Kädestäennustaminen 

Esimiesten bonusjärjestelmä asuntojen myynnistä. KPI:n laskenta Excel-esimerkeissä ja kaavoissa. Osatyöjärjestelmän kehittäminen

"SOVITTU"
Ammattiyhdistystoimikunnan puheenjohtaja
____________ P.P. Bortsov

"HYVÄKSYÄ"
toimitusjohtaja
OJSC "Yritys" OJSC "Yritys"

D.D. Ohjaajat

SIJOITUS
myyntiosaston työntekijöiden bonuksista
JSC "Yritys"

Otettu käyttöön ____________ vuodesta

1. Yleiset määräykset

1.1. Tämän säännöksen tarkoituksena on edistää myyntisuunnitelman toteuttamista.
1.2. Tämä säännös koskee myynnin apulaiskaupallista johtajaa ja myyntiosastoa.
1.3. Tämän bonussäännöksen perusteella maksettu palkkio sisältyy tuotantokustannuksiin ja se otetaan huomioon laskettaessa työntekijöiden keskipalkkoja. Palkkion määrästä ei veloiteta aluekerrointa.
1.4. Palkkion määrää ei oikaistu työntekijän todellisten työtuntien mukaan.
1.5. Toimitusjohtaja tai talousjohtaja voi alentaa bonusrahastoa johtajien määräysten laiminlyönnistä, asiakirjojen täytäntöönpanon rikkomisesta, kurinpitoseuraamuksista.

2. Bonusrahaston muodostamismenettely

2.1. Bonusrahaston muodostamisen perustana on raportointikuukauden myyntisuunnitelman toteuttaminen.
2.2. Myyntisuunnitelman hyväksyy talousjohtaja kuukausittain ennen budjettivaliokunnan kokousta. Samalla talousjohtaja hyväksyy ei-rahallisten maksujen standardin tuotteiden tulojen rakenteessa. Siinä tapauksessa, että tämä standardi ylittyy kuluvan kuukauden aikana, bonusten osalta ylimääräinen määrä lisää myyntisuunnitelmaa. Lisäksi myyntisuunnitelmaa korotetaan myynninedistämiseen liittyvien kertyneen provisiokulujen ylityksen määrällä, joka on yli 1 % myyntisuunnitelman toteutumisen määrästä.

2.3. Kun yllä olevalla menetelmällä laskettu kuukausimyyntisuunnitelma täyttyy vähintään 100%, muodostuu 100 tuhannen ruplan suuruinen bonusrahasto.
2.4. Jos suunnitelma toteutuu yksittäisten myyntialueiden osalta vähintään 100 % ja myyntisuunnitelman kokonaistäyttö myynnillä on vähintään 95 %, muodostuu bonusrahasto, joka on 20 % toimistojen kuukausipalkoista. ovat täyttäneet suunnitelman. Bonus jaetaan työntekijöille, jotka ovat suorittaneet ohjelman kokonaan.
2.5. Jos yksittäisten myyntialueiden osalta toteutuu vähintään 100 % suunnitelmasta ja myyntisuunnitelman kokonaistäyttö myynnillä on vähintään 90 %, muodostuu bonusrahasto, joka on 10 % toimistojen kuukausipalkoista. täytti suunnitelman. Bonus jaetaan työntekijöille, jotka ovat täyttäneet suunnitelman täysin
2.6. Bonuspalkkarahastoa vähennetään suunnitellulla palkkarahastolla, joka on 280,00 tuhatta ruplaa (tämän bonussäännöksen piiriin kuuluvien työntekijöiden aikapalkkarahasto). Lisäksi bonusrahastoa pienentää yli 6 kuukauden erääntyneiden saamisten määrä. Lopullisen päätöksen työntekijän saatavien perimisestä tekee talousjohtaja.

3. Bonuksen laskentamenettely

3.1. Talousosasto laatii raportin myyntisuunnitelman toteutumisesta raportointikuukaudelle ja toimittaa sen PEO:lle raportointikuukautta seuraavan kuukauden 3. päivään mennessä.
3.2. Myynnin apulaiskaupallinen johtaja, kun hän täyttää kuukausittaisen myyntisuunnitelman 100%, jakaa bonuksen määrän 100 tuhatta ruplaa. myyntiosaston työntekijöiden välillä työvoimaosuuden mukaan. Jos myyntisuunnitelma toteutuu 95 %:lla, niin myynnin apulaiskaupallinen johtaja jakaa tämän toimiston työntekijöille 20 % suunnitelman täyttäneen toimiston kuukausipalkoista, jos kuukauden täyttymys oli 90 %, niin 10 %. % jaetaan vastaavasti.
3.3. Bonusrahaston jakamista koordinoi suunnittelu- ja talousosasto, ja sen hyväksyy toiminnanjohtaja.
3.4. Hyväksytyt bonustyöntekijäluettelot toimittavat kaupallinen johtaja ja apulaiskaupallinen johtaja myytäväksi PEO:lle bonusten kerryttämiseksi ennen raportointikuukautta seuraavan kuukauden 4. päivää.
3.5. Kohdassa 3.4 määritellyn määräajan rikkomisesta. Tästä bonuspositiosta bonusta ei kerry kuluvan kuukauden aikana, vaan se siirretään seuraavalle kuukaudelle.

Suunnittelu- ja talousosaston johtaja P.P. Suunnittelijat

Kaikkien yrityksen työntekijöiden rahallisen palkkion tulisi koostua kahdesta osasta - vakiosta ja muuttuvasta (bonuksesta) suoritusindikaattoreista riippuen. Preemion suuruutta määritettäessä myyntisuunnitelman toteutuminen otetaan välttämättä huomioon, kun taas vaihteluvälit erotetaan - ylempi, alempi ja keskimmäinen. Tällaisen järjestelmän avulla työntekijät voivat strategisesti kehittää potentiaaliaan työskennellä asiakkaiden kanssa. Kertaluonteinen epäonnistuminen suunnitelman toteuttamisessa ei ole heille katastrofi, vaan merkki siitä, että ensi kuussa heidän on päästävä kiinni ja parantaa suorituskykyään.

Yrityksen vähimmäismyyntisuunnitelma lasketaan vakioindikaattoreiden perusteella ottaen huomioon yleinen markkinatilanne. Kriisin aikana tämä on kannattavuusraja + 30% liiketoiminnan suojelemiseksi, markkinoiden kasvun aikana - yrityksen enimmäisliikevaihto kuukaudessa (tietenkään sen ei pitäisi olla pienempi kuin "kriisi" -vaihtoehto) .

Bonukset on sidottu myyntisuunnitelman toteuttamiseen paitsi myyntiosaston työntekijöille myös muulle henkilöstölle, kuten kirjanpitäjille. Myyntipäälliköiden bonus lasketaan useimmiten prosenttiosuutena bruttotuloksesta ruplissa (yrityksen liikevaihto miinus kiinteät kustannukset), ja kirjanpitäjälle voit syöttää sellaisen indikaattorin kuin käsiteltyjen kirjanpitoasiakirjojen määrä. Koska kaikki työntekijät on jaettu kahteen luokkaan - taloudelliseen tulokseen vaikuttaviin ja niihin, jotka eivät vaikuta - heidän suorituksensa tulee tästä riippuen mitata joko rahassa tai luonnollisissa yksiköissä.

Palkitsemisjärjestelmä voidaan kuvata yhdessä täydellisessä asiakirjassa, joka on kaikkien työntekijöiden saatavilla, tai erillisissä asiakirjoissa osastoille. On olennaista, että jokainen osaa laskea tulonsa ja ymmärtää, miten nämä tulot lasketaan. Mitä muuta tietoa kannattaa näyttää ja mitä ei, riippuu olosuhteista. Se, mikä auttaa kehittämään terveen kilpailun henkeä, on tehtävä kaikkien tiedoksi. siitä, mikä voi aiheuttaa jännitteitä, on parempi raportoida vain rajoitetulle ihmisjoukolle ja yksilöllisesti (ketä se suoraan koskee).

