testen

Hoe een leider te zijn en een team te leiden. Zorg voor een prestatiecultuur. Psychologische en sociale kwaliteiten van een leider

U kunt de tijd van een werknemer kopen, u kunt hun fysieke aanwezigheid voor een bepaalde tijd kopen, u kunt zelfs het aantal professionele spierbewegingen per uur kopen. Maar enthousiasme, initiatief, toewijding van ziel en hart kun je niet kopen. Dit alles moet je verdienen door goed te worden.

Begrip, respect, erkenning van persoonlijke verdiensten zet mensen in de goede richting. Om dit te doen, moet je enkele stellingen over de kunst van het management kennen:

Onthoud de namen van uw ondergeschikten en niet alleen.
Herinner uw ondergeschikten er niet voortdurend aan dat u alles beter weet. Formuleer uw voorstellen op een ingetogen alledaagse manier. Dit past veel beter bij je ondergeschikte, anders zal hij je gewoon haten.
Betutteel uw mensen niet te nauw en probeer in elke nuance van hun werk te duiken - dit zal een einde maken aan hun initiatief. Het is voldoende om de algemene situatie te kennen om de moeilijkheden van ondergeschikten te kunnen inschatten, hen te helpen en aan te moedigen. Laat uw medewerkers voelen dat zij ook bijdragen aan de grote taak, val ze niet te vaak lastig met advies.
Leer adequaat in te spelen op de klachten van uw ondergeschikten, leer ernaar te luisteren. Het punt is dat mensen nooit helemaal tevreden zijn. Luisteren naar klachten maakt deel uit van de prijs die u betaalt voor leiderschap.
Wees een leider voor wie alles mogelijk is - de implementatie van het idee, de oplossing, het voorstel voorgesteld door de ondergeschikte. Stimuleer initiatief.
Als er problemen zijn op het werk of in de werkomstandigheden, loop dan niet weg voor problemen. Integendeel, vertel uw ondergeschikten dat u zich het probleem herinnert en probeert het op te lossen.
Je moet altijd eerlijk zijn en je woord houden.
Ondergeschikten moeten worden geraadpleegd, geraadpleegd bij het nemen van veel beslissingen. Zo zullen ze het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van uw team en het werk ervan beïnvloeden. Werk samen - het geeft het gevoel van samenwerken als een team, want één geest is goed, maar tien is beter.
Leg aan uw ondergeschikten de ware stand van zaken uit. Mensen willen weten wat er om hen heen gebeurt, en uiteindelijk zullen ze zeker iets te weten komen. Zou het voor hen niet beter zijn de feiten te kennen, en geen verdraaide versie? Een goede leider moet zijn ondergeschikten volledig op de hoogte houden van wat er in het bedrijf gebeurt. Medewerkers zullen de openheid van de baas, die hen alles vertelt, zeker waarderen.
Als je dat bent, geeft dit je nog niet het recht om ondergeschikten met je gezag onder druk te zetten en ze naar believen te laten ronddraaien (kopie vragen, thee brengen, enz.), Dit geeft je niet het voorrecht om de algemene regels te overtreden van de organisatie. Je moet een voorbeeld zijn van naleving van alle regels - gedrag, organisatie van de werkplek, enz.
Ondersteun altijd ondergeschikten als ze een stap zetten, anders zou het niet redelijk zijn om goede resultaten van hem te verwachten. Leid, geef leiding aan uw ondergeschikten, maar dwing niet. Geef ze hulp en inspiratie. De manager moet zichzelf zien als iemand die de verantwoordelijkheid heeft om andere mensen te helpen beter te presteren.
Gebruik zinnen als: "Dit is van vitaal belang." Dit is de meest effectieve manier om uw ideeën geaccepteerd te krijgen. Als u dergelijke zinnen gebruikt, zult u merken dat mensen aandachtiger naar uw woorden luisteren en minder vaak borstelen. Inspireer uw standpunt, maar doe het voorzichtig.
