Öljy- ja kaasuyhtiön operatiivisten riskien hallinta. Miksi tarvitset yrityksen riskikartan ja miten se luodaan. Riskienhallintamenetelmien luokittelu

Jakaus

Riskin kohde

Riskin nimi

riskikerroin

Tapahtuman todennäköisyys

Riskivahinko

Riskiindeksi (I r = B × Y)

Rahoitusriskien tunnistamisessa ja arvioinnissa käytetään erilaisia graafisia menetelmiä, jotka antavat visuaalisen esityksen riskien jakautumisesta ajassa, toiminnan tyypeittäin, liiketoimintaprosessin vaiheittain, tilassa (esim. tilojen mukaan), koon mukaan. havaituista vaurioista jne. Mutta monipuolisin riskienhallinnassa laajalti käytetty tiedon visualisointityökalu on ns riskikartta. Se on rakennettu mittausprosessin aikana saadun riskirekisterin ja niiden laadullisten ja määrällisten ominaisuuksien perusteella. Riskikartta voidaan rakentaa joko koko organisaatiolle tai tietylle osastolle. Lisäksi riskikartat voidaan laatia organisaation toiminnan suuntaa tai erillistä hanketta, ohjelmaa varten.

Yksinkertaisimmat riskikartat esitetään yleensä taulukkomuodossa. Tapauksissa, joissa riskien mittaamiseen käytetään kvalitatiivis-kvantitatiivisia todennäköisyyksien ja seurausten asteikkoja, käytetään matriisiriskikarttoja. Matriisiriskikartta - graafinen ja tekstillinen kuvaus rajoitetusta määrästä organisaation riskejä, joka on sijoitettu suorakaiteen muotoiseen taulukkoon, jonka toisella "akselilla" näkyy riskin vaikutuksen voimakkuus tai merkitys, ja toisella - sen esiintymistiheys tai todennäköisyys. Tapauksissa, joissa riskien mittaamiseen käytetään kvalitatiivisia ja kvantitatiivisia todennäköisyyksien ja seurausten asteikkoja, koko riskien kirjo jaetaan soluihin. Pinnallisen samankaltaisuuden vuoksi tällaista riskikarttaa kutsutaan joskus "matriisiksi".

Yleisesti ottaen riskikartoitusmenetelmät ovat yhtä erilaisia kuin yritysten riskit. Riskikartan rakentaminen voidaan toteuttaa sekä osana riskienhallintajärjestelmän toteuttamista koko organisaation tasolla että erillisten riskienhallintatehtävien ratkaisemiseksi. Konsulttien (asiantuntijoiden) käyttämiä menetelmiä riskikartan laatimisessa ovat mm haastatella , virallistettu ja ei-muodolliset kyselylomakkeet ja alan tutkimus , yrityksen dokumentaation analyysi ja numeeriset arviointimenetelmät jne.

Konsulttien (asiantuntijoiden) kokoonpano on erittäin tärkeä riskikartoitusprosessin onnistumisen kannalta. Kun työn tekevät ammattikonsultit, tiimiin (työryhmään) kuuluvat yleensä ne asiantuntijat, joilla on kokemusta ja asiantuntemusta. Kokemus osoittaa, että tiimi toimii tehokkaasti, jos siinä on kuudesta kymmeneen henkilöä. Vain määrittämällä analyysin rajat voidaan määrittää, ketkä kuuluvat tiimiin. Yrityksen taloudellisista riskeistä karttaa laadittaessa tiimiin tulee kuulua talousosaston päällikkö, laki-, valvonta-, GG-osastojen johtaja jne. Analyysin vaatima yksityiskohtaisuus on riskikohtaista ja vaihtelee riski toiselle, mutta riippuu pääasiassa organisaation tavoittelemista tavoitteista.

Kartoitus on monimutkainen prosessi, joka sisältää monia erityistoimia, mutta yleisellä tavalla se koostuu tunnistettujen riskien visualisoinnista. Riskien tunnistaminen sisältää taloudellisten riskien analyysin, jonka tavoitteena on riskien tunnistaminen ja arviointi.

Muista, että tunnistaminen on riskianalyysin ensimmäinen ja yksi päävaiheista. Riskien tunnistamisen tulokset mahdollistavat riskien kuvaamisen ja rekisterin laatimisen. Riskinarviointi sisältää riskin tärkeimpien laadullisten ja kvantitatiivisten parametrien (arvon) määrittämisen (laskelmat).

Riskien tunnistamisen ja arvioinnin tulokset kirjataan rahoitusriskikorteille. Rahoitusriskikartan (jäljempänä Kartta) laatimiseksi sinun on suoritettava seuraavat vaiheet ja täytettävä kaikki seuraavan taulukon sarakkeet (taulukko 2.6).

Alkuvaiheessa tunnistaminen sisältää riskinomistajan (riskin kohteen) valinta. Kartallamme tämä viiva - työnimike.

Niin sanotut riskinomistajat riskinomistajat) - nämä ovat työntekijöitä, asiantuntijoita, jotka johtaja on määrännyt tarkkailemaan tietyn riskin laukaisimia ja myös hallitsemaan reagointimenettelyjä tämän riskin ilmetessä. Työntekijöistä tulee riskien omistajia, koska heillä on erityisasiantuntemus tietystä asiasta tai koska heillä on jonkinlainen määräysvalta tietyssä riskissä.

Täällä valitaan työntekijän asema ja tunnistetaan hänen suorittamansa toimintatyypit ja tämäntyyppisiin toimintoihin liittyvät johtamiskohteet. Valittu toimintotyyppi syötetään kartan sarake 2.

Kohderyhmään, jolla on lisääntynyt taloudellinen riski, kuuluvat henkilöt, joille on ominaista:

merkittävien taloudellisten resurssien jakamiseen liittyvien valtuuksien saatavuus;
korkea toimintavapaus, joka johtuu heidän työnsä erityispiirteistä;
korkea intensiteetti yhteyksiä organisaatioihin ja niiden edustajiin.

Seuraava askel on määritellä luettelo työtehtävistä, joihin liittyy suuri taloudellinen riski. Riskien tunnistaminen ja arviointi suoritetaan tietyn työtehtävälistan mukaan suurella taloudellisten riskien todennäköisyydellä.

Sarake 3 Kartat sisältää työolojen pohtimisen ja analysoinnin. Yleensä erotetaan seuraavat ehdot:

RAHOITUSRISKIKARTTA №____________________

Osasto: __________________________________________________________

Työnimike: ____________________________________________________

täytetty

(osastopäällikkö) (allekirjoitus) (sukunimi, etu- ja sukunimi) (päivämäärä) SOVITTU

Organisaation (alaosaston) johtaja __________________________________________________________________

______________________________________________________________________

(ASIANTUNTIJA/KONSULTANTI)
normaali (suunniteltu toiminta) - merkitty kirjaimella "H";
hätätilanne (tapahtumat ja muut hätätilanteet) - merkitty kirjaimella "A".

Valikoituihin toimintoihin liittyvien tietyntyyppisten rahoitusriskien tunnistaminen kirjataan kartan sarake 4.

Tunnistetut riskit on kuvattu ja dokumentoitu rahoitusriskirekisterin muodossa (taulukko 2.7).

Taulukko 2.7

Taloudellisten riskien rekisteri

	Riskin kohde	Riskin nimi	Kuvaus riskistä	riskikerroin




P

Kreivi 5 Kortit sisältää olemassa olevien toimenpiteiden tunnistamisen vaarojen vaikutusta vastaan (määräykset, toimenpiteet) valitun toiminnan (työn) osalta. Vaaratoimenpiteitä ovat:

koulutus ja jatkokoulutus taloudellisten riskien minimoimisen alalla;
työpaikkojen sertifiointi;
työpaikkojen sertifiointi työolojen mukaisesti;
toteutettujen standardien, normien, määräysten testaus;
tunnistaa liiketoimintaprosessien alueet, joita valvonta ei kata;
tehottomien tarkastusten tunnistaminen;
uusien rahoitusriskien indikaattoreiden käyttöönotto;
muita vastaavia toimenpiteitä.

Organisaation tapahtumien (kaupallinen lahjonta, väärentäminen, sisäpiiritiedon kauppa, virka-aseman väärinkäyttö jne.) tunnistaminen täytetään. kartan sarake 6. Tapahtumatiedot on koottu esitettyyn taulukkoon (taulukko 2.8).

Taulukko 2.8

Tapahtumatiedot

Kuvaus vaarallisen tapahtuman vakavuudesta (oletettu - tilastojen puuttuessa) vaaran mahdollisesta vaikutuksesta (kartan sarake 7) ottaen huomioon olemassa olevien toimenpiteiden täytäntöönpano tämän vaikutuksen torjumiseksi (standardit taloudellisten riskien minimoimiseksi).

Vaikein vaihe on riskinarviointi. Tunnistettuun vaaraan liittyvä riskinarviointi kirjataan kartan sarakkeet 7–10.

Tunnistettuun vaaraan liittyvä riskinarviointi suoritetaan seuraavan kaavan mukaan:

missä Р on riski; T - vahingon vakavuus; - vaaran todennäköisyys; - Altistuminen vaaralle.

Haitan vakavuus (T) arvioidaan pistejärjestelmässä (esim. kymmenen pisteen järjestelmässä) ja täytetään taulukon muodossa (taulukko 2.9).

Taulukko 2.9

Vamman vakavuus T

	Ominaista
	Konkurssi








	Ensisijaisen rahoitusasiakirjan katoaminen

Vahingon vakavuus määräytyy kartoitustyöryhmän asiantuntija-arvion perusteella. He määrittävät vakavuuden ja laskevat pisteet taloudellisen kokonaisuuden erityispiirteiden perusteella. Siksi esimerkiksi haitat, jotka aiheutuvat valuuttamääräisten toimien suorittamista koskevan luvan peruuttamisesta joillekin organisaatioille, ovat 9 pistettä ja toisille, ei-ydinorganisaatioille, paljon vähemmän.