Myyjien palkkion vakio-osuutta määritettäessä suosittelen keskittymään seuraaviin suhteisiin:

  • Markkinoiden vakauden ja kasvun aikana palkan tulee olla keskimäärin 50 % työntekijän kokonaistuloista kuukaudessa ja karttua edellyttäen, että työntekijä noudattaa työkuria ja standardissa määriteltyjä standardeja (esim. 25 puhelua uusille asiakkaille tai 30 puhelua kanta-asiakkaille).
  • Taloudellisen epävakauden aikana vakioosa laskee 30 prosenttiin ja muuttuja kasvaa vastaavasti 70 prosenttiin, ja sen tulisi olla suurempi prosenttiosuus transaktioiden kokonaismäärästä kuin ensimmäisessä vaihtoehdossa.
  • Tällä hetkellä ehdotan keskitietä - palkka maksetaan valmiin henkilökohtaisen myyntisuunnitelman mukaan, eli mitä enemmän myydään, sitä enemmän korkoa ja palkkaa saadaan.

Esimerkki yrityksestä, joka rakentaa myyntijärjestelmää kanta-asiakkaille:

työnimike

Bonus standardeista

Suunnitelma kuukaudessa

Ylin johtaja

Manager

Myyntiosaston päällikkö

Toimiston ylläpitäjä

Ehdot:

Siirtyminen ylempään kategoriaan voidaan toteuttaa suunnitelman valmistuttua kuukaudessa.

Jos työntekijä ei täytä henkilökohtaista myyntisuunnitelmaa, hänet siirretään edelliselle tasolle.

Yrityksen standardit:

1. Päivittäisten standardien täyttäminen (koeajaksi asiakaskunnan muodostumisen aikana 120 puhelua tai 5 kokousta toimistossa tai tien päällä)

2. Vähimmäismyyntisuunnitelman täyttäminen

3. Kuri, yrityspukukoodi

Monet yritykset haluavat palata 1990-luvun järjestelmään, jolloin myyntipäälliköt saivat vain prosentin. Tietysti tämä on yritykselle kannattavampaa palkan kannalta, mutta älä unohda, että ihmiset haluavat vakautta ja henkilöstön vaihtaminen on aina ajanhukkaa.

On tärkeää heijastaa palkitsemisjärjestelmässä asenteesi työntekijöitä kohtaan - pidätkö heistä tai et, oletko tyytyväinen heihin vai et. Tämä asenne heijastuu suoraan heidän halussaan työskennellä hyvin ja vastaavasti tuloksessa. Asiantuntijamme kehittävät tarvittaessa yrityksille psykologisia standardeja, jotka auttavat yhdistämään tiimiä, ohjaamaan työntekijöiden toimintaa, parantamaan ammatillisia ja inhimillisiä ominaisuuksia sekä muuttamaan yleisesti esimiesten näkemystä alaisista. Jos emme ole tyytyväisiä työntekijöihimme, meidän ei pidä muuttaa heitä (jos he eivät ole alkoholisteja, eivät huumeriippuvaisia ​​eivätkä varkaita), vaan suhtautumistamme heihin. Työntekijämme ovat peili omista puutteistamme johtajina ja kehityksestämme henkilöstöjohtamisen alalla. Vain harvalla on luontainen lahjakkuus ihmisten johtamiseen, ja tätä taitoa on opeteltava jatkuvasti. Hallintaa on kolmenlaisia: komento-hallinnollinen, sosiopsykologinen ja taloudellinen. Näitä kolmea vipua on käytettävä. Lisäksi taloudellisia vipuja yhdistetään kahden muun kanssa, mutta sosiopsykologista vipua ei voi koskaan käyttää komentovivun kanssa. Johtamisen taito on vaikuttamista psyykeen ja johtajan tehtävään. Jotta tällaisen johtajan vaikutuksen jälkeen tekisi mieli juosta ja siirtää vuoria. On parempi painostaa omaatuntoa. Hyvin suunniteltu palkitsemisjärjestelmä kytkee myyjien todellisen palkan suoraan yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen ja tekee siten työntekijöistä ja yrityksestä liittolaisia. Työnsä tuloksista kiinnostunut johtaja on aloitteellinen ja kantaa vastuuta toimien yrityksen edun mukaisesti. Hän tietää, millä mittareilla hänen työtään arvioidaan ja toteuttaako hän suunnitelmaa. Työntekijän tulotaso määräytyy hänen omien ponnistelujensa perusteella ja saavuttaa maksiminsa, kun yrityksen asettamat tehtävät ovat täysin suoritettuja, joten työntekijällä on selkeät näkymät omaan kehitykseensä. Ja koska useimmissa tapauksissa palkkion suuruus riippuu yrityksen voitosta tai tähän voittoon suoraan vaikuttavista tekijöistä, kappaletyöpalkka tarkoittaa itse asiassa voittoon osallistumista.

Sovellettaessa yhtenäistä kappaletyöpalkkajärjestelmää mille tahansa työntekijäryhmälle (tässä tapauksessa myyntipäälliköille), läpinäkyvä palkanlaskenta on mahdollista. Samalla ei ole ristiriitoja "kuka sai enemmän" - kaikki tietävät, että parempia tuloksia saavuttanut saa enemmän.

Kappalemaksu auttaa parantamaan taloudellisten tunnuslukujen suunnittelua ja ennakointia, kehittämään työn tulosten toiminnanohjausta (itsekontrollia) ja muita liiketoiminnan johtamisen elementtejä. Työntekijät toimivat itsenäisesti yrityksen edun mukaisesti, eivät tarvitse jokaisessa vaiheessa ohjeita päällikköstä.

Palkinnot ja bonukset

Myyntibonustilaus annetaan joka kuukausi, jotta bonusjärjestelmän muuttuessa voit tehdä tarvittavat muutokset ilman, että odotat vuoden loppua. Ymmärrettävästi jos suoritus ei miellytä, niin palkitseminen on yksi tärkeimmistä työntekijöihin vaikuttamiskeinoista, vaikka järjestelmän toimiessa tehokkaasti sama käskymuoto voi jatkua muuttumattomana pitkään.

Tärkeä kysymys on mistä, ts. mistä arvosta prosentti tulee laskea. Tämä indikaattori voi olla myyntimäärä, liikevaihto tai yksinkertaistettu marginaali. Jos marginaali vaihtelee eri tavararyhmissä (esimerkiksi yrityksen ostamalle tuotteelle on yksi lisäys ja sen itsenäisesti valmistamalle tuotteelle), niin prosenttiosuus tapahtuman summasta riippuu siitä, minkä tuotteen kauppias myi. . Jos johtaja ei halua paljastaa merkintäjärjestelmää (mihin hänellä on täysi oikeus), hän voi käyttää yrityksen keskimääräistä marginaalia.

Kuukausittaista myyntiä suunniteltaessa huomioidaan kysynnän kausivaihtelut. Suunnitellut indikaattorit on parempi jakaa alaryhmiin: maksimisuunnitelma, normisuunnitelma ja minimisuunnitelma. Minimi on yrityksen toteuttama suunnitelma, maksimi on se, jonka pyrit toteuttamaan, normi on niiden välinen keskiarvo.

Jokaisella työntekijällä tulee olla henkilökohtainen myyntisuunnitelma. Jos tämä suunnitelma ei täyty, palkkion määrään sovelletaan vähennyskerrointa sen mukaan, kuinka monta prosenttia suunnitelma toteutuu (katso taulukko 1).

Taulukko 1. Esimerkki suunnitelmasta vähennyskertoimen laskemiseksi, jos suunnitelmaa ei täytetä.

Jos suunnitelma täyttyi esimerkiksi 73 %:lla ja palkkion määrä oli 23 000 ruplaa, se tulee kertoa vähennyskertoimella 0,9: 23 000 × 0,9 = 20 700. Vastaavasti suunnitelman ylitäytettynä voi kasvaa kerroin käyttää (katso taulukko 2).

Taulukko 2. Esimerkki kaaviosta kertoimen laskemiseksi, kun suunnitelma on ylitäytetty.

Vielä tehokkaampi työkalu on bonukset osaston työntekijöille kokonaismyyntisuunnitelman toteuttamisesta. Täällä maksetaan jo kiinteä summa, ei prosenttiosuutta: esimerkiksi osasto täytti suunnitelman - pomo saa lisäksi 10 000 ruplaa ja johtajat - 5 000 kumpikin. Bonus annetaan myös niille, jotka eivät ole suorittaneet henkilökohtaista suunnitelmaansa - vaaditaan vain, että johtaja tässä kuussa oli myyntiä (katso taulukko 3).