Als iemand goed werk heeft geleverd, zeg het hem dan - en doe het luid zodat iedereen het kan horen. Complimenten zonder erbij na te denken. U kunt er zeker van zijn dat de persoon niet zal profiteren van uw lof. Sterker nog, hij zal ernaar streven om het de volgende keer nog beter te doen. Maar als u een opmerking wilt maken, moet u de ondergeschikte niet in het openbaar bekritiseren, dit moet persoonlijk en privé gebeuren. Anders verneder je hem en zullen collega's hem niet langer respecteren. Het zal nutteloos worden voor jou en voor elke andere leider. Hij zal je voor altijd haten - en je haten voor de zaak.
Vaak begrijpen ondergeschikten uw taken verkeerd. Laat ze de vereisten in hun eigen woorden herhalen en controleer het dan opnieuw. Alleen dan is er hoop dat alles correct zal gebeuren.
"We hebben een aardige, vriendelijke man. Hij gaat nooit uitzenden. Zijn deur staat altijd wagenwijd open. Elke werknemer kan hem op elk moment bezoeken om problemen te bespreken, stoom af te blazen en zelfs te praten over zijn kwaadaardige schoonmoeder of een likdoorn op zijn duim. Daarom is hij een goede baas en breekt zijn afdeling productiviteitsrecords.
Bedreig niet als je dingen niet voor elkaar krijgt. Bedreigingen zullen u of iemand anders niet ten goede komen.
Zelfs het potlood van de president heeft een gum op de achterkant. We maken allemaal fouten. Daarom hebben potloden gummen. Wees dus niet bang om je fouten toe te geven. Vreemd genoeg zijn mensen doordrenkt met respect voor iemand die snel fouten toegeeft. Dit is de eigenschap van een grote baas.
Als je iemand aanwijst als leider van een groep mensen, werk dan door hem heen, niet om hem heen. Ondermijn zijn gezag niet door directe bevelen aan zijn ondergeschikten te geven, anders ondermijn je heel snel discipline en moreel.
Rust is niets voor hem, nee. Hij heeft het te druk. Wat gebeurt er op het werk als hij er niet is? Dit is hoe onze leider denkt (en denkt verkeerd). De afdeling moet op rolletjes lopen, ook als de baas weg is. De leider moet leren zijn gezag te delegeren aan ondergeschikten. In dit geval heeft hij genoeg tijd om op vakantie te gaan. In de tussentijd zouden zijn mannen de juiste training en ervaring krijgen.
Weet hoe je jezelf kunt beheersen. Een paar achteloos gesproken onaangename woorden kunnen de relaties tussen mensen die zich in de loop der jaren hebben ontwikkeld, voor altijd vernietigen.
Promoot één persoon en 20 anderen zullen diep teleurgesteld zijn. Ze zullen beginnen te vragen: "En ik?" 'Waarom ben ik niet op deze functie toegewezen?' 'Hoe is hij beter dan ik?' Zo is de menselijke natuur. Dit komt vaker voor dan je denkt. Dit kweekt wrok en wrok. Daarom is het noodzakelijk om er zeker van te zijn dat alle sollicitaties eerlijk worden overwogen en dat de meest geschikte kandidaat wordt geselecteerd.
Met vaste bajonetten is het geen grap om je commandant te volgen door een regen van kogels en granaatscherven, en soldaten schuwen zelden hun plicht in de strijd. En het is niet dat ze op de een of andere manier bijzonder goed betalen. Nee, dat is legerdiscipline. In het leger zorgt de commandant ervoor dat de schoenen van zijn soldaten niet over hun voeten wrijven, zodat ze regelmatig brieven naar huis schrijven. Als ze in de problemen zitten, ziet hij het als zijn taak om ze te helpen. De commandant gaat pas aan tafel zitten als hij ervan overtuigd is dat zijn mensen goed gevoed worden. De commandant moet de eerste van zijn mannen in de vuurlinie zijn. Zo wordt respect en toewijding gewonnen. Er is een zeer nauwe en echte verstandhouding tussen officieren en manschappen. Zo hoort het te zijn in het burgerleven.
Verraad het bedrijf en de mensen waarmee je werkt niet.