Asiantuntijat arvioivat haitan todennäköisyyden (B) vaaran todennäköisyyden ja vaaralle altistumisen kannalta ja se täytetään seuraavaan taulukkomuotoon (taulukko 2.10).

Taulukko 2.10

Vahingon todennäköisyys B

	Vaaran ilmenemisen todennäköisyys, B1	Altistuminen vaaralle, В2
	1 tapahtuma per päivä	Alkaen 90 % työajasta
	1 tapahtuma kuukaudessa tai vähemmän	80-90 % työajasta
	1 tapahtuma per vuosineljännes	70-80 % työajasta
	1 tapahtuma lukukaudessa	60-70 % työajasta
	1 tapahtuma 9 kuukaudessa	50-60 % työajasta
	1 tapahtuma 1 vuodessa	40-50 % työajasta
	1 tapahtuma 2 vuodessa	30-40 % työajasta
	1 tapahtuma 3 vuodessa	20-30 % työajasta
	1 tapahtuma 4 vuodessa	10-20 % työajasta
	1 tapahtuma 5 vuodessa	Jopa 10 % työajasta

Tunnistetut riskit ovat muitakin järjestellä. Analysoidaanpa todellista suuren määrän riskien lajittelutekniikkaa, joka on osoittautunut toimivaksi yli sadan yrityksen esimerkissä. Riskienhallinnan erityisryhmä käyttää ja edistää sitä aktiivisesti ( RMSIG ) Project Management Institutesta. Menetelmän ydin on jakaa riskit erityisen kartan mukaan (sen toinen nimi on PI- matriisi). Kartan tulee näyttää taulukossa esitetyltä. 2.11. Tyypillisesti kaikki tunnistetut riskit jaetaan riskienhallintatiimin jäsenten kesken. Riskin tunnistanut henkilö on yleensä vastuussa riskistä (lähde on merkitty RMC- kartta). Ne, jotka eivät ole tässä menettelyssä, tunnistamat riskit jaetaan tasan kaikkien muiden osallistujien kesken. Sitten osallistujat jakavat riskinsä tiettyjen neliöiden mukaan, ts. näiden riskien todennäköisyydet ja vaikutuksen asteet asetetaan paremmuusjärjestykseen.

Taulukko 2.11

Riskien lajittelukartta

Todennäköisyys









	Vaikutusaste

Yksittäisten riskien todennäköisyyttä ja vaikutusta koskevien päätösten laatua voi olla tarpeen parantaa. Ryhmän jäsenille kannattaa jakaa värillisiä kyniä ja kaikkien riskien tarkastelun jälkeen merkitä ne, joista he ovat eri mieltä ja joista on heidän mielestään syytä keskustella erikseen. Tämän jälkeen korostetut riskit keskustellaan ja niihin tehdään tarvittavat muutokset. Tämän vaiheen lopussa kunkin riskin hankkeeseen kohdistuvan vaikutuksen todennäköisyys ja aste katsotaan määritetyksi, ja RMC- Kortit sisältävät tietyn riskin todennäköisyyden ja vaikutuksen asteen.

Riskien lajittelumenettelyn lisäksi niiden on oltava harventaa, nuo. määritellä RR (englannista - riskiluokitus) jokaiselle riskille. Määritettävä kaava RR On:

RR = Riskin todennäköisyys (AT) × Riskialtistuksen aste ( Y ).

Tämä vaihe toistaa riskien lajittelun kartalla, mutta asiantuntijat neuvovat tekemään sen, koska sitä tarvitaan jatkossa. Silloin on jo mahdollista määrittää, mitkä riskit tuodaan riskienhallintaprosessiin. Luettelo riskeistä arvon mukaan RR voit lajitella ne. Näin ollen riskit, jotka ovat erittäin epätodennäköisiä tai joilla on hyvin vähän vaikutusta projektiin, voidaan poistaa jatkoanalyysistä.

Tärkeintä tässä vaiheessa on päättää riskikynnyksistä, joita käsitellään jatkossa. Tämä on monimutkainen kysymys, josta on vaikea antaa erityisiä suosituksia. Tässä on valtava rooli projektipäällikön kokemuksella sekä riskien tasoilla, jotka hyväksytään kynnykseksi yrityksessä. Jos yritys on ottanut projektin maksimiriskitason 70, niin kaikki riskit, joilla on RR yli 45–50 pitäisi katsoa merkittäväksi. Kaikki riskit siihen RR alle 45–50 dokumentoidaan, mutta niitä ei oteta riskinhallintatyöhön. Tunnistetut riskit luokitellaan, niistä laaditaan kirjallinen kuvaus, joka kirjataan erityiseen taulukkoon (taulukko 2.12). Jokainen asiantuntija täyttää samanlaisen taulukon.

Taulukko 2.12

Riskiluokitus kartta

Riskien tunnistamisen ja arvioinnin tulokset kirjataan Kartoihin esitettäväksi johdolle. Tunnistetut, lajitellut ja luokitellut riskit kirjataan lopullisen korruptioriskikartan ensimmäiseen versioon. Itse asiassa olemme jo tehneet osan tästä työstä täyttämällä taulukon. 2.6.

Visuaalisempaa esitystä varten tunnistetut ja lajitellut riskit syötetään matriisiriskikarttaan. Vaaran asteesta riippuen erotetaan useita riskiluokkia. Luokkien lukumäärä vastaa tutkimuksen tarpeita. Taulukkoa 1 voidaan käyttää lähtökohtana. 2.13. Se auttaa määrittämään Korkea , Keskiverto tai Pieni riski riippuen sen todennäköisyydestä ja seurauksista. Esimerkiksi yhdistelmä Suuri todennäköisyys + korkea vaikutus ilmiselvästi tarkoittaisi Korkea riskitaso.

Taulukko 2.13

Riskin taso

Seurausten vakavuus / esiintymisen todennäköisyys	Yleinen riskitaso
Suuri menetys/suuri todennäköisyys
Suuri häviö/Keskitasoinen todennäköisyys
Suuri häviö/pieni todennäköisyys	Keski/matala
Keskinkertainen tappio/suuri todennäköisyys
Keskimääräinen tappio / keskimääräinen todennäköisyys	Keski/matala
Keskimääräinen tappio/pieni todennäköisyys
Pieni tappio/suuri todennäköisyys
Pieni tappio/Keskitasoinen todennäköisyys
Pieni tappio/pieni todennäköisyys

Nämä yhdeksän yksinkertaista riskiominaisuuksien yhdistelmää voidaan myös taulukoida seuraavasti (taulukko 2.14).

Taulukko 2.14

Riskitaso ja toimenpiteet niiden hallintaan

Todennäköisyys / vaikutus

Laatikot edustavat todennäköisyyksien ja seurausten yhdistelmiä, jotka on turvallista jättää huomiotta. Solut edustavat yhdistelmiä, jotka vaativat kiireellisiä riskinhallintatoimenpiteitä. Solut edustavat yhdistelmiä, jotka vaativat tarkkaa huomiota ja säännöllistä uudelleenarviointia tulevaisuudessa.

Riskiarviointi on voimassa tietyn ajan. Tämän ajanjakson tulee olla riittävän pitkä (kolmesta viiteen vuotta), jotta todennäköisyyslaskennan laitteiston soveltamiselle olisi perusteita. Jos tapahtuman (esimerkiksi varkauden) todennäköisyys on pieni, tarkasteltavaa ajanjaksoa tulee pidentää edelleen. Mutta tänä aikana tilanne muuttuu merkittävästi ja vanhat arviot menettävät merkityksensä. Siksi riskejä arvioitaessa voidaan jättää huomiotta tapahtumat, joiden todennäköisyys on pienempi kuin tietty kynnysarvo, vaikka niistä mahdollisesti aiheutuva vahinko voi olla suuri. Huomaa, että tämä on vastoin perinteistä käytäntöä, jossa johtajilla on taipumus ylikorostaa riskejä, joilla on suuri vahinko ja pieni todennäköisyys. Itse asiassa etualalla tulisi olla riskit, joilla on kohtalainen vaurioituminen mutta korkea todennäköisyys (esimerkiksi haittaohjelmahyökkäykset), jotka toteutuvat toistuvasti tarkastelujakson aikana. Samalla on pidettävä mielessä, että negatiivisen tapahtuman todennäköisyyttä on erittäin vaikea arvioida millään tarkkuudella. Siksi on suositeltavaa tarkastella riskejä ei numeerisina arvoina, vaan tason pisteinä, joissa koordinaattiakselit ovat todennäköisyydet ja häviöt (kuva 2.4). Riskifunktion tasoviivat ovat hyperboleja.

Tapahtuman riski U1 on yksi niistä, jotka johtajat yleensä yliarvioivat; käytännössä suurin osa näistä riskeistä tulisi vähäisen todennäköisyyden vuoksi jättää huomiotta.

Erittäin tärkeä vaihe riskianalyysissä on riskinsietorajojen määrittäminen. Riskin sietoraja riskinsietokyvyn kriittinen raja. Toleranssirajan valinta tapahtuu yhtiön johdon vahvalla tahdolla. Rajan yläpuolella ja oikealla puolella olevia rahoitusriskejä pidetään "ei-hyväksyttävinä" ja vaativat välitöntä johdon huomiota. Rajan alapuolella ja vasemmalla puolella olevia uhkia pidetään tällä hetkellä siedettävinä.

Riisi. 2.4.

mymi. Riskinkantoraja muuttuu organisaation riskinhalun mukaan. Kun riskejä luokitellaan merkittävyyden/todennäköisyyden mukaan, voidaan jopa ilman numeerista arviointia arvioida karkeasti tietystä riskistä aiheutuvien taloudellisten menetysten suuruutta, jolloin voidaan jossain määrin määrittää organisaation riskinottohalu ja määrittää riskinsietoraja kartalta. . Riskin toleranssin (toleranssin, hyväksyttävyyden) rajojen visualisoimiseksi rahoitusriskikartta on esitetty seuraavassa muodossa (Kuva 2.5).

Riisi. 2.5.

Riskien hyväksymisrajojen avulla voit määrittää välittömästi visuaalisesti riskien jakamisen luokkiin niiden edustaman vaaran perusteella. Riskikartta voi olla hieman monimutkainen ja värillinen. Esimerkiksi matriisiriskikartta voi näyttää tältä (Kuva 2.6).

