Лин проекты. Что такое lean production и с чем его едят? Два «столпа» производственной системы Lean

Геннадий Кузин заместитель генерального директора
Андрей Куликов руководитель Центра технологий управления и бережливого производства
Консалтинговая лаборатория «Открытые инновации»

LEAN-системы (которые обычно включают в себя философию Бережливого производства, его инструментарий (LEAN-технологии) и обученный персонал), после оглушительного успеха в автомобилестроительной отрасли уже используется и во всех других отраслях (в т.ч. энергетика, транспорт, металлургия, нефтегаз и пр.), в торговле, сфере услуг, ЖКХ. Более того, LEAN-системы теперь используются и в некоммерческих областях – например, в здравоохранении, государственном управлении и даже в вооруженных силах. Это неудивительно, т.к. в основу подхода положен здравый смысл и простой наглядный инструментарий, который помогает разрабатывать продуктивные решения даже для самых запущенных случаев. Однако LEAN-технологии получили такое широкое распространение на Западе, у нас же это находится пока в зачаточном состоянии. Как правило, у нас это либо крохотные островки еще советских наработок (в СССР все-таки следили за новинками в совершенствовании организации производств, пытались перенимать зарубежные новинки и делать собственные разработки), либо локализованные подразделения западных компаний.

Вместо LEAN-системы – отдельные LEAN-технологии

При полномасштабном использовании подходов Бережливого производства в компании создается полноценная LEAN-система, которая пронизывает все уровни и подсистемы управления. В рамках этой системы работники предприятия выполняют рабочие операции оптимальными методами (тиражирование лучших практик). Линейные руководители ежедневно следят за потерями производства и предпринимают оперативные действия для их предупреждения, устранения, либо уменьшения. В этом им помогают оптимизаторы – сотрудники специальной службы, которые обладают углубленными знаниями подходов и инструментария Бережливого производства. Менеджмент планирует и ведет свою деятельность в терминах эффектности производства, которая отслеживается ежедневно, а иногда даже – и ежечасно. Безусловно, все это поддерживается общей LEAN-культурой (которую, к слову, могут освоить и в нашей стране – примеры есть), когда, например, для продвижения по карьерной лестнице требуется обязательно разработать и внедрить усовершенствование для процесса, в котором ты работаешь.

Однако, есть одна сложность с LEAN-системами. Они строятся годами, и часто их внедрение обходится в кругленькую сумму (которая впоследствии окупается, но не сразу, постепенно). А что делать, если нет времени и денег на такое большое дело, но хочется существенно улучшить операционную эффективность?

К счастью, в большинстве случаев для выявления и реализации внутренних резервов нет нужды внедрять полномасштабную LEAN-систему, можно использовать саму идею Бережливого производства и некоторые простые LEAN-технологии, чтобы получить существенные результаты уже сейчас.

Безусловно, возможный эффект в этом случае будет немного меньше, чем от целиковой LEAN-системы, но ведь и повышение производительности труда в 1,5-2 раза тоже весьма желанный результат. Вкупе с оптимизацией других затрат это может дать существенное повышение прибыли.

Подход LEAN-технологий

Общий подход в случае локального применения LEAN-технологий представляет собой цикл из 5 шагов (рис. 1). Процесс оптимизации деятельности организации начинается с изучения проблематики. Т.е. мы сначала должны выявить проблемы, которые имеются в исследуемом процессе и которые мы будем решать с помощью LEAN-технологий. Ведь правильно сформулированная задача – это наполовину решенная задача. Более того, иногда ситуация складывается таким образом, когда в результате исследования выясняется, что первоначально поставленная задача (или названная проблема) таковой не является, а лежит совершенно в другой области знаний.

Рис. 1. Общий подход к оптимизации производства

Поэтому на первом шаге мы собираем факты (статистика из систем учета и контроля, установленные нормативы, показания приборов, фото и видеозаписи и т.п.) и информацию о проблеме (наличие и истоки/причины возникновения инцидентов, мнения участников процесса, предыдущий опыт, взгляды на проблему и т.п.). По итогам формируется перечень проблем и массив информации по ним.

На втором шаге массив информации анализируется, чтобы докопаться до корневых причин: «А почему возникает такая проблема?». Это очень важный шаг, поскольку для получения устойчивого результата нужно, говоря врачебным языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

После того, как корневые причины определены, можно от изучения проблематики переходить к разработке решений по оптимизации. Она начинается с третьего шага, на котором идет поиск возможных решений. Как показывает практика, оптимальное взвешенное решение можно найти всегда, а с использованием определенных технологий (например, «Воронка оптимизации», 5С и т.д.) – их может быть несколько.

На четвертом шаге предлагаемые решения оцениваются с точки зрения их эффективности, чтобы выбрать наиболее предпочтительные, а затем разработать и реализовать план мероприятий по их внедрению. Кстати, при разработке плана мероприятий категорически нельзя забывать о том, что исследуемый и оптимизируемый процесс не может находится в вакууме, т.е. изменения в одном процессе, как правило, влекут за собой изменения в смежных процессах.

Многие отечественные предприятия забывают про шаг 5, а ведь он очень важен при оптимизации процессов, т.к. в рамках данного шага закрепляется результат внедрения. С помощью стандартизации деятельности, мониторинга параметров и других технологий фиксации решения, ситуации не дают откатиться со временем к первоначальному состоянию. По итогам пятого шага должно получиться стабильно функционирующее решение. После того, как процесс усовершенствован, изменяются его содержание и параметры, можно снова переходить к шагу 1. В этом цикле заключен итерационный характер оптимизации: нет предела совершенствованию!

Данный подход напоминает научный метод. По крайней мере, обладает его преимуществами в части объективности, измеримости, доказуемости и т.д. Но при этом он достаточно прост, т.к. по сути это лишь упорядочивание собственных размышлений и поиска идей, который может сделать каждый здравомыслящий человек. В этом нет ничего сложного, мы в проектах справляемся без бинома Ньютона, и даже без квадратных уравнений. Однако, он требует дисциплины в применении инструментария, отказа в искушении самообманываться при столкновении с реальными фактами работы организации и готовности мышления к инновациям.

«Бизнес-диагностика» или «Команда для оптимизации»?

Использование LEAN-технологий можно условно поделить на 2 подхода:

• Бизнес-диагностика
• Команда для оптимизации

За плечами команды наших специалистов есть проекты, реализованные как собственными силами консультантов («Бизнес-диагностика»), так и силами сотрудниками клиента под наставничеством консультантов («Команда для оптимизации»). У каждого из данных подходов есть свои преимущества.

Например, Бизнес-диагностика позволяет взглянуть на организацию независимым (экспертным) взглядом. За счет опыта, результаты замеров у консультантов точнее, а сам проект реализуется быстрее.

В ходе проекта «Бизнес-диагностика» могут привлекаться сотрудники клиента для сбора информации или уточнения отдельных нюансов решений проблем. В особых случаях могут быть также приглашены внешние эксперты по специфическим вопросам.

По итогам проекта заказчик получает решения проблем (заявленных самим заказчиком или же выявленных в ходе диагностики) – например, комплекс мер по повышению операционной эффективности или производительности труда. Помимо этого, при необходимости разрабатываются материалы для тиражирования найденных или разработанных лучших практик.

С другой стороны, разве кто-то знает процессы организации изнутри лучше, чем люди, которые там работают? Поэтому в проектах серии «Команда для оптимизации» ставка делается на сотрудников организации. Они лучше понимают свое предприятие, поэтому нужно только помочь им увидеть резервы. В то же время, сроки проекта ограничены, поэтому их целесообразно обучить самым простым инструментам оптимизации, которые можно освоить за неделю обучения.

В ходе проекта сотрудники клиента проходят теоретическое обучение по основам Бережливого производства, после чего совместно с консультантами изучают проблемы организации и разрабатывают решения по оптимизации. По мере разработки оптимизаторы защищают свои инициативы перед руководством предприятия.

