Kort porteføljeanalyse. Teoretisk grunnlag for porteføljeanalyse. Analyse ved hjelp av BCG-matrisen
Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
Lignende dokumenter
Kjennetegn på produksjonsaktiviteter og organisasjonsstruktur for bedriftsledelse. Analyse av de viktigste økonomiske indikatorene og økonomiske tilstanden. Identifisering av fordeler og ulemper, muligheter og trusler ved hjelp av SWOT-analyse.
semesteroppgave, lagt til 02.11.2014
Økonomisk innhold av porteføljeinvesteringer i det moderne finansmarkedet. Grunnleggende prinsipper for dannelse av en portefølje av verdipapirer. Måter å løse problemet med ineffektivitet i det moderne russiske finansmarkedet innenfor rammen av porteføljeanalyse.
Betydning, essens, mål og mål for analysen av foretakets økonomiske tilstand. Struktur av metodikken for finansiell analyse. Eliminering av mangler i finansielle aktiviteter, finne reserver for å forbedre bedriftens økonomiske tilstand og soliditet.
semesteroppgave, lagt til 26.10.2014
Typer finansiell analyse, klassifisering av dens metoder og teknikker. Metoder for å diagnostisere sannsynligheten for konkurs og måter for økonomisk utvinning. Metoder for analyse og vurdering av foretakets økonomiske tilstand, tiltak for å optimalisere den økonomiske tilstanden.
semesteroppgave, lagt til 09.12.2013
Studie, evaluering og diagnostikk av bedriftens økonomiske tilstand for å forbedre effektiviteten til aktiviteter. Analyse av kildene til kapitaldannelse, vurdering av foretakets eiendomsstatus. Soliditetsanalyse basert på likviditetsanalyse.
semesteroppgave, lagt til 02.06.2009
Analyse av hovedmålene for den økonomiske analysen av foretaket. Funksjoner av finansiell analyse: en objektiv vurdering av den økonomiske tilstanden, mobilisering av reserver for å forbedre den økonomiske tilstanden. Kjennetegn og essens i faktoranalyse av lønnsomhetsindikatorer.
semesteroppgave, lagt til 14.05.2012
Organisasjonens økonomiske tilstand, faktorene som bestemmer den, metodikken for å gjennomføre analysen. Kort økonomisk beskrivelse av de økonomiske og finansielle aktivitetene til LLC "AVIS". Strategi og hovedretningslinjer for å forbedre organisasjonens økonomiske tilstand.
avhandling, lagt til 29.10.2012
Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
Lignende dokumenter
Porteføljeanalyse som en komponent i markedsføringsstrategi, dens metoder. Prosedyren for å vurdere attraktiviteten til en strategisk økonomisk sone, gunstige og ugunstige faktorer. Markedsføringstjenesteorganisasjon. Funksjonell kostnadsanalyse.
test, lagt til 25.07.2009
Mål, essens og innhold, strategiske komponenter i porteføljeanalyse av et diversifisert selskap. Matriseestimeringsmetoder ved bruk av BCG-matrisen, Mc Kincey. Analyse av de strategiske posisjonene til "Best-tee"-organisasjonen i markedet ved hjelp av BCG-matrisen.
semesteroppgave, lagt til 15.01.2014
Teoretiske egenskaper ved analysen av porteføljen av virksomheten til bedriften: konsept, stadier, metoder. Generelle kjennetegn ved aktivitetene til OJSC "Zavod" Meteor ". Porteføljeanalyse av organisasjonens strategiske forretningsenheter. Prinsipper for porteføljestyring.
semesteroppgave, lagt til 21.07.2013
Konseptet "bedriftspotensial": egenskaper ved ressurs, mål og strukturelle tilnærminger til vurderingen. Stiler for organisatorisk atferd: inkrementell og entreprenøriell. Portefølje og funksjonell kostnadsanalyse av virksomheten.
test, lagt til 18.11.2011
Prognose markedsparametere og faktorer og utvikle en bedriftsutviklingsstrategi. Identifisering av strategiske forretningssoner i segmenteringen av det ytre miljø. Prosessen med å diversifisere aktiviteter. Markedsattraktivitet og konkurransekraft.
semesteroppgave, lagt til 10.09.2013
Virkningen av bedriftsanalyse på strategisk ledelse. Analyse av BCG-matrisen "Growth rates-competitive position" og "Competitiveness-attractiveness of the industry". Vekstvektorkomponenter (Ansoff-matrise). Strategisk segmentering av markedet.
semesteroppgave, lagt til 01.11.2012
Takseringsaktivitet som det viktigste verktøyet for å regulere eiendomsforhold i en markedsøkonomi. Virksomhetsvurdering og tilnærminger brukt i verdsettelse. Strukturen til kontantstrømmen. Metoder for å evaluere effektiviteten til investeringsprosjekter.
avhandling, lagt til 06.07.2011
Anvendelse av PEST-analyse og kartlegging av strategiske grupper for å vurdere det ytre miljøet til Novosibirsk State University. Konstruksjon av markedsvekstmatrisen til Boston Consulting Group. Faktorer for attraktivitet og konkurranseposisjoner for virksomheten.
semesteroppgave, lagt til 30.09.2010
Hvert firma, når det velger en markedsføringsstrategi, må analysere sin portefølje. Porteføljeanalyse bør hjelpe til med å allokere begrensede ressurser på tvers av de ulike markedene den opererer i.
Prosedyrer for porteføljeanalyse forenkler i stor grad prosessen med å analysere og velge et alternativ for markedsføringsstrategi.
porteføljeanalyse- dette er et verktøy der ledelsen i organisasjonen identifiserer og evaluerer dens aktiviteter for å investere i de mest lønnsomme eller lovende områdene eller redusere (avslutte) investeringer i ineffektive prosjekter. Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markeder og konkurranseevnen til organisasjonen i hver av dem. Det forutsettes at selskapets portefølje skal være balansert, d.v.s. det må sikres at enhetene (produktene) som krever kapitalinvestering for å sikre vekst, er riktig kombinert med enheter som har noe overskuddskapital.
