Organisaatioteoria ja organisaatiokäyttäytyminen. oppikirja mestareille. Organisaation teoria ja organisaatiokäyttäytyminen Organisaation teorian ja organisaatiokäyttäytymisen muodostuminen

Aihe 1. Johdatus "Organisaatioteoriaan ja organisaatiokäyttäytymiseen"

Kysymys 1. "Organisaatioteorian" käsite ja paikka

ja "organisaatiokäyttäytyminen" yhteiskunta- ja hallintotieteiden järjestelmässä

Organisaatioteoria on tiede organisaatioiden elämää ohjaavista peruslaeista todellisina

ympärillämme olevia todellisuuden kohteita.

Organisaatioteorialla on erikoinen paikka johtamiseen liittyvien tieteiden järjestelmässä.. Organisaatioteorian paikka yhteiskunta- ja johtamistieteiden järjestelmässä määräytyy sen perusteella, että se toisaalta tutkii erityisiä sosiaalisia ryhmiä ja toisaalta esittelee johtajat heidän tulevan johtamistoimintansa kohteeseen.

Organisaatioteorian tutkiminen on mahdotonta ilman tietoa yhteiskunnan toiminnan taloudellisista perusteista.

Sosiologian tutkimuksen avulla voimme ymmärtää, mikä paikka organisaatioilla on sosiaalisten yhteisöjen ja ryhmien kokonaisuuden joukossa ja mikä rooli organisaatioilla on yhteiskunnassa.

Psykologia tutkii ihmisen henkistä ympäristöä organisaatiosuhteiden eri näkökulmista.

Kulttuuritutkimuksen tuntemus auttaa ymmärtämään paremmin organisaatiokulttuurin syntymisen ja kehityksen piirteitä

Ilman johtamisobjektin toimintojen, rakenteen ja toimintaperiaatteiden ymmärtämistä on mahdotonta ymmärtää ja omaksua riittävästi johtamisen teknologisia näkökohtia, jotka heijastuvat sekä sen yleisessä kurssissa että alan tieteenaloissa sekä markkinoinnissa ja organisaatiokäyttäytymisessä.

Organisaation ymmärtäminen luo pohjan johtamisen tutkimiselle, sillä "organisaatio" vastaa kysymykseen, mitä johtaa, ja "johtaminen" miksi ja miten kohteeseen vaikuttaa. Tämä asema mahdollistaa syvemmän ja kattavamman tutkimuksen erityyppisten organisaatioiden rakentamisen malleista ja periaatteista, tunnistaen sopivimmat olosuhteet ja tavat varmistaa yksittäisten elementtien, suhteiden ja keskinäisten riippuvuuksien tehokkuus.

Kuten kaaviosta voidaan nähdä, organisaatioteorialla on läheinen suhde organisaatiokäyttäytymisen kurinalaisuuteen. Juuri tätä yhteyttä otamme huomioon kurssiamme tutkiessamme.

	Organisaatioteoria	Organisaatiokäyttäytyminen
Analyysin kohde	makrotasolla organisaatio kokonaisuudessaan ja sen osat	yksilöiden ja ryhmien mikrotason käyttäytyminen
tutkitaan	edellytykset ja edellytykset organisaation käyttäytymiselle, sen kokonaistehokkuudelle, sopeutumismahdollisuuksille ja tavoitteiden saavuttamiselle; kuvaa organisaation varsinaista rakennetta ja tarjoaa vaihtoehtoja sen optimaaliselle rakenteelle, joka varmistaa tehokkaan toiminnan	yksilöiden käyttäytyminen arvojen, ammatillisen koulutuksen, motivaation ja henkilökohtaisten ominaisuuksien suhteen; ryhmäkäyttäytyminen: roolit, asemat, johtajuus, viestintä ja konfliktit; työntekijöiden tuottavuus, vaihtuvuus, työtyytyväisyys
	liittyvät tieteenalat, niillä on monia kosketuspisteitä, täydentävät toisiaan organisaatioiden käyttäytymisongelmien tutkimuksessa.
Esimerkiksi konfliktien tutkimuksessa	Konflikti on ristiriita, joka johtuu olemassa olevista puutteista organisaation rakentamisessa. Liittyy ensisijaisesti sisäisen koordinoinnin ongelmiin	Konfliktit ovat ihmisten välinen ongelma. Huomio keskittyy ihmisten välisiin ja ryhmän sisäisiin yhteenotoihin, jotka johtuvat henkilökohtaisten ominaisuuksien monimuotoisuudesta ja riittämättömästä kommunikaatiosta.
Pohdintoja	rakenteellinen	sosiopsykologinen

Organisaatioteorian ja organisaatiokäyttäytymisen tieteenalat liittyvät toisiinsa, niillä on monia kosketuskohtia, täydentävät toisiaan organisaatioiden käyttäytymisongelmien tutkimuksessa. Siten konflikteja tarkasteltaessa organisaatiokäyttäytyminen keskittyy ihmisten välisiin ja ryhmän sisäisiin yhteenotoihin, jotka johtuvat henkilökohtaisten ominaisuuksien monimuotoisuudesta ja riittämättömästä kommunikaatiosta. Kun konfliktia tutkitaan organisaatioteorialla, se liittyy ensisijaisesti sisäisen koordinaation ongelmiin. Yhdessä tapauksessa konflikti nähdään ongelmana, joka syntyy ihmisten välillä, toisessa - ristiriidana, joka johtuu organisaatiossa olevista puutteista.

Siten organisaatioteoria ja organisaatiokäyttäytyminen kattavat organisaatioprosessin analyysin eri tasoja ja näkökohtia.

Kurssin tarkoitus:yhteiskunnallisten organisaatioiden ja organisaatiokäyttäytymisen tärkeimpien teoreettisten käsitteiden tutkimus monitieteisenä tietoalueena, joka liittyy ihmisen asenteiden ja työelämän toiminnan tutkimukseen organisaatiossa.

Kurinalaiset tehtävät:

• organisaatioteorian opiskelu;
• menestyvien (kilpailukykyisten) organisaatioiden kokemukseen perehtyminen, organisaatioiden menestymisen edellytysten ymmärtäminen;
• taitojen muodostuminen johtamistoiminnan keskeisten ongelmien ratkaisemiseksi;
• saavuttaa ymmärrys syistä ja kriteereistä ihmisten käyttäytymisen arvioimiseksi organisaatiossa;
• taitojen hankkiminen ihmisen käyttäytymisen analysoinnissa sosiaalisessa ryhmässä.

Kysymys 2. Organisaation käsite, ominaisuudet ja ominaisuudet

Miksi opiskelujärjestöt?hallita niitä? Hallita itseäsi työskentelemällä niissä? Elämään niissä! Organisaatiot ovat todellakin sama yleinen piirre ihmisestä kuin kaksijalkaisuus, käsi, puhe, tietoisuus, työ. Ihminen on koko elämänsä uppoutunut erilaisiin organisaatioihin perheestä globaaliin sivilisaatioon, osallistuen päivittäin niiden luomiseen ja kokeen niiden hyödyllisen tai tuhoavan vaikutuksen.

Kuten kaikilla ihmistoiminnan tuotteilla, organisaatioilla on kaksinainen luonne: subjektiivinen, joka johtuu henkilökohtaisesta luomisesta, ja objektiivinen, joka johtuu sosiaalisesta luomisesta ja tarkoituksesta. Organisaatioiden objektiivisuus johtuu myös siitä, että ne ovat elossa. Organisaatiot syntyvät, kypsyvät, vanhenevat ja lopulta kuolevat. Organisaatioiden elämä virtaa usein huomaamatta, mutta joskus niiden kriisit tuovat mukanaan yksilöiden, kansojen ja sukupolvien draamoja ja tragedioita.

Harkitse "organisaation" käsitteen yleisesti hyväksyttyä sisältöä.

Valvontamekanismien olemassaolo erottaa organisaation ryhmästä ja tiimistä.

Ryhmä joukko ihmisiä, joita yhdistävät yhteiset kiinnostuksen kohteet, ammatit, toiminnot jne.

Tiimi on ryhmä ihmisiä, joita yhdistää yhteinen työ.

Kurinalallamme tarkastelemme organisaatiossa nimenomaan organisaatiojärjestelmää,joka on tietoisesti koordinoitu sosiaalinen kokonaisuus, jolla on määritellyt rajat ja joka toimii suhteellisen pysyvästi yhteisen päämäärän tai päämäärien saavuttamiseksi.

Ilmaisulla "tietoisesti koordinoitu" ymmärretään johtaminen, sosiaalisella kasvatuksella, että organisaatio koostuu yksilöistä tai heidän ryhmistään, jotka ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Eli organisaatioprosesseilla on sosiaalinen olemus. Yksilöiden noudattamat vuorovaikutusmallit ovat tietoisia ja ryhmän jäsenten vuorovaikutuksen tulee olla tasapainoista, mikä edellyttää sen koordinaatiota.

Organisaatioteoriassa puhumme siis yhteiskunnallisista organisaatioista.Yhteiskunnalliset organisaatiot ovat suunniteltuja, tarkoituksella luotuja kokonaisuuksia.Yhteiskunnallisen organisaation tärkein yhdistävä elementti on henkilö. Yhteiskunnallisten organisaatioiden ominaisuudet:

• henkilön mahdollisten kykyjen ja kykyjen ymmärtäminen;
• ihmisten (henkilökohtaisten, kollektiivisten, julkisten) etujen yhtenäisyyden muodostuminen. Tavoitteiden ja etujen yhtenäisyys toimii järjestelmää muodostavana tekijänä;
• monimutkaisuus, dynaamisuus ja suuri epävarmuus.

Kaikki organisaatiot on rakennettu tiettyjen lakien ja periaatteiden mukaan. Harkitse organisaation ominaisuuksia ja ominaisuuksia.

Organisaation ominaisuudet.

1. Organisaatio on erotettu ulkoisesta ympäristöstä, ja kaikki rajat voivat muuttua ajan myötä. Organisaation rajat voivat olla:

• Aikajanat ovat organisaation elinkaarta.
• Rajat avaruuden aluerajoissa, jotka määrittävät, mitkä elementit ovat organisaation sisällä ja sen ulkopuolella, missä yksi organisaatio päättyy ja toinen organisaatio alkaa, mille alueille sen toiminta ulottuu.
• Kiinteistöjen rajat – Tämä on oikeus omistaa, luovuttaa, käyttää organisaation omaisuutta.

Joillakin organisaatioilla on selkeästi määritellyt rajat, jotka ovat olleet olemassa jo pitkään ilman muutoksia ja jotka on vahvistettu peruskirjassa, perustamissopimuksessa, määräyksissä ja muissa asiakirjoissa. Samanaikaisesti on olemassa useita laeissa ja muissa määräyksissä säädettyjä rajoituksia, esimerkiksi rajoituksia henkilöstömäärälle, pääoman määrälle, toiminnan tyypeille jne..

2. Organisaatiolla on aina joukko tavoitteita, hierarkkisesti linkitetty, sen tehtävästä päivittäisiin toimintatavoitteisiin. järjestön jäseniä,joilla on tiettyjä velvollisuuksia, edistää yhteisten (organisaation) tavoitteiden saavuttamista.

Järjestäytyneiden ryhmien etuna on se, että ihminen voi tiimin jäsenenä saavuttaa tavoitteensa menestyksekkäästi kuin yksin. Siksi hän luo integroituja, yhteistyöhön perustuvia käyttäytymisjärjestelmiä saavuttaakseen tavoitteensa. Eli 3 ominaisuutta, tämä on...

3. Tavoitteiden saavuttamiseksi luodaan yrityskäyttäytymisstandardien järjestelmä,mukaan lukien yleisesti tunnustetut arvot, asenteet ja motiivit henkilöstön käyttäytymiseenorganisaation sisällä.

Eli organisaatiolla on oltava organisaatiokulttuuri. tietty joukko työntekijöiden yhteisiä arvoja ja käyttäytymisnormeja

4. Organisaation määritelmä tarjoaatyöntekijöiden vuorovaikutuksen muodollisen koordinoinnin tarve.

Eli organisaatiolla on tietty rakenne, joka määrittää, miten tehtävät tulisi jakaa, mikä tulee olla alisteinen, mitkä ovat muodolliset koordinointimekanismit ja -mallit työntekijöiden ja osastojen välisestä vuorovaikutuksesta organisaation tavoitteiden saavuttamisprosessissa.

5. Organisaatiolle on ominaista monimutkaisuus, formalisaatio ja tietty keskittämisen ja hajauttamisen suhde.

• Monimutkaisuus mahdollistaa sen, että organisaatiota voidaan pitää kokonaisuutena sen elementeistä ja niiden välisistä suhteista, jotka perustuvat erikoistumiseen ja työnjakoon, organisaation hierarkian tasojen lukumäärään ja organisaation osien alueelliseen jakautumisasteeseen.
• Muodon alla ymmärtää ennalta suunnitellut ja vahvistetut säännöt ja menettelyt, jotka ohjaavat työntekijöiden käyttäytymistä ja yrityksen sisäisiä suhteita.
• Keskittämisen ja hajauttamisen suhde määräytyy sen mukaan, millä tasoilla organisaatiossa johdon päätöksiä kehitetään ja tehdään.Esimerkiksi joissakin organisaatioissa päätöksentekoprosessi on superkeskitetty, ja ylimmät johtajat käsittelevät ongelmia. Muissa tapauksissa päätöksenteko on hajautettua ja vastuu on delegoitu johtamishierarkiassa alaspäin.

6. Organisaatiot suunnitellaan etukäteen muodostamaan rakenne, joka on alisteinen asetettujen tavoitteiden saavuttamiselle.. Ei ole olemassa universaalia organisaatiota, joka pystyisi saavuttamaan erilaisia ​​tavoitteita muuttamatta rakennetta.

Koska pidämme organisaatiota järjestelmänä, erottelemme seuraavat asiatorganisaatiojärjestelmän ominaisuudet:

1. organisaatio pystyy pitämään tärkeimmät muuttujansa hyväksytyissä rajoissa odottamattomien muutosten, häiriöiden ja komplikaatioiden sattuessa, eli se on homeostaattinen;
2. organisaatio torjuu työtä häiritseviä vaikutuksia ja vahvistaa myönteisiä, ylläpitäen sisäisen ympäristönsä ja ulkosuhteidensa vakautta ja varmistaen niiden kehittymisen.Kykyä itsensä säilyttämiseen ja kehittymiseen pitkällä aikavälillä kutsutaan supervakaudeksi(Ashbyn mukaan);
3. organisaatio pystyy sopeuttamaan käyttäytymistään erilaisiin ulkoisten ja sisäisten tekijöiden muutoksiin, eli sillä on sopeutumiskykyä;
4. Organisaatiolla on synergistinen vaikutus, joka koostuu toiminnan tehostamisesta integraation seurauksena, yksittäisten osien yhdistämisestä yhdeksi järjestelmäksi ns. systeeminen vaikutus. Organisaatiossa johtaja huolehtii siitä, että työntekijöiden erot toimivat synergistisesti. Synergiatoiminnassa on kolme pääprosessia: riittävä suunnittelu, tehokas tiedon ja ajankohtaisen tiedon vaihto organisaation työntekijöiden välillä sekä nykyinen työn koordinointi; kaikki tämä voidaan myös yhdistää yleisen käsitteen "kollektiivinen ajattelu" alle;
5. organisaatio toimii rationaalisesti, orgaanisesti ja määrätietoisesti;
6. organisaatio kehittyy ja parantaa tavoitteiden saavuttamisen menetelmiä.

Organisaation menestystä ja tehokkuutta mitataan sen kyvyllä saavuttaa tavoitteensa.

Kysymys 3: Organisaation käyttäytymisen hallinta

Mikä tahansa organisaatio on johtamissuhteiden kaksoisyksikkö - formalisoitu ja henkilökohtainen.

Viralliset suhteet - ohjaa työntekijät luomaan ja noudattamaan tiukkoja vaatimuksia, mikä tarjoaa ylhäältä alas vaikutuksen. Nämä johtamissuhteet voivat olla:

• autokraattinen - työntekijät tottelevat johtajan tahtoa;
• teknokraattinen - työntekijät ovat tuotantoprosessin alaisia;
• byrokraattinen - työntekijät noudattavat organisaation järjestystä tapauksen etujen kustannuksella;

Henkilökohtaiset suhteet - keskittyä "pehmeisiin" vaatimuksiin, tarjota työntekijöille itsenäisyyttä ongelmien ratkaisemisessa;

• demokraattinen - ota työntekijät mukaan organisaation johtamiseen;
• humanistinen - keskity ihmissuhteisiin;
• innovatiivinen - kannustaa luovuutta ja innovaatioita organisaatiossa.

Organisaation käyttäytymisen tulee suuntautua harmoniseen yhdistelmään formalisoituja ja persoonallisia suhteita ja suuntautumista yhteistyön luomiseksi organisaatiossa.

Yhteistyötä arvioidaan organisaation käyttäytymisen olennaiseksi ominaispiirteeksi, kumppanuuden, tasa-arvon, solidaarisuuden, keskinäisen kunnioituksen perustaksi.

Yhteistyön indikaattoreita ovat:

• tehokkuus - yhteisen tavoitteen saavuttamisen aste;
• tehokkuus - tavoitteen saavuttamisen rationaalisuus;
• mielekkyys - tavoitteen käsitys ja valmius yhteisiin ponnisteluihin;
• etiikka on keino saavuttaa päämäärä.

Yhteistyö kehittyy lukuisissa formalisoiduissa ja yksilöllisissä suhteissa eri tasoilla:

• organisaation sisällä - yrityksen sisäinen yhteistyö, jonka tarkoituksena on varmistaa yhteinen päämäärä kaikkien voimin;
• organisaation ulkopuolella - tuottava vuorovaikutus ulkoisen ympäristön kanssa.

Tehokkaan yhteistyön perusta on tiimin muodostaminen, jonka pääpiirteitä ovat ryhmäosaaminen, täydentävyys, harmonia ja luovuus.

Organisaation käyttäytyminen riippuu taulukossa esitetyistä organisaatiorakenteen tyypeistä.

Organisaatiotyyppien vaikutus. organisaation käyttäytymisen rakenteet

Organisaatiorakenteiden tyypit	Vaikutus organisaatiokäyttäytymiseen
byrokraattinen (mekaaninen): toiminnalliset, lineaariset, lineaarifunktionaaliset ja jakorakenteet	Ne perustuvat organisaation käyttäytymisen formalisointiin ja rajoittavat henkilöstön toimintaa säätelemällä toimintaa ja työtoimintaa. Käyttäytymisen formalisointi mahdollistaa sen vaihtelevuuden vähentämisen sekä organisaation käyttäytymisen hallitsemisen, ennustamisen
orgaaninen (adaptiivinen): projekti-, matriisi-, ohjelma-kohde- ja ryhmärakenteet	Niille on tunnusomaista joustava rakenne, yhteiseen sopimukseen ja yhteistyöhön perustuva organisaatiokäyttäytymisen koordinointi. Organisaation käyttäytymistä ei ole standardoitu. Tällaiset rakenteet mahdollistavat innovatiivisten ongelmien ratkaisemisen.
innovatiiviset: modulaariset, integroidut, konglomeraattiset, atomistiset, moniulotteiset, verkko-, virtuaalirakenteet	Heille on ominaista korkea sopeutumiskyky ja avoimuus, "älykkyys", joka määrittää organisaation kyvyn itseoppimiseen, itsensä kehittämiseen ja edistyneen itsensä johtamiseen.

Mitä vähemmän ennakoitavissa, mitä monimutkaisempi ympäristö, sitä enemmän byrokraattisia rakenteita korvataan orgaanisilla tai orgaaniset rakenteet sisällytetään osittain byrokraattisiin.

Organisaation rakenne vaikuttaa suoraan sen toiminnan tehokkuuteen, joten sen tulee olla joustava ja dynaaminen. Teollisuusmaissa yritysten johtamisrakenteet muuttuvat keskimäärin 3-5 vuoden välein organisaation tilasta riippuen.

Organisaation kehittämisen dynamiikka edellyttää organisaation rationaalista suunnittelua tehokkaan johtamismekanismin luomiseksi.

Tällaisen mekanismin muodostuksen ei tulisi perustua pelkästään kokemukseen, analogioihin, tavanomaisiin suunnitelmiin ja intuitioon, vaan myös tieteellisiin organisaatiosuunnittelun menetelmiin. Samalla on pidettävä mielessä, että organisaatiorakenne on käyttäytymisjärjestelmä, jossa ihmiset ja heidän muodostamansa ryhmät solmivat jatkuvasti erilaisia ​​suhteita ratkaistakseen yhteisiä ongelmia.

