Organisatietheorie en organisatiegedrag. leerboek voor meesters. De theorie van organisatie en organisatiegedrag De vorming van de theorie van organisatie en organisatiegedrag als

Onderwerp 1. Inleiding tot "Organisatietheorie en organisatiegedrag"

Vraag 1. Het concept en de plaats van "Organisatietheorie"

en "Organisatiegedrag" in het systeem van sociale en managementwetenschappen

Organisatietheorie is de wetenschap van de basiswetten die het leven van organisaties beheersen, als echt

objecten van de werkelijkheid om ons heen.

De organisatietheorie neemt een bijzondere plaats in in het systeem van wetenschappen dat verband houdt met management.. De plaats van de organisatietheorie in het systeem van sociale en managementwetenschappen wordt bepaald door het feit dat het enerzijds speciale sociale groepen bestudeert en anderzijds managers introduceert in het object van hun toekomstige managementactiviteit.

De studie van de organisatietheorie is onmogelijk zonder kennis van de economische grondslagen van het functioneren van de samenleving.

De studie van de sociologie stelt ons in staat te begrijpen welke plaats organisaties innemen in het geheel van sociale gemeenschappen en groepen, en welke rol organisaties spelen in de samenleving.

Psychologie bestudeert de menselijke mentale omgeving van verschillende aspecten van organisatorische relaties.

Kennis van culturele studies stelt u in staat om de kenmerken van de opkomst en ontwikkeling van organisatiecultuur beter te begrijpen

Zonder de functies, structuur en werkingsprincipes van het managementobject te begrijpen, is het onmogelijk om de technologische aspecten van management adequaat te begrijpen en te assimileren, zowel weerspiegeld in zijn algemene koers als in branchedisciplines, evenals in marketing en organisatiegedrag.

Inzicht in de organisatie vormt de basis voor de studie van management, aangezien "organisatie" de vraag beantwoordt wat te beheren, en "management" waarom en hoe het object te beïnvloeden. Deze positie maakt een diepere en uitgebreidere studie mogelijk van de patronen en principes van het bouwen van verschillende soorten organisaties, waarbij de meest geschikte omstandigheden en manieren worden geïdentificeerd om de effectiviteit van individuele elementen, relaties en onderlinge afhankelijkheden te waarborgen.

Zoals uit het diagram blijkt, heeft de organisatietheorie een nauwe relatie met de discipline organisatiegedrag. Het is deze verbinding die we zullen overwegen in de studie van onze cursus.

	Organisatietheorie	Organisatorisch gedrag
Object van analyse	macroniveau de organisatie als geheel en haar onderdelen	gedrag op microniveau van individuen en groepen
worden bestudeerd	voorwaarden en voorwaarden voor het gedrag van de organisatie, haar algehele effectiviteit, mogelijkheden voor aanpassing en het bereiken van doelen; beschrijft de feitelijke structuur van de organisatie en biedt opties voor de optimale structuur die zorgt voor een effectief functioneren	het gedrag van individuen in termen van perceptie van waarden, beroepsopleiding, motivatie en persoonlijke kenmerken; groepsgedrag: rollen, statussen, leiderschap, communicatie en conflicten; productiviteit van werknemers, personeelsverloop, werktevredenheid
	verwante disciplines, hebben veel aanknopingspunten, vullen elkaar aan bij de studie van gedragsproblemen van organisaties.
Bijvoorbeeld in de studie van conflict	Conflict is een botsing als gevolg van bestaande tekortkomingen bij het opbouwen van een organisatie. Voornamelijk geassocieerd met problemen van interne coördinatie	Conflicten zijn een probleem tussen mensen. De aandacht gaat uit naar interpersoonlijke en intragroepsconflicten die ontstaan door de diversiteit aan persoonlijke kenmerken en onvoldoende communicatie.
Overwegingen	structureel	sociaal-psychologisch

De disciplines organisatietheorie en organisatiegedrag zijn verwant, hebben veel aanknopingspunten, vullen elkaar aan bij de studie van gedragsproblemen van organisaties. Dus, bij het onderzoeken van conflicten, richt organisatiegedrag zich op interpersoonlijke en intragroepsconflicten die optreden als gevolg van de diversiteit van persoonlijke kenmerken en onvoldoende communicatie. Wanneer conflict wordt bestudeerd door organisatietheorie, wordt het voornamelijk geassocieerd met problemen van interne coördinatie. In het ene geval wordt het conflict gezien als een probleem dat ontstaat tussen mensen, in het andere geval als een botsing als gevolg van bestaande tekortkomingen in de organisatie.

Zo bestrijken organisatietheorie en organisatiegedrag verschillende niveaus en aspecten van de analyse van het organisatieproces.

Het doel van de discipline:studie van de belangrijkste theoretische concepten van sociale organisaties en organisatiegedrag als een interdisciplinair kennisgebied gerelateerd aan de studie van menselijke attitudes en arbeidsactiviteit in een organisatie.

Discipline taken:

studie van organisatietheorie;
vertrouwd raken met de ervaring van succesvolle (concurrerende) organisaties, het verkrijgen van inzicht in de voorwaarden voor het succes van organisaties;
vorming van vaardigheden voor het oplossen van belangrijke problemen van managementactiviteiten;
het verkrijgen van inzicht in de oorzaken en criteria voor het evalueren van het gedrag van mensen in een organisatie;
verwerving van vaardigheden in de analyse van menselijk gedrag in een sociale groep.

Vraag 2. Het concept, de kenmerken en de eigenschappen van de organisatie

Waarom organisaties bestuderen?Om ze te beheren? Om jezelf te managen door erin te werken? Om erin te leven! Organisaties zijn inderdaad hetzelfde algemene kenmerk van een persoon als tweevoetigheid, hand, spraak, bewustzijn, arbeid. Een persoon is zijn hele leven ondergedompeld in organisaties van verschillende aard, van het gezin tot de wereldwijde beschaving, neemt dagelijks deel aan hun creatie en ervaart hun heilzame of destructieve invloed.

Zoals elk product van menselijke activiteit hebben organisaties een tweeledig karakter: subjectief, vanwege persoonlijke creatie, en objectief, vanwege sociale creatie en doel. Het objectieve karakter van organisaties komt ook voort uit het feit dat ze leven. Organisaties worden bedacht, geboren, volwassen, oud worden en uiteindelijk sterven. Het leven van organisaties verloopt vaak onopgemerkt, maar soms leiden hun crises tot drama's en tragedies van individuen, volkeren en generaties.

Denk aan de algemeen aanvaarde inhoud van het begrip "organisatie".

De aanwezigheid van controlemechanismen onderscheidt een organisatie van een groep en een team.

Groep een groep mensen verenigd door gemeenschappelijke interesses, beroepen, activiteiten, enz.

Een team is een groep mensen verenigd door een gemeenschappelijk werk.

In onze discipline zullen we onder de organisatie precies het organisatiesysteem beschouwen,dat is een bewust gecoördineerde sociale entiteit met gedefinieerde grenzen, die op een relatief permanente basis functioneert om een gemeenschappelijk doel of doelen te bereiken.

Onder de uitdrukking "bewust gecoördineerd" wordt management verstaan, onder sociale vorming dat de organisatie bestaat uit individuen of hun groepen die met elkaar in wisselwerking staan. Dat wil zeggen, organisatieprocessen hebben een sociale essentie. De interactiepatronen die door individuen worden gevolgd, zijn opzettelijk en de interactie van groepsleden moet in evenwicht zijn, wat de coördinatie ervan impliceert.

In de organisatietheorie hebben we het dus over sociale organisaties.Maatschappelijke organisaties zijn geplande, opzettelijk gecreëerde entiteiten.Het belangrijkste verbindende element van sociale organisatie is de persoon. Kenmerken van maatschappelijke organisaties:

realisatie van de potentiële capaciteiten en capaciteiten van een persoon;
vorming van eenheid van belangen van mensen (persoonlijk, collectief, publiek). De eenheid van doelen en belangen dient als systeemvormende factor;
complexiteit, dynamiek en een hoge mate van onzekerheid.

Alle organisaties zijn gebouwd volgens bepaalde wetten en principes. Overweeg de kenmerken en eigenschappen van de organisatie.

Functies van de organisatie.

1. De organisatie is gescheiden van de externe omgeving, en alle grenzen kunnen in de loop van de tijd veranderen. Organisatiegrenzen kunnen zijn:

Tijdlijnen zijn de levenscyclus van een organisatie.
Grenzen in de ruimte territoriale grenzen, die bepalen welke elementen zich binnen en buiten de organisatie bevinden, waar de ene organisatie eindigt en een andere organisatie begint, tot welke gebieden haar activiteiten zich uitstrekken.
Eigendomsgrenzen Dit is het recht om eigendom van de organisatie te bezitten, te vervreemden en te gebruiken.

Sommige organisaties hebben duidelijk afgebakende grenzen die al lange tijd ongewijzigd bestaan en zijn vastgelegd in het statuut, de oprichtingsakte, reglementen en andere documenten. Tegelijkertijd zijn er een aantal beperkingen voorzien door wetten en andere regelgeving, bijvoorbeeld beperkingen op het aantal personeel, de hoeveelheid kapitaal, soorten activiteiten, enz..

2. Een organisatie heeft altijd een reeks doelen, hiërarchisch verbonden, van de missie tot de dagelijkse operationele doelen. leden van de organisatie,die bepaalde verantwoordelijkheden hebben, bijdragen aan het behalen van gemeenschappelijke (organisatie)doelen.

Het voordeel van georganiseerde groepen is dat een persoon, als onderdeel van een team, met succes zijn doelen kan bereiken dan individueel. Om zijn doelen te bereiken, creëert hij daarom geïntegreerde, coöperatieve gedragssystemen. Dat wil zeggen, 3 eigenschappen, dit is ...

3. Om de doelen te bereiken, wordt een systeem van gedragsnormen voor bedrijven gecreëerd,inclusief algemeen erkende waarden, attitudes en motieven voor het gedrag van personeel inbinnen de organisatie.

Dat wil zeggen, een organisatie moet een organisatiecultuur hebben. een bepaalde set van waarden en gedragsnormen die door medewerkers worden gedeeld

4. De definitie van een organisatie biedt:de behoefte aan formele coördinatie van de interactie van werknemers.

Dat wil zeggen, de organisatie heeft een bepaalde structuur die bepaalt hoe taken moeten worden verdeeld, wat de ondergeschiktheid moet zijn, wat de formele coördinatiemechanismen en modellen zijn voor interactie tussen werknemers en afdelingen in het proces van het bereiken van organisatiedoelen.

5. De organisatie kenmerkt zich door complexiteit, formalisering en een zekere verhouding tussen centralisatie en decentralisatie.

Complexiteit stelt ons in staat om de organisatie te beschouwen als een verzameling van haar elementen en de relaties daartussen op basis van specialisatie en taakverdeling, het aantal niveaus in de hiërarchie van de organisatie en de mate van territoriale verdeling van delen van de organisatie.
Onder de formalisering de vooraf ontworpen en vastgestelde regels en procedures begrijpen die het gedrag van werknemers en relaties binnen het bedrijf regelen.
De verhouding tussen centralisatie en decentralisatie wordt bepaald door de niveaus waarop managementbeslissingen worden ontwikkeld en genomen in de organisatie.In sommige organisaties is het besluitvormingsproces bijvoorbeeld supergecentraliseerd, waarbij topmanagers problemen oplossen. In andere gevallen is de besluitvorming gedecentraliseerd, waarbij de verantwoordelijkheid wordt gedelegeerd langs de managementhiërarchie.

6. Organisaties worden van tevoren ontworpen om een structuur te vormen die ondergeschikt is aan het behalen van vastgestelde doelen.. Er is geen universele organisatie die verschillende doelen kan bereiken zonder de structuur te veranderen.

Omdat we de organisatie als een systeem beschouwen, onderscheiden we het volgende:eigenschappen van het organisatiesysteem:

de organisatie is in staat om bij onverwachte veranderingen, verstoringen en complicaties haar belangrijkste variabelen binnen aanvaardbare grenzen te houden, dat wil zeggen homeostatisch is;
de organisatie bestrijdt de effecten die hun werk verstoren en versterkt de positieve, door de stabiliteit van haar interne omgeving en externe relaties te handhaven en hun ontwikkeling te verzekeren.Het vermogen tot zelfbehoud en ontwikkeling op de lange termijn wordt superstabiliteit genoemd(volgens Ashby);
de organisatie is in staat om haar gedrag aan te passen aan een verscheidenheid aan veranderingen in externe en interne factoren, dat wil zeggen, ze heeft aanpassingsvermogen;
de organisatie heeft een synergetisch effect, dat bestaat uit het verhogen van de efficiëntie van activiteiten als gevolg van integratie, het samenvoegen van afzonderlijke onderdelen tot één systeem door de zogenaamde. systemische werking. In de organisatie de leider zorgt ervoor dat de verschillen van medewerkers synergetisch werken. Er zijn drie hoofdprocessen in de synergetische actie: adequate planning, effectieve uitwisseling van kennis en actuele informatie tussen de medewerkers van de organisatie en actuele afstemming van werkzaamheden; dit alles kan ook worden verenigd onder de algemene term 'collectief denken';
de organisatie opereert rationeel, organisch en doelgericht;
de organisatie ontwikkelt zich en verbetert de methoden om doelen te bereiken.

Het succes en de efficiëntie van een organisatie wordt afgemeten aan het vermogen om haar doelen te bereiken.

Vraag 3: Managen van organisatiegedrag

Elke organisatie is een dubbele eenheid van managementrelaties - geformaliseerd en gepersonaliseerd.

Geformaliseerde relaties - oriënteer werknemers om strikte vereisten vast te stellen en na te leven, met een impact van bovenaf. Deze managementrelaties kunnen zijn:

autocratisch - werknemers gehoorzamen aan de wil van de leider;
technocratisch - arbeiders zijn onderworpen aan het productieproces;
bureaucratisch - medewerkers gehoorzamen de organisatorische orde ten nadele van de belangen van de zaak;

Gepersonaliseerde relaties - focus op "zachte" vereisten, waardoor werknemers onafhankelijkheid krijgen bij het oplossen van problemen;

democratisch - medewerkers betrekken bij het bestuur van de organisatie;
humanistisch - focus op menselijke relaties;
innovatief - stimuleer creativiteit en innovatie in de organisatie.

Het gedrag van de organisatie moet gericht zijn op een harmonieuze combinatie van geformaliseerde en gepersonaliseerde relaties en oriëntatie om samenwerking in de organisatie tot stand te brengen.

Samenwerking wordt beoordeeld als een integraal kenmerk van het gedrag van de organisatie, de basis van partnerschap, gelijkheid, solidariteit, wederzijds respect.

Samenwerkingsindicatoren zijn:

effectiviteit - de mate van verwezenlijking van een gemeenschappelijk doel;
efficiëntie - de rationaliteit van het bereiken van het doel;
zinvolheid - de perceptie van het doel en de bereidheid tot gezamenlijke inspanningen;
ethiek is een middel tot een doel.

De samenwerking ontwikkelt zich in tal van geformaliseerde en gepersonaliseerde relaties op verschillende niveaus:

binnen de organisatie - samenwerking binnen het bedrijf, met als doel een gemeenschappelijk doel te bereiken door de inzet van iedereen;
buiten de organisatie - productieve interactie met de externe omgeving.

De basis van effectieve samenwerking is de vorming van een team, met als belangrijkste kenmerken groepscompetentie, complementariteit, harmonie en creativiteit.

Het gedrag van een organisatie hangt af van de soorten organisatiestructuren die in de tabel worden gepresenteerd.

Invloed van soorten organisaties. structuren op het gedrag van de organisatie

Soorten organisatiestructuren	Impact op gedrag in organisaties
bureaucratisch (mechanisch): functionele, lineaire, lineair-functionele en divisiestructuren	Ze zijn gebaseerd op de formalisering van het gedrag van de organisatie en beperken de activiteiten van het personeel door het reguleren van handelingen en arbeidshandelingen. Formalisatie van gedrag maakt het mogelijk om de variabiliteit ervan te verminderen en het gedrag van organisaties te beheren en te voorspellen
organisch (adaptief): project-, matrix-, programma-doel- en groepsstructuren	Ze onderscheiden zich door een flexibele structuur, afstemming van organisatiegedrag op basis van onderling overleg en samenwerking. Er is geen standaardisatie van organisatiegedrag. Dergelijke structuren maken het mogelijk om innovatieve problemen op te lossen.
innovatief: modulair, geïntegreerd, conglomeraat, atomistisch, multidimensionaal, netwerk, virtuele structuren	Ze worden gekenmerkt door een hoog aanpassingsvermogen en openheid, "intellectualiteit", die het vermogen van de organisatie tot zelfleren, zelfontplooiing en geavanceerd zelfmanagement bepaalt.

Hoe minder voorspelbaar, hoe complexer de omgeving, hoe meer bureaucratische structuren worden vervangen door organische, of organische structuren gedeeltelijk worden opgenomen in bureaucratische.

De structuur van de organisatie is direct van invloed op de efficiëntie van haar functioneren, dus het moet flexibel en dynamisch zijn. In geïndustrialiseerde landen veranderen de managementstructuren van bedrijven gemiddeld om de drie tot vijf jaar, afhankelijk van de staat van de organisatie.

De dynamiek van organisatieontwikkeling vereist een rationeel ontwerp van de organisatie om een effectief managementmechanisme te creëren.

De vorming van een dergelijk mechanisme moet niet alleen gebaseerd zijn op ervaring, analogieën, gewoonteschema's en intuïtie, maar ook op wetenschappelijke methoden voor organisatieontwerp. Tegelijkertijd moet in gedachten worden gehouden dat de organisatiestructuur een gedragssysteem is waarin mensen en de groepen die ze vormen voortdurend verschillende relaties aangaan om gemeenschappelijke problemen op te lossen.

De methodologie voor het construeren van een organisatie omvat drie fasen:

1. Het stadium van compositie - de vorming van een algemeen structureel diagram van het regelapparaat;

2. Fase van structurering - bepalen van de samenstelling van de hoofdeenheden en de onderlinge verbanden;

3. Stadium van regelgeving - ontwikkeling van regelgevende kenmerken van het beheerapparaat en procedures voor beheeractiviteiten.

Het criterium voor de effectiviteit van organisatieontwerp is de volledige en duurzame realisatie van de organisatiedoelen.

