Spørsmål til psykolog 

Leder for eiendomssalgsavdelingens stillingsansvar. Avdelingsleder. Hans funksjoner og ansvar. Personlige og faglige egenskaper

Sjefen for salgsavdelingen er en ganske attraktiv stilling, både når det gjelder lønn og med tanke på faglig utvikling (nesten hver leder vil fortelle deg at de ønsker å bli leder for en avdeling). Men ikke alle forstår graden av ansvar og vanskeligheten med ledelsesbyrden, fordi selskapets skjebne faktisk er i hans hender.
Så, hva er de viktigste funksjonelle ansvarsområdene til lederen for salgsavdelingen? Skulle han... Selge? Få til? Stimulere? La oss finne ut av det.

2. Ansvar for leder for salgsavdelingen



På grunn av spesifikasjonene til virksomheten, vil forskjellige selskaper ha forskjellige jobbansvar for lederen av salgsavdelingen. I det store og hele skal det sikre salg. I de fleste tilfeller må lederen av salgsavdelingen fokusere sitt arbeid på aktivitetene til mange andre avdelinger. Operativ salgsledelse er følgelig ikke et uviktig ansvar.

De fleste virksomheter er bygget på salg, noe som betyr at en leders ansvar kan begynne i planleggingsavdelingen og ende i ettersalgsserviceavdelingen. Noen av oppgavene oppført nedenfor utføres av andre avdelinger i selskapet og er ikke funksjonene og ansvaret til lederen for salgsavdelingen (igjen, alt er individuelt). La oss se på alle mulige jobbansvar som påvirker salget. De kan deles inn i 4 kategorier: strategisk, operasjonell, prosess, personell.

3. Strategisk ansvar

Hvis du har problemer med å velge leder for salgsavdelingen, anbefaler jeg å lese om hvordan du velger riktig profesjonell for denne stillingen i artikkelen

Lederen for salgsavdelingen (ROD) er et slags «bedriftens ansikt» for nøkkelkunder, på den ene siden et bindeledd mellom ordinære ledere, og på den andre siden med selskapets ledelse. Hvor vellykket bedriften vil være, avhenger i stor grad av arbeidet, siden å tjene penger er hovedmålet for enhver kommersiell organisasjon. Ansvaret til ROP inkluderer både generell ledelse av avdelingen, utvikling og kontroll av gjennomføringen av salgsplaner, og direkte kommunikasjon med leverandører og kunder (oftest de viktigste, store og langvarige kundene til selskapet).

Stillingsbeskrivelse for leder for salgsavdelingen

Stillingsansvaret til salgsavdelingen (både lederen og ordinære ansatte) er vanligvis fastsatt i en lokal forskriftslov, for eksempel en forskrift om avdelingen eller en stillingsbeskrivelse (DI). Det andre alternativet er å foretrekke, da det lar deg beskrive kompetansekravene, rettighetene og pliktene til hver enkelt ansatt mer detaljert. I dette tilfellet kompileres CI for hver posisjon separat. Vanligvis inneholder en stillingsbeskrivelse flere seksjoner.

Generelle bestemmelser

Denne delen bør inneholde:

  • prosedyre for tilsetting og avskjedigelse fra en stilling, plass i virksomhetens organisasjons- og bemanningsstruktur, underordningsrekkefølge. I de fleste tilfeller er sjefen for salgsavdelingen direkte underlagt den kommersielle eller daglige direktøren, etter hvis ordre han blir utnevnt til stillingen og avskjediget fra den;
  • krav til utdanningsnivå, erfaring, personlige egenskaper og kvalifikasjoner til den ansatte.

Vanligvis tilsettes personer med høyere profesjonsutdanning og arbeidserfaring i bransjen på minst 3-5 år og innehar visse personlige egenskaper i stillingen som leder for salgsavdelingen.

Følgende krav til kunnskap og ferdigheter til en slik ansatt kan stilles:

Funksjoner

Generelt kan funksjonene til lederen for salgsavdelingen reduseres til følgende:

  • utvikling av utviklingsstrategi og salgsplaner;
  • kontroll over arbeidet til avdelingen, inkludert stimulering og motivasjon av ansatte;
  • utvalg av linjeansatte.

Ansvar

Hvis vi utvider funksjonene til lederen for salgsavdelingen mer detaljert, kan vi bestemme rekkevidden av hans hovedansvar. Oftest inkluderer det følgende aktiviteter:

Hva som er ansvaret til lederen for salgsavdelingen avhenger i stor grad av omfanget av selskapets aktiviteter, produksjonsvolumer og til og med antall ansatte. I små organisasjoner utfører lederen av salgsavdelingen ofte også markedsførings- og forsyningsfunksjoner:

  • gjennomføre markedsundersøkelser og forbrukerpreferanser;
  • utvalg av måter å markedsføre varer på;
  • arbeide med leverandører av materialer, halvfabrikata, emballasje osv.;
  • kreve arbeid.

Avhengig av situasjonen kan du inkludere andre ansvarsområder i DI, men det er viktig å opprettholde en balanse og ikke gjøre sjefen for salgstjenesten til en slags "universell soldat", siden dette i stor grad kompliserer utvelgelsen av en ansatt og reduserer effektiviteten av arbeidet hans.

Rettigheter

Salgssjefen, som enhver ansatt, er underlagt rettighetene og garantiene som er gitt for ansatte i arbeidsloven. I tillegg er han vanligvis utstyrt med følgende rettigheter:

Ansvar

Når vi diskuterer hva som er sjefen for salgsavdelingens ansvar, kan vi ikke unnlate å nevne ansvar. Som alle arbeidstakere kan han bli gjenstand for disiplinærtiltak i form av en irettesettelse, irettesettelse eller oppsigelse. Prosedyren for å ilegge slike straffer er gitt Artikkel 192 i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Det er umulig å inngå en avtale om fullt individuelt økonomisk ansvar med sjefen for salgstjenesten, siden han ikke er en person som direkte betjener materielle eiendeler, og denne stillingen er ikke inkludert i listen over stillinger som en slik avtale kan inngås med . Materiell skade forårsaket av en ansatt kan imidlertid erstattes frivillig eller gjenopprettes gjennom retten.

"Spør: 'Hvem skal være sjefen?' - er som å spørre: "Hvem skal være tenoren i denne kvartetten?"

Selvfølgelig, noen som kan synge tenor."

Henry Ford

Viktigheten av profesjonalitet leder for salgsavdelingen, i likhet med ferdighetene til en kunstløper: på glatt is må du holde deg selvsikker og lage aerobatiske manøvrer samtidig. Derfor er evnen til å administrere en ferdighet, en kunst og for mestere det er ingen grense for perfeksjon. En gang på Internett kom jeg over et sitat: En sann lærer er alltid en student... Jeg vet ikke hvem sitatet det var, men det gjenspeiler veldig nøyaktig essensen av mestring.

