Zamanımızda sorunun tezahürü. İnsanların sorunları çözülmek için vardır Küresel bir sorunun belirtileri nelerdir

Yukarıda belirtilen sorunların günlük yaşamda bir ölçüde kendini gösterdiğini belirtmek önemlidir. Bu, bazı itiraflarla ilgili olarak devlet yetkililerinin konumunda ifade edilir. Sonuç olarak, medya bazı durumlarda toplumda belirli itirafların işgal ettiği belirli bir konum imajı yaratır ve böylece kamuoyu oluşturur.

Dini bayramlarda dini törenlerde devlet adamlarının bulunması buna bir örnektir. Özel bir kişi olarak, Rusya Federasyonu Başkanı hizmet sırasında kiliseyi ziyaret edebilir. Ancak bu genellikle yalnızca en büyük bayramlarda ve ayinin Patrik tarafından yapıldığı ana katedralde gerçekleştiğinden, Başkanın böyle bir törende ortaya çıkması siyasi bir adım, bu dine dolaylı bir devlet lütfunun ifadesi gibi görünüyor. .

Başka inançlara mensup olmayan Başkan, örneğin ilgili dinlerin büyük bayramlarında cami, sinagog veya Budist tapınağını ziyaret etmez. Buna karşılık, bölgesel liderler, bu örneği takip ederek, kendilerinin de ait olduğu dinlerin tapınaklarını ciddi vesilelerle ziyaret ederler. İstemsiz olarak, itiraflarla ilgili olarak devlet tercihlerini yansıtmak için yiyecek verilir.

Amur bölgesi de örnek olarak gösterilebilir. Amur bölgesinde, Blagoveshchensk Başpiskoposu Gabriel ve Tyndinsky başkanlığındaki Rus Ortodoks Kilisesi güçlü bir konuma sahiptir. Açılışın ardından Vali Oleg Kozhemyako, Müjde Başpiskoposu ve Tyndinsky Gabriel'den bir nimet aldı ve ayrıca Yüce Kurtarıcı'nın simgesini ondan bir hediye olarak kabul etti.

Bu eylem medyada yer aldı.

Rusya'nın diğer bölgelerinde durum farklıdır.

Örneğin, nüfusun önemli bir bölümünün İslam'ı kabul ettiği cumhuriyetlerde bu itirafa yönelik politika da kendine göre şekillenmektedir. Çeçenistan, Tataristan, Tyva, Udmurtia ve diğerleri gibi cumhuriyetlerde İslam aktif olarak desteklenir, camiler inşa edilir ve dini bayramlar kutlanır. Yetkililer, öyle ya da böyle, buna katkıda bulunuyorlar. Buryatia'da Budizm aktif olarak desteklenir, datsanlar inşa edilir ve dini bayramlar kutlanır.

Sonuç olarak, bugün Rusya'daki geleneksel itirafların yetkililerin desteğini aldığı belirtilmelidir. Özellikle Rus Ortodoks Kilisesi, bir dereceye kadar devlet yetkilileriyle en üst düzeyde yakınlaşma yaşıyor. Örnek olarak, Ocak 2010'da Başbakan Putin V.V. Devlet ve kilise arasındaki işbirliği konularının tartışıldığı Patrik Kirill ile. Toplantının gündem maddelerinden biri de dini mülklerin dini kuruluşlara devredilmesiydi. Bu olaydan sonra, "Devlet veya belediye mülkü olan dini amaçlı mülklerin dini kuruluşlara devri hakkında yasa taslağı hızla geliştirildi. Luparev G. Din ve dini kuruluşlarla ilgili mevzuatın anayasal sorunları // Din ve Hukuk. - 2012. - No. 4".

Ayrıca, büyük kilise tatillerinde devletin ilk kişileri, ayin Patrik tarafından gerçekleştirilen ana katedralin hizmetlerine katılır. Bu tür olaylar medyada geniş yer buluyor. İtiraf kompozisyonunda İslam'ın baskın olduğu Rusya Federasyonu cumhuriyetlerinde, yetkililer tarafından aktif olarak desteklenmektedir. Bu, camilerin inşasına, müftülerle toplantılara vb. İslam'ın temsilcileri, Çeçen Cumhuriyeti'nde İslam hukuku normlarının cumhuriyet topraklarına getirilmesi konusundaki tutumlarını ifade ediyorlar. Bu pozisyonlar Çeçen Cumhuriyeti yetkililerinin bazı temsilcileri tarafından destekleniyor.

ÇÖZÜM

Böylece, ders çalışmasında Rusya Federasyonu'ndaki dini derneklerin idari ve yasal düzenlemesinin ana hükümlerinin teorik gelişimi gerçekleştirildi.

Çalışma, aşağıdaki sonuçları çıkarmamıza izin verdi:

Yazarın, genel ve özel nitelikler taşıyan, vicdan özgürlüğü hakkını yasal olarak kullanan bireylerin gönüllü, devlet dışı, kar amacı gütmeyen bir derneği olarak anlaşılan dini dernek tanımı. Bu tanım, bir yandan özgür kolektif varlıklar olan ve diğer yandan uluslararası yasal belgelerde tanınan vicdan özgürlüğü hakkının ayrılmaz bir parçası olarak kabul edilen dini derneklerin yasal niteliğini yansıtmaktadır. bireysel;

Dini örgütlerin idari-hukuki statüsü, dini bir derneğin faaliyet aşamaları ile ayırt edilen aşağıdaki unsurları içeren karmaşık bir kategoridir: prosedürü düzenleyen idari-hukuki normlar da dahil olmak üzere dini bir dernek kurma prosedürünü düzenleyen idari-hukuk normları devlet kaydı için; dini bir derneğin faaliyet amaçlarını belirleyen idari ve yasal normlar; dini bir derneğin faaliyetlerini askıya alma prosedürünü düzenleyen idare hukuku normları; dini bir derneğin faaliyet haklarını ve koşullarını belirleyen idari hukuk normları; görevlerini belirleyen idare hukuku normları; dini bir derneğin sorumluluğunu düzenleyen idare hukuku normları; dini bir derneğin tasfiyesini düzenleyen idare hukuku normları; hakların kullanılması ve yasaların dini bir dernek üzerindeki yükümlülüklerin yerine getirilmesi için garantiler oluşturan idare hukuku normları ve bunların korunması için garantiler oluşturan idari-hukuk normları;

İdari ve yasal alanda, dini dernekler hem dış hem de iç idari yasal ilişkilerin özneleri olup, bu derneklerin hem üyesi hem de üyesi olmayan devlet organları ve vatandaşlarla etkileşim halindedir;

Tüm eski Sovyet cumhuriyetlerinin anayasaları, şu veya bu şekilde dinle ilgili bir dizi madde içerir. Hükümleri birlikte, Sovyet sonrası egemen devletlerde din ve dini kuruluşlarla ilgili mevzuatın normatif temelini ve teorik ve metodolojik temelini oluşturur. Bu nedenle, bireysel anayasal normların ve formüllerin kusurluluğu, yalnızca bu tür mevzuatta yer alan diğer eylemlerin zayıflığını ve tutarsızlığını belirlemekle kalmaz, aynı zamanda ikincisini yeniden yapılandırma girişimlerini de ciddi şekilde engeller.

Yürütme makamlarının dini derneklerle etkileşimini geliştirmek için, Rusya Federasyonu Hükümetinin, hakkı en etkin şekilde kullanmak için yürütme makamları ve dini dernekler arasındaki etkileşim biçimlerini belirleyecek bir düzenleme geliştirmesi ve kabul etmesi uygun görünmektedir. vatandaşların vicdan özgürlüğüne;

Yürütme makamlarının dini derneklerin faaliyetleri üzerindeki kontrolü sistematik, bütünleşik bir yaklaşım ilkelerine dayanmalıdır, bu nedenle yürütme makamlarının dini derneklerin faaliyetleri üzerindeki kontrolünü geliştirmek için yasal statüyü netleştirmek gerekir. kontrol konularının yanı sıra bu sistemin her bir unsurunun yetkinliğinin açık bir tasviri.

Hemen hemen her insan “sorun” kelimesini bir şeyde zorluk, sıkıntı, engel, gecikme olarak algılar.

Sorun: sorun türleri

Modern dünyanın ayrılmaz bir parçası olarak, değişkenliği tarafından üretilir. Yerleşik yaşam sürecini ihlal eder, insan faaliyetinin tüm alanlarını etkiler, bir insanı şaşırtan sorundur. Sorun türleri:

• psikolojik;
• ilmi;
• sosyal;
• ekonomik;
• yönetimsel;
• çevresel;
• küresel.

Psikolojik problemler

Psikolojik sorunlar, kişinin ruh halindeki, kendisiyle ve çevreyle olan ilişkisini etkileyen bir dengesizliktir.

Aşağıdaki psikolojik problem türleri vardır:

• Açık - başka bir deyişle, "yüzeyde yatmak". ilişkilerde, kıskançlık, acı veren bağlar, bariz korkular, kendini kontrol ve irade eksikliği, tembellik ve zorlama isteksizliği ile ifade edilir.
• Gizli - bir kişide bulunur, ancak tespit edilebilecekleri ölçüde tezahür etmez.
• Derin - varlığı hakkında güvenilir gerçeklerin bulunmadığı aynı gizli problemler, ancak bazı işaretlere göre, psikologlar varlıklarına inanma eğilimindedir.

bilimsel problemler

Bilimsel problem türleri (teorik, metodolojik, organizasyonel), oldukça karmaşık, mevcut bilgilerle çelişen ve bilimsel araştırma yoluyla bir çözüm gerektiren, ortaya çıkan bir dizi teorik ve pratik sorundur.

Bilimsel sorunları modern koşullarda çözmek için, her biri bilimsel gerçeğe ulaşmak için irade ve kararlılığa sahip olması gereken, çeşitli alanlarda uzmanlardan oluşan geniş bir ekibin çabalarına ihtiyaç vardır.

Sosyal problemler

Sosyal sorunlar, bireylerin ve grupların ihtiyaç ve çıkarlarının kısmi veya eksik tatmininde ifade edilir. İhtiyaçlar hem fizyolojik ihtiyaçlar (giyim, barınma, yemek) hem de manevi konular (iletişim, eğitim, kendini gerçekleştirme) olarak anlaşılmalıdır.