Beheer van organisatiegedragmoet worden uitgevoerd rekening houdend met de fase van zijn levenscyclus.Levenscyclusfasen zijn voorspelbare veranderingen in de toestand van een organisatie die zich voordoen in de tijd met een bepaalde volgorde.

Volgens het model van organisatieontwikkeling van L. Greiner (1972) worden vijf stadia van de levenscyclus van een organisatie onderscheiden, die van elkaar worden bepaald door de momenten van organisatiecrises. De overgang van een organisatie van de ene fase van haar ontwikkeling naar de volgende ligt in het overwinnen van de crisis van de overeenkomstige periode.

Gedrag van de organisatie afhankelijk van de fase van de levenscyclus

Levenscyclusfase	Hoofdkenmerk:	organisatorische crisis	De belangrijkste taak
Fase I - de geboorte van de organisatie	Definitie van het hoofddoel en de wens om de winst te maximaliseren, de realisatie van het creatieve potentieel van de oprichters van de organisatie.	De organisatiestructuur is informeel, wat resulteert in een leiderschapscrisis.	De belangrijkste taak is om de markt te betreden en te overleven
II fase - Jeugd en jeugd	Winst op korte termijn en versnelde groei.	Er wordt een bureaucratische bestuursstructuur gevormd, die leidt tot de onderdrukking van de autonomie van afdelingen.	De belangrijkste taak is het versterken en veroveren van een deel van de markt.
III fase - volwassenheid	Systematische, evenwichtige groei, de vorming van een eigen beeld van de organisatie, decentralisatie van leiderschap en delegatie van gezag.	Ontwikkeling wordt verzekerd door structurele aanpassing, wat vervolgens leidt tot een controlecrisis.	De belangrijkste taak is het diversifiëren van de activiteiten van de organisatie.
IV-fase - veroudering van de organisatie	Opslaan van de behaalde resultaten.	In de structuur van de organisatie worden strategische divisies onderscheiden met een hoge onafhankelijkheid, die vervolgens de oorzaak worden van de grenscrisis.	De belangrijkste taak is het zorgen voor de stabiliteit en het behoud van de organisatie.
Fase V - de heropleving van de organisatie	Streven naar revitalisering van de organisatie, uitbreiding van de samenwerking. Een nieuwe impuls aan ontwikkeling wordt gegeven door het creëren van een team van gelijkgestemden in de organisatie.	Deze fase kan uitmonden in een crisis van "organisatorische vermoeidheid" of vertrouwen.	De hoofdtaak is de verjonging en revival van de organisatie.

Elke fase onderscheidt zich door het gedrag van het personeel en de organisatie als geheel, de stijl van leidinggeven, ontwikkelingsdoelen en manieren om deze te bereiken.

Organisatiestructuren moeten veranderen als de doelstellingen van het bedrijf veranderen. Een onvolmaakte structuur leidt tot conflicten, verstoring van het normale werk, rolonzekerheid, en dit stelt de organisatie niet in staat om hoge resultaten te behalen, vermindert de winst.

Economie

Sociologie en psychologie

cultuur

Organisatietheorie

Marketing

Beheer

Organisatorisch gedrag

innovatie Management

Personeelsmanagement

Strategisch management

Managementbeslissingen

Onderzoek van controlesystemen

ORGANISATIE

Eigendom

(interne ordelijkheid, consistentie in de interactie van min of meer gedifferentieerde en autonome delen van het geheel, vanwege zijn structuur)

Proces

(een reeks processen of acties die leiden tot de vorming en verbetering van relaties tussen delen van het geheel)

Organisatorisch systeem

(een vereniging van mensen die gezamenlijk een bepaald programma of doel uitvoeren en handelen op basis van bepaalde procedures en regels)

Team

Groep

Organisatie

Lezingenverloop "ORGANISATIEGEDRAG"

Onderwerp 1. Grondbeginselen van gedrag in organisaties (Lezingen 1-5).

College 1. De dynamiek van individuen en organisaties.

1. Essentie, onderwerp en methoden van gedrag in organisaties.

2. Wetenschappelijke benaderingen van gedrag in organisaties.

Essentie, onderwerp en methoden van gedrag in organisaties Organisatiegedrag.

Gedrag- dit is een reeks handelingen die in bepaalde omstandigheden kenmerkend zijn voor een bepaalde persoon.

Actie- dit is een eenmalig contact met de buitenwereld, de exit van het onderwerp naar de buitenwereld. Professionele handelingen in de organisatie vormen het algemene professionele gedrag of de activiteit. Organisatorisch gedrag manifesteert zich in acties (technologisch, creatief, etc.); houding ten opzichte van zichzelf, collega's, management, organisatie, etc.

Vandaar de discipline organisatorisch gedrag bestudeert het gedrag van individuen, groepen en organisaties om de individuele arbeidsprestaties en het functioneren van organisaties te begrijpen, voorspellen en verbeteren.

Op deze manier Organisatorisch gedrag beschouwt drie niveaus gedrag: persoonlijk, groep, organisatorisch .

Psychologische aspecten worden algemeen beschouwd in het gedrag van organisaties.

Kennis van de basisprincipes van organisatiegedrag stelt u in staat om het gedrag van personeel te beschrijven, de redenen voor hun acties uit te leggen, gedrag te voorspellen en dienovereenkomstig te beheren in de organisatie, en het potentieel van het personeel van de organisatie volledig te onthullen.

Factoren die bepaald organisatiegedrag bepalen:

1) persoonlijke parameters van een medewerker van de organisatie: sociaal-psychologische kwaliteiten van het individu;

2) parameters van de organisatie: organisatorische en technische parameters, arbeidsomstandigheden, stijl en managementmethoden;

3) parameters van de externe omgeving: wetten, cultuur, moraliteit.

De belangrijkste krachten die het gedrag van organisaties bepalen zijn organisatie, stimulering, groep, controle.

Eigenaardigheden organisatiegedrag wordt gedreven door vier groepen veranderingen: menselijk kapitaal, klantverwachtingen, organisaties, managementprocessen.

Een van de kenmerken van gedrag in organisaties in het moderne Rusland is de toename van de effectiviteit van interpersoonlijke relaties.

psychologische structuur organisaties zijn informele (informele) connecties en relaties die geen gereguleerde wettelijke voorschriften hebben. Ze ontwikkelen zich tussen werknemers in de loop van hun activiteiten onder invloed van het samenvallen van interesses, meningen en opvattingen over verschillende kwesties, wederzijdse sympathie en vertrouwen, gemeenschap van hobby's (sport, jagen, muziek, enz.).

de basis organisatiegedrag - het gebruik van sociaal-psychologische managementmethoden gericht op het beheersen van de sociaal-psychologische processen die zich in het team voordoen, om deze te beïnvloeden om de doelen die voor de organisatie zijn gesteld te bereiken.

Manieren van implementatie sociale impact:

doelgerichte vorming van het personeel van de organisatie;

morele stimulering van medewerkers;

gebruik van individuele gedragsmanagementmethoden;

uitvoering van de collectieve activiteiten van werknemers en het gebruik van hun sociale activiteit.

Methoden van psychologische beïnvloeding:

gebruik van methoden van psychologische motivatie (motivatie);

rekening houden met de individuele kenmerken van werknemers (temperament, karakter, capaciteiten, persoonlijkheidsoriëntatie, menselijke behoeften);

rekening houdend met de psychologische aspecten van menselijke activiteit (aandacht, emoties, wil, spraak, vaardigheden).

Wetenschappelijke benaderingen van gedrag in organisaties.

Organisatorisch gedrag als wetenschapsgebied is gebaseerd op twee richtingen: de school van menselijke relaties, het concept van gedragswetenschappen.

De belangrijkste elementen zijn de cognitieve benadering, de gedragsbenadering, de sociale leerbenadering.

cognitief(cognitief - uit het Frans "begrijpen", "wees bewust") een aanpak- richting in de psychologie, uitgaande van de erkenning van het primaat van de menselijke mentale activiteit.

Behaviorisme(uit het Engels "gedrag") - een richting in de Amerikaanse psychologie waarin menselijk gedrag wordt begrepen als fysiologische reacties op stimuli.

Sociale leertheorie combineert en integreert gedrags- en cognitieve concepten. Ze stelt dat leren mogelijk is op basis van imitatie, zelfbeheersing en rekening houdend met een persoonlijkheidsparameter als self-efficacy.

zelfeffectiviteit- dit is de perceptie door het individu van hoeveel ze in staat is om te gaan met problemen wanneer ze zich voordoen, en de wens van het individu om hun capaciteiten te realiseren.

Daarnaast worden de volgende benaderingen voor de studie van gedrag in organisaties gebruikt: een benadering die de accumulatie van het leven omvat, bestuurlijke ervaring; een benadering met betrekking tot het beheersen van theoretische kennis en praktische vaardigheden; psychologische benadering; motiverende aanpak.

Basis theoretische benaderingen. O is gebaseerd op fundamentele concepten over de aard van de mens en organisaties. We zullen ons baseren op de belangrijkste theoretische benaderingen: voor personeelszaken, situatie, resultaten en systemen.

Oriëntatie op human resources. P omvat de analyse van persoonlijke groei en ontwikkeling van individuen, het bereiken van steeds hogere niveaus van competentie, creatieve activiteit en toewijding, aangezien een persoon de belangrijkste hulpbron is van een organisatie en de samenleving. Traditionele aanpak aan het management gaat ervan uit dat de beslissing over het doel wordt genomen door de manager, die de uitvoering van de taak door de werknemer strikt controleert, d.w.z. directief en controlerend karakter. Georiënteerd op human resources-benadering is ondersteunend. Aangenomen wordt dat het de taak van het management is om kansen te bieden voor het verbeteren van de vaardigheden van medewerkers, het vergroten van hun verantwoordelijkheidsgevoel en het creëren van een sfeer die bevorderlijk is voor het vergroten van hun bijdrage aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.

Menselijke natuur. Het is gebruikelijk om zes basisconcepten te onderscheiden die elk individu kenmerken: individuele kenmerken, perceptie, persoonlijkheidsintegriteit, gedragsmotivatie, het verlangen naar medeplichtigheid en de waarde van het individu.

INDIVIDUELE KENMERKEN . Er is veel gemeen tussen mensen, maar elk individu verschilt van andere mensen in een miljoen karakteristieke kenmerken. De aanwezigheid van individuele kenmerken bepaalt vooraf dat de meest effectieve motivatie van werknemers een specifieke benadering van de manager voor elk van hen inhoudt. De stelling dat elke persoon uniek is, wordt gewoonlijk de wet van individualiteit genoemd.

GADESLAAN e. Ieder van ons neemt individueel waar wat er gebeurt rond c80

evenementen. De redenen die de ongelijke perceptie van de “werkwereld” door werknemers bepalen, zijn verschillend. We hebben te maken met het zogenaamde proces van selectieve waarneming, waarbij de aandacht van een persoon voornamelijk wordt getrokken door die kenmerken van de werkomgeving die overeenkomen met of zijn individuele verwachtingen versterken.

Managers moeten leren de kenmerken van de perceptie van werknemers, hun emotionaliteit te analyseren en een individuele benadering voor elke werknemer te vinden.

INTEGRITEIT VAN DE PERSOON . Ieder van ons is een heel mens. De implementatie van het EP suggereert dat het bestuur van de organisatie niet alleen gekwalificeerde medewerkers nodig heeft, maar ook ontwikkelde persoonlijkheden. Onze werkactiviteit bepaalt grotendeels onze individuele eigenschappen, wat betekent dat managers moeten nadenken over de impact van werk op de persoonlijkheid als geheel.

GEMOTIVEERD GEDRAG . Een van de belangrijkste bepalingen van de psychologie zegt dat normaal menselijk gedrag wordt gevormd onder invloed van bepaalde factoren die verband kunnen houden met de behoeften van het individu en / of de gevolgen van zijn acties.

Werknemers motivatie- een verplicht attribuut van elke organisatie. Ongeacht de technologie en apparatuur waarover ze beschikken, kunnen deze middelen niet worden gebruikt totdat de arbeid van eerder gemotiveerde mensen erop is ingezet.

WAARDE VAN DE PERSOON . Tegenwoordig zijn de hoge waarde van kwalificaties en vaardigheden, kansen voor zelfontwikkeling van elke werknemer in de "mode".

De aard van organisaties. De basis van het organisatieconcept wordt gevormd door de stelling dat: organisaties zijn sociale systemen.

SOCIALE SYSTEMEN. Het ene is een formeel (officieel) sociaal systeem, het andere is een informeel systeem. Het sociale systeem gaat ervan uit dat de omgeving van de organisatie onderhevig is aan dynamische veranderingen, dat alle elementen onderling afhankelijk zijn en dat elk van hen onderhevig is aan de invloed van elk ander element.

Systeem benadering voor organisatie en management is een manier van denken, geeft een holistisch beeld van het systeem op basis van zijn interactie met de externe omgeving, is een manier om individuele componenten met elkaar te verbinden tot een enkele compositie.

situationele benadering. Het gebruik van een situationele benadering betekent een beroep op een uitgebreid scala aan wetenschappelijke disciplines, consistentie en onderzoeksgerichtheid. Zo draagt het bij aan de praktische toepassing van alle kennis die in het 'arsenaal' van managers aanwezig is over het gedrag van mensen in organisaties.

Resultaten oriëntatie. Elke organisatie streeft ernaar om bepaalde producten te produceren of bepaalde resultaten te behalen. De belangrijkste factoren voor het succes van een organisatie liggen op twee gebieden: extern en intern. Het dominante doel voor velen is: resultaten oriëntatie. concept prestatie.

Lezing 2. Modellen van organisatiegedrag

Laten we eens kijken naar vier modellen van OP die zijn ontwikkeld op basis van verschillende theorieën over menselijk gedrag en die in verschillende historische perioden zijn gebruikt: autoritair, bewarend, ondersteunend en collegiaal.

AUTORITAIRE MODEL. Het autoritaire, op macht gebaseerde model van het OP domineerde tijdens de industriële revolutie. Om van een ondergeschikte te eisen "u moet dit doen - of ...", moet de manager de juiste bevoegdheid hebben om de werknemer die bevelen niet opvolgt te onderwerpen aan sancties.

Onder bepaalde omstandigheden vertoont het autoritaire model een hoge efficiëntie; mag niet volledig worden opgegeven. Het autoritaire model werd als acceptabel beoordeeld bij gebrek aan alternatieve benaderingen en is nog steeds adequaat voor bepaalde omstandigheden (bijvoorbeeld voor een organisatie in crisis).

BEWAARMODEL. In de late negentiende - vroege twintigste eeuw. sommige bedrijven zijn begonnen met het implementeren van socialezekerheidsprogramma's. Het OP-voogdijmodel was geboren. Het succes van het voogdijmodel hangt af van economische middelen.

Voogdij leidt tot een grotere afhankelijkheid van de medewerker van de organisatie. Het feit dat zijn wekelijkse verdiensten afhankelijk zijn van de directe leidinggevende, voelt de werknemer, zich realiserend dat zijn veiligheid en welzijn grotendeels afhangt van de organisatie.

Het voogdijmodel gaat ervan uit dat werknemers van het bedrijf voortdurend worden geïndoctrineerd met gedachten over economische prikkels en voordelen, en als gevolg van dit soort psychologische verwerking voelen ze zich behoorlijk tevreden met het leven. Het gevoel van tevredenheid is echter geen sterke stimulans, het zorgt voor passieve samenwerking. Daarom is de effectiviteit van het voogdijmodel slechts marginaal beter dan de prestatie die wordt behaald met een autoritaire benadering. Het voogdijmodel is goed omdat het de werknemer een gevoel van veiligheid geeft, en toch is het slechts de basis om naar de volgende stap te gaan.

ONDERSTEUNEND MODEL. Het ondersteunende model van het OP is gebaseerd op het "principe van ondersteunende relaties". Ondersteunend gedrag vereist geen aantrekking van aanzienlijke financiële middelen. Het gaat veeleer om de gedragsstijl van het management van de organisatie, die zich manifesteert in de omgang van leiders met mensen. De rol van een manager is om werknemers te helpen problemen op te lossen en werktaken uit te voeren. Het ondersteunende EP-model is vooral effectief in landen met een hoge welvaart, omdat het beantwoordt aan de wens van werknemers om aan een breed scala van behoeften te voldoen.

BEPAALD MODEL. Het collegiale model is een doorontwikkeling van het ondersteunende EP-model. De term collegiaal verwijst naar een groep mensen die een gemeenschappelijk doel nastreeft. Het succes van het collegiale model wordt bepaald door de mogelijkheid om (onder begeleiding van het management) bij de medewerkers een gevoel van partnerschap te vormen, een besef van hun noodzaak en nut.

Het gevoel van partnerschap komt op verschillende manieren. Sommige organisaties schrappen de aangewezen parkeerplaatsen voor senior executives, andere verbieden woorden als "baas" en "ondergeschikte" omdat ze deze zien als scheiding tussen managers en andere werknemers, andere schrappen de inchecktijden en vormen "commissies voor vrijetijdsactiviteiten betalen voor personeelswandelingen of managers verplichten om wekelijks uit te gaan. Al deze activiteiten dragen bij aan de vorming van een partnerschapssfeer in de organisatie, waarbij elke medewerker de maximale bijdrage levert aan het bereiken van gemeenschappelijke doelen en de inspanningen van zijn collega's zeer waardeert.

Het management van een dergelijke organisatie is gericht op teamwerk, waarbij de leider wordt behandeld als een coach die een winnend team creëert. De reactie van de werknemer op een dergelijke situatie is verantwoordelijkheidsgevoel wanneer de werktaak op hoog niveau wordt uitgevoerd, niet omdat de manager het beveelt en niet onder dreiging van straf, maar omdat de werknemer een plichtsgevoel voelt om het hoogste te bereiken kwaliteit.

SITUATIONELE TOEPASSING VAN MODELLEN. Hoewel het ene model meestal op een of ander moment de overhand heeft, zijn er nog steeds mogelijkheden om andere te gebruiken. Managers hebben verschillende kennis en verschillende vaardigheden; Ook de rolverwachtingen van medewerkers, bepaald door de culturele context en historische kenmerken, verschillen. Het beleid en de culturen van organisaties zijn verschillend, maar het belangrijkste zijn de kenmerken van hun productieprocessen. Sommige soorten werk vereisen routinematige, ongeschoolde, strak geprogrammeerde arbeid, worden streng gecontroleerd door het management en hun prestaties garanderen voornamelijk materiële prikkels en een gevoel van veiligheid (de voorwaarden van het autoritaire en voogd-model). Intellectuele, ongereguleerde soorten werk vereisen teamwork en zelfgemotiveerde medewerkers. Werknemers die bij dit soort werk betrokken zijn, reageren het meest op ondersteunende en collaboratieve benaderingen.