Organisaation rakentamisen menetelmä sisältää kolme vaihetta:

1. Koostumusvaihe - ohjauslaitteen yleisen rakennekaavion muodostaminen;

2. Jäsentelyvaihe - pääyksiköiden kokoonpanon ja niiden välisten linkkien määrittäminen;

3. Sääntelyvaihe - johtamislaitteiston sääntelyominaisuuksien ja johtamistoimintojen menettelytapojen kehittäminen.

Organisaatiosuunnittelun tehokkuuden kriteerinä on organisaation tavoitteiden täysimääräinen ja kestävä saavuttaminen.

Organisaation käyttäytymisen hallintaolisi suoritettava ottaen huomioon sen elinkaaren vaihe.Elinkaarivaiheet ovat ennustettavissa olevia muutoksia organisaation tilassa, jotka tapahtuvat ajallaan tietyssä järjestyksessä.

L. Greinerin (1972) organisaation kehittämisen mallin mukaan organisaation elinkaaresta erotetaan viisi vaihetta, jotka määrittävät toisistaan ​​organisaation kriisien hetket.. Organisaation siirtyminen kehitysvaiheesta toiseen tapahtuu vastaavan ajanjakson kriisin voittamisen kautta.

Organisaation käyttäytyminen elinkaaren vaiheesta riippuen

Elinkaarivaihe	Pääominaisuus	Organisaatiokriisi	Päätehtävä
Vaihe I - organisaation syntymä	Päätavoitteen määrittely ja halu maksimoida voitot, organisaation perustajien luovan potentiaalin toteuttaminen.	Organisaatiorakenne on epävirallinen, mikä johtaa johtamiskriisiin.	Päätehtävänä on päästä markkinoille ja selviytyä
II vaihe - Lapsuus ja nuoruus	Lyhyen aikavälin voittojen saaminen ja kiihtynyt kasvu.	Muodostuu byrokraattinen hallintorakenne, joka johtaa osastojen autonomian tukahduttamiseen.	Päätehtävänä on vahvistaa ja valloittaa osa markkinoista.
III vaihe - kypsyys	Järjestelmällinen, tasapainoinen kasvu, yksilöllisen kuvan muodostuminen organisaatiosta, johtamisen hajauttaminen ja vallan delegoiminen.	Kehitys varmistetaan rakenteellisella sopeuttamisella, joka johtaa myöhemmin hallintakriisiin.	Päätehtävänä on monipuolistaa organisaation toimintaa.
IV vaihe - organisaation ikääntyminen	Saavutettujen tulosten tallentaminen.	Organisaation rakenteessa strategiset jaot erotetaan korkealla itsenäisyydellä, josta tulee myöhemmin rajakriisin syy.	Päätehtävänä on varmistaa organisaation vakaus ja säilyminen.
Vaihe V - organisaation elpyminen	Pyrkimys elvyttää organisaatiota, laajentaa yhteistyötä. Uutta sysäystä kehitykselle antaa samanmielisten ihmisten tiimin luominen organisaatioon.	Tämä vaihe voi huipentua "organisaation väsymyksen" tai luottamuksen kriisiin.	Päätehtävänä on organisaation nuorentaminen ja elvyttäminen.

Jokainen vaihe erottuu henkilöstön ja koko organisaation käyttäytymisestä, johtamistyylistä, kehittämistavoitteista ja tavoista saavuttaa niitä.

Organisaatiorakenteiden on muututtava yrityksen tavoitteiden muuttuessa. Epätäydellinen rakenne johtaa konflikteihin, normaalin työn häiriintymiseen, roolien epävarmuuteen, ja tämä ei anna organisaatiolle mahdollisuutta saavuttaa korkeita tuloksia, vähentää voittoja.

Talous

Sosiologia ja psykologia

Kulturologia

Organisaatioteoria

Markkinointi

Hallinto

Organisaatiokäyttäytyminen

innovaatioiden hallinta

Henkilöstöjohtaminen

Strateginen johtaminen

Johdon päätökset

Ohjausjärjestelmien tutkimus

ORGANISAATIO

Omaisuus

(sisäinen järjestys, johdonmukaisuus kokonaisuuden enemmän tai vähemmän erilaistuneiden ja autonomisten osien vuorovaikutuksessa sen rakenteesta johtuen)

Prosessi

(joukko prosesseja tai toimia, jotka johtavat suhteiden muodostumiseen ja parantamiseen kokonaisuuden osien välillä)

Organisaatiojärjestelmä

(yhdistys ihmisistä, jotka yhdessä toteuttavat tiettyä ohjelmaa tai tavoitetta ja toimivat tiettyjen menettelytapojen ja sääntöjen mukaisesti)

tiimi

Ryhmä

Organisaatio

Luentokurssi "ORGANISAATIOKÄYTTÖ"

Aihe 1. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet (luennot 1-5).

Luento 1. Yksilöiden ja organisaatioiden dynamiikka.

1. Organisaation käyttäytymisen olemus, aihe ja menetelmät.

2. Tieteelliset lähestymistavat organisaatiokäyttäytymiseen.

Organisaation käyttäytymisen olemus, aihe ja menetelmät Organisaatiokäyttäytyminen.

Käyttäytyminen- tämä on joukko toimia, jotka ovat ominaisia ​​tietyissä olosuhteissa tietylle henkilölle.

Toiminta- tämä on kertaluonteinen kontakti ulkomaailmaan, kohteen poistuminen ulkomaailmaan. Ammatillinen toiminta organisaatiossa muodostaa yleisen ammatillisen käyttäytymisen tai toiminnan. Organisaatiokäyttäytyminen ilmenee toimina (teknologinen, luova jne.); asenteet itseäsi, työtovereita, johtoa, organisaatiota kohtaan jne.

Siksi kurinalaisuus organisaatiokäyttäytyminen tutkii yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden käyttäytymistä ymmärtääkseen, ennustaakseen ja parantaakseen yksilön työn suorittamista ja organisaatioiden toimintaa.

Tällä tavalla Organisaatiokäyttäytyminen katsoo kolme tasoa käytöstavat: henkilökohtainen, ryhmä, organisaatio .

Psykologiset näkökohdat otetaan laajasti huomioon organisaatiokäyttäytymisessä.

Organisaation käyttäytymisen perusteiden tunteminen mahdollistaa henkilöstön käyttäytymisen kuvaamisen, toiminnan syiden selittämisen, käyttäytymisen ennustamisen ja vastaavan hallinnan organisaatiossa sekä organisaation henkilöstön potentiaalin täydellisemmän paljastamisen.

Tekijät, jotka määräävät tietyn organisaatiokäyttäytymisen:

1) organisaation työntekijän henkilökohtaiset parametrit: yksilön sosiopsykologiset ominaisuudet;

2) organisaation parametrit: organisatoriset ja tekniset parametrit, työolosuhteet, johtamistyyli ja -menetelmät;

3) ulkoisen ympäristön parametrit: lait, kulttuuri, moraali.

Tärkeimmät organisaation käyttäytymistä määrittävät voimat ovat organisointi, stimulaatio, ryhmä, valvonta.

Erikoisuudet organisaation käyttäytymistä ohjaa neljä muutosryhmää: inhimillinen pääoma, asiakkaiden odotukset, organisaatiot, johtamisprosessit.

Yksi nykyaikaisen Venäjän organisaatiokäyttäytymisen piirteistä on ihmisten välisten suhteiden tehostaminen.

Psykologinen rakenne Organisaatiot ovat epävirallisia (epävirallisia) yhteyksiä ja suhteita, joilla ei ole säänneltyä lakimääräystä. Ne kehittyvät työntekijöiden kesken toiminnassaan kiinnostuksen kohteiden, mielipiteiden ja näkemysten yhteensopivuuden, molemminpuolisen sympatian ja luottamuksen, harrastusyhteisön (urheilu, metsästys, musiikki jne.) vaikutuksesta.

Säätiö organisaatiokäyttäytyminen - sosiopsykologisten johtamismenetelmien käyttö, jonka tarkoituksena on hallita ryhmässä tapahtuvia sosiopsykologisia prosesseja, vaikuttaa niihin organisaatiolle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Toteutustavat sosiaalinen vaikutus:

organisaation henkilöstön määrätietoinen muodostaminen;

työntekijöiden moraalinen stimulointi;

yksilöllisten käyttäytymisen hallintamenetelmien käyttö;

työntekijöiden kollektiivisen toiminnan toteuttaminen ja heidän sosiaalisen toiminnan käyttönsä.

Psykologisen vaikuttamisen menetelmät:

psykologisen motivaation menetelmien käyttö (motivaatio);

ottaa huomioon työntekijöiden yksilölliset ominaisuudet (temperamentti, luonne, kyvyt, persoonallisuussuuntautuminen, inhimilliset tarpeet);

ottaa huomioon ihmisen toiminnan psykologiset näkökohdat (tarkkailu, tunteet, tahto, puhe, taidot).

Tieteelliset lähestymistavat organisaatiokäyttäytymiseen.

Organisaatiokäyttäytyminen tieteenalana perustuu kahteen suuntaan: ihmissuhteiden koulukuntaan, käyttäytymistieteiden käsitykseen.

Sen pääelementtejä ovat kognitiivinen lähestymistapa, käyttäytymislähestymistapa ja sosiaalisen oppimisen lähestymistapa.

kognitiivinen(kognitiivinen - ranskasta "ymmärrä", "ole tietoinen") lähestyminen- psykologian suuntaus, joka perustuu ihmisen henkisen toiminnan ensisijaisuuden tunnustamiseen.

Behaviorismi(englanniksi "behavior") - amerikkalaisen psykologian suunta, jossa ihmisen käyttäytyminen ymmärretään fysiologisina reaktioina ärsykkeisiin.

Sosiaalisen oppimisen teoria yhdistää ja integroi käyttäytymis- ja kognitiivisia käsitteitä. Hän väittää, että oppiminen on mahdollista jäljittelyn, itsehillinnän ja sellaisen persoonallisuusparametrin kuin itsetehokkuuden huomioon ottaminen.

itsetehokkuutta- Tämä on yksilön käsitys siitä, kuinka paljon hän pystyy selviytymään ongelmista niiden ilmaantuessa, ja yksilön halu toteuttaa kykynsä.

Lisäksi käytetään seuraavia lähestymistapoja organisaatiokäyttäytymisen tutkimukseen: lähestymistapa, joka sisältää elämän kertymisen, johtamiskokemuksen; teoreettisen tiedon ja käytännön taitojen hallintaan liittyvä lähestymistapa; psykologinen lähestymistapa; motivoiva lähestymistapa.

Perusteoreettiset lähestymistavat. O perustuu peruskäsitteisiin ihmisen ja organisaatioiden luonteesta. Luotamme tärkeimpiin teoreettisiin lähestymistapoihin: henkilöresursseja varten, tilanne, tulokset ja järjestelmät.

Henkilöresursseihin perehtyminen. P sisältää yksilöiden henkilökohtaisen kasvun ja kehityksen, yhä korkeamman osaamisen saavuttamisen, luovan toiminnan ja ahkeruuden analysoinnin, koska ihminen on organisaation ja yhteiskunnan pääresurssi. Perinteinen lähestymistapa johdolle oletetaan, että päätöksen tavoitteesta tekee esimies, joka valvoo tiukasti työntekijän tehtävän suorittamista, ts. ohjaava ja hallitseva luonne. Suuntautunut Henkilöresursseja koskeva lähestymistapa on tukeva. Oletetaan, että johdon tehtävänä on tarjota mahdollisuuksia parantaa työntekijöiden osaamista, lisätä heidän vastuuntuntoa, luoda ilmapiiri, joka edistää heidän panostaan ​​organisaation tavoitteiden saavuttamisessa.

Ihmisluonto. On tapana erottaa kuusi jokaiselle yksilölle ominaista peruskäsitettä: yksilölliset ominaisuudet, havainto, persoonallisuuden eheys, käyttäytymismotivaatio, osallisuuden halu ja yksilön arvo.

YKSITTÄISET OMINAISUUDET . Ihmisten välillä on paljon yhteistä, mutta jokainen yksilö eroaa muista ihmisistä miljoonalla ominaispiirteellä. Yksilöllisten ominaisuuksien läsnäolo määrää sen tosiasian, että työntekijöiden tehokkain motivaatio sisältää johtajan erityisen lähestymistavan jokaiseen heistä. Väittämää, jonka mukaan jokainen ihminen on ainutlaatuinen, kutsutaan yleisesti yksilöllisyyden laiksi.

HANKAA E. Jokainen meistä havaitsee yksilöllisesti, mitä c80:n ympärillä tapahtuu

Tapahtumat. Syyt, jotka määräävät työntekijöiden epätasa-arvoisen käsityksen "työmaailmasta", ovat erilaisia. Kyseessä on ns. valikoivan havainnoinnin prosessi, jossa ihmisen huomion kiinnittävät ensisijaisesti ne työympäristön piirteet, jotka ovat sopusoinnussa hänen yksilöllisten odotustensa kanssa tai vahvistavat niitä.

Esimiesten on opittava analysoimaan työntekijöiden käsityksen ominaisuuksia, heidän emotionaalisuuttaan ja löytämään yksilöllinen lähestymistapa jokaiseen työntekijään.

HENKILÖN REHEELLISYYS . Jokainen meistä on kokonainen ihminen. EP:n toteutus viittaa siihen, että organisaation hallinto ei tarvitse vain päteviä työntekijöitä, vaan kehittyneitä persoonallisuuksia. Työtoimintamme määrää pitkälti yksilölliset piirteemme, joten esimiesten tulee miettiä työn vaikutuksia persoonallisuutemme kokonaisuutena.

MOTIVOINTI KÄYTTÄYTYMINEN . Yksi psykologian pääsäännöistä sanoo, että normaali ihmisen käyttäytyminen muodostuu tiettyjen tekijöiden vaikutuksesta, jotka voivat liittyä yksilön tarpeisiin ja / tai hänen tekojensa seurauksiin.

Työntekijöiden motivaatio- minkä tahansa organisaation pakollinen ominaisuus. Käytössä olevasta tekniikasta ja laitteista huolimatta näitä resursseja ei voida käyttää ennen kuin niihin on kohdistettu aiemmin motivoituneiden ihmisten työtä.

HENKILÖN ARVO . Nykyään pätevyyden ja kykyjen korkea arvo, jokaisen työntekijän mahdollisuudet itsensä kehittämiseen ovat "muotia".

Organisaatioiden luonne. Organisaatiokonseptin perustan muodostaa asema, joka organisaatiot ovat sosiaalisia järjestelmiä.

SOSIAALIJÄRJESTELMÄT. Toinen niistä on muodollinen (virallinen) yhteiskuntajärjestelmä, toinen epävirallinen. Yhteiskunnallinen järjestelmä olettaa, että organisaation ympäristö on alttiina dynaamisille muutoksille, kaikki sen elementit ovat riippuvaisia ​​toisistaan ​​ja jokainen niistä on jonkin muun elementin vaikutuksen alainen.

Järjestelmällinen lähestymistapa Organisaatio ja johtaminen on ajattelutapa, antaa kokonaisvaltaisen näkemyksen järjestelmästä sen vuorovaikutuksen perusteella ulkoisen ympäristön kanssa, on tapa yhdistää yksittäisiä komponentteja yhdeksi koostumukseksi.

tilannekohtainen lähestymistapa. Tilannelähestymistavan käyttö edellyttää vetoamista laajaan tieteenalojen joukkoon, johdonmukaisuutta ja tutkimussuuntautuneisuutta. Siten se myötävaikuttaa kaiken johtajien "arsenaalissa" olevan tiedon soveltamiseen käytännössä ihmisten käyttäytymisestä organisaatioissa.

Tulosorientaatio. Jokainen organisaatio pyrkii tuottamaan tiettyjä tuotteita tai saavuttamaan tiettyjä tuloksia. Organisaation menestyksen avaintekijät ovat kahdella alueella - ulkoisella ja sisäisellä. Monille hallitseva tavoite on tulosorientaatio. konsepti esitys.

Luento 2. Organisaation käyttäytymismallit

Tarkastellaan neljää OP-mallia, jotka on kehitetty erilaisten ihmisen käyttäytymisteorioiden pohjalta ja joita on käytetty eri historiallisina aikoina: autoritaarinen, huoltaja, kannustava ja kollegiaalinen.

AUTTORITAARINEN MALLI. OP:n autoritaarinen, valtapohjainen malli hallitsi teollisen vallankumouksen aikana. Voidakseen vaatia alaiselta "sinun on tehtävä tämä - tai ...", johtajalla on oltava asianmukaiset valtuudet kohdistaa rangaistuksia työntekijälle, joka ei tottele käskyjä.

Tietyissä olosuhteissa autoritaarinen malli osoittaa korkeaa tehokkuutta; ei pidä hylätä kokonaan. Autoritaarinen malli arvioitiin hyväksyttäväksi vaihtoehtoisten lähestymistapojen puuttuessa ja se on edelleen riittävä tietyissä olosuhteissa (esimerkiksi kriisissä olevalle organisaatiolle).

HUOLTOMALLI. 1800-luvun lopulla - 1900-luvun alussa. Jotkut yritykset ovat alkaneet toteuttaa sosiaaliturvaohjelmia. Syntyi OP holhousmalli. Edunvalvontamallin menestys riippuu taloudellisista resursseista.

Huoltajuus lisää työntekijän riippuvuutta organisaatiosta. Sen, että hänen viikkotulonsa riippuvat välittömästä esimiehestä, työntekijä kokee ymmärtäessään, että hänen turvallisuutensa ja hyvinvointinsa riippuu pitkälti organisaatiosta.

Edunvalvontamalli olettaa, että yrityksen työntekijät ovat jatkuvasti indoktrinoituneet taloudellisista kannustimista ja eduista ja tällaisen psykologisen käsittelyn seurauksena he tuntevat olevansa melko tyytyväisiä elämäänsä. Tyytyväisyyden tunne ei kuitenkaan ole missään nimessä voimakas ärsyke, se aiheuttaa passiivista yhteistyötä. Siksi holhousmallin tehokkuus on vain marginaalisesti parempi kuin autoritaarisella lähestymistavalla saavutettu suorituskyky. Edunvalvontamalli on hyvä siinä mielessä, että se synnyttää työntekijässä turvallisuuden tunnetta, mutta se on kuitenkin vain perusta siirtymiselle seuraavaan vaiheeseen.

TUKEMALLI. OP:n tukimalli perustuu "tukisuhteen periaatteeseen". Tukikäyttäytyminen ei vaadi merkittävien taloudellisten resurssien houkuttelemista. Pikemminkin kyse on organisaation johdon käyttäytymistyylistä, joka ilmenee johtajien kohtelussa ihmisten kanssa. Esimiehen tehtävänä on auttaa työntekijöitä ratkaisemaan ongelmia ja suorittamaan työtehtäviä. Kannattava EP-malli on erityisen tehokas vauraissa maissa, koska se vastaa työntekijöiden toiveeseen vastata monenlaisiin tarpeisiin.

ERITYINEN MALLI. Kollegiaalinen malli on jatkokehitys sitä tukevasta EP-mallista. Termi kollegiaalinen tarkoittaa ryhmää ihmisiä, jotka pyrkivät saavuttamaan yhteisen tavoitteen. Kollegiaalisen mallin onnistumisen määrää mahdollisuus muodostaa (johdon ohjauksessa) työntekijöiden keskuudessa kumppanuuden tunnetta, tunnetta omasta tarpeellisuudestaan ​​ja hyödyllisyydestään.

Kumppanuuden tunne tulee eri tavoin. Jotkut organisaatiot poistavat määrättyjä pysäköintipaikkoja johtajille, toiset kieltävät sanat, kuten "pomo" ja "alainen", koska he pitävät niitä erottavana johtajat ja muut työntekijät, toiset poistavat sisäänkirjautumisaikoja ja muodostavat "vapaa-ajan toimikuntia, jotka maksavat työntekijöiden vaelluksia tai vaatia esimiehiä lähtemään ulos viikoittain. Kaikki nämä toiminnot edistävät kumppanuusilmapiirin muodostumista organisaatiossa, kun jokainen työntekijä antaa maksimaalisen panoksen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen ja arvostaa suuresti kollegoidensa ponnisteluja.