Porteføljeanalyse er fokusert på å løse følgende problemer:
justering av forretningsstrategier eller strategier til avdelinger i bedriften for å sikre en balanse mellom avdelinger som gir rask avkastning og avdelinger som forbereder fremtiden;
fordeling av menneskelige og økonomiske ressurser mellom forretningsenheter;
porteføljebalanseanalyse;
dannelse av utøvende oppgaver;
restrukturering av virksomheten.
Den største fordelen med porteføljeanalyse er muligheten for logisk strukturering og visuell visning av de strategiske problemene til bedriften, den relative enkelheten ved å presentere resultatene og vektleggingen av de kvalitative aspektene ved analysen.
Den største ulempen er bruken av data kun om den nåværende tilstanden til virksomheten, som ikke alltid kan ekstrapoleres inn i fremtiden. Forskjellen mellom porteføljeanalysemetoder ligger i tilnærminger til å vurdere konkurranseposisjonene til strategiske forretningsenheter og attraktiviteten til markedet.
Det finnes flere typer matriseanalyser av en bedriftsportefølje.
Følgende to metoder for matriseanalyse av forretningsporteføljen til en bedrift er mye brukt i praksisen med strategisk markedsføring - dette er matrisen "markedsvekst - den relative andelen av bedriften", kjent som matrisen til Boston Consulting Group ( BCG) og matrisen "markedsattraktivitet - bedriftens konkurranseevne" (GE / McKinsey) .
BCG matrise
Matrisen "markedsvekst - relativ andel av bedriften" ble utviklet på 60-tallet av Boston Consulting Group, dens bruk lar selskapet bestemme posisjonen til hver av sine forretningsenheter når det gjelder deres markedsandel i forhold til hovedkonkurrentene og den årlige vekstraten i industrien (veksthastigheten markedet).
Grunnlaget for å sette sammen matrisen er antakelsen om at en økning i markedsandelen til en forretningsenhet fører til en reduksjon i enhetskostnadene og en økning i avkastningen på investeringen som følge av opplevelseskurveeffekten.
Effekten av "opplevelseskurve"-effekten er at for hver dobling av produksjons- eller salgsvolumet er det en konsekvent reduksjon i enhetskostnadene med et visst beløp. Praksis har fastslått at omfanget av denne reduksjonen, avhengig av egenskapene til produksjonen, kan variere fra 10 % til 30 %. Jo mer komplekst og kunnskapsintensivt produktet er, jo høyere effekt.
Anta at kostnadene for produksjon og markedsføring er 100 monetære enheter med et totalt volum på 1000 enheter produkt. I dette tilfellet vil dobling av volumet av produksjon og salg til 2000 føre til en reduksjon i enhetskostnadene med 20%, som er 80 monetære enheter. En ytterligere dobling til 4000 vil igjen redusere enhetskostnadene med 20 % til 64 valutaenheter, og så videre. Dermed får en bedrift som oppnår en dobling av volumet av produksjon og salg av produktene sine ytterligere konkurransefortrinn basert på relative kostnadsbesparelser med samme kvalitet på varer.
Konstruksjonen av BCG-matrisen inkluderer følgende trinn:
- Basert på den strategiske analysen bestemmes omfanget av endring i størrelsen på vekst eller sammentrekning av alle målmarkeder innenfor et bestemt område. Disse indikatorene er angitt på den vertikale aksen til matrisen. For eksempel, hvis markedsutviklingsprognosen viser at den maksimale veksten i planleggingsperioden for enkelte produkter kan være 20 %, og for andre produkter er markedssammentrekningen spådd, og maksimal størrelse på denne reduksjonen vil være 10 %, så for dette området vil området være fra -10 til 20 prosent
- Den horisontale aksen angir endringsområdet i den relative markedsandelen (RMO) til foretaket. Relativ andel er andelen av å dele markedsandelen til bedriften med markedsandelen til den ledende konkurrenten. For eksempel, hvis markedsandelen til et foretak for rapporteringsperioden var 10 %, og hovedkonkurrenten kontrollerte 20 % av markedet, vil foretakets ODR være:
ODR=10%/20%=0,5
Men hvis konkurrenten, med samme markedsandel til bedriften, hadde 5 %, vil ODR i dette tilfellet være lik: ODR = 10 % / 5 % = 2,0
ODR under én indikerer en svak konkurranseposisjon i markedet. Jo mer ODR overstiger én, jo høyere er konkurranseevnen til et gitt foretak eller en egen forretningsenhet.
Bruken av relativ markedsandel for å vurdere markedsposisjonen til et foretak i BCG-matrisen er mer berettiget sammenlignet med markedsandelsindikatoren, siden 10% av markedet for et foretak karakteriserer en sterkere markedsposisjon hvis den ledende konkurrenten okkuperer bare 5 %, og omvendt indikerer den samme markedsandelen på 10 % lav konkurranseevne dersom den ledende konkurrenten opptar for eksempel 30 % av markedet.
- Det resulterende matrisefeltet er delt av horisontale og vertikale linjer i fire kvadranter. Den horisontale linjen i matrisen kan løpe på nivå med den aritmetiske gjennomsnittlige vekstraten til markedene (eller på nivået av landets BNP-vekst). Den vertikale linjen kan passere gjennom ODR-indikatoren =1. Det antas at ved denne verdien av ODR begynner fordelene med opplevelseskurveeffekten å påvirke.
Fig.7.1. Matrise "Marked Growth" - relativ markedsandel.
- For hver forretningsenhet estimeres den fremtidige vekstraten, den relative markedsandelen beregnes, og dataene som oppnås på denne måten bestemmer tilstanden i matrisen. Hver forretningsenhet er avbildet som en sirkel, hvis dimensjoner tilsvarer andelen av salget i den totale omsetningen til bedriften. Du kan også bruke indikatorer for andelen av forretningsenhetsinntekter i den totale inntekten til foretaket. Mørke sirkler kan være de oppførte produktene til ledende konkurrenter.
- For hver type forretningsenhet utarbeides en passende markedsstrategi.
