Gayrimenkul satış departmanı başkanı iş sorumlulukları. Bölüm Başkanı. Görevleri ve görevleri. Kişisel ve profesyonel nitelikler

Satış departmanı başkanı hem maaş hem de mesleki gelişim açısından oldukça çekici bir pozisyondur (hemen hemen her yönetici size bölüm başkanı olmak istediğini söyleyecektir). Ancak herkes sorumluluğun derecesinin ve yönetim yükünün zorluğunun farkında değil, çünkü aslında şirketin kaderi onun elinde.
Peki, satış şefinin temel fonksiyonel sorumlulukları nelerdir? Satmalı mı? Üstesinden gelmek? Canlandırmak? Anlayalım.

2. Satış Müdürünün Sorumlulukları

İşin özellikleri nedeniyle, farklı şirketlerin satış departmanı başkanının farklı iş sorumlulukları olacaktır. Genel olarak, satışları sağlamalıdır. Çoğu durumda, satış departmanı başkanı, diğer birçok departmanın faaliyetlerine odaklanmak zorundadır. Bu nedenle, satışların operasyonel yönetimi önemsiz bir sorumluluk değildir.

Çoğu işletme satış üzerine kuruludur; bu, bir patronun görevlerinin planlama departmanında başlayıp satış sonrası departmanında bitebileceği anlamına gelir. Aşağıda listelenen görevlerden bazıları şirketin diğer departmanları tarafından yerine getirilmekte ve satış departmanı başkanının görev ve sorumluluklarına dahil edilmemektedir (yine her şey bireyseldir). Satışları etkileyen tüm olası iş sorumluluklarına bakalım. 4 kategoriye ayrılabilirler: stratejik, operasyonel, süreç, personel.

3. Stratejik sorumluluklar

Satış departmanı başkanı seçmekte herhangi bir zorluk yaşıyorsanız, makalede bu pozisyon için doğru profesyonelin nasıl seçileceğini okumanızı tavsiye ederim.

Satış departmanı başkanı (ROD), bir yandan kilit müşteriler için bir tür "şirketin yüzü", bir yandan sıradan yöneticiler, diğer yandan şirketin yönetimi ile bir bağlantıdır. Girişimin ne kadar başarılı olacağı, büyük ölçüde çalışmasına bağlıdır, çünkü herhangi bir ticari organizasyonun ana hedefi kar etmektir. ROP'un görevleri arasında hem departmanın genel yönetimi, hem de satış planlarının uygulanmasının geliştirilmesi ve kontrolü ve tedarikçiler ve alıcılarla (çoğunlukla şirketin kilit, büyük ve uzun vadeli müşterileri) doğrudan iletişim yer alır.

Satış departmanı başkanının görev tanımı

Satış departmanının (hem yönetici hem de sıradan çalışanlar) iş sorumlulukları genellikle bazı yerel düzenleyici kanunlar, örneğin departman düzenlemesi veya iş tanımı (JD) tarafından belirlenir. İkinci seçenek, yeterlilik gerekliliklerini, her bir çalışanın haklarını ve yükümlülüklerini daha ayrıntılı olarak tanımlamanıza izin verdiği için tercih edilir. Bu durumda CI, her pozisyon için ayrı ayrı derlenir. Tipik olarak, bir iş tanımı birkaç bölüm içerir.

Genel Hükümler

Bu bölüm şunları içermelidir:

• atanma ve işten çıkarılma prosedürü, işletmenin organizasyon yapısındaki yeri, tabi olma sırası. Çoğu durumda, satış departmanı başkanı, emriyle pozisyona atandığı ve görevden alındığı ticari veya genel müdüre doğrudan bağlıdır;
• eğitim seviyesi, hizmet süresi, kişisel nitelikler, çalışanın nitelikleri için gereklilikler.

Genellikle, yüksek mesleki eğitime sahip ve sektörde en az 3-5 yıllık deneyime sahip, belirli kişisel niteliklere sahip kişiler, satış departmanı başkanlığına atanır.

Böyle bir çalışanın bilgi ve becerileri için gereksinimler aşağıdaki gibi sunulabilir:

Fonksiyonlar

Genelleştirilmiş bir biçimde, satış departmanı başkanının işlevleri aşağıdakilere indirgenebilir:

• geliştirme stratejisi ve satış planlarının geliştirilmesi;
• çalışanların teşviki ve motivasyonu da dahil olmak üzere departmanın çalışmaları üzerinde kontrol;
• hat çalışanlarının seçimi.

sorumluluklar

Satış departmanı başkanının işlevlerini daha ayrıntılı olarak genişletirseniz, ana sorumluluklarının kapsamını belirleyebilirsiniz. Çoğu zaman, aşağıdaki faaliyetleri içerir:

Satış departmanı başkanının görevlerine dahil olanlar büyük ölçüde şirketin kapsamına, üretim hacimlerine ve hatta çalışan sayısına bağlıdır. Bu nedenle, küçük kuruluşlarda, satış departmanının başkanı genellikle pazarlama ve tedarik işlevlerini de yerine getirir:

• pazar araştırması ve tüketici tercihleri ​​yapmak;
• malları tanıtmanın yollarının seçimi;
• malzeme, yarı mamul, ambalaj vb. tedarikçileri ile çalışmak;
• iddia işi.

Duruma bağlı olarak, CI'ye başka sorumluluklar da dahil edilebilir, ancak bir denge kurmak ve satış müdürünü bir tür “evrensel askere” dönüştürmemek önemlidir, çünkü bu bir çalışan seçimini büyük ölçüde karmaşıklaştırır ve verimliliği azaltır. onun işi.

Haklar

Satış müdürü, herhangi bir çalışan gibi, İş Kanunu'nun çalışanlara sağladığı hak ve garantilere tabidir. Ayrıca, genellikle aşağıdaki haklara sahiptir:

Sorumluluk

Satış departmanı başkanının görevlerine neyin dahil olduğunu tartışırken, sorumluluktan bahsetmemek mümkün değil. Tüm işçiler gibi, bir açıklama, kınama veya işten çıkarma şeklinde disiplin sorumluluğuna getirilebilir. Bu tür cezaları uygulama prosedürü sağlanır Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 192. maddesi.

Satış servisi başkanı ile doğrudan maddi varlıklara hizmet eden bir kişi olmadığı için tam bir bireysel sorumluluk sözleşmesi yapmak mümkün değildir ve bu pozisyon, böyle bir anlaşmanın imzalanabileceği pozisyonlar listesine dahil edilmemiştir. Ancak, çalışanın verdiği maddi zarar, kendisi tarafından gönüllü olarak tazmin edilebilir veya mahkeme yoluyla tazmin edilebilir.