Tällaisen organisaation johtaminen on keskittynyt tiimityöhön, jolloin johtajaa kohdellaan valmentajana, joka luo voittavan tiimin. Työntekijän reaktio tällaiseen tilanteeseen on vastuuntuntoa, kun työtehtävä suoritetaan korkealla tasolla, ei siksi, että esimies on määrännyt, eikä rangaistuksen uhatessa, vaan siksi, että työntekijä tuntee velvollisuutta saavuttaa korkein laatu.

MALLIEN TILANNESOVELTAMINEN. Vaikka yksi malli yleensä vallitsee kerrallaan, on silti mahdollisuuksia käyttää muita. Esimiehillä on erilaiset tiedot ja erilaiset taidot; Myös kulttuurikontekstin ja historiallisten piirteiden määräämät työntekijöiden rooliodotukset vaihtelevat. Organisaatioiden politiikat ja kulttuurit ovat erilaisia, mutta tärkeintä on niiden tuotantoprosessien ominaisuudet. Jotkin työtyypit vaativat rutiinia, kouluttamatonta, koodattua työvoimaa, ovat johdon tiukasti kontrolloituja ja niiden suorittaminen takaa pääasiassa aineellisen kannustimen ja turvallisuuden tunteen (autoritaarisen ja huoltajan mallin ehdot). Älyllinen, sääntelemätön työ vaatii ryhmätyötä ja oma-aloitteisia työntekijöitä. Tämäntyyppistä työtä tekevät työntekijät reagoivat parhaiten tukeviin ja yhteistyöhön perustuviin lähestymistapoihin.

Luennot 3-4. Kommunikaatiokäyttäytyminen organisaatiossa.

1. Kaksisuuntainen viestintäprosessi.

2. Viestinnän esteet ja symbolit.

Kahdenvälinen viestintäprosessi.

Viestintäprosessi on yhteydenotto, viestintä ajatusten, mielipiteiden ja tietojen vaihtamiseksi suullisesti tai kirjallisesti symbolien tai toimien avulla.

päätavoite viestintäprosessi - varmistaen ymmärtämisen, hyväksymisen, tiedottavien viestien.

Viestintä organisaatiossa- tämä on tiedonvaihtoa, jonka perusteella johtaja saa päätöksentekoon tarvittavat tiedot ja tuo tämän päätöksen esiintyjille. Eli oi organisaatioviestintä- Nämä ovat erityisiä prosesseja, joiden kautta tiedon liikkuminen ja vaihto tapahtuu organisaation sisällä.

Tiedonvaihto on sisäänrakennettu kaikkiin tärkeimpiin johtamistoimintoihin (johtamistoimintoihin). Siksi viestintää kutsutaan siltausprosessi.

Tiedonvaihdon tyypit:

a) yrityksen ja ulkoisen ympäristön välillä;

b) yrityksen hierarkkisten johtamistasojen välillä (vertikaalisesti);

c) saman tason yksiköiden välillä (vaakasuuntaisesti);

d) johtajan ja alaisten välillä (muodostaa 2/3 kokonaismäärästä);

e) epävirallisesti yrityksen työntekijöiden välillä (huhut, joiden tarkkuus voi olla melko korkea).

Tietojen vaihtamiseen yrityksessä käytetään erilaisia ​​keinoja: liikekeskusteluja, keskusteluja, tapaamisia, puhelinkeskusteluja, tapaamisia, muistioita, raportteja, todistuksia ja vastaavia yrityksen sisällä kiertäviä asiakirjoja, mikä on usein reaktio ulkopuolisten mahdollisuuksiin tai ongelmiin. ympäristöön.

Viestinnän tulee: tapahtua oikeaan aikaan (ajoissa), olla luotettavaa (sanat ja teot eivät saa erota), olla riittävän täydellisiä (liiallinen viestintä on haitallista).

Tehokkaat johtajat ovat ihmisiä, jotka ovat tehokkaita liikeviestinnässä. Hän ymmärtää viestintäprosessin olemuksen, hänellä on kehittynyt suullinen ja kirjallinen kommunikointikyky ja ymmärtää, miten ympäristö vaikuttaa tiedonvaihtoon.

Tehokas viestintä tarkoittaa, että viestin lähteen antama merkitys ja vastaanottajan havaitsema merkitys ovat käytännössä samat.

Jos viestintä on huonoa, päätökset voivat osoittautua virheellisiksi, ihmiset voivat ymmärtää väärin, mitä johto heiltä haluaa, ja lopulta ihmissuhteet voivat kärsiä tästä.

Aiheen ja keinojen, viestintätyyppien mukaan organisaatiossa on: ihmissuhde, viestintä teknisin keinoin, viestintä tietotekniikan avulla.

Tyypin mukaan kommunikoiva käyttäytyminen on: kirjallinen - suullinen, virallinen - epävirallinen, epäsuora (epäsuora) - suora (suora).

Harkitse kaksisuuntainen viestintäprosessi. Kaksisuuntainen viestintäprosessi on tapa, jolla lähettäjän viesti saavuttaa vastaanottajan.

Viestintäprosessin pääelementit ovat lähettäjä, viesti, kanava ja vastaanottaja. Lähettäjä on jokainen henkilö (työntekijä), jolla on tiettyjä ideoita, aikomuksia, tietoja ja tarkoitus kommunikoida. Tieto, jonka lähettäjä välittää halutulle vastaanottajalle, muodostuu koodauksen tuloksena, on viesti. Henkilö, joka vastaanottaa lähettäjän viestin, on vastaanottaja. Viestintäkanava on reitti, jota pitkin viesti välitetään.

Viestintäprosessi sisältää kahdeksan vaihetta.

IDEAAN SYNTYMÄ. Vaihe 1- idean synty, jonka haluaisin välittää vastaanottajalle, ilman sitä ei voi olla itse viestiä.

KOODAUS. Käytössä toinen vaihe idea salataan (muunnetaan lähetettäväksi sopivaan muotoon) sopivien sanojen, kaavioiden ja muiden tiedon välittämiseen käytettyjen symbolien avulla. Tässä vaiheessa lähettäjä määrittelee myös lähetystavan, sopivimman sanojen ja symbolien järjestyksen.

LÄHETTÄÄ. Vaihe 3 Kun viestin muoto on määritetty, se lähetetään. Lähettäjä valitsee viestintäkanavan ja lähettää viestin aikatekijän huomioon ottaen.

VASTAANOTTAVA. Vaihe 4 Lähetyksen avulla vastaanottaja voi vastaanottaa viestin. Tässä vaiheessa aloite siirtyy vastaanottajalle, jonka on viritettävä viestin havainto. Jos se on sanallinen viesti, vastaanottajan on oltava hyvä kuuntelija. Tapauksissa, joissa vastaanottaja ei ole valmis vastaanottamaan viestiä, sen sisältö menetetään suurelta osin.

DEKOODAUS. Vaihe 5 Viestin muuttamista merkitykselliseen muotoon kutsutaan dekoodaukseksi. Lähettäjä pyrkii varmistamaan, että vastaanottaja ymmärtää viestin juuri sellaisena kuin se on lähetetty.

Esimerkiksi, jos lähettäjä "lähettää neliön ja dekoodauksen jälkeen siitä tulee ympyrä, viesti vastaanotettiin, mutta ymmärrystä ei saatu."

Ymmärtäminen voi toteutua vain vastaanottajan mielessä. Kommunikaattori voi saada toisen osapuolen kuuntelemaan viestiään, mutta hänellä ei ole kykyä saada häntä ymmärtämään sitä. Vastaanotetun viestin ymmärtäminen on vastaanottajan yksinomainen etuoikeus. Viestintä ei voida katsoa onnistuneesti loppuun suoritetuksi ennen kuin on ymmärrystä, tätä prosessia kutsutaan "viestin tuomiseksi vastaanottajalle".

HYVÄKSYMINEN. Vaihe 6 Kun vastaanottaja on vastaanottanut viestin ja purkanut sen salauksen, hän voi hyväksyä tai hylätä sen. Lähettäjä tietysti haluaisi vastaanottajan hyväksyvän viestin ja vastaavan siihen asianmukaisesti, mutta hyväksyminen on valinnan ja taipumuksen asia; joten vastaanottaja päättää, hyväksyykö hän viestin kokonaan vai osittain. KÄYTTÖ. Vaihe 7- vastaanottajan tiedon käyttö, joka ei saa vastata viestiin millään tavalla; suorita tehtävä ohjeiden mukaan; tallenna tiedot tulevaisuutta varten tai tee jotain muuta. Tämä vaihe on ratkaiseva ja riippuu ensisijaisesti vastaanottajasta.

PALAUTE (vaihe 8) on viesti, jonka vastaanottaja (vastaanottaja) lähettää takaisin lähettäjälle. Se heijastaa sitä, mitä ihminen ajattelee jonkun toisen sanomasta tai tekemästä. Reaktion osoittaminen vastaanotettuun viestiin on palautetta.

Palautteen ominaisuudet: tarkoitus, spesifisyys, kuvailevuus, hyödyllisyys, ajankohtaisuus, valmius, selkeys, luotettavuus, rakentavuus, ilmaisun selkeys, ymmärrettävyys vastaanottajalle.

Viestinnän tyypit organisaatiossa luokitellaan seuraavien kriteerien mukaan: viestinnän aiheen ja keinojen, viestintämuodon ja -kanavien, viestinnän suunnan, kanavien tilajärjestelyn mukaan.

Viestinnän muodon mukaan viestintätyypit organisaatiossa on: sanallinen (sanat), ei-sanallinen (eleet).

Viestintäkanavien mukaan viestintätyypit organisaatiossa erottaa muodollinen ja epävirallinen.

Organisaatiopohjalta erotetaan viestintätyypit organisaatiossa: pysty-, vaaka- ja diagonaali.

Viestinnän suunnan mukaan organisaatiossa erotetaan viestintätyypit: laskeva ja nouseva.

Ihmisten välinen kommunikointi tilanteissa "kasvotusten" ja ryhmissä käyttäen sanoja ja ei-verbaalisia viestintäkeinoja on ihmisten välistä viestintää.

Ihmisten väliseen viestintään vaikuttavat tekijät: osaaminen ja yhteensopivuus, luottamus ja asema, palaute ja sosiokulttuurinen ympäristö, odotukset.

Hierarkian eri tasojen osastojen ja alaosastojen työntekijöiden viestintä on diagonaalista.

Viestintä, jonka tarkoituksena on koordinoida ja integroida eri osastojen ja osastojen työntekijöiden toimintaa samoilla hierarkian tasoilla organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi, on horisontaalista.

Alhaalta ylöspäin suunnattu viestintä alaisilta johtajalle on nousevaa.

Ylhäältä alas suuntautuva viestintä johtajalta alaisille on ylhäältä alas vertikaalista.

Monimutkaiset ongelmat ratkeavat parhaiten yhteisen kanavan viestintäverkkoa käyttävien tiimien avulla.

Organisaation tehokkaan viestinnän edellytykset ovat seuraavat. Ensinnäkin johtajien on kehitettävä myönteinen asenne viestintään; vakuuttaa itselleen, että tämä on heidän työnsä tärkein osa. Toiseksi on työskenneltävä työntekijöitä kiinnostavien tietojen saamiseksi. Kolmanneksi johtajien on tietoisesti suunniteltava viestintää. Ja myös johtajia kehotetaan saavuttamaan luottamus, joka on kaikenlaisen viestinnän tärkein ehto.

2. Viestinnän esteet ja symbolit. Vaikka vastaanottaja vastaanottaa viestin ja yrittää rehellisesti purkaa sen, ymmärrystä voivat rajoittaa useat esteet tai esteet, joita voi syntyä joko viestintäprosessiin osallistuvan henkilön fyysisessä ympäristössä tai tunnemaailmassa.

Kaikkea, mikä vääristää viestintäprosessia, kutsutaan meluksi, ts. se on mikä tahansa häiriö, joka häiritsee viestin lähetystä ja häiritsee viestintäprosessia. "Melun" lähdettä on kuusi: 1) fyysiset vääristymät; 2) semanttiset ongelmat - sanojen huono valinta tai niiden sopimaton käyttö sekä sekaviestien käyttö, ja tässä on tarpeen soveltaa KISS:ää (pidä se yksinkertainen ja lyhyt) - viestintäperiaate; 3) sekaviestit - tapahtuvat tapauksissa, joissa sanat "sanovat" yhden asian ja ei-verbaaliset signaalit - toista; 4) palautteen puute; 5) status-MUM vaikutukset - vaikutus on, että ihmiset eivät halua raportoida huonoja uutisia; 6) kulttuurierot.

Viestintähäiriöt, esteet, häiriöt viestintäprosessissa missä tahansa sen osissa, vääristävät viestin merkitystä, on esteitä. Viestinnän esteet syntyvät seuraavista tekijöistä riippuen: organisatoriset esteet, ero asemassa ja haluttomuus jakaa tietoa, kulttuuriset ja ajalliset esteet, kommunikoinnin ylikuormitus.

Lähettäjän ja vastaanottajan välisistä kielieroista johtuvat kommunikaatiohäiriöt ovat kielimuureja. Viestinnän häiriöt, jotka johtuvat viestinnässä käytettyjen symbolien merkityksen väärinymmärryksestä, ovat semanttisia esteitä. Lähettäjän ja/tai vastaanottajan henkilökohtaisista ominaisuuksista johtuvat viestintähäiriöt ovat henkilökohtaisia ​​esteitä.

Viestinnän aineellisessa ympäristössä esiintyvät viestintähäiriöt ovat fyysisiä esteitä.

VIESTINTÄ SYMBOLIT. Viestinnän symboleja on kolme: sanat, teot, piirustukset. Puheen koodausjärjestelmänä käyttämä viestintä on sanallista viestintää. Sanat ovat tärkein kommunikaatiosymboli, jota käytetään työprosessissa. Suurin ongelma sanojen käytössä on niiden monitulkintaisuus, joka johtuu siitä, että yritämme "heijastaa" maailman ääretöntä monimutkaisuutta käyttämällä rajoitettua määrää sanoja. Monet sanojen merkitykset ovat täysin erilaisia. Kielen monimutkaisuus lisääntyy, kun eri koulutustasoiset, etniset perinteet tai kulttuurin omaavat ihmiset yrittävät ottaa yhteyttä.

Kontekstin avulla voit selventää sanojen merkitystä signaalien avulla, jotka henkilö saa ulkoisesta sosiaalisesta ympäristöstä. Sosiaaliset signaalit voivat sisältää sekä positiivista että negatiivista tietoa, joka vaikuttaa viestinnän osallistujien reaktioihin. Sosiaaliset asemat sisältävät aseman, vaatetuksen tai tietyllä alueella tai etnisessä ryhmässä käytettyjen sanojen merkityksen. Herkkyytemme tällaisten signaalien vaikutukselle vaihtelee riippuen siitä, kuinka paljon luotamme lähteeseen, kuinka hyvin tunnemme asiaa, minkä tyyppistä signaalia on ja kuinka yksilölliset erot (kuten kulttuuriperinteet) ovat erilaisia. Aiempi tuntemus sosiaalisista vihjeistä on tärkeää, koska tiettyjen sanojen käyttö sopimattomassa kontekstissa luo semantiikan, joka todellisen asian tavoin ärsyttää aistejamme ja vaikuttaa negatiivisesti aistimusten tarkkuuteen.

PIIRUSTUKSET. Viestintäsymboleihin kuuluvat myös piirustukset, joita käytetään selittämään sanallisia viestejä - projekteja, työaikatauluja, näytteitä, kaavioita, karttoja, visuaalisia apuvälineitä koulutusohjelmissa, mittakaavapiirroksia jne. Piirustukset voivat tarjota tehokkaan visuaalisen tavan kuvata (kerran nähdä kuin kuulla sata kertaa . Maksimaalisen tehokkuuden saavuttamiseksi ne on kuitenkin yhdistettävä huolellisesti valittuihin sanoihin ja tekoihin.

TOIMINTA (EI-VERBAALINEN VIESTINTÄ). Kolmas kommunikatiivisten symbolien tyyppi ovat toimet tai sanaton viestintä. Ei-sanallinen viestintä on viestejä, jotka lähetetään lähettäjälle käyttämättä sanoja koodausjärjestelmänä, käyttämällä eleitä, asentoja, ilmeitä, ulkonäköä, käytöstapoja ja vastaavia. Kehonkieli on olennainen lisä sanalliseen viestintään.

Työtilanteissa erittäin tärkeää on keskustelukumppanin silmien ilmaisu, katsekontakti, hänen liikkeensä, hymynsä sekä kulmakarvojen liikkeet.

Ei-verbaaliset signaalit voivat olla joko tahattomia tai tahallisia, mikä vaikeuttaa suuresti viestintäprosessia. Kehonkieleen kuuluu myös fyysinen kosketus, käsien liikkeet, vartalon kallistaminen eteenpäin tai taaksepäin, käsien tai jalkojen ristiin, wadoh tai haukottelu. Ei-verbaaliset signaalit ovat hyödyllisiä, mutta niiden tulkinta on subjektiivista ja sisältää virheen mahdollisuuden etukäteen.

Yksilöiden välisiä viestintämenetelmiä ovat: reaktio, ilmeet ja eleet, kuunteleminen.

Ei-verbaalisia viestintäkeinoja ovat: kinesiikka, prosodia ja ekstralingvistiikka, proksemiikka ja takeics.

Toisen henkilön visuaalisesti havaitut liikkeet, jotka suorittavat ilmaisu-säätelytoimintoa kommunikaatiossa (ekspressioliikkeet, visuaalinen kontakti) ovat kineettisiä keinoja. Kinesiikka on keskustelukumppanin tutkimusta hänen eleensä, ilmeensä, asennon, kävelyn ja katseensa perusteella. Dynaamiset kosketukset erottuvat tästä: kädenpuristus, suudelma, taputus.

Prosodisia ja ekstralingvistisiä (äänen ja puheen ominaisuudet) ominaisuuksia ovat: intonaatio, voimakkuus, sointi, puhenopeus, rytmi, sanelu, modulaatio, sävelkorkeus, tonaliteetti, tauot.

Visuaalinen kontakti (katso): suunta, tauon pituus, kosketuksen taajuus.

Viestinnän spatiaalinen rakenne erotetaan, joka sisältää: kumppaneiden suuntauksen ja kommunikaatiokulman sekä etäisyyden.

Viestintäprosessissa vetovoimatekniikoita käytetään vakuuttamaan keskustelukumppani jostain.

Taivuttelu tapahtuu tiedottamalla, todistamalla, selventämällä, kumoamalla.

Viestintä on yksi tavoista vaikuttaa keskustelukumppaniin. Kykyä vaikuttaa muihin ihmisiin, heidän käyttäytymiseensa, ihmissuhteisiinsa eri tavoin kutsutaan vaikuttamiseksi.

Viestinnän piirteet organisaatiossa.

Johtajan ulkoinen viestintä esiintyy suhteissa: kumppaneiden ja tavarantoimittajien kanssa. Esimiehen sisäinen viestintä esiintyy suhteissa: asemansa perusteella alisteisiin työntekijöihin, ylimpään johtoon ja kollegoihin - esimiehiin ja johtaviin asiantuntijoihin.

Esimiehen viestintätilan keskus on asema.

Lisäksi voimme erottaa organisaatiossa sellaiset prosessit kuin kommunikatiivisen ylikuormituksen ja kommunikatiiviset tarpeet.

1. VIESTINTÄ YLIKUORMITUS. Joskus johtajat antavat työntekijöille valtavia määriä tietoa, kunnes työntekijät huomaavat, että valtavat määrät erilaista dataa ei edistä ymmärtämistä ollenkaan. Tätä tilannetta kutsutaan kommunikatiiviseksi ylikuormitukseksi, kun kommunikatiivisten panosten määrä ylittää merkittävästi heidän todellisten tarpeidensa mahdollisuudet. Tehokkaan viestinnän edellytykset ovat tiedon aika ja laatu.

2. VIESTINTÄTARPEET.

Organisaatiossa on tapana viitata kommunikatiivisiin tarpeisiin: työtiedotus, palaute toiminnan tuloksista, uutiset, sosiaalinen tuki. Pohditaan jokaista tarvetta erikseen.

TYÖOHJEET. Yksi organisaation työntekijöiden kommunikatiivisista tarpeista on tiedottaminen työtehtävien suorittamisesta, mikä tarkoittaa objektiivisten vaatimusten puitteissa esimiesten ohjeiden muotoilua. Puutteellisten työohjeiden seuraukset ovat vakavat. Esimiesten tulee suhteuttaa suorittamansa viestintä ohjaamiensa työtehtävien luonteeseen.