Taulukko 3. Esimerkki järjestelmästä palkkioiden laskemiseksi suunnitelman toteuttamisesta.

Bonukset auttavat saavuttamaan tiettyjä taloudellisia tuloksia koko tiimiltä. Esimerkiksi, jos esimies ei täytä myyntisuunnitelmaa tässä kuussa, mutta näkee jo ensi kuussa, että hän täyttää varmasti itsensä liikaa, hän ei todennäköisesti ryhdy tekemään mitään kauppaa sellaisen ja sellaisen asiakkaan kanssa. ennen kuun loppua. Ja se on täysin eri asia, kun yleinen suunnitelma riippuu tästä, ja yleinen (ja hänen oma) bonus riippuu tästä suunnitelmasta. Osaston päällikkö saa bonuksia johdonmukaisuudesta suunnitelman toteuttamisesta maksettavien palkkioiden lisäksi. Ne maksetaan, jos suunnitelma toteutuu vähintään kaksi kuukautta peräkkäin.

Osatyöjärjestelmän kehittäminen

Palkkatyöpalkkajärjestelmä voidaan kehittää tietylle yksikölle tai tietylle yrityksen työntekijäryhmälle; on myös mahdollista kehittää useita toisiinsa liittyviä maksujärjestelmiä eri työntekijäryhmille (esimerkiksi salongiverkoston johtajalle, salongien päällikölle ja erilaisille salongityöntekijöille).

Pallotyömaksujärjestelmän valmisteluvaiheessa on tarpeen:

  • määrittää yksikön / työntekijöiden yrityksen tavoitteet;
  • määrittää (tunnistaa) yksikön/työntekijöiden toiminnan tulokset, joiden on oltava objektiivisia, mitattavia, väärentämiseltä suojattuja ja yrityksen tavoitteiden mukaisia; tarvittaessa kehittää ja toteuttaa myös tulosten operatiivisen valvonnan järjestelmä;
  • kehittää ja hyväksyä yksikölle / työntekijöille tulossuunnitelma, joka määrittää yrityksen tavoitteiden saavuttamisen ajoituksen ja laadun;
  • tehdä päätös tarpeesta kehittää yksikön/työntekijöiden osapalkkajärjestelmä. Määrittää ja tarvittaessa sopia johtajan ja/tai osastonjohtajan kanssa työntekijöiden odotettavissa olevasta tulovälistä;
  • määrittää kiinteiden ja muuttuvien osien mahdollinen suhde työntekijöiden tuloihin;
  • määrittää tekijät, joista yrityksen tulosten ja tavoitteiden saavuttaminen riippuu ja jotka ovat henkilöstön merkittävän vaikutuspiirin piirissä; tarvittaessa kehittää ja ottaa käyttöön järjestelmä näiden tekijöiden toiminnan ohjaamiseksi;
  • määrittää (valitse) työntekijöille kertyneiden palkkojen pääasiallinen riippuvuus tuloksista ja/tai tekijöistä sekä suunnitelman toteutusasteesta;
  • valita prototyyppi kehitetylle palkkajärjestelmälle;
  • kehittää palkanlaskentajärjestelmä: kiinteän osan laskentamenettely, muuttuvan osan laskentamekanismi, bonusten ja/tai sakkojen menettely;
  • tarkista kehitetty kappaletyöpalkkajärjestelmä:
  • palkanlaskennan tulosten yhteensopivuudesta työntekijöiden suunnitellun tulovälin kanssa: aiempien kausien tulosten perusteella laskettaessa, milloin suunnitelma täyttyy, milloin suunnitelma on alitäytetty, milloin suunnitelma on ylitäytetty, merkittävällä (2-3) kertaa suuntaan tai toiseen) poikkeamat suunnitelmasta;
  • missä määrin työntekijät voivat vaikuttaa palkitsemisjärjestelmässä huomioituihin tekijöihin ja kuka (mikä) muu voi vaikuttaa näihin tekijöihin (mukaan lukien työntekijöiden etujen loukkaaminen);
  • laskentajärjestelmän läpinäkyvyydestä työntekijöiden kannalta: onko heillä mahdollisuus itsenäisesti laskea oma palkkansa, seurata tulevien tulojensa muutoksia?
  • työntekijöiden ja yrityksen etujen tasapainosta: eikö maksujärjestelmä kannusta työntekijöitä välillisesti laiminlyömään joitain virkatehtäviä (jotka eivät suoraan vaikuta heidän tuloihinsa)?
  • vastustus työntekijöiden mahdollisia väärinkäytöksiä vastaan;
  • kyky korreloida se edellisen maksujärjestelmän kanssa;
  • missä määrin se stimuloi työntekijöiden ammatillista kasvua ja henkilökohtaista kehitystä.

Toteutusvaiheessa on tarpeen:

  • koordinoi kehitetty palkkausjärjestelmä yksikön johtajan ja/tai johtajan, lakimiesten, kirjanpitäjien ja (tarvittaessa) työntekijöiden kanssa; tehdä ehdotetut muutokset maksujärjestelmään ja testata järjestelmää uudelleen (katso edellä);
  • määrittää uuden palkkajärjestelmän käyttöönoton päivämäärä ja luettelo asiakirjoista, jotka on laadittava ennen sitä;
  • tarkistaa palkanlaskennassa tarvittavien lähtötietojen operatiiviset kirjanpito- ja valvontamenettelyt;
  • järjestää tapaaminen työntekijöiden kanssa ilmoittaakseen uuden maksujärjestelmän käyttöönotosta, esitellä se työntekijöille, selittää palkanlaskennan periaatteet, vastata työntekijöiden kysymyksiin; vakuuttaa työntekijät uuden järjestelmän paremmuudesta, harjoittaa sisäistä PR-toimintaa;
  • valmistella tarvittavat asiakirjat, mukaan lukien määräys palkkajärjestelmän muuttamisesta;
  • ottaa käyttöön maksujärjestelmän.

Järjestelmän toimintavaiheessa on välttämätöntä:

  • ylläpitää jatkuvasti palautetta osastopäällikön ja työntekijöiden kanssa tunnistaen järjestelmän vikoja, epätarkkuuksia ja pullonkauloja; harkita ehdotuksia järjestelmän parantamiseksi ja kehittämiseksi, tarkista se säännöllisesti (katso edellä);
  • tarvittaessa korjaa järjestelmää viipymättä (jos tällainen tilanne syntyy, siitä on keskusteltava työntekijöiden kanssa, jättämättä mitään laiminlyöntien ja arvailujen armoille; yritä olla loukkaamatta työntekijöiden taloudellisia etuja);
  • ei pidä maksujärjestelmää ennallaan, vaan jatkuvasti parantaa ja kehittää sitä yhtiön tavoitteiden muutoksen ja kehityksen mukaisesti.

Esimerkki 1

Tunnelma saman rakennusmateriaaliyrityksen kahdessa liikkeessä on selvästi erilainen: mattoliikkeessä hyväntahtoisuus vallitsee, tapettikaupassa asiakkaita melkein vihataan. Miksi? Palkkajärjestelmä on molemmissa tapauksissa sama - myyjät saavat tietyn prosenttiosuuden bruttotuloista (tavaroiden myynnistä saadut rahat). Mutta matot ovat kalliimpia kuin taustakuvat, joten jokaisen myynnin (näytä, suostuttele, järjestä) työvoimaintensiteetillä siitä saatava tulo mattokaupassa on korkeampi.

Taulukossa 4 on mattoliikkeen tulokset kuukaudelta, taulukossa 5 saman kuukauden tulokset tapettikaupan osalta.

Taulukko 4. Mattoliikkeen tulokset.

Taulukko 5. Tapettikaupan tulokset.

merkintä: Molempien taulukoiden luvut ovat ehdollisia.

Kaikki on selvää: tapettikaupan myyjät työskentelivät paremmin kuin mattokaupassa (heillä on enemmän myyntiä ja liikevaihto lähes vakio), he "eivät saavuttaneet" suunniteltuja indikaattoreita melko vähän, mutta he auttoivat vähemmän , ja heille myönnettiin pienempi palkkio . On epäoikeudenmukaisuutta. Kuinka poistaa se? Tätä varten otamme käyttöön toisen indikaattorin - kokonaissuorituskyvyn, joka tässä tapauksessa lasketaan liikevaihdon suorituskyvyn tulona myynnin lukumäärän perusteella. Matoliikkeen kokonaissuorituskyky tarkasteltuna kuukautena on 0,88 × 1,03 = 0,91 (91 %) ja tapettikaupan - 0,96 × 0,97 = 0,93 (93 %).