Aşağıdaki sosyal sorun türleri vardır:

• Bireysel ve aile. Bunlar; yalnızlık, depresyon, yanlış anlama, sosyal izolasyon, ailedeki olumsuz atmosfer, suçluluk duygusu, iç krizler, çocuklara ve gençlere eğitim vermede sorunlar, beden ve ruh sağlığındaki güçlükler (yaşlılık, sakatlık).
• Sosyo-ekonomik, yoksulluk, işsizlik, sosyal olarak savunmasız insan sayısında artış.
• Sosyo-çevresel, kirli bir çevrenin insan sağlığı üzerindeki zararlı etkilerinden kaynaklanır.
• Toplumdaki insanların belirli bir temelde (güç, gelir düzeyi, meslek) bölünmesiyle ilişkili sosyal tabakalaşma, nüfusun çeşitli kesimlerinin yaşam standartları arasında gözle görülür bir eşitsizliğe neden olur. Bu, sosyal sömürü ve manipülasyon için uygun koşulların yaratılmasına katkıda bulunur.
• Sapkın davranış, suç, sosyal kusurlar ve anormallikler dahil olmak üzere davranışsal.
• Sembolizasyon ve sosyal modelleme, yani çarpık bir dünya görüşü ve sosyal değerlerin çarpıtılması.
• Sosyo-politik, nüfusun düşük düzeyde sosyal faaliyetinin neden olduğu, toplumdaki ilişkilerin gerginliği ve istikrarsızlığı.

Ekonomik sorunlar

Entegrasyon süreçleri tarafından yönlendirilen dünya, giderek tek tek ülkeler arasındaki ticari ve ekonomik ilişkilerin tek bir dünya ekonomik kompleksinde geliştirilmesi ihtiyacına geliyor. Tüketiciler arasında uygun dağıtım gerektiren gıda eksikliği, bu durumda birincil sorundur.

Varolan sorun türleri, tamamen birbirine bağımlı oldukları için tek bir bütün halinde toplanır. Örneğin, önemli besin bileşenlerinin eksikliği - bir gıda sorunu - insanların sağlığını olumsuz yönde etkilemekte ve bunun sonucunda işgücünün kalitesini düşürmektedir. Bu da ekonomik büyüme hızını olumsuz etkilemekte, yavaşlatmakta ve ekonomi alanında sorun yaratmaktadır.

Ekonomik sorunların türleri aşağıdaki sorularla tanımlanabilir:

• Ne üretmeli?
• Nasıl üretilir?
• Kimin için üretmeli?

Yani üretilen malların seçiminin, bunun için gerekli kaynakların ve teknolojilerin doğru belirlenmesinin yanı sıra, oluşturulan mal ve sağlanan hizmetlerin sınırlı sayıda olması nedeniyle ortaya çıkan ürünün ekonomik varlıklar arasında doğru yeniden dağıtılması önemlidir.

Yönetim sorunları

Yönetim sorunları, işletmenin çalışmasında belirlenen hedeflerin planlanan göstergeleri, iş sürecinin başarısızlığına ve arızalanmasına neden olan planlanan göstergelere uymadığında ortaya çıkar. Bu durumda durum, sorunu zamanında tanımlamanın ve teşhis etmenin çok önemli olduğu başın yetkili bir yönetim kararı ile çözülebilir. Yönetim sorunlarının türleri:

• veri tabanının oluşturulmasını, anlaşılmasını, çalışılmasını, değerlendirilmesini ve pratik kullanımını gerektiren stratejik;
• taktik, stratejik olanlardan daha kısa sürede çözülür;
• uzun -, orta -, kısa vadeli ve cari;
• yönetim seviyelerine göre: taban, orta ve üst.

Sorunu çözmek için, ona neden olan semptomları doğru bir şekilde belirlemek ve anlamak gerekir. En yaygın olanları:

• iç bölümler arasındaki etkileşimde tutarsızlık;
• ürün ve hizmetlerin kalitesiz;
• yüksek yönetim ve üretim maliyetleri;
• personelin yetersiz kalifikasyonu ve cirosu;
• düşük emek verimliliği;
• zayıf satış performansı;
• modası geçmiş teknolojik süreç ve ekipmanın önemli ölçüde aşınması ve yıpranması;
• küçük kar;
• büyük borç.

Genellikle yukarıdaki semptomlar, kompleksteki sorunu temsil ederek birbirini tamamlar. Örneğin, düşük kar, yüksek maliyetler ve düşük ürün kalitesi ile ilişkilidir.

Yetkin sorun yönetimini kendi elinize almak, arkasında önemli miktarda bilgi ve deneyime, yetkinliğe, iş sezgisine ve bir sorunu daha başlangıç ​​aşamasında hissetme yeteneğine sahip bir yöneticinin elindedir.

Çevre sorunları

Çevre sorunlarına daha çok, insanoğlunun kendi çıkarlarını tatmin etmeye yönelik faaliyetleri ve doğal çevrede olumsuz değişiklikler yapması neden olmaktadır. Aşağıdaki çevre sorunları türleri giderek daha önemli hale gelmektedir:

• canlı organizmaları güneş radyasyonunun zararlı etkilerinden korumak. "Ozon deliklerinin" (düşük ozon içeriğine sahip bir alan) ortaya çıkmasının ana nedeni, günlük yaşamda ve üretimde yaygın olarak kullanılan oldukça uçucu kimyasallar olan freon atmosferinde önemli bir konsantrasyondur. Havanın üst katmanlarında çürüyerek ozonu yok eden klor oksit oluştururlar. Ozon tabakasının zayıflaması, bitkilerde fotosentez sürecinin inhibisyonuna, mahsul veriminde bir düşüşe, Dünya'daki ultraviyole radyasyon seviyesinde bir artışa yol açar ve bu da cilt kanseri insidansında bir artışa katkıda bulunur.
• Atmosferin alt katmanlarının ısınmasından kaynaklanan, kısa dalgalı güneş ışınımını kendi içinden geçirebilen ve aynı zamanda dünya yüzeyinden termal uzun dalgalı radyasyonu önleyebilen sera etkisi. Gazlar (azot oksitler, metan, freon, karbondioksit) gezegen üzerinde bir tür sera çatısı oluşturarak ısının çoğunu Dünya'ya geri vererek atmosferin yüzey katmanlarında birikmesine neden olur. Bu, buzların erimesi nedeniyle Dünya Okyanusu seviyesinin yükselmesi, yağışların artması, rüzgarların ve okyanus akıntılarının yönünün değişmesi, sıcaklığın artması, doğal ısınma gibi olumsuz sonuçlara yol açmaktadır. Aralık 1997'de Kyoto'da 159 ülkenin katıldığı küresel atmosferik iklim değişikliği konulu uluslararası bir konferans düzenlendi. Atmosfere salınan sera gazı emisyonlarında toplam %5,2'lik bir azalma sağlayan bir anlaşmanın kabul edilmesiyle sonuçlandı.
• Çözeltideki hidrojen iyonlarının konsantrasyonu nedeniyle yüksek asitli doğal fenomenler (yağmur, kar, sis). Sonuç olarak, bitki örtüsü baskılanır, orman büyümesi azalır, mahsul verimi azalır, göller oksitlenir ve alglerin ve balıkların ölümüne yol açar.
• Atık bertarafı - kullanılmayan hammadde artıkları, yarı mamul ürünler, ürünlerin üretim ve tüketim sürecinde üretilen malzemeler.

Gezegenin bileşiminde toksik, bulaşıcı, patlayıcı ve yanıcı maddeler içeren çöpler ile tıkanması, insanlığa ve doğal çevreye büyük zarar vererek atmosferik havanın, bitki örtüsünün, toprağın, yeraltı sularının ve yüzey sularının kirlenmesine katkıda bulunur. İlk çözüm, atıkları düzenli depolama ve yakma yoluyla yok etmekti. Çevre kirliliğinin artmasıyla birlikte, bu sorunu ortadan kaldıracak çevresel önlemler - ayrıştırma, yeniden kullanım ve çevreye zararlı etkilerinin sıhhi ve hijyen standartlarının izin verdiği düzeyi aşmadığı düşük atıklı teknolojilerin kullanımı gündeme geldi.

Küresel sorun türleri

Doğal ve sosyal bir karaktere sahip olan küresel sorunlar, tüm insanlığın çıkarlarını etkilemekte ve normal geleceğini ciddi şekilde tehdit etmektedir. Yukarıdaki tüm sorunların bir kompleksini birleştiren karmaşık ve birbirine bağlı bir sistem olarak, dünyanın tüm ülkelerinin azami çabalarıyla derhal çözülmesini gerektirir.

Karakteristik özelliklere bağlı olarak, aşağıdaki küresel problem türleri ayırt edilir:

• Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler ile ekonomileri geçiş sürecinde olan ülkeler arasında. Karar, çatışmaların önlenmesi ve ekonomik düzenin kurulması, barışın sağlanması, yoksulluk, hastalık, açlık ve uyuşturucu bağımlılığı ile mücadeleyi amaçlıyor.
• Doğa ve insan arasında. Yerleşim çevreyi korumayı, yakıt ve hammaddeleri korumayı ve dağıtmayı, okyanusları ve uzayı geliştirmeyi ve insanlığa gıda, enerji ve hammadde sağlamayı amaçlıyor.
• Birey ve toplum arasında. Bu durumda sağlık, eğitim, demografik sorunun çözülmesi vb. ihtiyaçlar ilk sırada gelmektedir.

Gezegensel ölçekte küresel sorunlar

Modern dünyanın küresel sorunları şunları içerir:

• Silahlanma yarışını engellemek, insanların kitlesel imhası için silahlı sistemlerin yaratılmasını ve kullanılmasını yasaklamak ve nükleer silahların ortadan kaldırılmasını içeren bir nükleer savaş tehdidi.

• Dünya terörizmi, yeni topraklar ele geçirmeyi ve halkı korkutmayı amaçlıyordu.
• insanın doğal süreçlere hızlı müdahalesinden oluşur.
• Doğal kaynakların eksikliği çok önemli bir sorundur (mevcut sorun türleri de her biri kendi yolunda önemlidir). Bu durumda, doğal kaynakların tükenmesi ve benzeri görülmemiş çevre kirliliği gibi feci sonuçlara yol açan insan ve doğa arasındaki kriz etkileşiminin üstesinden gelmek son derece gereklidir. Gerekli adımlar, doğal kaynakların ekonomik kullanımına ve toprak, hava ve su kirliliğinin azaltılmasına yönelik tedbirlerin geliştirilmesidir.
• Gelişmiş ülkelerde nüfus artış hızında bir düşüş ve gelişmekte olan ülkelerde sayısında bir artıştan oluşan demografik faktör.
• Gelişmiş ülkeler (Batı ve Doğu) ve üçüncü dünya ülkeleri (Asya, Afrika, Latin Amerika) nüfusunun yaşam standardı arasındaki ekonomik ve kültürel fark. Bu durumda, dünya genelinde artan açığı azaltmak ve ekonomik az gelişmişliği ortadan kaldırmak için çaba gösterilmesi gerekmektedir.
• Başarılarının toplum ve her bireyin yararına akılcı ve verimli bir şekilde kullanılmasını gerektiren olumsuz sonuçlarıyla bilimsel ve teknolojik devrim.
• Bulaşıcı hastalıkların yayılması (AIDS, Ebola virüsü).
• Uyuşturucu bağımlılığı, alkolizm ve diğer zararlı alışkanlıklar. Bu durumda alkolizm, uyuşturucu bağımlılığı, AIDS, tüberküloz ve diğer hastalıklarla mücadelede düşüş eğiliminin aşılmasına yönelik çaba gösterilmelidir.