SUORITUSKYKYPALAUTE. Lisäksi työntekijät tarvitsevat kipeästi johdon palautetta työtehtävien tuloksista. Jatkuva palaute antaa mahdollisuuden arvioida valitun suunnan oikeellisuutta ja seurata liikettä kohti omia tavoitteitaan, osoittaa, kuinka kiinnostuneita muut ihmiset ovat toimintansa tuloksista. Jos positiivisia indikaattoreita saavutetaan, palaute lisää työntekijän itsetuntoa ja tunnetta omasta osaamisestaan. Yleisesti ottaen suorituspalaute parantaa suorituskykyä ja parantaa työntekijöiden ja esimiesten välisiä suhteita.

UUTISET. Alalinkkien tulee olla uutisia, ei viivästyneitä vahvistuksia muista lähteistä saadulle tiedolle.

SOSIAALINEN TUKI. Organisaation työntekijöiden kommunikatiivisiin tarpeisiin kuuluu myös sosiaalinen tuki, eli yksilön halu tuntea olevansa toisten välittämä ja arvostettu, heidän korkea arvostus. Ei ole väliä, koskeeko tällainen viestintä työtehtäviä, ylennyksiä vai henkilökohtaisia ​​asioita. Joka tapauksessa työntekijät kokevat sosiaalisen tuen lisääntyneen.

Tapoja tiedonvaihdon parantamiseksi, joita johtajan on opittava käyttämään päivittäisessä toiminnassaan.

1. Esimiehen on arvioitava tietotarpeidensa laadulliset ja määrälliset näkökohdat sekä alaistensa ja kollegoidensa tarpeet.

2. Johtajan on säädettävä tiedonkulkua henkilökohtaisten tapaamisten, tapaamisten jne.

3. Johtajan on tarkistettava alaistensa tietoisuus selvittääkseen, ovatko he tietoisia toimintansa tavoitteista.

4. Esimiehen tulee edistää tiedotteiden julkaisemista kaikille työntekijöille.

Luento 4. Kommunikaatiokäyttäytyminen organisaatiossa (jatkuu).

Muodollinen viestintäkäyttäytyminen organisaatiossa.

2. Epävirallinen viestintäkäyttäytyminen organisaatiossa.

3. Liikeviestintä.

Muodollinen viestintäkäyttäytyminen organisaatiossa.

Viestien virtausta alemmalta tasolta korkeammalle tasolle kutsutaan ylöspäin suuntautuvaksi viestintäksi. Ja päinvastoin.

Jos kaksisuuntainen tiedonkulku heikkenee rajoitetun ylöspäin suuntautuvan viestinnän vuoksi, yrityksen johto alkaa kokea tietoisten päätösten tekemiseen tarvittavan tiedon puutetta, menettää ymmärryksen työntekijöiden tarpeista ja menettää siten kyvyn varmistaa yrityksen tehokkaan suorituksen. sen tehtäviä ja sosiaalista tukea.

Ylöspäin suuntautuvan viestinnän toteuttaminen liittyy tiettyjen vaikeuksien voittamiseen. Ensimmäinen on viiveet eli tiedon hidas nouseminen korkealle organisaatiotasolle Johtajat eivät ota riskiä nostaa ongelmia, koska he pelkäävät johdon negatiivista reaktiota. Toinen on suodatus, ts. jonkinlaista "sensuuria" alhaalta. Ja lopuksi ylöspäin suuntautuvassa viestinnässä viestin vääristymät tai tahalliset muutokset ovat mahdollisia siten, että se edistää jonkun henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttamista.

TULEVAN VIESTINTÄMENETELMÄT. Alhaalta ylöspäin suuntautuvan viestinnän parantamisen lähtökohtana on työntekijöiden kohtelun politiikan periaatteiden muotoilu, jotka voivat sisältää ylimmän johdon vastuualueita, kiistanalaisia ​​aiheita, johdon mielipidettä vaativia asioita tai suositeltuja muutoksia.

KYSYMYKSIÄ TYÖNTEKIJÖILLE. Yksi käytännön menetelmistä on esimiesten kysymykset työntekijöille, jotka osoittavat johdon kiinnostusta työntekijöiden mielipiteisiin, halunsa saada lisätietoa sekä alaisten roolin arviointia.

KUULEMINEN. Kyky kuunnella aktiivisesti, ei vain kuulla. Tehokkaat "vastaanottajat" hallitsevat taiteen havaita paitsi "puhdasta" tietoa, myös lähettäjän tunneviestin. Yhtä tärkeää on, että työntekijää tarkkaavaisesti kuunteleva esimies lähettää säännöllisesti ilmaan signaaleja kiinnostuksestaan ​​keskustelunaiheeseen.

HENKILÖSTÖKOKOUKSET. Yksi tehokkaimmista tavoista kehittää ylöspäin suuntautuvaa kommunikaatiota on esimiesten tapaamiset pienten työntekijäryhmien kanssa, joissa työntekijöillä on mahdollisuus puhua ajankohtaisista työongelmista, johtamismenetelmistä ja keskustella tarpeistaan.

OPEN OVIEN POLITIIKKA. Avointen ovien politiikka edellyttää, että yrityksen työntekijöiden vetoomukset välittömille esimiehille (ensisijaisesti) tai ylemmille esimiehille heitä koskevissa asioissa ovat organisaation ylimmän johdon kannustamia, mikä mahdollistaa ylöspäin suuntautuvan viestinnän avaamisen.

OSALLISTUMINEN SOSIAALIRYHMIIN. Epäviralliset, usein viihdyttävät tapahtumat tarjoavat poikkeuksellisia mahdollisuuksia "ylimääräiseen" vuorovaikutukseen. Tämä spontaani tiedonvaihto antaa johtajille mahdollisuuden ymmärtää yrityksen todellista tilannetta paljon nopeammin kuin virallisessa viestinnässä.

Sivuttaisviestinnässä koordinoidaan ongelmia, tarpeita, konsultaatioita, palautetta.

Viestintä voidaan jakaa viralliseen ja epäviralliseen. Muodollisen viestinnän avulla voit virtaviivaistaa ja rajoittaa tiedonkulkua organisaatiorakenteen sekä osastojen ja palveluiden määräysten perusteella. Epävirallinen viestintä on ihmisten välistä sosiaalista vuorovaikutusta, joka ilmaisee inhimillisen viestinnän tarpeen.

Organisaation sisällä olevat ryhmät esittelevät erilaisia ​​interaktiivisia malleja ja käyttävät erilaisia ​​viestintäverkkoja.

Viestintäverkot. Joissakin organisaatioissa työhön kuuluu vuorovaikutteisten ryhmien luominen, joiden jäsenet työskentelevät rinnakkain ja joille on ominaista toiminnan koordinointi. Tällainen vuorovaikutusmalli johtaa hajautetun viestintäverkon syntymiseen, jossa kaikki ryhmän jäsenet kommunikoivat suoraan keskenään ja vaihtavat vapaasti tietoa. Joskus tällaista rakennetta kutsutaan "tähti"-tyyppiseksi yhteiseksi kanavaksi tai viestintäverkoksi.

Toinen työn organisointimalli on yhteistyöryhmät, joiden jäsenet työskentelevät itsenäisesti, vaikka ovatkin yhteydessä toisiinsa keskitetyn koordinoinnin kautta. Tieto virtaa keskushenkilölle ja jaetaan sitten jäsenten kesken. Näin syntyy keskitetty viestintäverkko, jonka keskushahmo toimii "pyörän akselina". Joskus tällaista hahmoa kutsutaan tietoverkoksi, joka on rakennettu pyöräksi tai ketjuksi. Keskusviestintäverkko yhdistää ryhmän jäsenet keskusohjauspisteen kautta.

Rajoitetut viestintäverkot yhdistävät vastakkaisia ​​alaryhmiä, jotka ovat jossain asiassa ristiriidassa keskenään.

MUUT VIESTINTÄMUODOT.

SÄHKÖINEN VIESTINTÄ.

EMAIL.

TELEVIESTINTÄJÄRJESTELMÄT. Tutkimukset osoittavat, että tietoliikenteen etuja työntekijöille ovat häiriötekijöiden puuttuminen, viestintäajan ja -rahojen väheneminen, kyky alentaa työvaatteiden kustannuksia ja kyky viettää enemmän aikaa perheenjäsenten kanssa tai huolehtia heistä. Yritysten etuja ovat lisääntynyt tuottavuus (joskus I5-25 %), vähentynyt työtilan tarve, kyky houkutella syrjäisissä kaupungeissa asuvia lahjakkaita ihmisiä, lisääntynyt työntekijöiden uskollisuus, koska työnantaja on "kävellyt ylimääräistä" perustamalla järjestelmä työllistää vammaisia ​​tai kroonisesti sairaita Hyödyttävät yhteisöt - vähemmän liikennettä ja päästöjä, vähemmän työttömiä, joilla ei ole mahdollisuuksia tehdä töitä kodin ulkopuolella. Lisäksi "vaihtona" kodin mukavuudet, jotkut ihmiset lisäävät työaikaansa ja työn intensiteettiä.

Fyysisen eristäytymisen seurauksena telealan työntekijät tuntevat usein olevansa irti perinteisistä (sosiaalisista) verkoista. Heiltä riistetään ikätovereiden henkiset ärsykkeet, epäviralliset viestintäkanavat ja he tuntevat olevansa eristyksissä useimmista sosiaalisen tuen lähteistä. Emotionaaliset kustannukset voivat osoittautua kohtuuttoman korkeiksi, joten työnantajan tehtävänä on tukea "etätyöntekijöitä", tarjota heille ajantasaista tietoa, kannustaa aktiiviseen yhteydenpitoon ja osallistua mahdollisuuksien mukaan Etätyöntekijöiden järjestämiin tapahtumiin. yhtiö. On selvää, että viestintäalan teknologinen kehitys liittyy väistämättä tiettyihin kustannuksiin ja organisatorisiin ponnisteluihin.

VIRTUAALISET TOIMISTOT. Viestintäprosessien teknologisella kehityksellä on sekä myönteisiä että kielteisiä seurauksia. Jotkut yritykset luovat virtuaalisia toimistoja, jotka eivät vaadi tilaa tai työpöytää. ENSISIJAISET tuotantovälineet ovat kompakteja välineitä - sähköposti, matkapuhelimet, puhepostinauhurit, kannettavat tietokoneet, faksit, modeemit ja videoneuvottelujärjestelmät. Heillä "aseistetut" työntekijät voivat tehdä töitä ei vain kotona, vaan käytännössä missä tahansa - autoissa, ravintoloissa, asiakastoimistoissa tai lentokentillä. Sähköisen viestinnän avulla työnantajat voivat vähentää merkittävästi työntekijäkohtaista työtilaa. Emme kuitenkaan saa unohtaa riskiä menettää mahdollisuuksia sosiaaliseen vuorovaikutukseen, koska työntekijöiden on kommunikoitava epävirallisessa ympäristössä, vaihdettava ideoita ja kokemuksia henkilökohtaisesti sekä tunnistettava uusia tiimityöskentelyalueita.

2. Epävirallinen viestintäkäyttäytyminen organisaatiossa. Epävirallista viestintäjärjestelmää kutsutaan usein "viiniköynnökseksi" - se välittää tietoa ystävien ja tuttavien verkoston kautta. Tämä termi koskee kaikkea epävirallista viestintää. Epävirallista tietoa levitetään yleensä suullisesti, mutta on myös kirjallista viestintää. Joskus käytetään käsinkirjoitettuja tai koneella kirjoitettuja muistiinpanoja, mutta nykypäivän sähköisessä toimistossa nämä viestit näytetään yleensä tietokoneen näytöllä, mikä luo uuden aikakauden "elektroniselle viiniköynnökselle", joka nopeuttaa huomattavasti tiedon leviämistä. Se ei kuitenkaan koskaan korvaa "kasvokkain tapahtuvaa viiniköynnöstä" kahdesta syystä: (1) kaikilla työntekijöillä ei ole pääsyä henkilökohtaiseen tietokoneverkkoon ja (2) monet työntekijät pitävät kasvokkain tapahtuvasta sosiaalisesta vuorovaikutuksesta.

"rypälelajikkeet". Usein johtajat saavat sen vaikutelman, että "köynnös" on järjestetty ketjun periaatteen mukaan, jossa A kertoo B:lle, kuka välittää uutisen C:lle, joka välittää sen eteenpäin D:lle ja niin edelleen, kunnes 28 ihmisen jälkeen tieto saapuu. Z - merkittävällä viiveellä ja erittäin vääristyneessä muodossa. Rypälelajikkeita on useita: 1) klusteroitu ketju, koska jokainen ketjun lenkki pyrkii tiedottamaan kollegoille, ei yksikään heistä.

2). Yksisuuntainen ketju. 3). Juoru. 4) Todennäköisyyspohjainen ketju.

Kussakin erityistapauksessa tiedon levittämisestä "viiniköynnöksessä" vain tietty osa työntekijöistä osallistuu aktiivisesti. 87 työntekijästä enintään 10-15 työntekijää. Ihmisiä, jotka ovat aktiivisesti mukana tiedon välittämisessä "viiniköynnöksen" kautta, kutsutaan sanansaattajiksi.

"RYPÄILIÖN" TOIMINTA

Viini on pikemminkin tilanteen kuin henkilökohtaisen aloitteen tulos. Tämä tarkoittaa, että tietyssä tilanteessa ja asianmukaisella motivaatiolla kuka tahansa työntekijä voi osallistua siihen. Sekä miehet että naiset osallistuvat siihen tasapuolisesti.

HUHUJA. "Viiniköynnöksen" pääongelma on huhujen välittäminen. Huhu on "viiniköynnöksen" kuljettamaa tietoa, joka leviää antamatta yleisesti hyväksyttyä todistetta aitoudesta. Joskus se vahvistetaan, mutta useimmissa tapauksissa se osoittautuu vääräksi.

Huhujen mahdollisuuden määrää kaksi tekijää - kiinnostus ja epävarmuus. Yleensä huhu suodatetaan, jolloin se karsitaan muutamaan peruspisteeseen, jotka on helppo muistaa ja välittää muille. Usein ilmaistakseen omia tunteitaan ja ajatuksiaan sanansaattajat lisäävät huhuihin uusia "yksityiskohtia", jotka vääristävät täysin alkuperäisen merkityksen, tätä prosessia kutsutaan lisäämiseksi.

KUULEMISTOJEN TYYPIT. Joillakin huhuilla on historialliset juuret ja ne on helppo selittää, koska ne osoittavat yksilöiden pyrkimyksen vähentää kohtaamaansa epävarmuutta. Toiset ovat spontaaneja, toimintasuuntautuneita. Joskus huhut ovat negatiivisia ja lyövät kiilan yksilöiden tai ryhmien välille.Erilaisten huhujen olemassaolo muistuttaa johtajia olemaan kiroamatta niitä massalla, vaikka ne joskus aiheuttaisivat johtamisongelmia.

KUULON HALLINTA.

Poista huhujen syyt.

Kiinnitä erityistä huomiota vakavien huhujen torjumiseen.

Kumoa huhut faktoilla.

Aloita huhujen torjuminen mahdollisimman varhain.

Kiinnitä erityistä huomiota tosiasioiden henkilökohtaiseen esittämiseen tarvittaessa kirjallisesti.

Tarjoa faktoja luotettavista lähteistä.

Vältä kertomasta huhua uudelleen, kun kiistät sen.

Kannustaa epävirallisia ja ammattiyhdistysjohtajia auttamaan, jos he ilmaisevat halunsa tehdä yhteistyötä.

Kuuntele kaikki huhut nähdäksesi mitä ne voivat tarkoittaa.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Isännöi osoitteessa http://www.allbest.ru/

VENÄJÄN FEDERAATIOIN OPETUS- JA TIETEMINISTERIÖ

LIITTOVALTION TALOUSARVION KORKEAKOULUTUSLAITOS

"Pietarin osavaltio

TALOUSYLIOPISTO (SPbGEU)

Abstrakti

Tieteenala: Organisaatioteoria ja organisaatiokäyttäytyminen

Valmistunut:

Evtushenko Oleg

Petrov Anatoli

Pietari 2014

• 2.1 Esimiehen ja johtajan asemat organisaatiossa. Johtajan ja esimiehen avaimet
• 2.3 Johtamisen teoria
• 2.4 Käyttäytymiseen perustuva lähestymistapa
• 2.5 Tilanneteoriat
• 2.6 Karismaattinen johtajuus
• 2.7 Vaikutusstrategiat (dominanssi, auktoriteetti ja johtajuus)
• 3.1 Maslow'n tarpeiden motivaatiohierarkia
• 3.2 Aldorferin ERG-motivaatioteoria
• 3.3 McClellandin motivaatioteoria opituista tarpeista
• 3.4 Herzbergin motivaatioteoria kahdesta tekijästä
• 3.5 Motivaatioodotuksen teoria, V. Vroom
• Aihe 4. Henkilö ja organisaatio
• 4.1 Organisaation muodolliset ja epämuodolliset ryhmät: ominaisuudet, perusteet muodostumiselle, kehitysvaiheet
• 4.2 Joukkue ja ryhmä: yhtäläisyydet ja erot, kehitystasot
• 4.3 Konfliktin tyypit organisaatiossa
• 4.4 Konfliktinratkaisutyylit
• Aihe 5. SAMSUNGin analyysi
• 5.1 Historia
• 5.2 SAMSUNG Venäjällä
• 5.3 Tietoja yrityksestä
• 5.4 Organisaation käyttäytyminen ja johtamistavat
• 5.5 Valta ja johtajuus
• 5.6 Motivaatio
• 5.7 Persoonallisuusteoria
• 5.8 Viestintä
• 5.9 Ryhmä- ja ryhmätiede
• 5.10 Organisaatiokulttuuri
• 5.11 Ristiriidat

Aihe 1. Viestintä johtamisessa

viestintäpäällikkö motivaatiokonflikti

1.1 Viestintäprosessin rakenne, palautevaatimukset

Yksinkertaisin viestintämalli näyttää tältä:

Jopa Aristoteles nosti esiin sellaiset kommunikaatiokomponentit: puhuja-puhe-yleisö. Tänään sanoisimme: "viestintä - viesti - kommunikaattori". Tämä kolmikko on läsnä kaikissa viestintämalleissa ja muodostaa sen ytimen.

Mieti viestinnän rakennetta. Se sisältää seuraavat elementit (komponentit):

* lähde (tai lähettäjä);

* viesti;

* vastaanottaja;

* Palaute.

Lähde. Tämä on viestin luoja, henkilö, joka välittää tiedon ja välittää sen. Lähde voisi olla:

* organisaatio;

* henkilö;

* ryhmä yksilöitä.

Viesti - Tämä on tieto, jonka lähde välittää vastaanottajalle. Suurin osa viesteistä välitetään verbaalisessa (verbaalisessa) muodossa, mutta viesti voi olla myös ei-sanallista (eleet, ilmeet, graafiset kuvat). Ajatus, jonka lähettäjä haluaa välittää, on koodattu, ts. muunnetaan sanoiksi, eleiksi, intonaatioksi. Koodaus muuttaa idean viestiksi.

Kanava - Tämä on tapa, jolla viesti lähetetään lähteestä vastaanottajalle. Tunnetut kanavat - puhe- ja kirjallinen materiaali, sähköposti, videonauhat jne. On tärkeää valita oikea kanava, jotta viestintä on tehokasta. Kanavan tulee olla johdonmukainen ensimmäisessä vaiheessa syntyneen idean kanssa, olla yhteensopiva koodaukseen käytettyjen merkkien tyypin kanssa.

Vastaanottaja – henkilö, jolle tiedot on tarkoitettu. Kommunikointi tapahtuu vastaanottajan vuoksi. Vastaanottaja purkaa viestin. Dekoodaus on lähettäjän hahmojen kääntämistä vastaanottajan ajatuksiin. Jos lähettäjän valitsemilla merkeillä on täsmälleen sama merkitys vastaanottajalle, hän tietää tarkalleen, mitä lähettäjä tarkoitti. Jos vastaanottaja on osoittanut ymmärtävänsä idean suorittamalla niitä toimia, joita lähettäjä häneltä odotti, tiedonvaihto on tehokasta. Nämä toimet ovat palautetta.

Palaute - Tämä on vastaanottajan reaktio lähteen viestiin. Tämä ja ottaen huomioon vastaanottajan viestiin reagoinnin lähde. Palaute tekee viestinnästä dynaamisen kaksisuuntaisen prosessin. Mitä aktiivisemmin palautetta käytetään viestintäprosessissa, sitä tehokkaampaa se on.