Tab. 7.1. Markedsføringsstrategier i henhold til BCG-matrisen.
STJERNER |
SPØRSMÅLSTEGN |
Kjennetegn - markedsledere; - rask vekst av markedet; - betydelig fortjeneste; - krever store investeringer. Strategier - beskyttelse av oppnådd markedsandel; - reinvestering av inntekt i utvikling; - utvide utvalget av varer og tjenester. |
Kjennetegn - rask vekst; - ubetydelig fortjeneste; - Betydelig behov for økonomiske ressurser. |
CAIRY KYER |
|
Kjennetegn - betydelig fortjeneste - motta betydelig mer økonomiske ressurser enn de krever; - lave vekstrater i markedet. |
Kjennetegn - markedet utvikler seg ikke, mangel på utsikter for utvikling av ny virksomhet; - mangel på fortjeneste; - lav konkurranseevne. |
"Vanskelige barn" dette er nye produkter produsert i bransjer med høy vekst. Produkter eller forretningsenheter kan være svært lovende, men de krever betydelig økonomisk støtte fra senteret. Det viktigste strategiske spørsmålet er når man skal slutte å finansiere disse produktene og fjerne dem fra bedriftsporteføljen. Hvis det gjøres for tidlig, er det en trussel om å miste den fremtidige «stjernen», og hvis det gjøres for sent, vil midler som kan investeres i andre prosjekter støtte en industri som allerede er i stand til å forsørge seg selv.
"Stjerner" - dette er markedsledere som vanligvis er på toppen av produktsyklusen. De henter selv inn nok midler til å opprettholde en høy andel av et marked i dynamisk utvikling. Til tross for den strategisk attraktive posisjonen til dette produktet, er nettoinntekten ganske lav, da det kreves betydelige investeringer for å sikre høye vekstrater. Stjerner har en tendens til å være kontantkuer i det lange løp, og dette skjer hvis markedet bremser ned.
"Melkeku" - Dette er forretningsenheter eller produkter som har en ledende posisjon i et marked med lav vekstrate. Deres attraktivitet forklares med at de ikke krever store investeringer og gir betydelige kontantstrømmer. Slike forretningsenheter betaler ikke bare for seg selv, men gir også investeringer i nye prosjekter som bedriftens fremtidige tilstand avhenger av.
"Hunder" - forretningsenheter eller produkter som opptar en liten del av markedet og ikke har vekstmuligheter, fordi de befinner seg i lite attraktive bransjer. Netto kontantstrømmer i slike forretningsenheter er null eller negativ. Hvis det ikke er noen spesiell grunn til å beholde dem, bør disse forretningsenhetene avhendes.
Den beste varianten av en balansert portefølje av en bedrift er som følger: 2-3 varer er "kontantkyr", 1-2 er "stjerner", flere "vanskelige barn".
Således, hvis vekst i volum av aktiviteter og relativ markedsandel velges som indikatorer på utviklingsutsikter og konkurranseposisjon, kan BCG-matrisen effektivt brukes som et verktøy for å analysere og velge en markedsføringsstrategi og allokere strategiske ressurser. Hvis utviklingsutsiktene og konkurranseforholdene er mer komplekse, preget av et stort antall variabler, er den todimensjonale matrisen ikke lenger relevant.
BCG-matrisen har følgende ulemper:
tar ikke hensyn til at de fleste foretak opererer i markeder med middels vekstrater og har en relativ markedsandel som verken er liten eller stor;
noen foretak eller forretningsenheter kan ikke tilskrives noen av gruppene som er foreslått i matrisen, så ikke alle organisasjoner kan bruke konseptet;
matrisen mister sin verdi og kan ikke brukes i fravær eller reduksjon av vekstrater.
McKinsey-matrise
En alternativ tilnærming, som gjør det mulig å unngå noen av manglene ved BCG-matrisen, ble foreslått av konsulentselskapet McKinsey for et av de største og mest diversifiserte selskapene i verden, General Electric. Et forsøk på å analysere den ganske mangfoldige porteføljen til General Electric førte til ideen om å konstruere en matrise med ni celler basert på to parametere - industriens langsiktige attraktivitet og bedriftens styrke (konkurranseevne).
1. På den første fasen er det nødvendig å etablere en liste over indikatorer som vil bli brukt til å vurdere attraktiviteten til markedet og bedriftens konkurranseevne.
Kriterier for å bestemme den langsiktige attraktiviteten til en bransje inkluderer markedsstørrelse og vekstrater, teknologiske krav, konkurransens alvorlighetsgrad, barrierer for inn- og utgang, sesongmessige og sykliske faktorer, kapitalkrav, trusler og muligheter som dannes i bransjen, sosiale , miljøfaktorer og graden av deres regulering.
Faktorer som tas i betraktning ved vurdering av konkurranseevne inkluderer markedsandel, relativ kostnadssammensetning, evne til å konkurrere med konkurrenter om produktkvalitet, kunnskap om kunder og markeder, nivå av teknologisk kunnskap, ledelseskompetanse og lønnsomhet i forhold til konkurrentene.
2. Avhengig av graden av påvirkning på den endelige vurderingen, er det for hver indikator nødvendig å etablere en koeffisient av relativ betydning. For å gjøre det lettere å velge disse koeffisientene, anbefales det at summen for hver gruppe indikatorer er 1.
3. For hver indikator på attraktiviteten til markedet og bedriftens konkurranseevne, er det etablert en vurderingsskala. De mest praktiske poengområdene for beregning er fra 1 til 5 eller fra 1 til 10 poeng. Samtidig er det fastslått at den laveste poengsummen for manifestasjonen av et individuelt kriterium vil være lik 1, og den høyeste - henholdsvis 5 eller 10 poeng.
4. Informasjon som karakteriserer attraktiviteten til området eller markedet, som ble samlet inn i stadiene av strategisk analyse, brukes til å gjennomføre en ekspertvurdering av attraktiviteten til markedet. Bruken av den totale summen av signifikans koeffisienter, som er lik 1 og vurderingsområdet fra 1 til 10 poeng, indikerer at den maksimale vurderingen av attraktiviteten til markedet kan være 10 poeng.