Siirrytään nyt palkkaan. Se koostuu kahdesta osasta - "perus" (pysyvä), joka asetetaan kullekin myyjälle tuotannosta riippumatta (mutta voi riippua tiedosta, kokemuksesta jne.) ja "premium" (muuttuja).

"Mutta tämä on yleistä tietoa", lukija sanoo. "Palkka plus bonus." Mutta ei! Emme loppujen lopuksi ole vielä sanoneet, kuinka laskemme palkkion. Emme laske sitä prosenttiosuutena liikevaihdosta, voitosta tai bruttotuloista, vaan perusosan ja kokonaissuorituksen tulona.

Perusosan koko asetetaan siten, että lopullinen palkka (perusosan ja bonuksen summa) 70 %:n kokonaissuorituskyvyllä vastaa keskimääräistä markkinaa. Tällöin työntekijä alkaa saada varsinaista bonusta (tulot ylittävät markkinoiden keskiarvon) vain, jos hän osoittaa korkeamman tuloksen.

Toisin sanoen, me pystymme siihen reilua palkkajärjestelmä, jossa työntekijä saa riittävän palkkion saavutuksista ja kärsii kohtalaisesti epäonnistumisesta. Tällä lähestymistavalla meidän ei enää tarvitse määritellä "työntekijän panosta yhteiseen tarkoitukseen" kompensoidaksemme selvästi riittämättömän bonuksen määrää (laskettuna prosentteina voitosta, bruttotuloista jne.). Yhtä tärkeää on, että työntekijöillä ei ole syytä valittaa "epäreilusta" bonusten jaosta, eivätkä epämiellyttävät ajatukset enää häiritse heitä työstä.

Palkkalaskenta molemmissa myymälöissä ehdotetun järjestelmän mukaan on esitetty taulukossa 6.

Taulukko 6. Palkkalaskenta yleistä suorituskykyä käyttäen.

Tällaista järjestelmää sovellettiin. Nyt kaupat ovat "perheystävällisiä".

Esimerkki 2

Joskus sanotaan: ”On hyvä asettaa minimisuoritus, jossa työntekijöillä on sekä kiinteä että muuttuva osa palkasta. Ja jos pysyvää osaa ei ole ollenkaan? Esimerkiksi kun kyse on agenteista? Loppujen lopuksi agentti itse asiassa "istuu prosentilla" ja riippumatta siitä, kuinka hän työskentelee, "ei pyydä ruokaa". Onko johtajalla moraalinen oikeus painostaa agentteja?

Eräänä päivänä kalliita tavaroita myyvän yrityksen johtaja päätti houkutella luokseen kaupungin parhaat myyntiedustajat ja tätä varten hän kaksinkertaisti välityspalkkioiden prosenttiosuuden kilpaileviin yrityksiin verrattuna - 15:stä 30 prosenttiin (onneksi marginaali sallittiin) . Tulos ei ole mitenkään loistava. Tietysti agentteja oli paljon, mutta korkea prosenttiosuus houkuttelee kaikkia - parhaita, keskimääräisiä ja huonoimpia. Siksi hyvien työntekijöiden osuus on ollut ja on edelleen alhainen.

"Ei hätää", sanoi ohjaaja. He eivät pyydä palkkaa. Jos sopimus on olemassa, on prosenttiosuus; jos sopimusta ei ole, ei ole korkoa." Mutta todellisuudessa näin ei ole. Vaikka agentti ei saa kiinteää palkkaa, yritys käyttää silti rahaa häneen: hän ottaa työpaikan, käyttää puhelinta, kopiokonetta, häiritsee väistämättä johdon ja muiden työntekijöiden huomioita, ja jos hän työskentelee huolimattomasti, hän luo "rennosti" ilmapiiri hänen ympärillään.

Huolimattomista toimijoista eroon pääsemistä (tai mikä on sama asia, agenttien työskentelyä parantamista) auttoi ottamalla käyttöön uusi palkitsemisjärjestelmä, jossa agentille maksettava prosenttiosuus riippui hänen työn tuottavuudesta (ks. taulukko 7). Jos agentti toi yritykseen vähän rahaa, prosenttiosuus on alhainen, eikä hänellä ole mitään järkeä työskennellä tässä yrityksessä - kilpailijat maksaisivat enemmän (esimerkiksi 15% 10%:n sijaan).

Taulukko 7. Agentille maksettavan prosenttiosuuden määrittäminen suorituksesta riippuen.

Katsotaan nyt, kuinka agentin palkka lasketaan. Oletetaan, että standardin mukaan agentin tulee tehdä vähintään neljä tapahtumaa kuukaudessa vähintään 1 000 dollarilla, mutta itse asiassa hän teki kolme transaktiota yhteensä 1 100 dollarilla. Silloin sen tehokkuus liikevaihdon suhteen on 1 100 $ / 1 000 $ = 110%, sen tehokkuus kauppojen lukumäärässä on 3/4 = 75% ja sen kokonaishyötysuhde on 1,1 × 0,75 = 0,825 (83 %). Löydämme palkkion taulukon mukaan: 81-90 % suorituksella tämä on 23 % liikevaihdosta, ts. agentin pitäisi saada $ 1100 × 0,23 = $ 253.

Yleiset virheet

Yhteenvetona: mitkä ovat ne virheet, jotka estävät johtajia rakentamasta oikein palkitsemisjärjestelmää?

1. "Ymmärrettävimpien", mutta ei aina sopivimpien taloudellisten tunnuslukujen, kuten yrityksen voiton tai liikevaihdon, käyttö palkkion laskentaperusteena.

2. Väärä vaihtoehto: oletus, että vain yksi indikaattori voi olla perustana: esimerkiksi joko liikevaihto tai myynnin määrä, mutta ei molempia. Molemmissa esimerkeissämme käytetään yhdistelmämittaria – yleistä suorituskykyä – ja tämä antaa meille tyydyttävän ratkaisun. Joten on täysin mahdollista ottaa huomioon kaksi indikaattoria.

3. Ymmärrettävän henkilöstön (tai, kuten mainostajat sanovat, "sijoitetun") suorituskykystandardien puute. Usein ei ole selvää, mikä on huonoa ja mikä hyvää työtä, mitä ja miten erityisesti kannustetaan ja mitä ei.

4. Samoja tehtäviä hoitavien, mutta erityyppisten asiakkaiden johtajien palkkojen keskiarvo. Tämän seurauksena vertailuarvon määrittäminen on lähes mahdotonta.

5. Bonusten jakaminen työntekijöiden kesken yhtenäisen, ymmärrettävän suorituskyvyn arviointijärjestelmän puuttuessa, mikä aiheuttaa monia ristiriitoja ja pieniä epäkohtia.

6. Yritykset estää työntekijöiden "kerroitumista" "rikkaiksi" ja "köyhiksi". Kommunismia ei voida rakentaa edes "yhdelle ainoalle firmalle".

moraalista rohkaisua

Erittäin tehokas tapa moraalista rohkaisua bestsellereille, mielestäni kunnialautakunta. Voit kutsua sitä joksikin muuksi - esimerkiksi "kuukauden teurastajaksi", "myynnin johtajaksi", "kuukauden tähdeksi" jne. - jos vain olisi tarpeeksi mielikuvitusta. On tärkeää, että taulussa on taulu ja että siihen ripustetaan ammattimaisesti otetut 18×24 valokuvat. Käytännössäni oli tapaus, jossa johtajat kilpailivat keskenään, eivät ruplasta, vaan oikeudesta esiintyä kunnialistalla.

Kilpailuhengen ylläpitämiseksi kannattaa myös kehua parhaita johtajia suunnittelukokouksissa ja tapaamisissa: ilmoittaa, kenellä on korkeimmat hinnat (esim. puhelut, hakemusten vastaanotto, lähetykset, tapaamiset), asettaa nämä työntekijät esimerkkinä muille . Toiset haluavat myös julkisuutta, ja hyvin usein he intuitiivisesti pyrkiessään tähän alkavat toimia paremmin.