По завершению проекта «Команда для оптимизации» предприятие, помимо решения своих проблем, получает также группу специалистов, которые могут проводить аналогичные проекты уже самостоятельно, без консультантов.

Это работает, если делать правильно

Однако, возникает вопрос – если все так просто, то что мешает внедрить LEAN-технологии на предприятиях повсеместно?

На каждом из шагов есть инструменты, которые целесообразно на нем использовать (хотя в некоторых случая их можно применять и на других шагах). Таких инструментов много, и решение, что лучше использовать для исследования, зависит от специфики задачи и уровня подготовки оптимизаторов.

Например, на этапе сбора фактов и информации мы рекомендуем начинающим оптимизаторам использовать инструменты, отраженные на рис. 2.

Рис. 2. Инструменты для сбора фактов и информации

Однако, все инструменты на любом из этапов необходимо использовать грамотно. Использование инструментов «на всякий случай» или «спустя рукава» – это не только «разбазаривание» ресурса оптимизаторов, но и ошибки в принятии решений, которые могут стоить организации слишком дорого.

В своем обучении команды для оптимизации мы делаем упор на практику, при этом разъясняя нюансы того или иного инструмента. Например, при проведении интервью для целей оптимизации мы советуем сделать следующее:

1. Определитесь с целью интервью и подготовьтесь.
   • У человека, которого Вы собираетесь проинтервьюировать, будет около часа, чтобы Вам ответить, ведь он, как правило, на работе. В следующий раз он может освободится совсем не скоро. Чтобы потратить это время эффективно, в первую очередь определите для себя, что именно Вы хотите разузнать. «Узнать о проблемах» - это не цель. О проблемах кого или чего? За этот день или за этот месяц? А если он скажет, что проблем нет, то что дальше?
   • Исходя из цели интервью, составьте для себя список вопросов (опросник, интервью-гайд). За один час получится задать не более 10-15 вопросов. Этот список поможет Вам контролировать ход интервью. Но жестко придерживаться его нет нужды, если в процессе интервью Вы «накопали» что-то дельное – можете отклониться, чтобы задать несколько дополнительных вопросов.
   • Согласуйте дату и время интервью с интервьюируемым, чтобы ему было удобно. По длительности делать интервью больше часа не рекомендуется, т.к. через час беседы человек устает, пытается отвечать коротко и сжато, иногда начинает злиться.
2. В интервью сначала расскажите о самом интервью
   • Всех людей в той или иной степени пугает неизвестность. Скорее всего, для Вашего собеседника это будет первое интервью с оптимизатором, поэтому вначале поясните интервьюируемому, что Вы собираетесь с ним делать: расскажите о цели беседы, что будете спрашивать и что Вас интересует в первую очередь.
   • Постарайтесь не употреблять «опасных» слов. К сожалению, слово «оптимизация» в России приобрело негативную коннотацию и часто напрямую ассоциируется с массовыми увольнениями, хотя это не всегда так. Используйте «благозвучные» формулировки: повышение производительности труда, снижение затрат, совершенствование процессов и т.п.
3. Интервьюируйте вдвоем (хотя бы первое время)
   • Существенно снижается риск потери информации, особенно если интервьюируемый любит говорить много и быстро.
   • Снижается так же риск эмоционального неприятия собеседника, т.к. существует такая вещь, как межличностная несовместимость (просто потому, что все люди разные). Когда вы идете беседовать вдвоем, вероятность несовместимости интервьюируемого с обоими оптимизаторами резко уменьшается.
   • У каждого из нас есть психологические фильтры восприятия. Кто-то любит футбол, а кто-то дабстеп. То, что нам интересно – мы слушаем внимательно и запоминаем, а неинтересное иногда пропускаем мимо ушей. Чтобы пропущенного было меньше – на интервью идут вдвоем.
4. Ведите интервью, а не пускайте на самотек
   • Иногда интервьюируемые любят растекаться «мыслью по древу» и уходят в дебри, не имеющие отношения к делу. Мягко, тактично, но неуклонно верните собеседника к теме интервью.
   • Иногда, наоборот, отвечают крайне скупо и неохотно. Не бойтесь повторить тот же вопрос, но другими словами (используйте ЧКГККСП – см.врезку)
   • Если услышали название какой-либо документации, до этого незнакомой, попросите посмотреть ее образец или запишите ее реквизиты, чтобы потом найти.
5. Записывайте
   • Записывайте всегда. Процент людей с феноменальной памятью – очень мал, вряд ли Вы входите в их число. Поэтому ощущение, что Вы сможете запомнить все – скорее всего самообман.
   • Если есть возможность и интервьюируемый не возражает, то используйте диктофон. Но обязательно его об этом предупредите (из соображений этики).
   • После беседы составьте отчет об интервью, в котором систематизируйте полученную информацию. Если проводили интервьюировали вдвоем – сверьтесь между собой.
6. Сохраните контакт (по завершению интервью)
   • Поблагодарите интервьюируемого
   • Возьмите его контактные данные (особенно ценен номер мобильного телефона)
   • Спросите разрешения обращаться с отдельными вопросами в дальнейшем
   • Если незаданных вопросов или новых возникших много, согласуйте проведение еще одного интервью.

Казалось бы, советы простые и вроде бы «очевидные». Но если пренебречь хотя бы одним из них, эффективность интервью может сильно пострадать. У оптимизатора слишком мало времени на исследование, чтобы позволять себе такие вольности.

Описание проблем

В результате выполнения первого этапа оптимизации будут собраны факты и информация о проблеме. Это очень важно, т.к. выработка конкретных решений возможна только после детального анализа исходных данных. С этой точки зрения важно понятие «проблема» и его корректная интерпретация.

В житейском понимании проблемой называют и недостаток чего-либо, и разнообразные неприятные ситуации, и последствия таких ситуаций, и общий дискомфорт. Следовательно, нужно определение проблемы, чтобы между оптимизаторами (и оптимизируемыми) было однозначное понимание, что имеется в виду (что же все-таки совершенствуем).

В рамках проектов по оптимизации производства и административно-управленческих процессов мы считаем, что проблема – это имеющая количественную оценку дельта между требуемым (целевым, нормальным, нормируемым) и текущим состоянием процесса.

Например, проблемой мы называем:

• Добыча нефти 90 тонн/сутки вместо плановых 100 тонн/сутки.
• Себестоимость изготовления химической продукции 15 руб./кг вместо запланированных 12.
• Рассмотрение документации по закупке материально-технических ресурсов в среднем за 10 дней, хотя по нормативу положено не более 5.

Почему предпочтительнее записывать проблемы именно в таком виде? Дело в том, что данный подход имеет ряд преимуществ, которые позволяют эффективнее проводить работы по оптимизации. Среди них:

Точность Измеримый показатель позволяет точно определить проблемную область без использования «примерных» оценок («плохо», «хорошо», «недостаточно» и т.п.)

Объективность Конкретные измерения не зависят от мнения отдельных людей, а являются реально объективными.

Фиксация исходного состояния В проектах оптимизации важно отразить стартовую точку преобразований, чтобы в дальнейшем учитывать это для формирования вариантов изменений и выбрать наилучший из них.

Доказуемость эффективности разработанногорешения Решение должно быть направлено на устранение выявленной проблемы. В этой связи оценка каждого решения проводится в отношении того, насколько оно ликвидирует зазор между требуемым состоянием и исходным. Это и будет доказательством правильности сделанного выбора.

Оценка прогресса оптимизации По ходу реализации выбранного решения появляется возможность отслеживать его успешность по мере изменения проблемного показателя. Как только он входит в требуемое (целевое, нормативное) состояние – есть основания считать, что проблема решена.

В свете вышесказанного, каждое конкретное решение должно иметь наиболее подходящую конфигурацию под проблемную область. Образно говоря, следует подобрать такой ключ, чтобы он максимально подходил под выявленную проблематику (рис.1). Зачастую это не так легко сделать, вот почему рекомендуется использовать специальные инструменты для анализа проблематики.