Lezingen 3-4. Communicatief gedrag in de organisatie.

1. Tweerichtingscommunicatieproces.

2. Communicatiebarrières en communicatiesymbolen.

Bilateraal communicatieproces.

Communicatie proces is een contact, communicatie met het doel ideeën, meningen en informatie mondeling of schriftelijk uit te wisselen met behulp van symbolen of acties.

voornaamste doel communicatieproces - zorgen voor begrip, acceptatie, informatieve berichten.

Communicatie in de organisatie- dit is de uitwisseling van informatie, op basis waarvan de beheerder de informatie krijgt die nodig is om beslissingen te nemen, en deze beslissing doorgeeft aan de uitvoerende kunstenaars. dat wil zeggen, oh organisatorische communicatie- Dit zijn specifieke processen waardoor de beweging en uitwisseling van informatie binnen de organisatie plaatsvindt.

De uitwisseling van informatie is ingebouwd in alle belangrijke soorten managementactiviteiten (managementfuncties). Daarom heet communicatie overbruggingsproces.

Soorten informatie-uitwisseling:

a) tussen het bedrijf en de externe omgeving;

b) tussen de hiërarchische managementniveaus van het bedrijf (verticaal);

c) tussen eenheden van hetzelfde niveau (horizontaal);

d) tussen de leider en ondergeschikten (maakt 2/3 van het totaal uit);

e) informeel tussen werknemers van het bedrijf (geruchten waarvan de nauwkeurigheid vrij hoog kan zijn).

Om informatie in het bedrijf uit te wisselen, worden verschillende middelen gebruikt: zakelijke gesprekken, discussies, vergaderingen, telefoongesprekken, vergaderingen, memo's, rapporten, certificaten en soortgelijke documentatie die binnen het bedrijf circuleert, wat vaak een reactie is op kansen of problemen die door de externe omgeving.

Communicatie moet: op het juiste moment (op tijd) plaatsvinden, betrouwbaar zijn (woord en daad mogen niet uit elkaar lopen), volledig genoeg zijn (overmatige communicatie is schadelijk).

Effectieve leiders zijn mensen die effectief zijn in zakelijke communicatie. Ze begrijpen de essentie van het communicatieproces, hebben een ontwikkeld vermogen tot mondelinge en schriftelijke communicatie en begrijpen hoe de omgeving de uitwisseling van informatie beïnvloedt.

Effectieve communicatie houdt in dat de betekenis die wordt gegeven door de bron van de boodschap en de betekenis die wordt waargenomen door de ontvanger praktisch hetzelfde is.

Als de communicatie slecht is, kunnen beslissingen onjuist blijken te zijn, kunnen mensen verkeerd begrijpen wat het management van hen wil, en ten slotte kunnen interpersoonlijke relaties daaronder lijden.

Per onderwerp en middelen, soorten communicatie in de organisatie zijn er: interpersoonlijk, communicatie met behulp van technische middelen, communicatie met behulp van informatietechnologie.

Per type is communicatief gedrag:: schriftelijk - mondeling, officieel - onofficieel, indirect (indirect) - direct (direct).

Beschouwen tweerichtingscommunicatieproces. Een tweerichtingscommunicatieproces is de manier waarop het bericht van een afzender de ontvanger bereikt.

De belangrijkste elementen van het communicatieproces zijn de afzender, het bericht, het kanaal en de ontvanger. Elke persoon (werknemer) die bepaalde ideeën, bedoelingen, informatie en communicatiedoeleinden heeft, is een afzender. De informatie die de afzender naar de gewenste ontvanger verzendt, wordt gevormd als gevolg van codering, er is een bericht. De persoon die het bericht van de afzender ontvangt, is de ontvanger. Communicatiekanaal is het pad waarlangs het bericht wordt verzonden.

Het communicatieproces omvat acht stappen.

DE GEBOORTE VAN EEN IDEE. Stap 1- de geboorte van een idee dat ik aan de ontvanger zou willen overbrengen zonder dat er zelf geen boodschap kan zijn.

CODEREN. Op de tweede stap het idee wordt versleuteld (getransformeerd in een vorm die geschikt is voor verzending) met behulp van geschikte woorden, diagrammen en andere symbolen die worden gebruikt om informatie over te brengen. In dit stadium bepaalt de afzender ook de wijze van verzending, de meest geschikte volgorde van woorden en symbolen.

UITZENDING. Stap 3 Nadat de vorm van het bericht is bepaald, wordt het verzonden. De afzender kiest een communicatiekanaal en verzendt het bericht, rekening houdend met de tijdsfactor.

ONTVANGEN. Stap 4 Door te verzenden kan de ontvanger het bericht ontvangen. In dit stadium gaat het initiatief over naar de ontvanger, die moet afstemmen op de perceptie van de boodschap. Als het een mondelinge boodschap is, moet de ontvanger goed kunnen luisteren. In gevallen waarin de geadresseerde niet klaar is om het bericht te ontvangen, gaat de inhoud grotendeels verloren.

DECODEREN. Stap 5 Het proces van het omzetten van een bericht in een betekenisvolle vorm wordt decodering genoemd. De afzender streeft ernaar dat de ontvanger het bericht precies zo waarneemt als het is verzonden.

Als de afzender bijvoorbeeld "een vierkant verzendt en na het decoderen een cirkel blijkt te zijn, is het bericht ontvangen, maar kon er geen begrip worden bereikt."

Begrip kan alleen worden gerealiseerd in de geest van de ontvanger. De communicator kan de andere partij ertoe brengen om naar zijn bericht te luisteren, maar heeft niet het vermogen om hem het te laten begrijpen. Het begrijpen van het ontvangen bericht is het exclusieve voorrecht van de ontvanger. Communicatie kan pas als succesvol worden beschouwd als er begrip is, dit proces staat bekend als "de boodschap naar de ontvanger brengen".

ADOPTIE. Stap 6 Zodra de ontvanger het bericht heeft ontvangen en gedecodeerd, kan hij het accepteren of weigeren. De afzender wil natuurlijk dat de geadresseerde het bericht accepteert en er adequaat op reageert, maar acceptatie is een kwestie van keuze en neiging; het is dus de ontvanger die beslist of hij het bericht geheel of gedeeltelijk accepteert. GEBRUIK. Stap 7- het gebruik van informatie door de ontvanger, die op geen enkele manier op het bericht mag reageren; voltooi de taak zoals aangegeven; bewaar de informatie voor de toekomst of doe iets anders. Deze stap is beslissend en hangt in de eerste plaats af van de geadresseerde.

FEEDBACK (stap 8) is een bericht dat door de ontvanger (ontvanger) wordt teruggestuurd naar de afzender. Het geeft weer hoe een persoon zich voelt over iets dat door een ander is gezegd of gedaan. Het demonstreren van een reactie op een ontvangen bericht is feedback.

Terugkoppelingskenmerken: intentie, specificiteit, beschrijvendheid, bruikbaarheid, actualiteit, gereedheid, duidelijkheid, betrouwbaarheid, constructiefheid, duidelijkheid van uitdrukking, begrijpelijkheid voor de ontvanger.

Soorten communicatie in een organisatie worden ingedeeld volgens de volgende criteria: door het onderwerp en de communicatiemiddelen, door de vorm en kanalen van communicatie, door de richting van de communicatie, door de ruimtelijke ordening van kanalen.

Volgens de vorm van communicatie, soorten communicatie in de organisatie zijn er: verbaal (woorden), non-verbaal (gebaren).

Per communicatiekanalen soorten communicatie in de organisatie onderscheid maken tussen formeel en informeel.

Op organisatorische basis worden de soorten communicatie in een organisatie onderscheiden: verticaal, horizontaal en diagonaal.

Volgens de richting van de communicatie worden de soorten communicatie in een organisatie onderscheiden: aflopend en oplopend.

Communicatie tussen mensen in situaties "van aangezicht tot aangezicht" en in groepen met behulp van woorden en non-verbale communicatiemiddelen is interpersoonlijke communicatie.

Factoren die interpersoonlijke communicatie beïnvloeden: competentie en compatibiliteit, vertrouwen en status, feedback en sociaal-culturele omgeving, verwachtingen.

De communicatie door medewerkers van afdelingen en onderafdelingen van verschillende niveaus van de hiërarchie is diagonaal.

Communicatie gericht op het coördineren en integreren van de activiteiten van medewerkers van verschillende afdelingen en divisies op dezelfde niveaus van de hiërarchie om de doelen van de organisatie te bereiken, is horizontaal.

De communicatie van onder naar boven gericht van ondergeschikten naar de leider neemt toe.

Communicatie die van boven naar beneden van de leider naar ondergeschikten wordt geleid, is verticaal van boven naar beneden.

Complexe problemen kunnen het beste worden opgelost door teams die gebruikmaken van een gemeenschappelijk communicatiekanaal.

De voorwaarden voor een effectieve aanpak van communicatie in een organisatie zijn als volgt. Ten eerste moeten managers een positieve houding ten opzichte van communicatie ontwikkelen; overtuigen dat dit het belangrijkste deel van hun werk is. Ten tweede is het noodzakelijk om te werken aan het verkrijgen van informatie die van belang is voor werknemers. Ten derde moeten managers de communicatie bewust plannen. En ook managers worden opgeroepen om vertrouwen te winnen, wat de belangrijkste voorwaarde is voor alle soorten communicatie.

2. Communicatiebarrières en communicatiesymbolen. Zelfs als de ontvanger het bericht ontvangt en eerlijk probeert het te decoderen, kan het begrip worden beperkt door een aantal interferenties of barrières die zich kunnen voordoen in de fysieke omgeving of in het emotionele rijk van de persoon die bij het communicatieproces is betrokken.

Alles wat het communicatieproces verstoort, wordt ruis genoemd, d.w.z. het is elke storing die de verzending van een bericht verstoort en het communicatieproces verstoort. Er zijn 6 bronnen van "ruis": 1) fysieke vervormingen; 2) semantische problemen - slechte woordkeuze of hun ongepast gebruik, evenals het gebruik van gemengde berichten, en hier is het noodzakelijk om KISS toe te passen (houd het simpel en kort) - het communicatieprincipe; 3) gemengde berichten - vinden plaats in gevallen waarin de woorden "zeggen" het ene, en non-verbale signalen - een ander; 4) gebrek aan feedback; 5) status-MUM-effecten - het effect is dat mensen niet bereid zijn om slecht nieuws te melden; 6) culturele verschillen.

Communicatie-interferentie, obstakels, elke interferentie in het communicatieproces in een van zijn secties, waardoor de betekenis van het bericht wordt vervormd, er zijn barrières. Communicatiebelemmeringen ontstaan afhankelijk van de volgende factoren: organisatorische barrières, verschil in status en onwil om informatie te delen, culturele en temporele barrières, communicatie-overbelasting.

Communicatiestoringen die voortkomen uit de taalverschillen tussen de afzender en de ontvanger zijn taalbarrières. Communicatie-interferentie die voortkomt uit een verkeerd begrip van de betekenis van de symbolen die in communicatie worden gebruikt, zijn semantische barrières. Communicatiestoringen vanwege de persoonlijke kenmerken van de zender en/of ontvanger zijn persoonlijke barrières.

Communicatie-interferentie die optreedt in de materiële omgeving van communicatie zijn fysieke barrières.

SYMBOLEN VAN COMMUNICATIE. Er zijn drie symbolen van communicatie: woorden, acties, tekeningen. Communicatie die wordt uitgevoerd met behulp van spraak als coderingssysteem is verbale communicatie. Woorden zijn het belangrijkste communicatieve symbool dat in het arbeidsproces wordt gebruikt. Het grootste probleem met het gebruik van woorden is hun ambiguïteit, vanwege het feit dat we de oneindige complexiteit van de wereld proberen te "reflecteren" met een beperkt aantal woorden. Veel van de betekenissen van de woorden zijn totaal verschillend. De complexiteit van de taal neemt toe wanneer mensen met verschillende opleidingsniveaus, etnische tradities of cultuur contact proberen te maken.

Context stelt je in staat om de betekenis van woorden te verduidelijken met behulp van signalen die een persoon ontvangt uit de externe sociale omgeving. Sociale signalen kunnen zowel positieve als negatieve informatie bevatten die de reacties van communicatiedeelnemers beïnvloedt. Sociale posities omvatten posities, kleding of de betekenis van woorden die in een bepaalde regio of etnische groep zijn aangenomen. Onze gevoeligheid voor de invloed van dergelijke signalen varieert afhankelijk van de mate van vertrouwen in de bron, de mate van bekendheid met het probleem, de aard van het signaal en individuele verschillen (zoals culturele tradities). Voorkennis van sociale signalen is belangrijk omdat het gebruik van bepaalde woorden in een ongepaste context een semantiek creëert die, net als het echte werk, onze zintuigen irriteert en de nauwkeurigheid van sensaties negatief beïnvloedt.

TEKENINGEN. Communicatiesymbolen omvatten ook tekeningen die worden gebruikt om verbale berichten uit te leggen - projecten, werkschema's, voorbeelden, diagrammen, kaarten, visuele hulpmiddelen in trainingsprogramma's, schaaltekeningen, enz. Tekeningen kunnen een krachtig visueel middel zijn om te verbeelden (eenmaal zien dan honderd keer horen . Om maximale effectiviteit te bereiken, moeten ze echter worden gecombineerd met zorgvuldig gekozen woorden en acties.

ACTIE (NON-VERBALE COMMUNICATIE). Het derde type communicatieve symbolen is acties of non-verbale communicatie. Non-verbale communicatie zijn berichten die naar de afzender worden gestuurd zonder woorden als coderingssysteem te gebruiken, met gebaren, houdingen, gezichtsuitdrukkingen, uiterlijk, maniertjes en dergelijke. Lichaamstaal is een essentiële aanvulling op verbale communicatie.

Heel belangrijk in werksituaties is de uitdrukking van de ogen van de gesprekspartner, oogcontact, hun bewegingen, glimlachen, evenals wenkbrauwbewegingen.

Non-verbale signalen kunnen onvrijwillig of opzettelijk zijn, wat het communicatieproces enorm bemoeilijkt. Lichaamstaal omvat ook fysieke aanraking, handbewegingen, het lichaam naar voren of naar achteren kantelen, armen of benen kruisen, wadoh of geeuwen. Non-verbale signalen zijn nuttig, maar de interpretatie ervan is subjectief en brengt bij voorbaat de mogelijkheid van fouten met zich mee.

De communicatiemethoden tussen individuen zijn: reactie, gezichtsuitdrukkingen en gebaren, luisteren.

Non-verbale communicatiemiddelen zijn onder meer: kinesica, prosodie en extralinguïstiek, proxemics en takeics.

Visueel waargenomen bewegingen van een andere persoon, het uitvoeren van een expressief-regulerende functie in communicatie (expressieve bewegingen, visueel contact) zijn kinesische middelen. Kinesica is de studie van de gesprekspartner door zijn gebaren, gezichtsuitdrukkingen, houdingen, gang, uiterlijk. Dynamische aanrakingen vallen hier op: een handdruk, een kus, een aai.

Prosodische en extralinguïstische (stem- en spraakkenmerken) kenmerken zijn: intonatie, luidheid, timbre, spreeksnelheid, ritme, dictie, modulatie, toonhoogte, tonaliteit, pauzes.

Visueel contact (blik): richting, lengte van de pauze, frequentie van contact.

De ruimtelijke structuur van communicatie wordt onderscheiden, waaronder: de oriëntatie en invalshoek van communicatie van partners en de afstand.

In het communicatieproces worden aantrekkingstechnieken gebruikt om de gesprekspartner van iets te overtuigen.

Overtuiging wordt uitgevoerd door middel van informeren, bewijzen, verduidelijken, weerleggen.

Communicatie is een van de manieren om de gesprekspartner te beïnvloeden. Het vermogen om andere mensen, hun gedrag en relaties op verschillende manieren te beïnvloeden, wordt beïnvloeding genoemd.

Kenmerken van communicatie in de organisatie.

De externe communicatie van de manager verschijnt in relaties met: partners en leveranciers. De interne communicatie van de manager komt tot uiting in relaties met: medewerkers ondergeschikt aan status, senior management en collega's - managers en vooraanstaande specialisten.

Het middelpunt van de communicatieruimte van de manager is de positie.

Daarnaast kunnen we processen in de organisatie onderscheiden als communicatieve overbelasting en communicatieve behoeften.

1. COMMUNICATIE OVERBELASTING. Soms geven managers enorme informatiestromen door aan werknemers totdat werknemers ontdekken dat het hebben van enorme hoeveelheden verschillende soorten gegevens helemaal niet bijdraagt aan begrip. Deze situatie wordt communicatieve overbelasting genoemd, wanneer het volume van communicatieve input de mogelijkheden van hun werkelijke behoeften aanzienlijk overschrijdt. De voorwaarden voor effectieve communicatie zijn tijd en kwaliteit van informatie.

2. COMMUNICATIEBEHOEFTEN.

Het is gebruikelijk om te verwijzen naar de communicatieve behoeften in de organisatie: werkbriefing, feedback op de resultaten van activiteiten, nieuws, sociale ondersteuning. Laten we elke behoefte afzonderlijk bekijken.

WERKINSTRUCTIE. Een van de communicatieve behoeften van de medewerkers van de organisatie is briefing over de uitvoering van werktaken, hetgeen in het kader van objectieve eisen het formuleren van instructies door managers inhoudt. De gevolgen van gebrekkige werkinstructies zijn groot. Managers moeten de communicatie die ze voeren, relateren aan de aard van de werktaken die ze begeleiden.

PRESTATIEFEEDBACK. Daarnaast hebben medewerkers dringend behoefte aan managementfeedback op de resultaten van werkopdrachten. Aanhoudende feedback stelt hen in staat om de juistheid van de gekozen richting te beoordelen en de beweging naar hun eigen doelen te volgen, laat zien hoe geïnteresseerd andere mensen zijn in de resultaten van hun activiteiten. Als positieve indicatoren worden bereikt, verhoogt feedback het gevoel van eigenwaarde van de medewerker en zijn gevoel voor eigen competentie. Over het algemeen leidt prestatiefeedback tot zowel verbeterde prestaties als verbeterde relaties tussen medewerkers en managers.