Yhdistettynä pääoman tuottoon.

Voittoa tavoittelemattomien järjestöjen johtajien palkkiot

Edut ja haitat erilaisten arvopapereiden käyttämisestä johtajien palkitsemiseen

Suunniteltuja palkkioita harjoittavien yritysten johtajat käyttävät todennäköisemmin niitä laskentamenetelmiä, jotka lisäävät kuluvan kauden raportoitua voittoa. Tämä valinta näyttää lisäävän palkintojen nykyarvoa, ellei hallituksen palkitsemisvaliokunta tee oikaisua valitun menetelmän mukaan.

Bonusten laskentaperusteena tulee olla suotuisat poikkeamat suunnitelmasta. Tämä tarkoittaa yleisesti ottaen, että osastojen henkilöstö ja johto tekevät palkkatyötä ja ansaitsevat samalla noin bonuksia suunniteltujen indikaattoreiden täsmällisestä saavuttamisesta (tämä on täysin normaalia, kun työntekijä selviää selvästi hänelle virkamiehelle määrätyistä tehtävistä palkka). Sekä koko yrityksen että yksittäisten työntekijöiden, esimiesten ja osastojen bonusrahastoa alkaa kertyä, kun suunniteltu (budjetti)tehtävä on ylitäytetty. Juuri tätä ei havaita useimmissa venäläisissä yrityksissä, joissa bonukset perustuvat useimmiten absoluuttisiin indikaattoreihin (1 %:n aleneminen tuotantokustannuksissa, myynnin kasvu 1 %:lla jne.) eivätkä verrattuna suunniteltu tavoite, mutta verrattuna edellisen budjettikauden perusindikaattoreihin.

Ohjelmapäällikkö jakaa innovaatiobonusrahaston yhteistyökumppaneiden (kohderyhmän asiantuntijoiden) kesken. Lisäksi hän voi tehdä esityksiä ylemmille esimiehille esiintyjien palkitsemisesta tai rankaisemisesta heidän ohjelmaan osallistumisensa tulosten perusteella.

Tällaiset työntekijät voivat olla motivoituneita muutokseen, jos he näkevät sen lupaavan heille korkeampia palkkoja. Jos palkitsemisjärjestelmää ei kuitenkaan mallinneta oikein, he voivat löytää sen heikkoudet ja porsaanreiät korkeampien palkkioiden saamiseksi, vaikka heidän toimintansa voivat horjuttaa muutoksen olemusta ja lupausta. Esimerkkinä on kongressikeskuksen johtajilleen tarjoama henkilökohtainen bonusjärjestelmä, joka perustuu tilausten määrään suurille koulutuskursseille, joiden maksu on 80 % listahinnasta. Johtajat ymmärsivät heti, että paras strategia tässä tapauksessa olisi myydä vain osa palveluista 80 %:n maksulla ja sisältää useita muita pienempiä palveluita ilmaiseksi (kuten luentojulisteiden, esittelytelevisio- ja videomateriaalien tarjoaminen, valokopiointi). koulutusmateriaalit). Tämä antoi heille mahdollisuuden tehdä enemmän sopimuksia ja saada korkeita palkkioita. Vasta sen jälkeen, kun bonusjärjestelmä oli ollut käytössä koko vuoden, ylin johto ymmärsi, että sen tavoitteena olisi pitänyt olla kannustaa mahdollisimman paljon tuloja kaupoista riippumatta siitä, kuinka monta. Vastaavasti, jos nopean muutoksen aikana järkevä lähestymistapa kollegoiden kanssa uhkaa vähentää henkilökohtaisia ​​palkkioita, työntekijä pyrkii pitämään yhteistyön mahdollisimman alhaisella tasolla.

Yhtiö on kehittänyt järjestelmän johtohenkilöiden palkitsemisen arviointiin. Järjestelmä sisältää 10 kriteeriä, joista jokaisella on useita monimutkaisuusasteita. Jokainen vaikeusaste arvioidaan tietyllä määrällä pisteitä. Sertifioinnin tulosten mukaan jokaiselle työntekijälle määrättiin palkka (palkan taattu pääosa). Taulukon tietojen perusteella. 11.5 määrätä yrityksen tuotantopäällikön, henkilöstöpäällikön ja pääinsinöörin palkat. Näiden työntekijöiden palkkioehdot kuluvan kuukauden osalta ovat täyttyneet ja johtajan palkan lisäosa on 15 %, henkilöstöpäällikön 10 % ja insinöörin 10 % peruspalkasta. Yhden pisteen arvo on 100 rahayksikköä.

Motivaatiostrategian yksittäisiä elementtejä kehitetään toisistaan ​​riippumatta, varsinkin jos jokainen niistä sisältää useita eri henkilöstöryhmille suunniteltuja komponentteja (esim. lukuisia bonusohjelmia esimiehille ja tavallisille työntekijöille, hajautettu henkilöstön koulutusjärjestelmä jne.)

Lukuisten parannusten ja tarkistusten jälkeen aloiteryhmä sai johdolta "luvan" kehitetyn bonusohjelman toteuttamiseen. Samalla esimiehet varmistivat, että henkilöstö tuntee riittävästi ja ymmärtää tulevien muutosten olemuksen.

Tietyn määrän fokusryhmien muodostaminen tavallisista työntekijöistä ja esimiehistä tutkimaan reaktiota uuden bonusohjelman sisältöön.

Yksityiskohtaisen tietopaketin kehittäminen kaikille linjajohtajille ja heidän avustajilleen, mukaan lukien yhteenveto tulospalkkioohjelman sisällöstä ja rakenteesta,

Vaikka yhtiö ei ole ottanut käyttöön progressiivista viestintäjärjestelmää, johtajat raportoivat tuottavuuden merkittävästä kasvusta ja tuotteiden laadun parantumisesta. He näkevät tämän aktiivisen pääomasijoituspolitiikan ja muiden toimenpiteiden merkittävänä ansiona, jonka joukossa on poikkeuksetta huomioitu tulospalkkioiden käyttöönotto. Yhteenvetona toteutuksen tuloksista johtajat toteavat, että yksi tärkeimmistä saavutuksista tällä hetkellä on henkilöstön paljon syvempi tietoisuus yrityksen strategisista tavoitteista ja sen toimintaedellytyksistä.

Esimiehet uskovat, että bonusohjelma on puolentoista toimintavuotensa aikana saavuttanut suosiota henkilöstön keskuudessa ja rohkaissut työntekijöitä kiinnostumaan ajantasaisesta ja ajankohtaisesta taloustiedosta yrityksen toiminnasta. Kuten eräs vanhempi johtaja sanoi: "Sen suurin etu on, että nyt koko henkilökunta on tietoinen tuotantoongelmistamme ja työntekijöiden energia keskittyy yrityksen menestymisen prioriteetteihin."

Taulukko 2.2. Assistant Managers -bonusohjelma /info/22662 "> Bonusohjelmaa koskevan tiedon levittäminen Aloiteryhmä piti tarpeellisena luoda erityinen tiedotusohjelma, joka keskittyisi sekä liiketoiminnan kehitysnäkymiin että uuden bonusohjelman käyttöönoton ja käytön tuloksiin. Päätettiin, että ei vain ylimmät johtajat, mutta myös aluejohtajat.Tietomateriaaliin sisältyi dioja, esitteitä, joissa esiteltiin kannustinohjelma ja sen toteuttamismenettelyt. Lisäksi johtajien ja heidän avustajiensa välillä järjestettiin tapaamisia varmistaakseen, että he ymmärtävät oikein innovaatioiden sisällön. kokouksissa tarkasteltiin esimerkkejä palkitsemislaskelmista aikaisempien vuosien tietojen perusteella ja suunniteltuja tunnuslukuja seuraavalle vuodelle. On huomattava, että myyntihenkilöstö suhtautuu epäilemättä myönteisesti uuden kannustinjärjestelmän käyttöönottoon.

Suoritusperusteisten maksujen (palkka, bonukset, pitkäaikaiset bonusohjelmat) lisäksi voittoa tavoittelemattomat järjestöt tarjoavat usein työntekijöille lisäetuja ja palkkioita. Pääsääntöisesti ne vastaanottavat huippujohtajat, ts. "luvattomien henkilöiden" vuoksi näiden maksujen oikeellisuuden valvonta on välttämätöntä. Alla tarkastellaan yleisimmät tällaisten etuuksien ja korvausten tyypit sekä niihin liittyvät ongelmat.