Positiivinen palaute kertoo lähteelle, että viestin toivottu lopputulos on saavutettu. Negatiivinen palaute ilmoittaa lähteelle, että viestin toivottua tulosta ei saavutettu.

Tehokkaalla palautteella on oltava useita ominaisuuksia.

1. Suuntautuminen. Tehokkaan palautteen tarkoituksena on parantaa jokaisen yksittäisen työntekijän työn laatua ja lisätä hänen arvoaan. Sen ei pitäisi nöyryyttää itsekunnioitusta tai vaikuttaa henkilön maineeseen.

2. Konkreettisuus, rakentavuus. Tehokkaan palautteen tulee antaa vastaanottajalle konkreettista tietoa asioiden tilasta, jonka avulla he voivat ymmärtää, miten nykyinen tilanne korjataan.

3. Kuvaava. Tehokkaan palautteen ei pitäisi arvioida työntekijän suoritusta, vaan kuvailla objektiivisesti, mitä hän todella teki.

4. Hyödyllisyys. Tehokas palaute antaa tietoa, jonka avulla työntekijä voi parantaa työnsä laatua.

5. Ajantasaisuus. Mitä nopeammin palautetta annetaan, sitä parempi asialle.

6. Työntekijöiden halu ja halu ottaa vastaan ​​palautetta. Jos palaute pakotetaan työntekijöille, se on paljon vähemmän tehokasta.

7. Selkeys, ilmaisun selkeys, ymmärrettävyys vastaanottajalle. Palautteen vastaanottajan on ymmärrettävä se selvästi, esimerkiksi visuaalisen kontaktin avulla lähettäjä voi seurata vastaanottajan ilmettä.

8. Luotettavuus ja luotettavuus kuvaavat sitä, kuinka paljon vastaanottaja luottaa palautteen kautta saatuun tietoon ja kuinka tarkasti se kuvastaa asioiden todellista tilaa. Vääristymä lähetyksen aikana voi johtaa sekä johtajan virheelliseen reaktioon että sitä seuraaviin vääriin muutoksiin alaisen toiminnassa.

Viestintä organisaatiossa jaetaan viralliseen (viralliseen) ja epäviralliseen.

Muodollinen viestintä määräytyy organisaation politiikkojen, sääntöjen ja työnkuvausten mukaan ja se tapahtuu muodollisia kanavia pitkin. Virallinen viestintä sisältää:

vertikaalinen, kun tieto siirtyy hierarkian tasolta toiselle;

· horisontaalinen - eri osastojen välillä, tarkoituksena koordinoida eri osastojen toimintaa.

Vertikaalinen viestintä puolestaan ​​​​jaetaan:

o nouseva, kun tietoa välitetään alhaalta ylöspäin (alemmalta tasolta korkeammalle). Tämäntyyppinen viestintä sisältää tiedot, joita johtajat tarvitsevat arvioidakseen toiminta-alueen, josta he ovat vastuussa;

o laskeva, suoritetaan ylhäältä alas. Tämäntyyppinen viestintä liittyy suoraan työntekijöiden johtamiseen ja valvontaan.

Epävirallinen viestintä ei noudata tietyn organisaation yleisiä sääntöjä ja se tapahtuu epävirallisten kanavien kautta, jotka johtuvat organisaation jäsenten välisistä henkilökohtaisista suhteista.

Epävirallisen viestinnän olemassaolo liittyy huhujen ongelmaan organisaatiossa.

Huhut ovat mitä tahansa tietoa, joka saadaan epävirallisten viestintäkanavien kautta. Huhuja syntyy, jos työntekijät kokevat virallisten viestintäkanavien kautta tarjotun tiedon puutetta, jos tiedot toimitetaan epäsäännöllisesti, viiveellä.

1.2 Viestinnän esteet, dialogin periaatteet, roolit kontaktissa

Viestintäesteet ovat tekijöitä, jotka aiheuttavat tai edistävät tehotonta vuorovaikutusta, konflikteja. Psykologisesta näkökulmasta tällaisia ​​tekijöitä ovat kommunikointikumppaneiden temperamenttien, luonteen, kommunikaatiotapojen ja tunnetilojen erot.

Temperamenttinen este syntyy kahden ihmisen, joilla on erityyppinen hermosto, kohtaamisen seurauksena. Temperamentti on luonteen perusta, joka määrittää hermoston reaktion ominaisuudet ympäristöön. Temperamentin tyyppi riippuu korkeamman hermoston synnynnäisestä tyypistä. Hermostossa, kuten tiedetään, kaksi pääprosessia vuorottelevat - viritys ja esto. Temperamentin tyyppi riippuu heidän vuorovaikutuksestaan. Jokaisen henkilön viritys- ja estoprosessien vuorovaikutukselle on ominaista hermoston vahvuus, liikkuvuus ja tasapaino.

Temperamenttisesti erilaisten ihmisten kommunikointi voi muodostaa esteitä vuorovaikutukselle ja jopa johtaa konfliktiin.

Luonne on yksilöllinen yhdistelmä vakaimmista persoonallisuuden piirteistä, jotka ilmenevät ihmisen käyttäytymisessä ja tietyssä suhteessa:

1) itselleen (vaativa, kriittinen, itsetunto);

2) muille ihmisille (individualismi - kollektivismi, itsekkyys - altruismi, julmuus - ystävällisyys, välinpitämättömyys - herkkyys, töykeys - kohteliaisuus, petos - totuus jne.);

3) määrättyyn tehtävään (laiskuus - ahkeruus, tarkkuus - typeryys, aloitteellisuus - passiivisuus, pitkäjänteisyys - kärsimättömyys, vastuullisuus - vastuuttomuus, järjestäytyminen - epäjärjestyminen jne.).

Temperamentin, luonteen ja persoonallisuuden korostuksen tyypin perusteella muodostuva kommunikointitapa voi myös muodostaa esteen tällä tavalla eroavaisten ihmisten kommunikaatioon. Siksi on tärkeää tuntea kommunikatiiviseen tilanteeseen astumisen tekniikat kommunikoidessaan eri kumppanien kanssa.

Viestinnän pääaiheet psykologisesta näkökulmasta ovat:

Hallitseva,

ei-dominoiva,

mobiili,

Jäykkä,

· Ekstravertit ja sisäänpäin kääntyneet kommunikaatioaiheet.

Viestinnän hallitseva aihe pyrkii kääntymään kenen tahansa puoleen välittämättä viestinnän tarkoituksenmukaisuudesta tai tarkoituksenmukaisuudesta. Hän haluaa tarttua aloitteeseen viestinnässä, vaikuttaa muihin, tukahduttaa viestintäkumppanin toimintaa. Hänen asenteensa tähän voidaan saada kiinni hänen asennostaan, ilmeistä, eleistä, katseesta ja huomautuksista. Kommunikaatiossa hän korottaa ääntään, keskeyttää kumppaninsa, toistaa samaa yhä uudelleen ja erottuu itsevarmuudesta.

Viestinnän ei-dominoiva aihe tuntee jatkuvasti olonsa epävarmaksi, pelkää jälleen kerran tehdä aloitetta, esittää kysymyksen, ilmaista näkemyksensä. Hän on erittäin herkkä ulkoisille älykkyyden, voiman ja tunnekumppanin merkeille. Päättämätön paljastamaan omia tietojaan. Joskus hän antaa itsensä hämmentyä; myöntyvä, helposti kadonnut; hän ei koskaan keskeytä kumppaniaan itse ja purkaa kärsivällisesti, kun hänet keskeytetään.

Viestinnän liikkuva subjekti astuu helposti kommunikaatioon, vaihtaa huomion, vetää nopeasti mieleensä viestintäkumppanin kuvan (usein liian pinnallisesti). Hänen puheensa on kiireistä, lauseet korvaavat helposti toisensa; asettaa viestintätahdin; usein keskeyttää. Sanallisen viestinnän aikana hän ilmaisee aktiivisesti asenteensa kumppanin sanoihin, lisää huomautuksia ja huomautuksia. Hän yrittää saada kiinni puheen merkityksestä syventymättä "sanalliseen asuun". Pyrkii aina monipuolistamaan kommunikaatiota, vaihtamalla pinnallisesti käsiteltyjä aiheita, hyppäämällä yhdestä toiseen.

Viestinnän jäykkä aihe ei heti sisälly kommunikatiiviseen toimintaan. Hänen on tutkittava kumppania, ymmärrettävä hänen aikomuksensa viestinnässä. Yleensä hän kuuntelee tarkasti. Puhuu hitaasti, ilmaisee ajatuksensa yksityiskohtaisesti, valitsee huolellisesti sanoja ja ilmaisuja, rakentaa lauseita. Hän ei pidä siitä, että häntä keskeytetään; ei siedä muiden ajatusten hätäistä esittämistä. Kommunikointi tällaisen henkilön kanssa voi olla tuskallista kärsimättömälle.

Ekstravertoitunut viestintäkohde on avoimesti taipuvainen vuorovaikutukseen. Viestintä on hänen elementtinsä. Mielentilastaan ​​riippumatta hän pyrkii aina kumppanuuteen. Hän luottaa omaan kykyynsä ymmärtää kaikkia ihmisiä, on utelias, osoittaa aitoa kiinnostusta ihmisiin. Hän haluaa olla hyödyllinen muille, on heille tarkkaavainen, yrittää ilmaista sympatiansa ja haluaa saman asenteen itseään kohtaan. Kiinnittääkseen huomion persoonaan hän on lausunnoissaan usein eksentrinen ja käyttää muodikkaita uutuuksia. Pystyy puhumaan avoimesti ja vilpittömästi.

Introvertti viestintäkohde ei ole altis ulkoiselle dialogille. Ennen kaikkea hän keskittyy dialogiin itsensä kanssa (autokommunikaatio). Ujo, herkkä, ei taipuvainen keskustelemaan henkilökohtaisista aiheista. Hänellä on kuitenkin hyvin hallittu "henkilökohtaisten vyöhykkeiden" psykologinen suojajärjestelmä.

Viestinnän kohteiden yllä olevien ominaisuuksien huomioon ottaminen antaa jokaiselle mahdollisuuden muodostaa taidot ymmärtää toisen henkilön persoonallisuuden ominaisuudet ja tunnistaa sen ansiot. Vasta sitten syntyy edellytykset tehokkaalle kommunikaatiolle ihmisten kanssa tiimissä.

1.3 Viestintäverkot, henkilökohtaisten kontaktien matriisi

Yrityksissä viestintäkanavat yhdistetään verkoiksi, jotka yhdistävät johtamisrakenteen elementit yhdeksi kokonaisuudeksi. Ne yhdistävät muodollisia ja epävirallisia viestintäkanavia sekä toistaen että täydentäen toisiaan. Kotimaisten ja ulkomaisten kokemusten perusteella voidaan erottaa kolme päätyyppiä viestintäverkoista: avoin, suljettu ja yhdistetty.

Avoimissa verkoissa komennon tai tiedon liikkuminen voidaan pysäyttää sen joutuessa umpikujaan, ts. kanavan päässä olevaan ohjausrakenneelementtiin. Samalla liike voi kohdata esteen välittäjän tai ohjaimen muodossa, mutta joka jostain syystä estää tämän liikkeen (pysäyttää, vääristää, ohjaa toiseen suuntaan) ja jota ei voida ohittaa. Suljetuissa verkoissa umpikujia ja ohjaimia joko puuttuu tai ne voidaan ohittaa. Yhdistetyt verkot yhdistävät molemmat rakentamisen periaatteet ja ovat luontaisia ​​suurille monitasoisille yrityksille.

Tarkastellaan yksityiskohtaisemmin jokaista verkkotyyppiä, niiden etuja ja haittoja, samalla kun muistamme, että puhumme niiden kaavamaisista kaavioista, emme tiettyjen todellisten organisaatioiden tai osastojen "muotokuvista".

Yksinkertaisin avoin viestintäverkko on lineaarinen, nimeltään käärme (kaavio 1). Se luonnehtii A:n ja B:n ohjausrakenteen elementtejä, jotka yhdistettyinä ovat umpikujassa, ja C ei ole vain viestinnän välittäjä, vaan voi ohjata niitä. Tällainen verkosto yhdistää työntekijät, joilla on saman tason johtaminen, useimmiten epävirallisia, tai se on osa monimutkaisempaa verkostoa.

Verkot, jotka koostuvat kahdesta tai useammasta tasosta, ovat ensisijaisesti luontaisia ​​muodollisille hierarkkisille rakenteille ja niillä on keskuslinkki, joka toimii vertikaalisten viestintäkanavien lähtökohtana.

Jos hallintarakenteen hierarkian alemmalle tasolle kuuluvien linkkien määrä ei ylitä ohjausaluetta, sopivin sille on viestintäverkko, jota kutsutaan tähdeksi (kaavio 2), jonka avulla voit nopeasti vastaanottaa tietoa, keskittyä se keskuslinkkiin A ja lähetä se mahdollisimman pian esiintyjille B, C, D. Linkin A on helppo ylläpitää järjestystä hallinnassa, koska viestinnässä ei ole välittäjiä ja epävirallisia kanavia, mikä tekee mahdottomaksi erilaisten erilaisia ​​"häiriöitä" ilmaantumaan.

Suurille hallintorakenteille tällainen viestintäverkko ei kuitenkaan sovellu. Keskuslinkki A ei enää pysty itsenäisesti kehittämään kaikkia päätöksiä ja tuomaan niitä toimeenpanijoille. Tässä tapauksessa ilmestyy avustaja (välittäjä) B, joka konkretisoi komentoja ja jakaa tietoa esiintyjien C, D, E välillä. Koska hän edustaa keskitason johtotasoa ja pelaa de jure toissijaisia ​​rooleja, hän saa itse asiassa valtavan vallan, koska hän hallitsee tietoa ja voi määrätä tahtonsa ensimmäisenä persoonana. Tällaista verkkoa kutsutaan spuriksi (kaavio 3).

Tähti- ja spur-verkoissa keskuselementtiin lähentyvien viestintäkanavien määrä voi käytännössä kasvaa loputtomiin ja lopulta ylittää yksilön kyvyn hallita niitä. Tämä seikka asettaa luonnollisen rajan johtamisrakenteiden kehittymiselle ja estää siten yritysten itsensä laajentumisen tuotannon mittakaavan kasvun vuoksi.

Siksi suurille monitieteisille toiminnallisille rakenteille muut viestintäverkot ovat ominaisia, esimerkiksi markiisi (kaavio 4) ja sen muunnelmat. Näiden muutosten, joita kutsutaan telttaksi ja taloksi (kaavio 5), olemus on virallinen sisäänpääsy sekä pystysuorat, horisontaaliset viestintäkanavat, joiden kautta alaiset voivat ratkaista monia pieniä ongelmia itse, mikä mahdollistaa johdon häiritsemisen. ja keskittyä pääasiaan.

"Teltassa" yksitasoinen horisontaalinen viestintä on sallittu - toisten henkilöiden välillä; "talossa" tällaiset kanavat ovat mahdollisia kaikilla hallintorakenteen tasoilla, mikä antaa sille suljetun verkon luonteen. Käytäntö osoittaa kuitenkin, että viestintäkanavien suhteellisen vapaan käytön vuoksi tässä voi syntyä tiettyjä tarkoituksellisia muodonmuutoksia, joiden avulla yksittäiset hallintarakenteen subjektit voidaan ensin kytkeä pois viestintäjärjestelmästä ja sitten poistaa siitä.

Yleisesti ottaen avoimet viestintärakenteet ovat luontaisia ​​byrokraattisille rakenteille, joissa jotkut linkit ovat tiukasti alistettuja toisiin ja muodolliset siteet hallitsevat. Tällaisten yritysten puitteissa voi kuitenkin olla myös joustavia rakenteita - konsultointi- ja neuvontapalveluita (komiteat, toimikunnat, erityiset luovat ryhmät), jotka perustuvat pääasiassa epäviralliseen tai puolimuodolliseen sisäiseen viestintään ja itsehallinnon periaatteisiin. Viestintä tapahtuu täällä suljettujen verkostojen kautta, joissa välittäjät eivät toimi valvojina, vaan yhteyshenkilöinä, mikä helpottaa näiden rakenteiden osallistujien välistä vuorovaikutusta.

Suljettujen verkkojen perusta on "ympyrä" tyyppinen verkko (kaavio 7)

Suurissa yrityksissä se voi olla monimutkaista ja sisältää lisäviestintäkanavia, jotka yhdistävät kaikki kaikkiin. "Ympyrä" on ominaista rakenteille, joilla on suotuisa moraalinen ja psykologinen ilmapiiri. Se auttaa tuomaan ihmisiä yhteen, helpottaa tiedon ja ajatusten vaihtoa, stimuloi luovia prosesseja.

1.4 Ei-verbaalisen viestinnän tyypit, ihmisten välisten etäisyyksien tyypit

Ei-verbaalinen viestintä on ihmisen käyttäytymistä, joka ilmaisee kommunikoivien persoonallisuuksien tunnetiloja ja vuorovaikutuksen luonnetta. Ei-verbaaliset viestintäkeinot ilmaistaan ​​vaatteissa, kampauksessa, ilmeissä, asennossa, henkilöä ympäröivissä esineissä. Tällaisen käytöksen tunnustaminen ja ymmärtäminen edistää korkeimman tason keskinäistä ymmärrystä. Tällaisen tiedon avulla voimme ymmärtää kommunikoivien ihmisten mielialaa, tunteita, odotuksia, tunteita, aikomuksia sekä moraalisia ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia.

Kun tuntee ei-verbaalisen viestinnän tyypit, voidaan paremmin ymmärtää niiden ilmaisutapoja, koska tämän tyyppistä viestintää suorittavat kaikki aistit, joista viestintäkanava todella muodostuu.

Harkitse ei-verbaalisen viestinnän päätyyppejä:

· Kinesics – tämä elementti edustaa joukkoa kehon liikkeitä, eleitä ja asentoja, joita käytetään täydentämään ilmaisullisia viestintävälineitä. Kinesiikan pääelementtejä ovat ilmeet, asennot, eleet ja asenteet, joilla on fysiologinen tai sosiokulttuurinen alkuperä. Käytetyt eleet on ymmärrettävä yksiselitteisesti, sillä jos eleet tulkitaan väärin, voi syntyä epämiellyttäviä olosuhteita;

· Tuntemuskäyttäytyminen – havaittiin, että kommunikoidessaan kaikki ihmiset käyttävät erilaisia ​​kosketuksia lähekkäin oleviin keskustelukumppaneihin. Erilaiset kosketukset ovat luonteeltaan erilaisia ​​ja niillä on erilainen, erilainen tehokkuus ja merkitys. Tuntemiskäyttäytyminen voidaan jakaa ehdollisesti seuraaviin tyyppeihin: ammattimainen, rituaali, ystävällinen ja rakkaus. Jokainen kosketustyyppi on tarpeellinen, jotta henkilö voi heikentää tai vahvistaa viestintäprosessia. On kuitenkin useita tekijöitä, jotka ovat epäilemättä harkitsemisen arvoisia, koska ei-verbaalisilla elementeillä on eri nimitys eri kulttuureissa;

· Sensorinen - on yksi ei-verbaalisen viestinnän tyypeistä, joka perustuu kaikkien kulttuurien aistihavaintoon. Asenne kumppania kohtaan muodostuu aistielinten aistinnoilla: tuoksuilla, makuaistimmilla, ääni- ja väriyhdistelmien aistimuksella, keskustelukumppanin kehon aistimuksella ja hänestä tulevalla lämmöllä. Kaiken tämän ansiosta sanatonta viestintää tämän kumppanin kanssa rakennetaan;

· Proxemics on eräänlainen ei-verbaalinen viestintä, joka perustuu tilasuhteiden käyttöön. Tämän tyyppinen viestintä tarkoittaa etäisyyksien ja alueiden suoraa vaikutusta ihmisten välisten ihmissuhteiden ilmenemiseen. Joidenkin tutkimusten tuloksena tunnistettiin neljä tilatyyppisen ei-verbaalisen viestinnän vyöhykettä: intiimi, henkilökohtainen, sosiaalinen ja julkinen;

Chronemics - tämä tyyppi tarkoittaa ajan käyttöä ei-verbaalisessa viestinnässä;

· Paraverbaalinen viestintä - viestinnän merkitys riippuu äänen rytmitason, intonaation ja sointin ilmenemisestä, joita käytetään lausunnon välittämiseen suoraan.