Tab. 7.3. Beregning av helhetsvurderingen av markedets attraktivitet
Indikatorer |
Vektfaktor |
Evaluering av indikatorer |
endelig karakter |
1. Markedskapasitet |
|||
2. Markedsvekst |
|||
3. Lønnsomhet i driften |
|||
4. Konkurransenivå |
|||
5. Stabilitet i etterspørselen |
|||
6. Mengde nødvendige investeringer |
|||
7. Markedsrisiko |
|||
8. Tilgjengelighet av råvarer, materialer, komponenter |
|||
9. Etterspørselsmetningsnivå |
|||
10. Statlig regulering |
|||
Etter å ha mottatt den faktiske endelige poengsummen for et bestemt marked (i vårt eksempel, 6,1 poeng), kan du beregne det generelle attraktivitetsnivået til markedet ved å dele sluttpoengsummen på maksimalt mulig poengsum: 6,1/10=0,61. Avhengig av attraktivitetsnivået er hele utvalget delt inn i tre evalueringsintervaller, som har følgende egenskaper:
Derfor, i henhold til resultatene av det vurderte eksemplet, kommer vi til den konklusjon at markedet har en gjennomsnittlig attraktivitet for den strategiske orienteringen til bedriften.
5. Vurderingen av konkurranseevnen til forretningsenheten utføres på tilsvarende måte.
6. Basert på de oppnådde nivåene av markedsattraktivitet og konkurranseevne til forretningsenheten, bygges en strategisk analysematrise. Den horisontale aksen indikerer intervallene for nivåer av markedsattraktivitet, og den vertikale aksen indikerer ulike nivåer av konkurranseevne til forretningsenheten.
Avhengig av de oppnådde indikatorene, er alle strategiske underavdelinger av foretaket plassert i de tilsvarende kvadrantene av matrisen (fig. 7.2). 
Ris. 7.2. McKinsey-matrise
7. For hver kvadrant av matrisen etableres de tilsvarende generelle alternativene for markedsføringsstrategier, som skal være detaljert og spesifisert avhengig av spesialiseringen og aktivitetsforholdene til individuelle forretningsenheter i bedriften.
I McKinsey-matrisen vises størrelsen på industrien som en sirkel med en viss diameter og med bestemte koordinater til sentrum, og en del av sirkelen viser andelen til forretningsenheten (organisasjonen) i markedet.
Vinner 1 er preget av en høy grad av markedsattraktivitet og ganske store fordeler ved å organisere seg på den. Organisasjonen er sannsynligvis den ubestridte lederen eller en av lederne. En trussel mot det kan være mulig styrking av individuelle konkurrenters posisjoner.
"Vinner 2" er preget av en høy grad av markedsattraktivitet og et gjennomsnittlig nivå av relative fordeler ved organisasjonen. En slik organisasjon er ledende i sin bransje og ligger samtidig ikke langt bak lederen. Det strategiske målet for en slik organisasjon vil være å først identifisere dens styrker og svakheter, og deretter gjøre de nødvendige investeringene for å maksimere fordelene med styrker og forbedre svake posisjoner.
"Vinner 3"-posisjonen er iboende i organisasjoner hvis markedsattraktivitet holdes på et gjennomsnittlig nivå, men samtidig er fordelene deres i et slikt marked åpenbare og sterke. For slike organisasjoner er det først og fremst nødvendig å bestemme de mest attraktive markedssegmentene og investere i dem, utvikle fordelene deres, motstå påvirkning fra konkurrenter.
Taper 1 er en posisjon med middels markedsattraktivitet og lav relativ markedsfordel. Forbedringer må søkes i områder med lav risiko.
"Loser 2" - en posisjon med lav markedsattraktivitet og et gjennomsnittlig nivå av relative fordeler i markedet. Denne stillingen har ingen spesielle styrker eller muligheter. Denne grenen av virksomheten er lite attraktiv. Organisasjonen er ikke en leder, men den kan og bør betraktes som en seriøs konkurrent.
"Loser 3" - en posisjon med lav markedsattraktivitet og et lavt nivå av relative fordeler av organisasjonen i denne typen virksomhet. I en slik tilstand kan man bare strebe etter å tjene penger. Du bør i det hele tatt avstå fra å investere eller avslutte denne typen virksomhet.
Forretningsområder som faller inn i tre celler langs diagonalen, som går fra nedre venstre til øvre høyre kant av matrisen, kalles kant. Slike typer virksomhet kan både utvikle seg (under visse forutsetninger) og krympe.
Hvis virksomheten tilhører tvilsomme typer (øvre høyre hjørne), tilbys følgende alternativer for strategiske beslutninger:
1) utviklingen av organisasjonen i retning av å styrke de av dens fordeler som lover å bli til styrker;
2) tildeling av organisasjonen av sin nisje i markedet og investering i den;
3) oppsigelse av denne type virksomhet.
Typer virksomhet i en organisasjon, hvis tilstand bestemmes av et lavt nivå av markedsattraktivitet og et høyt nivå av relative fordeler ved selve organisasjonen, kalles profittprodusenter. I denne tilstanden er det nødvendig å styre investeringer ut fra et synspunkt for å oppnå effekt på kort sikt, siden det når som helst kan skje en kollaps i bransjen. Samtidig bør investeringene konsentreres rundt de mest attraktive markedssegmentene.
Den største ulempen med McKinsey-matrisen er at den ikke gir mulighet til å svare på spørsmålet om nøyaktig hvordan porteføljestrukturen skal restruktureres. Svaret på dette spørsmålet ligger utenfor rekkevidden av denne modellens analytiske muligheter.
er et verktøy for komparativ analyse av selskapets strategiske forretningsenheter for å bestemme deres relative prioritet i allokeringen av investeringsressurser, samt for å få standard strategiske anbefalinger som en første tilnærming.
porteføljeanalyse- dette er et verktøy som ledelsen av bedriften identifiserer og evaluerer sin økonomiske aktivitet for å investere i de mest lønnsomme eller lovende områdene og redusere / avslutte investeringer i ineffektive prosjekter. Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markedene og foretakets konkurranseevne i hvert av disse markedene.