"'Patron kim olmalı?' diye sorun. - "Bu dörtlünün tenoru kim olmalı?" diye sormak gibi bir şey.

Tabii ki, tenor bir sesle şarkı söyleyebilen biri."

Henry Ford

Profesyonelliğin Önemi satış departmanı başkanı, bir patencinin becerisine benzer: kaygan buzda, aynı anda güvenle tutmanız ve akrobasi yaratmanız gerekir. Bu nedenle, yönetme yeteneği bir beceri, bir sanattır ve ustalar mükemmelliğin sınırı yoktur. İnternette bir alıntıya rastladım: Gerçek bir öğretmen her zaman bir öğrencidir ... Kimin alıntısı olduğunu bilmiyorum ama ustalığın özünü çok doğru bir şekilde yansıtıyor.

Satış departmanı çalışanları, güvenle, yönetilmesi en zor uzmanlar olarak sınıflandırılabilir, çünkü. özellikle "satıcılar" işgücü piyasasında kesinlikle talep edildiğinden, yüksek derecede bağımsızlığa ve hırsa sahiptirler. Bu yüzden birçoğu şirkete gelir ve kafayı terk eder. Başkanın departmanı yönetmeye hazırlıksızlığı, departmanın tüm çabalarını geçersiz kılabilir ve ayrıca değerli uzmanların hızlı bir şekilde "tükenmesine" yol açabilir. Satış departmanlarının başkanları, kural olarak, yüksek iletişim yetkinliğine sahiptir, ancak pratikte bu, kendi çalışanlarını yetkin bir şekilde yönetmek, mantıklı bir çalışma sistemi oluşturmak ve personeli motive etmek için yeterli değildir.

ana nelerdir fonksiyonlar, görevler satış departmanı başkanı? Çalışmasının özü aşağıdaki basit kelimelerle ifade edilebilir: ekibin ana hedefine ulaşmak için gerekli tüm çalışmaların uygulanmasını organize etmek - satışları artırmak.

Yönetim döngüsünün aşağıdaki işlevleri içerdiğini unutmayın:

1. Planlama.
2. İş organizasyonu.
3. Motivasyon.
4. Kontrol.

Satış departmanı başkanının gerçekleştirdiği işlevleri daha ayrıntılı olarak anlamaya çalışalım. İlk bakışta, bu işlevler herkes tarafından biliniyor gibi görünüyor, ancak farklı şirketlerde bazı üst düzey yöneticiler, işe aldıkları veya işe almayı planladıkları satış departmanlarının yöneticilerinin gün geçtikçe ne yapması gerektiği konusunda anlaşamadılar. Başkanın ana görevlerinin ofis tasarımını içerdiği (!) Ve muhasebeciye bankaya eşlik ettiği (!) böyle durumlar bile vardı.

Bu nedenle, mümkünse, kafa tarafından çözülen tüm ana görevleri ayrıntılı olarak ele almaya ve onun tarafından gerçekleştirilen işlevlerden hangilerinin sonuca yol açtığını - bölümün hedeflerine ulaşılmasını ve hangisinin, aksi, karışmak. Ve sonunda gereksiz her şeyden kurtulun!

Yani, liderin ana işlevleri:

Bunlardan en önemlisi planlama. Birçok tanım arasında buna odaklanacağım: gelecekte arzu edilen bir pozisyonu belirleme ve bu pozisyonu elde etmek için planlar yapma sürecidir.

Planlama, koordineli bir çalışma, malzeme, emek ve finansal kaynakların rasyonel kullanımını sürdürmenizi sağlar. Planlamanın ana ilkeleri şunlardır: tutarlılık, karmaşıklık, süreklilik ve esneklik. Bölümün çalışma planı, uzun vadeli eylemlerinin bir programı olarak hareket eder. Lider için yönetimsel çalışmayı hemen ayağa kaldırmak önemlidir: önce plan, sonra eylemler! Ve tersi değil. Bunu neden, hangi amaçla yaptığınızı anladığınızda, eylemler farkındalık ve anlam kazanır. Aksi takdirde, yapmış olmak için yapmak zorunda kalırsınız. Plan yalnızca belirli nihai hedefleri belirlemekle kalmaz, aynı zamanda bunların başarılması için gerekli koşulları da sağlar.

Planlamanın teknolojik yönüne, artık birçok kişinin bildiği SMART hedef belirleme standardına girmeyeceğim. Planların nasıl uygulandığını kontrol edebilmeniz ve duruma göre değiştirebilmeniz için ilgili kalmaları ve maksimum fayda sağlamaları için planların sürekli gözden geçirilmesi ve revizyonu gereklidir.

Organizasyon. Organizasyon, çalışma sürecinde kaynakların en verimli şekilde kullanılmasını sağlayan bir dizi yöntem ve faaliyettir. planlanan hedeflere ulaşmak için. İş süreçlerinin optimizasyonu, işletmenin ihtiyaçlarını karşıladığı sürece sürekli olarak gerçekleşebilir. Piyasa durgunluğu affetmez. Herhangi bir teknoloji, hatta belirli bir zaman aralığında en etkili olanı bile, çok yakında modası geçmiş olabilir ve olacaktır. Kalıcı bir şey yok. Her şey değişiyor ve ilerliyor. Biyolojik bir ortamda olduğu gibi sosyal bir ortamda da ilerleme, evrimin temelidir. Bu nedenle, yönetici, istemeden yapmak zorunda kaldıklarında, krizleri beklemeden, iş süreçlerini optimize etmek için sürekli yeni fırsatlar aramalıdır, bu yüzden “yanar” ve “yeterlidir” ve bildiğiniz gibi acele etmez. olumlu bir sonucu garanti eder. Uygulanan teknolojileri geliştirmek, ekip içindeki etkileşimi geliştirmek, planları değiştirmek, her çalışan ve bir bütün olarak departman tarafından çözülen görevlerin kapsamı için sürekli yeni fırsatlar arayışı - tüm bunlar ve çok daha fazlası önemli bir faktör olarak akılda tutulmalıdır. Bölümün uzun vadeli etkinliğinin sağlanmasında. Organizasyonun iyileştirilmesine yönelik çalışmalar, etkinliğinin arttırılması için büyük önem taşımaktadır. Ana şey, neyin değiştirilmesi (veya değiştirilmesi), neyin değişmesi gerektiğini açıkça anlamaktır. Ve "Nasıl yapılır"? Ayrıca, iş organizasyonunun net bir anlayışa sahip olmadığını ve “Neden?”, “Ne için?”, “Hangi amaçla?”, “Hangi sonucu almayı bekliyoruz?” Cevaplarını da not ediyorum. Departmanın işini tepetaklak etmek... ve en harika planı bile boşa çıkarmak...