Salgsavdelingsansatte kan med selvtillit klassifiseres som de vanskeligste å administrere spesialister, fordi... de har høy grad av selvstendighet og ambisjoner, spesielt siden «selgere» er absolutt etterspurt på arbeidsmarkedet. Derfor kommer mange av dem til bedriften, men forlater lederen. Lederens uforberedelse til å lede avdelingen kan negere all innsats fra avdelingen, samt føre til rask utbrenthet av verdifulle spesialister. Ledere for salgsavdelinger har som regel høy kommunikasjonskompetanse, men i praksis viser dette seg å ikke være nok til å kompetent styre egne ansatte, bygge et logisk arbeidssystem og motivere personalet.

Hva er de viktigste funksjoner, oppgaver leder for salgsavdelingen? Essensen av arbeidet hans kan uttrykkes i følgende enkle ord: organisere gjennomføringen av alt nødvendig arbeid for teamet for å oppnå hovedmålet - øke salgsvolum.

Merk at administrasjonssyklusen inkluderer følgende funksjoner:

  1. Planlegger.
  2. Arbeidsorganisering.
  3. Motivasjon.
  4. Kontroll.

La oss prøve å forstå mer detaljert funksjonene som utføres av lederen for salgsavdelingen. Ved første øyekast ser disse funksjonene ut til å være kjent for alle, men i ulike selskaper har enkelte toppledere ikke vært i stand til å bli enige om hva de samme salgssjefene de ansatte eller planlegger å ansette skal gjøre dag etter dag. Det var til og med tilfeller hvor hovedoppgavene til lederen inkluderte å dekorere kontoret (!) og følge regnskapsføreren til banken (!).

Det er derfor det er verdt, hvis mulig, å vurdere i detalj alle hovedoppgavene løst av lederen og forstå hvilke av funksjonene han utfører som fører til resultatet - oppnå avdelingens mål, og som tvert imot forstyrrer . Og endelig bli kvitt alt unødvendig!

Så hovedfunksjonene til en leder:

Den viktigste av dem er planlegger. Blant de mange definisjonene vil jeg fokusere på dette: det er prosessen med å bestemme en ønsket fremtidig stilling og legge planer for å oppnå den stillingen.

Planlegging lar deg opprettholde koordinert arbeid og rasjonell bruk av materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser. De grunnleggende prinsippene for planlegging er: konsistens, kompleksitet, kontinuitet og fleksibilitet. Avdelingens arbeidsplan fungerer som et program for dets langsiktige handlinger. For en leder er det viktig å umiddelbart sette ledelsesarbeidet på beina: først planen, så handlingene! Og ikke omvendt. Når du forstår hvorfor du gjør dette, for hvilket formål, får handlinger bevissthet og mening. Ellers vil du bli møtt med å gjøre for å gjøre. Planen setter ikke bare visse endelige mål, men legger også opp til betingelsene for å nå dem.

Jeg vil ikke gå inn på den teknologiske siden av planlegging; mange kjenner nå standarden for å sette SMART-mål. Kontinuerlig gjennomgang og revisjon av planer er nødvendig slik at de forblir relevante og gir maksimalt utbytte, slik at det er mulig å kontrollere hvordan planene gjennomføres og endre dem avhengig av situasjonen.

Organisasjon. En organisasjon er et sett med metoder og handlinger som sikrer den mest effektive ressursbruken i arbeidsprosessen for å oppnå planlagte indikatorer. Optimalisering av forretningsprosesser kan skje kontinuerlig, så lenge de oppfyller forretningsbehov. Markedet tilgir ikke stagnasjon. Enhver teknologi, selv den mest effektive i en gitt tidsperiode, kan og vil definitivt bli foreldet veldig snart. Ingenting er permanent. Alt forandrer seg og går fremover. I det sosiale miljøet, som i det biologiske miljøet, er fremgang grunnlaget for evolusjonen. Derfor må lederen hele tiden lete etter nye muligheter for å optimalisere forretningsprosesser, uten å vente på kriser når han må gjøre det med makt, fordi han er «tennt» og «lei», og hastverk, som vi vet, ikke gjør det. garantere et positivt resultat. Den konstante jakten på nye muligheter for å forbedre teknologiene som brukes, forbedre samhandlingen i teamet, endre planer, omfanget av oppgaver løst av hver enkelt ansatt og avdelingen som helhet - alt dette og mye mer må huskes som en viktig faktor i å sikre avdelingens langsiktige effektivitet. Å jobbe for å forbedre en organisasjon er avgjørende for å øke effektiviteten. Det viktigste er å tydelig forstå hva som må endres (eller endres), til Hva skal endres? Og "Hvordan gjøre det"? Jeg vil også merke meg at organisering av arbeid uten en klar forståelse og svare "Hvorfor?", "For hva?", "For hvilket formål?", "Hvilket resultat forventer vi å få?" vil snu opp ned på arbeidet til avdelingen... og vil bringe selv den mest fantastiske plan til intet...

Personalets motivasjon. Det har lenge vært kjent at å påvirke mennesker, stimulere dem til å jobbe, til å fullføre tildelte oppgaver, kan gjøres ved hjelp av to hovedmetoder: belønning og straff. Den beste motivasjonen for å studere var min fars setning: «Alexander er en forsvarer på gresk, så velg: enten forsvarer du vitnemålet ditt eller forsvarer ditt moderland.»

Kulminasjonen av ledelsesutviklingen var forståelsen av behovet for å gå fra straff til insentiver. Men hva som er effektivt for å motivere en selger kan være lite eller til og med helt uviktig for en annen. Motivasjon består av et system av forventninger. Først forventer den ansatte at innsatsen han gjør vil føre til ønskede resultater, deretter håper han at disse resultatene vil føre til belønning, og han vil være fornøyd med verdien av disse belønningene. Hvis en person ikke føler en klar sammenheng mellom oppnådde resultater og oppmuntring, og også hvis han er trygg på at de oppnådde resultatene ikke vil bli belønnet, vil motivasjonen være lav. En svekkelse av motivasjonen vil også oppstå dersom verdien av belønningen mottatt for personen er ubetydelig. Vurderingen av mottatt godtgjørelse kan imidlertid være tvetydig. Først bestemmer folk subjektivt forholdet mellom belønningen mottatt og innsatsen som er brukt, og relaterer det deretter til belønningen til andre mennesker som gjør lignende arbeid. Perioden en slik endring i vurderingen skjer over avhenger av mange faktorer, ikke minst er profesjonalitetens vekst. Derfor må lederen for salgsavdelingen ta hensyn til forskjellen i motivasjonen til "nybegynnere" og "proffer". Du kan definitivt ikke male dem alle med samme pensel - sistnevnte vil være interessert i en større del av uavhengighet og ansvar, mens førstnevnte vil være interessert i veiledning og kontinuerlig kontroll. Ikke omvendt! Ellers blir du demotivert. Det viktigste er ikke å gå for langt og ikke drepe uavhengigheten og initiativet til "proffene", og selvtilliten til "nybegynnere".