NIEUWS. Downlinks zouden het laatste nieuws moeten zijn, geen late bevestigingen van informatie die van andere bronnen is ontvangen.

SOCIALE STEUN. De communicatieve behoeften van medewerkers van de organisatie omvatten ook sociale steun, d.w.z. de wens van het individu om zich verzorgd en gerespecteerd te voelen door anderen, hun hoge waardering. Het maakt niet uit of dergelijke communicatie gaat over werkopdrachten, promoties of persoonlijke zaken. Werknemers voelen in ieder geval meer sociale steun.

Manieren om de uitwisseling van informatie te verbeteren die de leider moet leren gebruiken in zijn dagelijkse activiteiten.

1. De manager moet de kwalitatieve en kwantitatieve aspecten van zijn informatiebehoeften en de behoeften van zijn ondergeschikten en collega's evalueren.

2. De leider moet de informatiestroom regelen via persoonlijke ontmoetingen, vergaderingen, enz.

3. De leider moet het bewustzijn van zijn ondergeschikten controleren om hun bewustzijn van de doelen van hun activiteiten te bepalen.

4. De manager bevordert de publicatie van nieuwsbrieven met informatie voor alle medewerkers.

College 4. Communicatief gedrag in de organisatie (vervolg).

Formeel communicatief gedrag in de organisatie.

2. Informeel communicatief gedrag in de organisatie.

3. Zakelijke communicatie.

Formeel communicatief gedrag in de organisatie.

De stroom van berichten van lagere naar hogere niveaus wordt opwaartse communicatie genoemd. En vice versa.

Als de tweerichtingsinformatiestroom verzwakt als gevolg van beperkte opwaartse communicatie, begint het management van het bedrijf een gebrek aan gegevens te ervaren die nodig zijn om weloverwogen beslissingen te nemen, verliest het inzicht in de behoeften van werknemers en verliest daardoor het vermogen om de effectieve prestaties van zijn functies en sociale steun.

De implementatie van opwaartse communicatie gaat gepaard met het overwinnen van specifieke moeilijkheden. De eerste is vertraging, d.w.z. de langzame opstijging van informatie naar hoge niveaus van organisaties.Managers lopen niet het risico problemen te melden, omdat ze bang zijn voor de negatieve reactie van het management. De tweede is filteren, d.w.z. een vorm van "censuur" van onderaf. En tot slot, in opwaartse communicatie zijn vervormingen of opzettelijke veranderingen in de boodschap mogelijk op een zodanige manier dat het bijdraagt aan het bereiken van iemands persoonlijke doelen.

METHODEN VAN AANKOMENDE COMMUNICATIE. Het uitgangspunt voor het verbeteren van de bottom-up communicatie is het formuleren van beleidsprincipes voor de behandeling van werknemers, waaronder verantwoordelijkheidsgebieden van het senior management, controversiële onderwerpen, kwesties die de mening van het management vereisen of aanbevolen wijzigingen.

VRAGEN VOOR WERKNEMERS. Een van de praktische methoden is het stellen van vragen van managers aan werknemers, het aantonen van de interesse van het management in de mening van werknemers, de wens om aanvullende informatie te verkrijgen en een beoordeling van de rol van ondergeschikten.

VERMOGEN OM TE HOREN. Het vermogen om actief te luisteren, niet alleen te horen. Effectieve "ontvangers" beheersen de kunst om niet alleen "pure" informatie waar te nemen, maar ook de emotionele boodschap van de afzender. Even belangrijk is dat een manager die aandachtig naar een medewerker luistert, regelmatig signalen uitzendt over zijn interesse in het gespreksonderwerp.

WERKNEMERSVERGADERINGEN. Een van de meest effectieve methoden voor het ontwikkelen van opwaartse communicatie is het houden van vergaderingen van managers met kleine groepen werknemers, waar werknemers de mogelijkheid hebben om zich uit te spreken over actuele werkproblemen, managementmethoden en over hun behoeften te praten.

OPEN DEURBELEID. Het opendeurbeleid gaat ervan uit dat de oproepen van de werknemers van het bedrijf aan hun directe superieuren (voornamelijk) of hogere managers over kwesties die hen aangaan, worden aangemoedigd door het topmanagement van de organisatie, waardoor u opwaartse communicatie kunt deblokkeren.

DEELNAME AAN SOCIALE GROEPEN. Informele, vaak vermakelijke evenementen bieden uitzonderlijke mogelijkheden voor "extra geplande" opwaartse contacten. Deze spontane uitwisseling van informatie stelt managers in staat de werkelijke situatie in het bedrijf veel sneller te begrijpen dan in formele communicatie.

Zijdelingse communicatie coördineert problemen, behoeften, overleg, feedback.

Communicatie kan worden onderverdeeld in formeel en informeel. Formele communicatie stelt u in staat om informatiestromen te stroomlijnen en te beperken, op basis van de organisatiestructuur en regelgeving over afdelingen en diensten. Informele communicatie is sociale interactie tussen mensen, een uitdrukking van de menselijke behoefte aan communicatie.

Groepen binnen een organisatie vertonen verschillende interactieve modellen en gebruiken verschillende communicatienetwerken.

Communicatie netwerken. In sommige organisaties omvat het werk het creëren van interactieve teams waarvan de leden naast elkaar aan taken werken en worden gekenmerkt door coördinatie van activiteiten. Een dergelijk interactiemodel leidt tot de opkomst van een gedecentraliseerd communicatienetwerk waarin alle leden van de groep rechtstreeks met elkaar communiceren en vrijelijk informatie uitwisselen. Soms wordt een dergelijke structuur een gemeenschappelijk kanaal of communicatief netwerk van het "ster" -type genoemd.

Het tweede schema voor het organiseren van werk zijn samenwerkende teams, waarvan de leden zelfstandig aan de taak werken, hoewel ze door centrale coördinatie met elkaar zijn verbonden. Informatie stroomt naar de centrale figuur en wordt vervolgens onder de leden verdeeld. Hierdoor ontstaat een gecentraliseerd communicatienetwerk, waarvan de centrale figuur fungeert als de "as van het wiel". Soms wordt zo'n figuur een informatienetwerk genoemd, gebouwd als een wiel of ketting. Het centrale communicatienetwerk verbindt groepsleden via een centraal controlepunt.

Beperkte communicatienetwerken verbinden tegengestelde subgroepen die op gespannen voet met elkaar staan op een bepaald punt.

ANDERE VORMEN VAN COMMUNICATIE.

ELEKTRONISCHE COMMUNICATIE.

E-MAIL.

TELECOMMUNICATIESYSTEMEN. Onderzoek toont aan dat de voordelen van telecommunicatie voor werknemers zijn onder meer de afwezigheid van afleiding, minder communicatietijd en -geld, de mogelijkheid om de kosten van werkkleding te verlagen en de mogelijkheid om meer tijd door te brengen met of te zorgen voor familieleden. Voordelen voor bedrijven zijn onder meer verhoogde productiviteit (soms met I5-25%), verminderde behoefte aan werkruimte, het vermogen om getalenteerde mensen aan te trekken die in afgelegen steden wonen, grotere loyaliteit van werknemers, aangezien de werkgever "een extra stap heeft gezet", door het opzetten van een systeem om werk te bieden aan gehandicapte of chronisch zieke mensen. Voordelen van gemeenschappen - minder verkeer en emissies, minder werklozen die geen mogelijkheden hebben om buitenshuis te werken. Bovendien, in "ruil" voor het comfort van thuis, verhogen sommige individuen hun werkuren en werkintensiteit.

Als gevolg van fysieke isolatie voelen telecomwerkers zich vaak afgesloten van conventionele (sociale) netwerken. Ze zijn verstoken van intellectuele prikkels van leeftijdsgenoten, informele communicatiekanalen en voelen zich geïsoleerd van de meeste bronnen van sociale steun. De emotionele kosten kunnen onaanvaardbaar hoog blijken te zijn, dus het is de taak van de werkgever om "telewerkers" te ondersteunen, hen te voorzien van actuele informatie, actieve contacten aan te moedigen en, voor zover mogelijk, deel te nemen aan de evenementen die door het bedrijf. Het is duidelijk dat technologische vooruitgang op het gebied van communicatie onvermijdelijk gepaard gaat met bepaalde kosten en organisatorische inspanningen.

VIRTUELE KANTOREN. Technologische vooruitgang in communicatieprocessen heeft zowel positieve als negatieve gevolgen. Sommige bedrijven creëren virtuele kantoren die geen ruimte of desktops nodig hebben. De BASIC-productiemiddelen zijn compacte middelen: e-mail, mobiele telefoons, voicemailrecorders, laptopcomputers, faxapparaten, modems en videoconferentiesystemen. Met hen "gewapende" werknemers kunnen niet alleen thuis werken, maar praktisch overal - in auto's, restaurants, klantenkantoren of luchthavens. Door elektronische communicatie kunnen werkgevers de werkruimte per werknemer aanzienlijk verkleinen. We mogen echter niet het risico uit het oog verliezen dat we kansen op sociale interacties verliezen, omdat werknemers in een informele setting moeten communiceren, persoonlijk ideeën en ervaringen moeten uitwisselen en nieuwe gebieden van teamwerk moeten identificeren.

2. Informeel communicatief gedrag in de organisatie. Een informeel communicatiesysteem wordt vaak een "wijnstok" genoemd - brengt informatie over via een netwerk van vrienden en kennissen. Deze termijn is van toepassing op alle informele communicatie. Informele informatie wordt meestal mondeling verspreid, maar er zijn ook schriftelijke mededelingen. Soms worden handgeschreven of getypte notities gebruikt, maar in het elektronische kantoor van vandaag worden deze berichten meestal weergegeven op computerschermen, waardoor een nieuw tijdperk van "elektronische wijnstok" wordt gecreëerd dat de snelheid van informatieverspreiding aanzienlijk verhoogt. Het zal echter nooit de "face-to-face wijnstok" vervangen om twee redenen: (1) niet elke werknemer heeft toegang tot een personal computernetwerk, en (2) veel werknemers geven de voorkeur aan persoonlijke sociale interacties.

"VARIANTEN VAN DRUIVEN". Vaak krijgen managers de indruk dat de "wijnstok" is georganiseerd volgens het principe van een keten waarin A het aan B vertelt, die het nieuws doorgeeft aan C, die het doorgeeft aan D, enzovoort totdat na 28 mensen de informatie Z bereikt. - met aanzienlijke vertraging en in een zeer vervormde vorm. Er zijn verschillende druivensoorten: 1) geclusterde keten omdat elke schakel in de keten collega's wil informeren, en niet één van hen.

2). Eenrichtingsverkeer. 3). Geroddel. 4) Probabilistische keten.

In elk specifiek geval van verspreiding van informatie in de "wijnstok" neemt slechts een bepaald deel van de werknemers actief deel. Van de 87 medewerkers niet meer dan 10-15 medewerkers. Mensen die actief betrokken zijn bij de overdracht van informatie via de "wijnstok" worden boodschappers genoemd.

ACTIVITEIT VAN "DRUIVENVIJN"

The Vine is eerder het product van een situatie dan een persoonlijk initiatief. Dit betekent dat in een bepaalde situatie en met de juiste motivatie elke medewerker hieraan kan deelnemen. Zowel mannen als vrouwen nemen er in gelijke mate aan deel.

GEruchten. Het grootste probleem van de "wijnstok" is de overdracht van geruchten. Gerucht is informatie die wordt gedragen door de "wijnstok" die zich verspreidt zonder algemeen aanvaard bewijs van authenticiteit te leveren. Soms wordt het bevestigd, maar in de meeste gevallen blijkt het niet waar te zijn.

De mogelijkheid van geruchten wordt bepaald door twee factoren: interesse en onzekerheid. Meestal wordt het gerucht gefilterd, waardoor het wordt teruggebracht tot een paar basispunten die gemakkelijk te onthouden zijn en door te geven aan anderen. Vaak, om hun eigen gevoelens en gedachten te uiten, voegen boodschappers nieuwe "details" toe aan de geruchten die de oorspronkelijke betekenis volledig vervormen, dit proces wordt toevoeging genoemd.

SOORTEN HOREN. Sommige geruchten hebben historische wortels en zijn gemakkelijk te verklaren, omdat ze wijzen op een poging van individuen om de mate van onzekerheid waarmee ze worden geconfronteerd te verminderen. Anderen zijn meer spontaan, actiegericht. Soms zijn geruchten negatief en drijven ze een wig tussen individuen of groepen.Het bestaan van verschillende soorten geruchten herinnert managers eraan ze niet massaal te vervloeken, zelfs als ze soms leiden tot managementproblemen.

GEHOORBEHEER.

Elimineer de oorzaken van geruchten.

Besteed bijzondere aandacht aan het tegengaan van serieuze geruchten.

Weerleg geruchten met feiten.

Begin zo vroeg mogelijk met het tegengaan van geruchten.

Besteed bijzondere aandacht aan het persoonlijk presenteren van de feiten, indien nodig, schriftelijk.

Geef feiten uit betrouwbare bronnen.

Onthoud dat u het gerucht niet opnieuw vertelt wanneer u het weerlegt.

Moedig de hulp aan van informele leiders en vakbondsleiders als ze de wens uitspreken om samen te werken.

Luister naar alle geruchten om te zien wat ze kunnen betekenen.

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Gehost op http://www.allbest.ru/

MINISTERIE VAN ONDERWIJS EN WETENSCHAP VAN DE RUSSISCHE FEDERATIE

FEDERALE STAATSBEGROTING ONDERWIJSINSTELLING VOOR HOGER ONDERWIJS

"SINT-PETERSBURG STAAT"

ECONOMISCHE UNIVERSITEIT (SPbGEU)

Abstract

Discipline: organisatietheorie en organisatiegedrag

Voltooid:

Evtushenko Oleg

Petrov Anatolië

Sint-Petersburg 2014

2.1 Posities van de manager en leider in de organisatie. Sleutelcompetenties van een leider en manager
2.3 Leiderschapstheorie
2.4 Gedragsbenadering
2.5 Situationele theorieën
2.6 Charismatisch leiderschap
2.7 Beïnvloedingsstrategieën (dominantie, autoriteit en leiderschap)

3.1 Maslow's motiverende behoeftehiërarchie
3.2 Aldorfer's ERG-motivatietheorie
3.3 McClelland's motiverende theorie van aangeleerde behoeften
3.4 Herzbergs motiverende theorie van twee factoren
3.5 Motiverende verwachtingstheorie door V. Vroom

Thema 4. Persoon en organisatie

4.1 Formele en informele groepen in de organisatie: kenmerken, redenen voor vorming, ontwikkelingsstadia
4.2 Team en groep: overeenkomsten en verschillen, ontwikkelingsniveaus
4.3 Soorten conflicten in een organisatie
4.4 Stijlen van conflictoplossing

Onderwerp 5. Analyse van SAMSUNG

5.1 Geschiedenis
5.2 SAMSUNG in Rusland
5.3 Over het bedrijf
5.4 Organisatiegedrag en managementbenaderingen
5.5 Macht en leiderschap
5.6 Motivatie
5.7 Persoonlijkheidstheorie
5.8 Communicatie
5.9 Team- en groepswetenschap
5.10 Organisatiecultuur
5.11 Conflicten

Onderwerp 1. Communicatie in management

communicatie manager motivatie conflict

1.1 Communicatieprocesstructuur, feedbackvereisten

Het eenvoudigste communicatiemodel ziet er als volgt uit:

Zelfs Aristoteles noemde zulke componenten van communicatie: spreker-spraak-publiek. Vandaag zouden we zeggen: "communicator - boodschap - communicant". Deze triade is aanwezig in alle communicatiemodellen en vormt de kern ervan.

Denk aan de structuur van communicatie. Het bevat de volgende elementen (componenten):

* bron (of afzender);

* bericht;

* ontvanger;

* Feedback.

Bron. Dit is de maker van het bericht, de persoon die de informatie communiceert en verzendt. De bron zou kunnen zijn:

* organisatie;

* individueel;

* groep individuen.

Bericht - Dit is de informatie die de bron doorgeeft aan de ontvanger. De meeste berichten worden in verbale (verbale) vorm overgebracht, maar de boodschap kan ook non-verbaal zijn (gebaren, gezichtsuitdrukkingen, grafische afbeeldingen). Het idee dat de afzender wil overbrengen is gecodeerd, d.w.z. omgezet in woorden, gebaren, intonatie. Coderen verandert een idee in een bericht.

Kanaal - Dit is het middel waarmee een bericht van een bron naar een ontvanger wordt verzonden. Bekende kanalen - gesproken en geschreven materiaal, e-mail, videobanden, enz. Voor een effectieve communicatie is het belangrijk om het juiste kanaal te kiezen. Het kanaal moet consistent zijn met het idee dat in de eerste fase is geboren, compatibel zijn met het type tekens dat voor codering wordt gebruikt.

Ontvanger - De persoon voor wie de informatie bestemd is. In het belang van de ontvanger vindt communicatie plaats. De ontvanger decodeert het bericht. Decodering is de vertaling van de karakters van de afzender in de gedachten van de ontvanger. Als de door de afzender gekozen tekens exact dezelfde betekenis hebben voor de ontvanger, dan weet hij precies wat de afzender bedoelde. Als de ontvanger blijk heeft gegeven van begrip voor het idee door de handelingen uit te voeren die de afzender van hem verwachtte, is de informatie-uitwisseling effectief. Deze acties zijn feedback.

Feedback - Dit is de reactie van de ontvanger op het bericht van de bron. Dit en rekening houdend met de bron van de reactie van de ontvanger op het bericht. Feedback maakt communicatie tot een dynamisch tweerichtingsproces. Hoe actiever feedback wordt gebruikt in het communicatieproces, hoe effectiever het is.

Positieve feedback informeert de bron dat het gewenste resultaat van het bericht is bereikt. Negatieve feedback informeert de bron dat het gewenste resultaat van het bericht niet is bereikt.

Effectieve feedback moet een aantal kenmerken hebben.

1. Oriëntatie. Het doel van effectieve feedback is om de kwaliteit van het werk van elke individuele medewerker te verbeteren en zijn waarde te vergroten. Het mag het zelfrespect niet vernederen of de reputatie van een persoon aantasten.