Personel motivasyonu. Görevlerin başarılı bir şekilde tamamlanması için insanları etkilemenin, onları çalışmaya teşvik etmenin iki ana yöntemle yapılabileceği uzun zamandır bilinmektedir: ödüller ve cezalar. Okumak için en iyi motivasyon, babanın şu sözüydü: “İskender Yunanca bir savunucudur, bu yüzden seçin: ya diplomanı savun ya da vatanını savun.”

Yönetim evriminin zirvesi, cezalardan ödüllü teşviklere geçme ihtiyacının anlaşılmasıydı. Bununla birlikte, bir satış elemanını motive etmede etkili olan şey, bir diğeri için ikincil veya hatta tamamen önemsiz olabilir. Motivasyon bir beklentiler sisteminden oluşur. Çalışan önce çabalarının istenen sonuçlara ulaşmasını bekler, ardından bu sonuçların bir ödül getireceğini umar ve bu ödülün değerinden memnun olur. Kişi elde edilen sonuçlar ile teşvik arasında net bir bağlantı hissetmiyorsa ve elde edilen sonuçların ödüllendirilmeyeceğinden eminse, motivasyon düşük olacaktır. Kişi için alınan ödülün değeri ihmal edilebilir düzeyde ise motivasyonun zayıflaması da meydana gelecektir. Ancak, alınan ücretin değerlendirilmesi belirsiz olabilir. İlk olarak, insanlar alınan ödülün harcanan çabaya oranını öznel olarak belirler ve ardından bunu benzer işi yapan diğer insanların ödülü ile ilişkilendirir. Değerlendirmede böyle bir değişikliğin gerçekleşmesi için gereken süre, en az profesyonelliğin büyümesi değil, birçok faktöre bağlıdır. Bu nedenle, satış departmanı başkanı "yeni gelenler" ve "profesyoneller" arasındaki motivasyon farkını dikkate almalıdır. Onları kesinlikle tek bedene sığdıramazsınız - ikincisi büyük bir bağımsızlık, sorumluluk payıyla ilgilenecek ve ilki mentorluk ve mevcut kontrol olacaktır. Tersi değil! Aksi takdirde demotive olursunuz. Ana şey, fazla ileri gitmemek ve “profesyonellerin” bağımsızlığını ve inisiyatifini ve “yeni gelenlerin” özgüvenini öldürmemektir.

Toplantı düzenlemek ve düzenlemek de en etkili motivasyon araçlarından biri olabilir. "Kamusal" övgü veya yapıcı eleştirinin rolünü abartmak zordur. Alet bir neşter kadar etkili ve bir o kadar da tehlikeli. İnsan sosyal bir varlıktır ve sosyal motivasyon onun için çok önemlidir. Ana şey, yeni, etkili çözümler, ilginç teklifler veya sonuçlar beklentisi nedeniyle bir bütün olarak ekibin toplantılarına yönelik tutumun olumlu olması gerektiğidir. Bu durumda, toplantılar bir "kolektif zeka" aracıdır ve ekip oluşturma etkisine sahiptir.

Ayrı olarak, yönetim tarzını not etmek istiyorum. Otoriter bir yönetim tarzı için aşırı coşku, çalışanların yavaş yavaş zayıf iradeli olmalarına ve eylemlerinin sonucuyla ilgilenmeyen inisiyatif sanatçılarının eksikliğine yol açar. Aynı zamanda sorumluluk duygularını tamamen kaybederler, çünkü her şeyden emir veren sorumludur, asıl yükü ona yatacaktır. Bütün bunlar, üyelerinin inisiyatifini ve yaratıcı dürtülerini kapatmasının bir sonucu olarak bir bütün olarak ekibin getirisinde önemli bir düşüşe yol açar. Dolayısıyla yönetim tarzlarının “repertuarını” genişletmek ve tek bir role takılıp kalmamak gerekiyor. Hareket özgürlüğü ve örgütlenme arasındaki altın ortalamanın nerede olduğunu bilin.

Sonuçların Kontrolü ve Değerlendirilmesi. Bu, kontrol döngüsünün son işlevidir. Kontrol, ticaret süreçlerinin seyrini izlemekten, onlardan sapmaları belirlemekten oluşur. Çalışmanın sonuçlarının muhasebeleştirilmesiyle sonuçlarının bir değerlendirmesi sağlanır. Evrensel bir kontrol sistemi yoktur. Kontrol sistemi, her departmanın ve işletmenin bireysel özelliklerine bağlı olarak geliştirilmelidir. Departmanın kilit performans göstergeleri varsa, bu istatistiklerin analizi, dinamiklerdeki (aylık, üç aylık, yıllık vb.) “kötü”, diğeri “iyi” olmaktır.

Piyasadaki her ürün, yöntem, her durum, "satıcıların" sonuçlarını değerlendirmek için farklı kriterlerin kullanılmasını gerektirir. Yönetici değerlendirme için şu anda hangi kriterlerin kullanıldığını ne kadar iyi açıklarsa, her bir çalışan tarafından belirlenen hedeflere ulaşmada başarı şansı o kadar yüksek olur. Etkili bir kontrol mekanizması kullanılmadan, az çok objektif bir değerlendirme mümkün değildir. Bu nedenle, bu iki bileşen - değerlendirme ve kontrol - her zaman yakındır. İş sorumlulukları, iş ve sorumluluk dağılımının olduğu ekip çalışmasının önemli bir parçasıdır. Uygulamaları üzerinde organize kontrol, departmanın genel verimliliğini sağlayacaktır. Bu özellikle önemlidir, çünkü "satış görevlileri" ilk bakışta satışları artırmakla doğrudan ilgili olmayan şeylere (eğitim, raporlama vb.) çaba harcamaz. Bu ana tehlikedir. Kolaylıkla kronikleşebilen ve tedavisi olmayan bu hastalıktan kaçınmak için yöneticinin eğitim ve geliştirme, müşteri tabanını analiz etme, değişen müşteri ihtiyaçları vb. ile ilgili hedeflerin uygulanmasını da izlemesi gerekir.