Nykyisten bonusten rooli esimiesten palkitsemisstrategiassa

Tarkastellaanpa joitain esimerkkejä käsitteestä suorasta yhteydestä johtajan toiminnan ja bonusten indikaattoreiden dynamiikan välillä.

Apulaistuotantopäällikkö kuuluu nykyisen bonusohjelman piiriin, joka perustuu bonuksen koon riippuvuuteen yrityksen myyntivolyymin dynamiikasta. Yhtiöllä on Yhdysvalloissa kahdeksan tehdasta ja Euroopassa kaksi. Tässä tapauksessa apulaisjohtajan toiminnan ja monikansallisen yrityksen kokonaismyynnin välillä ei ole yhteyttä, eli bonusjärjestelmän avainindikaattori on hänen hallinnan ulkopuolella. Lisäksi tämän yrityksen johtoryhmä on liian suuri, jotta yhden tehtaan apulaistuotantopäällikkö voisi olla siinä merkittävässä roolissa. Tehokkuuden parantamiseksi

Jokaisen työnantajan on tarjottava työntekijöilleen paitsi edellytykset heidän tehtäviensä suorittamiseen, myös palkan oikea-aikainen maksaminen.

Hyvät lukijat! Artikkelissa puhutaan tyypillisistä tavoista ratkaista oikeudellisia ongelmia, mutta jokainen tapaus on yksilöllinen. Jos haluat tietää miten ratkaise juuri sinun ongelmasi- ota yhteyttä konsulttiin:

HAKEMUKSET JA SOITOT Otetaan vastaan ​​24/7 ja 7 päivää viikossa.

Se on nopea ja ON ILMAINEN!

Palkat lasketaan tietyn järjestelmän mukaan, mikä voi toimia lisäkeinona työntekijöiden motivoimiseen. Mutta joskus siitä tulee kompastuskivi ja tapa huijata tunnollisia työntekijöitä, jotka odottavat suoritusten perusteella luvattua palkkaa.

Yksi näistä järjestelmistä on bonus, jolla on sama määrä etuja ja haittoja.

Mikä se on

Bonusjärjestelmä on tehokas järjestelmä, jossa pääasiallinen tulomuoto riippuu henkilöstön suorituksesta. Sille on ominaista kyky korottaa palkitsemista työkyvyllä ja riippumattomuus muusta henkilöstöstä.

Bonusjärjestelmä on ominaisuuksiltaan samanlainen kuin kappaletyö- ja aikaperusteiset järjestelmät. Työntekijät tietävät, että vain laadukas ja nopea työ johtaa odotettuihin tuloksiin, joista ansaitsee hyvän palkkion. Muussa tapauksessa - virallinen palkka, jonka määrä ei ylitä vähimmäispalkkaa.

Järjestelmän ominaisuudet

Bonusjärjestelmää käytetään nykyään melko usein. Siinä on monia ominaisuuksia:

  • antaa johtajille mahdollisuuden nähdä työntekijöiden tehokkuuden ja ahkeruuden, tunnistaa häikäilemättömät henkilöt, jotka eivät halua työskennellä täydellä kapasiteetilla;
  • voit kuukausittain täyttää tuotanto- ja myyntisuunnitelmat, lisätä yrityksen kannattavuutta ja tuloja;
  • estää henkilöstön väliset konfliktitilanteet, jotka syntyvät hyvin koordinoidun työn puutteen vuoksi;
  • poistaa suurten summien verotuksen (tulovero poistetaan vain palkan osasta);
  • työnantajilla on mahdollisuus alentaa sairausloman, loman ja äitiyden kustannuksia.

Bonusjärjestelmästä hyötyvät ennen kaikkea työnantajat. Heillä on mahdollisuus kirjoittaa bonusvähennystaulukko, luoda sakkoluettelo.

Henkilöstön, joka suostuu työskentelemään tämän järjestelmän maksujen kanssa, on noudatettava valtavasti sääntöjä ja suoritettava kuukausittain tehtäviä.

Palkkausjärjestelmän mukaiset palkat lasketaan seuraavasti: tehdyn työn määrä kerrotaan työn yksikköhinnalla. Yksinkertaisesti sanottuna maksu suoritetaan tavarayksikköä kohti.

Bonusjärjestelmän myötä myös muut palkanlaskentavaihtoehdot ovat mahdollisia. Esimerkiksi bonus myönnetään vain suunnitelman täyttyessä tai bonusosa myönnetään useille tunnusluvuille.

Joka tapauksessa kunkin ammatin ja luokan työntekijän palkan ja palvelukustannusten laskentatapa on määriteltävä työsopimuksessa.

Missä käytettävissä

Bonusjärjestelmää käytetään pääasiassa kaupassa ja vakuutuksissa. Venäjän federaation lainsäädäntö ei hyväksy maksua tällä tavalla, koska työntekijöillä ei ole takuita.

He saavat virallista palkkaa, joka näkyy asiakirjoissa, ja bonusosaa ei välttämättä myönnetä ollenkaan.

Siksi useimmat bonusjärjestelmää harjoittavat yritykset tarvitsevat aina työntekijöitä ja hyväksyvät helposti kaikki iästä, koulutuksesta, työsuhteesta riippumatta.

Alun perin palkkiojärjestelmä palveluiden tarjonnassa oli tuloa "asettamalla".

Työntekijöiden täytyi käydä kauppaa tavaroilla millä hyvänsä, tarjota erilaisia ​​ihmisryhmiä, puhua tuotteiden olemattomista eduista.

Myymällä yhden kappaleen voit saada tietyn prosenttiosuuden tuotosta. Ja niin syntyi bonusjärjestelmä, jota nykyaikaiset liikemiehet käyttävät aktiivisesti.

Bonusjärjestelmää voidaan käyttää myös keskisuuren yrityksen tuotannossa. Tässä tapauksessa bonusosa annetaan työntekijöille useista saavutuksista: suunnitelman täyttymisestä (tai tehdyn työn määrästä), palvelusajasta yrityksessä, rikkomusten puuttumisesta jne.

Jos työnantaja riistää henkilöstöltä yhden osan, työntekijät saavat silti bonuksen virkapalkan lisäksi.

Laskuesimerkki

Harkitse yksinkertaisinta tapaa laskea palkat esimerkin avulla. Yrityksessä "N" myydyn tavaran yksikköhinta on 2 ruplaa.

Virallinen palkka on 8000 ruplaa. Ivanov myy kuukauden ajan 5 000 tavarayksikköä ja saa tästä 10 000 ruplan bonuksen. Yhteensä Ivanov ansaitsee 18 000 ruplaa kuukaudessa.

Toinen esimerkki. Ivanovin on myytävä 1000 yksikköä tavaraa kuukaudessa, sitten hänelle maksetaan 10 ruplaa jokaisesta yksiköstä. Jos hän ei täytä suunnitelmaa, yksikköhinta on 6 ruplaa.

Yksinkertaisella matemaattisella yhtälöllä selviää, että Ivanovin bonusosuus suunnitelman toteuttamisesta on 10 000 tai enemmän, jos suunnitelma ei täyty, alle 6 000 ruplaa.

Toinen vaihtoehto on myös mahdollinen. Esimerkiksi 15 000 ruplan suuruinen bonus maksetaan vain, kun suunnitelma on täytetty ja 1 000 tai enemmän tavarayksikköä myydään. Jos suunnitelma ei täyty, bonusta ei makseta.

Voit antaa loputtomasti esimerkkejä laskelmista. Jos työnantaja on tunnollinen, hän perustaa seuraavan järjestelmän: hän maksaa jokaisesta myydystä tavara- tai palveluyksiköstä.

Jos suunnitelma toteutuu tai yrityksen tehokkuus paranee, maksetaan lisäpalkkio. Kaikki työnhakijat suostuvat työskentelemään tällaisilla ehdoilla, jos heidän palvelujensa kustannukset ylittävät vähimmäisarvot.

Bonuspalkkiojärjestelmä myyntipäälliköille

Myyntipäälliköt ovat yleisin ammatti bonuspalkkauksessa. Tällaisten työntekijöiden palkka riippuu suoraan tehdystä työstä tai pikemminkin houkutelluista asiakkaista ja myydyistä tuotteista.