Organisering og avholdelse av møter kan også være et av de mest effektive motivasjonsverktøyene. Rollen til "offentlig" ros eller konstruktiv kritikk er vanskelig å overvurdere. Verktøyet er like effektivt som en skalpell, og like farlig. Mennesket er et sosialt vesen og sosial motivasjon er veldig viktig for ham. Hovedsaken er at teamets holdning til møter generelt er positiv, på grunn av forventning om nye, effektive løsninger, interessante forslag eller konklusjoner. I dette tilfellet er møter et verktøy for "kollektiv intelligens" og har en teambyggende effekt.

Jeg vil spesielt merke meg ledelsesstilen. Overdreven entusiasme for den autoritære ledelsesstilen fører til at ansatte gradvis blir til viljesvake og uinnvidde utøvere som ikke er interessert i resultatet av sine handlinger. Samtidig mister de fullstendig ansvarsfølelsen, fordi den som gir ordrene er ansvarlig for alt, og det er han som skal bære hovedbyrden. Alt dette fører til en betydelig reduksjon i produksjonen til teamet som helhet som et resultat av nedleggelse av initiativ og kreative impulser fra medlemmene. Så det er nødvendig å utvide "repertoaret" av ledelsesstiler og ikke fokusere på bare én rolle. Vet hvor den gylne middelvei er mellom handlingsfrihet og organisering.

Kontroll og evaluering av resultater. Dette er den siste funksjonen til kontrollsyklusen. Kontroll består i å overvåke fremdriften i handelsprosesser og identifisere avvik fra disse. Ved å ta hensyn til resultatene av arbeidet oppnås en vurdering av resultatene. Det finnes ikke noe universelt kontrollsystem. Kontrollsystemet bør utvikles avhengig av de individuelle egenskapene til hver avdeling og virksomhet. Hvis avdelingen har nøkkelindikatorer, så hjelper analysen av denne statistikken til å se indikatorene i dynamikk (månedlig, kvartalsvis, årlig osv.), noe som kan redusere andelen subjektiv vurdering av kvaliteten på arbeidet betydelig, når man tenker seg om. at den er «dårlig» og den andre, som er «god».

Hvert produkt, metode, hver markedssituasjon krever bruk av forskjellige kriterier for å vurdere resultatene til "selgere". Jo bedre lederen forklarer hvilke kriterier som for tiden brukes for evaluering, jo større er sjansen for å lykkes med å nå målene til hver enkelt ansatt. Uten bruk av en effektiv kontrollmekanisme er en mer eller mindre objektiv vurdering umulig. Derfor er disse to komponentene - vurdering og kontroll - alltid i nærheten. Jobbansvar er en viktig del av teamets arbeid, hvor det er en fordeling av arbeidskraft og ansvar. Organisert kontroll over implementeringen vil sikre avdelingens generelle effektivitet. Dette er spesielt viktig fordi «selgere» har en tendens til ikke å bruke krefter på ting som ikke er direkte relatert til økt salg ved første øyekast (opplæring, rapportering osv.). Dette er hovedfaren. For å unngå denne sykdommen, som lett kan bli kronisk og uhelbredelig, må lederen også overvåke gjennomføringen av mål knyttet til opplæring og utvikling, analyse av kundebasen, endrede kundebehov, etc.

Funksjoner til leder for salgsavdelingen, inkludert i ledelsessyklusen (planlegging, organisering, motivasjon og kontroll), er i konstant forhold og gjensidig avhengighet. For eksempel er kontrollfunksjonen nært knyttet til planleggingsfunksjonen, siden lederen på grunnlag av informasjon, under kontroll, og dens analyse, har mulighet til å gjøre justeringer i planene. Funksjonene med å organisere arbeidet til avdelingen og motivere personalet henger sammen. Et godt gjennomtenkt sett med motiverende handlinger bidrar i stor grad til å forbedre organisasjonen, øke arbeidsproduktiviteten og kvaliteten på arbeidet. Effektiv kontroll over arbeidet lar deg identifisere de beste medarbeiderne og, ved hjelp av passende motivasjon (bonuser, kampanjer), oppmuntre dem til ytterligere suksess. Effektiviteten av planlegging avgjør hvor godt lederen vil være i stand til å utføre arbeidet med å organisere salg. Dermed er det en nær gjensidig sammenheng og avhengighet av komponentene.

Avslutningsvis vil jeg minne om Likert-teorien om motivasjon, som sier at i de selskapene der lederen selv er effektiv, er en leder og en "ledestjerne", har selgerne også alltid gode resultater. Omvendt, hvis salgsavdelingen er "problematisk", bør årsaken ses etter høyere. En leder kan og bør være et personlig eksempel for ansatte, vise sin kompetanse og motivere dem til å utføre store gjerninger under veiledning av en ekte profesjonell. Husk at du ikke alltid kan starte livet fra bunnen av, men du kan alltid endre håndskriften din ;)!

Lederen for salgsavdelingen er en spesialist hvis funksjonalitet er svært bred. Det viktigste en profesjonell bør være i stand til å gjøre er å bringe selskapets fortjeneste konsekvent og uten å skade merkevaren. Les mer om stillingsansvaret til lederen for salgsavdelingen i vår artikkel.

Leder for salgsavdelingen er viktig i arbeidet til enhver bedrift som blant annet organiserer vellykket salg av varer og tjenester. Lederen for salgsavdelingen skal føre tilsyn med alt arbeidet til sin avdeling - inkludert administrerende ledere, overvåke leveringstider, sikre gjennomføring av tildelt salgsplan, samt forhandle leveranser og opplæring av nykommere.

Over tid kan en suksessfull leder for salgsavdelingen "vokse" til høyden som administrerende, finansiell eller til og med generaldirektør i selskapet.

Ansvar til leder for salgsavdelingen

Utvalget av oppgaver til lederen for salgsavdelingen inkluderer flere funksjoner:

    Strategi for å finne nye kunder. Leder for salgsavdelingen skal forstå moderne søkekanaler og tiltrekke seg nye kunder, samt å forbedre og supplere dem.

    Informere selskapet om markedssituasjonen. Ikke alle bedrifter har en markedsavdeling, men det er alltid viktig å være klar over hva som skjer i markedet.

    Sette en oppgave og salgsplan. Leder for salgsavdelingen vil også måtte fordele oppgaver mellom ansatte og selgere i selskapet slik at de forstår oppgavene sine.

    Overvåke evalueringen av salgsresultater. Lederen må til enhver tid tydelig og enkelt forklare kriteriene for å evaluere ansattes prestasjoner for å bidra til suksess for videre transaksjoner.

    Fordeling av insentivinsentiver. Lederen for salgsavdelingen må alltid være rettferdig, også når det gjelder personalbonuser, for å opprettholde motivasjonen. Det er nødvendig å velge insentiver ekstremt ansvarlig, med tanke på de individuelle egenskapene til alle selgere og de felles interessene til selskapets team.