Ihmisten välinen tila, joka yleensä säilyy ihmisten välillä kommunikoinnin aikana, voi K. Izardin mukaan perustua sosiokulttuurisiin normeihin, jotka säätelevät kosketuskontakteja. Siksi ihmisten välistä etäisyyttä voidaan pitää kommunikaatiovälineenä, joka on johdettu kosketusviestintäkanavasta. Ihmisten välisellä avaruudella on semanttisia, psykologisia merkityksiä, minkä vuoksi antropologi Edward Hall (1966), luultavasti arvovaltaisin asiantuntija ihmisten välisen etäisyyden tutkimuksen alalla, antoi sille nimen "avaruuden psykologia". Hän myös kokosi tämän hetken tunnetuimman luokituksen etäisyyksistä eli ihmisten välisen vuorovaikutuksen vyöhykkeistä. Totta, se heijastaa pääasiassa pohjoisamerikkalaisten keskuudessa vallitsevia kulttuurinormeja, koska se luotiin amerikkalaisten käyttäytymisestä tehtyjen havaintojen perusteella.

Hall tunnistaa neljä pääetäisyyttä, jotka toimivat indikaattorina siitä, millainen suhde yhdistää vuorovaikutuksessa olevia ihmisiä ja jotka saivat nimet sen mukaisesti:

intiimi,

henkilökohtainen,

sosiaalinen,

virallinen (julkinen).

Intiimi vyöhyke on ihmisten välinen etäisyys suorasta kosketuksesta 0,5 metriin. Tällainen etäisyys osoittaa erittäin läheistä suhdetta keskustelukumppaneiden välillä. Tietenkin, lukuun ottamatta tapauksia, joissa vieraita ihmisiä on tungosta vastoin heidän tahtoaan julkisissa kulkuneuvoissa, kaupoissa, stadioneilla jne. Tällainen pakollinen ihmissuhdetilan vähentäminen aiheuttaa yleensä epämukavuuden tunteen, koska läheistä fyysistä kontaktia tapahtuu täynnä tuntemattomia ihmisiä.

Henkilökohtainen vyöhyke - on asetettu alueelle 0,5 - 1,25 metriä. Se on tyypillistä kommunikaatiolle ihmisten välillä, joilla on ystävällisiä suhteita tai läheisesti tuttujen henkilöiden välillä.

Sosiaalinen vyöhyke - se on laajempi ja ulottuu noin 1,25-3,5 metriin. Tätä etäisyyttä ihmiset ylläpitävät esimerkiksi liikesuhteissa tai muussa sosiaalisessa kanssakäymisessä. Tämä etäisyys säilyy esimerkiksi ostajan ja myyjän, opiskelijan ja opettajan vuorovaikutuksessa jne. Lisäksi tämän vyöhykkeen ääriraja osoittaa joko hyvin muodollisia tai melko jännittyneitä suhteita.

Virallinen (julkinen) vyöhyke - se vaihtelee 3,5 - 7,5 metriin. Tämä etäisyys todistaa viestinnän täysin virallisen luonteen. Näitä voivat olla etäisyydet julkisen puheen aikana, kommunikointi virkamiesten kanssa, juhlalliset rituaaliset tapahtumat.

1.5 Viestinnän tyypit organisaatiossa

Organisaatioissa tapahtuva viestintä voidaan luokitella useiden kriteerien mukaan:

Viestinnän luokittelu organisaatiossa

Teknisten keinojen, tietotekniikan avulla nykyaikaisissa olosuhteissa toteutettu viestintä on ensiarvoisen tärkeää. Ne toteutetaan käyttämällä sähköpostia, tietoliikennejärjestelmiä ja johtamistietotekniikkaa (MIS). MIS:n avulla johtajat voivat esimerkiksi ottaa yhteyttä muihin työntekijöihin saadakseen ongelmien ratkaisemiseen tarvittavia tietoja, ja he voivat myös tutkia kirjallisuutta ajankohtaisista tapahtumista millä tahansa heitä kiinnostavalla alueella.

Ihmisten välinen viestintä. Ihmisten välinen viestintä - ihmisten välinen viestintä tilanteissa "kasvotusten" ja ryhmissä käyttäen sanoja ja ei-verbaalisia viestintäkeinoja. Ne ovat tärkeimpiä organisaatiokäyttäytymisen tutkimuksessa. Ihmisten väliseen kommunikaatioon vaikuttavat monet tekijät

Ihmisten välisen viestinnän tehokkuus riippuu paljolti palautteesta. Sen avulla lähettäjä ymmärtää, onko viesti välitetty, onko se vastaanotettu ja onko vastaanottaja ymmärtänyt ja vastaanottanut sen oikein.

Ihmisten väliseen viestintään vaikuttavat tekijät

Aihe 2. Valta ja johtajuus organisaatiossa

2.1 Esimiehen ja johtajan asemat organisaatiossa Johtajan ja esimiehen avaimet

Johtaja-johtaja on avainhenkilö organisaation johtamisessa ja johtajuus on esimiestoiminnan kruunu. Esimies on jäsen organisaatiossa, joka suorittaa esimiestoimintaa ja ratkaisee esimiestehtäviä. Täydellä vastuulla voidaan väittää, että johtajat ovat organisaation avainhenkilöitä. Kaikilla johtajilla ei kuitenkaan ole sama rooli organisaatiossa, kaikki johtajat eivät ole samassa asemassa organisaatiossa, eri johtajien suorittamat tehtävät eivät ole läheskään samoja, ja lopuksi yksittäisten esimiesten tehtävät eivät myöskään ole identtisiä. . Tämä johtuu siitä, että organisaatiossa on hierarkia, että organisaatiossa suoritetaan erilaisia ​​toimintoja ja lopuksi siitä, että johtamistoimintoja on erilaisia. Organisaatio ei voi olla olemassa ilman johtajia.

Menestystä saavuttavat organisaatiot eroavat menestymättömistä pääasiassa siinä, että niillä on dynaamisempi ja tehokkaampi johtajuus. Nykyvenäjäksi johtaminen tarkoittaa omistajan näkökulmasta joko yksilöä (johtaja) tai ryhmää (johtava henkilökunta) tai prosessia, eli tapaa johtaa organisaatiota, jolla on yksilöllisiä ominaisuuksia. Sanojen johtajuus ja johtaja synonyymejä ovat sanat johtajuus ja johtaja.

Johtamisen luonne voidaan ymmärtää paremmin vertaamalla sitä itse johtamiseen. Johtajana oleminen ja johtajana oleminen organisaatiossa eivät ole sama asia. Johtaja vaikuttaessaan alaistensa työhön ja rakentaessaan suhteita heihin käyttää ja luottaa ennen kaikkea vallan viralliseen perustaan ​​ja sitä ruokkiviin lähteisiin. Johtajuus erityisenä johtamissuhteena perustuu enemmän sosiaalisen vaikuttamisen prosessiin tai pikemminkin vuorovaikutukseen organisaatiossa. Tämä prosessi on paljon monimutkaisempi ja vaatii suurta keskinäistä riippuvuutta sen osallistujilta. Toisin kuin itse johtaminen, johtamiseen liittyy seuraajien läsnäolo organisaatiossa, ei alaistensa. Näin ollen perinteiselle johtamisnäkemykselle tyypillinen "pomo-alainen" -suhde korvataan "johtaja-seuraaja" -suhteella.

Esimiehenä oleminen ei automaattisesti tarkoita sitä, että hänet pidettäisiin johtajana organisaatiossa, koska johtaminen on suurelta osin epävirallista. Voit olla organisaation ensimmäinen asema, mutta et olla sen johtaja. Ymmärtääksesi johtajan ja johtajan välisen eron, alla on heidän pätevyytensä.

Esimiehen keskeiset pätevyydet:

* suunnittelu (tavoitteiden asettaminen, toimenpiteiden järjestyksen määrittäminen ja resurssien alustava laskenta);

* alaisten johtaminen (organisaatiorakenteen muodostaminen, kunkin aseman määrittäminen, valvontajärjestelmän perustaminen);

* valvonnan toteuttaminen (toiminnan seuranta, ongelmien tunnistaminen ja poistaminen).

Johtajan keskeiset kyvyt:

* suunnan määrittäminen (yleinen visio tavoitteesta, strategia, organisaatiokulttuurin muodostuminen);

* ihmisten yhdistäminen (viestinnän muodostaminen ja hallinta, koalitioiden rakentaminen, verkostoituminen);

* motivaatio ja motivaatio (aktiviteetin ja luovuuden stimulointi, arvojen ja tunteiden ylläpitäminen, oppiminen).

2.2 Valta ja sen päämuodot

Valta - tarkoittaa kykyä (mahdollisuutta) vaikuttaa muiden ihmisten käyttäytymiseen alistaakseen heidät omalle tahdolleen.

Valta antaa johtajalle mahdollisuuden hallita alaistensa toimintaa, ohjata niitä organisaation etujen mukaisesti, kannustaa työntekijöitä työskentelemään tehokkaammin ja ehkäistä tiimissä syntyviä konflikteja. Ilman valtaa ei ole organisaatiota eikä varmaa järjestystä toiminnassa.

Vallan määritelmä organisaatioprosessina tarkoittaa seuraavaa:

· Valta on olemassa niillä, jotka voivat sitä mahdollisesti käyttää, ts. se ei ole olemassa vain silloin, kun sitä käytetään.

· Teho on keskinäisen riippuvuuden funktio, ts. valtaa käyttävän ja sen, johon sitä sovelletaan, välillä on keskinäinen riippuvuus.

· Valta ei ole ehdoton; sillä, johon valtaa sovelletaan, on jonkinlainen toimintavapaus.

Tärkeimmät tehotyypit:

Pakotukseen perustuva valta. Vaikuttaminen pelon kautta.

Palkkioon perustuva voima. Positiivinen vahvistus, mutta rajalliset resurssit palkintoa myönnettäessä.

· Asiantuntija -- kohtuullinen usko. Esiintyjä uskoo, että johtajalla on poikkeuksellista osaamista, joka voi tyydyttää tarpeen. Tämän tyyppinen voima on vähemmän vakaa kuin karismaattinen.

· Karismaattinen voima. Sokea usko johtajan henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Esimiehen ominaisuudet voivat yksinkertaisesti kiinnostaa esiintyjää (hän ​​haluaa olla sama, esimerkin voima).

· Laillinen auktoriteetti - toimeenpanija uskoo, että johtajalla on oikeus antaa käskyjä. Se perustuu perinteisiin. Saattaa vahingoittaa organisaatiota. Alaiset eivät halua muuttaa johtamistapaa, rakennetta.

· Aseman valta ei synny itse asemasta, vaan se delegoituu sen omistajalle niiltä, ​​joille hän on tilivelvollinen. Vallan pääasialliset ilmentymismuodot ovat tässä tapauksessa pakko, palkkio, valta resursseihin, yhteyksien voima.

· Henkilökohtainen valta on alaistensa kunnioittava, hyvä ja uskollinen asenne omistajaansa kohtaan, joka perustuu heidän tavoitteidensa läheisyyteen. Henkilökohtaisen vallan päämuodot voivat olla asiantuntijavalta, esimerkin voima, oikeus valtaan.

Muodollinen valta on viran valtaa, joka johtuu sitä hoitavan henkilön virallisesta paikasta organisaation johtorakenteessa, ja sitä mitataan joko niiden alaisten lukumäärällä, jotka ovat suoraan tai välillisesti velvollisia noudattamaan hänen käskyjään, tai aineellisten resurssien määrä, jonka tämä henkilö voi käyttää ilman koordinointia muiden kanssa. Tässä tapauksessa palveluhierarkian muodossa esitetty valta ja johtajuus läpäisevät minkä tahansa organisaation koko johtamisjärjestelmän.

· Todellinen valta on valtaa, sekä asemaa että vaikutusvaltaa ja auktoriteettia. Se määräytyy henkilön paikan paitsi virallisessa, myös epävirallisessa suhdejärjestelmässä, ja sitä mitataan joko niiden ihmisten lukumäärällä, jotka ovat vapaaehtoisesti valmiita tottelemaan tätä henkilöä, tai hänen riippuvuutensa asteen mukaan.

2.3 Johtamisen teoria

Teoria johtajuuden ominaisuuksista ("suuret ihmiset", "karisma") lähtee mahdollisuudesta määritellä universaali joukko johtajuusominaisuuksia (fysiologisia, psykologisia, älyllisiä ja henkilökohtaisia), jotka mahdollistavat seuraajaryhmien muodostamisen ongelmallisten ongelmien ratkaisemiseksi. Tämä teoria perustuu johtajien jumalointiin, mutta se ei selitä erilaisten ominaisuuksien omaavien johtajien menestystä.

Johtajuusteoria heijastaa varhaisinta lähestymistapaa johtamisen tutkimiseen ja selittämiseen. Ensimmäiset tutkimukset yrittivät tunnistaa ominaisuuksia, jotka erottavat historian suurmiehet massoista. Tutkijat uskoivat, että johtajilla oli ainutlaatuisia ominaisuuksia, jotka eivät muuttuneet ajan myötä. Tämän perusteella tutkijat yrittivät määrittää johtajuuden ominaisuuksia, oppia mittaamaan niitä ja käyttämään niitä johtajien tunnistamiseen. Tämä lähestymistapa perustui uskomukseen, että johtajat syntyvät, eivät niitä synny.

Myöhempi tutkimus johti seuraavien neljän johtajuusominaisuuksien ryhmän tunnistamiseen: fysiologiset, psykologiset, älylliset ja henkilökohtaiset (taulukko 1).

Laaturyhmä	Laatujen ominaisuudet
Fysiologiset ominaisuudet	Miellyttävä ulkonäkö (kasvot, pituus, figuuri, paino), ääni, hyvä terveys, korkea työkyky, elinvoima, edustavuus
Psykologiset ominaisuudet	Persoonallisuustyyppi: ekstrovertti, introvertti. Luonne: flegmaattinen, sangviininen, koleerinen. Voima, kunnianhimo, aggressiivisuus, ylivoima, tasapaino, riippumattomuus, rohkeus, luovuus, luovuus, itsevahvistus, sinnikkyys, rohkeus
Intellektuaaliset ominaisuudet	Korkea älykkyys: mieli, logiikka, muisti, intuitiivisuus, tietosanakirjatieto, näkemyksen laajuus, oivallus, omaperäisyys, nopea ajattelu, koulutus, varovaisuus, käsitteellisyys, huumorintaju
Liiketoiminnalliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet	Liiketoiminnalliset ominaisuudet: organisointi, kurinalaisuus, luotettavuus, diplomatia, säästäväisyys, joustavuus, sitoutuneisuus, aloitteellisuus, itsenäisyys, vastuullisuus, riskialttius Henkilökohtaiset ominaisuudet: hyväntahtoisuus, tahdikkuutta, myötätuntoa, rehellisyys, säädyllisyys, valppaus, vakaumus, tarkkaavaisuus, sosiaalisuus, sopeutumiskyky

2.4 Käyttäytymiseen perustuva lähestymistapa

Käyttäytymistyyli keskittyy johtamistyyliin, joka ymmärretään joukoksi tunnusomaisia ​​tekniikoita ja menetelmiä, joita johtaja käyttää johtamisprosessissa.

Johtamistyyli heijastaa:

päämiehen valtuuksien siirtämisen taso alaisilleen

käytetty tehotyyppi

Ulkoisen ympäristön kanssa työskentelytavat

Tapa vaikuttaa henkilöstöön

johtajan tavanomaista käyttäytymistä alaistensa suhteen.

Johtamisen tärkeimpiä käyttäytymismalleja ovat D. McGregorin "X" ja "Y" teoria, K. Levinin johtamisteoria, R. Likertin johtamistyylien jatkumo, R. Blaken ja D:n johtamistyyli. Moutan, E. Fleishmanin ja E. Harrisin teoria jne.

Tärkeimmät johtamisteoriat erottavat kaksi mahdollista johtajan käyttäytymistä:

ihmissuhteisiin suuntautunut käyttäytyminen (työntekijöiden tarpeiden kunnioittaminen, huoli henkilöstön kehittymisestä);

Käyttäytyminen keskittyi tuotantotehtävien suorittamiseen hinnalla millä hyvänsä (alaisten tarpeiden ja etujen huomiotta jättäminen, henkilöstön kehittämistarpeen aliarviointi).

Yleisesti ottaen käyttäytymisjohtajuuden teoriat ovat lisänneet huomiota tehokkaiden käyttäytymismuotojen opettamiseen. Organisaation tehtävänä ei ollut vain tunnistaa tehokas johtaja henkilöstövalintaprosessissa, vaan myös opettaa hänelle onnistuneen henkilöstöjohtamisen taitoja.

Käyttäytymistyyli loi pohjan johtamistyylien luokittelulle, ohjasi esimiesten pyrkimyksiä löytää optimaalinen tyyli, mutta jo 1960-luvun alussa. alettiin pitää rajoitettuna, koska se ei ottanut huomioon useita muita tärkeitä tekijöitä, jotka määräävät johtamistoiminnan tehokkuuden tietyssä tilanteessa.

2.5 Tilanneteoriat

Tilannetekijät ovat ratkaisevassa roolissa tehokkaassa johtamisessa, mutta eivät kuitenkaan hylkää henkilökohtaisten ja käyttäytymisominaisuuksien merkitystä.

Johtamisen tärkeimmät tilanneteoriat ovat F. Fiedlerin johtamismalli, T. Mitchellin ja R. Housen "polku-tavoitteen" lähestymistapa, P. Gerseyn ja C. Blanchardin elinkaariteoria, päätöksentekomalli. V. Vroom ja P. Yetton jne.

Useimmat tilannemallit perustuvat olettamukseen, että sopivan johtamistyylin valinta määräytyy johtamistilanteen luonteen analysoinnin ja sen avaintekijöiden määrittämisen tuloksena.

Fiedlerin johtamismalli

Yksi ensimmäisistä tilannelähestymistavan teorioista oli F. Fiedlerin johtamismalli. Hän keskittyi tilanteeseen ja tunnisti kolme tekijää, jotka vaikuttavat johtajan käyttäytymiseen:

Johtajan ja alaisten välinen suhde (luottamus ja kunnioitus);

tehtävän rakenne (työsääntely);

Johtajan valta (virallisen vallan määrä).

Fiedlerin teoria vahvisti kaksi tärkeää tosiasiaa, jotka liittyvät tehokkaan johtajuuden tarjoamiseen.

Tehtävälähtöiset johtajat varmistavat, että ryhmä pärjää paremmin sekä suotuisissa että epäsuotuisissa tilanteissa. Suhdelähtöiset johtajat varmistavat paremman ryhmän suorituskyvyn välitiloissa;

Johtajan työn tehokkuus riippuu sekä suotuisan tilanteen asteesta että johtamistyylistä.

Ratkaisevaa on johtamistyylin asianmukaisuus ja tilanne, jossa tiimi toimii. Tämä voidaan saavuttaa kahdella tavalla:

mukauttaa johtaja tilanteeseen (valinnan, stimuloinnin, koulutuksen, uudelleenkoulutuksen, äärimmäisissä tapauksissa - korvaamisen kautta);

muuttaa tilannetta (annamalla johtajalle lisävaltuuksia).

Optimaalisen johtamistyylin edellytys on keskittyminen tuotantoongelmien ratkaisemiseen ja suotuisten suhteiden luomiseen tiimissä. Tämä teoria väittää, että tehokkaan johtajan tulee osoittaa molempia tyylejä ja soveltaa niitä nykyisen johtamistilanteen luonteesta riippuen.

On myös tärkeää päätellä, että jokainen tilanne, jossa johtajuus ilmenee, on aina yhdistelmä johtajan toimista, hänen alaistensa käyttäytymisestä, ajasta, paikasta ja muista olosuhteista. Ja tämä yhdistelmä on useammin epäsuotuisa kuin suotuisa.

P. Ghersin ja C. Blanchardin elinkaaren teoria

Erittäin tärkeä on P. Ghersin ja C. Blanchardin elinkaaren teoria. Se perustuu siihen kantaan, että tehokas johtamistyyli riippuu esiintyjien "kypsyydestä". Kypsyyden määräävät työntekijöiden pätevyys, kyvyt ja kokemus, halu kantaa vastuuta, halu saavuttaa päämäärä, ts. on tietyn tilanteen ominaisuus.