Satış departmanı başkanının görevleri yönetim döngüsünün bir parçası olan (planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol) sürekli bir bağlantı ve karşılıklı bağımlılık içindedir. Bu nedenle, örneğin, kontrol işlevi planlama işleviyle yakından ilişkilidir, çünkü bilgi temelinde, kontrol ve analizi sırasında yönetici, planlanan planlarda ayarlamalar yapma fırsatına sahiptir. Benzer şekilde, departmanın çalışmalarını organize etme ve personeli motive etme işlevleri de bağlantılıdır. Motivasyon üzerine iyi düşünülmüş bir dizi eylem, organizasyonun iyileştirilmesine, emek verimliliğinin ve iş kalitesinin artmasına büyük ölçüde katkıda bulunur. İş üzerinde etkili kontrol, en iyi çalışanları belirlemenize ve uygun motivasyonun (bonuslar, terfiler) yardımıyla onları daha fazla başarıya teşvik etmenize olanak tanır. Planlamanın etkinliği, yöneticinin satışları organize etme işini ne kadar gerçekleştirebileceğine bağlıdır. Böylece, bileşenlerin yakın bir karşılıklı bağlantısı ve bağımlılığı vardır.

Sonuç olarak, yöneticinin kendisinin etkili olduğu şirketlerde lider ve "yönlendirici yıldız" olduğunu söyleyen Likert'in motivasyon teorisini hatırlamak isterim, satış personeli de her zaman iyi sonuçlar verir. Ve tam tersi, satış departmanı “sorunlu” ise, nedeni yukarıda aranmalıdır. Lider, gerçek bir profesyonelin rehberliğinde yetkinliklerini göstererek ve onları istismarlar için motive ederek çalışanlara kişisel bir örnek oluşturabilir ve vermelidir. Unutmayın, hayata sıfırdan başlamak her zaman mümkün değildir ama el yazısını her zaman değiştirebilirsiniz ;)!

Satış departmanının başı, işlevleri çok geniş olan bir uzmandır. Bir profesyonelin yapması gereken asıl şey, markaya zarar vermeden şirkete istikrarlı bir şekilde kâr sağlamaktır. Satış departmanı başkanının iş sorumlulukları hakkında daha fazla bilgiyi makalemizde okuyun.

Satış Departmanı Başkanı diğer şeylerin yanı sıra başarılı mal ve hizmet satışları organize eden herhangi bir şirketin çalışmasında esastır. Satış departmanı başkanı, müdürlerin yönetimi, teslimat tarihlerini kontrol etme, sabit satış planının karşılanmasını sağlama, teslimat görüşmeleri yapma ve yeni gelenleri eğitme dahil, departmanının tüm çalışmalarını denetlemelidir.

Zamanla, başarılı bir satış başkanı, şirketin yönetici, finans ve hatta CEO'sunun yüksekliklerine "büyüyebilir".

Satış Müdürünün Sorumlulukları

Satış departmanı başkanının görev yelpazesi birkaç işlevi içerir:

Yeni müşteri arama stratejisi. Satış departmanı başkanı, modern arama kanallarını anlamalı ve yeni müşteriler çekmek yanı sıra bunları geliştirmek ve tamamlamak için.

Firmayı piyasa durumu hakkında bilgilendirmek. Tüm şirketlerin bir pazarlama departmanı yoktur, ancak piyasada neler olup bittiğinin farkında olmak her zaman önemlidir.

Bir görev ve satış planı belirleme. Satış departmanı başkanı ayrıca, görevlerini anlamaları için çalışanlar, şirketin satış temsilcileri arasında görevleri dağıtmak zorunda kalacak.

Satış sonuçlarının değerlendirilmesini izleyin. Yönetici, herhangi bir zamanda, daha sonraki işlemlerin başarısına katkıda bulunmak için çalışanların çalışmalarını değerlendirme kriterlerini açık ve basit bir şekilde açıklamalıdır.

Ödül teşviklerinin dağıtımı. Satış departmanı başkanı, motive kalmak için çalışan ikramiyeleri de dahil olmak üzere her zaman adil olmalıdır. Tüm satıcıların bireysel özelliklerini, şirket ekibinin ortak çıkarlarını dikkate alarak teşvikleri çok sorumlu bir şekilde seçmek gerekir.

Müşterilerle çalışın, onlardan gelen şikayetler. Aslında bu işlev ticari direktörler için bir öncelik değildir. Ancak aynı zamanda, şikayetlerden elde edilen veriler, departmanın genel çalışmasındaki mevcut eksiklikleri belirlemek için şirketin kendisi için çok faydalı olabilir. Bu nedenle, müşteri kaybetmemek ve şirketi geliştirmek için şikayetlerle ilgilenmenin önemini abartmak zordur.

İlgili kayıtların ve gerekli belgelerin tutulması. Burada aşırı resmileştirmeden kaçınarak altın bir ortalama bulmanız gerekiyor. Ancak satışları tam olarak kontrol etmek için belgelenmiş bilgilerin gerçekten kaydedilmesi gerekir. Bununla birlikte, çalışanları da satış için zamandan mahrum etmemelisiniz.

Alt çalışanların motivasyonu. Yöneticinin çalışanlara karşı tutumu, satış görevlilerini yetkin bir şekilde motive etmek için her şeyden önce nesnel olmalıdır. Satışta motivasyon başarının anahtarıdır.

Ancak böyle bir durum, şirketin yerleşik bir satış sistemine sahip olmadığı ve ayrıca tam teşekküllü bir yönetim kontrol sistemi olmadığı zaman da mümkündür. Departman, şirketin yöneticisi kişisel yöntemlerini kullandığında bu şemaya göre çalışır. Bu durumda, satış departmanı başkanı, yöneticilerin çalışmalarını organize etmek için karmaşık sistemler oluşturma konusunda bilgi ve becerilere ihtiyaç duyacaktır.

"Ticari Direktör" dergisinin editörlerinden hazır çözümler

Nikita Elkin, "İş Organizasyonu - XXI" şirketinin Genel Müdürü, Vladivostok

Her gün şirketler için satış departmanı başkanları arıyorum. Çalışmamı mevcut gözlemlere dayandırırım.

1. seçenek - ekibin kendisinde satış departmanı başkanını arayın. Birçoğu, çalışan yöneticiler arasından bir satış müdürü bulmanın en iyi seçenek olduğu görüşünde. Ama bu riskli çünkü:

• hala büyük bir patron olmayacak yetenekli bir satış elemanının kaybı mümkündür

  her zaman şirkette uzun süredir çalışan bir çalışan, mevcut satış sistemindeki değişikliklerle ilgilenmez. Eski sistemin hala karlı olduğunu iddia ederek değişime hazır değil.

2. seçenek - iş piyasasında satış şefini arayın. Çalışmamızda bireysel görüşmeler yerine 10-25 başvurunun davetiyle açık yarışmalar düzenlemeye karar verdik. Bu tür yarışmalar, diğer şirketlerden kapılmadan piyasadaki en iyi uzmanları elde etmemizi sağlar.