Riisi. 2.6.

Tämä riskikartta näyttää todennäköisyyden tai taajuuden pystyakselilla ja iskun voimakkuuden tai merkityksen vaaka-akselilla. Tässä tapauksessa riskin esiintymistodennäköisyys kasvaa alhaalta ylöspäin, kun liikut pystyakselia pitkin, ja riskin vaikutus kasvaa vasemmalta oikealle vaaka-akselilla. Kartan arabialaiset numerot edustavat riskejä, jotka on luokiteltu siten, että jokaiselle todennäköisyys/merkittävyys yhdistelmälle on määritetty yksi riskityyppi.

Tämä luokittelu, joka sijoittaa jokaisen riskin tiettyyn yksittäiseen "laatikkoon", ei ole pakollinen, mutta yksinkertaistaa priorisointiprosessia näyttämällä kunkin riskin sijainnin suhteessa muihin (lisää tämän menetelmän resoluutiota). Lihavoitu katkoviiva on riskinsietokyvyn kriittinen raja; solut ovat todennäköisyyden ja merkityksen (seuraamusten) yhdistelmiä, jotka voidaan turvallisesti jättää huomiotta. Kun kriittiset riskit tunnistetaan, skenaarioita, jotka johtavat tämän kynnyksen ylittäviin riskeihin, ei voida hyväksyä.

Kartalla ne on merkitty ja . Solut edustavat yhdistelmiä, jotka vaativat tarkkaa huomiota ja säännöllistä uudelleenarviointia tulevaisuudessa. Tunnistettujen ei-hyväksyttävien (ei siedettävien) riskien osalta on ymmärrettävä, kuinka tällaisia riskejä voidaan vähentää tai siirtää, kun taas rajan alapuolella olevat riskit ovat hallittavissa toimintakunnossa. Riskienhallinta vastaa pisteiden liikkumista tasossa. Yleensä on taipumus lähestyä koordinaattien origoa yhtä akselia pitkin muuttamatta toisen koordinaatin arvoa. Kuitenkin, jos voit pienentää molempia koordinaatteja kerralla, se on vielä parempi. Itse asiassa rakentamisen tarkoituksesta riippuen voidaan rakentaa monenlaisia riskikarttoja tai tietyn riskikartan muunnelmia.

Rekisteri ja sen pohjalta kootut riskikartat ovat pääasiallinen tietopohja riskien jatkokäsittelyä koskevien päätösten tekemiselle. Mahdollisimman tarkimman riskinarvioinnin kannalta on olennaista ottaa huomioon koko riskin määräävä tekijäryhmä. Riskitekijöiden kokonaisuuden tulee kuvastaa kaikkia organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön olosuhteita, jotka aiheuttavat mahdollisia korruptioriskejä.

Riskikartta on laadittu, nyt on tarpeen kehittää toimenpiteitä niiden riskien neutraloimiseksi, jotka osoittautuivat toleranssirajan ylittäviksi. Asiantuntijat (konsultit) yhdessä organisaation kiinnostuneiden alaosastojen ja asiantuntijoiden kanssa laativat 10 työpäivän kuluessa "Organisaatioiden (alaosaston) ei-hyväksyttävien riskien rekisterin" alaosastokarttojen perusteella. Työryhmän tulee päättää, jätetäänkö asiat ennalleen eikä ryhdytä lisätoimenpiteisiin tai laaditaan uusi riskienhallinnan toimintasuunnitelma, jos se ei ole tyytyväinen niiden seurauksiin. Toteutettujen toimien seurauksena vähentää riskin todennäköisyyttä , vähentää menetyksen mahdollisuutta , tai muuttaa riskin seurauksia.

Toimintasuunnitelman tarkoituksena on selvittää, kuinka jokainen sietämätön riski siirretään vasemmalle, alas siedettävälle alueelle. On huomattava, että on tarpeen tasapainottaa tällaisen muuton kustannukset ja sen hyödyt. Ei-hyväksyttävien riskien hallitsemiseksi ehdotetut toimenpiteet tulisi ensin analysoida uusien vaarojen ja niihin liittyvien riskien varalta. Riskin hyväksyttävyys riippuu kunkin riskikohteen tärkeydestä sekä sen tavoitteista ja odotuksista. Riskiin vaikuttamisen menetelmä valitaan. Esimerkiksi jos riski on todettu mahdottomaksi hyväksyä, kehitetään lievennysvaihtoehto. Jos se ei alenna riskitasoa hyväksyttävälle tasolle, käytetään välttämisvaihtoehtoa. Jos riskin siirtäminen on mahdotonta, se tulee hyväksyä pakollisella varojen varauksella odottamattomien olosuhteiden varalta.

Riskienhallintateknologian näkökulmasta riskikartan rakentamiseen hallintaprosessi ei lopu, vaan vasta alkaa. Lisäksi riskikartta on "elävä organismi", joka reagoi tehtyihin päätöksiin ja suoritettuihin toimintoihin. Se elää ja kehittyy organisaation kehityksen mukana, uusien mahdollisuuksien myötä ilmaantuu uusia riskejä, osa vanhoista riskeistä menettää merkityksensä ja muuttuu organisaatiolle merkityksettömiksi, merkityksettömiksi. Siksi on tärkeää, että riskikartoitusprosessi, karttojen tarkentaminen, integroidaan organisaation toimintaan. Näin organisaation riskit voidaan päivittää niin usein kuin on tarpeen. Yleensä "suunniteltujen päivitysten" aika on vuosi, joskus se on sidottu tiettyihin sykleihin (kausiluonteinen, kalenteri), jos niitä tapahtuu organisaation toiminnassa. Kuitenkin, kun heikotkin signaalit ilmaantuvat tapahtumista, jotka voivat vaikuttaa suuresti organisaation riskiobjekteihin, niiden vaikutusta organisaation riskikarttaan tulee arvioida ilman jaksoittaisuutta. On tärkeää ymmärtää, että riskikartan arvo ei ole riskien todennäköisyyden tai vahingon tarkan koon määrittämisessä, vaan yhden uhan suhteellisessa asemassa suhteessa toiseen ja sen asemaan suhteessa hyväksyttävyysmarginaaliin.

Riskikartoitus on siis universaali analyyttinen työkalu, jolla voidaan ymmärtää elinkeinoelämän taloudellisia riskejä, järjestää ne tärkeysjärjestykseen ja valmistella toimenpiteitä niiden minimoimiseksi.

URL-osoite: iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15716

Riskikartta on pila loppukäyttäjille. Konsultointiprojekteissa yksi kirjoittajista sai piirtämään nämä kortit käsin PowerPointissa vain 10-15 minuutissa kauniiden ympyröiden ja legendan kera. Mutta käsityö on metodologisesti väärin, koska se lisää virheiden todennäköisyyttä. Tämän perusteella päätimme tehdä riskikartan Microsoft Excel -muodossa.

Teknisenä tehtävänä otimme visuaalisimman riskikartan ""-sivun terminologiassa. Microsoft Excelin olemassa olevista kaaviotyypeistä voit käyttää kupla- ja hajontakaaviota (XY-kaavio). Tuloksena Excel 2016:n ehdollisen yrityksen riskikartan esimerkissä on . Aiemmissa versioissa on mahdotonta tehdä automaattista numerointia (itse asiassa, siksi tällaista artikkelia ei ollut aiemmin).

Toimintojärjestys ihmisille, jotka tuntevat Microsoft Excelin:

luo kaavio. Samalla valitaan vaurio abskissa-akselilla, todennäköisyys ordinaatta-akselilla ja lisätään riskinumerot sarjan nimeksi tietolähteeseen. Kuplakaaviota varten laskemme lisäksi kunkin riskin matemaattisen odotuksen osuuden kokonaismatemaattisesta odotuksesta. On suositeltavaa käyttää tätä parametria, koska koon pitäisi heijastaa jotain uutta, ja linkittäminen vaurioon tai todennäköisyyteen johtaa banaalisuuteen siinä muodossa, että mitä enemmän oikealle ja suurempi riski, sitä suurempia ympyröitä. Huomaa, että oikean koon ympyrän saamiseksi riskien on oltava toisistaan riippumattomia, mikä saavutetaan automaattisesti, jos noudatat vastaavien ;
Lisää tietotunnisteita, aseta nämä tarrat rivin päälle. Näytämme riskinumerot allekirjoituksena. Jotta ympyrät olisivat samankokoisia, korvaamme riskinumerot 1-9 tekstimuodolla "1", "2" jne. (anteeksi perversio, mutta he eivät löytäneet muuta vaihtoehtoa);
valinnaisesti suunnittele kaavio: lisää otsikko, merkitse akselit, valitse gradientin täyttö ja pelaa liukuväreillä, lisää logaritminen asteikko vaurioille, koristele tietosarjoja jne.

Mitä ongelmia tulisi lisäksi ratkaista riskikartan automaattisen rakentamisen aikana Microsoft Excelissä:

Jos riskit ovat samat tai arvoltaan lähellä toisiaan, vain yksi niistä näytetään. Esimerkiksi 9 ja 22 riskit eivät näy ehdollisen yrityksen riskikartoissa. Eliminointivaihtoehdot: (1) Muuta hieman alkuperäisiä tietoja, eli kahden riskin sijaan 50% todennäköisyydellä ja 100 miljoonan ruplan vahingot. piirrä riskejä todennäköisyyksillä 48 ja 52 % ja vaurioita 96 ja 104 miljoonaa ruplaa, (2) piirrä ympyrät käsilläsi tai (3) suurenna kaavion kokoa (kuten tarkasteltavassa tapauksessa, kun niitä ei ole). todennäköisyyden ja vahingon osalta samat riskit).
Toleranssiviivaa ei näytetä viivana automaattitilassa. Ratkaisut: (1) käytä gradienttitäyttöä, Microsoft Excel 2016:ssa se ottaa automaattisesti halutut värit (se näyttää muuten erityisen kauniilta, jos asetat logaritmisen akselin vaurioille) tai (2) piirrä viiva käsin.
Visuaalisimman riskikartan saamiseksi on piirrettävä käsin ympyrät, joissa on riskejä, jotka eivät osu kartalle.
On lähes mahdotonta lisätä riskinimiä legendaan. Itse asiassa tämä ei ole ongelma, sillä Microsoft Excelin automaattiset työkalut eivät käytä kaavion tilaa kovin taloudellisesti ja seurauksena kaaviosta tulee tulostettaessa pienempi kuin se voisi olla.