Küresel sorunlara, Dünya'da yaşamın devam etme olasılığının üstesinden gelinmesine bağlı olan, özel öneme sahip sorunlar denir. Küresel sorunların çözümü, yalnızca ülkelerin ekonomik çabalarının birleştirilmesi sonucu değil, aynı zamanda siyasi adımların benimsenmesi, kamu bilincindeki değişiklikler, uluslararası hukuk alanında vb. Ancak, bu sorunları çözmenin ekonomik önkoşulları ve dünyadaki ekonomik önemi en önemlisi gibi görünüyor.

Küresel sorunların belirtileri:
çözümleri olmadan, insanlığın hayatta kalması imkansızdır;
evrensel bir yapıya sahiptirler, yani. tüm ülkeleri etkiler;
çözüm, tüm insanlığın çabalarının birleştirilmesini gerektirir;
onlar esastır, yani. kararları ertelenemez veya gelecek nesillerin omuzlarına yüklenemez;
görünümleri ve gelişimleri birbirine bağlıdır. Bu özellikler biraz açıklama gerektirir.

Küresel sorunları çözmeden, insanlığın hayatta kalması imkansızdır. Bu, yalnızca gelişimlerinin yavaş yavaş veya aynı anda insanlığı yok ettiği veya yok edebilecek durumda olduğu anlamına gelmez. Örneğin, nükleer silahların dünyanın çatışan ülkeleri ve bölgelerinde yayılması, potansiyel olarak nükleer bir felaketi ve bunun Dünya'nın tüm sakinleri için sonuçlarını tehdit ediyor. Bazı problemler, kelimenin olumsuz anlamında kendi başlarına bir problem değildir. Basitçe, belirli alanlarda (örneğin, uzayın veya okyanusların keşfinde) evrensel çabaların yokluğunda veya yetersizliğinde, evrensel hayatta kalma için maddi bir temel oluşturmak mümkün olmayacaktır.

Küresel sorunların evrensel doğası, küresel sorunların tezahürlerinin herhangi bir ülkede görülebileceği anlamına gelir. Aynı zamanda, tüm ülkelerde ortak olan her sorun küresel değildir. Örneğin işsizlik her ülkede var ama biz bu soruna küresel demiyoruz çünkü bu ülkelerin kendisinde var. Ayrıca, işsizlik sorunu, küresel sorunların karakteristik diğer özelliklerini karşılamamaktadır. Küresel sorunlar tüm ülkeleri etkiler, ancak onları farklı şekillerde etkiler. Örneğin, insanlığın katlanarak büyümesiyle bağlantılı demografik sorun, farklı ülke gruplarında farklı bir karaktere sahiptir.

Gelişmiş Kuzey ve geri Güney ülkelerinin ekonomik kalkınmasındaki mevcut dengesizlik koşullarında tüm insanlığın çabalarını birleştirme ihtiyacı, bireysel ulusların küresel sorunları çözme sürecine farklı katkılarını önceden belirler. Ayrıca, farklı ülkeler için bireysel küresel sorunların ciddiyeti farklıdır ve bu nedenle ülkelerin bireysel küresel sorunların çözümüne ilgi ve katılım derecesi farklıdır. Bu nedenle, Afrika bölgesinin azgelişmiş ülkelerindeki yoksulluk sorununun çözülmesi, yerel nüfusun çoğunun hayatta kalmasının anahtarıdır. "Altın milyar" ülkelerinin bu sorunun çözümüne katılımı yalnızca ahlaki güdülerle belirlenir ve genellikle insani yardım veya diğer hayır kurumları şeklinde ifade edilir.

Küresel sorunların ortaya çıkması ve gelişmesi, insan faaliyeti ile ilişkilidir ve mutlaka olumsuz olması gerekmez, kendi kendini yok etmeyi amaçlar. Ayrıca, neredeyse tüm küresel sorunlar, insanların yaratıcı faaliyetlerinin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Bunlar, gördüğümüz gibi, çok derin olumsuz sonuçları olan ilerlemenin bir sonucudur.

Bilimsel yayınlarda, uluslararası kuruluşlarda tek tip formülasyonlar ve küresel sorunların bir listesi yoktur. Genellikle bireysel sorunlar daha genel sorunlar olarak gruplandırılır. Örneğin, genellikle hammadde, enerji ve gıdayı içeren bir doğal kaynak sorunundan bahsederler. En yaygın bakış açısı şudur.

Küresel sorunlar şunları içerir:
ekolojik;
barış ve silahsızlanma sorunu, nükleer savaşın önlenmesi;
yoksulluğun üstesinden gelmek;
demografik;
İşlenmemiş içerikler;
enerji;
Gıda;
uluslararası terörizm;
uzay ve okyanus keşfi.

Küresel sorunların listesi ve hiyerarşisi kalıcı değildir. Bireysel küresel sorunların gelişimi, geri döndürülemez oldukları sınıra yaklaşırken (örneğin, çevresel veya hammaddeler), bireysel sorunların önemi son yıllarda önemli ölçüde azalmış veya nitelikleri önemli ölçüde değişmiştir (barış ve silahsızlanma sorunu). ). Son yıllarda bu tür sorunlar listesine uluslararası terörizm de eklendi.

Bugün en akut olanı küresel bir çevre sorunu gibi görünüyor. Kısa ama kapsamlı "çevre sorunu" kavramının arkasında, doğal çevrenin kalitesinde insan yaşamı ve sağlığı için elverişsiz olan uzun bir dizi değişiklik yatmaktadır. Birçok bilim insanının çeşitli küresel çevre sorunlarının gelişmesinden bahsetmesi tesadüf değildir. Birbirlerine bağlıdırlar ve birbirlerinden akarlar. Bu nedenle, endüstriyel emisyonların neden olduğu atmosferik kirliliğin bir sonucu olarak, bilim adamları sadece antropojenik (insan faaliyetinin bir sonucu olarak) değil, aynı zamanda küresel çevre gelişiminin doğal (doğal) nedenlerini de adlandırsalar da, Dünya'nın ozon tabakası azalır ve iklim ısınır. sorunlar. Antropojenik faktörler, irrasyonel doğa yönetimini ve çevreyi kirleten atık miktarındaki artışı içerir.

Çevrenin üç bileşeninin her birinde, günümüzde olumsuz değişiklikler gözlemlenmektedir: atmosferde, karada ve su ortamında. Devam eden değişiklikler, bu unsurların her birinde fiziksel (buzulların kayması, hava bileşimindeki değişiklikler vb.) ve biyolojik nesneleri (fauna ve flora) etkiler ve nihayetinde insan sağlığını ve yaşamını olumsuz etkiler (Şekil 3.2). Son zamanlarda bilim adamları, uzaydan (asteroitler, "uzay enkazı" vb.) insan yaşamına yönelik potansiyel tehditlerden bahsetmeye başladılar.

Atmosferde, küresel çevre sorunlarının ana olumsuz tezahürleri, hava kalitesinin bozulması, asit yağmurları, stratosferik ozon tabakasının incelmesi, sıcaklık ve diğer iklim değişiklikleri olarak düşünülmelidir. Örnek olarak, dünya nüfusunun tüm hastalıklarının %5'inin nedeninin sadece hava kirliliği olduğunu belirtelim, birçok hastalığın sonuçlarını zorlaştırıyor. Gelişmekte olan ülkelerin kırsal bölgelerinde, havadaki yüksek konsantrasyondaki zararlı partikül madde nedeniyle her yıl yaklaşık 2 milyon insan ölmektedir.

Sınırlı ve büyük ölçüde yenilenemeyen kara kaynakları, hızlı ve büyük ölçüde bozulmaya maruz kalan atmosferin durumundan daha az değildir. Buradaki temel problemler toprak bozulması, çölleşme, ormansızlaşma, biyolojik çeşitliliğin azalması (tür çeşitliliği) vs. Sadece çölleşme sorunu yani. Dünyadaki çöl topraklarının ölçeğindeki artış, Dünya'nın her üç sakininin yaşamsal çıkarlarını etkiler, çünkü bu süreç, kara yüzeyinin üçte birinden yarısını kapsıyor.

Çevresel sorunlar, akut kıtlık olarak ifade edilen su ortamını da etkiler.
tatlı su (dünya nüfusunun %40'ı su kıtlığı yaşıyor), saflığı ve içilebilirliği (1,1 milyar insan güvenli olmayan içme suyu kullanıyor), deniz kirliliği, deniz canlı kaynaklarının aşırı kullanımı, kıyı habitatlarının kaybı.

İlk kez, çevreyi insanın zararlı etkilerinden korumaya yönelik küresel sorun, 1972'de toplandığı yerde Stockholm adını alan ilk BM Çevre Konferansı'nda uluslararası düzeye geldi. O zaman bile, doğal kaynakların korunması gerektiği, Dünya'nın yenilenebilir kaynakları geri kazanma yeteneğinin sürdürülmesi ve kirliliğin çevrenin kendini temizleme yeteneğini aşmaması gerektiği kabul edildi. Aynı yıl uluslararası bir örgüt olan Birleşmiş Milletler Çevre Programı (UNEP) kuruldu. 1970'lerde ve 1980'lerde, uluslararası toplum ekoloji alanında bir dizi uluslararası sözleşmeyi kabul etti. Bunlar arasında: 1972 tarihli Dünya Mirası Sözleşmesi; “Tehlike Altındaki Yabani Hayvan ve Bitki Türlerinin Uluslararası Ticareti Üzerine (CITES)”, 1973; “Yabani Hayvanların Göçmen Türlerinin Korunması Üzerine”, 1979; Ozon Tabakasını İncelten Maddelere İlişkin Montreal Protokolü, 1987; Tehlikeli Atıkların Sınır Ötesi Hareketlerinin Kontrolü ve Bertarafına İlişkin Basel Sözleşmesi, 1989 ve diğerleri.