    Håndtering av klienter og deres klager. Faktisk er ikke denne funksjonen en prioritet for kommersielle direktører. Men samtidig kan data fra klager være svært nyttige for bedriften selv for å identifisere eksisterende mangler i det samlede arbeidet til avdelingen. Derfor er det vanskelig å overvurdere viktigheten av å jobbe med klagesaker for ikke å miste kunder og utvikle selskapet.

    Vedlikeholde relevante rapporter og nødvendige dokumenter. Her må du finne en mellomting, unngå overdreven formalisering. Men informasjonen må virkelig dokumenteres for å kunne kontrollere salget fullt ut. Selv om du heller ikke bør frata ansatte tid til salg.

    Motivasjon av underordnede ansatte. Lederens holdning til ansatte må være objektiv, først og fremst, for å motivere selgere skikkelig. Tross alt, i salg er motivasjon grunnlaget for suksess.

    Men en situasjon er også mulig når selskapet rett og slett ikke har et etablert salgssystem, og det heller ikke finnes et fullverdig styringskontrollsystem. Avdelingen jobber etter en slik ordning når virksomhetslederen bruker sine personlige metoder. I dette tilfellet vil lederen for salgsavdelingen trenge kunnskap og ferdigheter i å bygge komplekse systemer for å organisere ledernes arbeid.

    Ferdige løsninger fra redaktørene av magasinet "Commercial Director".

    Nikita Elkin, daglig leder for selskapet "Business Organization - XXI", Vladivostok

    Hver dag ser jeg etter salgssjefer for selskaper. Jeg baserer arbeidet mitt på eksisterende observasjoner.

    Alternativ 1 – søk etter en leder for salgsavdelingen i selve teamet. Mange er av den oppfatning at det er det beste alternativet å finne en salgssjef blant jobbende ledere. Men dette er risikabelt fordi:

    • det er mulig å miste en talentfull selger som fortsatt ikke vil bli en god sjef

      En ansatt som har vært lenge i selskapet er ikke alltid interessert i endringer i dagens salgssystem. Han er rett og slett ikke klar for endring, og hevder at det gamle systemet fortsatt ga inntekter.

    Alternativ 2 – søker etter leder for salgsavdelingen på arbeidsmarkedet. I stedet for individuelle intervjuer i vårt arbeid, bestemte vi oss for å holde åpne konkurranser, og invitere 10-25 søkere. Slike konkurranser lar oss få tak i de beste spesialistene som er tilgjengelig på markedet, uten å lokke dem bort fra andre selskaper.

    En åpen konkurranse omfatter flere hovedetapper. Etter hvert trinn i konkurransen blir noen søkere eliminert:

    • raskt intervju
    • rollespill
    • undersøkelse og testing

    Ikke mer enn 6-8 kandidater når scenen til individuelt intervju med representanter for kommisjonen vår.

    Vanligvis bestemmer noen kandidater (to til fire søkere) seg for å forlate konkurransen vår umiddelbart etter å ha sett antall personer samlet. For oss er dette alternativet til og med fordelaktig. For blant hovedmålene med konkurransen er å luke ut søkere som er usikre på seg selv og ikke er klare til å gjøre alt for å nå sine mål og utnytte enhver mulighet. En vellykket salgssjef er ikke i seg selv redd for konkurranse.

    Som oftest er vi avhengige av de søkerne som virkelig klarer jobben, og som har lang erfaring innen salg, men på grunn av omstendigheter ikke kan utvikle seg på sitt nåværende arbeidssted.

    Hvordan gjenkjenne en dårlig salgssjef

    Viktige kjennetegn ved sterke salgsledere inkluderer evnen til å alltid heve listen og komme videre. Fra første gang er det nesten umulig å legge merke til hos en person. Du kan imidlertid skjelne noe i kandidaten:

      Spesialistens overdrevne entusiasme for rapporter. Det er nødvendig å forstå at for mange rapporter er helt ubrukelige; det kaster bort mye tid og krefter. Det er nok å bare demonstrere noen grunnleggende indikatorer. Ingen overdreven rapportering. Spør derfor søkeren hvordan han planlegger å rapportere om utført arbeid.

      Uformelt utseende av søkeren, manifestasjoner av eksentrisk oppførsel. Dette alternativet er ikke egnet for en leder, fordi han er ansiktet til hele selskapet foran kunder og forretningspartnere.

      Uvilje eller manglende vilje til å ta ansvar. Lederen vil bli tvunget til å jobbe med vanskelige kunder og vil ikke kunne flytte dette ansvaret over på andre ansatte.

      Klager. Sjefen må løse og eliminere problemer uten å klage på omstendighetene som ikke tillot ham å takle oppgaven. Spesialistens rapport bør inneholde en liste over utførte oppgaver, oppnådd resultat, med planlagte ytterligere handlinger. Lederens klager og unnskyldninger fikk oss ofte til å si farvel til en kandidat til en høy stilling. Ellers må du jobbe for ham.

      "Allsidighet". Lederen for salgsavdelingen skal ikke være universell. Tross alt kan noen spesialister organisere den effektive funksjonen til avdelingen, andre kan bestemme seg for en effektiv strategi, andre sikrer høy kvalitet på arbeidet osv. Det er ingen mennesker som er like dyktige i alt. De fleste spesialister kombinerer to eller tre kvaliteter. Derfor må du først forstå listen over spesialistansvar, avhengig av hvilken søker som vil bli valgt.

    En annen viktig nyanse bør også bemerkes - det er bedre å nekte søkere som lover å tiltrekke seg mange kunder fra deres tidligere arbeidssted. Tross alt er det en risiko for at den samme spesialisten etter avskjed kan lokke alle dine kunder og partnere av hensyn til lojaliteten til den nye ledelsen.

    Salgsledere må vokse i selskapet

    Sergey Vatutin, Generaldirektør for nettverket av reisebyråer "1001 Tour", Moskva

    I reiselivsnæringen jobber hvert kontor med sin egen leder for salgsavdelingen slik at han kan kontrollere situasjonen på stedet og ta beslutninger raskt. I vår praksis er det flere kriterier for valg av spesialist:

      En spesialist må være til å stole på. Enhetene våre er helt autonome, så vi må stole på lokale ledere.

      Evne til å tjene penger. Her legges det ikke vekt på vellykket personlig salg, selv om det bør ansettes en kompetent selger til denne stillingen. Sjefen må prioritere, motivere, sette oppgaver, generere ideer for å tiltrekke kunder osv.

      Erfaring fra reiselivsnæringen. En nykommer i denne bransjen kan ikke regne med å lykkes med kunnskap om spesialisert reiselivsprogramvare, spesifikk lovgivning i denne bransjen, målgruppe, etc. vil være nødvendig.