Например, такое решение, как аутсорсинг представляет собой с первого взгляда весьма привлекательное решение, но следует помнить, что оно может таить в себе подводные камни. Чтобы убедиться в его эффективности, следует произвести ряд предварительных исследований.

Инструменты анализа проблем

На шаге анализа проблематики важную роль играет скрупулезный подход, поскольку для получения устойчивого результата нужно, выражаясь медицинским языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

Рис. 3. Инструменты для анализа проблематики

Среди таких инструментов:

Дерево причин – структурированное графическое изложение логических взаимосвязей от выявленной проблемы к причинам ее возникновения. В результате получается схема в виде дерева. Данный инструмент помогает добраться до корневых причин возникающих проблем.

Описание бизнес-процесса , упрощенно говоря, – изложение последовательности операций, выполняемых работниками, по преобразованию входных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих) в ожидаемый результат с помощью средств труда в соответствии с установленной технологией. В зависимости от специфики проблемы для построения бизнес-процесса может быть использованы, например, ARIS, IDEF0, нотация Гилбрета. Бизнес-процесс помогает найти нестыковки в распределении полномочий сотрудников, дублирования или, наоборот, провисания ответственности за отдельные операции.

Схема производственного потока – упрощенное описание движения полуфабрикатов по производственной площадке и выполняемых над ними операций. При этом все операции делятся на те, которые приносят ценность клиенту, и потери. В результате можно проанализировать, какова эффективность потока, где находятся основные потери и какие меры могут помочь в избавлении от них.

Теория ограниченной системы исходит из того, что в каждой рабочей деятельности, представленной в виде потока, имеется узкое место – рабочее место с наименьшей возможной производительностью. Более того – производительность всего потока определяется производительностью именно узкого места. Поэтому, если ставится задача по увеличению производства, то оптимизацию надо начинать с «расшивки» такого рабочего места. Теория ограничений системы была в свое время разработана Э. Голдраттом и в последнее время все чаще входит в базовый набор инструментов оптимизатора.

матрица рисков – это отражение возможных рисков на координатной плоскости с осями «вероятность риска» и «критичность риска» (т.е. насколько будут тяжелы последствия риска). При отсутствии достоверных данных оценка указанных величин может быть выполнена экспертами. Логично, что в первую очередь необходимо заниматься рисками с наибольшими вероятностью и критичностью.

Матрица совместимости позволяет проанализировать квалификацию персонала. По горизонтали отражаются стадии производственного процесса (операции), по вертикали – сотрудники. На пересечении ставится один из знаков:

• «Знает, т.к. участвует в операции»
• «Знает, хотя не участвует в операции»
• «Не знает, но можно легко научить»
• «Не знает, и трудно научить»

Матрица совместимости позволяет выявить «перекрытия» квалификации между рабочими местами и оценить возможность и эффектность совмещения профессий, объединения рабочих мест или специализации работников на конкретных операциях.

Приоритетность решения проблем

Есть один аспект, касающийся процесса совершенствования. Дело в том, что ресурсы агентов изменений не безграничны, поэтому важно распределять приоритеты решения проблем и устранения порождающих их причин. Т.е. оптимизаторы должны сами оптимизировать свои усилия, получая максимум эффекта.

Как это сделать? Для этого можно использовать такой инструмент как диаграмма Парето (рис.4), содержащая по двум осям: эффект от устранения причины и легкость ее устранения. Каждую причину проблемы можно поставить в виде точки на этой координатной плоскости.

Рис. 4. Пример оценки приоритетности устранения причин (обозначены цифрами) с помощью диаграммы Парето

Таким образом, получим некое «созвездие» причин. За какие из них следует браться в первую очередь? Очевидно, за те, которые находятся в верхнем правом квадранте, т.к. их устранение принесет максимум эффекта при минимуме затраченных усилий.

Иногда возникает вопрос о том, как можно сравнить параметры разнородных причин. Для этого можно применить два подхода:

• Экспертная оценка
• Перевод в унифицированные показатели (руб., чел*час)

Устранив часть причин после внедрения решений, можно еще раз проанализировать проблему по Парето и приступать к устранению оставшихся.

Затраты на персонал – ключевые

Сотрудники консалтинговой лаборатории «Открытые инновации», исходя из своего опыта работы с ведущими отечественными предприятиями (нефтегазовая, железнодорожная, химическая, энергетическая, машиностроительная и др. отрасли), определили типичную структуру основных элементов затрат, характерную для среднего отечественного промышленного предприятия, а также потенциал сокращения данных затрат и возможность его реализации (рис. 5). Наиболее приоритетными с точки зрения эффекта и возможности реализации оказались затраты, относящиеся на персонал (как производственный, так и административно-управленческий).

Рис. 5. Типичное распределение затрат отечественного промышленного предприятия

Немаловажно, что сокращение персонала, помимо снижения затрат на фонд оплаты труда и отчислений на социальные нужды, позволяет также обеспечить снижение:

• расходов на закупку, обслуживание и ремонт оборудования;
• расходов на спецодежду, охрану труда и т.п.;
• расходов по ДМС и питанию (в случае наличия);
• расходов на обслуживание помещений (электроснабжение, отопление, водоснабжение и т.п.);
• управленческих и административных расходов (офисные, транспортные расходы и пр.).

Также важным эффектом сокращения персонала является повышение прозрачности управления предприятием. Кроме того, есть возможность избавиться от «балласта» и оставить только лучших сотрудников (при правильном проведении оптимизации). В свете этого затраты на персонал становятся ключом к решению проблемы по повышению прибыльности отечественных предприятий.

Бережли́вое произво́дство (от англ. lean production, lean manufacturing - «стройное производство ») - концепция управления производственным предприятием , основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Энциклопедичный YouTube

• 1 / 5

  Отправная точка концепции - оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota - muda (яп. 無駄 муда ) , означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

  В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

  Виды потерь

  • поток единичных изделий
  • всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance , TPM )
  • пока-ёкэ («защита от ошибок » и бака-ёкэ - «защита от дурака ») - метод предотвращения ошибок.

  История

  Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно , создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы . Значительный вклад в развитие теории и практики бережливого производства внёс коллега и помощник Тайити Оно - Сигео Синго , создавший в числе прочего метод быстрой переналадки (SMED) . И если Тайити Оно знал что нужно для устранения потерь, Сигео Синго знал как это осуществить.

  Американские специалисты изучили систему и концептуализировали под наименованием lean production (lean manufacturing ), термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком. Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении . Затем концепцию адаптировали к условиям процессного производства. Позднее идеи «бережливого производства» стали применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, системе образования, вооружённых силах, секторе государственного управления и во многих других видах деятельности.

  Отраслевые варианты

  Бережливая логистика (лин-логистика ) - вытягивающая система логистики , объединяющая всю цепь поставщиков, задействованных в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями, основной показатель такой системы - совокупная логистическая стоимость (англ. total logistics cost , TLC).

  Бережливое здравоохранение - концепция сокращения затрат времени медицинского персонала, не связанной непосредственно с помощью пациентам.

  Lean-почта - в почтовом ведомстве Дании в рамках осмысления концепции бережливого производства проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок, для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности», разработана и внедрена система мотивации почтовых служащих.

  Бережливое строительство - управленческая стратегия в духе концепции «бережливого производства» в строительной отрасли , направленная на повышение эффективности всех этапов строительства.

  Бережливое правительство , бережливый город - серия разнообразных концепций по применению принципов бережливого производства в государственном и муниципальном управлении, городском хозяйстве .

  См. также

  Примечания

  Литература

  • Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008.

  Бережливое производство – это система управления предприятием, которая помогает избавиться от потерь и повысить эффективность бизнеса. В статье объясним суть системы и расскажем о ключевых принципах.

  Бережливое производство - это..

  Если говорить кратко, то это культура производства, а не набор инструментов и методов совершенствования и повышения эффективности работы. Система основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

  Внедрение концепции lean production подразумевает, что все работники предприятия знакомы с основами этой теории, принимают ее и готовы строить свою деятельность в соответствии с ней.