Enhet for porteføljeanalyse er en "strategisk økonomisk sone" (SZH).
SZH er ethvert marked som selskapet har eller prøver å finne en vei ut til.
Enterprise Portfolio, eller Corporate Portfolio, er et sett med relativt uavhengige forretningsenheter (strategiske forretningsenheter) eid av én eier.
Formål med porteføljeanalyse– koordinering av forretningsstrategier og fordeling av økonomiske ressurser mellom forretningsenheter i selskapet.
Porteføljeanalyse utføres generelt i henhold til følgende skjema:
Alle virksomhetens aktiviteter (produktutvalg) er brutt ned i strategiske forretningsenheter, og nivåer i organisasjonen velges for å analysere porteføljen av virksomheter.
Den relative konkurranseevnen til de enkelte forretningsenhetene og utviklingsutsiktene til de respektive markedene bestemmes.
Datainnsamling og analyse i dette tilfellet utføres på følgende områder:
industriens attraktivitet;
konkurranseposisjon;
muligheter og trusler mot firmaet;
ressurser og personalets kvalifikasjoner.
Porteføljematriser (strategiske planleggingsmatriser) bygges og analyseres, og ønsket portefølje av virksomheter og ønsket konkurranseposisjon fastsettes.
Hver forretningsenhet utvikles, og forretningsenheter med lignende strategier kombineres til homogene grupper.
Deretter evaluerer ledelsen strategiene til alle divisjoner med tanke på at de stemmer overens med bedriftsstrategien, i forhold til overskuddet og ressursene som kreves av hver divisjon, ved å bruke porteføljeanalysematriser. Samtidig er ikke matriser for forretningsporteføljeanalyse i seg selv et beslutningsverktøy. De viser bare tilstanden til porteføljen av virksomheter, som bør tas i betraktning av ledelsen når de tar en beslutning.
Avhengig av foretakets planer for implementering av en bestemt strategi, målene for dens videre utvikling, så vel som den nåværende strategiske posisjonen i en bestemt sektor av økonomien, velges tilnærminger for å vurdere konkurranseposisjonene til strategiske forretningsenheter og attraktiviteten til markedet.
Følgende tilnærminger er best kjent i litteraturen:
Portefølje til Boston Consulting Group (BCG-matrise);
"General Electric - McKinsey" eller "bedriftsskjerm";
Arthur D. Little Consulting Company Matrix;
Shells regisserte policymatrise;
Ansoff matrise;
Abel matrise.
Et praktisk verktøy for å sammenligne de ulike SBA-ene (strategiske forretningsområdene) der SSH-organisasjoner (strategiske forretningsenheter) opererer, er den utviklede Boston Advisory Group (BCG) matrise. Den vertikale størrelsen i denne matrisen er gitt av vekstraten til etterspørselsvolumet, og den horisontale størrelsen av forholdet mellom markedsandelen som eies av dens ledende konkurrent. Dette forholdet bør bestemme den komparative konkurranseposisjonen i fremtiden.
porteføljeanalyse
En bedriftsportefølje eller bedriftsportefølje er et sett med relativt uavhengige SBUer som har samme eier. Porteføljeanalyse er det mest brukte strategiske analyseverktøyet.
De mest kjente metodene og modellene som brukes i porteføljeanalyse er:
M. Porters tilnærming til konkurranseanalyse
Ulike todimensjonale matriser (BCG, McKinsey, I. Ansoff matrise, Arthur D. Little)
PIMS-metoden (Profit Impact of Market Strategies).
Porteføljeanalyse er et verktøy der selskapets ledelse identifiserer og evaluerer resultatene av forretningsaktiviteter for å investere i de mest lønnsomme eller lovende områdene og slutte å investere i ineffektive prosjekter. Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markedet og konkurranseevnen til bedriften i hvert av disse markedene. Det antas at et av resultatene av porteføljeanalyse er oppnåelsen av en balansetilstand, dvs. den rette kombinasjonen av enheter eller produkter som trenger kapital for å støtte veksten, med forretningsenheter som har noe overskuddskapital.
Regelmessig porteføljeanalyse er nødvendig slik at ledere i alle rekker har en dypere forståelse av problemene i organisasjonens virksomhet, har et klart bilde av dannelsen av kostnader og fortjeneste i et diversifisert selskap. Dette krever igjen en nøye analyse av muligheter og trusler for hver forretningsenhet. Spesielt resultatene av porteføljeanalysen ble brukt ved beslutninger om restrukturering av selskapet for å utnytte de nyåpnede mulighetene i og utenfor selskapet best mulig.
Porteføljeanalysemetoder ble utviklet for 30-40 år siden og er noen få spesialiserte metoder for strategisk ledelse. De fleste metodene for strategisk ledelse er universelle.
Det teoretiske grunnlaget for porteføljeanalyse er konseptet med produktets livssyklus, erfaringskurven og PIMS-databasen. Samtidig anbefales det at for å utvikle en strategi, vurderes hvert produkt fra selskapet og dets forretningsenheter uavhengig, noe som gjør at de kan sammenlignes seg imellom og med konkurrenter.
Den viktigste metodiske teknikken for porteføljeanalyse er konstruksjonen av todimensjonale matriser, ved hjelp av hvilke forretningsenheter eller deres produkter kan sammenlignes med hverandre i henhold til så viktige kriterier som markedsandel, salgsvekst, relative konkurranseposisjoner, liv syklusstadiet, bransjens attraktivitet. Samtidig implementeres prinsippene for markedssegmentering (valg av de viktigste kriteriene basert på analysen av det ytre miljø) og analyse av virksomhetens aktiviteter når kriteriene er enighet (for eksempel ved metoden for parvis sammenligning). ).
Porteføljeanalyse er designet for å løse følgende spesifikke oppgaver:
koordinering av forretningsstrategier og strategier for forretningsenheter
fordeling av økonomiske og menneskelige ressurser mellom avdelingene
porteføljebalanseanalyse
sette resultatmål
gjennomføre kompetent restrukturering av virksomheten.