Analysoidessaan erilaisia ​​työtehtäviin keskittymisen ja ihmissuhteiden yhdistelmiä P. Ghersi ja K. Blanchard tunnistivat seuraavat johtamistyylit: komento, koulutus, osallistuminen johtamiseen (tuki) ja delegointi, mikä vastaa työntekijöiden kehitystasoa.

Teoria määrittää neljä johtamistyyliä, jotka vastaavat henkilöstön kypsyysastetta:

korkea tehtäväorientaatio ja alhainen ihmisorientaatio (ohjeiden antamiseen);

yhtä korkea suuntautuminen tehtävään ja ihmisiin (myydä);

alhainen tehtäväorientaatio ja korkea ihmisorientaatio (osallistu);

Yhtä alhainen tehtävä- ja ihmislähtöisyys (delegoitava).

Tämä teoria väittää, että tehokkaan johtamistyylin tulee aina olla erilainen riippuen esiintyjien kypsyydestä ja johtamistilanteen luonteesta.

V. Vroomin ja P. Yettonin päätöksentekomalli

V. Vroomin ja P. Yettonin päätöksentekomalli keskittyy päätöksentekoprosessiin. Hän tunnistaa viisi johtamistyyliä, jotka edustavat jatkumoa, autokraattisesta päätöksentekotyylistä (AI ja AI), konsultatiivisesta (CI ja SI) ryhmästä (täysi osallistumistyyli) (GII):

A1 - johtaja itse ratkaisee ongelman ja tekee päätöksen hänen käytettävissään olevien tietojen perusteella;

A2 - johtaja itse ratkaisee ongelman, mutta tiedon keräämisen ja ensisijaisen analyysin suorittavat alaiset;

C1 - johtaja tekee päätöksen neuvotellen yksittäisten alaistensa kanssa;

C2 - samanlainen kuin tyyli C1, mutta konsultaatiot pidetään ryhmämuodossa;

· G2 - päätöksen tekee ryhmä, jossa johtaja toimii "puheenjohtajana".

Jokaisen tyylin soveltaminen riippuu tilanteesta (ongelmasta), jonka arvioimiseksi on kehitetty seitsemän päätöksentekoprosessissa johdonmukaisesti käytettyä kriteeriä: päätöksen laadun arvo; johtajalla on riittävästi tietoa ja kokemusta tehokkaan päätöksen tekemiseksi; ongelman rakenteen aste; alaisten osallistumisen tärkeys tehokkaan päätöksenteon kannalta; todennäköisyys tukea johtajan itsevaltaista päätöstä; alaisten motivaatioaste ongelman ratkaisemisessa; alaisten välisen ristiriidan todennäköisyys valittaessa vaihtoehtoa.

Kuten muutkin tilanneteoriat, Vroom-Yetton-malli on saanut useiden johtamisteoreetikkojen tuen, mutta samalla sitä on kritisoitu vakavasti. Monet huomauttavat, että malli selittää, kuinka päätös tehdään ja toteutetaan, ei sitä, miten saavutetaan tehokkuus ja alaisten tyytyväisyys.

2.6 Karismaattinen johtajuus

Ensimmäinen, joka esitti ajatuksen karismaattisesta johtajuudesta, oli Max Weber. Max Weber määrittelee karismaattisen johtajuuden "perustaiseksi omistautumiseen poikkeukselliseen pyhyyteen, sankaruuteen tai yksilön esimerkilliseen luonteeseen ja hänen määräämiinsä normatiivisiin asenteisiin tai järjestykseen". Hän määrittelee karisman (karisma) "yksilöllisen persoonallisuuden tietyksi ominaisuudeksi, jonka ansiosta se erottuu tavallisten ihmisten ympäristöstä ja koetaan yliluonnollisilla, yli-inhimillisillä tai ainakin poikkeuksellisilla kyvyillä tai ominaisuuksilla. Nämä ovat ominaisuuksia, jotka eivät ole tavallisen ihmisen saatavilla, mutta joiden katsotaan olevan jumalallista alkuperää, ja niiden perusteella yksilö nähdään johtajana. Se, miten analysoitua laatua lopulta tarkastellaan eettisestä, esteettisestä tai muusta näkökulmasta, on määritelmän kannalta merkityksetöntä.

Karismaattisilla ihmisillä on poikkeuksellinen kyky kommunikoida monimutkaisia ​​ideoita yksinkertaisten viestien muodossa ("Minulla on unelma"); he käyvät dialogia symbolien, analogioiden, metaforien ja tarinoiden kautta. Lisäksi he pitävät riskeistä ja tarvitsevat sitä, he ovat suuria optimisteja ja kapinoivat tavanomaisuutta vastaan.

Johtajan kuvan muodostumisessa on kaksi vastakkaista asemaa. Toinen kieltää johtajan vaikutuksen organisaation tehokkuuteen ollenkaan, ja toinen johtaa johtajuuden karismaan ja seuraajien yritykseen liittää johtajaan lähes maagisia ja joissakin tapauksissa jumalallisia ominaisuuksia.

Karisma on tapa vaikuttaa muihin henkilökohtaisen vetovoiman avulla, joka herättää tukea ja johtajuuden tunnustusta, mikä antaa karismaattiselle omistajalle valtaa seuraajiin. Johtamisvoiman lähteenä karismalla tarkoitetaan esimerkin voimaa, joka liittyy johtajan kykyyn vaikuttaa alaisiin heidän henkilökohtaisten ominaisuuksiensa ja johtamistyyliensä perusteella. Karisma antaa johtajalle mahdollisuuden vaikuttaa tehokkaammin alaisiinsa. Monet uskovat, että karisman saaminen liittyy johtajan kykyyn löytää ihailijansa ja ihailijansa ja jopa muuttaa heidän kokoonpanoaan tilanteen mukaan. Toiset määrittelevät karisman joukkona tiettyjä johtajuusominaisuuksia. Jälkimmäinen muodosti pohjan jäljempänä käsiteltävälle karismaattisen johtajuuden käsitteelle, joka itse asiassa on jatkoa attributiivisen johtajuuden käsitteelle ja perustuu johtajan ominaisuuksien ja käyttäytymisen yhdistelmään.

Karismaattinen johtaja on sellainen, joka henkilökohtaisten ominaisuuksiensa ansiosta pystyy vaikuttamaan syvästi seuraajiinsa. Tämäntyyppisillä johtajilla on suuri vallantarve, heillä on voimakas toiminnan tarve ja he ovat vakuuttuneita uskomuksensa moraalisesta oikeellisuudesta. Vallan tarve motivoi heitä tulemaan johtajiksi. Heidän uskonsa oikeaan toimintaansa välittää ihmisille tunteen, että hän pystyy toimimaan johtajana. Nämä ominaisuudet kehittävät sellaisia ​​karismaattisen käyttäytymisen piirteitä, kuten roolimallinnus, mielikuvan luominen, tavoitteiden yksinkertaistaminen "keskittyminen tavoitteen yksinkertaiseen ja dramaattisuuteen", korkeiden odotusten korostaminen, toiminnan impulssin seuraajien luottamuksen ilmentyminen.

Tutkimukset viittaavat siihen, että karismalla on negatiivinen puoli, joka liittyy henkilökohtaisen vallan anastukseen tai johtajan täydelliseen keskittymiseen itseensä, ja positiivinen puoli, joka liittyy jaetun vallan painottamiseen ja taipumukseen delegoida osa siitä seuraajilleen. Tämä auttaa selittämään eron johtajien, kuten Hitlerin, Leninin, Stalinin ja Saharovin, Martin Luther Kingin ja muiden kaltaisten välillä. Yleisesti ottaen karismaattiselle johtajalle tunnustetaan itseluottamus, korkea herkkyys ulkoiselle ympäristölle, näkemys ongelman ratkaisemisesta status quon ulkopuolella, kyky alentaa tämä visio tasolle, joka on ymmärrettävissä seuraajille ja rohkaisee heitä toimia; poikkeuksellista käytöstä näkemyksensä toteuttamisessa.

Karismaattisen johtajuuden mallit eroavat toisistaan ​​karisman itsensä kehityksen vaiheiden lukumäärässä ja suhteissa seuraajiin. Uskotaan, että ensin on tarpeen kehittää herkkyyttä löytääkseen ongelma, jota voidaan kritisoida. Sitten sinun on kehitettävä visio idealisoiduista tavoista ratkaista tämä ongelma. Visioon on sisällytettävä jotain uutta, jota kukaan ei ole aiemmin ehdottanut ja joka näyttää voivan välittömästi edistää ongelman ratkaisua.

2. 7 vaikuttamisstrategiaa (dominanssi, auktoriteetti ja johtajuus)

Vaikutus on prosessi, jolla vaikutetaan muiden ajatuksiin ja käyttäytymiseen.

Vaikutusstrategioita on useita:

· Nyökkäysstrategiana on vaikuttaa ihmisiin rangaistuksen tai rangaistuksen uhan kautta. Tämän strategian haittana on henkilöstön demotivaatio, tehokkuuden heikkeneminen, tuhoavien konfliktien todennäköisyys ja piilotettu tottelemattomuus.

· Houkutteleva strategia on vaikuttaa ihmisiin palkkioiden kautta. Tämän strategian haittana on, että jokainen ihminen ei sovi siihen, mitä johtaja voi tarjota hänelle. Syöttöstrategiaa on käytettävä erittäin huolellisesti, koska jos ihmiset kokevat johtajan epäoikeudenmukaiseksi, se voi aiheuttaa mustasukkaisuutta tai katkeruutta, mikä johtaa lopulta motivaation laskuun ja konflikteihin.

· Taivuttelun käyttö on tapa vaikuttaa ihmisiin järjen kutsumisen perusteella. Haittapuolena on, että kaikki, mikä näyttää johtajalle järkevältä ja hyväksyttävältä, ei välttämättä näy sellaisena muiden ihmisten silmissä. Taivutettaessa on muistettava, että muut ihmiset voivat nähdä maailman eri tavalla.

· Valmistelevat strategiat koostuvat maaperän valmistelusta ihmisiin vaikuttamiselle.

· Ennaltaehkäisevät strategiat koostuvat ihmisiin vaikuttamisesta estämällä mitä tahansa toimintaa tai päätöstä. Haitta - salaisen toiminnan paljastaminen voi johtaa huonoon viestintään ja konflikteihin.

Aihe 3. Toiminnan motivaatio

3. 1 Maslow'n tarpeiden motivaatiohierarkia

Motivaatio on prosessi, jossa rohkaistaan ​​itseään ja muita toimimaan henkilökohtaisten ja organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Motivoinnin tehokkuus liittyy tiettyyn tilanteeseen.

Motivaatio on ollut olemassa jo pitkään. Porkkana ja tikku -menetelmää (yksi ensimmäisistä motivaatiomenetelmistä) on käytetty sivilisaation kynnyksellä. Kuitenkin F. Taylorin aikana johtajat ymmärsivät, että palkat olivat nälänhädän partaalla - typerää ja vaarallista. Väestön hyvinvoinnin parantuessa porkkana ei aina paranna ihmistä.

Tärkeä rooli tällä alueella oli Z. Freudin psykologiaa koskevilla teoksilla, jotka esittelivät tajuttoman käsitteen. Tiedemiehet esittivät teesin, että ihmiset eivät aina toimi rationaalisesti. E. Mayon kokeet paljastivat henkilöstön vaihtuvuuden vähenemisen ammatin arvostuksen, sosiaalisten ja ryhmäsuhteiden lisääntymisen vuoksi.

Motivoivien tekijöiden esiin tuomisen kannalta kiinnostava on teoksessa ehdotettu teoria ihmisen tarpeista

40s CC sisään. A. Maslow.

Tarvehierarkia A. Maslow'n mukaan

inhimillinen tarve

Tarve on jonkin fysiologinen ja psyykkinen puute. Tarpeet toimivat motiivina toimintaan. Maslow sanoi, että hierarkian seuraava tarve täyttyy, kun edellisen tason tarve on täysin tyydytetty. Vaikka tämä ei ole välttämätöntä elämässä, ja ihminen voi hakea esimerkiksi statustarpeen tyydytystä ennen kuin hänen asuntotarve on täysin tyydytetty.

F. Herzberg ehdotti kahta tekijäryhmää 50-luvulla. CC sisään.

hygieeniset (ulkoiset suhteessa työhön), jotka poistavat tyytymättömyyden työhön;

motivaatiotekijät (sisäiset, työhön liittyvät).

Ensimmäiseen ryhmään kuuluvat normaalit työolot, riittävät palkat, esimiesten kunnioittaminen. Nämä tekijät eivät automaattisesti määritä motivaatiota. Toinen tekijäryhmä viittaa siihen, että jokainen voi motivoitua työhön, kun hän näkee tavoitteen ja katsoo sen saavuttamisen mahdolliseksi.

Tuloksen laki (P. Lawrence ja J. Lorsch) sanoo, että ihmisillä on taipumus toistaa käyttäytymistä, jonka he yhdistävät tulokseen, tarpeiden tyydyttämiseen (menneisyyden esimerkillä).

D. McClelland nosti esiin kolme tarvetta: voima, menestys, osallistuminen. Menestys ei ole vain tulos, vaan prosessi menestyksen tuomiseksi. Osallistuminen on tunne johonkin kuulumisesta, mahdollisuus sosiaaliseen kommunikaatioon, sosiaalisen vuorovaikutuksen tunne. Hän uskoi, että tällä hetkellä, kun kaikki ensisijaiset tarpeet on jo täytetty, korkeamman asteen luetellut tarpeet alkavat olla ratkaisevassa roolissa.

Alderfer on Maslowin kanssa samaa mieltä siitä, että yksilölliset tarpeet voidaan asettaa hierarkiaan. Hänen ehdottamansa hierarkia sisältää kuitenkin vain kolme tarpeiden luokkaa, ja sen nimi on ERG - näiden luokkien alkukirjaimien mukaan:

1) olemassaolo (olemassaolo) - tarpeet, jotka tyydytetään sellaisilla tekijöillä kuin ruoka, ilma, vesi, palkat ja työolot;

...

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Johtajuus yhteiskunnallisen organisoinnin ja johtamisen prosessina. Johtajan tärkeimmät piirteet. Teoriat johtajuuden ominaisuuksista. Kriteerit konfliktien luokittelulle. Konfliktin tyypit, niiden esiintymisen syyt organisaatiossa. Konfliktinhallinta, työmotivaatio.

tiivistelmä, lisätty 11.10.2013


lukukausityö, lisätty 14.2.2014


Teoria ihmisen käyttäytymisestä organisaatiossa. Työntekijän sopeutumisvaiheet uuteen työympäristöön. Yksilön ja organisaation vuorovaikutus työntekijän psykologiset ominaisuudet huomioon ottaen. Organisaation motivaatio ja suorituskyky. Teoriat johtajuuden käyttäytymisestä.

tiivistelmä, lisätty 25.1.2010


Viestintäprosessin ydin on tiedonvaihto ihmisryhmän välillä. Viestinnän päävaiheiden huomioiminen: idean synty, koodaus ja kanavan valinta, lähetys ja dekoodaus. Palautteen rooli organisaatiossa, viestinnän esteet.

lukukausityö, lisätty 23.1.2012


Yksilöllisen temperamentin tyypin vaikutus käyttäytymiseen organisaatiossa. Suhteen luonne organisaation normeihin. Persoonallisuuden tyypit suhteessa kontrollin lähteeseen. Saavutuksen ja voiman tarve. Menetelmät työntekijöiden henkilökohtaisten ominaisuuksien diagnosointiin.

tiivistelmä, lisätty 25.11.2010


Organisaation työntekijöiden motivointimenetelmät. Tarvehierarkia A. Maslow. Muodot ja menetelmät johtajan tehokkuuden lisäämiseksi työn organisoinnissa viestinnän avulla. Johtajan rooli modernissa matkatoimistossa CJSC "TRIO".

opinnäytetyö, lisätty 15.1.2014


Konfliktin tyypit ja niiden syyt. Konfliktitilanteen malli ja sen ratkaisumenetelmät. Empiirinen tutkimus konfliktien syistä ja käyttäytymisstrategioista. Toimenpiteet ristiriitojen ehkäisemiseksi myymälän "Eva" kaupallisen organisaation esimerkissä.

lukukausityö, lisätty 12.6.2012


Viestinnän tehokkuutta heikentävät tekijät. Keskustelukumppanin havainnon piirteet. Ihmisten välisen viestinnän semanttiset ja ei-verbaaliset (visuaaliset, akustiset, tunto-, hajuaisti) esteet. Säännöt tehokkaaseen kuunteluun. Palautteen puute.

esitys, lisätty 20.11.2013


Organisaatio- ja virkakäyttäytymisen perusteet. Teoriat ihmisen käyttäytymisestä organisaatiossa. Yksilön ja organisaation vuorovaikutus. Henkilöstön työkäyttäytymisen motivaation ydin. Johtamisen perusteoriat. Konfliktinhallinta organisaatiossa.

koulutusopas, lisätty 10.8.2009


Esimiehen persoonallisuus, voima ja auktoriteetti. Johtajan ja johtajan vertailuominaisuudet organisaatiossa uusien arvojen luomisen kannalta. Johtamisen lomakkeet. Tapa vaikuttaa alaisiin. Leipomon tavoitteiden "puun" rakentaminen.

Venäjän federaation hallitus
Liittovaltion autonominen oppilaitos

Korkeampi ammatillinen koulutus

Kansallinen tutkimusyliopisto -

"Kauppakorkeakoulu"

Pietarin haara

osasto hallinta

kurinpitoohjelma

OSA 1. ORGANISAATIOTEORIA

Suuntalle 080200.62 Kandidaatin koulutuksen johtaminen

Kurssi 2.3

Pietari
minä. Selittävä huomautus.
Vaatimukset opiskelijoille: kurssi "Organisaatioteoria ja organisaatiokäyttäytyminen" on tarkoitettu "Organisaatiojohtaminen", "Valtio- ja kuntahallinto" erikoisalan toisen ja kolmannen vuoden opiskelijoille. Kurssiohjelma perustuu opiskelijoiden hankkimiin tietoihin seuraavilta aloilta: filosofia, sosiologia, psykologia, taloustieteen historia, talousajattelun historia, institutionaalinen taloustiede, markkinointi, johtaminen.

Annotaatio.

Ohjelma perustuu valtion korkea-asteen koulutusstandardin vaatimuksiin.

"Organisaatioteoria ja organisaatiokäyttäytyminen" yhdistää kaksi suhteellisen itsenäistä, mutta toisiinsa liittyvää ammatillisen tietämyksen aluetta, joilla tehdään laajasti tieteellistä tutkimusta ja erikoistutkimuksia liittyen organisaatioilmiöön, organisaatioiden vaikutuksiin ihmisten elämään ja käyttäytymiseen, faktoihin. materiaalia organisaatioiden kehityksestä, niiden muutoksesta ja vastaavasta muutoksesta esimiesten ja työntekijöiden toiminnassa.

Kurssin tarkoitus– muodostaa opiskelijoissa kokonaisvaltainen näkemys organisaatioista, niiden olemassaolon ja kehityksen päämalleista, organisaatioiden johtamisen piirteistä. Ja myös määrittää henkilön rooli organisaatiossa, organisaation pääpiirteiden vaikutus työntekijöiden käyttäytymiseen, korostaa organisaation, sosiokulttuurin, ihmissuhteiden ja muita menetelmiä ymmärtää, ennustaa ja hallita ihmisten käyttäytymistä organisaatiossa, antaa perustaidot näiden menetelmien soveltamiseen.
Koulutus koostuu kahdesta toisiaan täydentävästä osasta.

Osa 1. Organisaation teoria. Lue 2. vuoden opiskelijoille. Tämän kurssin osan puitteissa toteutetaan kokonaisvaltainen evoluutionaalinen lähestymistapa organisaation ymmärtämiseen, organisaation pääkomponentit, niiden rooli johtamisessa, organisaation evoluutio järjestelmänä, klassiset ja modernit organisaatiotyypit, menetelmät organisaation suunnittelusta ja johtamisesta. Päätehtävä- muodostaa perustiedot organisaatiosta erityisenä sosiaalisena järjestelmänä, korostaa sen toimintoja, erityispiirteitä ja ominaisuuksia. Antaa ideoita ja perustaidot organisaation teoreettisesta ymmärtämisestä, hallita organisaation suunnittelun elementtejä, suorittaa vertaileva analyysi erilaisista lähestymistavoista organisaation kanssa työskentelyyn.