  Как появилась система

  Концепция зародилась в Японии после Второй мировой войны, когда требовались масштабные усилия по восстановлению промышленности, инфраструктуры, страны в целом, а ресурсы были крайне ограничены. В таких условиях основатель концепции - Тайити Оно внедрял свою систему управления на заводах компании Toyota.

  Позднее американские исследователи преобразовали Toyota production system (TPS) в систему Lean manufacturing, которая включает не только наработки концерна Toyota, но и передовой опыт компаний «Форд», трудов Ф. Тейлора и Э. Деминга.

  Четыре шага к бережному производству. Практика внедрения.

  Философия концепции

  В основе концепции лежит оценка ценности конечного продукта для потребителя. Поэтому все процессы, происходящие на предприятии, рассматривают с точки зрения создания дополнительной ценности. Цель - минимизировать процессы и операции в производстве, которые не добавляют ценности продукту, чтобы устранить потери.

  Выделяют 8 видов основных потерь:

  1. Перепроизводство, захламление склада готовой продукции.
  2. Ожидание. При отсутствии налаженного производственного процесса возникают простои, это добавляет стоимости продукту.
  3. Ненужная транспортировка. Чем меньше перемещений материальных ценностей в пространстве, тем ниже расходы.
  4. Лишние этапы обработки, не добавляющие существенной ценности.
  5. Лишние запасы сырья и материалов.
  6. Брак и дефекты. Существенная потеря, которая отражается на расходах и имидже предприятия.
  7. Нереализованный потенциал сотрудников. Доверие и внимание к людям – ключевой элемент системы.
  8. Перегрузка и простои вследствие недостаточного планирования.

  Независимо от позиции предприятия на рынке и его финансовых показателей, оно должно постоянно совершенствовать свои процессы. Организация системы бережливого производства не одномоментная акция по принципу «настроил и все работает», а непрерывный процесс, который длится годами.

  Читайте также :

  Чем поможет : понять, когда стоит отказаться от невыгодных или бесперспективных вложений, чтобы избежать крупных потерь.

  Чем поможет : выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных.

  Принципы бережливого производства

  Со временем появились методы бережливого управления производством. Всего их более тридцати, но в статье рассмотрим основные - для наиболее широкого спектра предприятий:

  Чем поможет : разработать эффективный план оптимизации затрат.

  Чем поможет : определить, какие расходы стоит сократить полностью во время кризиса, на чем еще можно сэкономить, какие меры применить для оптимизации затрат компании.

  Чем поможет : выяснить причины их роста и что сделать, чтобы его ограничить.

  Примеры использования концепции бережливого производства в России

  Группа ГАЗ более 15 лет внедряла систему lean и получила такие результаты:

  • снижение объема незавершенного производства на 30%;
  • увеличение производительности труда на 20–25% каждый год;
  • сокращение времени на переналадку оборудования до 100%;
  • уменьшение производственного цикла на 30%.

  В РУСАЛЕ с 2013 года начали подключать к системе бережливого производства поставщиков, в первую очередь, транспортные компании, т.к. затраты на логистику составляют большую часть в себестоимости продукции. Такой подход дал экономию в 15% на затраты в течение пяти лет.

  Комплексное применение методов бережливого производства в объединении КАМАЗ позволило получить значимый экономический эффект:

  • снижение такта в 1,5 раза,
  • высвобождение 11 тыс. штук крупногабаритной тары,
  • сокращение запасов на 73 млн. руб.,
  • сокращения производственных площадей на 30%.

  Путь к успеху у перечисленных компаний занял от 7 до 15 лет. Совет для начавших внедрение системы - не бросайте начатое при отсутствии результатов в ближайшие месяцы и годы.

  Технологии бережливого производства

  1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

  Картирование - графическое изображение бизнес-процессов предприятия и дальнейшая их оптимизация (см. ). Процесс подразумевает создание наглядной и понятной карты формирования ценности для клиента – продукта или услуги. В результате вы выявите узкие места на производстве и определите путь к улучшению ситуации.

  2. Вытягивающее поточное производство (pull production)

  Смысл в том, что каждый предыдущий этап производит только то, что заказывает у него последующий. Поскольку последним в цепочке этапов стоит потребитель, механизм «вытягивания» означает максимальную клиентоориентированность. Конечная ценль - «поток в одно изделие», где товар на каждом этапе производится под заказ, то есть нет ни запасов сырья, ни незавершенного производства, ни запасов готовой продукции на складе. Такой механизм, скорее, утопия, но постоянное внимание к управлению запасами и сведение их к минимуму – это действенный инструмент снижения затрат.

  CANBAN в переводе с японского – карточка. Суть метода в том, что подразделение – «заказчик» формирует для подразделения – «поставщика» карточку производственного заказа и «поставщик» снабжает «заказчика» точно тем объемом сырья, комплектующих или готовой продукции, которое было заказано. CANBAN может действовать не только внутри одного предприятия, но и между несколькими предприятиями внутри холдинга или даже с поставщиками. Таким образом, промежуточные склады и склады готовой продукции уменьшаются вплоть до нуля. Но применение инструмента CANBAN подразумевает высшую степень согласованности между звеньями цепи поставок. Еще одним весомым плюсом системы является своевременное выявление брака, которое при массовых поставках порой скрыто. Поэтому целью CANBAN является не только «ноль запасов», но и «ноль дефектов».

  4. Кайдзен (KAIZEN)

  Слияние двух иероглифов «кай» и «дзен» («изменения» и «хорошо») – это философия непрерывного совершенствования бизнес-процессов в общем и каждого отдельного процесса в частности. Инструмент хорош тем, что показывает общую методику работы над процессами и может применяться в любой сфере, даже вне работы. Идея кайдзен состоит в том, что каждый работник, от оператора до руководителя компании, несет определенную ценность и стремится улучшить ту часть процесса, за которую он несет ответственность.

  Система 5S – один из методов бережливого производства. Система описывает продуктивную организацию рабочего места и укрепления рабочей дисциплины.

  6. Just in time (точно в срок)

  Инструмент бережливого производства предполагает изготовление и поставку сырья, деталей и комплектующих не ранее и не позднее момента возникновения потребности в этих материальных ценностях. Он связан с описанным выше «Вытягивающим производством» и помогает снизить остатки сырья на складах, расходы на хранение и перемещение, повысить денежный поток.

  7. Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

  Метод призван сократить время простоя оборудования во время переналадки с помощью преобразования внутренних операций во внешние. Внутренние операции – это те, которые производятся во время остановки оборудования, внешние – те, которые совершаются, пока оборудование еще работает или уже работает.

  8. Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance)

  Система предполагает, что в обслуживании оборудования участвует весь персонал, а не только технические сотрудники. В основе лежит как выбор наиболее высококачественного и модернизированного оборудования для предприятия, так и обеспечение его максимальной производительности, продление срока службы с помощью графиков профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.

  9. Поиск бутылочного горлышка

  Или, по-другому, поиск слабого звена. Инструмент основан на том, что в производстве всегда есть узкое место, которое надо найти и расширить. Поиском слабого звена нужно заниматься периодично, в этом залог совершенствования.

  10. Gemba. «Место сражения»

  Этот инструмент призван постоянно напоминать, что главное действие («сражение») происходит не в головном офисе, а в цехах. Это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство, который позволяет увеличить вовлеченность руководства в процесс, получить информацию «из первых рук», сократить расстояние между работниками и руководителями.

  Дата публикации: 26-01-2019 1910

  Чтобы предприятие было эффективным и прибыльным, необходима особая система работы, которая будет направлена именно на это. Например, система Бережливого Производства, которая была взята из стран Азии. В данной статье мы расскажем о том, что такое бережливое производство, зачем оно важно и нужно. А также рассмотрим, как его внедрить в своей компании.

  Система Лин

  Система Лин — это такая система управления, при которой производство продукции делается в четком согласовании с запросами покупателей и с наименьшим количеством недостатков по сравнению с обычным предприятием. При этом уменьшаются издержки труда, места, денежных средств.