Bron: Businessclub van professionals

Wees vriendelijk, gebruik a.u.b. JavaScript

15 reacties

gast 16-10-2010, 19:23

Goed artikel.

Elena 05.08.2011, 00:06

belangrijk - efficiënt

03.11.2010, 20:47

Zeer duidelijk en zeer relevant en noodzakelijk advies voor een beginnende leider.

Victoria 19.02.2011, 23:01

Heel interessant en leerzaam artikel! Dat is mijn baas!

Sergey 15-07-2011, 18:46

Bonaliteit!!!
Maar bedankt!
Gezond!

olga 27.08.2011, 00:40

Bedankt!!!

Alka 25.10.2011, 21:45

Ik ben zelf een leider, ik wil dat mijn ondergeschikten op dezelfde positieve manier over mij denken.

Natalia 26/01/2012, 13:33

Te geïdealiseerd. Ik wilde dat vriendelijkheid en rechtvaardigheid goed werden beoordeeld door ondergeschikten. Maar het gaat vaak zo: hoe goed je mensen ook behandelt, ze zullen iets toch niet leuk vinden. En dat allemaal omdat jij de baas bent en zij ondergeschikten. Naar mijn mening moet er naast al het bovenstaande ook afstand zijn. Er zijn geen vrienden op het werk. Mensen moeten worden gerespecteerd, aangemoedigd, gewaardeerd, maar op afstand gehouden. En als ze persoonlijke problemen met de manager bespreken ("over het eelt op de duim"), en geen werkproblemen, dan is het resultaat passend.

Olga 02.02.2012, 22:30

Ik ben het eens met Natalya (te geïdealiseerd ...) Ik merkte één ding op: ze respecteren en waarderen alleen als je je ondergeschikten (en mensen in het algemeen) strikt behandelt, als je veel toestaat, dan zullen mensen het niet waarderen, ze meestal gewoon "op nek zitten en benen hangen naar beneden". Je moet de grens van alles kennen en niet over de grens gaan van wat is toegestaan.

Iren So 14.11.2012, 12:06

Hoe mooi alles is en hoe helder, kameraden, waar heb je het over ??? Keer terug naar de realiteit, dit artikel is voor degenen die slimme, vriendelijke ondergeschikten hebben, maar dit is een zeldzaamheid in onze tijd !!! Voor het eerste jaar van mijn leiderschap, ik was precies zoals geschreven, maar toen realiseerde ik me dat dit niet werkt met onze mensen, ze hebben Stalin in een rok nodig. ze is zelf een heel aardig en sympathiek persoon, maar op het werk is ze een bitch, je begint op een goede, humane basis, ze zitten gewoon echt op je nek, respect gaat ergens in de kont, ze beginnen je als hun vriendin te zien, ze ontspannen. Zulke mensen zijn als masochisten, je houdt ervan als ze impliciet gehoorzamen, ze hoeven alleen maar te bestellen en in geen geval te vragen. Ik begrijp niet wat het is, misschien opleiding, misschien mentaliteit

Andrey Buhonok 06/04/2013, 12:13

Roman Dovgan 17.10.2013, 20:42

Geef een paar praktische tips aan een zes maanden oude manager. Zodra ik begin te "drukken" - willen ze meteen stoppen. Ik verzwak een beetje - de resultaten laten veel te wensen over. Of ze ontspannen zich, of zoiets, het plan wordt uiteindelijk niet vervuld.
Waar kunnen fouten worden gemaakt? Waarin?