Bu alandaki uluslararası işbirliğinde bir sonraki önemli kilometre taşları, 1983 yılında Dünya Çevre ve Kalkınma Komisyonu'nun kurulması ve 1992'de Rio de Janeiro'da aynı adla BM Konferansının düzenlenmesiydi. Rio de Janeiro'daki Zirve, Kuzey ve Güney ülkelerinin sürdürülebilir kalkınmaya doğru ilerlemeleri için eşit olmayan fırsatları ortaya çıkardı ve "21. Yüzyıl için Gündem" belgesini onayladı. Zirve çerçevesinde yapılan tahminlere göre, belgenin hükümlerinin gelişmekte olan ülkelerde uygulanması için yılda 625 milyar dolar tahsis edilmesi gerekiyor. Bu belgede yer alan ana fikir, sürdürülebilir kalkınma yolunda insani gelişmenin üç yönü arasında bir denge bulmaktır: sosyal, ekonomik ve çevresel. Rio de Janeiro ayrıca İklim Değişikliği Çerçeve Sözleşmesini imzaladı ve sanayileşmiş ülkelerin karbondioksit kirliliğine en fazla katkıda bulunan ülkeler olduğu gerçeğini yansıtan ortak ve ortak sorumluluk ilkesini uygulamaya koydu.

1997'de Kyoto'daki (Japonya) uluslararası bir konferansta, Çerçeve Sözleşmesinin yasal bir belgesi ortaya çıktı - Kyoto Protokolü. Protokole göre, imzalayanlar ve onaylayıcılar toplam sera gazı emisyonlarını 1990 seviyelerine kıyasla en az %5 azaltmak zorundadır.Protokol, hedefe ulaşmak için şimdiye kadar kullanılmayan yeni bir piyasa mekanizması içerir, bunlara aşağıdakiler dahildir:
emisyonları azaltmaya yönelik taahhütlerin ortak yerine getirilmesi olasılığı;
sera gazı emisyonları için kota ticareti. Emisyon azaltma taahhütlerini aşan bir satıcı ülke, halihazırda azaltılmış emisyonların belirli birimlerini başka bir tarafa satabilir;
tüzel kişilerin-işletmelerin emisyon azaltma birimleri alma, aktarma veya satın alma eylemlerine katılma olasılığı.

Aralık 2001'e kadar, 84 ülke Kyoto Protokolü'nü imzalamış ve 46 ülke daha onaylamış veya katılmıştır. Protokol, en az 55 imza sahibi ülke tarafından onaylandıktan sadece 90 gün sonra yürürlüğe girecektir.

Sorun belirtileri

Bürokratik bir organizasyonda yönetim sistemindeki sorunları ve yeniden yapılanma ihtiyacını gösterebilecek hangi bireysel olaylar üst yönetimin dikkatine sunulmalıdır? Böyle bir faktör, orta yöneticilerin uğraşmak zorunda olduğu sorunların doğası ve sıklığıdır. Bürokratik bir organizasyonda sorunları belirlemek için bir mekanizmanın olmaması nedeniyle, sorunların yönetim sistemine akışı tamamen bireysel yöneticilere bağlıdır. Yöneticiler inisiyatif göstermezse, sorunların sayısı az olacaktır. Sorunun alt yöneticilere bildirilmesi sistematik olarak uygulanan bir prosedür değildir, esas olarak üst ve alt yöneticiler arasında gelişen ilişkiye bağlıdır.

Birkaç bürokratik kuruluş, sorun alanlarını veya fırsat alanlarını tespit etmek için çevrelerini taramalarına izin veren mükemmel algılama cihazlarına sahiptir. Bazı kuruluşların yönetim aygıtında ekonomik analiz yapan ve piyasa koşullarını inceleyen özel birimleri olmasına rağmen, bu birimler (sorunları belirlemede olduğu gibi) karar verme sürecine organik olarak entegre değildir. Çevre tarafından üretilen sorunları araştırmaya veya programlanmış çözümlerin uygulanmasına otomatik olarak devam etmezler.

Liderin kendisi gibi birçok kişiden biri olduğu durumlarda, genellikle örgütü çevreleyen dış çevreden izole edilir. Doğrudan gözlemleyebildiği veya hissedebildiği olaylar dışında, kuruluşun dış çevresinden tamamen habersiz olabilir ve bu nedenle onu dikkate almayabilir. Yöneticinin onlar hakkında hiçbir şey bilmediği, görmezden geldiği veya tespit etmeye çalışmadığı için tekrar eden sorunlar çözülmemiş kalabilir. Koşullar hem kuruluş içinde hem de dışında önemli ölçüde değişebilse de, güncel olmayan yanıtlar hala geçerli olabilir.

Bilgisayar kullanan birçok kuruluş, teoride yönetimin gerekli düzeltici önlemleri alabilmesi için hızlı veri toplama, kaydetme ve operasyonel raporlama uygulamaları başlatmaktadır. Bununla birlikte, bu kuruluşlarda sorun tanımlamanın oldukça ilkel olduğunu ve yönetimin çok fazla veri almasına rağmen, bilgilerin sorunları doğru bir şekilde tanımlamaya yardımcı olma olasılığının düşük olduğunu görüyoruz.

Bilgi departmanının önemli bir işlevinin, potansiyel sorun alanlarını gösteren organizasyon içindeki ve dışındaki olaylar hakkında veri toplamak ve bir problem çözme mekanizmasını mümkün kılmak olduğunu daha önce görmüştük. Bahsedilen kuruluşlarda veri işleme prosedürleri iyileştirilse ve veriler artık yöneticilere daha hızlı ulaşıyor olsa da, daha fazla sorunun ele alındığına dair bir gösterge yok. Bir yönetici raporlar, mesajlar, konuşmalar, resmi belgeler ve verilerle bombardımana tutulursa, gerekli bilgileri seçme süreci yönetilemez hale gelebilir: bir veri yığını içinde sorunları aramak için zaman harcamak zorunda kalacak ve çok az şey olacaktır. onları çözme zamanı.

Bürokratik bir yönetim sisteminde her lider, sorunları çözerek kendi iş yükünü belirler. Mevcut çalışma ortamından memnunsa, sorunları belirlemekle meşgul olmayabilir, ancak çalışanlara sorun çözme ile ilgili değil, kuruluşta mevcut prosedürleri açıklamakla meşgul olabilir. Bu gibi durumlarda örgüt, liderden herhangi bir geri bildirim almaz. Böyle bir yönetim sisteminde, kuruluşun diğer üyeleri (işçiler ve çalışanlar, tüketiciler, tedarikçiler, hissedarlar), kendilerine göre kişisel olarak kendileri veya bir bütün olarak grubun tamamı için önemli olan sorunları belirlemede destek bulamazlar. Bu durumda sorunların tespiti genellikle tamamen bireysel yöneticilerin takdirine bırakılmıştır.

Personel liderlerinin bir bölüm yöneticisine yardım ederken bir soruna işaret etmesi durumunda, bölüm müdürü onların teklifini görmezden gelebilir. Kuruluşta, kuruluşun sorunlarının neler olduğu konusunda genel kabul görmüş bir anlaşma yoksa, bu işlev de bireysel liderde kalır. Sonuç olarak, bir yönetici, bir durumu değerlendirirken, işin tatmin edici bir şekilde yapıldığına inanırken, bir diğeri aynı durumu sorunlu ve acil eylem gerektiren bir durum olarak görebilir. Bu nedenle, iki liderin zıt tepkisi, yalnızca her birinin farklı faaliyetinin bir sonucu değil, aynı zamanda durumun algılanmasındaki farklılıktan kaynaklanmaktadır. Yöneticiler “örgütsel sorun” terimini farklı yorumlarlarsa, her biri farklı sayıda sorun tanımlayacaktır. Bazıları, yalnızca iyileştirme alanları arayan ve işletme prosedürlerini her seferinde yeniden organize eden ve değiştiren davranışın tam tersi olan, bir bütün olarak organizasyonun etkinliğini tehdit eden durumlara yanıt verecektir.

Sonuç olarak, bürokratik bir sistemde, yöneticilerin, örgütün dış veya iç çevresinde ortaya çıkan sorunlar olup olmadıklarından ziyade, sorun olarak değerlendirmek istediklerini sorun olarak tanımlama eğilimi vardır. (Genel Merkez personeli bazı durumlarda sadece resmi konumlarını haklı çıkarmak için var olmayan sorunları gündeme getirir.) Etkili bir algılama mekanizmasının yokluğunda, bürokratik olarak inşa edilmiş organizasyonlar, organizasyonun dışındaki ve içindeki ortamdaki değişikliklere yavaş ve kusurlu bir tepki ile karakterize edilir.

Sorunları belirlemede listelenen eksikliklerden herhangi biri tespit edilirse, üst düzey yönetim, sorunları algılayan kuruluşa bir birim - bilgi birimi - getirmelidir.

Yöneticilerin çalışmalarının koordinasyonu ve birleştirilmesi. Bürokratik yönetim sisteminin bir sonraki olası dezavantajı, yöneticilerin faaliyetlerini koordine edecek mekanizmaların olmamasıdır. Bu nedenle, üst düzey personelin ekip çalışmasının yeterince iyi olmadığı ortaya çıkarsa, bu konunun üst yönetim tarafından da dikkate alınması gerekir. Genellikle birbirinden bağımsız olarak çalışan 1.000 liderin bulunduğu bir organizasyonda çok ciddi sorunlar vardır.

Önerilen sistemdeki yönetim biriminin öncelikle karar verme sürecini koordine etmekten sorumlu olduğunu hatırlayın. Sorunlar keşfedildikten sonra, kayıt altına alan, ilgili ve alakasız olarak sınıflandıran ve seçilen problemler için hazır çözümlerin olup olmadığını belirleyen yönetim birimine iletilir. Ayrıca, bu birim problem çözme mekanizmasını harekete geçirir. Organizasyondaki sorunların lokalizasyonu, öncelikleri belirlenir, geçiş rotaları ve sorumluları belirlenir, ayrıca zamanlama ve çözümleri için gerekli yöntemler (tüm bu veriler kaydedilir) belirlenir. Ardından, yönetim birimi sorunların çözümü için son tarihleri ​​izler, kararların içeriğini kontrol eder ve onay prosedürüne başlamadan önce bunları analiz eder.

Bürokratik bir yönetim sisteminde, yöneticilerin eylemleri bir emirler zinciri veya kararları onaylama hakkına sahip kişilerden oluşan bir hiyerarşi aracılığıyla koordine edilse de, sistemin bütünlüğünü sağlamak için hiçbir belge kullanılmaz. Liderlerin sistematik davranışlarının çok sayıda tabiiyet ilişkisinden nasıl kendiliğinden ortaya çıkabileceğini hayal etmek zor. Bürokratik bir organizasyonda, yöneticilerin eylemlerini çözümler geliştirmede bütünleştiren bir yönetim birimi yoktur, sorunları aktarma, dağıtma ve çözümleri için son tarihler belirleme prosedürü, dış çevreden gelen yeni sorunların başkalarına aktarılacağından emin olmak için hiçbir prosedür yoktur. Çözüm için uygun kişi..