2. Concreet, constructief. Effectieve feedback moet ontvangers specifieke informatie geven over de stand van zaken, waardoor ze kunnen begrijpen hoe ze de huidige situatie kunnen corrigeren.

3. Beschrijvend. Effectieve feedback moet de prestaties van de medewerker niet evalueren, maar objectief beschrijven wat hij daadwerkelijk heeft gedaan.

4. Nut. Effectieve feedback geeft informatie die een medewerker kan gebruiken om de kwaliteit van zijn werk te verbeteren.

5. Tijdigheid. Hoe eerder de feedback wordt gegeven, hoe beter voor het doel.

6. Wens en bereidheid van medewerkers om feedback te accepteren. Als feedback aan medewerkers wordt opgedrongen, is dat veel minder effectief.

7. Duidelijkheid, duidelijkheid van meningsuiting, verstaanbaarheid voor de ontvanger. De ontvanger van de feedback moet deze goed begrijpen, bijvoorbeeld bij visueel contact kan de zender de gezichtsuitdrukking van de ontvanger volgen.

8. Betrouwbaarheid en betrouwbaarheid karakteriseren hoeveel de ontvanger de via feedback ontvangen informatie vertrouwt en hoe nauwkeurig deze de werkelijke stand van zaken weergeeft. Vervorming tijdens de overdracht kan zowel leiden tot een onjuiste reactie van de leider als tot onjuiste veranderingen in het handelen van de ondergeschikte.

De communicatie in de organisatie is onderverdeeld in formeel (officieel) en informeel.

Formele communicatie wordt bepaald door het beleid, de regels, de functiebeschrijvingen van de organisatie en verloopt via formele kanalen. Formele communicatie omvat:

verticaal, wanneer informatie van het ene niveau van de hiërarchie naar het andere gaat;

· horizontaal - tussen verschillende afdelingen, bedoeld om de activiteiten van verschillende afdelingen te coördineren.

Verticale communicatie is op zijn beurt onderverdeeld in:

o oplopend, wanneer informatie van onder naar boven wordt doorgegeven (van lagere naar hogere niveaus). Dit type communicatie bevat de informatie die managers nodig hebben om het werkgebied waarvoor ze verantwoordelijk zijn te beoordelen;

o aflopend, uitgevoerd van boven naar beneden. Deze vorm van communicatie is direct gerelateerd aan het aansturen en controleren van medewerkers.

Informele communicatie volgt niet de algemene regels van een bepaalde organisatie en wordt uitgevoerd via informele kanalen die bestaan als gevolg van persoonlijke relaties tussen leden van de organisatie.

Het bestaan van informele communicatie hangt samen met het probleem van geruchten in de organisatie.

Geruchten zijn alle informatie die wordt ontvangen via niet-officiële communicatiekanalen. Geruchten ontstaan als medewerkers een gebrek aan informatievoorziening via formele communicatiekanalen ervaren, indien informatie onregelmatig en met vertraging wordt verstrekt.

1.2 Belemmeringen voor communicatie, principes van dialoog, rollen in contact

Communicatiebarrières zijn factoren die leiden tot of bijdragen aan ineffectieve interactie, conflicten. Vanuit psychologisch oogpunt omvatten dergelijke factoren verschillen in temperament, karakters, manieren van communiceren en emotionele toestanden van communicerende partners.

De temperamentbarrière ontstaat als gevolg van de ontmoeting van twee mensen met verschillende soorten zenuwstelsel. Temperament is de basis van karakter, dat de kenmerken van de reactie van het zenuwstelsel op de omgeving bepaalt. Het type temperament hangt af van het aangeboren type hogere zenuwactiviteit. In het zenuwstelsel wisselen, zoals bekend, twee hoofdprocessen elkaar af: excitatie en remming. Het type temperament hangt af van hun interactie. De interactie van de processen van opwinding en remming in elke persoon wordt gekenmerkt door de kracht, mobiliteit en balans van het zenuwstelsel.

Communicatie van mensen die verschillend zijn in hun temperamentvolle structuur kan barrières vormen voor interactie en zelfs tot conflicten leiden.

Karakter is een individuele combinatie van de meest stabiele persoonlijkheidskenmerken die zich manifesteren in menselijk gedrag en in een bepaald opzicht:

1) aan zichzelf (veeleisend, kritisch, zelfrespect);

2) aan andere mensen (individualisme - collectivisme, egoïsme - altruïsme, wreedheid - vriendelijkheid, onverschilligheid - gevoeligheid, grofheid - beleefdheid, bedrog - waarachtigheid, enz.);

3) aan de toegewezen taak (luiheid - ijver, nauwkeurigheid - slordigheid, initiatief - passiviteit, doorzettingsvermogen - ongeduld, verantwoordelijkheid - onverantwoordelijkheid, organisatie - desorganisatie, enz.).

De manier van communiceren, gevormd op basis van temperament, karakter en type persoonlijkheidsaccentuering, kan ook een barrière vormen in de communicatie van mensen die op deze manier verschillen. Daarom is het belangrijk om de technieken te kennen om een communicatieve situatie aan te gaan bij het communiceren met verschillende partners.

De belangrijkste onderwerpen van communicatie, vanuit psychologisch oogpunt, zijn:

dominant,

niet dominant,

mobiel,

Stijf,

· Extraverte en introverte onderwerpen van communicatie.

Het dominante onderwerp van communicatie probeert zich tot een persoon te wenden, zonder zich te bekommeren om de geschiktheid of opportuniteit van communicatie. Hij wil het initiatief nemen in communicatie, anderen beïnvloeden, de activiteit van een communicatiepartner onderdrukken. Zijn houding hierin kan worden opgevangen door zijn houding, gezichtsuitdrukkingen, gebaren, blik en opmerkingen. In de communicatie verheft hij zijn stem, onderbreekt hij zijn partner, herhaalt hij steeds weer hetzelfde en onderscheidt hij zich door assertiviteit.

Het niet-dominante onderwerp communicatie voelt zich voortdurend onzeker, bang om opnieuw het initiatief te nemen, een vraag te stellen, zijn mening te uiten. Hij is erg gevoelig voor uiterlijke tekenen van intelligentie, kracht, emotionele partner. Besluiteloos in het onthullen van zijn eigen kennis. Soms laat hij zich in de war brengen; meegevend, gemakkelijk verloren; hij onderbreekt zijn partner nooit zelf en sloopt geduldig als hij onderbroken wordt.

Een mobiel communicatieonderwerp gaat gemakkelijk de communicatie in, verlegt de aandacht, trekt snel het beeld van een communicatiepartner in gedachten (vaak te oppervlakkig). Zijn spraak is gehaast, zinnen vervangen elkaar gemakkelijk; bepaalt het tempo voor communicatie; onderbreekt vaak. In de loop van verbale communicatie drukt hij actief zijn houding uit ten opzichte van wat de partner zegt, voegt opmerkingen en opmerkingen toe. Hij probeert de betekenis van spraak te vatten, zonder zich te verdiepen in het 'verbale gewaad'. Streeft er altijd naar om variatie aan communicatie toe te voegen, oppervlakkig besproken onderwerpen te veranderen, van de ene naar de andere te springen.

Het starre onderwerp communicatie wordt niet direct meegenomen in de communicatieve activiteit. Hij moet de partner bestuderen, zijn bedoelingen in communicatie begrijpen. Hij luistert meestal goed. Spreekt langzaam, drukt zijn gedachten in detail uit, kiest zorgvuldig woorden en uitdrukkingen, bouwt zinnen. Hij houdt er niet van om onderbroken te worden; tolereert geen overhaaste presentatie van gedachten van anderen. Communicatie met zo iemand kan pijnlijk zijn voor de ongeduldige.

Een extravert onderwerp van communicatie is openlijk geneigd tot interactie. Communicatie is zijn element. Ongeacht zijn gemoedstoestand, hij is altijd gericht op partnerschap. Hij heeft vertrouwen in zijn eigen vermogen om elke persoon te begrijpen, is nieuwsgierig, toont oprechte interesse in mensen. Hij wil nuttig zijn voor anderen, heeft aandacht voor hen, probeert zijn medeleven te uiten en wil diezelfde houding naar zichzelf toe. Om de aandacht op zijn persoon te vestigen, is hij vaak excentriek in zijn uitspraken en gebruikt hij modieuze nieuwigheden. Open en oprecht kunnen spreken.

Een introvert onderwerp van communicatie is niet vatbaar voor externe dialoog. Hij richt zich vooral op een dialoog met zichzelf (autocommunicatie). Verlegen, gevoelig, niet geneigd om persoonlijke onderwerpen te bespreken. Hij heeft echter een goed beheerd systeem van psychologische bescherming van "persoonlijke zones".

Door rekening te houden met de bovenstaande kenmerken van de communicatieonderwerpen, kan elke persoon de vaardigheden vormen om de kenmerken van de persoonlijkheid van een andere persoon te begrijpen en de verdiensten ervan te erkennen. Alleen dan ontstaan voorwaarden voor effectieve communicatie van mensen in een team.

1.3 Communicatienetwerken, matrix van persoonlijke contacten

Bij ondernemingen worden communicatiekanalen gecombineerd tot netwerken die de elementen van de managementstructuur tot één geheel verbinden. Ze combineren formele en informele communicatiekanalen, die elkaar dupliceren en aanvullen. Op basis van binnen- en buitenlandse ervaringen kunnen drie hoofdtypen communicatienetwerken worden onderscheiden: open, gesloten en gecombineerd.

In open netwerken kan de beweging van een commando of informatie worden gestopt, omdat het in een doodlopende straat terechtkomt, d.w.z. naar het bedieningselement aan het einde van het kanaal. Tegelijkertijd kan de beweging een obstakel tegenkomen in de vorm van een intermediair of controller, maar die om de een of andere reden deze beweging verhindert (stopt, vervormt, stuurt in de andere richting) en die niet kan worden omzeild. In gesloten netwerken zijn doodlopende wegen en controllers afwezig of kunnen ze worden omzeild. Gecombineerde netwerken combineren beide constructieprincipes en zijn inherent aan grote ondernemingen met meerdere niveaus.

Laten we in meer detail elk van de soorten netwerken, hun voor- en nadelen, bekijken, terwijl we onthouden dat we het hebben over hun schematische diagrammen en niet over "portretten" van bepaalde echte organisaties of afdelingen.

Het eenvoudigste type open communicatienetwerk is een lineair netwerk, een slang genaamd (schema 1). Het kenmerkt de elementen van de besturingsstructuur van A en B, die, wanneer ze met elkaar verbonden zijn, op doodlopende wegen zijn, en C speelt niet alleen de rol van een intermediair van communicatie, maar kan ze ook beheersen. Een dergelijk netwerk verbindt medewerkers van hetzelfde managementniveau, meestal van informele aard, of is onderdeel van een complexer netwerk.

Netwerken die uit twee of meer niveaus bestaan, zijn voornamelijk inherent aan formele hiërarchische structuren en hebben een centrale schakel die als uitgangspunt dient voor verticale communicatiekanalen.

Als het aantal koppelingen dat tot het lagere niveau van de hiërarchie van de managementstructuur behoort niet buiten het bereik van controle gaat, is het meest geschikte daarvoor een communicatienetwerk genaamd een ster (schema 2) waarmee u snel informatie kunt ontvangen, concentreren het in de centrale link A en stuur het zo snel mogelijk naar de artiesten B, C, D. Het is gemakkelijk voor link A om de orde in het management te handhaven, omdat er geen tussenpersonen en informele kanalen zijn in de communicatie, waardoor het voor verschillende soorten "storingen" verschijnen.

Voor grote administratieve structuren is een dergelijk communicatienetwerk echter ongeschikt. De centrale schakel A is niet meer in staat om alle besluiten zelfstandig uit te werken en naar de uitvoerders te brengen. In dit geval verschijnt een assistent (tussenpersoon) B, die opdrachten concretiseert en informatie verspreidt tussen uitvoerders C, D, E. Als vertegenwoordiger van het middenniveau van het management en het spelen van de jure secundaire rollen, krijgt hij in feite enorme macht, aangezien hij controleert informatie en kan zijn wil in eerste instantie opleggen. Zo'n netwerk wordt een uitloper genoemd (Schema 3).

In ster- en spoornetwerken kan het aantal communicatiekanalen dat samenkomt tot een centraal element in de praktijk oneindig groeien en uiteindelijk het vermogen van een individu om ze te beheersen overschrijden. Deze omstandigheid stelt een natuurlijke grens aan de ontwikkeling van managementstructuren en verhindert daarom de uitbreiding van de ondernemingen zelf, vanwege de groei van de productieschaal.

Daarom zijn voor grote multidisciplinaire functionele structuren andere communicatienetwerken kenmerkend, bijvoorbeeld een luifel (schema 4) en zijn aanpassingen. De essentie van deze aanpassingen, de tent en het huis genoemd (schema 5), is de officiële toelating, samen met verticale, horizontale communicatiekanalen, waardoor ondergeschikten veel kleine problemen direct zelf kunnen oplossen, waardoor het management niet afgeleid kan worden door hen en focus op het belangrijkste.

In de "tent" is één niveau van horizontale communicatie toegestaan - tussen de tweede personen; in het "huis" zijn dergelijke kanalen mogelijk op alle niveaus van de beheerstructuur, wat het karakter van een gesloten netwerk geeft. De praktijk leert echter dat door het relatief vrije gebruik van communicatiekanalen hier bepaalde doelgerichte vervormingen kunnen optreden, met behulp waarvan individuele onderwerpen van de managementstructuur eerst uit het communicatiesysteem kunnen worden uitgezet en vervolgens weer eruit gehaald.

Over het algemeen zijn open communicatiestructuren inherent aan bureaucratische structuren, waar sommige banden strikt ondergeschikt zijn aan andere en formele banden de boventoon voeren. Binnen het kader van dergelijke ondernemingen kunnen er echter ook flexibele structuren zijn - advisering en advies (commissies, commissies, speciale creatieve groepen), die voornamelijk gebaseerd zijn op informele of semi-formele interne communicatie en principes van zelfbestuur. De communicatie verloopt hier via gesloten netwerken, waarin intermediairs niet de rol van controller, maar als liaison spelen, waardoor de interactie tussen de deelnemers aan deze structuren wordt vergemakkelijkt.

De basis van gesloten netwerken is een netwerk van het type "cirkel" (schema 7)

In grote ondernemingen kan het complex zijn, met extra communicatiekanalen die iedereen met iedereen verbinden. De "cirkel" is kenmerkend voor structuren met een gunstig moreel en psychologisch klimaat. Het helpt mensen bij elkaar te brengen, de uitwisseling van informatie en ideeën te vergemakkelijken, stimuleert creatieve processen.

1.4 Soorten non-verbale communicatie, soorten interpersoonlijke afstanden

Non-verbale communicatie is menselijk gedrag dat de emotionele toestanden en de aard van de interactie van communicerende persoonlijkheden aangeeft. Non-verbale communicatiemiddelen komen tot uiting in kleding, kapsel, gezichtsuitdrukkingen, houding, objecten rondom een persoon. Erkenning en begrip van dergelijk gedrag draagt bij aan het bereiken van de hoogste graad van wederzijds begrip. Dergelijke informatie stelt ons in staat om de stemming, gevoelens, verwachtingen, gevoelens, intenties, evenals de morele en persoonlijke kwaliteiten van communicerende mensen te begrijpen.

Als u de soorten non-verbale communicatie kent, kunt u de manieren waarop ze zich uiten beter begrijpen, aangezien communicatie van dit type wordt uitgevoerd door alle zintuigen, waaruit het communicatiekanaal feitelijk wordt gevormd.

Overweeg de belangrijkste soorten non-verbale communicatie:

· Kinesica - dit element vertegenwoordigt een reeks lichaamsbewegingen, gebaren en houdingen, die worden gebruikt als aanvulling op de expressieve communicatiemiddelen. De belangrijkste elementen van kinesica zijn gezichtsuitdrukkingen, houdingen, gebaren en houdingen die een fysiologische of sociaal-culturele oorsprong hebben. De gebruikte gebaren moeten ondubbelzinnig worden begrepen, want als de gebaren verkeerd worden geïnterpreteerd, kunnen zich onaangename omstandigheden voordoen;

· Tastbaar gedrag - het bleek dat alle mensen tijdens het communiceren verschillende soorten aanraking gebruiken voor de gesprekspartners die zich in de buurt bevinden. Verschillende soorten aanraking zijn van verschillende aard en hebben een verschillende, verschillende efficiëntie en betekenis. Tactiel gedrag kan voorwaardelijk worden onderverdeeld in de volgende typen: professioneel, ritueel, vriendelijk en liefde. Elk type aanraking is nodig voor een persoon om het communicatieproces te verzwakken of te versterken. Er zijn echter een aantal factoren die ongetwijfeld het overwegen waard zijn, aangezien non-verbale elementen in verschillende culturen verschillende benamingen hebben;

· Zintuiglijk - is een van de soorten non-verbale communicatie, die is gebaseerd op zintuiglijke waarneming door alle culturen. Houding ten opzichte van een partner wordt gevormd door de sensatie van de zintuigen: geuren, smaaksensaties, perceptie van geluid en kleurencombinaties, sensaties van het lichaam van de gesprekspartner en de warmte die van hem uitgaat. Dankzij dit alles wordt non-verbale communicatie met deze partner opgebouwd;

· Proxemics is een vorm van non-verbale communicatie gebaseerd op het gebruik van ruimtelijke relaties. Dit type communicatie impliceert de directe invloed van afstanden en territoria op de manifestatie van interpersoonlijke relaties tussen mensen. Als resultaat van sommige onderzoeken werden vier zones van non-verbale communicatie van een ruimtelijk type geïdentificeerd: intiem, persoonlijk, sociaal en openbaar;

Chronemics - dit type impliceert het gebruik van tijd in non-verbale communicatie;

· Paraverbale communicatie - de betekenis van communicatie hangt af van de manifestatie van het niveau van ritme, intonatie en timbre van de stem, die worden gebruikt om de uiting direct over te brengen.