Andriy Kobilyansky 04.02.2014, 00:05

Het artikel is correct geschreven, één ding kan hier niet worden toegevoegd - als het leren jack "alpha male / female" is, kan de autoriteit helemaal worden gewonnen (in het kader van bedrijfsethiek), als het team van yoga niet verstandig is, dan is het nodig om het te controleren (maar om het verstandig te doen) ... om de meest ineffectieve werker te kennen en te benoemen, indien nodig het organigram op de sleutelposities te hervormen, "verifiërende" mensen te plaatsen en spoedig. Ik heb 21 mensen in de volgorde (7m recht), alle ouderen, zoals ik, werkten eerder bij de onderneming, de eersten waren gewoon hard werken voor mij, maar na de hervormingen veranderde alles 180 graden :). Vergeet ook mativatie niet (financieel en niet-financieel) - dan werk je eraan, maar stink je.

Angela Ustich 17.02.2015, 07:41

Statya sponkaє naar echte diy, dyakuyu!

Denis Het is niet belangrijk 21-02-2016, 05:11

Hij wordt binnenkort ook het hoofd van de afdeling waar hij vijf jaar heeft gewerkt, dus ik ben aan het nadenken hoe ik alles moet doen zodat er hulp van het team is, en de communicatie met iedereen is democratisch en ik hoor vaak mijn verzoeken worden genegeerd) en dat allemaal vanwege mijn vriendelijke ziel (ik denk dat ik iedereen moet verzamelen voordat de baas zal praten en geen stressvolle opmerking zal maken, en ik zal niet vragen om het communicatieformaat te veranderen, ik zal zeggen dat het is de moeite waard om op hulp van het team te wachten of niet zoals gewoonlijk, zo niet, dan neem ik er geen zonder jouw hulp en verlaat ik deze plek graag Ik denk dat dit logisch is als je het neerlegt, ik denk dat ze geen nee zullen zeggen ,Ik vind mensen niet echt lelijk!?

Er komt een punt in de carrière van veel sprekers waarop overtuiging alleen niet genoeg is - het is tijd om mensen tot actie aan te zetten. Begin bijvoorbeeld met het implementeren van een nieuwe productielijn op het werk of stem op een spreker als hij besluit zich kandidaat te stellen voor afgevaardigden en een verkiezingstoespraak houdt. In één woord, leiden. Dit zal oratorium helpen.

Spraak moet actiegericht zijn.

Laat uw luisteraars de nieuwe kansen zien die hen te wachten staan als ze doen wat u voorstelt. Beschrijf wat er moet gebeuren en hoe. Het is niet overbodig om uw actieprogramma te presenteren.

Dit is wat John F. Kennedy deed tijdens de ruimtewedloop. Hij zei: "Ik geloof dat de natie voor het einde van het decennium het doel kan bereiken om een man op de maan te laten landen en hem veilig op aarde terug te brengen."

Deze toespraak zei wat te doen (stuur een man naar de maan en terug) en wanneer (voordat het decennium om is).

In 1969 liep de eerste Amerikaan op de maan.

Stem van de spreker

Het gaat niet om klankkleur en schoonheid, maar om intonatie en vertrouwen. Je moet je stem trainen, zijn kracht ontwikkelen.

Luister naar Vladimir Poetin die zegt:

Zijn stem is niet krachtig en diep te noemen, maar intonatie en druk maken zijn toespraken tot de toespraken van een echte leider. Hij bereikt dit met behulp van logische accenten op bepaalde zinnen, en benadrukt ze met zijn stem, zelfverzekerde toon zonder enige twijfel. Doe hetzelfde en je wordt een betrouwbare spreker.

Effectieve non-verbale signalen

Non-verbale communicatiemiddelen zijn houding, houding, gebaren, oogcontact en gezichtsuitdrukkingen. Ze zouden moeten praten over uw vertrouwen dat u mensen het juiste doel biedt. Lichaamstaal moet versterken wat je zegt. Daarom is het vooral belangrijk om lichaamstaalfouten te vermijden - besteed hier speciale aandacht aan.

Silvio Berlusconi is lange tijd de onbetwiste leider van Italië geweest. Geen schandalen met zijn deelname konden zijn populariteit afschudden. Dit is grotendeels de verdienste van zijn zelfverzekerde manier van spreken, met behulp waarvan hij mensen achter zich liet.