  Концепция бережного производства (БП) содержит мысль, в согласии с которой всевозможные действия в фирме нужно разглядывать с точки зрения покупателя: создается ли в результате их ценность для покупателя или нет.

  В целом, внедрение основ системы бережливого производства дает большие результаты. Превосходство ее в том, что система на 80% состоит из мер по организации и лишь на 20% — во вложения в технологию.

  Как происходит внедрение Lean производства

  Алгоритм внедрения бережливого производства на предприятии:

  • найти проводника изменений;
  • изучить теорию методики БП;
  • искать кризис или спровоцировать его;
  • стратегии не уделять много внимания;
  • создать карты потоков производства;
  • над главным направлением быстрее начать работу;
  • нацеливаться на быстрый результат;
  • улучшать постоянно производство, используя инструменты БП.

  Но, не взирая на значительные позитивные стороны, есть проблемы и ограничения, с которыми нужно справиться для успешной организации бережливого производства.

  Перечислим главные из них:

  • нужны большие перемены в организации, подготовленность персонала к этим переменам;
  • вероятны значительные издержки по материалам;
  • переподготовка сотрудников;
  • необходимость интенсивной работы с поставщиками, заказчиками;
  • долгие сроки введения;
  • нет необходимой госпомощи.

  Система Лин — логистическая теория маркетинга, направленная на рационализацию бизнес-действий с наибольшей направленностью на рынок и с учётом мотивировки рабочих. Она входит в базу новейшего маркетинга.

  Целями ее считаются:

  • сокращение трудозатрат;
  • сокращение сроков изготовления;
  • гарантированные поставки продукции клиенту.

  Данная концепция подразумевает исследование, создание целей и задач. У любой компании задачи свои, но есть и общие принципы бережливого производства:

  • создание основ раскрытия узких мест;
  • планирование и управление планами в рамках всего производства компании;
  • формирование стандарта компании по организации и работы БП;
  • создание оценки характеристик отдачи пилотных планов и способов мотивации;
  • организация распространения наилучших практик подразделений компании для всеобщего использования в рамках компании;
  • наилучшее качество при малой цене.

  Внедрение бережливого производства на предприятии позволяет лучше обслуживать потребителей, применяя при этом меньше материалов на наименьших площадях с меньшей численностью оснащения, меньшими трудозатратами и меньшим временем.

  Компании, внедрившие технологии бережливого производства, готовы примерно в два раза увеличить продуктивность и сократить время выпуска, в два раза уменьшились площади, в два раза сократить запасы, фактически без денежных издержек.

  Нужно поменять систему по управлению производством, систему отношений между разными уровнями и отделениями компании, систему ценностей служащих и их отношения.

  Внедрение основ БП дает возможность получить значительные результаты. Теория БП приводит к неизменной ликвидации потерь в процессе изготовления продукции. Ожидается, что управляющий привлекает в данный процесс любого сотрудника, бизнес максимально нацелен на собственного покупателя.

  Предполагается, что из процесса производства устраняются все потери, которые не имеют ценности для покупателя. В обычном бизнесе все потери ложатся на клиента. В БП подразумевается, что у заказчика нет необходимости в излишках продукции или ее комплектующих, хранящихся на базе. По данной концепции, все процессы в бизнесе компании делятся на несущие ценность покупателю и никак не прибавляющие этой ценности. Главная задача управляющего, применяющего концепцию БП, содержится в поступательном сведении к «нулю» действий и работ, не несущих ценности.

  Предлогом для перестраивания бизнеса по системе Лин может быть не лишь воля руководства фирмы. Предпосылки для внедрения этой системы на предприятии такие:

  • срыв сроков исполнения заявок;
  • первоначальная стоимость продукции как оказалось очень высокой;
  • сроки поставок возрастают;
  • в продукции как оказалось большой процент брака;
  • ограничивается производительность, растет незавершенное производство;
  • растут затраты в финансовом балансе.

  Примеры бережливого производства и практика показывают, что при применении концепции БП на предприятии можно добиться следующего:

  • уменьшить цикл производства;
  • улучшить использование места в кабинете или в помещениях для производства;
  • уменьшить часть незавершенного производства;
  • существенно повысить качество продукции;
  • приумножить продуктивность труда, размеры выпуска;
  • понизить издержки на содержание главных фондов;
  • сделать управление наиболее действенным;
  • группы рабочих становятся более самостоятельными.

  Проблемой введения идеологии Лин на российских предприятиях могут стать преграды в сознании людей. Идеология БП подразумевает, что человек, который работает по этой системе, обязан работать так, как нужно в данный момент, сегодня действовать на одном участке, на следующий день — на другом и т.д. В РФ немало людей считают, что когда они имеют конкретную профессию, то не обязаны учиться более, мало кто желает обучаться. Иными словами при бережливом производстве обучение крайне важно.

  Принципиальной частью мотивации БП считается зарплата. В компаниях РФ в основном сдельная зарплата, которая никак не подходит основам БП, поэтому, вводя эту систему, управление перекладывает обязанность за нее на плечи операторов. Очень трудно при внедрении БП отыскать хорошего управляющего. Многие руководители очень мало и поверхностно знают о данной системе, что вызывает вопросы по системе образования и подготовки кадров.

  Применяя БП возможно существенно поднять качество продукции, продуктивность труда, понизить материальные и кратковременные издержки, сократить время исполнения заявок, нарастить конкурентоспособность компании. Мысли и способы этой системы могли бы сыграть определяющую роль в модификации секторов экономики индустрии РФ и устремлению ее к уровню передовых развитых государств, позволили бы им выжить в борьбе за покупателя. Такая система способствовала бы успешному развитию российских компаний и выход их на мировой уровень, в том числе в производствах с большой добавленной стоимостью.

  Популярность системы Lean в России быстро растет. Некоторые крупные компании уже частично внедряют ее в производство. Главное препятствие — в «советских рудиментах», оставшихся как в самой производственной системе, так и в сознании огромного количества людей. Данная система требует изменений не только в управлении и организации, но и в самих людях. И здесь главную роль будет играть руководство, его нацеленность на результат.

  Виды потерь в системе Лин

  В период высокой конкурентной борьбы и падения деловой активности, у компаний нет иного пути, кроме, применения передовых технологий маркетинга, создания товаров и сервисов, удовлетворяющих покупателей по качественным показателям и стоимости.

  Потери во всяком процессе производства - неминуемая проблема для почти всех фирм, как производителей, так и имеющих сервисы. Какие бы не были потери, они не прибавляет ценности продукту либо услуге. Для того чтобы найти потери, нужно о них знать.

  Есть следующие виды основных потерь:

  1. Если к работнику относиться как к запчасти, которую можно в любое время выбросить или заменить на новую и если все это еще происходит при концепции «работайте только согласно моим законам», в данном случае энтузиазм работников к труду неизбежно снижается. Специалисты утверждают, что такое ведение дел тащит фирму на дно, что обязательно потом отразится на ее прибыли. В той же Стране восходящего солнца в разных фирмах возникают «кружки качества», на которых любой имеет возможность изложить собственные идеи по изменениям в работе. Специалисты утверждают, что в XXI веке бизнес будет успешно развиваться у тех фирм, которые сумеют внушить собственному персоналу чувство сопричастности к улучшению изготовления продукции и обслуживания клиентов. Некоторые специалисты говорят, что уже необходимо участие части персонала и в делах фирмы, и в принятии решений — это поднимет уровень сопричастности всех в делах фирмы. При ускорении автоматизации и роботизации на предприятиях это становится уже неизбежным процессом.

  2. Излишнее изготовление продукции приводит к тому, что те средства, которые можно было потратить на усовершенствование качества, затрачиваются на повышение объемов продукции. Контроль над количеством изготовленной продукции должен начинаться уже с рабочего места, что повышает оперативность и гибкость управления.

