyrkkä huononeminen. Se on kuin "kirurginen" interventio, "kirurgiset muutokset" organisaatiossa.

On myös hyvä muistaa seuraava: muutoksen alkuvaiheessa yrityksen poliittinen järjestelmä voi reagoida neutraalisti tai reaktio on minimaalinen, joten muutoksen tekijät jäävät kuitenkin kaipaamaan sitä, koska muutoksen vauhti ja syvyys muutos lisääntyy, poliittinen, "kulissien takana" pelit tehostuvat.
Millä toimilla on realistista tunnistaa poliittinen vastustus muutokselle? Toimintojen luettelo ei ole läheskään täydellinen, jokainen yritys lisää sen erikseen. Listataan ne.

1.muutosajatuksen hylkääminen kokonaan.
2. muutosten hylkääminen yrityksen kannalta tärkeämpien ja ensisijaisten tavoitteiden vuoksi.
3. muutosten hylkääminen yrityksen "suurien" ongelmien vuoksi.
4. keskustelujen huomiotta jättäminen, välttäminen, viivyttäminen, muutostoimet.
5. jatkuva kritiikki muutoksen vaiheista, jatkuva "superlisätietojen" pyyntö muutoksen vaiheista.
6. haluttomuus keskustella julkisesti kurssista, muutosprosessista.
7. "Ikuinen väärinkäsitys" muutoksen olemuksesta.
8.yksipuolinen sääntöjen muutos, yhtiön hyväksymät muutosten toimeenpanoperiaatteet.
9. negatiivinen arvio muutosten tuloksista.

Tällainen muutosvastarinta on väistämätöntä, koska useimmat muutokset johtavat työntekijöiden, erityisesti avainhenkilöiden, auktoriteettien, toimintojen ja rooleihin. Ja tässä tapauksessa on tärkeää "työskennellä" työntekijöiden poliittisen vastustuksen kanssa muutosten hallitsemiseksi, eikä "anta heidän kulkea omaa suuntaansa".

Katsotaanpa tarkemmin, millä toimenpiteillä voidaan hallita muutosta vähentäen poliittisen näkökulman vaikutusta, koska tätä vaikutusta ei ole mahdollista poistaa.

1. Tee analyysi kaikista sidosryhmistä, joihin muutos vaikuttaa. Analysoi kaikki heidän muutoksen tuomat voitot ja tappiot.
2. Aloita muutos keskustelemalla muutoksesta avainhenkilöiden kanssa. Aluksi tällaiset keskustelut voidaan käydä kulissien takana.
3. Korosta vaikeita ja kiistanalaisia ​​kohtia tulevissa muutoksissa ja keskustele niistä erikseen.
4. Määrittele selkeästi tulokset, joita muutos tuo kaikille yrityksen sidosryhmille.
5. Kehitetään ohjelmia henkilöstön kehittämiseksi ja kouluttamiseksi tapahtuviin muutoksiin.
6. Toteuta muutokset tauoilla, joskus on tehokkaampaa ottaa hetken odotteleva asenne.
7. Muodosta muutoksen puolestapuhujien liittouma ja edistä heitä tärkeissä muutosprosesseissa.
8. Edistää muutoksen tuloksia kaikilla yrityksen tasoilla.
9. Keskustele muutosprosessista, monimutkaisuuksista ja kiistakysymyksistä kollegiaalisesti avainhenkilöiden kanssa prosessin aktiivisten osallistujien kanssa.

Yksi asia on selvä, muutoksenhallintaprosessin jokaiseen vaiheeseen liittyy väistämättä poliittisia vaikutteita, erilaisia, moninaisia ​​vaikutteita. Ja mitä radikaalimpia muutokset ovat ja mitä enemmän ne vaikuttavat yrityksen olemukseen, sitä suurempi on politiikan vaikutus täällä, sitä enemmän poliittiset näkökohdat puuttuvat muutosten kulkuun. Ja useimmat muutokset epäonnistuvat, jos niitä ei toteuteta poliittisista syistä.

Metaforinen lähestymistapa organisaatioon auttaa paljastamaan yrityksen poliittisen taustan olemuksen ja poliittiset vaikutukset muutoksenhallintaprosessiin voidaan helposti tunnistaa metaforien avulla. Tämä prosessien ymmärtäminen edistää merkittävästi yrityksen muutosten tehokkuutta ja tehokkuutta ja auttaa siten yritystä kehittymään "jatkuvasti muuttuvassa maailmassa".

Muutosten hyväksyminen. Kuten käytäntö osoittaa, muutokset kohtaavat työntekijöiden vastustusta, jos psykologisen mukavuuden ilmapiiri muuttuu tai havaitaan piilotettuja uhkia henkilön asemalle organisaatiossa. Pääsääntöisesti työntekijät suhtautuvat negatiivisesti mahdollisiin muutoksiin useista syistä, mm

Mitkä ovat tärkeimmät ongelmat, joita organisaatiossa ilmenee tehtäessä strategisia muutoksia?