De interpersoonlijke ruimte die gewoonlijk tussen mensen behouden blijft tijdens communicatie, volgens K. Izard, kan gebaseerd zijn op sociaal-culturele normen die tactiele contacten reguleren. Daarom kan interpersoonlijke afstand worden beschouwd als een communicatiemiddel, dat is afgeleid van het tactiele communicatiekanaal. De ruimte tussen mensen heeft semantische, psychologische betekenissen en daarom gaf de antropoloog Edward Hall (1966), waarschijnlijk de meest gezaghebbende specialist op het gebied van onderzoek naar interpersoonlijke afstand, het de naam 'psychologie van de ruimte'. Hij stelde ook de meest bekende classificatie van afstanden, of zones van interpersoonlijke interactie, samen. Toegegeven, het weerspiegelt vooral de culturele normen die bestaan onder Noord-Amerikanen, omdat het is gemaakt op basis van observaties van het gedrag van Amerikanen.

Hall identificeert vier hoofdafstanden die dienen als een indicator van wat voor soort relatie interagerende mensen verbindt, en die dienovereenkomstig namen hebben gekregen:

intiem,

persoonlijk,

sociaal,

officieel (openbaar).

De intieme zone is de afstand tussen mensen van direct contact tot 0,5 meter. Een dergelijke afstand duidt op een zeer nauwe relatie tussen de gesprekspartners. Natuurlijk, met uitzondering van die gevallen waarin vreemden tegen hun wil opeengepakt zijn in het openbaar vervoer, in winkels, in stadions, enz. Een dergelijke gedwongen afname van de interpersoonlijke ruimte veroorzaakt meestal een ongemakkelijk gevoel, aangezien nauw fysiek contact plaatsvindt in de menigte met volslagen vreemden.

Persoonlijke zone - wordt ingesteld in het bereik van 0,5 tot 1,25 meter. Het is typerend voor communicatie tussen mensen die vriendschappelijke relaties hebben, of tussen nauw bekende personen.

Sociale zone - deze is meer uitgebreid en strekt zich uit van ongeveer 1,25 tot 3,5 meter. Deze afstand wordt door mensen in stand gehouden, bijvoorbeeld in zakelijke relaties of andere sociale interacties. Deze afstand wordt bijvoorbeeld gehandhaafd tijdens de interactie van een koper en een verkoper, een student en een leraar, enz. Bovendien duidt de uiterste grens van deze zone op zeer formele of eerder gespannen relaties.

De officiële (openbare) zone - deze varieert van 3,5 tot 7,5 meter. Deze afstand getuigt van het volledig officiële karakter van communicatie. Dit kunnen afstanden zijn tijdens spreken in het openbaar, communicatie met functionarissen, plechtige rituele gebeurtenissen.

1.5 Soorten communicatie in de organisatie

Communicatie die in organisaties wordt uitgevoerd, kan worden geclassificeerd op basis van een aantal criteria:

Classificatie van communicatie in een organisatie

Communicatie die wordt uitgevoerd met behulp van technische middelen, informatietechnologieën, in moderne omstandigheden zijn van het grootste belang. Ze worden uitgevoerd met behulp van e-mail, telecommunicatiesystemen, managementinformatietechnologieën (MIS). Managers die MIS gebruiken, kunnen bijvoorbeeld contact opnemen met andere medewerkers voor informatie die nodig is om problemen op te lossen, en kunnen ook de literatuur bestuderen over actuele ontwikkelingen op elk voor hen interessant gebied.

Interpersoonlijke communicatie. Interpersoonlijke communicatie - communicatie die wordt uitgevoerd tussen mensen in situaties "van aangezicht tot aangezicht" en in groepen met behulp van woorden en non-verbale communicatiemiddelen. Ze zijn het belangrijkst voor de studie van gedrag in organisaties. Verschillende factoren beïnvloeden interpersoonlijke communicatie

De effectiviteit van interpersoonlijke communicatie hangt grotendeels af van feedback. Met zijn hulp begrijpt de afzender of het bericht is verzonden, of het is ontvangen en of het correct is begrepen en ontvangen door de ontvanger.

Factoren die van invloed zijn op interpersoonlijke communicatie

Onderwerp 2. Macht en leiderschap in de organisatie

2.1 Posities van een manager en leider in een organisatie Kerncompetenties van een leider en manager

De manager-leider is een sleutelfiguur in het management van de organisatie en leiderschap is de kroon op de bestuurlijke activiteit. Een manager is een lid van een organisatie die bestuurlijke activiteiten uitvoert en bestuurlijke taken oplost. Met volledige verantwoordelijkheid kan worden gesteld dat managers de sleutelfiguren in de organisatie zijn. Niet alle managers spelen echter dezelfde rol in de organisatie, niet alle managers nemen dezelfde positie in de organisatie in, de taken van verschillende managers zijn verre van hetzelfde, en tot slot zijn de functies van individuele managers ook niet identiek . Dit komt door het feit dat er een hiërarchie is in de organisatie, dat verschillende functies in de organisatie worden vervuld en tot slot dat er verschillende soorten managementactiviteiten zijn. Een organisatie kan niet bestaan zonder managers.

Organisaties die succes behalen, verschillen van organisaties die dat niet doen, voornamelijk doordat ze dynamischer en effectiever leiderschap hebben. In het moderne Russisch betekent leiderschap vanuit het oogpunt van de eigenaar ofwel een individu (leider) of een groep (leidinggevend personeel), of een proces, dat wil zeggen een manier om een organisatie te leiden die individuele kenmerken heeft. Synoniemen voor de woorden leiderschap en leider zijn de woorden leiderschap en leider.

De aard van leiderschap kan beter worden begrepen door het te vergelijken met het management zelf. Manager zijn en leider zijn in een organisatie zijn niet hetzelfde. De manager in zijn invloed op het werk van ondergeschikten en het opbouwen van relaties met hen, gebruikt en vertrouwt in de eerste plaats op de officiële basis van macht en de bronnen die deze voeden. Leiderschap als een specifiek type managementrelatie is meer gebaseerd op het proces van sociale impact, of beter gezegd, interactie in de organisatie. Dit proces is veel complexer en vereist een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid van de deelnemers. In tegenstelling tot het management zelf, houdt leiderschap de aanwezigheid in van volgers in de organisatie, niet van ondergeschikten. Dienovereenkomstig wordt de 'baas-ondergeschikte'-relatie, kenmerkend voor de traditionele visie op management, vervangen door de 'leider-volger'-relatie.

Manager zijn betekent niet automatisch dat je als leider in een organisatie wordt beschouwd, aangezien leiderschap grotendeels informeel is. Je kunt de eerste positie in een organisatie bekleden, maar er geen leider in zijn. Om het verschil tussen een leider en een manager te begrijpen, staan hieronder hun competenties.

Kerncompetenties van een manager:

* planning (doelen en doelstellingen stellen, volgorde van acties bepalen en voorlopige berekening van middelen);

* management van ondergeschikten (vorming van de organisatiestructuur, bepaling van de posities van elk, het opzetten van een controlesysteem);

* implementatie van controle (monitoring van activiteiten, identificatie van problemen en hun eliminatie).

Kerncompetenties van een leider:

* richting bepalen (algemene visie op het doel, strategie, vorming organisatiecultuur);

* mensen samenbrengen (vorming en beheer van communicatie, coalitievorming, netwerken);

* motivatie en motivatie (stimulering van activiteit en creativiteit, behoud van waarden en emoties, leren).

2.2 Macht en zijn belangrijkste vormen

Macht - betekent het vermogen (de gelegenheid) om het gedrag van andere mensen te beïnvloeden, om ze ondergeschikt te maken aan de eigen wil.

Macht stelt de leider in staat om de acties van ondergeschikten te controleren, ze in lijn met de belangen van de organisatie te sturen, medewerkers aan te moedigen efficiënter te werken en conflicten in het team te voorkomen. Zonder macht is er geen organisatie en geen duidelijke orde in de activiteit.

De definitie van macht als een organisatieproces houdt het volgende in:

· Macht bestaat bij degenen die het potentieel kunnen gebruiken, d.w.z. het bestaat niet alleen wanneer het wordt gebruikt.

· Macht is een functie van onderlinge afhankelijkheid, d.w.z. er is een onderlinge afhankelijkheid tussen degene die macht gebruikt en degene op wie deze wordt toegepast.

· Macht is niet absoluut; degene op wie de macht wordt toegepast, heeft enige vrijheid van handelen.

De belangrijkste soorten stroom:

Macht gebaseerd op dwang. Invloed door angst.

Op beloning gebaseerde kracht. Positieve bekrachtiging, maar beperkte middelen bij het uitreiken van een beloning.

· Expert -- redelijk geloof. De uitvoerder gelooft dat de leider uitzonderlijke kennis heeft die aan de behoefte kan voldoen. Dit soort macht is minder stabiel dan charismatisch.

· Charismatische kracht. Blind vertrouwen in de persoonlijke kwaliteiten van de leider. De eigenschappen van een manager kunnen gewoon aantrekkelijk zijn voor de uitvoerder (hij wil hetzelfde zijn, de kracht van het voorbeeld).

· Legitieme autoriteit - de uitvoerder is van mening dat de leider het recht heeft om bevelen te geven. Het is gebaseerd op traditie. Kan de organisatie schaden. Ondergeschikten willen de manier van leiderschap, de structuur, niet veranderen.

· De macht van de functie komt niet voort uit de functie zelf, maar delegeert aan de eigenaar door degenen aan wie hij verantwoording verschuldigd is. De belangrijkste vormen van manifestatie van macht zijn in dit geval dwang, beloning, macht over middelen, macht van verbindingen.

· Persoonlijke macht is de mate van respectvolle, goede en loyale houding ten opzichte van de eigenaar door ondergeschikten, gebaseerd op de nabijheid van hun doelen. De belangrijkste vormen van persoonlijke macht kunnen expertmacht zijn, de macht van het voorbeeld, het recht op macht.

Formele macht is de macht van de functie, vanwege de officiële plaats van de persoon die deze bekleedt in de managementstructuur van de organisatie, en wordt gemeten ofwel door het aantal ondergeschikten dat direct of indirect verplicht is zijn bevelen op te volgen, ofwel door de hoeveelheid materiële middelen waarover deze persoon kan beschikken zonder overleg met anderen. In dit geval doordringen macht en leiderschap, gepresenteerd in de vorm van een servicehiërarchie, het hele managementsysteem van elke organisatie.

· Echte macht is macht, zowel posities als invloed en gezag. Het wordt bepaald door de plaats van een persoon, niet alleen in het officiële, maar ook in het informele systeem van relaties en wordt gemeten ofwel door het aantal mensen dat vrijwillig bereid is om deze persoon te gehoorzamen, of door de mate van zijn afhankelijkheid van anderen.

2.3 Leiderschapstheorie

De theorie van leiderschapskwaliteiten (“grote mensen”, “charisma”) gaat uit van de mogelijkheid om een universele set van leiderschapskwaliteiten te definiëren (fysiologisch, psychologisch, intellectueel en persoonlijk), die het vormen van groepen volgers mogelijk maken om problematische problemen op te lossen. Deze theorie is gebaseerd op de vergoddelijking van leiders, maar verklaart niet het succes van leiders met een andere reeks kwaliteiten.

De leiderschapstheorie weerspiegelt de vroegste benadering van de studie en uitleg van leiderschap. De eerste studies probeerden de kwaliteiten te identificeren die de grote mannen uit de geschiedenis onderscheiden van de massa. De onderzoekers geloofden dat leiders een aantal unieke eigenschappen hadden die in de loop van de tijd niet veranderden. Op basis hiervan probeerden wetenschappers leiderschapskwaliteiten te bepalen, te leren meten en te gebruiken om leiders te identificeren. Deze benadering was gebaseerd op de overtuiging dat leiders worden geboren, niet gemaakt.

Daaropvolgend onderzoek leidde tot de identificatie van de volgende vier groepen leiderschapskwaliteiten: fysiologisch, psychologisch, intellectueel en persoonlijk (tabel 1).

Kwaliteitsgroep	Kenmerken van kwaliteiten
Fysiologische eigenschappen	Aangenaam uiterlijk (gezicht, lengte, figuur, gewicht), stem, goede gezondheid, hoog werkvermogen, vitaliteit, representativiteit
Psychologische kwaliteiten	Persoonlijkheidstype: extravert, introvert. Temperament: flegmatisch, optimistisch, cholerisch. Macht, ambitie, agressiviteit, superioriteit, balans, onafhankelijkheid, moed, creativiteit, creativiteit, zelfbevestiging, doorzettingsvermogen, moed
Intellectuele kwaliteiten	Hoog niveau van intelligentie: geest, logica, geheugen, intuïtiviteit, encyclopedische kennis, brede kijk, inzicht, originaliteit, snel denken, opvoeding, voorzichtigheid, conceptualiteit, gevoel voor humor
Zakelijke en persoonlijke kwaliteiten	Zakelijke kwaliteiten: organisatie, discipline, betrouwbaarheid, diplomatie, spaarzaamheid, flexibiliteit, inzet, initiatief, onafhankelijkheid, verantwoordelijkheid, risico's Persoonlijke kwaliteiten: welwillendheid, tact, sympathie, eerlijkheid, fatsoen, waakzaamheid, overtuiging, aandacht, gezelligheid, aanpassingsvermogen

2.4 Gedragsbenadering

De gedragsbenadering richt zich op de stijl van leiderschap, die wordt opgevat als een reeks karakteristieke technieken en methoden die door de leider worden gebruikt in het managementproces.

Leiderschapsstijl weerspiegelt:

mate van delegatie van autoriteit door het hoofd aan zijn ondergeschikten

gebruikt type stroom

Methoden om met de externe omgeving te werken

Manieren om personeel te beïnvloeden

gewoontegedrag van de leider ten opzichte van ondergeschikten.

De belangrijkste gedragsmodellen van leiderschap omvatten de theorie van "X" en "Y" door D. McGregor, de theorie van leiderschap door K. Levin, het continuüm van leiderschapsstijlen door R. Likert, het managementraster van R. Blake en D Moutan, de theorie van E. Fleishman en E. Harris en enz.

Belangrijke leiderschapstheorieën maken onderscheid tussen twee mogelijke gedragingen van een leider:

gedrag gericht op menselijke relaties (respect voor de behoeften van medewerkers, zorg voor de ontwikkeling van het personeel);

Gedrag gericht op het tegen elke prijs uitvoeren van productietaken (het negeren van de behoeften en belangen van ondergeschikten, het onderschatten van de behoefte aan ontwikkeling van het personeel).

Over het algemeen hebben theorieën over gedragsleiderschap bijgedragen aan meer aandacht voor het aanleren van effectieve vormen van gedrag. De taak van de organisatie was niet alleen om een effectieve leider te herkennen in het personeelsselectieproces, maar ook om hem de vaardigheden van succesvol people management bij te brengen.

De gedragsbenadering legde de basis voor de classificatie van leiderschapsstijlen, leidde de inspanningen van managers om de optimale stijl te vinden, maar al in het begin van de jaren zestig. begon als beperkt te worden beschouwd, omdat het geen rekening hield met een aantal andere belangrijke factoren die de effectiviteit van managementactiviteiten in een bepaalde situatie bepalen.

2.5 Situationele theorieën

Situationele factoren spelen een beslissende rol bij effectief management, waarbij het belang van persoons- en gedragskenmerken niet wordt verworpen.

De belangrijkste situationele theorieën over leiderschap zijn het leiderschapsmodel van F. Fiedler, de "path-goal"-benadering van T. Mitchell en R. House, de levenscyclustheorie van P. Gersey en C. Blanchard, het besluitvormingsmodel van V. Vroom en P. Yetton, enz.

De meeste situationele modellen zijn gebaseerd op de stelling dat de keuze voor een adequate leiderschapsstijl wordt bepaald door het analyseren van de aard van de managementsituatie en het bepalen van de belangrijkste factoren.

Het leiderschapsmodel van Fiedler

Een van de eerste theorieën over de situationele benadering was het leiderschapsmodel van F. Fiedler. Ze concentreerde zich op de situatie en identificeerde drie factoren die het gedrag van de leider beïnvloeden:

De relatie tussen de leider en ondergeschikten (mate van vertrouwen en respect);

de structuur van de taak (arbeidsregeling);

De macht van de leider (de hoeveelheid officiële autoriteit).

De theorie van Fiedler stelde twee belangrijke feiten vast met betrekking tot het bieden van effectief leiderschap.

Taakgerichte leiders zorgen ervoor dat de groep beter presteert in zowel gunstige als ongunstige situaties. Relatiegerichte leiders zorgen voor hogere groepsprestaties in tussenliggende staten;

De effectiviteit van het werk van de leider hangt zowel af van de mate van gunstige situatie als van de stijl van leidinggeven.

Doorslaggevend is de passendheid van de leiderschapsstijl en de situatie waarin het team werkt. Dit kan op twee manieren worden bereikt:

de leider aanpassen aan de situatie (door zijn selectie, stimulatie, training, omscholing, in extreme gevallen - vervanging);

de situatie veranderen (door de manager extra bevoegdheden te geven).

Voorwaarde voor optimale managementstijlen is de focus op het oplossen van productieproblemen en het aangaan van gunstige relaties in het team. Deze theorie stelt dat een effectieve leider beide stijlen moet demonstreren en toepassen, afhankelijk van de aard van de huidige managementsituatie.

Het is ook belangrijk om te concluderen dat elke situatie waarin leiderschap zich manifesteert altijd een combinatie is van het handelen van de leider, het gedrag van zijn ondergeschikten, tijd, plaats en andere omstandigheden. En deze combinatie is vaker ongunstig dan gunstig.

Theorie van de levenscyclus van P. Ghersi en C. Blanchard

Van groot belang is de theorie van de levenscyclus van P. Ghersi en C. Blanchard. Het is gebaseerd op de stelling dat een effectieve leiderschapsstijl afhangt van de "volwassenheid" van de uitvoerders. Volwassenheid wordt bepaald door de kwalificaties, capaciteiten en ervaring van medewerkers, de bereidheid om verantwoordelijkheid te dragen, de wens om het doel te bereiken, d.w.z. is een kenmerk van een bepaalde situatie.

Door verschillende combinaties van focus op werktaken en menselijke relaties te analyseren, identificeerden P. Ghersi en C. Blanchard de volgende leiderschapsstijlen: commando, training, deelname aan management (ondersteunend) en delegatie, overeenkomend met het ontwikkelingsniveau van medewerkers.