  3. Если рабочие не работают, ожидая сырья, комплектующих и прочего, это — показатель неграмотного составления планов или не отработанных взаимосвязей с поставщиками. И на предприятии такая ситуация должна восприниматься как как ЧП. Именно задержки — видимая часть состояния дел на любом предприятии.

  4. Ненужные перевозки — то есть, когда комплектующие или товар перевозят чаще нужного. Поэтому принципиально важно привозить все вовремя и туда, куда необходимо. И для этого в фирме должны быть и постоянно совершенствоваться схемы логистики. Для российских условий это один из самых трудных вопросов.

  5. Лишние запасы, хранение на складах излишков или остатков товаров или комплектующих во многом нарушает принципы работы системы. Необходимо все устранять вовремя и быстро.

  6. Продукцию нужно изготавливать только высококачественной, чтобы не пришлось ничего переделывать. Качественный контроль должен быть ускоренным и действенным.

  7. Брак необходимо предотвращать всеми возможными способами, на удовлетворение жалоб клиентов уходят лишние средства, время и силы. Нужно помнить, что любой брак обходится производителям очень дорого, поэтому в системе на его предотвращение обращено особое внимание.

  8. Неправильно установленный процесс доставки приборов, комплектующих внутри самой компании, лишние перемещения рабочих по помещениям. Это также ведет к увеличению трат времени на лишние действия, которые совершенно не ультимативны.

  

  Инструменты Бережливого Производства

  На сегодняшний день наиболее популярны следующие инструменты Бережливого Производства:

  1. Канбан,
  2. Кайдзен,
  3. Система 5С,
  4. Система JIT.

  Предлагаем подробнее рассмотреть эти методы береждивого производства. И начнем мы с системы Канбан.

  Система Канбан

  Система производства Канбан возникла как итог модернизации компаний в согласовании с «точно в срок», с целью уменьшение затрат и роста качества продукции. Ее создание и следующее внедрение открыло новый вид управления.

  С начала внедрения производственной системы Канбан возникают компании вытягивающего вида. При этом проходит модифицирование направленности потока информации. В цехах вытягивающего типа крайний участок сформировывает заявку на нужные комплектующие с прошлых шагов изготовления.

  Канбан не считается полностью новым видом изготовления. Системы управления, образовавшиеся за 50 лет, предполагают надстройки для традиционных индустриальных компаний. Более четкий термин для способностей Канбан — это эффективность. Так как конкретно на ее поднятие и ориентированы современные способы модернизации изготовления продукции.

  Суть системы Канбан состоит в постоянном исполнении операций на всех местах процесса производства. Главными чертами считается уменьшение запасов на складе по всей цепочке цикла производства. Это решение проблем узкого места любого производства. В реальности есть возможность недостаточных запасов. Последствиями становятся сбои в темпе изготовления, сокращение выработки рабочими и завышенное количество вспомогательных и запчастей из-за несвоевременных регламентных работ, повышение издержек на изготовление продукции.

  Для другого варианта отличительными показателями считаются:

  • маленькая оборачиваемость средств;
  • понижение количества изготовленной продукции;
  • повышение затрат на дополнительную инфраструктуру.

  Канбан снижает опасности за счет лимитов по возможному количеству материалов в процессе производства. В итоге прозрачны все процессы: видны сбои в работе оснащения, настоящий процент брака, практические возможности рабочих мест. И результатом введения системы делается поднятие качества и снижения затрат.

  Главные составляющие Канбан - контроль действий с поддержкой особых сигналов управления. Подчеркнем, что для действенного функционирования нужна структура взаимосвязи между подразделениями производства, взаимодействие трудового персонала.

  Главной составляющей информирования в производстве стала система карточек Канбан — это пластиковые карточки разной расцветки. Их вид находится в зависимости от вида управления. Производственная заявка ориентируется расположением тары на стеллаже. Метод заказа исполняется так: главный контейнер с картой, если количество материалов уменьшилось, помещают на стеллаж и потом работают с другим. Перевозчик порожний контейнер увозит, присутствие карточки на нем указывает на срочность заказа.

  Главным недочетом представленного вида Канбана считается численность тары на каждый вид комплектующих. Карточка распределяется на некоторое количество частей, которые демонстрируют сведения относительно тех, кого они качаются. Есть разные схемы применения их цветов. Численность расцветок и их отбор находятся в зависимости от трудности производственных действий.

  Стоит понимать, что система Канбан имеет ряд достоинств по сравнению с обычными способами управления производством. Она позволяет уменьшить время производства, сократить простои в работе оснащения, улучшить запасы комплектующих, понизить процент брака продукции, снизить незавершенное производство до нуля, повысить уровень применения площадей, увеличить продуктивность труда и гибкость компании.

  При этом стоит отметить и минусы системы: здесь нужно создание четкой цепи поставок запасов, нет длительных планов по задачам производства.

  

  Система Кайдзен

  Кайдзен — это японская система. Название происходит от двух слов: «хорошо» и «изменения». Иными словами, это можно перевести как «перемены к лучшему» или «хорошие изменения».

  Но при этом японская система Кайдзен — это не просто система для внедрения бережливого производства. Это целая философия, содержащая разного рода управленческие механизмы, которые направлены на то, чтобы стимулировать сотрудников мыслить креативно и на благо компании. То есть, разрабатывать, придумывать и, конечно, предлагать различные улучшения в работе фирмы и по возможности реализовывать их.

  Если вы решили ввести на своем предприятии систему Кайдзен, стоит знать пять ее главных компонентов:

  • личная дисциплина сотрудников,
  • взаимодействие в работе,
  • хорошее моральное состояние сотрудников,
  • соблюдение кругов качества,
  • регулярные предложения по усовершенствованию работы компании.

  Система 5С

  Система 5С — это особенная технология, которая направлена на создание эффективного рабочего места для сотрудника. Иными словами, это своеобразная система наведения порядка. И главной ее целью является укрепление дисциплины сотрудников и коллектива.

  Это японская система. И в нее входят пять составляющих. В переводе на русский не все слова начинаются на «С», но в японском — именно так. Потому систему принято именовать как 5С.

  Итак, в систему включены:

  • Сортирование. То есть, нужно уметь разделять нужные предметы, дела, документы и прочее от ненужных, чтобы убрать последние и чтобы они не мешали работе.
  • Грамотное расположение. То есть, нужно все, что полезно и что необходимо в работе, расположить так, чтобы все было на своих местах. И чтобы при необходимости знать — где и что лежит и найти это не тратя много времени.
  • Чистота. На своем месте всегда нужно поддерживать порядок и чистоту. Регулярно убираться.
  • Стандартизация — важно уметь соблюдать аккуратность во всем, соблюдая первые три правила.
  • Совершенствование. То есть, чтобы все описанные выше привычки стали как само собой разумеющееся и вошли прочно в повседневную жизнь.

  Система JIT

  Данная система включает в себя аббревиатуру их трех слов английского языка, то есть система JIT расшифровывается и переводится как Just In Time, или «Точно вовремя».

  Это такая система управления материалами, согласно которой, компоненты с прежней операции (или от прежнего поставщика и так далее) привозят к определенному и точно назначенному времени. Ни минутой раньше или позже.

  Такая система полезна тем, что она приводит к уменьшению объемов незавершенного производства и минимизирует наличие ненужных товаров на складе.

  В данной системе присутствует определенный подход к выбору поставщиков сырья и комплектующих — здесь принято работать только с теми, кто гарантированно привозить товар или сырье точно к оговоренному сроку. Таким образом происходит отбор лучших из лучших и именно с ними строятся в дальнейшем самые долгосрочные и эффективные бизнес-отношения, сотрудничество с такими поставщиками бывает всегда длительным и эффективным.

  Итак, сегодня мы рассказали вам о том, что такое Бережливое Производство, какие в нем есть инструменты и чем выгодно его внедрение в работу компаний. Желаем вам успехов и отличной работы! И помните: ваша эффективность — в ваших руках.