    Bare en spesialist som har jobbet og utviklet i vårt selskap kan oppfylle disse standardene. Derfor har vi laget et program for å lære opp kvalifisert personell i reiselivsnæringen. Vi tester regelmessig kunnskapen og evnene til ansatte, analyserer deres talenter innen ledelse, målsetting, ansattes motivasjon, tidsstyring, planlegging og analyserer søkernes personlige egenskaper.

    I løpet av det siste året klarte 25 ansatte å bestå testen, fire av dem var i stand til å bli ledere for salgsavdelinger i selskapet vårt.

    • Salgsavdelingens struktur: instruksjoner for ledere

    Stillingsbeskrivelse for leder for salgsavdelingen

    Som regel er det en universell stillingsbeskrivelse for lederen av salgsavdelingen. Derfor er det nok nedlasting et eksempel på dette dokumentet.

Stillingsbeskrivelser

Åpne i WORD-format

1. Generelle bestemmelser

1.2. Hovedoppgaven til lederen for salgsavdelingen er å organisere salg av produkter.

  • etikk i forretningskommunikasjon;
  • grunnleggende om kontorarbeid;

1.5. I sin virksomhet blir sjefen for salgsavdelingen veiledet av:

  • charter for organisasjonen;

2. Jobbansvar

2.1. Utfør salgsplanen;

2.6. Utvikle betalingskriterier for salgsledere;

2.12. Rekruttere avdelingsansatte

3. Rettigheter

3.1. Lag forslag til tilleggsbonuser med forbehold om oppfyllelse av salgsplanen;

4. Ansvar

4.1.2. Ufølsom holdning til ansatte i organisasjonen.

Jeg har lest instruksjonene _______________ ____________________ (signatur) (signaturutskrift)

Jobben til salgssjefen må beskrives for å regulere arbeidsforhold. Bestemmelsene i dokumentet fastsetter krav til kvalifikasjonene til en ansatt, bestemmer prosedyren for hans underordning, utnevnelse og oppsigelse. Beskriver det funksjonelle ansvaret, rettighetene og pliktene til ansatte.

Ansvaret til en salgssjef avhenger av institusjonens spesialisering og struktur og kan avvike fra ansvaret angitt i utvalget.

І.

Generelle bestemmelser

1. Lederen for salgsavdelingen tilhører kategorien "operatører".

2. Leder for salgsavdelingen skal rapportere direkte til daglig leder.

3. Utnevnelse og avskjedigelse av direktøren for salgsavdelingen utføres etter beslutning fra daglig leder.

4. Stillingen som leder for salgsavdelingen tildeles en person som har minst to års fagutdanning og veiledererfaring.

Hvis det ikke er salgssjef, funksjonsansvar, overfører de ansvaret til en annen tjenestemann, som spesifisert i institusjonens ordre.

6. Lederen for salgsavdelingen driver i sin virksomhet:

  • Vedtekter;
  • lovgivning i den russiske føderasjonen;
  • Dette er en stillingsbeskrivelse;
  • Regler for intern arbeidsregulering, andre handlinger fra institusjonen;
  • ordre og ledelseskommandoer.

Lederen for salgsavdelingen må vite:

  • struktur, organisering av spesialisering;
  • økonomisk, sivilrett;
  • finansiell planlegging regler;
  • økonomiske utviklingsplaner for institusjonen;
  • regnskapsdokumenter akseptert av institusjonen;
  • pris base, markedsføring;
  • prosedyren for å utvikle handelsavtaler;
  • regler for registrering av dokumenter og inngåelse av kontrakter;
  • industriell sanitær standarder, brannvern, arbeidsbeskyttelse, sikkerhetstiltak;
  • standarder for forretningskommunikasjon og merking.

ІІ.

Offisielle ansvar for leder for salgsavdelingen

Salgssjefen utfører følgende oppgaver:

1. administrerer organisasjonens produkter.

2. Deltar i priser og kundelojalitetsprogrammer.

Den planlegger nåværende og langsiktige inngangsplaner for produktmarkedet.

4. Opprett og kontroller aktivitetene til salgspersonell.

5. Kontrollere saldoen av fordringer på motparter.

6. organiserer aktiviteter for å vedlikeholde, analysere og oppsummere kundeinformasjonsgrunnlaget.

7. Utvikler prosedyre for avlønning av ansatte i salgsavdelingen.

Deltar i organisasjoner og utstillinger.

9. forbereder opplæring, organiserer opplæring for underordnede ansatte sammen med utviklingsavdelingen.

10. Deltar i aksept, bearbeiding, analyse av produktkrav fra kunder. Forbered riktig dokumentasjon.

11. utvikle planer for å forsyne salgsavdelingen, kommersielle virksomheter til institusjonen med nødvendig sortiment og produksjonsvolumer under visse betingelser.

Styrer interaksjoner mellom klienter og underordnede ansatte.

14. Utvikler og informerer ansatte om individuelle salgsplaner og tiltrekker nye kunder.

15. Deltar i forhandlinger med nøkkelkunder og konsulterer dem.

sekstende

Han overvåker ytelsen til underordnede og iverksetter tiltak for å øke den.

17. Analyserer salgsdata. Produserer produktsalgsrapporter. Tiltak rettet mot å øke konkurranseevnen og hastigheten på varebevegelsen.

attende

Studere tiltakene til konkurrenter, priser, prosedyrer og betingelser for salg av deres produkter.

19. overvåker overholdelse av reglene for salg av varer og tjenester.

III. tilgangsrettigheter

Lederen for salgsavdelingen har rett til:

1. Motta informasjon om beslutninger fra institusjonens ledelse angående deler av salgsavdelingen og relevante divisjoner.

2. Ta selvstendige beslutninger innenfor din kompetanse.

3. Definer ansvaret til underordnede arbeidere.

fjerde

Sende forslag til ledelsen for å forbedre eget arbeid og aktiviteter.

5. Oppfordre ansatte til å ilegge sanksjoner etter avtale med direktøren.

6. delta i utarbeidelse av utkast til ordre, instrukser, instrukser, planer, kontrakter og andre dokumenter.

7. samarbeide med lederne for institusjonens strukturelle avdelinger om spørsmål knyttet til tjenester.

8. Visualiser dokumenter under deres jurisdiksjon.

Krev at ledelsen skaper betingelser for å utføre sine funksjonelle oppgaver, bevaring av materielle eiendeler og dokumenter.

10. Informer lederen om de identifiserte manglene i virksomheten til institusjonen, send forslag for å eliminere dem.

11. For å få forklaringer på årsakene til kvalitetsbrudd, tid brukt på underordnede oppgaver.

12. Ikke utfør pliktene dine i tilfelle fare for liv eller helse.

Intravenøst

ansvar

Leder for salgsavdelingen er ansvarlig for:

1. Gjennomføring av salgsplaner og avdelingsaktiviteter.

2. Ha uautorisert representasjon av organisasjonen.

3. Brudd på bestemmelsene i administrative dokumenter vedtatt av institusjonen.

4. Gjennomføring av programmer for å markedsføre produkter på markedet.

5. Urettmessig utførelse av sine oppgaver.

6. Konsekvenser av selvstendige beslutninger, egne handlinger.

Dette forårsaker skade på organisasjonen, dens ansatte, staten og entreprenører.