Açık rekabet birkaç ana aşamadan oluşur. Yarışmanın her aşamasından sonra, bazı adaylar elenir:

• yıldırım görüşmesi
• rol yapma oyunu
• anket ve test

Komisyonumuzun temsilcileriyle bireysel görüşme aşamasına 6-8'den fazla aday ulaşamaz.

Genellikle bazı adaylar (iki-dört aday), toplanan insan sayısını gördükten hemen sonra yarışmamızdan ayrılmaya karar verirler. Bizim için bu seçenek bile faydalıdır. Çünkü yarışmanın ana görevleri arasında, kendilerinden emin olmayan ve hedeflerine ulaşmak için her türlü çabayı göstermeye, her fırsatı kullanmaya hazır olmayan adayları elemek yer almaktadır. Başarılı bir satış yöneticisi, doğası gereği rekabetten korkmaz.

Çoğu zaman, işi gerçekten yapan ve satış konusunda geniş deneyime sahip olan, ancak koşullar nedeniyle mevcut işlerinde gelişemeyen başvuru sahiplerine güveniyoruz.

Kötü bir satış yöneticisi nasıl anlaşılır

Güçlü satış liderlerinin önemli özelliklerinden biri, her zaman çıtayı yükseltme ve ilerleme yeteneğidir. İlk andan itibaren bir insanda fark etmek neredeyse imkansızdır. Ancak, adayda bir şey görebilirsiniz:

Raporlamaya aşırı odaklanma. Çok fazla raporun tamamen yararsız olduğu, çok fazla zaman ve çaba harcadığı anlaşılmalıdır. Sadece bazı temel göstergeleri göstermek yeterlidir. Aşırı raporlama yok. Bu nedenle, başvuru sahibine yapılan iş hakkında nasıl rapor vermeyi planladığını sorun.

Başvuranın gayri resmi görünümü, eksantrik davranışın tezahürleri. Bir yönetici için bu seçenek uygun değildir, çünkü o, tüm şirketin müşterilerin ve iş ortaklarının önündeki yüzüdür.

Sorumluluk alma isteksizliği veya isteksizliği. Yönetici, zor müşterilerle çalışmak zorunda kalacak ve bu sorumluluğu diğer çalışanlara aktaramayacaktır.

şikayetler. Patron, görevle başa çıkmasına izin vermeyen koşullardan şikayet etmeden sorunları çözmeli ve ortadan kaldırmalıdır. Uzman raporu, planlanan diğer eylemlerle birlikte gerçekleştirilen görevlerin, elde edilen sonuçların bir listesini içermelidir. Yöneticiden gelen şikayetler ve mazeretler genellikle bizi yüksek bir pozisyon için adaya veda etmeye sevk etti. Aksi takdirde, onun için çalışmak zorunda kalacaksınız.

"çok yönlülük". Satış departmanı başkanı evrensel olmamalıdır. Ne de olsa, bazı uzmanlar departmanın etkili çalışmasını sağlayabilir, diğerleri etkili bir stratejiye karar verebilir, diğerleri yüksek kaliteli iş sağlar, vb. Her şeyde eşit derecede yetenekli insanlar yoktur. Çoğu uzman iki veya üç niteliği birleştirir. Bu nedenle, başvuranın seçileceğine bağlı olarak, başlangıçta uzmanlık görevleri listesini anlamanız gerekir.

Bir başka önemli nüansa da dikkat edilmelidir - birçok müşteriyi önceki iş yerlerinden çekmeyi vaat eden başvuru sahiplerini reddetmek daha iyidir. Sonuçta, ayrıldıktan sonra aynı uzmanın yeni liderliğin sadakati uğruna tüm müşterilerinizi ve ortaklarınızı cezbetme riski vardır.

Satış liderlerinin şirket içinde büyümesi gerekiyor

Sergey Vatutin, Seyahat acenteleri ağının Genel Müdürü "1001 tur", Moskova

Turizm alanında, her ofis kendi satış departmanı başkanıyla birlikte çalışır - böylece durumu yerinde kontrol eder ve hızlı kararlar verir. Uygulamamızda, bir uzman seçmek için birkaç kriter vardır:

Uzman güven uyandırmalıdır. Bölümlerimiz tamamen özerk, bu yüzden yerel liderlere güvenmeliyiz.

Kâr elde etme yeteneği. Burada başarılı olmayan kişisel satışlar önemlidir, ancak bu pozisyonda yetkin bir satış elemanı yer almalıdır. Patronun öncelik vermesi, motive etmesi, görevler belirlemesi, müşterileri çekmek için fikirler üretmesi vb.

Turizm sektöründe deneyim. Bu sektöre yeni başlayanlar başarıya güvenemeyecek, özel seyahat yazılımı bilgisi, bu sektördeki mevzuatın özellikleri, hedef kitle vb.

Bu standartlar ancak şirketimizde çalışmış ve kendini geliştirmiş bir uzman tarafından karşılanabilir. Bu nedenle turizm sektöründe kalifiye eleman yetiştirmek için bir program oluşturduk. Çalışanların bilgi ve becerilerini düzenli olarak test eder, yönetimdeki yeteneklerini analiz eder, hedefler belirler, çalışanları motive eder, zaman yönetimi, planlama ve başvuranların kişisel niteliklerini analiz ederiz.

Geçen yıl içinde 25 çalışanımız sınavı başarıyla geçti, dördü şirketimizde satış departmanı başkanı olmayı başardı.

• Satış departmanının yapısı: baş için talimatlar

Satış departmanı başkanının görev tanımı

Kural olarak, satış departmanı başkanı için evrensel bir iş tanımı vardır. Bu nedenle yeterli indirmek bu belgenin örneği.

İş tanımları

WORD formatında aç

1. Genel Hükümler

1.2. Satış departmanı başkanının ana görevi, ürünlerin pazarlanmasını organize etmektir.

• iş iletişimi etiği;
• ofis çalışmasının temelleri;

1.5. Faaliyetlerinde, Satış Departmanı Başkanına rehberlik eder:

• organizasyonun tüzüğü;

2. İş sorumlulukları

2.1. Satış planını yürütün;

2.6. Satış yöneticileri için ödeme kriterleri geliştirin;

2.12. İşe alma departmanı personeli

3. Haklar

3.1. Satış planının yerine getirilmesine bağlı olarak ek ikramiye teklifleri yapın;

4. Sorumluluk

4.1.2. Kuruluşun çalışanlarına karşı saygısız tutum.

Talimata aşinalık _______________ _______________________ (imza) (imza transkripti)

Bir satış yöneticisinin iş ilişkilerini düzenleme görevi tanımlanmalıdır. Belgenin hükümleri, bir çalışanın nitelikleri için gereklilikleri belirler, tabi olma, atanma ve işten çıkarılma prosedürünü belirler. Çalışanların işlevsel görevlerini, haklarını, görevlerini açıklar.