  Рассказать друзьям:

  Lean-технологии - это методы, применяемые в рамках концепции бережливого производства и бережливого управления. Они представляют собой инструментарий, использованием которого можно в разы увеличить экономическую эффективность производства:

  • простои сокращаются в 5-20 раз,
  • количества выпуска брака уменьшается в 5-50 раз,
  • время производственного цикла сокращается в 10-100 раз и т. д.

  Часть этих методов (например, 5s) можно применять локально в различных отраслях: от производства и строительства до сферы услуг и государственного или муниципального управления. Некоторые из Lean-технологий - например, Кайдзен, - вообще претендуют на статус самостоятельной концепции. Однако правильнее рассматривать Lean (рус. Лин) как цельную систему, технологические элементы которой взаимосвязаны между собой и часто зависят друг от друга. Когда во второй половине 20-го века концепция Lean Production создавалась на заводах Toyota (и в последствие дополнялась американскими теоретиками и практиками), внедрение одного метода требовало разработки и реализации следующего метода, без которого чёткость исполнения предыдущего была бы невозможна.

  Два «столпа» производственной системы Lean

  Основная задача – минимизировать потери и издержки, которые возникают в ходе подготовки и проведения производственных операций. Но задача эта возникает как следствие достижения основной цели – создания в своём продукте или услуге ценности для потребителя.

  На создание этой ценности все процессы и ориентированы, она же (ценность для потребителя) – отправная точка системы:

  • сначала оценивается спрос и потребности покупателей,
  • затем определяются те факторы, которые надо учесть, чтобы удовлетворить потребности,
  • затем производится ровно столько, сколько нужно для реализации задачи, – предыдущая стадия процесса восполняет столько элементов, сколько «вытянула» последующая,
  • в ходе производственного процесса устраняются потери, и оптимизируется деятельность всех звеньев цепи.

  Такая схема рождает необходимость применения двух базовых систем, которые Тайити Оно – один из основных авторов и идеологов концепции бережливого производства – назвал базой производственной системы Toyota. Речь о технологии «Вытягивание» и инструменте «Точно вовремя».

  «Вытягивание»

  Метод, при котором изъятие последующими стадиями производственного процесса определят количество и темпы производства на предыдущих стадиях. Возникает обратный порядок управления, аналогичный порядку, который применяется, например, на полках супермаркета. Там новый товар подставляется только тогда, когда уже стоящий товар был изъят покупателем. Причём подставляется столько же товара, сколько было взято при покупке. В результате полки оказываются всегда заполненными, но не перегруженными.

  Нечто похожее происходит на производстве, причём, как и в примере с супермаркетом, отсчёт производится от потребительского спроса. Сначала оценивается потребности покупателя, а затем планируется поток, который обеспечит эти потребности без излишков. Если последующие этапы вытягивают в потоке одну единицу, то предыдущий этап производит только одну единицу и только в тот момент, когда она перешла на следующий этап.

  Идеальным случаем здесь становится настройка потока «в одно изделие» (анг. single piece flow). Пока потребитель на линии не вытянет изделие, поставщик не производит нового. Это означает, что не надо тратить материалы, энергоресурсы, обслуживать склады с «лишней» продукцией, решать проблемы с логистикой и т.д.. То есть, снижаются потери и издержки.

  «Точно вовремя» (JIT)

  В англоязычной литературе эта практика управления материалами обычно обозначается аббревиатурой JIT – Just-In-Time. С помощью такой технологии компоненты производственного процесса с предыдущего этапа или с заводов внешнего поставщика появляются на рабочем месте не раньше и не позже, чем они потребуются.

  Понятно, что отставание в обеспечении материалами и деталями чревато простоями, но и «опережение» процесса тоже менее выгодно, по сравнению со своевременной доставкой. Внедрение практики JIT приводит к резкому уменьшению объёма незавершённого производства, снижению запасов на складах материала и готовой продукции. А это, в свою очередь, снижает затраты на обслуживание складских помещений и исключает промежуточные перемещения на склад и обратно в цеха.

  Практика «Точно вовремя» предполагает способность поставщика обеспечить условия бесперебойной и своевременной поставки высококачественных комплектующих. А это говорит о том, что подход к сотрудничеству с такими поставщиками требует специфических критериев отбора. Поэтому при внедрении этой практики количество внешних поставщиков снижается более чем в два раза, а с теми, кто сумел пройти отбор, устанавливаются прочные хозяйственные связи.

  Канбан (Canban)

  Canban – система, отвечающая на вопрос, как обеспечить непрерывный материальный поток, не делая при этом производственных запасов. По сути, это практический алгоритм реализации идеи «Точно вовремя». Для внедрения такой системы используются информационные карточки – в японском языке «канбан», – представляющие собой наряд-заказ на количество того или иного продукта. Карточки сообщают, откуда пришла деталь и куда должна быть доставлена.

  Благодаря такому сопровождению все подразделения получают материальные ресурсы только в том объёме, который нужен для выполнения заказа и к указанному в канбане сроку. В обратном порядке управления заказ от конечного потребителя сначала подаётся на финальную стадию, и там производится вычисления необходимого объёма незавершённого производства, который поступает с предпоследней стадии. И так дальше по цепочке от конца к началу. А карточка (канбан) здесь становится средством передачи данных:

  • Первый вид карточек содержит информацию о количестве деталей или полуфабрикатов, которые последующая стадия запрашивает у предыдущей (канбан производственного заказа).
  • Второй вид карточек – канбан отбора – показывает фактическое перемещение материальных ресурсов (количество и сроки).

  Движение карточек не ограничивается одним предприятием или его филиалами. При внедрении единой системы за пределами одной компании, канбаны эффективно используются и при внешних поставках. При введении этой системы количество ежедневных поставок ресурсов на порядок возрастает. Для сравнения: работа по системе MAP предполагает полное возобновление ресурсов около 20 раз в году, а работа по системе Canban – 200 раз или чаще.

  Кайдзен

  Слово «кайзден» складывается из двух иероглифов, означающих «хорошо» и «изменения». Движение к лучшему и постоянные благие перемены формируют целую философскую доктрину, которая в материальном плане базируется на инструментах поощрения сотрудников и системе реализации их творческого потенциала.

  Система складывается из пяти базовых компонентов:

  1. Взаимодействие.
  2. Самодисциплина.
  3. Моральное состояние (душевное равновесие).
  4. Круги качества.
  5. Рационализаторские предложения по усовершенствованию процессов.

  Готовность к изменению мышления демонстрируют не все производственные культуры. Для принятия концепции Кайдзен сотрудник должен ощущать себя неотъемлемой частью большого коллектива. Его слово должно быть услышанным, а мнение – ценным. В этих условиях пересматриваются старые стратегии, основанные на «текучке кадров» и лёгкой заменимости персонала. Американские исследователи к семи классическим видам потерь (среди которых были дефекты, лишняя обработка, транспортировка и перемещение, ожидание и перепроизводство с избытком запасов) добавили восьмой: игнорирование потенциала сотрудников. В доктрине Кайдзен этот вид потерь исключается в первую очередь, что влечёт за собой исключение остальных издержек.

  Рабочее место: 5S и U-образные ячейки

  В концепции бережливого производства нет мелочей, и даже самые простые принципы организации рабочего места обязательны для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности.