Duidelijk, beknopt en beknopt idee

Grootte doet er toe . Om mensen voor je te winnen, hoef je je gedachten niet langs de boom te verspreiden. Geen enkele oratorische techniek zal helpen als het hoofdidee van de toespraak moeilijk te formuleren is en geïsoleerd moet worden van de stroom van woorden. Formuleer het idee helder en duidelijk en besteed de rest van de toespraak aan bewijzen, statistieken en argumenten.

Abraham Lincoln's beroemde Gettysburg Address duurde slechts twee minuten. Zijn rivaal, de bekende redenaar van die tijd, Edward Everett, sprak twee uur lang.

Maar Lincolns oratorische vaardigheid was zo groot dat zijn toespraak nog steeds als voorbeeld wordt genoemd. Hij zei: "De macht van het volk, door de wil van het volk en voor het volk, zal niet van de aardbodem verdwijnen."

Dit is een duidelijk, nauwkeurig en beknopt idee. Dien de jouwe op dezelfde manier in.

De spreker moet de behoeften van het publiek kennen

Gewone sprekers brengen informatie over. Uitstekend - breng het in verband met de behoeften en wensen van het publiek.

De beroemde toespraak van Bill Gates tot schoolkinderen was bijvoorbeeld verdeeld in citaten.

En dat allemaal omdat hij zijn levenservaring gebruikte om schoolkinderen te vertellen over de aspecten van het leven waarmee ze te maken zullen krijgen. Zijn stellingen waren bijvoorbeeld: “hamburgers verkopen is geen vernedering, maar een kans”, “je ouders zijn saai geworden in je ogen, je rekeningen betalen en je kleren wassen”, “als je denkt dat de leraar te veeleisend, wacht tot je de baas wordt", "De wereld geeft niets om je problemen" ...

Dit zijn bekende waarheden, maar Gates presenteerde ze aan schoolkinderen door het prisma van hun eigen wereldbeeld. Dit is wat geweldige luidsprekers doen.

Bedrijfsmanagement. Psychologie van succes Ponomarev Anton

8.5. U bent een leider: hoe leidt u mensen?

Leider zijn is niet gemakkelijk, maar wel interessant. Het belangrijkste is om voortdurend leiderschapskwaliteiten in jezelf te ontwikkelen.

Het eerste en belangrijkste is het vermogen om de essentie van elk probleem te zien, het te analyseren en op te delen in kleinere die gemakkelijker op te lossen zijn. Het team zal u dankbaar zijn wanneer uw tijdige interventie zal helpen het wereldwijde probleem in gruzelementen op te splitsen in verschillende oplosbare kleine taken.

Het nemen van moeilijke, tijdige en juiste beslissingen is het kenmerk van een echte leider. Haast je nooit om een beslissing te nemen, denk goed na over je acties en woorden. Het is beter een beetje te wachten dan haastig een beslissing te nemen en deze dan te veranderen, en zelfs meerdere keren. Vergeet de volkswijsheid niet: "Schiet op, je maakt mensen aan het lachen."

Het belangrijkste is om in jezelf die kwaliteiten te ontwikkelen die je belangrijk vindt in je vakgebied.

De grote generaals hadden een uniek geheugen. Napoleon herinnerde zich een enorme hoeveelheid informatie, terwijl hij geïnteresseerd was in details die voor anderen onbeduidend leken. Vandaar het vermogen om de situatie grondig te analyseren en de gevolgen ervan te voorspellen.