Örneğin, tüketici (dağıtım alanında) üretim sorununu gündeme getiriyorsa, bu sorun üretim noktasına nasıl ulaşabilir? En iyi durumda, organizasyonun zirvesine kadar uzun bir yol kat edecektir: tüketici, sorunu satıcıyla gündeme getirecek, o da sırayla onu amirinin dikkatine sunacak ve zincir boyunca bu şekilde devam edecektir. Üretimden sorumlu en yüksek yetkiliye kadar komuta, görünüşe göre, onu daha düşük liderlere iletecek. Bir problem çözülmeden önce, organizasyondaki bir dizi bağlantıdan geçmesi gerekecek ve her seferinde daha fazla hareket etmesi her liderin kişisel takdirine bağlı olacaktır.

Bu gibi durumlarda sorunlar kaybolur, unutulur veya ertelenir. Ayrıca, bir bölümün (örneğin üretim) başka bir bölümün çalışması hakkında bir soru yönelttiği durumlarda, ikinci bölümden sağlıksız eleştiriler beklenebilir. Bu birim savunma pozisyonu alabilir veya sorunu görmezden gelebilir. Bazen sorunlar, örneğin satış departmanından üretim departmanı başkanına kadar yatay bir yönde hareket edebilir, ancak üretimin düzgün bir şekilde yanıt vereceğine dair bir kesinlik yoktur. Ayrıca yöneticiler genellikle sorunu kime yönlendirmeleri gerektiğini bilemezler.

Daha önce de söylediğimiz gibi planlı yönetim sisteminde yöneticiler üzerinde çalışmaları gereken problemlere yönlendirilir; bürokratik bir sistemde, yöneticinin kendisi sorunları seçer. Sonuç olarak, ikincisi yalnızca ilgilendiği sorunları veya kendi görüşüne göre çözebileceği sorunları seçebilir. Diğer tüm sorunları göz ardı edebilir veya göz ardı edebilir. Örneğin, üretim departmanı başkanı tüm zamanını ekipmanla ilgili sorunlara harcayabilir, personel, maliyetler vb. İle ilgili olanları görmezden gelebilir. Ve kişisel deneyimi ve ilgi alanı sahadaysa Ekipmanın, o zaman davranışı doğal bir tepki olarak kabul edilebilir. Aslında, liderlerin faaliyetlerinin incelenmesi, onların öncelikle belirli sorun türleriyle ilgilendiklerini doğrulamaktadır.

Ayrıca üst yönetim, çok fazla görevi kişilerin takdirine bırakarak belirli bir risk alır, çünkü yöneticiler önemsiz sorunları seçecek ve daha önemli görevlere dikkat etmeyeceklerdir. Seçilen bu sorunların başarılı bir şekilde çözülüp çözülmeyeceği sorusunu bir kenara bıraksak bile, böyle bir ortamda örgütün genel refahının fazla artmayacağı açıktır.

Bürokratik yönetim sistemi, sorunları göreceli önemlerine göre derecelendirmek için kullanılabilecek bir sorun inceleme mekanizmasına sahip olmadığı için, yöneticileri organizasyon için en önemli sorunlara yönlendirecek bir öncelik sisteminden yoksundur. Üst düzey yönetim problem çözme işlevini sürdürürse ve bunları çözmek için gereken süre mevcut zaman havuzunu aşarsa, çözülmemiş sorunların sayısı artacaktır. Böyle bir organizasyonda, birkaç üst düzey yöneticinin aşırı yüklendiği ve alt düzey yöneticilerin eşzamanlı olarak yetersiz kullanıldığı gözlemlenebilir; bu, tutarlı bir problem çözme programı olmadığında kolayca meydana gelen toplam yönetim süresinin orantısız bir israfıdır.

Son olarak, bürokratik bir organizasyonda problem çözme faaliyetlerinin merkezi bir kaydı yoktur. Üst düzey yöneticilerin sorunları alt seviyelere dağıttığı durumlarda bile bu genellikle sözlü olarak yapılır. Yöneticiler birkaç sorunla karşılaşırsa veya başka sorunlarla meşgullerse, başlangıçta aldıkları sorun unutulabilir. Bu nedenle üst düzey yönetimin bürokratik yönetim sistemini yeniden yapılandırırken atması gereken ilk adım, organizasyonda bir yönetim birimi oluşturmaktır.

Yönetim kararlarının kalitesi. Yöneticinin yetkinliği sorgulanırsa, üst yönetim karar verme sürecine aşina olma arzusunu ifade edebilir. Ancak bürokratik modelde, sorunları çözmek için kesin olarak belirlenmiş aşamalar, prosedürler ve gerekli yöntemler yoktur. Yöntem olarak lider, sezgiyi, kişisel deneyimi veya yönetim aygıtının icracılarından veya çalışanlarından gelen tavsiyeleri kullanabilir. Bunu yaparken, çok önemli bazı adımları atlayabilir veya sorunun araştırılmasına gerek olmadığı sonucuna varabilir, çünkü inandığı gibi, buna neden olan nedenleri bilir. Benzer şekilde, nedensel değişkenleri belirlemek için kusurlu yöntemler kullanabilir veya ilgili faktörlerin tümünü dikkate almayabilir.

Örneğin, satış hacminin azalması sorununu incelerken, yönetici dikkatini tamamen psikolojik yönlere odaklayacak ve bu durumda kritik olabilecek ekonomik faktörleri görmezden gelecektir. Veya dikkatini iç çevreye odaklayacak ve belirleyici faktörleri içerebilecek dış çevrenin etkisini görmezden gelecek. Yöneticinin analizi ve sonuçları ayrıca değerlendirmedeki yanlılıktan ve bunun sonucunda ortaya çıkan yanlılıklardan etkilenebilir, bu nedenle sonuç olarak yalnızca iki veya üç önemli faktörle çalışır, çünkü kendisi için uygundur veya nitelikleri vurgulamasına izin vermez. bu faktörler. Bu değişkenlerin önemli olduğuna bile ikna olmayabilir ve bunları incelemek yerine tamamen kendi deneyimine ve kişisel görüşüne güvenecektir.

Bürokratik bir organizasyondaki bir diğer yaygın hata, yöneticilerin tüm alternatifleri vurgulamadan, bir soruna yalnızca kısmi bir çözüm arayabilmesidir. Çoğu zaman (uzman literatüründe veya beyaz kağıtlarda) "cevaplar" vardır, yani belirli sorunlara daha iyi çözümler vardır, ancak yöneticiler bazen bu bilgi kaynaklarını gözden kaçırır ve kendi sınırlı bilgi ve deneyimlerine güvenme olasılıkları daha yüksektir.

Bürokratik yönetim sisteminde, kararların yalnızca kuruluşun amaçlarına dayalı olarak alınması her zaman gerekli değildir. Karar verme süreci tasarlandığında, her bir alternatifin getirisi hesaplanır, kullanılan tek kriter organizasyonun hedefleridir. Bu, yöneticilerin özel olarak tasarlanmış formlar kullanarak çözümleri karşılaştırmasına olanak tanır ve yönetim birimi hesaplamalarının doğruluğunu kolayca kontrol edebilir.

Bürokratik bir sistemde yöneticiler, bilinçli veya bilinçsiz olarak, örgütlerinin değil, kişisel hedeflerine hizmet eden karar alternatiflerini seçme fırsatına sahiptir. Yöneticinin alternatifleri seçerken tarafsız olmaya çalıştığı durumlarda bile, bir veya başka bir davranış biçimini seçmenin nedeni personelin görüşü olabilir. Ek olarak, yönetici bu alternatiflerin her birinin getirilerini hesaplamada başarısız olabilir ve maliyetleri (veya girdileri) ve sonuçları (veya çıktıları) belirlemeyi unutabilir. Bazı durumlarda, her bir alternatifin getirisi önceden tahmin edilemez ve önemli bir risk olmasına rağmen, yönetici sadece kişisel değerlendirmelerine dayanarak bir seçim yapmalıdır. (Ancak bu durum, yöneticilerin organizasyonun amaçlarıyla ilgili olarak bilinen alternatifleri değerlendirmek için herhangi bir çaba göstermediği durumlardan önemli ölçüde farklıdır.)

Özetle, bürokratik organizasyonda, liderin kendisine verilen hedefleri bir karar seçme kriteri olarak kullandığını tespit etmeyi mümkün kılacak hiçbir araç olmadığını söyleyebiliriz. Karar verme sürecini iyileştirmek için üst düzey yönetim, hedefleri önceden belirlemeli ve yöneticilerin bu sorunları çözmede kullanacakları yöntemleri şart koşmalıdır.

Kararların koordinasyonu.Üst düzey yönetici, kendisine bağlı orta düzey yöneticilerin yönettikleri birimler arasında etkin bir işbirliği sağlayamaması nedeniyle çatışmalarla da mücadele edebilir. Bu durum, anlaşmaya varmak için mekanizmayı iyileştirme ihtiyacının bir belirtisidir. Önerilen karar verme modelimizde, organizasyonda anlaşmaya varma süreci (6. aşama) tüm organizasyon için en uygun çözümü sağlar. Bürokratik yönetim sisteminde, tüm kuruluş için kararların netleştirilmesi için kuruluş tarafından alınan getiriyi hesaplamaya olanak tanıyan bir mekanizma yoktur; her karar verici yönetici kendi biriminin çalışmasından sorumludur ve diğer birimlerin çalışmalarına dahil olamaz. Durum sanki her liderin kendi işi varmış gibi.

Alt optimizasyona karşı mücadele, bürokratik yönetim sisteminde özellikle zordur. Bu sistemde lideri ödüllendirmenin temeli, liderliğindeki alt bölüm tarafından yerel hedeflere ulaşmanın sonuçları olduğundan, her lider tam olarak bu hedeflere ulaşmak için tüm gücüyle çaba gösterecektir. Ancak, departmanların yerel hedefleri, tüm organizasyonun hedefleri ile birlikte çoğu zaman birbiriyle çelişir. Yöneticilerin, kararlarını diğer yöneticilerin kararlarıyla karşılaştırması ve diğer bölümlerin kararları üzerindeki etkilerini ortaklaşa değerlendirmesi gerekli değildir. Bir yönetici, planladığı veya uyguladığı bir karar hakkında başka bir yöneticiden gayri resmi bilgi alsa bile, uygulamaya yetkili olduğu kararı değiştirmek zorunda değildir. Sadece daha yüksek bir yetkili kendisine uygun bir talimat verdiğinde verilen kararı değiştirmelidir. Aynı zamanda, yönetim birimi kuruluş tarafından alınan net getiriyi hesaplamaz.