I alle matriser som brukes av porteføljeanalyse, på den ene aksen er vurderingen av utsiktene for utviklingen av markedet utsatt, og på den andre - vurderingen av konkurranseevnen til foretakets økonomiske enhet.
Porteføljeanalyseprosessen er utarbeidet og suppleres etter følgende forenklede skjema:
Alle aktiviteter i foretaket (produktutvalg) er delt inn i SBU. Det antas at SBUer bør:
tjene markedet i stedet for å jobbe for andre divisjoner i bedriften
har egne kunder og konkurrenter
SBU-ledelsen bør kontrollere CFU i markedet
I organisasjoner med en funksjonell ledelsesstruktur fungerer produktspekteret som en forretningsenhet, og med en divisjonsstruktur er forretningsenheten hovedenheten for analyse.
Den relative konkurranseevnen til disse forretningsenhetene og utsiktene for utviklingen av de respektive markedene bestemmes.
Det utvikles en strategi for hver SBU, hvoretter forretningsenheter med lignende strategier kombineres til homogene grupper av forretningsenheter.
Seniorledelsen evaluerer forretningsstrategiene til alle forretningsenhetene i forhold til deres tilpasning til bedriftsstrategien, i forhold til overskuddet og ressursene som kreves av hver enhet.
Basert på en slik komparativ analyse er det mulig å ta beslutninger om justering av forretningsstrategier. Dette er det vanskeligste stadiet av strategisk analyse, der innflytelsen fra lederes subjektive opplevelse, deres evne til å forutse utviklingen av hendelser i det ytre miljøet (en slags markedssans) og andre ikke-formaliserbare øyeblikk er stor.
Den største ulempen med porteføljeanalyse er bruken av data om den nåværende tilstanden til virksomheten, som ikke alltid kan ekstrapoleres til fremtiden. De mest kjente tilnærmingene er de som er foreslått av BCG og konsulentfirmaet McKinsey. I enhver matrise blir ulike typer virksomhet evaluert i henhold til kun to kriterier, mens mange faktorer (for eksempel produktkvalitet, investeringer) står uten oppmerksomhet.
BCG matrise
BCG-matrisen er basert på en produktlivssyklusmodell, ifølge hvilken et produkt går gjennom fire stadier i utviklingen: inn i markedet (problemprodukt), vekst (stjerneprodukt), modenhet (kontantkuprodukt)) og resesjon ("hundeproduktet"). Samtidig endres også kontantstrømmene og fortjenesten til bedriften: negativ fortjeneste erstattes av vekst og deretter en gradvis nedgang.
Utvalget av produkter produsert av bedriften analyseres på grunnlag av denne matrisen, dvs. det bestemmes hvilken posisjon i den spesifiserte matrisen hver type bedriftsprodukt kan tilskrives. For å gjøre dette, er forretningsenhetene til foretaket klassifisert i forhold til relativ markedsandel (RMO) og industrimarkedsvekst. ODR-forholdet er definert som markedsandelen til forretningsenheten delt på markedsandelen til den største konkurrenten. Det er klart at ODR til markedslederen vil være større enn én, inkludert ODR = 2 betyr at markedsandelen til markedslederen er dobbelt så stor som til nærmeste konkurrent. På den annen side, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Den andre variabelen, Industry Market Growth Rate (ITG), er basert på salgsprognoser for industriens produkter og er relatert til industrilivssyklusanalyse. Ledelsen av foretaket kan ekspert vurdere stadiet av livssyklusen til industrien den opererer i for å bestemme (forutsi) behovet for finansiering. I næringer med høy vekst er det nødvendig med betydelige investeringer i forskning og utvikling av nye produkter og reklame for å prøve å oppnå markedsdominans og følgelig positive kontantstrømmer.
For å konstruere BCG-matrisen, er verdiene til ODR festet langs den horisontale aksen, og TRR-verdiene langs den vertikale aksen. Ved å dele dette planet i fire deler oppnås den ønskede matrisen. Verdien av ODR-variabelen, lik én, skiller produkter - markedsledere - fra følgere. Vanligvis anses industrivekster på 10 % eller mer som høye. Det antas at hver av kvadrantene i matrisen beskriver vesentlig forskjellige situasjoner som krever en annen tilnærming når det gjelder finansiering og markedsføring.
BCG-matrisen er basert på to hypoteser.
Den første hypotesen er basert på erfaringseffekten og antar at den eksisterende markedsandelen betyr tilstedeværelsen av et konkurransefortrinn knyttet til nivået på produksjonskostnadene. Av denne hypotesen følger det at den største konkurrenten har høyest lønnsomhet ved salg til markedspriser, og for ham er finansstrømmene maksimale.
Den andre hypotesen er basert på LCT-modellen og antar at tilstedeværelse i et voksende marked betyr økt behov for økonomiske ressurser for å oppdatere og utvide produksjon, annonsering mv. Hvis markedsveksten er lav, trenger ikke produktet vesentlig finansiering.
Dersom begge hypotesene er oppfylt, kan 4 grupper av markeder skilles ut med ulike strategiske mål og økonomiske behov.
1 - innovatør
2 - følger
3 - fiasko
4 - middelmådighet
Hver SBU eller dets produkt faller inn i en av kvadrantene av matrisen i henhold til veksthastigheten til bransjen der bedriften opererer og relativ markedsandel. Når du bruker denne matrisen, er det svært viktig å ikke gjøre en feil når du bestemmer hvilken bransje virksomheten opererer i.
Grafisk er posisjonen til SBU eller produktet avbildet som en sirkel, hvis areal tilsvarer den relative betydningen av dette produktet for bedriften, estimert etter mengden fortjeneste eller eiendeler som brukes.
Nye produkter dukker opp oftere i voksende bransjer og har status som et «problem»-produkt («vanskelige barn»). De har utsikter, men de trenger store økonomiske investeringer. Spørsmålet dukker ofte opp om å stoppe finansieringen av disse SBUene, og i så fall når? Hvis dette gjøres for tidlig, kan du miste "stjerne"-produktet. «Stjernene» kan omfatte både helt nye produkter og nye varemerker for selskapets produkter.