Näistä puutteista huolimatta tehtävä suoritettiin. Voit käyttää sitä, jos ei esittelyyn arvostetuille ihmisille, niin valvontamenettelynä.

Tai muita menetelmiä tai niiden yhdistelmää) on käsiteltävä ja visualisoitava, jotta niiden kanssa voidaan jatkaa arviointia ja hallintaa. Ilmeisin, yksinkertaisin ja suosituin tapa on rakentaa kortit tai riskimatriiseja .

Helpoin tapa esittää tietoa riskeistä on laatia lista riskeistä niiden tärkeyden ominaisuuksien mukaan laskevassa järjestyksessä.

Riskin tärkeyttä hallinnan kannalta ei kuitenkaan määritä yksi parametri, mikä johtuu riskin todennäköisyydestä. On selvää, että riskiä, joka toteutuessaan aiheuttaa suuria tappioita, voidaan pitää vaarallisena ja vaatii hallintaa. Mutta jos tämän riskin todennäköisyys on erittäin pieni, se voidaan jättää huomiotta. Vastaavasti ja päinvastoin: riski, jolla on pieni mahdollinen tappio, mutta joka toteutuu hyvin usein, johtaa lopulta merkittäviin kokonaisvaurioihin. Siksi on välttämätöntä karakterisoida jokainen tunnistettu riski käyttämällä sen kahta pääparametria: toteutumisen todennäköisyys ja mahdollisen vahingon suuruus.

On huomattava, että vaikka riskien realisoitumisen seuraukset eivät ole vain taloudellisia, vaan myös moraalisia, maineeseen liittyviä, joihin liittyy ihmishenkien ja terveyden menetyksiä jne., mutta taloudellisissa tilanteissa on tapana pitää taloudellisia ja aineellisia seurauksia. tärkeimmät. Tämä johtuu siitä, että taloudellisessa toiminnassa juuri tällaiset tappiot ovat merkittävimpiä, ja myös siitä, että useimmissa tapauksissa jäljellä olevat tappiot voidaan, vaikkakin tietyllä tavalla, ilmaista termein. arvoa.

Näin ollen jokaista tunnistettua riskiä, jos se arvioidaan, luonnehditaan kahdella arvolla: sen toteutumisen todennäköisyydellä ja tappioiden määrällä. Riskiluettelo voidaan koota asettamalla riskit jommankumman arvojen alenevaan järjestykseen, mutta yleisesti hyväksyttyä on käyttää molempia indikaattoreita samanaikaisesti ns. riskikartat tai matriisit .

Siinä tapauksessa, että molemmilla suureilla - riskin toteutumisen todennäköisyydellä ja mahdollisella vahingolla - on määrällinen ilmaus, voimme rakentaa riskikartta .

Riskikartta- tämä on visuaalinen esitys tunnistetuista riskeistä pisteiden muodossa koordinaattitasolla, jossa jollekin akselille (yleensä OY) on piirretty riskin toteutumisen todennäköisyydet (yksikön murto-osina tai prosentteina) ja toisaalta (yleensä OX) - myynnistä aiheutuvat vahingot (rahayksikköinä). Esimerkki riskikartasta näkyy kuvassa 1.

Kuva 1 - Kaavamainen esitys riskikartasta

Kuten kuvasta näkyy, riskeillä 1 ja 4 on sama määrä mahdollisia vahinkoja, mutta riskin 1 toteutumisen todennäköisyys on suurempi. Riskeillä 2 ja 5 on sama toteutumistodennäköisyys, kun taas riskillä 5 mahdollinen vahinko on suurempi. Näitä riskipareja voidaan verrata ja sanoa, kummalla niistä on korkeampi taso (jos otetaan todennäköisyys/vaurio-pari riskitaso). Muiden riskien osalta tällainen vertailu on kuitenkin vaikeaa. Riskillä 1 on siis vähemmän vahinkoa kuin riskillä 5, mutta sen toteutumisen todennäköisyys on paljon suurempi.

Sen määrittämiseksi, onko riski siedettävä vai ei, voidaan piirtää riskikartta riskinsietoraja , tai riskin hyväksyttävyysmarginaali (katso kuva 1). Se on käyrä, koska riskejä, joiden haitat ovat suuret pienelläkin todennäköisyydellä, voidaan pitää ei-hyväksyttävinä, samoin kuin riskejä, joiden haitat ovat pienet mutta suurella todennäköisyydellä. Se on rakennettu konseptin pohjalta organisaation riskinottohalu, ja erottaa hyväksyttävien riskien alueen eli ne, jotka organisaatio hyväksyy ja hallitsee, ei-hyväksyttävistä. Ei-hyväksyttävät riskit ovat riskejä, joista organisaatio kieltäytyy, jos niitä ei voida hallita siten, että ne lopulta joutuvat hyväksyttävien riskien alueelle. Riippuen riskienhallintapolitiikasta ja riskien erityisluonteesta, hyväksymättömät riskit voidaan hylätä välittömästi selvittämättä niiden hallintamahdollisuuksia.

Näkyvyyden lisäämiseksi kartalla olevat riskit voidaan numeroiden lisäksi merkitä eri väreillä niiden tyypistä riippuen. Riskikartan mukana tulee olla luettelo riskeistä.

Riskikartta on siis erittäin visuaalinen ja melko helposti rakennettava kuva yrityksen tai organisaation riskeistä.

Joissakin tapauksissa todennäköisyyttä ja vahinkoa ei kuitenkaan ole mahdollista mitata määrällisesti. Tämä koskee erityisesti todennäköisyyttä. Siitä huolimatta riskit on luokiteltava jonkin verran niiden toteutumisen todennäköisyyden mukaan. Tässä tapauksessa käytetään kvalitatiivisia, attribuutioarvioita, kuten "erittäin todennäköinen", "epätodennäköinen", "uskomaton" jne.. Laadullisen asteikon asteikkojen lukumäärä voi olla mikä tahansa. Vahinko arvioidaan samalla tavalla, esimerkiksi "suuri", "keskikokoinen" ja "pieni". Todennäköisyys- ja vaurioasteikon asteikkojen määrä voi olla yhtä suuri tai erilainen.

Näiden tietojen pohjalta rakennetaan riskimatriisi - kuva riskeistä taulukon muodossa, jossa sarakkeet sisältävät vahingon määrän asteikot riskien toteutumisesta ja niiden todennäköisyyksien asteet. toteutus sijaitsevat riveillä. Itse riskit sijaitsevat taulukon soluissa. Jokaisella solulla on tulkinta riskin tasosta. Visuaalinen esimerkki riskimatriisista on esitetty taulukossa 1.

Taulukko 1 - Riskinarviointimatriisi (esimerkki)

Riskimatriisissa on mahdollista kuvata myös riskitoleranssiraja, mutta yleisempää on värittää taulukon solut eri väreillä: vihreä - pieni riski, keltainen - keskiriski, punainen - korkea riski (mitä rikkaampi mitä punainen väri, sitä suurempi riski). Tämä kuvan versio on visuaalisempi.

Taulukon soluille voidaan myös määrittää tiettyjä arvoja (katso taulukko 1), mikä kuvastaa riskin tasoa. Näiden arvojen perusteella voidaan tehdä laskelmia esimerkiksi kokonaisriskistä. Nämä suureet ovat kuitenkin ehdollisia, mielivaltaisia sekä niihin perustuvia laskelmia, eikä niitä voida pitää tilastollisina ominaisuuksina.

Kvalitatiiviset arviot todennäköisyydestä ja vahingosta kullekin riskille voidaan saada kahdella tavalla.

Ensimmäisessä tapauksessa ne voidaan määrittää kvantitatiivisista arvioista, eli ne voivat olla yksinkertaistusta. Esimerkiksi riskienhallintapolitiikka määrittää, että riski todennäköisyydellä 0 - 0,05 on erittäin pieni, 0,05 - 0,1 - pieni, 0,1 - 0,4 - keskitaso, 0,4 - 0,7 - suuri ja 0,7 - 1 - erittäin suuri korkea. Kun on arvioitu tunnistettujen riskien toteutumisen todennäköisyyksiä, voimme muuttaa riskikartan matriisiksi. Sama koskee mahdollisia vahinkoja. Tässä tapauksessa riskimatriisin rakentaminen voi olla, vaikkakin ehkä visuaalisempi, mutta vähemmän informatiivinen tapa esittää tietoa riskeistä kuin riskikartta.

Useammin riskimatriisi rakennetaan kuitenkin silloin, kun kvantitatiivisia riskiarvioita ei ole mahdollista saada. Esimerkiksi riskin toteutumisen todennäköisyyttä on mahdotonta arvioida joko todennäköisyysteorian menetelmin tai asiaankuuluvien tilastojen perusteella. Tällaisissa tapauksissa voidaan käyttää ns. subjektiivisia todennäköisyyksiä tai asiantuntija-arvioita tai yksinkertaisesti riskihaastattelujen käsittelyn tuloksia siitä, kuinka usein tietyt riskit haastateltavien mielestä toteutuvat (tai voivat toteutua). On selvää, että tässä tapauksessa laadullisessa muodossa saadut arviot kvantitatiivisen sijaan ovat luotettavampia. Tällaisissa tilanteissa riskimatriisin käyttö ei ole vain visuaalinen ja kätevä, vaan myös varsin luotettava (jos laadullisten arvioiden saamisen sääntöjä noudatetaan) tapa esittää tietoa yrityksen tai organisaation riskeistä.