"Örgüt içinde siyaset" terimi olarak adlandırılan şeyin çoğu, tam olarak bu koşullar tarafından üretilir. Görünen o ki, bürokratik yönetim sistemi, örgütün genel hedeflerine ulaşmak için liderler arasındaki işbirliğinden ziyade rekabeti ve çatışmaları teşvik ediyor.

Bürokratik modelde, yöneticilerin, çalışanların ve çalışanların çalışmalarını koordine etmek ve birbirine bağlamak için açık bir mekanizma yoktur, karar verildikten sonra personelin kesinlikle buna göre hareket edeceğinden emin olmanın hiçbir yolu yoktur. . Bürokratik modelde yapılan varsayımlardan biri de astların talimatlara göre hareket edeceğidir. O halde, bürokratik teşkilat, çoğu zaman olduğu gibi, astlar talimatlara uymuyorsa, tabandaki personelin alınan kararla hemfikir olmasını nasıl sağlar? Yöneticiler her zaman ceza verme veya astlarını teşvik etme hakkına sahiptir. Ancak, bürokratik bir sistemde ödüller karar verme süreciyle ilgili değildir: ödüllendirme personelin kararlara ne ölçüde katıldığına bağlı değildir ve bu kararın getirdiği getiriden pay almazlar.

Bu nedenle, kuruluş personeline yeni karar, yalnızca işten çıkarılma için yeterli neden bulunmadığından emin olmak için gerekli olduğu ölçüde yönlendirilecektir. Ve burada yine, astların alınan kararları takip etmesini sağlama sorumluluğu her bir lidere aittir ve görünüşe göre her lider, karar vermeyi sağlamak için "ekibi yönetme" yeteneğine sahip olmalıdır. Ancak ne yazık ki, bu yetenek asla astların davranışları üzerindeki fiili etkisi ile tanımlanmaz veya yargılanmaz. Aslında, lider, elindeki tüm araçlarla astlarının gerekli davranışını elde etmelidir. Ayrıca sendikaların getirdiği kısıtlamalar veya işgücü kaynaklarının yetersizliği nedeniyle bir yöneticinin başvurabileceği yaptırımlar yeterince etkili olmayabilir.

Özel yetkileri olmayan personel de, bölüm yöneticilerini önerdikleri kararları kabul etmeye ikna etme sorunuyla karşı karşıyadır. Ve yine, bu faaliyet, bölüm yöneticilerinin her zaman genel merkezin “iyi” kararlarını algıladığı ve eyleme geçirdiği varsayımına dayanmaktadır. Bununla birlikte, uygulama, durumun her zaman böyle olmadığını ve personel liderlerinin, önerilen çözümlerini bölüm yöneticilerine "itmek" için sözde "örgütsel yeteneklere" güvenmeleri gerektiğini göstermektedir; ama onlar, bölüm yöneticileri gibi, kesin yaptırımlarla veya başarıyı garanti eden yöntemlerle gelen avantajlara sahip değiller.

Genel olarak, bürokratik modelin koşulları altında, sıradan personel, karar verme sürecinden o kadar dışlanır ki, önerilen çözümleri anladıklarını (veya anlamadıklarını) bile bildirmezler. Yöneticiler ve sıradan personel arasında, kararı ve geri bildirimi netleştirmek için kalıcı bir mekanizma yoktur. Aksine, tanımladığımız karar verme sisteminde, kararın yürürlüğe girmesinden önce bile, kararın uygulanmasında yer alacak sıradan çalışanlar tarafından kararın açıklığa kavuşturulması gerektiği varsayılmaktadır. Bu, personelin kararı anlamasını, yeni sorumluluklarını ve görevlerin olağan performansında yapmaları gereken değişiklikleri anlamasını sağlayacaktır.

Yerel hedeflerin optimizasyonu, organizasyon içinde çekişmelerin varlığı, hat ve personel personeli arasındaki çelişkiler ve ayrıca sıradan işçilerin muhalefeti, görünüşe göre, etkili prosedürlerin uygulanmasına duyulan ihtiyacı gösteren en belirgin ve çarpıcı belirtilerdir. açıklama, koordinasyon ve geri bildirim mekanizması. Bürokratik bir organizasyonda bu sorunların çözümünde yönetim birimleri şüphesiz önemli yardımlar sağlayabilir.

Çözümün uygulanması.Üst yönetimin ele alması gereken bir sonraki endişe alanı, kararların uygulanma şeklidir. Bürokratik olarak inşa edilmiş bir organizasyonda, yetki verildiğinde, sonunda elde edilen sorunun çözümünün belirli bir forma sahip olması gerektiği her zaman fark edilmez ve kararların geliştirilmesinin nihai sonucunun sorunların çözümü olduğu konusunda bir anlaşma yok gibi görünmektedir. organizasyonun. Bu nedenle, bir lider tamamen sözlü talimatlara güvenebilirken, bir diğeri uzun talimatlar verebilir (bu, tam olarak ne yapılması gerektiğini anlamayı zorlaştırabilir). Böyle bir organizasyondaki astlar, kararın resmi olarak onaylanıp onaylanmadığını her zaman bilmezler: liderin kendi fikrini ifade ettiğini veya sorunu onlarla tartıştığını veya resmi bir politika oluşturduğunu düşünebilirler. Bu nedenle, astların kendi deneyimlerine güvenip güvenemeyecekleri, olağan şekilde hareket edip etmeyecekleri veya alınan talimatları takip edip etmeyecekleri belirsizliğini koruyor.

Ayrıca, birçok talimat sözlü olarak verildiğinden ve uygulayıcılara gönderilen yönetim kararları her zaman kaydedilmediğinden, talimatların doğasına ilişkin bir yanlış anlaşılma ortaya çıkmakta ve talimatın verilip verilmediğine bakılmaksızın devam etmektedir. Ayrıca, yönetici, büyük olasılıkla, kendisine uzun bir süre boyunca verilen tüm emirleri, özellikle de çok sayıda astına verildiyse, aklında tutamaz. Ek olarak, talimatlar uzun veya çok teknikse, astlar içeriğini unutabilir veya anlayamayabilir, bu nedenle bu tür kararların etkinliğini azaltabilir.

Yetki dağılımındaki belirsizliklerin neden olduğu çatışmalar, yöneticiler, amirlerini atlayarak çalışanlara talimat verdiğinde ortaya çıkabilir. Genel merkez çalışanları da doğrudan uygulayıcılara emir vererek yetkilerini aşabilirler. Sonuç olarak, örgüt personeli çelişkili talimatlar alabilir, bir belirsizlik durumunda kalabilir ve özellikle sipariş veren yetkililerin doğrudan veya dolaylı olarak aşağıdakiler tarafından verilen talimatlara uymayı reddettiği için cezalar uygulayabileceği durumlarda, kimin talimatlarını takip etmesi gerektiğini bilemez. onlara. Bir organizasyonda iyi iletişimin, uygulanması için uygun bir mekanizma olmadan sağlanamayacağı sonucuna vardık.

Uygulama için yetersiz hazırlıkları nedeniyle çözümlerin etkinliği azalabilir. Bir çözümün uygulanmasına hazırlanmak için bir planın olmaması, bir birimin en uygunsuz zamanda ciddi şekilde yetersiz kaynaklara sahip olmasına neden olabilir. Kararın diğer yönleri de tutarsız olabilir. Örneğin, ekipman satın alındı, ancak personelin kullanımı konusunda eğitilmesi için herhangi bir plan geliştirilmedi. Bu ekipmanın hatalarını ayıklamak için gereken süre hesaba katılmamış olabilir veya yönetici, çözümün uygulanmasının maliyetlerini tahmin etmemiş olabilir. Son olarak, birkaç departman (örneğin, teknoloji, satış ve personel departmanları) oldukça sık gerçekleşen kararı uygulamak zorundaysa, bürokratik sistemin çabalarını koordine etmek için nadiren hazır bir grubu vardır.

Kararların uygulanmasının yönetimine (9. aşama) baktığımızda, etkin bir karar alma sürecinin sağlanabilmesi için bir yazılı karar stoğuna ihtiyaç olduğunu görüyoruz. Ancak birçok kuruluşun böyle bir rezerv oluşturmaması nedeniyle, yinelenen sorunlar yeniden çözülebilir. Bu durumda, çözümün uygulanması için hazırlık, uygulamanın yönetimi ve etkinliğin doğrulanması aşamaları olabileceğinden daha zordur ve böyle bir kuruluşun öngörülemeyen koşullara hızla uyum sağlaması olası değildir. Bir karar arşivinin olmaması, hatalı kararları tespit etmeyi, netleştirmeyi ve yöneticilerin faaliyetlerini kontrol etmeyi zorlaştırmaktadır. Kuruluşlar genellikle değeri kararların değerinden çok daha düşük olan verileri kaydeder, bu nedenle bir karar arşivinin olmaması, onu oluşturmanın maliyetinden değil, sadece yöneticilerin kararlarının kaydının gerekli olmamasından kaynaklanmaktadır. Böyle bir iyi formüle edilmiş çözümler havuzu olmadan, yönetici ve astları, çalıştıkları ortam değiştikçe hazır cevaplardan yoksundur.

Kararların etkinliğini kontrol etmek (10. aşama), bürokratik bir organizasyonun sorunlarını çözme sürecinin ayrılmaz bir parçası değildir. Böyle bir organizasyondaki yöneticiler, kararlarının uygulanmasını kontrol etme hakkına sahiptir, ancak düzenli olarak yapılsa bile böyle bir kontrolün etkinliği hakkında doğal bir soru ortaya çıkar. Bu yöneticilerin, kararların her birinin beklenen getirisini fiili getirisi ile karşılaştırarak kararlarını fiilen değerlendireceklerine dair bir kesinlik olamaz. Ayrıca kurum içinde veya dışında durum değiştiğinde etkisiz çözümler uygulanabilir. Buna karşılık, gördüğümüz gibi, planlı bir kontrol sisteminde, bir çözümün etkinliğini kontrol etmek, yeni sorunların belirlenmesine yardımcı olur. Ve son olarak, kuruluş uygulanan tüm kararların etkinliğinin periyodik olarak gözden geçirilmesini gerektirmiyorsa, astların onlarla aynı fikirde olduğunu iddia etmek veya garanti etmek imkansızdır.