Satış müdürünün görevleri, kurumun uzmanlığına ve yapısına bağlıdır ve örnekte belirtilen görevlerden farklı olabilir.

І.

Genel Hükümler

1. Satış departmanı başkanı "operatörler" kategorisine aittir.

2. Satış Başkanı, doğrudan Genel Müdür'e rapor verecektir.

3. Satış departmanı müdürünün atanması ve görevden alınması Genel Müdür kararı ile gerçekleştirilir.

4. Satış departmanı başkanı pozisyonu, en az iki yıllık mesleki eğitime ve denetim işinde deneyime sahip bir kişiye atanır.

Satış şefi, fonksiyonel görevler yoksa, kurumun talimatında belirtildiği gibi sorumluluğu başka bir yetkiliye devrederler.

6. Satış departmanı başkanı faaliyetlerini yürütür:

• ana sözleşme;
• Rusya Federasyonu mevzuatı;
• bu bir iş tanımıdır;
• İç çalışma yönetmeliği kuralları, kurumun diğer işlemleri;
• emirler ve yönetim komutları.

Satış müdürü şunları bilmelidir:

• yapı, uzmanlık organizasyonu;
• ekonomik, medeni hukuk;
• finansal planlama kuralları;
• kurumun ekonomik gelişimi için planlar;
• kurum tarafından kabul edilen muhasebe belgeleri;
• fiyat tabanı, pazarlama;
• ticaret anlaşmaları geliştirme prosedürü;
• belgelerin tescili, sözleşmelerin imzalanması için kurallar;
• endüstriyel sanitasyon standartları, yangından korunma, iş güvenliği, güvenlik önlemleri;
• iş iletişimi ve etiketleme standartları.

ІІ.

Satış Müdürünün Resmi Sorumlulukları

Satış müdürü aşağıdaki görevleri yerine getirir:

1. Kuruluşun ürünlerini yönetir.

2. Fiyatlandırma, müşteri sadakat programlarına katılır.

Ürünleri pazarlamak için güncel ve uzun vadeli planlar yapar.

4. Satış personelinin faaliyetlerini oluşturmak ve denetlemek.

5. Karşı taraflardan alacakların bakiyesini kontrol edin.

6. Müşterilerin bilgi tabanını sürdürmek, analiz etmek ve özetlemek için faaliyetler düzenler.

7. Satış departmanı çalışanlarının ücretlendirme prosedürünü geliştirir.

Organizasyon ve sergilere katılır.

9. Eğitimi hazırlar, geliştirme departmanı ile birlikte astlarının eğitimlerini organize eder.

10. Müşterilerden gelen mallar için gereksinimlerin kabulüne, işlenmesine ve analizine katılır. Doğru belgeleri hazırlayın.

11. Kurumun satış departmanının, ticari kurumlarının belirli koşullar altında gerekli çeşit ve üretim hacimleriyle tedariki için planlar geliştirir.

Müşteriler ve alt çalışanlar arasındaki etkileşimi yönetir.

14. Çalışanları bireysel satış planları hakkında geliştirir ve bilgilendirir ve yeni müşteriler çeker.

15. Kilit müşterilerle müzakerelere katılarak onlara danışmanlık yapar.

on altıncı

Astlarının performansını izler ve artırmaya yönelik önlemler alır.

17. Satış verilerini analiz eder. Ürün satış raporları üretir. Rekabet gücünü, malların hareket hızını artırmaya yönelik önlemler.

on sekizinci

Rakiplerin ölçülerini, fiyatlarını, prosedürlerini ve ürünlerinin satışı için koşulları incelemek.

19. Mal ve hizmet satışına ilişkin kurallara uyulmasını izler.

III. erişim hakları

Satış departmanı başkanı şunları yapma hakkına sahiptir:

1. Satış departmanının bir bölümü ve ilgili departmanlarla ilgili olarak kurum yönetiminin kararları hakkında bilgi alın.

2. Yetkinliğiniz dahilinde bağımsız kararlar alın.

3. Alt çalışanların sorumluluklarını tanımlayın.

dördüncü

Kendi çalışmalarını ve faaliyetlerini geliştirmek için yönetime öneriler göndermek.

5. Yöneticiyle anlaşarak çalışanları yaptırım uygulamaya teşvik edin.

6. taslak siparişlerin, talimatların, talimatların, planların, sözleşmelerin ve diğer belgelerin hazırlanmasına katılmak.

7. Hizmetlerle ilgili konularda kurumun yapısal bölüm başkanları ile işbirliği yapar.

8. Yetkileri altındaki belgeleri görselleştirin.

Yönetimin, işlevsel görevlerinin yerine getirilmesi, maddi değerlerin, belgelerin korunması için koşullar yaratmasını gerektirir.

10. Kurumun faaliyetlerinde tespit edilen eksiklikler hakkında yöneticiyi bilgilendirin, giderilmesi için öneriler gönderin.

11. Kalite ihlali nedenlerinin bir açıklamasını almak için, alt görevlerin yerine getirilmesi için harcanan zaman.

12. Hayatınızı veya sağlığınızı tehdit eden durumlarda görevlerinizi yapmayınız.

damardan

sorumluluk

Satış Müdürü şunlardan sorumludur:

1. Satış planlarının ve departman faaliyetlerinin uygulanması.

2. Kuruluşun yetkisiz temsiline sahip olmak.

3. Kurum tarafından kabul edilen idari belge hükümlerinin ihlali.

4. Piyasada ürünleri tanıtmak için programların uygulanması.

5. Görevlerinin yanlış yerine getirilmesi.

6. Bağımsız kararların sonuçları, kendi eylemleri.

Bu kuruma, çalışanlarına, devlete, karşı taraflara zarar verir.

8. Etiket kurallarının ihlali, iş iletişimi.

9. Gizli bilgilerin ifşa edilmesi, ticari sırlar, kişisel verilerin kötüye kullanılması.

10. Bilerek yanlış veri sağlamak.

11. İç iş hukuku kurallarının ihlali, iş disiplini hükümleri, yangından korunma, güvenlik standartları.

"'Patron kim olmalı?' diye sorun. - ne sorulursa sorulsun: "Bu dörtlüde kimler olmalı?" »

Tabii ki, tenor bir sesle şarkı söyleyebilen biri. "

Henry Ford

Profesyonelliğin Önemi Satış Departmanı Başkanı, bir patencinin becerileri gibi: kaygan buzda ısrar etmeli ve aynı zamanda akrobasi manevraları yapmalıyız.