On tärkeää huomata, että "todennäköisyys", jota käytetään matriisin muodostamiseen tällaisissa tapauksissa, ei yleensä ole todennäköisyys klassisessa tai tilastollisessa mielessä. Englanninkielisessä kirjallisuudessa termiä käytetään kuvaamaan sitä. todennäköisyys, joka voidaan kääntää "todennäköisyydeksi" ja riskien yhteydessä "mahdollisuudeksi toteuttaa riskejä". Ymmärtäen samalla, että todennäköisyys on riskien toteutumismahdollisuuden mitta, sana "mahdollisuus" voidaan kuitenkin tulkita pikemminkin laadulliseksi kuin määrälliseksi ominaispiirteeksi.

Kartta ja riskimatriisi ovat siis itse asiassa sama tapa esittää tietoa riskeistä, jotka eroavat toisistaan riskiominaisuuksien arvioinnin tyypeissä.

Kirjallisuus

1. Sinyavskaya T.G., Tregubova A.A. Taloudellisten riskien hallinta: teoria, organisaatio, menetelmät. Opetusohjelma. / Rostovin valtion talousyliopisto (RINH). - Rostov-on-Don, 2015. - 161 s.

Elinkeinoelämän eri sektoreiden edustajat - myös asiakkaamme - kysyvät meiltä riskienhallinnan konsultteina usein kysymyksen: onko ei-asiantuntijoiden saatavilla yksinkertaisia ja visuaalisia menetelmiä, jotka auttaisivat ainakin karkeasti arvioimaan riskejä uuden strategisen strategian kehittämisessä. toimialat, suuret investointisuunnitelmat jne. Tapahtuu, että strategiaa kehitettäessä arvioidaan jopa kymmentä mahdollista strategiaa. Jokaisella niistä on omat usein katastrofaaliset riskinsä. Onko siis olemassa keinoa näyttää nopeasti ja ytimekkäästi organisaatiosi liiketoimintariskit, jotka estävät strategisten tavoitteiden saavuttamisen. Kuinka kuvata useilla sivuilla näiden riskien yksityiskohdat sekä niiden vähentämiseen tai poistamiseen tähtäävien toimenpiteiden laajuus, kuinka määritellä ja jakaa aikakehykset työn valmistumiselle, onnistumistoimenpiteet ja onnistuneesta toteutuksesta vastaavat toteuttajat?

Tämä voidaan tehdä rakentamalla organisaatiollesi riskikartta tai erillinen strateginen suunta liiketoiminnan kehittämiselle.

Mikä on riskikartta ja miksi se on hyödyllinen?

Riskikartta - graafinen ja tekstillinen kuvaus rajoitetusta määrästä organisaation riskejä, joka on sijoitettu suorakaiteen muotoiseen taulukkoon, jonka toisella "akselilla" näkyy riskin vaikutuksen voimakkuus tai merkitys ja toisella sen esiintymistiheys tai todennäköisyys. Kuvassa 1 on erityinen esimerkki riskikartasta.

Hjotain, jonka voit tehdä itse: riskikartan rakentamisprosessi.

Yleisesti ottaen riskien kartoitusprosessi on osa systemaattista metodologiaa, joka kattaa kaikki yrityksen toiminnan osa-alueet ja jonka avulla voit tunnistaa, priorisoida ja kvantifioida (jakaa luokkiin) organisaation riskit. Konsulttien käyttämiä menetelmiä riskikartan laatimisessa ovat haastattelut, viralliset ja epäviralliset kyselyt, toimialatutkimukset ja -tutkimukset, yrityksen dokumentaatiosarjan analysointi, numeeriset arviointimenetelmät jne. On huomioitava, että taloudellisten riskien arvioinnissa tärkeintä on yrityksen tilinpäätöksen kvantitatiivinen analyysi. Tietysti asiakasyrityksen yksilölliset ominaisuudet ja tarpeet sanelevat sopivan tiedonkeruu- ja analyysimenetelmän.

Kuvaamme esimerkin riskien itsekartoituksen prosessista, kun ratkaistaan organisaation kannalta kriittisten (organisaation olemassaoloa uhkaavien) riskien tunnistamisen ongelma, korostaen vain päävaiheet. Näitä vaiheita ovat peruskoulutus, analyysirajojen määrittely, tiimin rakentaminen, aikahorisontit, skenaarioanalyysi ja ranking, riskinsietorajojen määrittely, toimintasuunnitelman kehittäminen, pisteytys- ja mallintamistekniikat.

Peruskoulutus.

Organisaation riskikartan laadinnassa on erittäin tärkeää, että vähintään yksi tai kaksi yrityksen työntekijää saa koulutuksen riskienhallinnan perusteista. Ne auttavat edelleen vuoropuhelun luomisessa tiimin jäsenten välille ja ohjaavat koko tiimiä kartoitusprosessin aikana. Tämä edellyttää esikoulutusta, joka voi kestää yhdestä viiteen päivään. Kokemuksemme mukaan parhaat tulokset saavutetaan kahden tai kolmen päivän perehdytyksillä. Tällaisen koulutetun yrityksen työntekijän rooli on yrityksen riskikartoitusprosessin johtaja, joka ohjaa jatkuvasti tiimiä kohti haluttua päämäärää. Tapauksissa, joissa vaaditaan erityistä asiantuntemusta, ryhmään voidaan lisätä asiantuntija. Tietysti, jos organisaatiossasi on suuri määrä päteviä asiantuntijoita, tämä vahvistaa tiimiä.

Älä luota amatööreihin töihin. Jos et aio ottaa yhteyttä konsulteihin, kouluta työntekijöitäsi.

Analyysin rajat.

Analyysin rajat, jotka määrittävät, mihin liiketoimintapäätöksiin kartoitus vaikuttaa, määritellään prosessin varhaisessa vaiheessa. Riskikonsultit tekevät tämän myös ensimmäisenä askeleena organisaation kyselyssä. Tässä esimerkissä rajat määritellään kaikkien riskien tunnistamiseksi, priorisoimiseksi ja ymmärtämiseksi, jotka estävät yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamisen tietyn strategisen suunnitelman toteuttamisessa. Huomaa, että analyysin laajuus voi olla niin laaja tai kapea kuin organisaatio haluaa. On kuitenkin oltava tasapaino rajojen leveyden, tiedon syvyyden ja riskien kartoitusprosessista saatavan tiedon arvon välillä. Esimerkiksi yhden koko yrityksen riskikartan arvo voi olla merkittävästi pienempi kuin kunkin liiketoimintayksikön tai yrityksen minkä tahansa liiketoimintayksikön riskikartat tai päinvastoin.

Päätä tiedon tavoitteet, saatavuus ja hinta. Piirrä sitten analyysin rajat riskikartan luomiseksi.

Jonottaa.

Ryhmän kokoonpano on kriittinen riskien kartoitusprosessin onnistumiselle. Kun työn suorittavat ammattikonsultit, tiimiin (työryhmään) kuuluu yleensä yrityksen ylin johto eli esim. ammattilaisia, joilla on kokemusta ja asiantuntemusta. Itsekartoittavissa riskeissä konsultti on olennaisesti organisaation ylimmän johdon "kollektiivinen mieli", jota ohjaavat koulutetut työntekijät. Kokemus osoittaa, että tiimi toimii tehokkaasti, jos siinä on kuudesta kymmeneen henkilöä.

Vain määrittämällä analyysin rajat voidaan määrittää, ketkä kuuluvat tiimiin. Yrityksen strategista riskikarttaa laadittaessa tiimiin kuuluvat esimerkiksi pääjohtaja, talousosaston päällikkö, treasury-päällikkö, laki-, valvonta-, IT-osaston päällikkö, strategisen suunnittelun osaston päällikkö, jos yrityksessä on tällainen osasto. Jos yrityksessä on jo riskienhallintaosasto, niin tietysti sen johtaja on mukana työryhmässä.

Suppeampia rajoja, kuten tietyn divisioonan tai toimivan liiketoimintayksikön riskien tunnistamista ja kartoittamista varten, tiimi koostuu divisioonan johtoryhmän ylimmästä johdosta. Tai jos tietyn toiminta-alan, kuten sähköisen kaupankäynnin, riskejä analysoidaan, niin tiimi muodostetaan asianomaisten toiminta-alueiden ja niiden osastojen johtavista edustajista, joiden etuihin se vaikuttaa.

Mikä tärkeintä, tiimi edustaa parhaiten yrityksensä institutionaalista tietämystä ja sisältää ylimmän johdon.

Skenaarioanalyysi ja ranking.

Tässä vaiheessa tiimi toteuttaa ohjatun aivoriihen tunnistaakseen kaikki yrityksen mahdolliset riskit tietyllä kehitysstrategialla ja niihin liittyvillä skenaarioilla. Kun ne on tunnistettu, riskeistä ja skenaarioista keskustellaan, päästään yhteisymmärrykseen ja laaditaan skenaarioista kirjallinen kuvaus. Kunkin skenaarion avainkohdat ovat yrityksen "haavoittuvuus" (riskin kohde), "laukaisumekanismi" (riskitekijät) ja "seuraukset" (mahdollisten tappioiden suuruus).

Haavoittuvuus tai riskin kohde on yrityksen arvo, jolle on ominaista altistuminen mahdollisille uhille. Laukaisumekanismit (riskitekijät) aiheuttavat negatiivisia seurauksia riskiobjekteille. Seuraukset ilmaistaan riskikohteen haavoittuvuudesta ja laukaisumekanismin luonteesta johtuvien tappioiden luonteella ja suuruudella. Samalla tapahtuu, että näennäisesti erilaiset skenaariot ja laukaisumekanismit, jotka johtavat samoihin seurauksiin riskikohteeseen, yhdistetään lintuperspektiivistä katsottuna yhdeksi skenaarioksi. Jo tässä työvaiheessa on pyrittävä ymmärtämään, onko mahdollista yhdistää monia pieniä riskejä, joita organisaation työntekijät pääsääntöisesti tunnistavat itsenäisen työn aikana, joihinkin ryhmiin, joiden perusteella tämä voidaan tehdä.