  5S

  С буквы «S» начинаются названия пяти принципов определяющих состояние рабочего места, а также – дисциплину и ответственность перед всем трудовым коллективом. Каждый следующий принцип основан на соблюдении предыдущих, а вся цепочка состоит из таких элементов:

  1. Сортировка. Задача работника, разобраться с тем «хламом», который мешает чистоте и прозрачности производственного процесса. Каждый сотрудник должен определить среди всех вещей на рабочем месте, что действительно нужно в повседневной работе, а что можно убрать. Необязательные вещи маркируются и перемещаются в отстойник.
  2. Соблюдение порядка. Под «порядком» здесь понимается такое расположение инструментов или материалов, которые позволят сотруднику легко находить необходимое, доставать его и класть на место. Из этого следует, что неправильно, например, положить инструмент на видное место, но так, что для его извлечения каждый раз нужна будет лестница. Но и расположение, при котором инструмент будет «под рукой», но задвинут в дальний, невидимый, угол, – тоже считается неправильным. Если сменщик займёт это же место работы, он просто не сможет быстро найти «спрятанное». Поэтому нередко внедрение второго принципа предполагает создание дополнительных стеллажей и ячеек.
  3. Содержи в чистоте. Простая уборка рабочего места, помимо того, что она должна быть регулярной и производиться по графику, зачастую требует дополнительного планирования и доработки оборудования. Если, например, заранее по плану не приобрести моющее средство и не обеспечить им сотрудников, тем просто негде будет взять «химию» и тряпку. А если не будет построен специальный шкафчик для хранения этих принадлежностей, то место будет захламлено, что противоречит первым двум принципам.
  4. Стандартизация сводится к соблюдению предыдущих принципов и фиксированию их порядка на уровне обязательных правил. Во-первых, писаные правила не позволяют отказаться от обязанностей (например, путём перекладывания ответственности за чистоту на уборщиц), а, во-вторых, это облегчает ротацию персонала – каждый сотрудник предприятия в рамках системы 5S делает одно и то же, поэтому ему легко соблюдать общие понятные правила.
  5. Совершенствование. Со временем может происходить отказ даже от хороших привычек, а любые преобразования редко бывают исчерпывающими. Поэтому задача каждого сотрудника предприятия дисциплинированно совершенствоваться в соблюдении установленных принципов, не останавливаясь на достигнутом.

  Система 5S при внедрении считается наиболее очевидной, но это не гарантирует лёгкости внедрения. Инерция мышления в некоторых производственных культурах мешает адаптации системы, начиная с первого шага: сотруднику кажется, что всё лежащее на столе, ему необходимо и ни от чего отказаться нельзя.

  Буква «U» в названии метода – это эргономичная и рациональная форма расположения оборудование. Работник, оказавшись внутри «подковы», выполняет операции последовательно, двигаясь от конца одной «ножки» U к концу другой.

  Причём, на последней стадии обработки детали оператор находится ближе всего к первой стадии, поэтому время перехода к началу нового цикла сокращается.

  На «входе» в U-образный цикл происходит загрузка детали для обработки, далее, например, следует заточка, вальцовка, термообработка, очистка и зачистка на «выходе». После этого цикл стартует заново.

  SMED

  Аббревиатура SMED расшифровывается как «Single Minute Exchange of Die» – «смена штампа за минуту», а технология известна как способ быстрой переналадки оборудования «в одно касание». Внедрение технологии даёт возможность сокращать время цикла переналадки в десятки раз.

  На закрепление штампов и их снятие в общем объёме операций уходит около 5% времени, на центрирование инструмента и его размещение – ещё 15%, пробная обработка и регулировка занимают порядка 50% времени. Если рассматривать все эти процессы как набор внешних операций (где подготовка штампов и приспособлений – 30% времени) и набор внутренних операций, которые занимают 70% времени, то задача сводится к максимальному преобразованию внутренних действий во внешние.

  Достигается это с помощью использования дополнительных технических приспособлений: применением автоматических зажимов, функционального крепежа, упрощающего замену и т. п. Но несмотря на некоторые расходы, эконмический эффект заметно превосходит вложения.

  TPM

  Total Productive Maintenance, или система TPM, определяется как технология всеобщего ухода за оборудованием. Реализуется она путём профилактического обслуживания оборудования и заблаговременного устранения дефектов, которые могут привести к серьёзной поломке.

  Чаще всего контроль осуществляется самим оператором, но во взаимодействии с обслуживающим персоналом и ремонтниками. Нередко для оценки системности проблемы и быстрого принятия решения в группу включается полномочный представитель руководства. Задачу контроля упрощает тот факт, что основные проблемы возникают либо при обкатке нового оборудования, либо при износе старого.

  Основным показателем TPM считается ОЕЕ – общая эффективность оборудования (анг. Overall Equipment Effectiveness). Существует формула подсчёта показателя ОЕЕ, который, после вычислений, можно выразить в процентах.

  Наглядность: картирование, визуализация, «Дерево причин» и др.

  В концепции Lean всё должно быть понятно с первого взгляда и наглядно. Для этого широко применяются иллюстрации, карты и графики.

  • Картирование (отрисовывание карты) создания потока ценности считается инструментом простым, но эффективным. Представляет собой графическую схему с информационными и материальными потоками, которые связывают начальные этапы производства с продуктами или услугами для конечного потребителя. Любые операции в этой схеме должны создавать ценность продукту. Благодаря наглядности видно, в каких «узких местах» этот поток может прерваться. При анализе карты видны потери и непроизводственные затраты, что позволяет разработать план их устранения.
  • «Деревом причин» называется структурированное графическое отражение логических взаимосвязей между следствиями выявленных проблем и их причинами. Получающаяся схема внешне напоминает дерево, но иногда корреляция представляется в виде ишикавы – диаграммы, на которой все причины группируются и относятся к одному из 5 установленных видов: люди, машины, материалы, методы, окружающая среда.
  • Диаграмма Парето – это инструмент, позволяющий расставить приоритеты при решении проблем. Принцип Парето, гласящий, что 20% усилий даёт 80% результатов, реализовывается следующим образом. Вычерчивается две оси, где ось Х определяет лёгкость устранения причины проблемы, а ось Y – эффект от её устранения. Координатная сетка делится на квадранты (4 области). А пронумерованные причины проблем расставляются в этих областях согласно их соответствию по осям Х-Y. Те причины, которые окажутся в правом верхнем квадранте, легче всего устранить и это даст наибольший эффект, поэтому они считаются приоритетными.

  Помимо перечисленных, практику визуализации поддерживают и другие инструменты: «Матрица совместимости», «Матрица рисков» и т. п..

  Инструменты для сбора информации

  Для каждого этапа есть свой оптимальный набор инструментов, хотя некоторые инструменты используются сразу в нескольких процессах или обеспечивают эффективность внедрения Lean в целом. На этапе сбора информации начинающим оптимизаторам часто рекомендуют следующий инструментарий.

  

  Овладение почти каждым из перечисленных инструментов предполагает прохождение специального обучение и, иногда, применение других, более простых инструментов, упрощающих внедрение технологии.

  Практические нюансы

  Некоторые, на первых взгляд, очевидные техники часто содержат скрытые сложности. Так, к интервью советуют специально готовиться, учитывая, что интервьюируемый может просто не понять расплывчатые вопросы, а провести повторное интервью не получится из-за высокой занятости рабочего. То есть, за час времени (это приблизительно 10 вопросов) нужно будет узнать о проблемах персонала, но предложение просто рассказать о проблемах, скорее всего, поставит сотрудника в тупик. Поэтому желательно конкретизировать свои вопросы, пошагово проанализировав всю повседневную деятельность сотрудника. Так в естественной беседе обнаруживают «узкие места» процессов, но нужно поймать баланс между контролируемой и непринуждённой беседой.

  Причём, для создания доверительных отношений между опрашивающим и отвечающим не рекомендуется употреблять «пугающие» слова, которые имеют негативную коннотацию. Считается, например, что в России к таким стало относиться слово «оптимизация», поскольку с оптимизацией люди связывают сокращения и увольнения.

  Ответы сотрудников лучше записывать. Если это не удаётся сделать быстро, то лучше привлечь ещё одного интервьюера и/или использовать диктофон, о котором работника следует заранее предупредить. Напарник в интервью поможет ещё и в том случае, если интервью застопорится или если спрашивающий противопоставлен по психотипу отвечающему.

  При всём многообразии методов, специалисты по технологиям Lean отмечают, что овладение инструментами бережливого производства – это необходимая, но формальная часть внедрения. Содержательная часть предполагает изменение мышление, перестройку его под парадигму концепции Lean, понимание, что все процессы можно улучшить, если к задаче подходить с желанием исправить проблему, а не с желанием объяснить, почему этого сделать нельзя.