Bu nedenle, becerilerde, sanatta ve Öğretmende ustalaşma yeteneği mükemmelliğin sınırı değildir. İnternetteyken bir alıntıyla karşılaştım: Gerçek öğretmen her zaman öğrencidir… Kimin alıntısı olduğunu bilmiyorum ama becerilerin özünü çok doğru bir şekilde yakalıyor.

Satış departmanı çalışanları, belki de en zor uzmanlar olarak güvenle sınıflandırılabilir.

özellikle "satıcılar" işgücü piyasasında tamamen sorgulanabilir olduklarından, yüksek derecede bağımsızlığa ve hırsa sahiptirler. Bu yüzden birçoğu topluma giriyor ve kafalarını terk ediyor.

Bir departman yöneticisinin olmaması, tüm departman çabalarının “hayır”ını azaltabilir ve ayrıca değerli uzmanların hızla “tükenmesine” yol açabilir.

Satış departmanlarının başkanları, kural olarak, yüksek iletişim becerilerine sahiptir, ancak pratikte bu, çalışanlarının yetkin yönetimi, mantıklı bir çalışma sistemi oluşturma ve çalışanları motive etme için yeterli değildir.

ana nelerdir işlev, görevler Satış Departmanı Başkanı? Çalışmasının özü aşağıdaki basit kelimelerle ifade edilebilir: ekibin ana hedefine ulaşmak için gerekli tüm çalışmaların uygulanmasını organize etmek - satışları artırmak.

Kontrol döngüsünün aşağıdaki özellikleri içerdiğini unutmayın:

1. Planlama.
2. İş organizasyonu.
3. Motivasyon.
4. Kontrol.

Bir satış yöneticisinin gerçekleştirdiği işlevleri anlamaya çalışalım. İlk bakışta bu işlevler herkes tarafından biliniyor gibi görünse de bazı şirketlerde bazı yöneticiler kiralama yapan veya günlük plan yapan satış yöneticilerinin ne yapması gerektiği konusunda anlaşamadılar. Yöneticinin ana görevlerinin ofis tasarımını (!) ve beraberindeki bankaya eşlik etmeyi (!) içerdiği durumlar da vardır.

Bu nedenle, mümkün olduğunda, yöneticinin gerçekleştirmesi gereken tüm ana görevleri ayrıntılı olarak ele almak ve gerçekleştirdiği işlevlerden hangisinin sonuca yol açtığını anlamak gerekir - bölümün hedeflerine ve engellere ulaşılması.

Ve son olarak, gereksiz her şeyden kurtulun!

Yani, yöneticinin ana görevleri:

Bunlardan en önemlisi planlama. Pek çok tanım arasında şuna odaklanacağım: gelecekte arzu edilen bir durumu tanımlama süreci ve bu konuma ulaşmak için planlar geliştirme.

Planlama, tutarlı çalışma, malzeme, emek ve finansal kaynakların rasyonel kullanımını sürdürmenizi sağlar. Planlamanın ana ilkeleri şunlardır: tutarlılık, karmaşıklık, süreklilik ve esneklik.

Bölümün çalışma planı, uzun vadeli eylem programıdır. Yöneticinin işi tepeden tırnağa yönetmesi önemlidir: önce planlayın, sonra harekete geçin! Ve karşılığında değil. Bunu neden yaptığınızı anladığınızda, önlemler hangi amaçla farkındalık ve anlam kazanır. Aksi takdirde rahat çalışabilirsiniz. Sadece belirli nihai hedefler açısından değil, aynı zamanda başarılarının koşulları açısından.

Çoğu kişinin bildiği standart SMART hedefleri olan tasarımın mühendislik tarafına girmeyeceğim.

Planların nasıl uygulandığını kontrol edebilmeniz ve duruma göre değiştirebilmeniz için ilgili kalmak ve uygulanabilirliğinden en iyi şekilde yararlanmak için planların sürekli gözden geçirilmesi ve revizyonu gereklidir.

Organizasyon. Organizasyon, hedeflere ulaşmak için çalışma sürecinde kaynakların en verimli şekilde kullanılmasını sağlayan bir dizi yöntem ve önlemdir. İş süreçlerinin optimizasyonu, işletmenin gereksinimlerini karşılayana kadar sürekli olarak gerçekleşebilir.

Piyasa durgunluğu affetmez. Aynı zamanda belirli bir zamanda en verimli olan herhangi bir teknoloji, hızla eskimiş ve modası geçmiş hale gelebilir.

Hiçbir şey kalıcı değil. Her şey değişiyor ve ilerliyor. Biyolojik dünyada olduğu gibi sosyal çevrede de ilerleme, evrimin temelidir. Bu nedenle, yönetici, krizin bunu yapmaya zorlanmasını beklemeden, iş süreçlerini optimize etmek için sürekli olarak yeni fırsatlar aramalı, bu nedenle “yanar” ve “vur” ve bildiğimiz gibi acele olumlu bir sonuç vermez. .

Kullanılan teknolojileri geliştirmek, ekip içi iletişimi geliştirmek, her çalışanın ve bir bütün olarak departmanın planlarını, hedeflerini, kapsamını, kararını değiştirmek için sürekli yeni fırsatlar arayışı - önemli olarak aklınızda bulundurmanız gereken tüm bunlar ve daha fazlası Bölümün uzun vadeli başarısını garantileyen faktör.

Etkinliğini artırmak için büyük önem taşıyan organizasyonu geliştirmek için çalışmak. Asıl mesele, neyin değiştirilmesi (veya değiştirilmesi) gerektiği, hangi değişiklikleri anlıyorsunuz? Ve "Nasıl yapılır?" Sadece iş organizasyonunun net bir anlayışa sahip olmadığını ve "neden" olduğunu unutmayın. Cevap: "Neden?" “Ne amaçla?”, “Sonucu almayı ne bekliyorlar?” Departmanın çalışmalarını başa geri reddediyorlar ... ve bunun için en harika plan bile olacak ...

Personel motivasyonu.İnsanların insanları etkilediği, çalışmalarını teşvik ettiği, iki ana yöntemde kullanabileceğiniz bir görevi başarıyla yerine getirdiği uzun zamandır bilinmektedir: sipariş için propaganda. Öğrenmek için en iyi ve motivasyon kaynağı babanın şu sözüydü: "İskender Yunanca bir avukattır, bu yüzden bir dereceyi mi yoksa vatanını mı savunacağını seç."

Liderlik gelişiminin zirvesinde, cezadan uyarıcıya geçme ihtiyacı anlaşıldı.