Zonder het vermogen om veel informatie te onthouden, is een goede leider onmisbaar. Het menselijk geheugen is trainbaar en, zoals experimentele studies aantonen, het resultaat van denken. Iedereen die klaagt over een slecht geheugen, laat hem nadenken over de levensvatbaarheid van zijn geest. Suvorov zei dit: “Ik geloof dat Locke het geheugen de voorraadkast van de geest is; maar er zijn veel scheidingswanden in deze voorraadkast, en daarom is het noodzakelijk om het zo snel mogelijk te plaatsen waar het zou moeten zijn. Zowel Suvorov als Napoleon memoriseerden informatie met betrekking tot hun professionele activiteiten uiterst selectief - alleen wat nodig was, en brachten dit in verband met wat ze al hadden geleerd. Dat wil zeggen, kennis wordt als het ware gesorteerd. Napoleon beschreef dit proces als volgt: “Verschillende koffers en verschillende voorwerpen worden in mijn hoofd gestapeld zoals ze in een ladekast zouden kunnen worden gestapeld. Als ik ergens mee wil stoppen, sluit ik de lade en open ik een andere lade; ze vermengen zich niet, en één ding belemmert en vermoeit me nooit terwijl ik iets anders doe. Hier zien we een gelukkig vermogen om te schakelen!

En vooral een positieve instelling. Zonder te streven naar succes, is het onmogelijk om het te bereiken. En geloven in je succes, betekent dat je op dit moment al succesvol bent. Leiders vallen nooit in wanhoop, geloven altijd in een betere toekomst en leiden hun volgers.

Uit het boek Oren zwaaien met een ezel [Modern social programming. 1e editie] auteur Matveychev Oleg Anatolievich

Uit het boek Technologies of Leadership [Over goden, helden en leiders] auteur Rysev Nikolay Yurievich

10.3.8 Het vermogen om risico's te nemen en risico's te nemen om volgers te leiden en vertrouwen in hen te creëren Natuurlijk is elk bedrijf een risico. Meestal is dit patroon waar: hoe meer we mikken, hoe meer we riskeren. En het is precies op zulke momenten dat

Uit het boek Leid mensen achter je auteur Novak David

10.3.9 Vermogen om afstand te beheren, het vermogen om zich binnen een formele situatie te gedragen en tegelijkertijd grenzen te doorbreken, mensen naar zich toe te trekken, een nauwer en directer contact te creëren Laten we eens kijken naar de communicatieniveaus tussen een leider en ondergeschikten: ? Formeel

Uit Applebook. Het fenomeen van het geloof auteur Vasiliev Yuri Nikolajevitsj

11.5. Een leider is een rol en een schepper van de rollen van anderen. Rollen bepalen hoe mensen waarnemen en zich gedragen. Ik zou deze zin aan elke leider aanraden om in zijn kantoor te hangen. Of leg in ieder geval een stuk papier met deze inscriptie op je bureaublad (maar voor de fans

Uit het boek Managementstijlen - Effectief en ineffectief auteur Adizes Itzhak Calderon

15.2. Conflicterende leider Hoewel, er is nog een vraag! En hij is, zoals altijd, eeuwig. Slaan of niet slaan? O, arme Shakespeare! Hoeveel variaties op jouw thema! Hoeveel mensen blijven gebruiken wat je ooit in Hamlet belichaamde in een uitbarsting van je genialiteit! Slaan of niet slaan? Dat is wat

Uit het boek Invloed en Macht. Win-win technieken auteur Parabellum Andrey Alekseevich

Uit het boek Marketing voor overheid en publieke organisaties de auteur Philip Kotler

Introductie Mensen leiden

Uit het Kanbanboek en just-in-time bij Toyota. Management begint op de werkvloer auteur Team van auteurs

Hoofdstuk 1 Inzicht helpt mensen te leiden en gedurfde doelen te bereiken U moet beginnen met uzelf drie vragen te stellen. Ze zullen uw benadering van leiderschap definiëren en u in staat stellen mensen te leiden. Dit zijn de vragen: 1. Wat denk je

Uit het boek HR in de strijd om concurrentievoordeel door Brockbank Wayne

Leid de mensenkaart Aangezien je op het punt staat iets te doen, identificeer dan de mensen die je nodig hebt om een Gedurfd doel te bereiken.1. Schrijf met behulp van de onderstaande tabel uw Vetgedrukte doel in het midden van de cirkel.2. Bepaal de groepen mensen die je gaat leiden

Uit het boek Virtuoze Teams. Teams die de wereld hebben veranderd door Andy Boynton

Een leider is iemand die anderen kan leiden. Velen verlangen er hartstochtelijk naar om leider te worden, bestuderen honderden brochures en boeken met dezelfde naam, volgen trainingen onder de algemene titel "Word een leider in 48 uur".