Kararların etkinliğinin sistematik olarak test edilmesi, bir kuruluştaki insanlar arasındaki ilişkinin önemli bir yönüne değinir. Denetimin tamamlanmasından sonra disiplin cezalarının uygulanması gerekiyorsa, orantı duygusunu kaybetmeden daha makul bir şekilde gerçekleştirilirler. Bürokratik bir organizasyonda, yönetici yalnızca bazı kararları veya yalnızca belirli astların davranışlarını kontrol edebilir, bu da kendi tarafında sağlıksız ilişkilere ve taraflılık suçlamalarına yol açabilir. Bir lider, bazı çalışanların yanlış yaptığı bazı durumları görmezden gelir ve aynı zamanda diğerlerinin erdemlerini övür ve abartırsa, bu durum adam kayırma ve ayrımcılığa yol açacaktır.

Çözümün uygulanması sırasında herhangi bir eksiklik tespit edilirse, üst yönetimin her bir görevin nasıl yerine getirilmesi gerektiğini tam olarak belirlemesi gerekir. Gerekli kontrol ve geri bildirimi sağlamak için, kararların etkinliğinin bağımsız olarak doğrulanması özellikle önemlidir.

Öngörülemeyen liderlik davranışı.Üst yönetim, mevcut yönetim sistemini yeniden yapılandırmayı düşündüğünde, liderlerin davranışlarındaki ortak olumsuz özellikleri tespit etmekte zorlanabilirler ve bu da gerekli önlemlerin seçilmesini engeller. Bir organizasyon, yöneticilerin işlerini nasıl yapacaklarını belirlemelerine ve astlarına işlerini nasıl yapacaklarını belirlemelerine izin veriyorsa, bu durumda organizasyonun etkinliği de rastgele ve tahmin edilemez olacağından, önce liderlerin öngörülemeyen, rastgele davranışları incelenmelidir. Bu nedenle, bürokratik bir organizasyonun personeli, karar verme süreci için sistematik olarak tek bir optimal prosedür aramadığı için, yüz lideri olan bir organizasyon, rollerini doğru anlayan ve görevlerini etkin bir şekilde yerine getiren belirli sayıda kişiye sahip olacaktır. Bazı görevleri iyi ve diğerlerini daha az etkili bir şekilde yerine getirme olasılığı yüksek olan nispeten büyük ara liderler grubu ve rollerini yanlış anlama eğiliminde olan az sayıda yönetici. Liderlerin bu dağılımının doğası kritik olabilir: Bir kuruluşta çok fazla etkisiz lider varsa, kolayca iflas edebilir.

Bürokratik organın etkinliğini korumak Dereceyi düşürme genellikle gerekli sayıda liderin ve her birinin yetkilerinin belirlenmesini ve ardından yeni pozisyon için uygun liderlerin seçilmesini içerir. Yönetim kadro planları, personelin seçimi, eğitimi ve değerlendirilmesini sağlar.

Çoğu kuruluşun liderlik kadrosunu tutma ve genişletme planları vardır. Bu planlar, yönetim sorunlarının kaynağının yöneticinin kendisi olduğu varsayımına dayanmaktadır. Buna göre üst yönetim, işe almanın en iyi yolunun iyileştirilmiş seçim, eğitim ve değerlendirme yöntemleri aracılığıyla en iyi liderleri çekmek olduğuna inanmaktadır. Üst düzey yönetim, yönetim dışı sorunları çözmek için kullandığı aynı yaklaşımı yönetim sorunlarını çözmek için uygulamamakla derinden yanılıyor.

Bir kuruluş, etkisiz kararların ağırlığı altında çürüyorsa, resmi olarak oluşturulmuş karar alma süreci hakkında, bu kuruluşun kararlarını formüle etmede kullanılan politikaları, prosedürleri, yöntemleri, standartları ve hedefleri vurgulayarak bir değerlendirme yapılmalıdır. Kurulan sürecin nasıl uygulandığını, gerekli ekipmanın sipariş edilip edilmediğini, kontrol sisteminin kurulmasında uygun personelin yer alıp almadığını ve çözümlerin uygulanmasının yönetilip yönetilmediğini dikkatlice düşünmek de gereklidir. Son olarak, yöneticilerin karar verme süreci tarafından resmi olarak oluşturulmuş prosedürleri takip edip etmediklerini kontrol etmek gerekir.

Sorunların kaynağı, kontrol sisteminin özgün tasarımında olabilir. Üst düzey yönetim genellikle çözümün uygulama aşamasına ve nitelikli liderleri kuruluşa çekmeye odaklanır. Ancak, sistemin ilk tasarımı eksik veya yetersiz hazırlanmışsa, uygulanması, uygulamanın yönetimi ve sistemin işleyişinin kontrolü de yetersiz olacaktır. Oldukça sık, ancak adil değil, tüm suç bireysel lidere düşer. Aslında, kontrol sisteminin tüm tasarımı daha fazla inceleme ve değerlendirmeye tabi tutulmalıdır.

Kontrol sisteminin çalışması. Bürokratik yönetim sisteminin güçlüklerinin ve verimsizliğinin temel nedeninin, yöneticilerin çabalarını sorunların akışına göre dağıtmamasından kaynaklandığına inanmak için her türlü neden vardır. Bu eksiklik, yöneticilerin kendi görevlerini seçmelerine izin verilerek giderilir, ancak bunların karar verme sürecinin görevleri olmadığı ortaya çıkabilir. Ancak, liderlerin tek işlevinin sorunları çözmek olduğunu ve dinamik bir durumda her organizasyonun ancak başarılı problem çözme ile ayakta kalabileceğini baştan kabul ettik. Yöneticilerin problem çözme dışı görevler gerçekleştirdiği durumlarda, birçok hayati sorun çözülmeden kalacaktır (örneğin, satış müdürü satışla kişisel olarak ilgilenmeye başlarsa veya araştırma başkanının kendisi araştırma yaparsa veya insan kaynakları başkanı ile görüşmeler yapıyorsa). çalışmak için yeni işe alınanlar).

Bu durumda yöneticinin çözüm geliştirmeyen bir çalışandan farkı yoktur.

Bürokratik bir organizasyonda, kendisine emanet edilen birimin çalışmasından baş sorumludur, bu nedenle, kendi görüşüne göre, birimi için belirlenen hedeflere ulaşılmasına yol açan görevleri çözmeye çalışır. Örneğin, bir satış yöneticisi, satış temsilcilerinin faaliyetlerini inceleyerek ve gerçek satışların gidişatını anlayarak satış düşüşlerini azaltmaya çalışabilir. Biriminin hedeflerine ulaşmada oldukça başarılı olabilir, ancak ana görevini yerine getirmemiş olabilir: olumsuz durumların nedenlerini belirlemek ve durumu optimize etmek için biriminin yapabileceği en iyi eylemleri bulmak. Üst düzey yöneticiler orta düzey yöneticilere karar vermeyen görevler atadıklarında da yöneticilerin performansı düşer (örneğin, daha az yetenekli kişiler tarafından kolayca yapılabilecek zaman alıcı büro işleri).

Üst düzey yönetim, bu işlevi kendisi için güvence altına alırsa, orta düzey yöneticilerdeki sorunları çözme arzusunu da yok edebilir. Farklı organizasyonlarda, bu fenomen, bürokratik olarak inşa edilmiş bir organizasyonda, üst düzey yönetimin, yöneticilerin ne yapması gerektiği konusunda farklı bakış açılarına sahip olması nedeniyle değişen derecelerde ortaya çıkar. Bir durumda, üst düzey bir yönetici, alt yöneticileri yetkilendirebilir ve birimleri için geliştirecekleri kararlarda anlaşabilir. Bir diğerinde, böyle bir lider astlarına güvenmez ve bu nedenle onların problem çözme üzerinde çalışma isteklerini azaltır. O zaman, kuruluşun yönetim personelinin kaynaklarının yanlış bir dağılımı olabilir: bazı yöneticiler aşırı yüklenmiştir ve mevcut tüm sorunları çözemezken, diğerleri kendileri için olağandışı görevleri çözmekle meşguldür.

Bürokraside yöneticilerin faaliyetlerinin kontrolüYönetim Sistemi esas olarak yöneticilerin periyodik olarak değerlendirilmesi ve departmanlarının çalışmalarına aşinalık ile sınırlıdır (orta düzey yöneticilerin teşvik edilmesi konusuna üst yönetimin öznel yargıları temelinde karar verilir.) Ne yazık ki, böyle bir sistemde sayıyı kontrol etmek için bir mekanizma yoktur. Yöneticiler tarafından alınan kararlar ve bunların nitelikleri. Bu açıdan, bürokratik sistem önerilen sistemden keskin bir şekilde farklıdır ve üst düzey yönetimin, yönetim biriminin, denetçilerin ve ön saflardaki personelin kararları uygulanmadan önce incelemesine olanak tanır.

Ancak bu, bürokratik sistemde kontrol noktalarının olmadığı anlamına gelmez. Önemli maliyetler veya bütçede değişiklik gerektiren bir karar, önce üst yönetim tarafından değerlendirilebilir. Hat yöneticileri, personel liderlerinin kararlarını gözden geçirir ve sorgular. Ancak, bu tür kontroller için fırsatlar olsa da, bu kararları gözden geçirenler son seçimlerinde oldukça kişisel kriterler kullanabilirler.

Bürokratik bir yönetim sisteminde, karar verme işlevlerinin etkinliğini ölçmek çok zordur, çünkü bu sistemde kararlar genellikle birim çıktı (karar) başına kuruluşa getiri miktarıyla değerlendirilmez. Bu nedenle bürokratik sistemin geliştirdiği kararın değerlendirmesi kural olarak yargılara dayalı olarak elde edilmektedir. Başkanın etkinliğinin ölçüsü, birimin verimliliğidir: Liderler, izin verilen maliyetler içinde hedeflerine ulaşırlarsa, verimli çalıştıklarını varsayarlar. Bununla birlikte, bu iki ölçüm yöntemi arasında bir fark vardır: birim başkanının etkinliğini belirlemek için, yalnızca birimin çalışmalarının sonuçları değil, aynı zamanda başkanının belirli eylemleri veya kararları da ölçülmelidir.

Yetersiz ölçüm doğruluğu ve birim performansını izlemek için mekanizmaların yokluğu, yönetim kararlarının etkisini diğer faktörlerin etkisinden ayırmayı son derece zorlaştırmaktadır. Çalışmanın sonuçları birim dışı nedenlerden kaynaklanabileceği gibi, bir üst düzey yöneticinin, genel müdürlük personelinin veya sıradan çalışanların kararlarını da yansıtabilir. Ancak departmanların çalışmalarının sonuçlarının liderin çalışmalarının bir göstergesi olarak kullanılmasına yönelik ana itiraz, bu göstergenin belirli bir liderin katkısını değerlendirmek için yeterince hassas olmamasıdır. Aslında, bir departman çok zayıf bir yöneticiyle çok iyi performans gösterebilir: ürünlere artan bir talep varsa, satış hacimleri satış müdürlerinin herhangi bir çabası olmadan (dış neden) artabilir. Sonuç olarak, yöneticilerin performanslarını ölçmenin, yönettikleri departmanların performansını ölçmekten daha doğru bir yol olduğunu söyleyebiliriz.