Kun tehtävät ja teknologiat huomioidaan muutoksen edetessä, käytetään yleensä työn suunnittelun menetelmiä, sosioteknistä järjestelmää, laatupiirejä, liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelua, kokonaislaadunhallintaa. Rakenteen muuttamiseen keskittyen käytetään niiden mukautuvia tyyppejä - rinnakkais-, metri- ja verkko. Strategiset muutokset edellyttävät esimerkiksi avointa suunnittelujärjestelmää. Kattavat organisaatiomuutosohjelmat, riippumatta siitä, mitä ne priorisoivat, sisältävät usein useiden organisaation näkökohtien muuttamisen samanaikaisesti. Johtajien ja työntekijöiden tulee olla tietoisia mahdollisista eettisistä ongelmista, jotka liittyvät organisaation muutosprosessiin.

Siten luomisen yhteydessä on tehtävä yrityksessä muutoksia, jotka voivat (ja yleensä aiheuttavat) vastustusta. Tämä ongelma koskee muita muutoksia enemmän strategisen johtamisjärjestelmän käyttöönottoa, sillä siirtyminen strategiseen käyttäytymiseen edellyttää yrityksen toiminnan uudelleen pohdiskelua kaikilta siinä työskenteleviltä. Siksi yrityksen johdon ja työntekijöiden riittämätön tietoisuus organisaatiomuutosten tarpeesta ja asianmukaisten toimenpiteiden puute voivat pilata kaikki aikeet parantaa johtamista.

Kun yrityksen missio on muotoiltu ja säädösdokumentit on kehitetty (tai mukautettu) muutosten diagnosointia ja toteuttamista varten, on tarpeen muodostaa luovien työntekijöiden tiimi, joka pystyy suuntaamaan yrityksen organisaatiokulttuurin uusiin arvoihin, jonka olemuksen määräävät kuluttajaongelmat. Ja tämä on muutoksen kolmas vaihe. On selvää, että tiimin tulee koostua luovasti ajattelevista työntekijöistä, jotka eivät pelkää muutosta, ottavat rohkeasti käyttöön uusia konsepteja, pystyvät kohtuullisesti puolustamaan kantaansa julkisessa keskustelussa ja tietysti ovat tiimissä arvostettuja. Yksi tärkeimmistä vaatimuksista tiimille on yhdistävän tavoitteen olemassaolo (jota ei pidä sekoittaa markkinointisuunnitelman tavoitteeseen). Tavoitteena on muuttaa organisaatiokulttuuria ja siksi se on yritykselle strateginen. Tämän tavoitteen tulisi olla kaikkien tiimin jäsenten yhteinen. Luettelemme joukkueelle olennaiset vaatimukset (paitsi yksittäinen maali).

Työntekijöiden strateginen merkitys on tullut esiin, kun ammattitaitoisten työntekijöiden pula erityisesti teknisillä aloilla kiristää kilpailua henkilöresursseista. Lisäksi tämän puutteen odotetaan kasvavan. Nämä suuntaukset saavat strategisen suunnittelun kiinnittämään henkilöstöongelmaan paljon enemmän huomiota kuin viime aikoina. Strategisen menestyksen mahdollisuudet määräävät pitkälti kyky hallita konsernin henkilöstöresursseja. Työntekijät ja heidän johtamisensa voivat olla tärkeitä. Kilpailukyvyn tärkeydestä johtuen työntekijät saavat yhä enemmän huomiota suurten organisaatioiden organisaatiosuunnittelussa. Tutkimus on osoittanut, että kehittyneemmät ja perusteellisemmat henkilöstösuunnittelu-, rekrytointi- ja valintastrategiat liittyvät tuottavuuden kasvuun erityisesti pääomavaltaisissa organisaatioissa. Myös Yhdysvalloissa tehty laajamittainen lähes tuhannen yrityksen tutkimus osoitti, että hyvän työn käytäntö liittyy pienempään liikevaihtoon, korkeampaan tuottavuuteen ja tehokkaampaan lyhyen ja pitkän aikavälin taloudelliseen tulokseen, mikä mahdollisti kuuluisan johdon teoreetikko J. Pfeffer toteaa, että menestyminen kilpailussa ihmisten kautta merkitsee merkittävää muutosta siinä, miten ajattelemme työ- ja työsuhteita. Tämä tarkoittaa, että menestys on saavutettava työskentelemällä ihmisten kanssa, ei korvaamalla heitä tai rajoittamalla heidän toimintakykyään. Tämä edellyttää, että työvoimaa tarkastellaan strategisen edun lähteenä eikä minimoitavana tai kokonaan vältettävänä tulolähteenä. Yritys, joka omaksuu tämän näkökulman, pystyy usein päihittämään ja päihittämään kilpailijansa.