1. Alle managers zijn leiders

In werkelijkheid: sommige managers kunnen mensen leiden, andere niet. Management is een van de mogelijkheden van leiderschap, maar niet het equivalent.

Managers hebben goed ontwikkelde communicatieve vaardigheden, zijn in staat het werkproces te organiseren. Ze huren mensen in om te werken. Maar als ze niet in staat zijn om de beste werknemers te identificeren, het werk van de organisatie voortdurend te verbeteren, hun werknemers te ontwikkelen, dan zullen ze geen leiders worden.

Leiderschap a priori impliceert gunstige veranderingen, continue verbetering en ontwikkeling.

2. Sommige mensen zijn geboren om leiders te zijn.

In werkelijkheid: zelfs iemand die aanleg heeft voor leiderschap moet de vaardigheden van leiderschap beheersen.

Een kind kan aanleg hebben voor basketbal, maar als hij niet hard traint, is het onwaarschijnlijk dat hij een geweldige basketballer wordt.

Bovendien is de aanleg voor leiderschap niet altijd zo vanzelfsprekend als het op het eerste gezicht lijkt. Het is dus beter om je te concentreren op wat je nu kunt doen dan om na te denken en te zoeken naar de doelen van het leven.

3. De leider heeft altijd de juiste antwoorden.

In werkelijkheid: leiders weten de juiste vragen te stellen en weten waar ze de juiste antwoorden moeten zoeken.

Als mensen in uw bedrijf voortdurend naar u toe komen met vragen die ze zelf hadden kunnen beantwoorden, bedenk dan dat u hen de kans ontneemt om 'hun hersens in te schakelen en na te denken'.

Als je een man een vis geeft, zal hij voor één dag eten. En als je een hengel geeft, zal hij de rest van zijn leven vol zijn.

Leiders weten niet "de antwoorden op absoluut alles", ze weten gewoon waar ze moeten zoeken.

4. Om een leider te zijn, heb je een hoge positie nodig

In werkelijkheid: om mensen te leiden, hoef je alleen te weten wanneer het de beste tijd is om het te doen en hoe je het moet doen. En, belangrijker nog, je moet verantwoordelijkheid kunnen nemen voor jezelf en anderen.

Als ik in een hotel verblijf, hebben de meeste mensen die ik daar tegenkom - van receptioniste tot obers en schoonmakers - geen hoge positie of macht over mensen, maar zijn zij verantwoordelijk voor het comfortabele verblijf van alle hotelgasten. Goed personeel is veel waarschijnlijker dan het topmanagement (dat in feite een formele leider is) bereid is om verantwoordelijkheid te nemen.

Een leider maakt het leven van mensen altijd beter. In succesvolle organisaties kan elke medewerker verantwoordelijkheid dragen, ook als zijn functie laag is.

5. Leiders doen het allemaal alleen

In werkelijkheid: Een leider kan zichzelf en zijn team motiveren om te werken.

Als een leider een groot verlangen heeft om aan een taak te werken, maar hij zijn team niet met dezelfde impuls kan 'infecteren', is hij geen echte leider. Hierin verschilt een leider van een manager: een manager is meestal gefocust op een taak, maar een leider kan ervoor zorgen dat niet alleen zichzelf, maar ook de mensen in zijn team gefocust zijn.

6. Leiderschap is ambitie

In werkelijkheid: Leiderschap is het vermogen en de wens om mensen te helpen.

Er is niets mis met ambitie, maar in de regel spelen ze alleen de persoon zelf in de kaart. Als wat je doet alleen jou ten goede komt, kun je nauwelijks als een leider worden beschouwd.

Als wat je doet anderen ten goede komt - klanten, collega's, leveranciers, de samenleving als geheel - kun je echt een echte leider worden genoemd.