8. Brudd på reglene for snarveier, forretningskommunikasjon.

9. Utlevering av konfidensiell informasjon, forretningshemmeligheter, feilbehandling av personopplysninger.

10. Oppgi bevisst falske data.

11. Brudd på reglene i intern arbeidsrett, bestemmelser om arbeidsdisiplin, brannvern, sikkerhetsstandarder.

"Spør: 'Hvem skal være sjefen?' – uansett hva man spør: «Hvem skal være med i denne kvartetten? »

Selvfølgelig noen som kan synge tenor. "

Henry Ford

Viktigheten av profesjonalitet Leder for salgsavdelingen, i likhet med ferdighetene til en kunstløper: vi må holde ut på glatt is og samtidig lage aerobatiske manøvrer.

Derfor er evnen til å mestre ferdigheter, kunst og lærer ikke grensen for perfeksjon. Da jeg var på nett, kom jeg over et sitat: en sann lærer er alltid en student... Jeg vet ikke hvem sitatet det var, men det fanger veldig nøyaktig essensen av ferdigheter.

Salgsavdelingsansatte kan trygt klassifiseres som de mest komplekse ekspertene, fordi...

de har høy grad av selvstendighet og ambisjon, spesielt siden «selgere» er fullstendig gjenstand for tvil på arbeidsmarkedet. Det er derfor mange mennesker kommer inn i samfunnet og forlater hodet.

Fraværet av en avdelingsleder kan redusere "nei"-innsatsen til avdelingen, samt føre til rask "utbrenthet" av verdifulle eksperter.

Ledere for salgsavdelinger har som regel høye kommunikasjonsevner, men i praksis er dette ikke nok til å kompetent administrere sine ansatte, bygge et logisk arbeidssystem og motivere ansatte.

Hva er de viktigste funksjon, oppgaver Leder for salgsavdelingen? Essensen av arbeidet hans kan uttrykkes i følgende enkle ord: organisering av utførelsen av alt nødvendig arbeid for å oppnå hovedmålet til teamet - øke salget.

Vær oppmerksom på at kontrollsløyfen inkluderer følgende funksjoner:

  1. Planlegger.
  2. Arbeidsorganisering.
  3. Motivasjon.
  4. Kontroll.

La oss prøve å forstå funksjonene som en salgssjef utfører. På overflaten ser disse funksjonene ut til å være alminnelig kjent, men i enkelte bedrifter har noen ledere ikke klart å bli enige om hva salgssjefer som leier eller planlegger til daglig skal gjøre. Det er også tilfeller hvor lederens hovedoppgaver inkluderte å designe kontoret (!) og følge ham til banken (!).

Derfor, når det er mulig, er det nødvendig å gjennomgå i detalj alle hovedoppgavene som en leder må utføre og forstå hvilke av funksjonene han utfører som fører til resultatet av å oppnå avdelingens mål og hindringer.

Og til slutt, bli kvitt alt unødvendig!

Så, hovedoppgavene til en leder:

Den viktigste av dem er planlegger. Blant mange definisjoner vil jeg fokusere på: prosessen med å definere en ønsket fremtidig situasjon og utvikle planer for å oppnå den posisjonen.

Planlegging lar deg opprettholde konsekvent arbeid og rasjonell bruk av materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser. De grunnleggende prinsippene for planlegging er: konsistens, kompleksitet, kontinuitet og fleksibilitet.

Avdelingens arbeidsplan er et program for dets langsiktige handlinger. Det er viktig at lederen umiddelbart styrer arbeidet fra topp til tå: planlegg først, så ta grep! Og ikke til gjengjeld. Når du forstår hvorfor du gjør det, til hvilket formål, får tiltakene bevissthet og mening. Ellers vil du være komfortabel med å jobbe. Når det gjelder ikke bare visse sluttmål, men også betingelsene for å nå dem.

Jeg vil ikke gå inn på den tekniske siden av design, standard SMART-mål, som mange vet nå.

Kontinuerlig gjennomgang og revisjon av planer er nødvendig for å forbli relevante og få mest mulig ut av deres anvendelighet, slik at hvordan planene gjennomføres kan kontrolleres og endres i henhold til situasjonen.

Organisasjon. En organisasjon er et sett med metoder og tiltak som sikrer en mest mulig effektiv ressursbruk i prosessen med å nå målene. Optimalisering av forretningsprosesser kan skje kontinuerlig til de oppfyller forretningskrav.

Markedet tilgir ikke stagnasjon. Enhver teknologi som også er den mest effektive på et gitt tidspunkt, kan fort bli utdatert og utdatert.

Ingenting er permanent. Alt forandrer seg og går fremover. I det sosiale miljøet, som i den biologiske verden, er fremgang grunnlaget for evolusjonen. Derfor må lederen hele tiden lete etter nye muligheter for å optimalisere forretningsprosesser, uten å vente til krisen blir tvunget til å gjøre dette, og det er grunnen til at de «brenner» og «blir tatt», og hastverk, som vi vet, ikke gir en positivt resultat.

Kontinuerlig på jakt etter nye muligheter for å forbedre teknologien som brukes, forbedre kommunikasjonen i teamet, endre planer, mål, omfang, beslutninger for hver enkelt ansatt og avdelingen som helhet - alt dette og mye mer er det du trenger å huske på som en viktig faktor for å sikre seksjonens langsiktige suksess.

Arbeide for å forbedre organisasjonen, noe som er av stor betydning for å forbedre effektiviteten. Hovedsaken er at det er klart hva som må endres (eller endres), hvilke endringer forstår du? Og "Hvordan gjøre dette?" Bare merk at organiseringen av arbeidet ikke har en klar forståelse og "hvorfor?" Svar: "Hvorfor?" "For hvilket formål?", "Hvilke resultater forventer de å få?" De tilbakeviser arbeidet til avdelingen tilbake til hodet... og vil til og med ha den mest fantastiske planen for å ikke...

Personalets motivasjon. Det har lenge vært kjent at folk påvirker folk, stimulerer arbeidet deres, fullfører en oppgave, som du kan bruke to hovedmetoder: propaganda og bestilling. Den beste og motivasjonen for å studere var min fars setning: «Alexander er advokat på gresk, så velg om du skal forsvare graden din eller forsvare hjemlandet ditt.»

På toppen av lederutvikling ble behovet for å gå fra straff til insentiver forstått.

Men hva som er effektivt for å motivere en selger kan være sekundært eller til og med helt irrelevant for en annen. Motivasjon består av et system av forventninger. Først forventer den ansatte at hans innsats vil gi de ønskede resultatene, og deretter håper han at disse resultatene vil betale seg og være fornøyd med verdien av den premien.