Kun rajallinen määrä skenaarioita on tunnistettu ja yksimielisyyteen päästy, ryhmän tulee asettaa skenaariot paremmuusjärjestykseen "vaikutuksen" ja "todennäköisyyden" perusteella. Tiimi määrittelee sekä vaikutuksen että todennäköisyyden termeillä, jotka ovat olennaisia organisaation kannalta. Esimerkiksi laadullisesti neljä vaikutusluokkaa voidaan määritellä laskevassa järjestyksessä seuraavasti: (1) katastrofaalinen, (2) kriittinen, (3) suuri ja (4) marginaalinen. Todennäköisyysluokat, joita kartallamme on kuusi, on myös määritelty laadullisesti "melkein mahdottomasta" ja "lähes varmasti tapahtumaan". Sekä todennäköisyys että merkitys voidaan periaatteessa määrittää myös yrityksen toimesta. Ryhmä voi käyttää mitä tahansa kvantitatiivisia määrityksiä, mutta tämä menettely on paljon monimutkaisempi ja vaatii paljon analysointiaikaa.

Riskitoleranssirajan määrittäminen.

Riskinsietokyvyn kriittinen raja on katkonainen paksu viiva, joka erottaa tällä hetkellä siedettävät riskit niistä, jotka vaativat jatkuvaa seurantaa juuri nyt. Liiketoimintariskejä rajan yläpuolella ja oikealla puolella pidetään "sietämättöminä" ja ne vaativat suoraa huomiota johdon näkökulmasta. Organisaation strategiaa kehitettäessä on toivottavaa ymmärtää ennen strategian hyväksymistä, kuinka niitä voidaan hallita tai eliminoida, eikö tämä johda liiketoiminnan kannattavuuden laskuun niin, että strategiasta tulee epämiellyttävä? Rajan alapuolella ja vasemmalla puolella olevia uhkia pidetään tällä hetkellä siedettävinä (tämä ei tarkoita, että niitä ei tarvitsisi hallita ollenkaan).

Riskinkantoraja muuttuu organisaation riskinhalun mukaan. Kun riskejä luokitellaan merkittävyyden/todennäköisyyden mukaan, voidaan jopa ilman numeerista arviointia arvioida karkeasti tietystä riskistä aiheutuvien taloudellisten menetysten suuruutta, jolloin voidaan jossain määrin määrittää organisaation riskinottohalu ja määrittää riskinsietoraja kartalta. .

Ja tässä on riskikartta!

Viimeinen vaihe kartan rakentamisessa on sijoittaa liiketoimintariskit riskikartalle niiden vaikutus- ja todennäköisyysluokituksen perusteella, eli. itse asiassa riskien luokittelu kahden parametrin mukaan. Yleensä monimutkaisemmassa tapauksessa tällaisia parametreja voi olla kolme tai viisi. Silloin matematiikka on välttämätöntä. Esimerkissämme on kaksi parametria, ja tiimi pyrkii sijoittamaan kunkin riskin asianmukaiseen vaikutus/todennäköisyyssoluun. Tässä tapauksessa vain yksi riski putoaa yhteen soluun.

On tärkeää ymmärtää, että organisaation riskikartan perimmäinen arvo ei ole tietyn uhan tarkan vaikutuksen tai todennäköisyystason määrittäminen, vaan yhden uhan suhteellinen asema suhteessa muihin uhkiin ja niiden asema suhteessa riskiin. toleranssiraja. Nyt tämän strategian hyväksymiseksi, jos se sopii meille kannattavuuden kannalta, on tärkeää ymmärtää, kuinka siirtää kaikki riskit, jotka ovat "suvaitsemattomuuden" puna-lila-alueella, vihreälle vyöhykkeelle.

Toimintasuunnitelma.

Toleranssirajan yläpuolella olevat riskit vaativat välitöntä huomiota juuri nyt. Siksi on tärkeää kehittää erityisiä toimintasuunnitelmia tämän riskin aiheuttamien tappioiden suuruuden tai todennäköisyyden vähentämiseksi. Riskienhallinnassa on myös määriteltävä tavoitteet ja onnistumisen mitta, tavoitteiden saavuttamisen päivämäärät ja vastuunjako. Toimintasuunnitelman tavoitteena tässä tapauksessa on selvittää, kuinka jokainen "sietämätön" riski siirretään edelleen vasemmalle ja alemmas "siedettävälle alueelle". Tässä on huomioitava, että tällaisen muuton kustannukset on korreloitava siitä saatavaan hyötyyn ja otettava huomioon myös se, että yrityksen riskien voimakas vähentäminen voi johtaa suurimman osan kannattavuudesta menetykseen.

Kvantifiointi ja mallinnus.

Analyysin vaatima yksityiskohtaisuusaste on riskikohtainen ja vaihtelee riskeistä toiseen ja riippuu pääasiassa organisaation tavoittelemista tavoitteista. Jos länsimaiset pankit taistelevat usein prosentin murto-osista arvioidessaan mahdollisia tappioita, niin edes meidän pankkimme, puhumattakaan talouden reaalisektorin yrityksistä, eivät vielä tarvitse tällaista tarkkuutta. Yleisesti ottaen varsin monenlaisia liiketoimintariskejä arvioitaessa merkittävää yksityiskohtaa ei vaadita tai ei voida tehdä. Muut riskit ja toimintasuunnitelmat vaativat yksityiskohtaisempaa tutkimusta ja kvantifiointia kuin mitä voidaan saavuttaa kyselylomakkeilla, aivoriihillä tai toimialatietotutkimuksilla jne.

Lisäanalyysiä vaativissa riskeissä on käytettävä kehittyneitä kvantifiointi- ja mallintamistekniikoita.

Riskikartta - kuva vai prosessi?

Riskienhallintateknologian näkökulmasta riskikartan rakentamiseen hallintaprosessi ei lopu, vaan vasta alkaa. Lisäksi yrityksesi riskikartta on "elävä organismi", joka reagoi tehtyihin päätöksiin ja suoritettuihin toimintoihin. Se elää ja kehittyy yrityksesi kehityksen mukana, uusien mahdollisuuksien myötä ilmaantuu uusia riskejä, osa vanhoista riskeistä menettää merkityksensä ja muuttuu merkityksettömiksi yrityksesi kannalta. Siksi on tärkeää, että riskikartoitusprosessi, karttojen tarkentaminen, integroidaan organisaation toimintaan.

Tämä mahdollistaa yrityksen riskien päivittämisen niin usein kuin on tarpeen. Yleensä "suunniteltujen päivitysten" aika on vuosi, joskus se on sidottu kausivaihteluihin, jos niitä tapahtuu liiketoiminnassa jne. Kuitenkin, kun tapahtumista ilmaantuu heikkojakin signaaleja, jotka voivat vaikuttaa suuresti yrityksen riskikohteisiin, niiden vaikutusta yrityksen riskikarttaan tulee arvioida ilman jaksoittaisuutta.

Arvon luominen yritykselle.

Yrityksen riskikartoitusta tulisi käyttää olemassa olevien strategioiden testaamiseen toteutuneiden ja realisoitumattomien riskien ja yrityksen kannattavuuden kannalta sekä johdon päätöksenteon tukena uusien strategisten suuntaviivojen kehittämisessä.

Harkitse perinteisiä lähestymistapoja strategiseen suunnitteluun. Vaikka useimmat yritykset tekevät jonkinlaista muodollista strategista suunnittelua (kaikki ne ovat hyvin tunnettuja), yrityksillä ei ole liiketoimintaprosessia mahdollisuuksien ja riskien tunnistamiseksi, arvioimiseksi ja integroimiseksi. jokin "oppimisstrategia". Tämä on helposti havainnollistettu verkkokaupassa, jossa perinteiset strategisen suunnittelun menetelmät eivät pysy muutoksen tahdissa. Teknologisen muutoksen luonne viittaa siihen, että syyt (tuotto ja riskit), joiden katsotaan olevan oikeita monille tämän päivän päätöksille, eivät todennäköisesti ole sitä kuuden kuukauden kuluttua eivätkä ne muistuta niitä, jotka tapahtuvat kolmen vuoden kuluttua. .

Strategisen suunnitteluprosessin tyypillisesti suorittavien ja asiakkaiden kanssa vuorovaikutuksessa olevien ja meneillään olevan liiketoimintaprosessin voitoista tai todellisista liiketappioista vastuussa olevien välillä on kuilu. Perinteiset "strategiset suunnittelijat" luottavat tiettynä ajankohtana saatavilla olevaan tietoon, kun taas lineaarinen johtaminen luottaa "elävään" tietoon, joka perustuu todelliseen markkinadynamiikkaan, jota voidaan kutsua "oppimisstrategiaksi". Liiketoiminnan menestys riippuu dynaamisessa nykyisyydessä tehtyjen päätösten laadusta. Pysyvä riskikartoitusprosessi, joka kohdistuu yrityksen strategiaan, voi kaventaa tai kaventaa kuilua "strategiasuunnittelijoiden" ja linjajohtajien välillä, mukaan lukien "elävät" markkinatiedot siitä, missä yrityksen kilpailuetu todella voidaan toteuttaa.

Riskikartoitus on siis tehokas analyyttinen työkalu yrityksen liiketoimintariskien ymmärtämiseen ja priorisoimiseen. Lisäksi riskikartta on monessa tapauksessa lähde yrityksen taloudellisen arvon luomiseen, koska. on jo selvää, että tätä menetelmää voidaan soveltaa itse riskinhallintaprosessin ulkopuolelle. Sillä on tärkeä rooli strategisessa ja jatkuvassa suunnittelussa, olemassa olevien liiketoimintastrategioiden toteuttamisessa ja tulevien liiketoimintastrategioiden arvioinnissa.

Yksi tärkeimmistä riskienhallinnan menetelmistä monille yrittäjille, myös niille, jotka eivät ole riskilogian asiantuntijoita, on riskikartan laatiminen. Yrittäjät voivat käyttää tätä riskienhallintamenetelmää liiketoimintansa strategisessa suunnittelussa, uusissa investointiprojekteissa jne. Loppujen lopuksi käy niin, että yrittäjällä on uutta yritystä suunnitellessaan monia vaihtoehtoja päätöksille ja ennusteille, ja on yksinkertaisesti epäkäytännöllistä olla arvioimatta näiden päätösten toteuttamiseen liittyvää riskiä. Mutta tosiasia on, että tämä riskinarviointi riskikartoituksen avulla on melko karkea ja likimääräinen.