7. Iedereen kan een leider worden

In werkelijkheid: Alleen degene die een leider wil worden, kan een leider worden.

Je kunt een persoon niet dwingen om te leiden als hij dat niet wil. Je kunt een paard naar het water leiden, maar je kunt hem niet dwingen te drinken. Naast talent en capaciteiten heb je ook ambitie nodig.

Vermogen om mensen te leiden is de sleutel tot de welvaart van uw bedrijf. Het is belangrijk om te onthouden dat niemand er ooit in is geslaagd iets belangrijks alleen te bereiken.

David Novak ontwikkelde het Lead People-programma dat van zijn bedrijf een erkende leider heeft gemaakt op het gebied van motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Dit is verre van de normen en saaie leringen.

De manier waarop je denkt, kan de structuur en anatomie van de hersenen veranderen in de richting die je wilt, ongeacht verschillende factoren. Dit werd bewezen door Estanislao Bahrah, die een reeks oefeningen ontwikkelde waarmee je je mentale vermogens verbetert.

Alle oefeningen zijn beschikbaar in ons artikel. U hoeft niet langer te wachten op inspiratie of een kans - u leert hoe u productief kunt werken en in elke situatie met nieuwe ideeën kunt komen.

Bent u al abonnee van het tijdschrift Algemeen Directeur, lees dan het artikel

Het vermogen om mensen achter je te leiden is de sleutel tot welvaart

1. Wees jezelf, gebruik je uniekheid. Alleen op deze manier kan een leider zijn directheid en eerlijkheid tonen. Trouw zijn aan jezelf is een dagelijkse taak, voor iedereen even moeilijk, ongeacht functie of titel. Om anderen als leider te inspireren, moet je je eigen karakter begrijpen en daarnaast moet je toegeven dat je jezelf niet goed genoeg kent. Een wijze leider moet bedenken hoe hij, zonder zichzelf te verraden, aantrekkingskracht en invloed kan behouden en mensen niet afstoot.

2. Zoek voortdurend naar nieuwe kennis. Zo leer je luisteren, horen en respecteren van de mening van andere mensen, en zullen medewerkers hun mening met je willen delen. Ga waar mogelijk actief op zoek naar goede ideeën. Geef gerust toe dat u enkele van de ontdekkingen die het u mogelijk hebben gemaakt om te slagen, te danken hebt aan uw concurrenten. Er is niets mis mee dat je de ervaring van iemand anders overneemt. Maar je kunt alleen zo breed kijken als je de kracht hebt om toe te geven dat de beste ideeën niet altijd van jou zijn.

3. Deel wat je weet. Elke keer dat u een groot evenement bezoekt of interessante mensen ontmoet, deelt u uw ervaring met uw team. Mensen zijn altijd geïnteresseerd in wat vooraanstaande experts uit verschillende vakgebieden zeggen. Zo kun je van ze leren.

Hoe leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen: 3 onmiskenbare levensregels

4. Ontketen het potentieel van mensen. Geloof in de visie van uw medewerkers en hun vermogen om resultaten te boeken. Als je hun vertrouwen niet wint, zullen ze je niet volgen. Een echte leider weet de mogelijkheden van een persoon bloot te leggen. Elke medewerker, op een enkele uitzondering na, wil bijdragen aan het resultaat. Betrek ze bij het oplossen van uw problemen om het maximale uit alle teamleden te halen.

5. Stop daar nooit. Stel uzelf vragen over wat er beter kan en wat de manieren zijn om het bedrijf te verbeteren. Push jezelf constant om vooruit te komen, op zoek naar manieren om te verbeteren. Als leider moet je je medewerkers altijd de hoop geven dat het beter kan. Daarnaast moeten zij er zeker van zijn dat je weet wat er daarvoor moet gebeuren en dat je een duidelijk plan van aanpak hebt.

Gebaseerd op de materialen van het boek van D. Novak Leid de mensen achter je. Per. van Engels. Olga Andrianova - M.: Mann, Ivanov en Ferber. - 304 p.: illustraties, tabellen.