Bürokratik organizasyon, etkili kararları teşvik eden liderler için bir ödül sisteminden yoksun olduğundan, böyle bir organizasyon, liderler arasında işbirliğinden ziyade rekabeti teşvik etme eğilimindedir. Ayrıca, bir yönetici, yönettiği birimin elde ettiği sonuçlara göre ödüllendirilirse, performansı diğer yöneticilerin üretken çalışmalarına ne kadar engel olursa olsun, "iyi hesap vermeye" çabalaması beklenebilir.

Böylece, karar verme sistemi bir bütün olarak tasarlanmazsa, kontrol sisteminin saydığımız birçok dezavantajının ortaya çıkacağını görüyoruz. Bürokratik yönetim sisteminin yeniden yapılandırılması, üst yönetimin yeniden yapılanma sonrasında almayı bekledikleri davranışları belirlemesini, bekledikleri sonuçlara ulaşılamayan durumları tespit etmesini ve gerekli önlemleri almasını gerektirir.

<< Назад |   İçerik |   Bölümler:

İnsanlığın küresel sorunları bir bütün olarak gezegenimizi etkiliyor. Bu nedenle, tüm halklar ve devletler kendi çözümleriyle meşguller. Bu terim XX yüzyılın 60'larının sonlarında ortaya çıktı. Şu anda, insanlığın küresel sorunlarının incelenmesi ve çözümü ile ilgilenen özel bir bilim dalı bulunmaktadır. Küreselleşme denir.

Bu alanda çeşitli alanlardan bilimsel uzmanlar çalışmaktadır: biyologlar, toprak bilimciler, kimyagerler, fizikçiler, jeologlar. Ve bu tesadüf değil, çünkü insanlığın küresel sorunları doğada karmaşıktır ve görünümleri herhangi bir faktöre bağlı değildir. Aksine, dünyada meydana gelen ekonomik, siyasi ve sosyal değişimleri dikkate almak çok önemlidir. Gelecekte gezegendeki yaşam, insanlığın modern küresel sorunlarının ne kadar doğru çözüleceğine bağlıdır.

Bilmeniz gerekir: bazıları uzun süredir var, diğerleri ise oldukça “genç”, insanların çevrelerindeki dünyayı olumsuz etkilemeye başladığı gerçeğiyle bağlantılı. Bu nedenle, örneğin, insanlığın çevre sorunları ortaya çıkmıştır. Modern toplumun ana zorlukları olarak adlandırılabilirler. Çevre kirliliği sorununun kendisi uzun zaman önce ortaya çıkmasına rağmen. Tüm çeşitler birbirleriyle etkileşime girer. Çoğu zaman bir sorun diğerine yol açar.

Bazen insanlığın küresel sorunlarının çözülebileceği ve onlardan tamamen kurtulabileceği olur. Her şeyden önce, bu, tüm gezegendeki insanların hayatlarını tehdit eden ve toplu ölümlerine yol açan salgınlarla ilgilidir, ancak daha sonra örneğin icat edilmiş bir aşı yardımıyla durduruldular. Aynı zamanda, daha önce toplum tarafından bilinmeyen tamamen yeni sorunlar ortaya çıkıyor veya halihazırda mevcut olanlar, örneğin ozon tabakasının incelmesi gibi dünya çapında büyüyor. Oluşmalarının nedeni insan aktivitesidir. Çevre kirliliği sorunu bunu çok net görmenizi sağlar. Ancak diğer durumlarda da, insanların başlarına gelen ve varlıklarını tehdit eden talihsizlikleri etkilemeye yönelik açık bir eğilim vardır. Peki, gezegensel öneme sahip insanlığın sorunları nelerdir?

çevre felaketi

Günlük çevre kirliliği, karasal ve su kaynaklarının tükenmesinden kaynaklanır. Tüm bu faktörler birlikte çevresel bir felaketin başlangıcını hızlandırabilir. İnsan kendisini doğanın kralı olarak görür, ancak aynı zamanda onu orijinal biçiminde korumaya çalışmaz. Bu, hızla ilerleyen sanayileşme tarafından engellenmektedir. İnsanoğlu, habitatını olumsuz etkileyerek onu yok eder ve onun hakkında düşünmez. Düzenli olarak aşılan kirlilik standartlarının geliştirilmemesine şaşmamalı. Sonuç olarak, insanlığın çevre sorunları geri döndürülemez hale gelebilir. Bundan kaçınmak için flora ve faunanın korunmasına dikkat etmeli, gezegenimizin biyosferini kurtarmaya çalışmalıyız. Bunun için de çevre üzerindeki etkinin daha az agresif olması için üretimi ve diğer insan faaliyetlerini daha çevre dostu hale getirmek gerekiyor.

demografik sorun

Dünya nüfusu hızla artıyor. Ve “nüfus patlaması” çoktan yatışmış olsa da, sorun hala devam ediyor. Gıda ve doğal kaynaklarla ilgili durum kötüye gidiyor. Stokları küçülüyor. Aynı zamanda çevre üzerindeki olumsuz etki de artıyor, işsizlik ve yoksullukla baş etmek imkansız. Eğitimde ve sağlıkta sıkıntılar var. Bu nitelikteki insanlığın küresel sorunlarının çözümü BM tarafından üstlenilmiştir. Organizasyon özel bir plan oluşturdu. Öğelerinden biri aile planlaması programıdır.

silahsızlanma

Bir nükleer bombanın yaratılmasından sonra, nüfus kullanımının sonuçlarından kaçınmaya çalışır. Bunun için ülkeler arasında saldırmazlık ve silahsızlanma anlaşmaları imzalanır. Nükleer cephaneliği yasaklamak ve silah ticaretini durdurmak için yasalar kabul ediliyor. Önde gelen devletlerin başkanları, bu şekilde Üçüncü Dünya Savaşı'nın patlak vermesini önlemeyi umuyorlar ve bunun sonucunda, şüphelendikleri gibi, Dünya'daki tüm yaşam yok edilebilir.

yemek sorunu

Bazı ülkelerde, nüfus gıda kıtlığı yaşıyor. Afrika halkı ve dünyanın diğer üçüncü ülkeleri özellikle açlıktan etkileniyor. Bu sorunu çözmek için iki seçenek oluşturulmuştur. İlki, meraların, tarlaların, balıkçılık alanlarının kademeli olarak artmasını sağlamaya yöneliktir. İkinci seçeneği izlerseniz, bölgeyi büyütmek değil, mevcut olanların verimliliğini artırmak gerekir. Bunun için en son biyoteknolojiler, arazi ıslahı yöntemleri ve mekanizasyon geliştirilmektedir. Yüksek verimli bitki çeşitleri geliştirilmektedir.

Sağlık

Tıbbın aktif gelişimine, yeni aşıların ve ilaçların ortaya çıkmasına rağmen insanlık hastalanmaya devam ediyor. Ayrıca, birçok hastalık nüfusun yaşamını tehdit etmektedir. Bu nedenle, zamanımızda tedavi yöntemlerinin geliştirilmesi aktif olarak yürütülmektedir. Modern tasarımın maddeleri, popülasyonun etkili bir şekilde bağışıklanması için laboratuvarlarda yaratılır. Ne yazık ki, 21. yüzyılın en tehlikeli hastalıkları - onkoloji ve AIDS - tedavi edilemez durumda.

okyanus sorunu

Son zamanlarda, bu kaynak sadece aktif olarak keşfedilmemiş, aynı zamanda insanlığın ihtiyaçları için de kullanılmaktadır. Deneyimlerin gösterdiği gibi, yiyecek, doğal kaynaklar, enerji sağlayabilir. Okyanus, ülkeler arasındaki iletişimi yeniden kurmaya yardımcı olan bir ticaret yoludur. Aynı zamanda, rezervleri düzensiz kullanılıyor, yüzeyinde askeri operasyonlar yürütülüyor. Ayrıca radyoaktif atıklar da dahil olmak üzere atıkların bertarafı için bir temel görevi görür. İnsanlık, Dünya Okyanusu'nun zenginliğini korumak, kirlilikten kaçınmak ve nimetlerini rasyonel kullanmakla yükümlüdür.

Uzay araştırması

Bu alan tüm insanlığa aittir, bu da tüm ulusların onu keşfetmek için bilimsel ve teknik potansiyellerini kullanmaları gerektiği anlamına gelir. Uzayın derin çalışması için, bu alandaki tüm modern başarıları kullanan özel programlar oluşturulmaktadır.

İnsanlar bu sorunların ortadan kalkmaması durumunda gezegenin ölebileceğini biliyorlar. Ama neden çoğu, her şeyin ortadan kalkacağını, kendi kendine “çözüleceğini” umarak hiçbir şey yapmak istemiyor? Gerçekte, böyle bir eylemsizlik, doğanın aktif tahribatından, ormanların, su kütlelerinin kirlenmesinden, hayvanların ve bitkilerin, özellikle de nadir türlerin yok edilmesinden daha iyidir.

Böyle insanların davranışlarını anlamak mümkün değil. Ölmekte olan bir gezegende çocukları ve torunları yaşamak zorunda kalacaklarsa, tabii ki hala mümkünse, ne yaşayacaklarını düşünmek onlara zarar vermez. Birinin kısa sürede dünyayı zorluklardan kurtarabileceğine güvenmemelisiniz. İnsanlığın küresel sorunları ancak tüm insanlığın çaba göstermesiyle ortaklaşa çözülebilir. Yakın gelecekte yıkım tehdidi korkutmamalı. Hepsinden iyisi, eğer her birimizin doğasında var olan potansiyeli harekete geçirebilirse.

Dünyanın sorunlarıyla tek başına başa çıkmanın zor olduğunu düşünmeyin. Bundan hareket etmenin faydasız olduğu anlaşılıyor, zorluklar karşısında güçsüzlük hakkında düşünceler ortaya çıkıyor. Buradaki amaç, güçlerimizi birleştirmek ve en azından şehrinizin refahına yardımcı olmaktır. Yaşam alanınızın küçük sorunlarını çözün. Ve dünyadaki her insan kendine ve ülkesine karşı böyle bir sorumluluk almaya başladığında, büyük ölçekli küresel sorunlar da çözülecek.