Stjerner er markedsledere på toppen av livssyklusen. De har en strategisk appell, men avkastningen fra dem er liten, fordi Det kreves investeringer for å sikre høye vekstrater, hvoretter erfaringskurven kan brukes.
Når veksthastigheten i markedet faller, blir "stjernene" til "cash cows", som har en ledende posisjon i markedet med lav vekstrate. De er attraktive fordi de ikke krever store investeringer og gir store kontantstrømmer basert på en opplevelseskurve. Disse SBU-ene betaler ikke bare for seg selv, men gir også midler til å investere i nye produkter som fremtidig vekst avhenger av.
«Hunder» er produkter som har lav markedsandel og ikke har mulighet til å vokse, pga er i en lite attraktiv bransje (høy konkurranse). Netto kontantstrømmer fra dem er null eller negativ. Hvis det ikke er spesielle omstendigheter, bør disse forretningsenhetene avhendes. I den "modne" bransjen kan "hunder" stå igjen, pga. de er beskyttet mot plutselige svingninger i etterspørselen og store innovasjoner som fundamentalt endrer forbrukernes preferanser, noe som gjør det mulig å opprettholde konkurranseevnen til produktene selv under forhold med liten markedsandel.
Dermed kan sekvensen av produktutvikling representeres som følger:
"Problem" "Star" "Cash Cow" [og hvis uunngåelig] "Hund"
En balansert produktportefølje for en bedrift bør ideelt sett inneholde 2-3 "kontantkyr", 1-2 "stjerner", flere "problemer" som en reserve for fremtiden og så få "hunder" som mulig, og en typisk ubalansert portefølje, har som regel én "kontantku", mange "hunder", noen få "problemer", men ingen "stjerner" som kan ta plassen til "hunder". Et overskudd av foreldede varer ("hunder") fører til fare for en resesjon, selv om de nåværende resultatene til foretaket er positive. Et overskudd av nye produkter kan føre til økonomiske vanskeligheter. I en dynamisk bedriftsportefølje kan det for eksempel være slike baner:
"bane for innovatøren". Ved å investere i FoU-midler mottatt fra salg av "kontantkyr", går selskapet inn på markedet med et fundamentalt nytt produkt, som tar plassen til "stjernen";
"følgerens bane". Midler fra salg av "kontantkyr" er investert i et "problem" produkt, hvis marked domineres av en leder. I denne situasjonen velger selskapet en aggressiv strategi for å øke markedsandelen, og "problem"-produktet blir til en "stjerne";
"sviktbane". På grunn av nedgangen i investeringene, mister "stjernen" sin ledende posisjon i markedet og blir et "problem";
"bane for permanent middelmådighet". "Problem"-produktet klarer ikke å øke sin markedsandel, og det går inn i neste utviklingsstadium, og blir en "hund".
BCG-matrisen representerer ethvert selskap i form av underavdelinger som er praktisk talt uavhengige av hverandre når det gjelder produksjon og salg (forretningsenheter), som er posisjonert i markedet avhengig av to kriterier.
Essensen av porteføljeanalyse er å bestemme hvilke avdelinger som skal trekke ressurser fra og til hvem de skal overføres til. De tar det vanligvis fra "kontantkua" og gir det til "stjernen" eller "problemet".
Dermed lar analysen basert på BCG-matrisen oss trekke følgende konklusjoner:
identifisere en mulig strategi for forretningsenheter eller produkter;
vurdere deres finansieringsbehov og lønnsomhetspotensial;
vurdere balansen i bedriftsporteføljen.
Porteføljeanalyse har en positiv effekt på følgende områder:
oppfordrer toppledere til å evaluere hver type virksomhet separat, sette mål for den og omfordele ressurser;
gir et enkelt og visuelt bilde av den relative "styrken" til hver SBU i en bedriftsportefølje;
viser både evnen til hver forretningsenhet til å generere en inntektsstrøm og behovet for finansiering;
oppfordrer til bruk av miljødata;
tar opp problemet med å matche økonomiske strømmer til behovene til virksomhetsutvidelse og vekst.
Hovedkritikken til BCG-matrisen er som følger:
det gir bare to dimensjoner - markedsvekst og relativ markedsandel, tar ikke hensyn til mange andre vekstfaktorer;
posisjonen til SBU avhenger i hovedsak av den nøyaktige definisjonen av grensene og omfanget av dette markedet;
det er ikke alltid mulig å fastslå hvordan veksten i markedet/markedsandelen påvirker lønnsomheten til virksomheten. Hypotesen om sammenhengen mellom relativ markedsandel og lønnsomhetspotensial er kun anvendelig dersom det er en eksperimentell kurve, dvs. hovedsakelig i masseproduksjonsindustrier;
den gjensidige avhengigheten av økonomiske enheter ignoreres;
en viss syklisk utvikling av råvaremarkedene blir også ignorert.
Porteføljematriser viser at hver enkelt enhet i foretaket ikke bare er forpliktet til å føre oversikt over overskuddet og ikke dele det med andre enheter. Situasjonen endrer seg over tid, og en enhet som for eksempel var en «stjerne» blir en «kontantku», og som før eller siden blir en «hund». Det kan huskes at innenfor rammen av denne tilnærmingen antas det at det eksisterer en erfaringskurve i bransjen, og utviklingsstrategien for hver enkelt virksomhet reduseres til et forenklet alternativ: utvidelse - vedlikehold - reduksjon av aktivitet (bevegelse gjennom stadier av produktets livssyklus), og i det virkelige liv er forholdet mellom faktorer og mulig utvikling av strategier mye vanskeligere.
McKinsey Matrix
En annen type porteføljematrise, kalt "business screen", ble utviklet av McKinsey-konsulentgruppen i samarbeid med General Electric Corporation. Den er designet for å vurdere bransjens langsiktige attraktivitet og konkurranseposisjonen til SBU.