Johtajan henkilökohtaiset saavutukset antavat hänelle mahdollisuuden saada hyvää palkkaa, joka ylittää huomattavasti palkan.

Myyntipäällikön palkka tulee muodostaa ottaen huomioon useita sääntöjä:

Palkka ei saa ylittää 50 % bonuksesta Tämä kannustaa parantamaan työn tehokkuutta. Esimiehen ei siis ole kannattavaa tehdä töitä "paljaalla" palkalla, ja on erittäin houkuttelevaa saada kuukausittain palkkaa, joka ylittää virallisen osan 2-3 kertaa.
Palkan tulee olla vähintään keskimääräinen Usein käy niin, että yritys palkkaa uusia ihmisiä, kouluttaa heidät, kouluttaa heidät ja he lähtevät toiseen organisaatioon. Ja syy on täysin ymmärrettävä - kilpailija tarjoaa työntekijöille parempaa palkkaa. Ja koska johtajat työskentelevät aluksi lähes yksinomaan palkan virallisella osalla, heidät sijoitetaan sinne, missä he lupaavat hyvän palkan.
Esimiesten on tiedettävä, kuinka paljon he voivat saada ja kuinka paljon he ansaitsevat aluksi Sinun ei pitäisi luvata uusille työntekijöille "kultavuoria" ja sanoa, että ensimmäisistä työkuukausista lähtien he ansaitsevat yhtä paljon kuin kunnollisen kokemuksen omaavat johtajat ansaitsevat. Työntekijöiden on piirrettävä kaavio tai taulukko, joka näyttää kaikki indikaattorit hänen mahdollisista tuloistaan

Yrityksen voitto riippuu suoraan myyntipäälliköiden työstä. Siksi henkilöstön motivaation tulee olla tehokasta.

Jos bonusjärjestelmään sisällytetään lisäbonuskomponentteja, työntekijät asetetaan vain tuottavaan työhön.

Lupaa esimerkiksi esimiehille bonus suunnitelman toteuttamisesta. Ja jos se ei valmistu tässä kuussa, työntekijöillä on kannustin lisätä tuottavuutta ja kasvattaa yrityksen liikevaihtoa.

Hyvät ja huonot puolet

Puhuimme hieman bonusjärjestelmän eduista yllä. Tämä tapa maksaa palkat työntekijöille osoittautuukin toisinaan erittäin tehokkaaksi, jos työnantaja asettaa selkeät vaatimukset eikä säästä palkka-osuudessa.

Joten järjestelmän tärkeimmät edut työntekijöille ovat:

  • kyky säädellä tulojasi, parantaa suoritetun työn tehokkuutta, pyrkiä parantamaan raportointikauden suorituskykyä;
  • voit tutustua markkinoihin, arvioida kysyntää, kehittää asiakaskuntaa;
  • mahdollisuus lisäansioihin virallisella työllä toisessa organisaatiossa;
  • vapaa työaikataulu (useimmissa organisaatioissa) antaa sinun järjestää päivittäisen rutiinin itsenäisesti;
  • täydellinen riippumattomuus muista yrityksen työntekijöistä;
  • mahdollisuuden nopeaan urakehitykseen hyvän työsuorituksen kanssa.

Se vaikutti täydelliseltä työltä. Varsinkin kun otetaan huomioon, että se voidaan yhdistää toiseen ansaintatapaan. Mutta kaikki ei ole niin hyvin.

Harkitse haittoja:

Työnantajan kannalta bonusjärjestelmässä on vain positiivisia puolia. Yritys ei ole vastuussa bonusosuuden maksamisesta, bonuksia voidaan antaa määräajoin.

Bonusjärjestelmän ei pitäisi olla liian yksinkertainen, muuten työntekijöiden todellista suorituskykyä ei oteta huomioon. Mutta liian monimutkaisessa kaavassa ei ole myöskään mitään hyvää - jokaisen työntekijän tulee helposti laskea hyötynsä, käyttämättä logaritmisia yhtälöitä ja menemättä korkeamman matematiikan erämaahan.

Perinteisen kaavion sudenkuopat

Monissa yrityksissä on edelleen käytössä vanhanaikainen esimiesten palkitsemisjärjestelmä: palkka + kiinteä prosenttiosuus myynnistä. Kyllä, järjestelmä on yksinkertainen, ymmärrettävä, sen edut ja haitat ovat olleet tiedossa jo pitkään.

Lisäksi itse asiassa vain yksi: järjestelmä on hyvin yksinkertainen. Kaikki tietävät, kuka saa kuinka paljon, yritys voi turvallisesti sisällyttää tämän prosenttiosuuden laskelmiin.

Mutta haittoja on enemmän.

Kokenut myyjä tuntee itsensä parhaaksi tällaisessa järjestelmässä. Hän on hankkinut kanta-asiakaspohjansa ja uusii säännöllisesti sopimuksia, saaen ansaitun prosenttiosuuden. Mikä on juju? Myyjä toimii vain yhden järjestelmän mukaisesti - suhteiden laajentaminen vanhojen asiakkaiden kanssa. Yritys ei saa "tuoretta verta", myyjä menettää myyntitaidot.

Uusi tulokas "istuu palkalla" melko pitkään, kunnes hän kehittää onnistuneita suunnitelmia tuotteen myyntiin. Keskimääräinen myyjä voi yksinkertaisesti "hapoutua": hän tietää, kuinka monta myyntiä hän voi tehdä päivässä, ei odota yllätyksiä palkkiosta ja lakkaa kasvamasta. Tai hän alkaa etsiä paikkaa, jossa prosenttiosuus on suurempi.

Toinen ansa odottaa johtajuutta. Tämä on väärin laskettu prosenttiosuus. Et voi arvata ja sulkea kaikkia tilanteita yhdellä prosentilla. 5 % tyypillisestä sopimuksesta on hyvä. 5% megasopimuksesta markkinajohtajan kanssa on summa, jota on erittäin vaikea "repäistä sydämestä", mutta myös nämä rahat on suoritettava. Tästä syntyy erilaisia ​​rajoituksia ja toleransseja, ja niillä on huono vaikutus työsuhteisiin.

Mutta tärkeintä on, että myynnin rakennetta ei oteta huomioon. Eli yritys maksaa kaikki sopimukset. Riippumatta siitä, mitä tuotetta myytiin, mille asiakkaille ja elääkö asiakas tarpeeksi kauan kattaakseen houkuttelemisesta aiheutuvat kustannukset.

Otamme huomioon suoritusindikaattorit

Jotta bonusjärjestelmä ottaisi huomioon todelliset ansiot, on tarpeen ottaa käyttöön työntekijöiden suorituskertoimet - monimutkaisempia kuin prosenttiosuus sopimuksen määrästä.

Päätä, mitkä parametrit ovat yrityksellesi tärkeimpiä juuri nyt.

Tämä voi olla esimerkiksi uusien markkinoiden kehittäminen, mikä tarkoittaa uusien asiakkaiden houkuttelemista. Tai kustannusten aleneminen. Tai ehkä käytät liikaa uusien asiakkaiden houkuttelemiseen samalla kun menetät vanhoja – ja tämä epätasapaino on korjattava.

Kun olet määritellyt prioriteetit, voit objektiivisesti laskea, kuinka jokainen työntekijäsi auttaa yritystä saavuttamaan tavoitteensa. Muunna kunkin osaston tavoitteet suhteiksi sitomalla niiden "paino", eli niiden merkitys yritykselle, suoraan työntekijän bonuksen suuruuteen.

Joten jos tavoitteesi on kehittää uusia markkinoita, sinun on syötettävä kerroin uusien asiakkaiden lukumäärälle myyntiosaston bonusjärjestelmään. Aseta kynnysarvo - ja jos se ylittyy, maksa palkkio. Sama voidaan tehdä toistuvilla sopimuksilla.

Jos haluat lisätä keskimääräistä sekkiä, lisää tämä parametri bonuslaskelmaan.

Saat jotain tämän kaltaista: "Palkka + bonus * K1 + C * K2", jossa "K1" on uusien asiakkaiden kerroin, "C" on yrityksen keskimääräinen shekki ja "K2" on muuntokerroin. työntekijän puolesta. Jos otat huomioon kokonaiskeskimääräisen tarkastuksen, stimuloit kaikkien vastuuta kokonaistuloksesta.