Hvis en person ikke føler en klar sammenheng mellom oppnådde resultater og forfremmelse, og hvis han er overbevist om at resultatene ikke vil bli belønnet, vil motivasjonen være lav.

En svekkelse av motivasjonen vil også oppstå dersom verdien av den mottatte premien ikke er relevant for personen. Vurderingen av den mottatte erstatningen kan imidlertid være tvetydig. Først definerer folk subjektivt forholdet mellom en premie og innsats mottatt og innsats brukt, og relaterer det deretter til belønningen til andre mennesker som gjør det samme arbeidet. Hvor lang tid en slik vurdering gjennomføres, avhenger av en rekke faktorer og i det minste av utviklingen av profesjonalitet.

Derfor må lederen for salgsavdelingen ta hensyn til forskjellen i motivasjonen til "nybegynnere" og "profesjonelle". De kan ikke bare screenes under en av kombinatorene - den andre vil være en interessant del av uavhengighet, ansvar og første veiledning og overvåking. Ikke omvendt!

Ellers blir du demotivert. Hovedsaken er at vi ikke overdriver pinnen, og ikke dreper uavhengigheten og "pro"-initiativet og selvtilliten til "nybegynnere".

Organisering og avholdelse av møter kan også være et av de effektive motivasjonsverktøyene.

Rollen til «offentlig» ros eller konstruktiv kritikk kan neppe overvurderes. Verktøyet er like effektivt som en skalpell og like farlig. Menneskelig og sosial motivasjon er veldig viktig for ham. Hovedsaken er at holdningen til teammøter generelt er positiv, noe som skyldes forventning om nye, effektive løsninger, interessante forslag eller konklusjoner.

I dette tilfellet er møter et verktøy for «kollektiv intelligens» og påvirker dannelsen av grupper.

Samtidig ønsker jeg å ta hensyn til lederstilen. Overentusiasme for en autoritær lederstil har en tendens til å gjøre ansatte til svake, uinformerte utøvere som ikke er interessert i resultatet av handlingene deres.

Samtidig mister de fullstendig ansvarsfølelsen, fordi den som gir svar på alles spørsmål vil være hovedtaler på det. Alt dette fører til en betydelig reduksjon i innflytelsen til teamet som helhet, for å avbryte initiativet og kreative impulser fra medlemmene.

Derfor er det nødvendig å utvide «repertoaret», lederstilen, og ikke fokusere på bare én rolle. Vet hvor søtpunktet ligger mellom handlingsfrihet og organisering.

Overvåking og evaluering av resultater. Dette er den siste funksjonen til kontrollsløyfen.

Tilsyn består i å overvåke fremdriften i handelsprosesser, påpeke avvik fra disse. Ved å bruke resultatene av arbeidet er det oppnådd en vurdering av resultatene. Det finnes ikke noe universelt kontrollsystem. Styringssystemet bør utformes i henhold til de individuelle egenskapene til hver avdeling og bedrift. Hvis en avdeling har nøkkelresultatindikatorer, lar analyse av denne statistikken deg vise trendindikatorer (månedlig, kvartalsvis, årlig, etc.), noe som kan redusere prosentandelen av subjektiv vurdering av kvaliteten på arbeidet betydelig hvis du anser det som "dårlig, men ellers ", Fint".

Hvert produkt, hver metode, hver markedssituasjon krever bruk av forskjellige kriterier for å evaluere resultatene til "selgerne".

Jo mer en leder forklarer hvilke kriterier som brukes for evaluering, jo større sannsynlighet er det for at hver enkelt medarbeider klarer å nå sine mål. Uten en effektiv overvåkingsmekanisme er en mer eller mindre objektiv vurdering umulig. Derfor er disse to komponentene - vurdering og kontroll - alltid nærliggende. Arbeid på jobben er en viktig del av teamets arbeidsstyrke, hvor arbeidsstyrken er delt og ansvarlig.

Organisert overvåking av implementeringen vil sikre avdelingens samlede effektivitet. Dette er viktig hovedsakelig fordi "selgere" ikke er tilbøyelige til å bruke hardt arbeid som ikke er direkte relatert til å øke salget i utgangspunktet (opplæring, rapportering osv.). Dette er hovedfaren. For å forebygge disse sykdommene, som lett kan bli kroniske og uhelbredelige, må lederen ha samme kontroll på gjennomføringen av opplærings- og utviklingsmål, med grunnleggende kundeanalyser, endringer i kundekrav mv.

Leder for salgsavdelingen, som er en del av ledelsessyklusen (planlegging, organisering, motiverende og kontrollerende), er i konstant relasjon og gjensidig avhengighet.

For eksempel er kontrollfunksjonen nært knyttet til planleggingsfunksjonen, siden kontrolløren, basert på informasjon, kontrollerer og analyserer justeringen av planlagte planer.

Tilsvarende organiserer organisasjoner deler av avdelingen og motiverer ansatte. Et godt utformet sett med motivasjonstiltak forbedrer organisasjonen, produktiviteten og kvaliteten på arbeidet.

Effektiv ytelsesovervåking lar deg identifisere de beste ansatte og ved hjelp av passende motivasjon (bonus, forfremmelse), som oppmuntrer dem til å fortsette suksessen.

Effektiviteten av planleggingen avhenger av hvor godt operatøren vil være i stand til å fullføre arbeidet med å organisere salg. Dermed er det et nært forhold og avhengighet av komponentene.

Til slutt vil jeg huske Likerts motivasjonsteori, som sier at i de selskapene hvor direktøren selv er effektiv, lederen og den ledende stjernen, presterer selgerne alltid godt.

Tvert imot, hvis salgsavdelingen er "problematisk", er årsaken søket etter en høyere. En leder kan og bør være et personlig eksempel for ansatte som demonstrerer sine kvalifikasjoner og motiverer underordnede under veiledning av en ekte ekspert.

Husk at du ikke alltid kan starte livet fra bunnen av, men du kan alltid endre håndskriften din ;)!

Stillingen som linjeleder finnes ofte i salgsfeltet. I bedrifter hvor et bredt vareutvalg tilbys for salg, inngår enkeltvarer i grupper.

Og avdelingslederen organiserer salg av varer fra en av disse gruppene. En bedrift kan ha flere avdelingsledere. Derfor vil artikkelen gi en omtrentlig struktur av en stillingsbeskrivelse som passer for hver av dem.

Den som er ansvarlig for å utvikle instruksjonene kan bruke følgende struktur:

  • generell del;
  • avsnittet "Jobbansvar";
  • delen "Rettigheter";
  • avsnittet "Ansvar".