De theorie stelt vier leiderschapsstijlen vast die overeenkomen met het volwassenheidsniveau van het personeel:

hoge taakgerichtheid en lage mensgerichtheid (om aanwijzingen te geven);

even hoge oriëntatie op de taak en de mensen (om te verkopen);

lage taakgerichtheid en hoge mensgerichtheid (participeren);

Even lage taak- en mensgerichtheid (delegeren).

Deze theorie stelt dat een effectieve leiderschapsstijl altijd anders zou moeten zijn, afhankelijk van de volwassenheid van de uitvoerders en de aard van de managementsituatie.

Besluitvormingsmodel door V. Vroom en P. Yetton

Het besluitvormingsmodel van V. Vroom en P. Yetton richt zich op het besluitvormingsproces. Ze identificeert vijf leiderschapsstijlen die een continuüm vertegenwoordigen, van autocratische besluitvormingsstijl (AI en AI), consultatief (CI en SI) tot groep (volledige participatiestijl) (GII):

A1 - de manager lost het probleem zelf op en neemt een beslissing op basis van de informatie die hem ter beschikking staat;

A2 - de manager lost het probleem zelf op, maar de verzameling en primaire analyse van informatie wordt uitgevoerd door ondergeschikten;

C1 - de manager neemt een beslissing door middel van individueel overleg met individuele ondergeschikten;

C2 - vergelijkbaar met stijl C1, maar consulten worden in groepsvorm gehouden;

· G2 - de beslissing wordt genomen door de groep waarin de manager de rol van "voorzitter" vervult.

De toepassing van elk van deze stijlen is afhankelijk van de situatie (probleem), voor de beoordeling waarvan zeven criteria worden ontwikkeld die consequent worden gehanteerd in het besluitvormingsproces: de waarde van de kwaliteit van de beslissing; de beheerder beschikt over voldoende informatie en ervaring om een effectieve beslissing te nemen; de mate van structuur van het probleem; het belang van de betrokkenheid van ondergeschikten voor het nemen van een effectieve beslissing; de waarschijnlijkheid van het steunen van de autocratische beslissing van de leider; de mate van motivatie van ondergeschikten bij het oplossen van het probleem; de kans op conflicten tussen ondergeschikten bij het kiezen van een alternatief.

Net als andere situationele theorieën heeft het Vroom-Yetton-model de steun gekregen van veel managementtheoretici, maar is het tegelijkertijd ernstig bekritiseerd. Velen merken op dat het model uitlegt hoe een beslissing moet worden genomen en uitgevoerd, en niet hoe efficiëntie en tevredenheid van ondergeschikten kan worden bereikt.

2.6 Charismatisch leiderschap

De eerste die het idee van een charismatisch type leiderschap naar voren bracht, was Max Weber. Charismatisch leiderschap wordt door Max Weber gedefinieerd als "gebaseerd op een toewijding aan uitzonderlijke heiligheid, heldhaftigheid of het voorbeeldige karakter van het individu en de normatieve houding of orde die door hem wordt bepaald." Hij definieert Charisma (Charisma) als "een bepaalde kwaliteit van een individuele persoonlijkheid, waardoor het zich onderscheidt van de omgeving van gewone mensen en wordt gezien als begiftigd met bovennatuurlijke, bovenmenselijke of op zijn minst uitzonderlijke vermogens of kwaliteiten. Dit zijn kwaliteiten die niet beschikbaar zijn voor een gewoon persoon, maar die worden beschouwd als van goddelijke oorsprong en op basis daarvan wordt het individu als een leider gezien. Hoe de geanalyseerde kwaliteit uiteindelijk vanuit een ethisch, esthetisch of ander oogpunt zal worden beschouwd, is vanuit het oogpunt van definitie niet relevant.

Charismatische mensen hebben een uitzonderlijk vermogen om complexe ideeën over te brengen in de vorm van eenvoudige boodschappen (“Ik heb een droom”); ze gaan de dialoog aan door middel van symbolen, analogieën, metaforen en verhalen. Bovendien houden ze van risico's en hebben ze het nodig, ze zijn grote optimisten en rebelleren tegen het conventionele.

Er zijn twee tegengestelde posities in de vorming van het leidersbeeld. De ene ontkent enige invloed van de leider op de efficiëntie van de organisatie, en de andere leidt tot leiderschapscharisma en een poging van volgelingen om bijna magische, en in sommige gevallen goddelijke eigenschappen aan de leider toe te schrijven.

Charisma is een vorm van beïnvloeding van anderen door persoonlijke aantrekkingskracht die steun en erkenning van leiderschap uitlokt, wat de eigenaar van charisma macht geeft over volgers. Als bron van leiderschapskracht verwijst charisma naar de kracht van het voorbeeld, gerelateerd aan het vermogen van de leider om ondergeschikten te beïnvloeden op grond van hun persoonlijke kwaliteiten en leiderschapsstijl. Charisma geeft de leider het voordeel om zijn ondergeschikten effectiever te beïnvloeden. Velen geloven dat het verkrijgen van charisma wordt geassocieerd met het vermogen van de leider om zijn bewonderaars en bewonderaars te vinden en zelfs hun samenstelling te veranderen, afhankelijk van de situatie. Anderen definiëren charisma als een reeks specifieke leiderschapskwaliteiten. Dit laatste vormde de basis van het hieronder besproken begrip charismatisch leiderschap, dat in feite een voortzetting is van het begrip attributief leiderschap en gebaseerd is op een combinatie van de kwaliteiten en het gedrag van een leider.

Een charismatische leider is iemand die op grond van zijn persoonlijke kwaliteiten een diepgaande invloed kan hebben op zijn volgelingen. Dit soort leiders hebben een grote behoefte aan macht, hebben een sterke behoefte aan actie en zijn overtuigd van de morele juistheid van wat ze geloven. De behoefte aan macht motiveert hen om leiders te worden. Hun geloof in hun juistheid in actie geeft mensen het gevoel dat hij in staat is een leider te zijn. Deze kwaliteiten ontwikkelen eigenschappen van charismatisch gedrag zoals rolmodellering, beeldvorming, vereenvoudiging van doelen "focus op de eenvoudige en dramatische aard van het doel", nadruk op hoge verwachtingen, manifestatie van vertrouwen bij volgers van de impuls tot actie.

Onderzoek suggereert dat charisma een negatieve kant heeft die verband houdt met de usurpatie van persoonlijke macht of de volledige focus van een leider op zichzelf, en een positieve kant met de nadruk op gedeelde macht en de neiging om een deel ervan aan volgers te delegeren. Dit helpt om het verschil te verklaren tussen leiders als Hitler, Lenin, Stalin en mensen als Sacharov, Martin Luther King en dergelijke. Over het algemeen wordt aan een charismatische leider toegeschreven dat hij zelfvertrouwen heeft, een hoge gevoeligheid voor de externe omgeving, een visie om een probleem buiten de status-quo op te lossen, het vermogen om deze visie terug te brengen tot een niveau dat begrijpelijk is voor volgers en hen aanmoedigt om handelen; buitengewoon gedrag bij het realiseren van hun visie.

Modellen van charismatisch leiderschap verschillen in het aantal stadia in de ontwikkeling van charisma zelf en in relaties met volgers. Er wordt aangenomen dat het eerst nodig is om gevoeligheid te ontwikkelen voor het ontdekken van een probleem dat met kritiek kan worden aangepakt. Dan moet je een visie ontwikkelen van geïdealiseerde manieren om dit probleem op te lossen. Er moet iets nieuws in de visie worden opgenomen, iets dat niemand eerder heeft voorgesteld en dat onmiddellijk de oplossing van het probleem lijkt te kunnen bevorderen.

2. 7 Beïnvloedingsstrategieën (dominantie, autoriteit en leiderschap)

Invloed is het proces van het beïnvloeden van de gedachten en het gedrag van anderen.

Er zijn verschillende soorten beïnvloedingsstrategieën:

· De nudge-strategie is om mensen te beïnvloeden door middel van straf of de dreiging met straf. Het nadeel van deze strategie is de demotivatie van personeel, de afname van efficiëntie, de kans op destructieve conflicten en verborgen ongehoorzaamheid.

· De lokstrategie is om mensen te beïnvloeden door middel van beloningen. Het nadeel van deze strategie is dat niet ieder mens geschikt is voor wat de leider hem te bieden heeft. De lokaasstrategie moet heel voorzichtig worden gebruikt, want als mensen het gevoel hebben dat de leider oneerlijk is, kan dit jaloezie of wrok veroorzaken, wat uiteindelijk zal leiden tot een afname van motivatie en conflicten.

· Het gebruik van overreding is een manier om mensen te beïnvloeden op basis van een roep om reden. Het nadeel is dat niet alles wat redelijk en acceptabel lijkt voor de leider, dat niet noodzakelijkerwijs ook zo is voor andere mensen. Bij het overtuigen moet je onthouden dat andere mensen de wereld anders kunnen zien.

· Voorbereidende strategieën bestaan uit het voorbereiden van het terrein voor het beïnvloeden van mensen.

· Preventieve strategieën bestaan uit het beïnvloeden van mensen door elke actie of beslissing te voorkomen. Nadeel - blootstelling aan geheime activiteiten kan leiden tot slechte communicatie en conflicten.

Onderwerp 3. Motivatie van activiteit

3. 1 De motiverende behoeftehiërarchie van Maslow

Motivatie is het proces van het aanmoedigen van zichzelf en anderen om te handelen om persoonlijke en organisatorische doelen te bereiken. De effectiviteit van motivatie is gerelateerd aan een specifieke situatie.

Motivatie bestaat al heel lang. De wortel-en-stokmethode (een van de eerste motivatiemethoden) wordt al sinds het begin van de beschaving gebruikt. Tijdens de F. Taylor-periode realiseerden managers zich echter dat de lonen op de rand van de hongerdood stonden - dom en gevaarlijk. Naarmate het welzijn van de bevolking verbetert, zorgt de wortel er niet altijd voor dat een mens beter gaat werken.

Een belangrijke rol op dit gebied werd gespeeld door de werken van Z. Freud over psychologie, die het concept van het onbewuste introduceerden. De wetenschappers brengen de stelling naar voren dat mensen niet altijd rationeel handelen. De experimenten van E. Mayo onthulden een afname van het personeelsverloop als gevolg van een toename van het prestige van het beroep, sociale, groepsrelaties.

Van belang vanuit het oogpunt van het benadrukken van motiverende factoren is de theorie van menselijke behoeften, voorgesteld in

jaren 40 CC in. A. Maslow.

Hiërarchie van behoeften volgens A. Maslow

menselijke behoefte

Een behoefte is een fysiologisch en psychologisch gebrek aan iets. Behoeften dienen als drijfveer voor actie. Maslow zei dat de volgende behoefte in de hiërarchie wordt bevredigd nadat de behoefte van het vorige niveau volledig is bevredigd. Hoewel dit in het leven niet nodig is, en een persoon bijvoorbeeld bevrediging van de behoefte aan status kan zoeken voordat zijn behoefte aan huisvesting volledig is bevredigd.

F. Herzberg stelde in de jaren 50 twee groepen factoren voor. CC in.

hygiënisch (extern in relatie tot werk), waardoor onvrede over het werk wordt weggenomen;

motivatiefactoren (intern, inherent aan werk).

De eerste groep omvat normale arbeidsomstandigheden, voldoende loon, respect voor superieuren. Deze factoren bepalen niet automatisch de motivatie. De tweede groep factoren suggereert dat elke persoon gemotiveerd kan worden om te werken wanneer hij een doel ziet en het mogelijk acht om het te bereiken.

De wet van het resultaat (P. Lawrence en J. Lorsch) stelt dat mensen de neiging hebben om het gedrag te herhalen dat ze associëren met het resultaat, de bevrediging van behoeften (naar het voorbeeld van het verleden).

D. McClelland onderscheidde drie behoeften: macht, succes, betrokkenheid. Succes is niet alleen een resultaat, maar een proces om tot succes te komen. Betrokkenheid is een gevoel ergens bij te horen, de mogelijkheid van sociale communicatie, een gevoel van sociale interactie. Hij geloofde dat op dit moment, wanneer alle primaire behoeften al zijn bevredigd, de opgesomde behoeften van een hogere orde een beslissende rol beginnen te spelen.

Alderfer is het met Maslow eens dat individuele behoeften in een hiërarchie kunnen worden geplaatst. Zijn voorgestelde hiërarchie omvat echter slechts drie categorieën van behoeften en wordt ERG genoemd - naar de beginletters van deze categorieën:

1) bestaan (bestaan) - behoeften die worden bevredigd door factoren zoals voedsel, lucht, water, lonen en arbeidsomstandigheden;

...

Vergelijkbare documenten

Leiderschap als een proces van maatschappelijke organisatie en management. Belangrijkste kenmerken van een leider. Theorieën over leiderschapskwaliteiten. Criteria voor het classificeren van conflicten. Soorten conflicten, de oorzaken van hun optreden in de organisatie. Conflicthantering, arbeidsmotivatie.

samenvatting, toegevoegd 10/11/2013

scriptie, toegevoegd 14-02-2014

De theorie van het menselijk gedrag in een organisatie. Stadia van aanpassing van een werknemer aan een nieuwe werkomgeving. De interactie van het individu en de organisatie, rekening houdend met de psychologische kenmerken van de medewerker. Motivatie en prestatie van de organisatie. Theorieën over leiderschapsgedrag.

samenvatting, toegevoegd 25-01-2010

De essentie van het communicatieproces is de uitwisseling van informatie tussen een groep mensen. Overweging van de belangrijkste fasen van communicatie: de geboorte van een idee, codering en kanaalselectie, transmissie en decodering. De rol van feedback in de organisatie, communicatiebarrières.

scriptie, toegevoegd 23/01/2012

De invloed van het type individueel temperament op het gedrag in de organisatie. De aard van de relatie met de normen van de organisatie. Typen persoonlijkheid in relatie tot de bron van controle. De behoefte aan prestatie en macht. Methoden voor het diagnosticeren van de persoonlijke kenmerken van werknemers.

samenvatting, toegevoegd 25-11-2010

Methoden om medewerkers van de organisatie te motiveren. Hiërarchie van behoeften A. Maslow. Vormen en methoden om de efficiëntie van de manager bij de organisatie van arbeid te vergroten door middel van communicatie. De rol van de leider in het moderne reisbureau CJSC "TRIO".

proefschrift, toegevoegd 15-01-2014

Soorten conflicten en de oorzaken ervan. Model van de conflictsituatie en methoden voor de oplossing ervan. Een empirische studie van de oorzaken van conflicten en gedragsstrategieën. Maatregelen om conflicten te voorkomen naar het voorbeeld van de handelsorganisatie van de winkel "Eva".

scriptie, toegevoegd 06/12/2012

Factoren die de effectiviteit van communicatie verminderen. Kenmerken van de perceptie van de gesprekspartner. Semantische en non-verbale (visuele, akoestische, tactiele, olfactorische) barrières van interpersoonlijke communicatie. Regels voor effectief luisteren. Gebrek aan feedback.

presentatie, toegevoegd 20-11-2013

Grondbeginselen van organisatorisch en officieel gedrag. Theorieën van menselijk gedrag in de organisatie. De interactie van het individu en de organisatie. Essentie van motivatie van arbeidsgedrag van personeel. Basistheorieën van leiderschap. Conflicthantering in de organisatie.

trainingshandleiding, toegevoegd 08/10/2009

Persoonlijkheid, macht en autoriteit van de manager. Vergelijkende kenmerken van een manager en een leider in een organisatie in termen van het creëren van nieuwe waarden. Leiderschap vormen. Manieren om ondergeschikten te beïnvloeden. Bouw van de "Boom" van de doelen van de bakkerij.

Regering van de Russische Federatie
Autonome onderwijsinstelling van de federale staat

Hoger beroepsonderwijs

Nationale onderzoeksuniversiteit -

"Middelbare Economische School"

St. Petersburg filiaal

Stoel beheer

discipline programma

DEEL 1. ORGANISATIE THEORIE

Voor de richting 080200.62 "Management" van de bacheloropleiding

Cursus 2.3

St. Petersburg
l. Toelichting.
Vereisten voor studenten: het vak "Theorie van Organisatie en Organisatiegedrag" is bedoeld voor tweede- en derdejaars studenten van de specialisatie "Organisatiemanagement", "Rijks- en Gemeentelijk Bestuur". Het cursusprogramma is gebaseerd op de kennis die studenten hebben opgedaan in de volgende disciplines: filosofie, sociologie, psychologie, geschiedenis van de economie, geschiedenis van het economisch denken, institutionele economie, marketing, management.

Annotatie.

Het programma is gebaseerd op de eisen van de Rijks Onderwijsnorm voor Hoger Beroepsonderwijs.

"Theorie van organisatie en organisatiegedrag" combineert twee relatief onafhankelijke, maar onderling verbonden gebieden van professionele kennis, waarin wetenschappelijk onderzoek en speciale studies op grote schaal worden uitgevoerd met betrekking tot het fenomeen organisatie, de impact van organisaties op het leven en gedrag van mensen, feitelijke materiaal over de ontwikkeling van organisaties, hun transformatie en bijbehorende verandering in de activiteiten van managers en medewerkers.

Doel van de cursus– bij studenten een holistisch beeld te vormen van organisaties, de belangrijkste patronen van hun bestaan en ontwikkeling, de kenmerken van het managen van organisaties. En ook om de rol van een persoon in een organisatie te bepalen, de invloed van de belangrijkste organisatiekenmerken op het gedrag van werknemers, om organisatorische, sociaal-culturele, interpersoonlijke en andere methoden voor het begrijpen, voorspellen en beheren van het gedrag van mensen in een organisatie te benadrukken, basisvaardigheden te geven bij het toepassen van deze methoden.
De opleiding bestaat uit twee complementaire delen.

Deel 1. Theorie van de organisatie. Voorlezen aan 2e jaars studenten. In het kader van dit deel van de cursus wordt een holistische evolutionaire benadering geïmplementeerd om de organisatie te begrijpen, de belangrijkste componenten van de organisatie, hun rol in het management, de evolutie van de organisatie als systeem, klassieke en moderne soorten organisaties, methoden van het ontwerpen en beheren van een organisatie worden overwogen. De belangrijkste taak- basiskennis vormen over de organisatie als een speciaal sociaal systeem, haar functies, specifieke kenmerken en kenmerken benadrukken. Ideeën en basisvaardigheden van theoretisch begrip van de organisatie geven, de elementen van organisatieontwerp beheersen, een vergelijkende analyse uitvoeren van verschillende benaderingen van het werken met de organisatie.