Riskikartan rakentamismenetelmän avulla voit nopeasti ja ytimekkäästi arvioida riskejä, jotka ovat mahdollisia yrittäjän johtamispäätösten täytäntöönpanossa.

Riskikartta on esitys yrityksen riskien päämäärästä kaavioiden ja niiden kuvausten avulla. Riskikartan vaaka-akselilla näkyy iskun voimakkuus, ts. riskin merkitys, ja pystyakselille on tapana merkitä riskit niiden esiintymistiheydellä, eli toisin sanoen riskin todennäköisyydellä Nedosekin A.O., Maksimov O.B. Yrityksen taloudellisen tilanteen kattava arvio fuzzy_multiple-lähestymistavan perusteella // www.vmgroup.ru

Voit rakentaa erilaisia riskikarttoja erilaisilla indikaattoreilla. Kuvassa 5 on yksi vaihtoehto riskikartan rakentamiseen.

Tässä pystyakseli näyttää riskin esiintymisen todennäköisyyden tai esiintymistiheyden ja vaaka-akselilla tietyn riskin merkityksen tai vaikutuksen voimakkuuden.

Riisi. 5.

Ennen tällaisen riskikartan laatimista asiantuntija luokittelee arvioidut riskit useisiin tärkeysluokkiin. Kuvassa nämä luokat on esitetty roomalaisilla numeroilla I-IV. Sitten sama asiantuntija määrittää riskin esiintymistodennäköisyydet. Kuvassa esiintymistodennäköisyyskategoriat on merkitty latinalaisilla kirjaimilla. Arabialaiset numerot 1-10 tarkoittavat riskejä, jotka on luokiteltu eri todennäköisyys- ja merkitysluokkien mukaan. Riskikartan rakentavan tiimin tulee tunnistaa kaikki mahdolliset yrityksen riskit, jotka ovat mahdollisia tietyn yrityksen kehitysstrategian kannalta. Seuraavaksi tiimi laatii kirjallisen kuvauksen tuloksena olevista skenaarioista. Jokaisen skenaarion kuvauksessa on tärkeää määritellä riskikohde tai "yrityksen haavoittuvuus", riskitekijät tai "laukaisumekanismi", mahdollisten menetysten suuruus tai "riskiseuraukset". Seuraava askel tiimille on määrittää kunkin skenaarion sijoitus. Luokitus tehdään "todennäköisyyden" ja "vaikutuksen" perusteella. Saadut tiedot kootaan yhteenvedon helpottamiseksi taulukkoon (taulukko 3), jonka jälkeen "todennäköisyys" ja "merkittävyys" siirretään riskikartalle. Näin ollen kunkin riskin esiintymistodennäköisyyden ja merkittävyyden yhdistelmistä rakennetaan kaavio, ja on tärkeää, että jokainen yhdistelmä vastaa yhtä riskityyppiä. Kartalle piirretään paksu katkoviiva, joka edustaa riskinsietorajaa. Tämä raja on peräisin todennäköisyysarvon A vasemmasta yläkulmasta ja piirretään keskiarvoja pitkin kohti kartan oikeaa alakulmaa. Siinä erotetaan riskit, joita voidaan pitää siedettävinä tällä hetkellä, niistä, joihin juuri nyt on kiinnitettävä suurta huomiota ja saatettava tiukasti hallintaan. Asiantuntija tunnistaa kriittiset riskit, jotka ylittävät toleranssirajan ja joita pidetään yrityksen kannalta kestämättöminä. Ennen oikean strategisen päätöksen tekemistä asiantuntijan tulee ryhtyä toimenpiteisiin niiden vähentämiseksi tai siirtämiseksi muille. Ja toleranssirajan alapuolella olevat riskit ovat hallittavissa.

Kaikki nämä laskelmat, tunnistettujen riskien arviointi ja analysointi sekä toleranssikäyrän rakentaminen voidaan tehdä itse. Mutta menetelmän näennäisestä yksinkertaisuudesta huolimatta riskikartan laatimismenettelyä edeltää valtava määrä kvantitatiivisen riskinarvioinnin ja niiden formalisoinnin asiantuntijoiden tekemää työtä. Kvantitatiivisen analyysin lisäksi asiantuntijoiden on tehtävä paljon työtä rakentaakseen todennäköisyysketjun.

Riskikartan rakentamisen pääasiallinen tehtävä on lyhentää päätöksenteon syklejä ja aikaa. Itse riskien kartoitusprosessi on sellaisen metodologian soveltamista koko yritykseen, jonka avulla riskit voidaan tunnistaa, priorisoida ja kvantifioida ja jakaa ne luokkiin. Usein riittävän taloudellisesti omaava yritys ei hallitse riskejä itse, vaan turvautuu konsulttien tai asiantuntijoiden apuun.

Konsultit käyttävät erilaisia menetelmiä riskikartan rakentamisessa. Näitä ovat haastattelut, erilaiset muodolliset ja epäviralliset kyselyt, toimialatutkimukset, yrityksen dokumenttivirran analysointi jne. Kun puhutaan yrityksen taloudellisista riskeistä, eli niiden arvioinnista, on mahdotonta tehdä ilman yrityksen taloudellisen tilanteen analysointia. lausunnot. Tässä olisi tarkoituksenmukaisempaa käyttää kvantitatiivisia menetelmiä tietojen arvioinnissa ja analysoinnissa. Jos yrityksellä on toiminnan lajin tai muodon mukaan tunnusomaisia piirteitä, niin tässä tapauksessa nämä ominaisuudet tulee ottaa huomioon konsulttien tekeessä tämän yrityksen riskianalyysiä.

Seuraavaksi kuvataan prosessia, jolla mikä tahansa yritys rakentaa itsenäisesti riskikartan tunnistaakseen kriittiset riskit, jotka uhkaavat organisaation olemassaoloa. Tämä prosessi koostuu useista vaiheista, joista jokaisella on omat erityispiirteensä.