Generelle bestemmelser

1.1. Lederen for salgsavdelingen tilhører kategorien ledere, blir ansatt og sparket av selskapets president.
1.2.

Hovedoppgaven til lederen for salgsavdelingen er å organisere salg av produkter.
1.3. Lederen for salgsavdelingen rapporterer direkte til den kommersielle direktøren i sin virksomhet.
1.4. Lederen for salgsavdelingen må vite:
lov- og reguleringshandlinger som regulerer gründer- og kommersielle aktiviteter;
markedsøkonomi, entreprenørskap og å drive forretning;
prisprosedyrer, skattlegging, grunnleggende markedsføring;
prosedyren for å utvikle kommersielle vilkår, forretningsplaner, avtaler, avtaler, kontrakter;
etikk i forretningskommunikasjon;
organisasjonens ledelsesstruktur;
grunnleggende om kontorarbeid;
metoder for informasjonsbehandling ved hjelp av moderne tekniske midler, kommunikasjon, datateknologi.
1.5.

I sin virksomhet blir sjefen for salgsavdelingen veiledet av:
lover og regler knyttet til arbeidet han utfører;
charter for organisasjonen;
interne arbeidsregler;
ordre og instrukser fra organisasjonens ledelse;
denne stillingsbeskrivelsen.
1.6. Under fraværet av sjefen for salgsavdelingen, blir hans rettigheter og ansvar overført til en annen tjenestemann, som kunngjort i ordren.

Job ansvar

Lederen for salgsavdelingen er forpliktet til å:
2.1. Utfør salgsplanen;
2.2. Analysere og systematisere kundebasen;
2.3. Overvåke statusen til kundenes kundefordringer og fordringer;
2.4. Løse konfliktsituasjoner "klientleder";
2.5. Send i tide til utviklingsavdelingen en ordre for levering av varer i henhold til kundebasen;
2.6.

Utvikle betalingskriterier for salgsledere;
2.7. Organisere utdanning og opplæring for ledere (sammen med utviklingsavdelingen);
2.8. Delta i å organisere og holde utstillinger;
2.9. Kontroller utseendet, tilstanden til arbeidsplassene og disiplinen;
2.10. Løs problemer med produktklager med kunder, utarbeide nødvendig dokumentasjon;
2.11. Sette og kontrollere salgspriser, utvikle prispolitikk.
2.12.

Rekruttere avdelingsansatte

3. Rettigheter

Lederen for salgsavdelingen har rett til:
3.1.

Lag forslag til tilleggsbonuser med forbehold om oppfyllelse av salgsplanen;
3.2. Lage forslag til ansettelse og oppsigelse av ansatte i salgsavdelingen;
3.3. Frata ansatte i salgsavdelingen;
3.4. Komme med forslag om å frata ansatte fra andre avdelinger i tilfelle unnlatelse av å oppfylle sine offisielle plikter;
3.5. Kom med forslag om å endre sortimentspolitikken til den elektriske husholdningssektoren.

Ansvar

4.1. Leder for salgsavdelingen er ansvarlig for:
4.1.1. Uforsiktig, uaktsom holdning til ens plikter.
4.1.2.

Ufølsom holdning til ansatte i organisasjonen.
4.1.3. Ulovlige handlinger med dokumenter og informasjon om organisasjonens aktiviteter (forpliktet til å opprettholde organisasjonens forretningshemmeligheter).
4.1.4. Brudd på bedriftens interne regler.
4.1.5. Kvaliteten og aktualiteten for oppfyllelse av pliktene som er tildelt ham i denne stillingsbeskrivelsen.
4.2. Det disiplinære, økonomiske og andre ansvaret til sjefen for salgsavdelingen bestemmes i samsvar med gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen.
Jeg har lest instruksjonene _______________ ____________________ (signatur) (signaturutskrift).

Lederen for salgsavdelingen er en spesialist som har som oppgave å organisere salg av tjenester eller varer. Han er ansvarlig for arbeidet til avdelingen som helhet - han kontrollerer leveringstider, sørger for gjennomføring av salgsplanen, leder og lærer opp ledere, kommuniserer med samarbeidspartnere og leverandører og deltar i ansvarlige forhandlinger.

En vellykket salgssjef kan fort bli en leder, økonomi eller daglig leder.

Arbeidssteder

Stillingen som salgssjef er nødvendig i mange organisasjoner som er involvert i produksjon, kjøp eller salg av tjenester

Historien om yrket

På begynnelsen av 1900-tallet ble handel en egen gren av virksomheten - et grossistsystem ble opprettet, en global transportindustri utviklet seg, og store detaljkjeder dukket opp.

I løpet av denne perioden har etterspørselen etter handelsspesialister – salgssjefer – økt.

Det var også nødvendig å kontrollere funksjonene til ledere og overvåke gjennomføringen av tildelte oppgaver. Så han var leder for salgsavdelingen.

Oppgaver til salgssjef

Hovedoppgavene til lederen for salgsavdelingen er:

  • ledelse av salgsavdelingen;
  • avdeling planlegging (ideologi, mål, målsettinger, motivasjon);
  • utvelgelse, tilpasning og opplæring av ansatte;
  • søke og tiltrekke kunder;
  • utarbeidelse av rapporter;
  • service, vedlikehold og utvikling av kundemassen.

Noen ganger inkluderer funksjonene til en salgssjef:

  • utvikling av motiverende programmer;
  • markedsanalyse og innsamling av kundeinformasjon;
  • presentasjon av selskapet på konferanser og demonstrasjonsarrangementer.

Krav til salgssjef

Her er en omtrentlig liste over grunnleggende krav til en salgssjef:

  • Erfaring med å lede arrangementer fra 1 år (gjerne innen salg);
  • aktiv salgserfaring;
  • erfaring med å velge personell - ledere av ulike profiler;
  • datakunnskaper.

Du må ofte kunne engelsk og ha bil.

Eksempel på CV for salgssjef

Fortsettelsesmodell.

Hvordan bli salgssjef

Skal du bli salgssjef trenger du en universitetsgrad (gjerne innen markedsføring eller ledelse).

Samtidig er utdanning innen arbeidsgivers virkefelt tilrådelig.

I tillegg, for å gjøre en god jobb, trenger du mange spesifikke ferdigheter - forhandlingsevner, organisering av en arbeidsgruppe og mange andre ferdigheter. Den enkleste måten å få dem på er å jobbe som salgssjef eller administrere salgsrepresentanter, promotører, selgere eller andre reklame- og selgere.

Gode ​​avdelinger ledes av vellykkede salgsledere.

Lønn til salgssjefer

Lønnen til lederen av salgsavdelingen fungerer vanligvis og avhenger av effektiviteten til avdelingen.

Inntekt kan variere fra 40 til 150 tusen rubler per måned, unntatt bonusbetalinger. Gjennomsnittslønnen til lederen av salgsavdelingen er omtrent 60 tusen rubler per måned.

Hvor kan man få opplæring?

I tillegg til høyere utdanning finnes det en rekke kortsiktige opplæringsprogrammer på markedet, typisk fra én uke til ett år.

Interregional Academy of the Construction and Industrial Complex og dets kurs i retning av salgssjef.