Leerdoelen en verwachte resultaten van het bestuderen van de discipline
Als resultaat van het bestuderen van de discipline in deel 1 "Organisatietheorie", moet de student:

weten:

Functies en essentiële kenmerken van de organisatie;

basisbenaderingen voor de studie van organisaties;
basisconcepten die het mogelijk maken om het proces van functioneren en ontwikkeling van een organisatie te beschrijven (organisatiestructuur, missie, visie, strategie, levenscyclus, etc.);
basiswetten van organisatieontwerp en -ontwikkeling van organisaties;

in staat zijn om:

Ontwikkeling van een doelenboom voor de organisatie.

4. Controlewerk - 10 punten(toelating tot verrekening)

5. Werk - 10 punten(toelating tot verrekening)

Totaal seminars - 13

150 -145 punten --10

144-140 punten --- 9

139-135 punten --- 8

134-117 punten --- 7

116 - 100 punten ---6

99-81 punten -- 5

80-61 punten ---- 4

60-30 punten ---- 3

29- 0 punten -- 2

"2" en "3" - mislukt.

II. INHOUD VAN DE DISCIPLINE.
Onderwerp 1. Theorie van organisatie als wetenschap.

De theorie van de organisatie in het systeem van wetenschappen. Organisaties als onderwerp van interdisciplinair onderzoek. Het systeem van wetenschappen over organisatie. De bijdrage van verschillende wetenschappen aan de organisatietheorie: management, psychologie, sociologie, sociale psychologie, antropologie, economische wetenschappen, rechtswetenschappen, informatica.

Modellen van organisaties gebaseerd op een historische en systematische benadering, klassieke en moderne visies op de organisatie. De bijzonderheden van het begrijpen van de organisatie in verschillende managementscholen, de kenmerken van de benaderingen van M. Weber, J. Odiorne, N. Smelser. Tectologie van AA Bogdanov als algemene organisatiewetenschap. Theorie
systemen en chaostheorie om de organisatie te begrijpen. Moderne perspectieven op organisatie. Functies van de organisatie als onderdeel van de samenleving. Taken van de organisatie in de externe en interne omgeving. Hiërarchie van organisatiemodellen.
Onderwerp 2. Organisatie als systeem.

Organisatie definitie. Formele en informele organisaties.

Management benaderingen. Benadering vanuit het standpunt van het identificeren van verschillende scholen in het management. Proces benadering. Systeem benadering. situationele benadering.

Systeem concepten. Geschiedenis van de systeemtheorie. Systeemdefinitie. Kenmerken van het systeem: integriteit, structuur, hiërarchie. Hiërarchieniveaus van systemen: levende en niet-levende systemen. sociale systemen. Open en gesloten systemen. Subsystemen. Beheer als systeem. Beheer op basis van een systematische aanpak.

Onderwerp 3. Ontwikkeling van de organisatie.

Stadia van het levenspad van de organisatie van het L. Greiner-model. Theorie van levenscycli van de organisatie I. Adizes. Het praktische belang van de theorie van Adizes. Het levenspad van een organisatie in het bedrijfsleven vanuit een sociaal-cultureel oogpunt door E. Emelyanova en S. Povarnitsyna . De bijzonderheden van het werk van de organisatie in verschillende stadia. Beheer van organisatieontwikkeling.

Onderwerp

4.1. Principes van organisatieontwerp en organisatieontwerp.

De essentie van organisatieontwerp. Volgorde van organisatieontwerp. Stadia van implementatie van het organisatieproject. Ontwerprichtingen van de organisatie: structureren, samenstelling, regulering, oriëntatie.

4.2. Verticale constructies: doelenboom, werken met organisatiestructuur.

Classificatie van de doelstellingen van de organisatie. Stadia van het ontwerpen van de doelen van de organisatie. Missie, visie, strategie als basis voor het vormgeven van een organisatie. Opstellen van kwaliteitsdoelen. Doel beoordeling. Een boom met doelen bouwen. Onderzoek en vorming van kwantitatieve doelen. Beoordeling van de mate van realisatie van kwalitatieve en kwantitatieve doelen.

Het ontwerpen van de structuur van de organisatie op basis van de doelenboom. Typen en kenmerken van het gebruik van verschillende soorten structuren.

Verduidelijking van het begrip "bedrijfsproces". Modelleren van bedrijfsprocessen. Technologieën voor het beschrijven van bedrijfsprocessen. Technologieën geïmplementeerd in bedrijfsprocessen. Evaluatie van de effectiviteit van bedrijfsprocessen. Benchmarken.

Onderwerp

Twee richtingen voor het evalueren van de effectiviteit van een organisatie: het evalueren van de effectiviteit van al haar subsystemen en het evalueren van de effectiviteit van de ontwikkeling van een organisatie in de externe omgeving. Personeel, organisatorisch, informatief potentieel. Prestatie-indicatoren van de organisatie. Criteria voor het beoordelen van de effectiviteit van de organisatie. Benaderingen voor de definitie van prestatiecriteria. Problemen bij het beoordelen van de effectiviteit van de organisatie.

Onderwerp 6. Pathologieën van de organisatie.

Openbaarmaking van de term "organisatorische pathologie". Groeipijnen in de organisatie. Het verschil tussen pathologieën en groeiziekten.

Soorten organisatorische pathologieën. Pathologieën in de structuur van organisaties. Pathologieën bij managementbeslissingen. Pathologieën in organisatorische relaties. Vecht tegen pathologieën. Innovatie als een manier om de crisis te boven te komen. Het gevaar van innovatie is de mogelijkheid van de vorming van nieuwe pathologieën.
Onderwerp

organische organisaties. Hun doelen. Problemen van organische organisaties. Bouw principes. Organisatorisch leren. Kenmerken van bedrijven met langdurige activiteiten. "Live" en "economische" bedrijven. Principes van lerende organisaties. Trends in afstemming en innovatie in de ontwikkeling van organisaties.

III. ONDERWERPEN VAN TAKEN OP VERSCHILLENDE VORMEN VAN CONTROLE.

3.1. Voorbereiding van een abstract (analytisch werk) "Vergelijkende analyse van organisaties

Bij het voorbereiden van het analytische werk worden de materialen gebruikt van het gezamenlijke thuis-klaswerk van een microgroep studenten over het ontwerp van de belangrijkste elementen van een denkbeeldige organisatie.

Het gecreëerde project wordt door elk lid van de groep vergeleken met een echte organisatie - een potentiële "concurrent" in termen van de belangrijkste ontwerpfasen en verwachte effectiviteit.

Er wordt een redelijke conclusie getrokken over de kenmerken, het concurrentievermogen en de efficiëntie van een echte en ontworpen organisatie.

3.2. Vragen ter voorbereiding op de eindcontrole op het vak organisatietheorie:

Organisatie als een bijzonder systeem van interactie tussen mensen. De waarde van de organisatie voor de samenleving.
Bestaansvormen van organisaties.
Functies van organisaties in de moderne wereld.
Moderne en traditionele organisaties: overeenkomsten en verschillen.
Kenmerken van de organisatie als systeem.
Systeemeigenschappen van organisaties: synergie, opkomst, holisme, non-additiviteit en andere.
Systeemprocessen in de organisatie.
Ontwikkelingsstadia van de organisatie. Hun kenmerken en betekenis.
Organisatie doelen. Hun belang voor het functioneren en de ontwikkeling ervan.
De belangrijkste subsystemen van de organisatie en hun rol in het leven van de organisatie.
Communicatie van doelen, processen en structuur van de organisatie als een manifestatie van systeemwetten.
De formele structuur van de organisatie. Geschiedenis van ontwikkeling en betekenis voor de activiteiten van de organisatie.
Modern begrip van soorten structuren en hun betekenis.
De invloed van informatie- en communicatiefactoren op de inrichting van de organisatie.
Positie als basis van de structuur van de organisatie.
De grootte van de organisatie en het belang ervan voor het leven.
Ontwerpen van een organisatie: hoofdtaken en uitgangspunten.
Verticale constructies ontwerpen: doelboom, structuur.
De rol van de missie, visie, strategie in het ontwerp van de organisatie.
Ontwerpen van horizontale constructies: bedrijfsprocessen en technologieën.
Kenmerken van bedrijfsprocessen: basis, hulp, management.
Organisatie-efficiëntie: belangrijkste benaderingen en criteria.
Pathologieën van de organisatie: typen en oorzaken.
Relatie van schendingen van de ontwikkeling van de organisatie met het ontwikkelingsstadium en de belangrijkste kenmerken van de organisatie.
Methoden om met pathologieën te werken: preventie en correctie.
Organisatie en innovatie: principes en belangrijkste problemen.
Organisatie cultuur. Waarde voor werkefficiëntie.
Moderne trends in de ontwikkeling van organisaties.
Trainingsorganisatie: basisprincipes en bijzonderheden.
Innovatieve organisaties: problemen en kansen.
Virtuele organisaties: kenmerken, beperkingen.
Vereisten voor management in moderne organisaties.

IV. Educatieve en methodologische ondersteuning

Literatuur

Basishandleiding

Vesnin VR Organisatie theorie. M., TK Velby, Uitgeverij Prospect, 2008.
Daft R. Theorie van organisatie. M., EENHEID-DANA, 2006
Milner BZ Organisatie theorie. M., INFRA-M, 2009.

belangrijkste literatuur

Gibson JL, Ivantsevich JM, Donnelly D.H. - ml. Organisaties: gedrag, structuur, processen. M., 2000.
Gunjar F.J., Kelly J.N. Transformatie van de organisatie. – M.: Uitgeverij Delo, 2000.
Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Van strategie naar actie. M., Olymp-Business, 2006
Lafta J. Effectiviteit van het management van de organisatie. M., 2007.
Prigogine A. I. Methoden voor de ontwikkeling van organisaties. M.: MTsFER, 2003.
Prigogine AI Desorganisatie: oorzaken, typen, overwinnen. M., 2007.
Senge M. Peter. De vijfde discipline is de kunst en praktijk van de zelflerende organisatie. M., CJSC "Olimp-Business", 1999
Organisatietheorie: een bloemlezing. Samenstelling VL Semikov. M.: Academisch project Gaudeamus, 2005
Hal R. Organisaties: structuren, processen, resultaten. - St. Petersburg, Peter, 2001
Shemetov PV Organisatie theorie. M.: INFRA-M, 2004

aanvullende literatuur

Becker J. et al. Procesmanagement. M., 2008.
Bovin AA, Cherednikova LE, Yakimovich V.A. Innovatiemanagement in organisaties. M.. Uitgeverij Omega-L., 2011.
Vikhansky O. S., Naumov A. En Practicum over de cursus "Management". – M.: Gardariki, 2002.
Vlasov PK Psychologie van organisatieontwerp. Charkov, 2003.
Vudyuk M., Francis D. Ongebonden manager: Per. van Engels. - M., 2003.
Daft R. Beheer. - Sint-Petersburg: Peter, 2008.
Dawson R. Neem zelfverzekerd beslissingen: Per. van Engels. - M: Cultuur en sport. EENHEID, 1996.
Duncan DW Fundamentele ideeën in management. Per. van Engels. - M.: Delo, 1996.
Mescon M., Albert M., Hedouri F . Basisprincipes van management. / Per. van Engels. - M.: Case LTD, 2000.
Mintzberg G. Structuur in een vuist: een effectieve organisatie creëren - St. Petersburg, 2001.

IV. Thematische urenberekening.
4.1. Urenberekening voor de directie Management

nr. p / p	Naam van secties en onderwerpen	lesuren			Zelf werk	Totaal aantal uren
nr. p / p	Naam van secties en onderwerpen	lezingen	Seminars	Totaal	Zelf werk	Totaal aantal uren
1	1. Organisatietheorie als wetenschap	2	2	4	10	14
2	2. Organisatie als systeem.	4	4	8	12	20
3	3. Ontwikkeling van de organisatie.	4	4	8	12	20
4	4. Organisatieontwerp. 4.3. horizontale constructies: bedrijfsprocessen en technologieën.	4	4	8	20	28
5	5. De effectiviteit van de organisatie. Criteria voor evaluatie.	4	4	8	12	20
6	6. Pathologieën van de organisatie.	4	4	8	10	18
7	7. Moderne trends in de ontwikkeling van de organisatie: lerende organisaties	4	4	8	12	20
8	Voorbereiding voor de laatste test				4	4
	Totaal aantal uren:	26	26	52	92	144

4.2. Urenberekening voor de richting Beheer, specialisatie Rijks- en gemeentebestuur.

nr. p / p	Naam van secties en onderwerpen	lesuren			Zelf werk	Totaal aantal uren
nr. p / p	Naam van secties en onderwerpen	lezingen	Seminars	Totaal	Zelf werk	Totaal aantal uren
1	1. Organisatietheorie als wetenschap	2	4	6	16	22
2	2. Organisatie als systeem.	4	4	8	16	24
3	3. Ontwikkeling van de organisatie.	2	4	6	16	22
4	4. Organisatieontwerp. 4.1. Principes van organisatieontwerp en ontwerp. 4.2. verticale constructies: doelboom. Werken met de organisatiestructuur. 4.3. horizontale constructies: bedrijfsprocessen en technologieën.	4	4	8	26	34
5	5. De effectiviteit van de organisatie. Criteria voor evaluatie.	4	4	8	16	24
6	6. Pathologieën van de organisatie.	4	4	8	16	24
7	7. Moderne trends in de ontwikkeling van de organisatie: lerende organisaties	4	4	8	16	24
8 2012 -> Opleiding van het vakgebied Theorie en methodologie van de moderne psychologie voor de richting 030300. 68 Psychologie voor masteropleidingen 2012 -> Onderzoeksprogramma (voorlopige versie) Moskou, Las, januari 2012 2012 -> Mogelijke leiders: Shlyago nn., Balashov A.I., Kotlyarov I.D., Tarasova Yu.A., Kozlova Yu.A., Rannya N.A., Smirnova E.E., Korchagina E.V., Chulanova G. Yu., Sokolova A.A. en anderen 2012 -> Cursusprogramma Politieke Antropologie van Rusland (keuzevak) Voor richting 030200. 62 Politicologie 2012 -> Het programma is bedoeld voor docenten die deze discipline leiden, onderwijsassistenten en studenten voor de richting 030300. 68 "Psychologie" 2012 -> Het programma is bedoeld voor docenten van deze discipline, onderwijsassistenten en studenten van de voorbereidingsrichting 030600. 62 "Journalistiek"

Het onderwerp van de organisatietheorie en zijn plaats in het wetenschappelijke systeem

Definitie 1

Organisatietheorie- de wetenschap van de principes en patronen van de activiteiten van de organisatie, de mechanismen van haar werk, de interactie van haar elementen onderling en met de externe omgeving.

Het onderwerp van de organisatietheorie is organisatierelaties. Organisatietheorie bestudeert de interactie van mensen binnen een organisatie en onthult de patronen van haar ontwikkeling.

Kennis op het gebied van organisatietheorie maakt het mogelijk om de organisatie op een professioneler niveau te besturen, weloverwogen beslissingen te nemen bij het stellen van organisatiedoelen en het kiezen van methoden om deze te bereiken.

Er zijn veel wetenschappen die de organisatie accepteren als het object van hun studie - deze lijst kan management, sociologie, organisatiepsychologie, economie, enz. omvatten. Elk van deze wetenschapsgebieden heeft de neiging om bepaalde aspecten van de processen in de organisatie in overweging te nemen.

Organisatietheorie is, in tegenstelling tot de genoemde wetenschapsgebieden, een poging om kennis over de organisatie te systematiseren. In het kader van de organisatietheorie wordt een bedrijf beschouwd als een integraal systeem van formele en informele relaties tussen mensen.

Opmerking 1

Organisatietheorie is een van de vele managementwetenschappen die gebaseerd zijn op een meer algemene managementtheorie.

Het onderwerp en de doelen van de analyse van organisatiegedrag

Definitie 2

Organisatorisch gedrag- een wetenschappelijke richting in management die de organisatorische aspecten van de activiteiten en het gedrag van mensen en hun verenigingen bestudeert.

De opkomst van organisatiegedrag als wetenschappelijke richting hangt samen met de wens van managementspecialisten om de kennis van sociologie en psychologie toe te passen bij het managen van het gedrag van medewerkers van een organisatie. De Behavioural School of Management verschafte het gedrag van organisaties met een eerste kennis en begrip van menselijk gedrag. In overeenstemming met deze ideeën is elke menselijke actie een reactie op externe prikkels. Dit stelt ons in staat om te suggereren dat menselijk gedrag kan worden gecontroleerd met behulp van passende prikkels. De primaire taak van gedrag in organisaties als wetenschap was het identificeren van dergelijke prikkels en de mechanismen van hun invloed op het gedrag van mensen.

Op dit moment is de wetenschap van organisatiegedrag behoorlijk ontwikkeld en is gericht op het oplossen van de volgende problemen:

Identificatie van patronen in het gedrag van mensen binnen verschillende organisatieprocessen;
Bepaling van oorzaak-gevolg relaties van het gedrag van mensen in de organisatie en situationele omstandigheden;
Voorspelling van gedragsreacties;
De studie van de mechanismen van invloed op het gedrag van mensen en manieren om het te beheersen om verschillende organisatorische problemen en problemen op te lossen.

Interdisciplinaire status van de theorie van organisatiegedrag

Menselijk gedrag is het onderwerp van studie van verschillende sociale wetenschappen - sociologie, psychologie, enz. Gedrag in organisaties verschilt van dergelijke wetenschappen doordat het het gedrag van mensen in een specifieke context - binnen de organisatie - beschouwt.

De studie van organisatiegedrag is niet alleen onmogelijk zonder kennis op het gebied van sociologie en klinische psychologie, maar ook zonder ideeën over het functioneren van de organisatie als systeem, evenals zonder kennis van de basisprincipes van organisatiemanagement. Organisatietheorie en organisatiegedrag zijn complexe wetenschapsgebieden die concepten uit veel verschillende wetenschappen combineren, wat hun interdisciplinaire karakter bevestigt.

Opmerking 2

De organisatietheorie systematiseert en gebruikt verschillende concepten en ideeën van andere sociale wetenschappen, waarvan de toepassing in de praktijk wordt gerealiseerd door de methoden en instrumenten van organisatiegedrag.