1. Perusopetus. Riskien analysointiin ja arvioimiseen ei riitä pinnallinen taito, vaan vähintään muutama talousosaston työntekijä on suorittanut muodollisen koulutuksen erikoisalalla "Risk_management". Vaikka kaikki riskitutkimukseen osallistuvat talousalan ammattilaiset eivät saisi tätä koulutusta, vaan vain osa heistä, siitä on jo hyötyä. Koulutetut ammattilaiset ohjaavat tiimiä oikeaan suuntaan ja ohjaavat riskikartoitusprosessia. Voit suorittaa vain esikoulutuksen, joka kestää kolmesta viiteen päivää. Mutta käytäntö on osoittanut, että tehokkaimpia masterointiin ovat riskinhallintaan liittyvät johdantokurssit tai seminaarit, jotka kestävät noin kolme päivää. Riskienhallinnan perusteiden ja erityisesti kartoitusprosessin työntekijöiden koulutuksen lähtökohtana on kouluttaa keskiverto ylennettävä talousjohtaja kartoituspäällikön tasolle, joka ohjaa tiimin kohti oikeaa tavoitetta. Jos pelkkä koulutettu muutama esimies ei riitä, niin yritys voi hyödyntää alan asiantuntijoiden apua, jotka voidaan esitellä tiimille kartoituksen yhteydessä. Luonnollisesti mitä paremmin koulutettuja asiantuntijoita yrityksessä työskentelee, sitä tehokkaampaa on sen toiminta ja sitä vahvempi tiimi. On tärkeää muistaa, että sinun ei pidä luottaa amatööreihin työskentelemään tällä alalla. On parempi ottaa yhteyttä asiantuntijoihin tai kouluttaa työntekijöitäsi.
2. Analyysin rajat. Ensimmäinen askel yrityksen riskikartan rakentamisessa on aina määrittää tulevan analyysin laajuus ja rajat. Analyysin rajojen alla on tapana ymmärtää ne strategiset päätökset, jotka riskikartta pystyy kattamaan. Tämä tehdään kattavalla organisaatiotutkimuksella. Analyysin rajat voivat olla sekä leveät että melko kapeat. Se riippuu organisaation itsensä halusta. Analyysin rajojen asettaminen merkitsee riskien tunnistamista, niiden riskien priorisointia ja ymmärtämistä, jotka voivat haitata yrityksen yritystavoitteiden saavuttamista. Vaikka yritys itse hallitsee rajojen kokoa, rajojen leveyden ja riskikartoitusprosessin tuloksista odotetaan saatavan tiedon määrän ja arvon välillä on oltava tasapaino. Saattaa esimerkiksi olla, että koko organisaation riskikartan kehittäminen ei välttämättä ole yhtä arvokasta kuin useiden riskikarttojen tuottaminen toimialakohtaisesti tai jokaiselle yksittäiselle liiketoimintayksikölle. Myös päinvastainen tilanne on mahdollinen. On tärkeää, että asiantuntijatiimi päättää ensin tiedon tavoitteista, saatavuudesta ja hinnasta ja sitten asettaa analyysin rajat kartoitusta varten.
3. Joukkueen kokoonpano. Kartoitusprosessin tärkein vaihe on sitä suorittavan tiimin valinta. Kartoitusprojektin onnistuminen ja onnistuminen riippuu oikeista asiantuntijoista. Jos yritys turvautuu ulkopuolisten konsulttien apuun riskianalyysin ja -arvioinnin alalla, niin tässä tapauksessa työryhmään kuuluvat yrityksen ylimmät johtajat eli esim. korkeasti koulutetut asiantuntijat, joilla on laaja kokemus ja tietämys riskialalta ja jotka kykenevät tekemään asiantuntija-arvioinnin. Jos organisaatio turvautuu vain omien voimien käyttöön, niin tässä tapauksessa työryhmään kuuluu koulutettujen työntekijöiden ohjaama tiimi, ts. "kollektiivinen mieli", useiden asiantuntijoiden suuntautunut. Kuten käytäntö on osoittanut, tehokkainta ja parhaiten koordinoitua on kuudesta kymmeneen ihmisen työ. Sellaisen riskikartan laatimisvaiheen, kuten tiimin kokoonpanon valinnan, on välttämättä seurattava analyysin rajojen määrittelyvaihetta, ei päinvastoin. Tärkeäähän on määritellä riskin kohteena olevien osastojen kirjo ja sen perusteella houkutella näihin osastoihin erikoistuneita työntekijöitä. Useimmiten riskikartan laatimiseen osallistuvat ne työntekijät, joilla on valtuudet tehdä strategisia päätöksiä. Nämä ovat sekä hallinto-, rahoitus- ja lakiosastojen johtajia että strategisen suunnittelun osastojen päälliköitä, mikäli he ovat yrityksessä. Valvontaosastojen ja tieto- ja tietotekniikan osastojen päälliköt osallistuvat edelleen joissakin yrityksissä kartoitukseen. Mikäli yhtiön toimialoilla on riskienhallintaosasto, myös sen johtaja on mukana työryhmässä. Jos on tarpeen laatia riskikartta yhtiön erilliselle divisioonalle tai tietylle toimivalle liiketoimintayksikölle, tiimi koostuu johtajista ja tämän divisioonan johtajasta.
4. Skenaarioanalyysi ja järjestys. Tässä vaiheessa yrityksen "kollektiivinen mieli" on "aivoriihi", joka liittyy kaikkien organisaation toimintaa uhkaavien mahdollisten riskien määrittelyyn tällä valitulla strategialla ja näiden riskitapahtumien mahdollisuuteen. Näiden riskien tunnistamisen, tunnistamisen tuloksena käydään keskustelua saaduista tuloksista riskien olemassaolosta ja skenaarioista niiden esiintymiselle. Lisäksi työryhmä pyrkii pääsemään yhteisymmärrykseen kaikista hahmotelluista asioista: kirjallinen kuvaus kaikenlaisista riskeistä ja skenaarioista niiden toteutumiselle on valmisteilla. Jokaisessa skenaariossa kolme ominaisuutta ovat tärkeitä. Nämä ovat riskin kohde (yrityksen haavoittuvuus), riskitekijät (laukaisumekanismi) ja mahdollisten tappioiden suuruus (seuraukset). Riskin kohteena on yrityksen arvo, joka on jatkuvasti alttiina mahdollisille uhille. Laukaisumekanismilla tarkoitetaan riskitekijöitä, jotka aiheuttavat negatiivisia seurauksia riskikohteille. Seuraukset edustavat riskikohteen haavoittuvuuden ja riskitekijöiden luonteen aiheuttamien menetysten suuruutta. Tässä vaiheessa voi syntyä tilanne, jossa näennäisesti erilaiset skenaariot ja erilaiset samoihin seurauksiin johtavat riskitekijät olisi tarkoituksenmukaista yhdistää yhdeksi skenaarioksi. On myös tärkeää määrittää tarve ryhmitellä monia pieniä riskejä suurempiin ryhmiin ja millä perusteilla tämä ryhmittely on mahdollista. Kun työryhmä on tunnistanut tietyn määrän skenaarioita ja päässyt yhteisymmärrykseen niiden sisällöstä, voidaan edetä skenaarioiden luokittelussa vaikutus-todennäköisyysmenetelmällä. On tärkeää määrittää sijoituksen määrälliset tai laadulliset ominaisuudet. Esimerkki laadullisesta luokittelusta on mahdollisen riskin jako katastrofaaliseen, kriittiseen, merkittävään ja marginaaliseen. Kuten kuvasta 5 näkyy, riskit voidaan luokitella niiden toteutumisen todennäköisyyden mukaan. On siis kuusi todennäköisyysluokkaa, jotka määritellään laadullisesti "melkein mahdottomasta" ja "lähes varmasti tapahtuu". Riskien todennäköisyys- ja tärkeysluokat on myös mahdollista kvantifioida, mutta tämä on työläs menetelmä, joka vaatii paljon aikaa analysointiin. Skenaarioanalyysin ja sijoituksen tulokset esitetään taulukon muodossa. Taulukon muoto on yleensä seuraava (taulukko 3).

Taulukko 3 Zinkevitš V.A., Cherkashenko V.N. Riskikartta - tehokas hallintatyökalu // www.consult.ru

Kauppayhtiö "Crocus" harjoittaa kotitalouskemikaalien käyttöönottoa. Yrityksen johto päätti laajentaa tuotevalikoimaansa lisäämällä siihen hajuvesiä. Asiantuntijaryhmä koottiin, ja sille annettiin tehtäväksi kehittää riskikartta tälle hankkeelle. Tässä tapauksessa tämän projektin pääkohteet tunnistettiin. Ne ovat: tuotto hajuvesikaupasta, yrityksen kokonaisvoitto, myyntitilan lisäys, mainoskampanja ja myynninedistämiskampanja, markkinatutkimus, hajuvesiasiantuntijoiden palkkaamiseen liittyvä henkilöstön lisäys, työntekijöiden palkkakustannukset jne. d. Lisäksi asiantuntijat tunnistivat kaikki mahdolliset riskitekijät, ja yhdellä esineellä voi olla useita "laukaisumekanismeja". Sitten määritetään mahdolliset seuraukset, joille organisaatio altistuu, jos nämä riskit ohittavat sen. Kaikki nämä tiedot syötetään taulukkoon 4.

Taulukko 4

Riskiluokat eli merkittävyys määritellään seuraavasti: I - katastrofaalinen, II - kriittinen, III - merkittävä, IV - raja. Ja menetyksen todennäköisyys merkitään seuraavasti: A - se tapahtuu varmasti, B - se tapahtuu melkein varmasti, C - se ei välttämättä tapahdu, D - se on mahdollista, E - se on melkein mahdotonta, F - se on mahdotonta.

Saatujen tietojen perusteella laaditaan riskikartta (kuva 5), johon piirretään katkoviiva - toleranssiraja.

5. Riskitoleranssirajan määrittäminen. Kuten kuvasta 5 näkyy, paksu katkoviiva - toleranssiviiva - erottaa ne riskit, jotka yritykselle tällä hetkellä siedettävät niistä riskeistä, jotka tulisi harkita välittömästi ja joiden osalta tulisi ryhtyä toimenpiteisiin niiden vähentämiseksi, niistä luopumiseksi tai siirtämiseksi. kolmansille osapuolille. Toleranssirajan yläpuolella ja oikealla puolella ovat sellaiset riskit, jotka vaativat jatkuvaa seurantaa ja johdolta erityistä huomiota, joita pidetään sietämättöminä. Sellaiset riskit, jotka ovat tämän rajan alapuolella ja vasemmalla puolella, ovat tällä hetkellä siedettäviä, mutta tämä ei tarkoita ollenkaan, että niitä tulisi jättää huomiotta, ne eivät vain vaadi hallintaa tällä hetkellä. Suorittamalla riskien luokittelu niiden merkittävyyden mukaan, voidaan jo nyt likimäärin vetää toleranssiraja ja arvioida likimäärin mahdollisten tappioiden suuruus kustakin riskityypistä.
6. Riskikartan laatiminen. Viimeinen vaihe tässä kartoitusprosessissa on piirtää hankitut ja saatavilla olevat tiedot kartalle. Riskit kartoitetaan niiden vaikutusluokituksen ja todennäköisyysluokan perusteella. Tässä tarkastellaan riskin luokittelua vain kahdessa parametrissa - vaikutuksen ja todennäköisyyden perusteella. Mutta luokittajia voi olla enemmän. Tässä tapauksessa laadulliset menetelmät ovat välttämättömiä, sinun on turvauduttava matemaattisiin menetelmiin. Riskikartoituksen jälkeen on tärkeää tehdä kaikki mahdolliset toimenpiteet riskien siirtämiseksi ylemmältä sietämättömän riskin vyöhykkeeltä alemmalle. Tätä varten on tarpeen kehittää toimintasuunnitelma riskin negatiivisista seurauksista aiheutuvien mahdollisten menetysten suuruuden ja todennäköisyyden vähentämiseksi (taulukko 5). Tämä on ennen kaikkea tavoiteindikaattoreiden kehittäminen, tavoitetulosten saavuttamispäivämäärän määrittäminen sekä näiden toimien toteuttamisesta vastaavien nimittäminen. Suunnitelman tarkoitus tässä tapauksessa on sama - löytää keinoja siirtää joitain sietämättömiä riskejä siedettävälle alueelle. Ja tärkeintä tässä tapauksessa on arvioida ja vertailla tämän liikkeen kustannuksia ja hyötyjä. On myös otettava huomioon, että yrityksen riskitason merkittävä aleneminen voi johtaa kannattavuustason merkittävään laskuun.

Taulukko 5 Zinkevitš V.A., Cherkashenko V.N. Riskikartta - tehokas hallintatyökalu // www.consult.ru

Voidaan sanoa, että kun riskikartoitus on valmis, riskienhallintaprosessi on vasta alussa. Lisäksi riskikarttaa pidetään "elävänä organismina". Se kehittyy ja muuttuu liiketoiminnan kehittyessä ja muuttuessa. Uusia riskejä ja uusia mahdollisuuksia ilmaantuu, vanhat riskit menettävät merkityksensä ja muuttuvat liiketoiminnan kannalta merkityksettömiksi suhteessa joihinkin uusiin riskeihin. Ja kaikki nämä muutokset tulisi jatkuvasti tuoda yhtiön riskikartalle. Sitä ei ole laadittu elinikäiseksi, sen voimassaoloaika on tietty aika, jonka jälkeen se vaatii säätöä ja selvennystä. Riippumatta ajanjaksosta, jolle riskikartta on suunnilleen laadittu (vuosi, kausi jne.), jos ilmenee uusia tapahtumia, jotka voivat vaikuttaa yrityksen riskikohteisiin, tulee välittömästi ryhtyä toimenpiteisiin näiden tapahtumien arvioimiseksi, analysoimiseksi ja soveltamiseksi uusi riskikartta.