McKinsey-modellen krever mye mer data enn BCG-matrisen. Markedsvekstfaktoren har blitt transformert til et multifaktorielt konsept om "markedets attraktivitet (industri)", og markedsandelsfaktoren har blitt transformert til en strategisk posisjon (konkurranseposisjon) for forretningsenheter.
McKinsey Portfolio Analysis Matrix - General Electric
McKinsey-eksperter mener at faktorene som bestemmer bransjens attraktivitet og posisjonen til virksomheter i individuelle markeder er forskjellige. Derfor, når du analyserer hvert marked, bør du først fremheve faktorene som best oppfyller spesifikasjonene til dette markedet, og deretter prøve å objektivt evaluere dem ved å bruke tre nivåer: lav, middels, høy. Fordi et spesifikt marked er alltid et mysterium, du kan holde deg til allerede aksepterte lister over faktorer.
Faktorer for attraktivitet av markedet og den strategiske posisjonen til virksomheten
|
Markedets attraktivitet |
Strategisk posisjon |
|
Markedskarakteristikker (næringer) |
|
|
Markedsstørrelse (innenlandsk, globalt) Markedsvekst (for de siste 5-10 årene) Geografiske fordeler med markedet Prisdynamikk, markedsfølsomhet for priser Størrelser på viktige markedssegmenter Markedssyklalitet (årlige svingninger i salg) |
Markedsandel kontrollert av firmaet SBE Vekstrate Fast konkurranseevne Kjennetegn ved produktutvalget Effektiviteten til markedsføringsstrategien |
|
Konkurransefaktorer |
|
|
Konkurransenivået i markedet Trender i antall konkurrenter Fordeler med industriledere Følsomhet for erstatningsprodukter |
Relativ markedsandel (typisk estimert innenlands markedsandel og andel i forhold til de tre beste konkurrentene) Potensialet til selskapet og dets konkurransefortrinn |
|
Finansielle og økonomiske faktorer |
|
|
Barrierer for inn- og utreise fra industrien Kapasitetsutnyttelsesnivå Industriens lønnsomhetsnivå Industriens kostnadsstruktur |
Bedriftens kapasitetsutnyttelsesgrad Lønnsomhetsnivå Teknologisk utvikling Kostnadsstruktur |
|
Sosiopsykologiske faktorer |
|
|
Sosialt miljø Lovlige forretningsbegrensninger |
Bedriftskultur Arbeidereffektivitet Selskapets image |
De mest karakteristiske posisjonene er i hjørnekvadrantene til matrisen. Mellomposisjoner er ofte vanskelige å tolke pga en høy poengsum for én parameter kan kombineres med en lav poengsum for en annen, eller det er bare gjennomsnittlige poengsummer for alle kriterier.
De viktigste strategiske alternativene for denne matrisen er:
investere for å opprettholde en posisjon og følge utviklingen i markedet;
investere målrettede forbedringer i posisjonen, flytte langs matrisen til høyre, mot høy konkurranseevne;
investere for å gjenvinne tapt terreng. En slik strategi er vanskelig å gjennomføre dersom attraktiviteten til markedet er svak eller middels;
redusere investeringsnivået med den hensikt å "høste", for eksempel ved å selge en virksomhet;
avinvestere og forlate markedet (eller i det minste et segment av markedet) med lav attraktivitet, hvor selskapet ikke kan oppnå et betydelig konkurransefortrinn.
Vurder attraktiviteten til industrien ved å følge disse prosedyrene:
velge essensielle evalueringskriterier (KFU for dette industrimarkedet);
tilordne en vekt til hver faktor som gjenspeiler dens betydning i lys av bedriftens mål (summen av vektene er lik én);
vurdere markedet for hvert av de valgte kriteriene fra ett (uattraktivt) til fem (veldig attraktivt);
multipliserer vekten med vurderingen og summerer de oppnådde verdiene for alle faktorer, får vi en vektet vurdering/vurdering av attraktiviteten til markedet for denne SBU.
Et eksempel på å vurdere attraktiviteten til en bransje
Vurder virksomhetens styrke/konkurranseposisjon ved å bruke en prosedyre som ligner den som er beskrevet i forrige trinn. Resultatet vil være en vektet vurdering eller vurdering av konkurranseposisjonen til den analyserte SBU.
Alle divisjoner i porteføljen, rangert i de foregående stadiene, er posisjonert, og deres parametere legges inn i matrisen. I dette tilfellet faller koordinatene til sentrene til hver sirkel sammen med parametrene til de tilsvarende SBUene beregnet på trinn 1 og 2. Matrisen konstruert på denne måten karakteriserer den nåværende tilstanden til bedriftsporteføljen.
Porteføljeanalyse kan betraktes som fullstendig når den nåværende tilstanden er anslått inn i fremtiden. For å gjøre dette er det nødvendig å vurdere virkningen av forutsagte endringer i det ytre miljøet på industriens fremtidige attraktivitet og konkurranseposisjonen til den strategiske forretningsenheten. Forvaltere må forstå om porteføljen vil forbedres eller forverres i fremtiden? Er det et gap mellom forutsagt og ønsket tilstand? Gapet skal stimulere til en revisjon av oppdrag, formål og strategi.
Denne matrisen er mer perfekt, fordi det tar hensyn til et mye større antall faktorer. Det er mer fleksibelt, fordi indikatorer velges i henhold til den spesifikke situasjonen. Men i motsetning til BCG-matrisen er det ingen logisk sammenheng mellom konkurranseevneindikatorer og kontantstrømmer. Omfanget av denne matrisen er bredere, men de oppnådde resultatene er basert på subjektive vurderinger. For å øke objektiviteten i vurderingene anbefales det å involvere en gruppe uavhengige eksperter.
Porteføljeanalysemetoden har generelle ulemper som ligger i McKinsey-matrisen:
Vanskeligheter med å ta hensyn til faktorene for markedsrelasjoner (grenser og omfang av markedet), for mange kriterier. Etter hvert som antallet faktorer vokser, blir målingen vanskeligere;
Modellenes statiske natur;
Subjektivitet av vurderinger av SBU-stillinger;