Tämän lähestymistavan edut ovat ilmeiset:

    työntekijät keskittyvät indikaattoreihin, jotka ovat tärkeitä yritykselle;

    bonusjärjestelmä on erittäin joustava - jos tavoitteesi ovat muuttuneet, muutat vain muutamia indikaattoreita jättäen yleisen laskentakaavan;

    bonusjärjestelmä on läpinäkyvä, ja jokainen työntekijä voi helposti laskea suorituksensa ja palkkionsa;

    Voit reagoida nopeasti markkinoiden muutoksiin muuttamalla itse indikaattoria tai sen painoa.

On myös riskejä.

Jos esimerkiksi laskit suhdeluvut väärin tai jos kysyntä kasvoi äkillisesti markkinoilla, vaarana on, että palkkasumma kasvaa merkittävästi. Ja yritykset ottaa käyttöön vakuutusmaksujen yläraja voivat aiheuttaa tyytymättömyyttä tärkeimpiin ajureihinne - johtaviin myyjiin.

Voit innostua kertoimista ja muuttaa kaavan eräänlaiseksi "mustaksi laatikoksi", joka laskee jotain hyvin monimutkaista.

Toinen miinus - kummallista kyllä, plussan kääntöpuoli. Jos haluat laskea kaavan joustavasti ja mukautua kausivaihteluihin, joudut jatkuvasti muuttamaan jotain CRM:ssä ottamalla käyttöön uusia kertoimia. Välittömästi herää kysymyksiä "rajoituksesta" - esimerkiksi millä kertoimella ottaa huomioon asiakas, joka tuli viime kuussa, mutta maksoi sopimuksen tässä kuussa - ja laskentajärjestelmäsi on muuttunut. No, jos pidät kaiken Excelissä, mutta entä jos sinun on muutettava koko lohko CRM-laskelmissa ratkaistaksesi kiistanalaisen tapauksen?

Lisäkertoimien käyttöönotto mahdollistaa kuitenkin bonuksien tehokkaamman hallinnan kollektiiviset tavoitteet ja kausivaihtelut huomioiden.

7 vaihetta: Tavoitematriisin kehittäminen

Optimaalisen ja tehokkaan tulospalkkiojärjestelmän kehittämisessä tärkeintä on määritellä työntekijöille oikein keskeiset suorituskyvyn tunnusluvut (KPI). Yksi virhe laskelmissa - ja tulos ei miellytä sinua.

Tavoitematriisin kehittämiseen on olemassa vakiintunut algoritmi, jota monet yritykset ovat testanneet:

    Määrittele yrityksen tavoitteet tulevalle vuodelle. Muista – tavoitteiden tulee olla mitattavissa, realistisia ja saavutettavissa (SMART).

    Määritä erityiset tavoitteet kullekin osastolle ja sitten työntekijöille. Jos osa heistä esimerkiksi harjoittaa kylmämyyntiä ja osa kanta-asiakkaiden kanssa, näiden työntekijäryhmien tavoitteet ovat erilaiset.

    Aseta KPI jokaiselle valitulle tavoitteelle. Esimerkiksi asiakasmenestyspäällikön tavoitteena on pitää asiakkaat. Tässä voi olla kaksi KPI:tä: toistuvien myyntien määrä yli XX ja kanta-asiakkaiden keskimääräisen shekin nousu XX asti.

    Määritä kunkin tavoitteen "paino" - tämä on sen merkitys ja sen saavuttamisen vaikeus. "Paino" asetetaan prosenttiosuutena palkkiosta. Oletetaan, että työntekijällä on yhteensä 3 tavoitetta, joista yksi on tärkeämpi (50 % bonuksesta), kaksi muuta vähemmän: kumpikin 25 %.

    Aseta tavoitearvot kullekin indikaattorille. Nämä ovat samoja "XX"-arvoja, jotka työntekijän on saavutettava KPI:n täyttämiseksi. Jos esimerkiksi edellisessä kuussa kylmämyyntisuunnitelma oli 100 uutta houkuteltua asiakasta ja seuraava kuukausi on kausiluonteinen, voit kasvattaa suunnitelman 110 asiakkaaseen. Mutta et voi nostaa rimaa mekaanisesti. Tässä tapauksessa suunnitelmasta tulee pian mahdoton toteuttaa ja työntekijät demotivoituvat. Suunnitelmia on muutettava tietoisesti ottaen huomioon markkinadynamiikka, resurssien saatavuus, tilastot aikaisempien kausien indikaattoreista ja muut tekijät.

    Kehitä kaava, jonka avulla voit laskea tavoitteiden saavuttamisen. Suosituin kaava on, että todelliset indikaattorit yksinkertaisesti jaetaan suunnitelluilla ja tulos kerrotaan tavoitteen painolla.
    Suunnitelmana oli esimerkiksi houkutella 100 uutta asiakasta (indikaattorin "paino" on 70%) ja lisätä liikevaihtoa 100 000 ruplaa (indikaattorin "paino" on 30%). Johtaja houkutteli yritykseen 90 asiakasta, mutta nosti liikevaihdon 110 000 ruplaan.
    Sen prosenttiosuus lasketaan seuraavasti: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96 %. Kaiken kaikkiaan työntekijän bonus tässä kuussa on 96 % suunnitellusta - hän alitäytti ensimmäisen tunnusluvun, mutta kompensoi sen täyttämällä toisen.

    Määritä bonuksen määrä, jonka työntekijä saa suunnitelman suorittamisesta. On myös parempi asettaa välittömästi vähimmäispalkki suunnitelman toteuttamiselle, jolloin palkkiota ei makseta. Oletetaan, että 60% suunnitelmasta. Mutta älä unohda: jos kaikki työntekijät osoittavat huonoa suorituskykyä, tämä ei välttämättä tarkoita, että sinulla on joutilasosasto - olet ehkä vain tehnyt virheen laskelmissa.

Kun olet laatinut tämän järjestelmän, voit muuttaa sitä joustavasti ja kokeilla. Voit esimerkiksi asettaa eri bonusten maksutiheyden pitkän aikavälin tavoitteiden mukaan. Ja ota käyttöön myös kertoimia, jotka stimuloivat tavoitteiden kollektiivista saavuttamista. Oletetaan, että laitetaan yksi KPI, jolla on melko merkittävä "paino" koko osastolle. Tämä kannustaa työntekijöitä jakamaan kokemuksia ja pyrkimään yhteiseen tulokseen. Missä suhteessa tavoitteiden "paino" jaetaan, on myös ei-triviaali tehtävä ja riippuu yrityksen erityispiirteistä.

Kaikki voi olla sinulle toisin

Jokainen yritys laskee vakuutusmaksut eri tavalla. Voit käyttää samanlaisia ​​järjestelmiä, mutta pitkän aikavälin tavoitteet, taloudellinen suorituskyky, vakiintuneet käytännöt - kaikki tämä vaikuttaa parametrien ja laskentamenetelmien valintaan.

Virheen todennäköisyys on suuri. Tämän järjestelmän harkitsematon soveltaminen voi johtaa kielteisiin seurauksiin. Voi esimerkiksi käydä niin, että osastolla, jossa on paljon heikkoja työntekijöitä, johtaja päättää, että palkkiosta 60 % maksetaan henkilökohtaisesta suorituksesta, 40 % koko osaston suorituksesta. Tässä tapauksessa vahvat myyjät saavat aina 60% henkilökohtaisista saavutuksistaan, mutta menettävät jatkuvasti loput "heikon lenkin" takia - laiskoja johtajia, jotka eivät anna koko osaston toteuttaa suunnitelmaa. Tämän seurauksena johtajien on parempi suuttua epäoikeudenmukaisuudesta ja lähteä.

Selittää!

Ja tässä kannattaa keskustella toisesta bonuslaskentajärjestelmän ansasta. Tämä on liiallista läheisyyttä palkkion muodostumisessa. On välttämätöntä paitsi laskea tietty "reilu" järjestelmä, vaan myös "myydä" se taitavasti myyntiosastollesi. Jotta työntekijät ymmärtävät, mistä he saavat rahaa, ja näkevät, että laskelma tehdään heidän etunsa mukaisesti.