Tieteen opiskelun oppimistavoitteet ja odotetut tulokset
Osan 1 "Organisaatioteoria" tieteenalan opiskelun seurauksena opiskelijan tulee:

tietää:

Organisaation toiminnot ja olennaiset piirteet;

• 
  peruslähestymistavat organisaatioiden tutkimiseen;
• 
  peruskäsitteet, jotka mahdollistavat organisaation toiminta- ja kehitysprosessin kuvaamisen (organisaation rakenne, missio, visio, strategia, elinkaari jne.);
• 
  organisaatiosuunnittelun ja organisaatioiden kehittämisen peruslait;

pystyä:

Tavoitepuun kehittäminen organisaatiolle.

4. Kontrollityö - 10 pistettä(offsetin hyväksyminen)

5. Työ - 10 pisteitä(offsetin hyväksyminen)

Seminaarit yhteensä - 13

150 -145 pistettä -10

144-140 pistettä --- 9

139-135 pistettä --- 8

134-117 pistettä --- 7

116 - 100 pistettä ---6

99-81 pistettä -- 5

80-61 pistettä ---- 4

60-30 pistettä ---- 3

29-0 pistettä - 2

"2" ja "3" - epäonnistuneet.

II. KURIN SISÄLTÖ.
Aihe 1. Organisaation teoria tieteenä.

Organisaatioteoria tieteiden järjestelmässä. Organisaatiot poikkitieteellisen tutkimuksen kohteena. Tieteiden järjestelmä organisaatiosta. Eri tieteiden panos organisaatioteoriaan: johtaminen, psykologia, sosiologia, sosiaalipsykologia, antropologia, taloustieteet, oikeustieteet, tietojenkäsittelytiede.

Historialliseen ja systeemiseen lähestymistapaan perustuvat organisaatiomallit, klassiset ja modernit näkemykset organisaatiosta. Organisaation ymmärtämisen erityispiirteet eri johtamiskouluissa, M. Weberin, J. Odiornen, N. Smelserin lähestymistapojen piirteet. A.A. Bogdanovin tekologia yleisenä organisaatiotieteenä. Teoria
järjestelmät ja kaaosteoria organisaation ymmärtämisessä. Nykyaikaisia ​​näkökulmia organisaatioon. Organisaation tehtävät osana yhteiskuntaa. Organisaation tehtävät ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä. Organisaatiomallien hierarkia.
Aihe 2. Organisaatio järjestelmänä.

Organisaation määritelmä. Viralliset ja epäviralliset organisaatiot.

Johdon lähestymistavat. Lähestymistapa erilaisten johtamiskoulujen tunnistamisen näkökulmasta. Prosessilähestyminen. Järjestelmällinen lähestymistapa. tilannekohtainen lähestymistapa.

Järjestelmäkäsitteet. Systeemiteorian historia. Järjestelmän määritelmä. Järjestelmän ominaisuudet: eheys, rakenne, hierarkia. Järjestelmien hierarkiatasot: elävät ja elottomat järjestelmät. sosiaaliset järjestelmät. Avoimet ja suljetut järjestelmät. Alijärjestelmät. Hallinta järjestelmänä. Hallinto perustuu systemaattiseen lähestymistapaan.

Aihe 3. Organisaation kehittäminen.

L. Greinerin mallin organisaation elämänpolun vaiheet. Organisaation elinkaariteoria I. Adizes. Adizesin teorian käytännön merkitys. Organisaation elämänpolku liiketoiminnassa sosiokulttuurisesta näkökulmasta E. Emelyanova ja S. Povarnitsyna . Organisaation työn erityispiirteet eri vaiheissa. Organisaation kehittämisen johtaminen.

Aihe

4.1. Organisaatiosuunnittelun ja organisaatiosuunnittelun periaatteet.

Organisaatiosuunnittelun ydin. Organisaation suunnittelun järjestys. Organisaatioprojektin toteutusvaiheet. Organisaation suunnittelusuunnat: strukturointi, koostumus, säätely, orientaatio.

4.2. Pystyrakenteet: tavoitepuu, työ organisaatiorakenteen kanssa.

Organisaation tavoitteiden luokittelu. Organisaation tavoitteiden suunnittelun vaiheet. Missio, visio, strategia organisaation suunnittelun perustana. Laatutavoitteiden muodostuminen. Tavoitteen arviointi. Tavoitteiden puun rakentaminen. Tutkimus ja määrällisten tavoitteiden muodostaminen. Laadullisten ja määrällisten tavoitteiden saavuttamisasteen arviointi.

Organisaation rakenteen suunnittelu tavoitepuun pohjalta. Erityyppisten rakenteiden käytön tyypit ja ominaisuudet.

"liiketoimintaprosessin" käsitteen selventäminen. Liiketoimintaprosessien mallintaminen. Tekniikat liiketoimintaprosessien kuvaamiseen. Liiketoimintaprosesseissa toteutetut teknologiat. Liiketoimintaprosessien tehokkuuden arviointi. Benchmarking.

Aihe

Organisaation tehokkuuden arvioinnissa on kaksi suuntaa: arvioida sen kaikkien osajärjestelmien tehokkuutta ja arvioida organisaation kehityksen tehokkuutta ulkoisessa ympäristössä. Henkilöstö-, organisaatio-, tietopotentiaali. Organisaation suorituskykyindikaattorit. Organisaation tehokkuuden arviointikriteerit. Lähestymistavat suorituskriteerien määrittelyyn. Ongelmia organisaation tehokkuuden arvioinnissa.

Aihe 6. Organisaation patologiat.

Termin "organisaatiopatologia" paljastaminen. Kasvukipuja organisaatiossa. Ero patologioiden ja kasvusairauksien välillä.

Organisaatiopatologioiden tyypit. Organisaatioiden rakenteen patologiat. Patologiat johdon päätöksissä. Organisaatiosuhteiden patologiat. Taistele patologioita vastaan. Innovaatiot keinona voittaa kriisi. Innovaatioiden vaara on uusien patologioiden muodostumisen mahdollisuus.
Aihe

luomujärjestöt. Heidän tavoitteensa. Orgaanisten organisaatioiden ongelmat. Rakentamisen periaatteet. Organisaation oppiminen. Pitkäjänteistä toimintaa harjoittavien yritysten ominaisuudet. "Elävät" ja "taloudelliset" yritykset. Oppivien organisaatioiden periaatteet. Harmonisointi- ja innovaatiotrendit organisaatioiden kehittämisessä.

III. ERI VALVONTAMUOTOJEN TEHTÄVIEN AIHEEET.

3.1. Abstraktin laatiminen (analyyttinen työ) "Organisaatioiden vertaileva analyysi

Analyyttisen työn valmistelussa hyödynnetään opiskelijamikroryhmän yhteisen koti-luokkatyön materiaalia jonkin kuvitteellisen organisaation pääelementtien suunnittelusta.

Jokainen ryhmän jäsen vertaa luotua projektia mihin tahansa todelliseen organisaatioon - potentiaaliseen "kilpailijaan" suunnittelun päävaiheiden ja odotetun tehokkuuden suhteen.

Tehdään järkevä johtopäätös todellisen ja suunnitellun organisaation ominaisuuksista, kilpailukyvystä ja tehokkuudesta.

3.2. Organisaatioteorian kurssin lopulliseen tarkastukseen valmistautuvia kysymyksiä:

1. 
   Organisaatio erityisenä ihmisten välisen vuorovaikutuksen järjestelmänä. Organisaation arvo yhteiskunnalle.
2. 
   Organisaatioiden olemassaolon muodot.
3. 
   Organisaatioiden tehtävät nykymaailmassa.
4. 
   Modernit ja perinteiset organisaatiot: yhtäläisyyksiä ja eroja.
5. 
   Organisaation ominaisuudet järjestelmänä.
6. 
   Organisaatioiden järjestelmäominaisuudet: synergia, syntyminen, holismi, ei-additiivisuus ja muut.
7. 
   Järjestelmäprosessit organisaatiossa.
8. 
   Organisaation kehitysvaiheet. Niiden ominaisuudet ja merkitys.
9. 
   Organisaation tavoitteet. Niiden merkitys sen toiminnalle ja kehitykselle.
10. 
    Organisaation pääalajärjestelmät ja niiden rooli organisaation elämässä.
11. 
    Organisaation tavoitteiden, prosessien ja rakenteen kommunikointi systeemisten lakien ilmentymänä.
12. 
    Organisaation muodollinen rakenne. Kehityshistoria ja merkitys järjestön toiminnalle.
13. 
    Nykyaikainen ymmärrys rakennetyypeistä ja niiden merkityksestä.
14. 
    Tieto- ja viestintätekijöiden vaikutus organisaation rakenteeseen.
15. 
    Asema organisaation rakenteen perustana.
16. 
    Organisaation koko ja merkitys elämän kannalta.
17. 
    Organisaation suunnittelu: päätehtävät ja periaatteet.
18. 
    Pystyrakenteiden suunnittelu: tavoitepuu, rakenne.
19. 
    Mission, vision, strategian rooli organisaation suunnittelussa.
20. 
    Horisontaalisten rakenteiden suunnittelu: liiketoimintaprosessit ja teknologiat.
21. 
    Liiketoimintaprosessien ominaisuudet: perus-, apu-, johtamisprosessi.
22. 
    Organisaation tehokkuus: tärkeimmät lähestymistavat ja kriteerit.
23. 
    Organisaation patologiat: tyypit ja syyt.
24. 
    Organisaation kehityshäiriöiden suhde kehitysvaiheeseen ja organisaation pääominaisuuksiin.
25. 
    Patologioiden kanssa työskentelymenetelmät: ennaltaehkäisy ja korjaus.
26. 
    Organisaatio ja innovaatio: periaatteet ja pääongelmat.
27. 
    Organisaatiokulttuuri. Arvo työn tehokkuudelle.
28. 
    Nykyaikaiset trendit organisaatioiden kehityksessä.
29. 
    Koulutuksen organisointi: perusperiaatteet ja erityispiirteet.
30. 
    Innovatiiviset organisaatiot: ongelmia ja mahdollisuuksia.
31. 
    Virtuaaliorganisaatiot: ominaisuudet, rajoitukset.
32. 
    Johtamisen vaatimukset nykyaikaisissa organisaatioissa.

IV. Koulutus- ja metodologinen tuki

Kirjallisuus

Perusopetusohjelma

1. 
   Vesnin V.R. Organisaatioteoria. M., TK Velby, Prospect Publishing House, 2008.
2. 
   Daft R. Organisaation teoria. M., UNITY-DANA, 2006
3. 
   Milner B.Z. Organisaatioteoria. M., INFRA-M, 2009.

Pääkirjallisuus

1. 
   Gibson J.L., Ivantsevich J.M., Donnelly D.H. - ml. Organisaatiot: käyttäytyminen, rakenne, prosessit. M., 2000.
2. 
   Gunjar F.J., Kelly J.N. Organisaation muutos. – M.: Delo Publishing House, 2000.
3. 
   Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Strategiasta toimintaan. M., Olymp-Business, 2006
4. 
   Lafta J. Organisaation johtamisen tehokkuus. M., 2007.
5. 
   Prigogine A. I. Menetelmät organisaatioiden kehittämiseen. M.: MTsFER, 2003.
6. 
   Prigogine A.I. Epäorganisaatio: syyt, tyypit, voittaminen. M., 2007.
7. 
   Senge M. Peter. Viides tieteenala on itseoppivan organisaation taide ja käytäntö. M., CJSC "Olimp-Business", 1999
8. 
   Organisaatioteoria: Antologia. Comp. V. L. Semikov. M.: Akateeminen projekti Gaudeamus, 2005
9. 
   Hall R. Organisaatiot: rakenteet, prosessit, tulokset. - Pietari, Pietari, 2001
10. 
    Shemetov P.V. Organisaatioteoria. M.: INFRA-M, 2004

lisäkirjallisuutta

1. 
   Becker J. et ai., Prosessinhallinta. M., 2008.
2. 
   Bovin A.A., Cherednikova L.E., Yakimovich V.A. Innovaatiojohtaminen organisaatioissa. M.. Kustantaja Omega-L., 2011.
3. 
   Vikhansky O. S., Naumov A. Ja harjoituskurssilla "Management". – M.: Gardariki, 2002.
4. 
   Vlasov P.K. Organisaatiosuunnittelun psykologia. Harkova, 2003.
5. 
   Vudyuk M., Francis D. Esteetön manageri: Per. englannista. - M., 2003.
6. 
   Daft R. Management. - Pietari: Pietari, 2008.
7. 
   Dawson R. Tee itsevarmasti päätöksiä: Per. englannista. - M: Kulttuuri ja urheilu. UNITY, 1996.
8. 
   Duncan DW Johtamisen perusideoita. Per. englannista. - M.: Delo, 1996.
9. 
   Mescon M., Albert M., Hedouri F . Johtamisen perusteet. / Per. englannista. - M.: Case LTD, 2000.
10. 
    Mintzberg G. Rakenne nyrkkiin: tehokkaan organisaation luominen - Pietari, 2001.

IV. Temaattinen tuntilaskenta.
4.1. Tuntien laskeminen suunnan johdolle

Nro p / s	Osioiden ja aiheiden nimet	luokkahuoneen tunnit			Itsetyö	Tunteja yhteensä
		Luennot	Seminaarit	Kaikki yhteensä
1	1. Organisaatioteoria tieteenä	2	2	4	10	14
2	2. Organisaatio järjestelmänä.	4	4	8	12	20
3	3. Organisaation kehittäminen.	4	4	8	12	20
4	4. Organisaation suunnittelu. 4.3. horisontaaliset rakenteet: liiketoimintaprosessit ja teknologiat.	4	4	8	20	28
5	5. Organisaation tehokkuus. Arviointikriteerit.	4	4	8	12	20
6	6. Organisaation patologiat.	4	4	8	10	18
7	7. Nykyaikaiset suuntaukset organisaation kehityksessä: oppivat organisaatiot	4	4	8	12	20
8	Viimeiseen kokeeseen valmistautuminen				4	4
	Tunteja yhteensä:	26	26	52	92	144

4.2. Tuntilaskenta suunnalle Johto, erikoistuminen Valtion- ja kuntahallinto.

Nro p / s	Osioiden ja aiheiden nimet	luokkahuoneen tunnit			Itsetyö	Tunteja yhteensä
		Luennot	Seminaarit	Kaikki yhteensä
1	1. Organisaatioteoria tieteenä	2	4	6	16	22
2	2. Organisaatio järjestelmänä.	4	4	8	16	24
3	3. Organisaation kehittäminen.	2	4	6	16	22
4	4. Organisaation suunnittelu. 4.1. Organisaation suunnittelun ja suunnittelun periaatteet. 4.2. pystysuuntaiset rakenteet: tavoitepuu. Työskentely organisaatiorakenteen kanssa. 4.3. horisontaaliset rakenteet: liiketoimintaprosessit ja teknologiat.	4	4	8	26	34
5	5. Organisaation tehokkuus. Arviointikriteerit.	4	4	8	16	24
6	6. Organisaation patologiat.	4	4	8	16	24
7	7. Nykyaikaiset suuntaukset organisaation kehityksessä: oppivat organisaatiot	4	4	8	16	24
8 2012 -> Tieteen ohjelma Modernin psykologian teoria ja metodologia suunnalle 030300. 68 Psykologia maisteriohjelmiin 2012 -> Tutkimusohjelma (alustava versio) Moskova, Las, tammikuu 2012 2012 -> Mahdolliset johtajat: Shlyago nn., Balashov A. I., Kotlyarov I. D., Tarasova Yu. A., Kozlova Yu. A., Rannya N. A., Smirnova E. E., Korchagina E. V. ., Chulanova G. Yu., ja muut Sokolova A. A. 2012 -> Kurssiohjelma Venäjän poliittinen antropologia (valinnainen kurssi) Suunnille 030200. 62 Valtio-oppi 2012 -> Ohjelma on tarkoitettu tämän tieteenalan johtaville opettajille, assistenteille ja opiskelijoille suunnalle 030300. 68 "Psykologia" 2012 -> Ohjelma on tarkoitettu tämän tieteenalan opettajille, assistenteille ja valmennussuunnan 030600 opiskelijoille. 62 "Journalismi"

Organisaatioteorian aihe ja sen paikka tieteellisessä järjestelmässä

Määritelmä 1

Organisaatioteoria- tiede organisaation toiminnan periaatteista ja malleista, sen työn mekanismeista, sen elementtien vuorovaikutuksesta keskenään ja ulkoisen ympäristön kanssa.

Organisaatioteorian aiheena ovat organisaatiosuhteet. Organisaatioteoria tutkii ihmisten vuorovaikutusta organisaatiossa ja paljastaa sen kehityksen malleja.

Organisaatioteorian alan tuntemus mahdollistaa organisaation johtamisen ammattimaisemmalla tasolla tehden tietoisia päätöksiä asetettaessa organisaation tavoitteita ja valittaessa menetelmiä niiden saavuttamiseksi.

Monet tieteet hyväksyvät organisaation tutkimuksensa kohteena - tämä luettelo voi sisältää johtamisen, sosiologian, organisaatiopsykologian, taloustieteen jne. Jokaisella näistä tieteenaloista on taipumus pohtia joitain organisaatiossa tapahtuvien prosessien näkökohtia.

Organisaatioteoria, toisin kuin luetellut tieteenalat, on yritys systematisoida tietoa organisaatiosta. Organisaatioteorian puitteissa yritystä pidetään yhtenäisenä ihmisten välisten muodollisten ja epävirallisten suhteiden järjestelmänä.

Huomautus 1

Organisaatioteoria on yksi monista johtamistieteistä, jotka perustuvat yleisempään johtamisteoriaan.

Organisaation käyttäytymisen analyysin aihe ja tavoitteet

Määritelmä 2

Organisaatiokäyttäytyminen- johtamisen tieteellinen suunta, joka tutkii ihmisten ja heidän järjestöjensä toiminnan ja käyttäytymisen organisatorisia näkökohtia.

Organisaatiokäyttäytymisen ilmaantuminen tieteellisenä suunnana liittyy johtamisen asiantuntijoiden haluun soveltaa sosiologian ja psykologian tietoja organisaation työntekijöiden käyttäytymisen hallinnassa. Behavioral School of Management tarjosi organisaatiokäyttäytymiseen alkutietoa ja ymmärrystä ihmisten käyttäytymisestä. Näiden ideoiden mukaisesti kaikki ihmisen toiminta on reaktio ulkoisiin ärsykkeisiin. Tämä antaa meille mahdollisuuden ehdottaa, että ihmisten käyttäytymistä voidaan hallita sopivilla kannustimilla. Organisaatiokäyttäytymisen ensisijainen tehtävä tieteenä oli tunnistaa tällaiset kannustimet ja niiden vaikutusmekanismit ihmisten käyttäytymiseen.

Tällä hetkellä tiede organisaation käyttäytymisestä on melko kehittynyt ja sen tarkoituksena on ratkaista seuraavat ongelmat:

• Ihmisten käyttäytymismallien tunnistaminen erilaisissa organisaatioprosesseissa;
• Ihmisten käyttäytymisen syy-seuraus-suhteiden määrittäminen organisaatiossa ja tilanneolosuhteissa;
• Käyttäytymisreaktioiden ennustaminen;
• Tutkimus ihmisten käyttäytymiseen vaikuttavista mekanismeista ja tavoista hallita sitä erilaisten organisaatioongelmien ja -ongelmien ratkaisemiseksi.

Organisaation käyttäytymisteorian monitieteinen tila

Ihmisen käyttäytyminen on eri yhteiskuntatieteiden - sosiologian, psykologian jne. - tutkimuskohde. Organisaation käyttäytyminen eroaa tällaisista tieteistä siinä, että se tarkastelee ihmisten käyttäytymistä tietyssä kontekstissa - organisaation sisällä.

Organisaatiokäyttäytymisen tutkiminen on mahdotonta paitsi ilman sosiologian ja kliinisen psykologian tietämystä, myös ilman ideoita organisaation toiminnasta järjestelmänä sekä ilman tietoa organisaation johtamisen perusteista. Organisaatioteoria ja organisaatiokäyttäytyminen ovat monimutkaisia ​​tieteenaloja, jotka yhdistävät monien eri tieteiden käsitteitä, mikä vahvistaa niiden tieteidenvälisyyttä.

Huomautus 2

Organisaatioteoria systematisoi ja käyttää muiden yhteiskuntatieteiden erilaisia ​​käsitteitä ja ideoita, joiden soveltaminen käytännössä toteutuu organisaatiokäyttäytymisen menetelmien ja työkalujen kautta.