Ancak bir satış elemanını motive etmede etkili olan şey, bir başkasıyla ikincil veya hatta tamamen ilgisiz olabilir. Motivasyon bir beklentiler sisteminden oluşur. İlk olarak, işçi çabalarının istenen sonuçları üretmesini bekler ve ardından bu sonuçların karşılığını alacağını ve bu ödülün değerinden memnun kalacağını umar.

Kişi elde edilen sonuçlar ile terfi arasında net bir bağlantı hissetmiyorsa ve sonuçların ödüllendirilmeyeceğine inanıyorsa motivasyonu düşük olacaktır.

Alınan ödülün değeri kişi ile ilgili değilse de motivasyon zayıflaması meydana gelecektir. Ancak, alınan geri ödemenin değerlendirilmesi belirsiz olabilir. İlk olarak, insanlar ödül, alınan çaba ve harcanan çaba arasındaki ilişkiyi öznel olarak belirler ve ardından bunu aynı işi yapan diğer insanların ödülleriyle ilişkilendirir. Böyle bir değerlendirmenin gerçekleştirildiği süre, bir dizi faktöre ve en azından mesleki gelişime bağlıdır.

Bu nedenle, satış departmanı başkanı "yeni gelenler" ve "profesyoneller" arasındaki motivasyon farkını dikkate almalıdır. Sadece birleştiricilerden birinin altında korunamazlar - diğeri bağımsızlığın, sorumluluğun ve ilk mentorluk ve izlemenin ilginç bir parçası olacaktır. Tersi değil!

Aksi takdirde demotive olursunuz. Ana şey, çubuğu abartmamamız ve "yeni gelenlerin" bağımsızlığını ve "yan" inisiyatifini ve özgüvenini öldürmememizdir.

Toplantı düzenlemek ve düzenlemek de etkili motivasyon araçlarından biri olabilir.

"Kamusal" övgü veya yapıcı eleştirinin rolü fazla tahmin edilemez. Alet bir neşter kadar etkili ve çok tehlikeli. Onun için insani ve sosyal motivasyon çok önemlidir. Ana şey, yeni, etkili çözümler, ilginç teklifler veya sonuçlar beklentisi nedeniyle ekip toplantılarına yönelik tutumun genellikle olumlu olmasıdır.

Bu durumda toplantılar bir "kolektif zeka" aracıdır ve grupların oluşumunu etkiler.

Aynı zamanda yönetim tarzına da dikkat etmek istiyorum. Otoriter bir liderlik tarzı için aşırı coşku, çalışanların yavaş yavaş eylemlerinin sonucuyla ilgilenmeyen zayıf ve cahil sanatçılara dönüşmesine yol açar.

Aynı zamanda, sorumluluk duygularını tamamen kaybederler, çünkü herkesin sorularına cevap veren kişi bunun ana taşıyıcısı olacaktır. Bütün bunlar, üyelerinin inisiyatifini ve yaratıcı dürtülerini iptal etmek için bir bütün olarak kolektifin etkisinde önemli bir azalmaya yol açar.

Bu nedenle, "repertuarı", yönetim tarzını genişletmek ve sadece bir role odaklanmamak gerekir. Hareket özgürlüğü ile örgütlenme arasındaki altın yolun nerede olduğunu bilin.

Sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi. Bu, kontrol döngüsünün nihai işlevidir.

Denetim, ticaret süreçlerinin seyrini izlemekten ve onlardan sapmalara işaret etmekten oluşur. Çalışmanın sonuçları kullanılarak, sonuçlarının bir değerlendirmesi yapılmıştır. Evrensel bir kontrol sistemi yoktur. Yönetim sistemi, her departmanın ve şirketin bireysel özelliklerine göre tasarlanmalıdır. Departmanın temel performans göstergeleri varsa, bu istatistikleri analiz etmek, "kötü ve farklı" olduğunu düşünüyorsanız, öznel performans değerlendirmesinin yüzdesini önemli ölçüde azaltabilecek dinamik göstergelerini (aylık, üç aylık, yıllık vb.) görüntülemenize olanak tanır. , kuyu ".

Her ürün, yöntem, her pazar durumu, "satış görevlilerinin" sonuçlarını değerlendirmek için farklı kriterlerin kullanılmasını gerektirir.

Lider, değerlendirme için hangi kriterlerin kullanıldığını ne kadar çok açıklarsa, her çalışanın hedeflere ulaşma olasılığı o kadar artar. Etkili bir izleme mekanizması olmadan az çok objektif bir değerlendirme yapmak mümkün değildir. Bu nedenle, bu iki bileşen - değerlendirme ve kontrol - her zaman yakındır. İş yerinde çalışmak, iş gücünün paylaşıldığı ve hesap verebilir olduğu bir ekibin iş gücünün önemli bir parçasıdır.

Uygulamalarının düzenli olarak izlenmesi, departmanın genel verimliliğini sağlayacaktır. Bu esas olarak önemlidir, çünkü "satış görevlileri", ilk aşamada (eğitim, raporlama vb.) Bu ana tehlikedir. Kolaylıkla kronikleşebilen ve tedavisi olmayan bu hastalıkların önüne geçebilmek için yöneticinin temel müşteri analizleri, müşteri gereksinimlerindeki değişiklikler vb. ile eğitim ve gelişim hedeflerinin yerine getirilmesinde aynı kontrolde olması gerekir.

Satış Departmanı Başkanı Yönetim döngüsünün bir parçası olan (planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol) sürekli ilişki ve karşılıklı bağımlılık içindedir.

Örneğin, kontrol fonksiyonu planlama fonksiyonu ile yakından ilişkilidir, çünkü kontrolör, bilgilere dayanarak, planlanmış planların ayarlanmasını kontrol eder ve analiz eder.

Benzer şekilde, kuruluşlar bölümün bir bölümünü organize eder ve çalışanları motive eder. İyi tasarlanmış bir dizi motivasyon önlemi, organizasyonun, üretkenliğin ve işin kalitesinin iyileştirilmesine katkıda bulunur.

Etkili performans izleme, en iyi çalışanları belirlemenize ve onları başarılarını sürdürmeye teşvik eden uygun motivasyonun (bonus, terfi) yardımıyla belirlemenize olanak tanır.

Planlamanın etkinliği, operatörün satışları organize etme işini nasıl tamamlayabileceğine bağlıdır. Böylece, bileşenler arasında yakın bir ilişki ve bağımlılık vardır.

Sonunda, yöneticinin kendisinin etkili olduğu şirketlerde, lider ve lider yıldızın satış personelinin her zaman iyi sonuçlar aldığını söyleyen Likert'in motivasyon teorisini hatırlamak istiyorum.

Tam tersine satış departmanı “sorunlu” ise sebebi daha üstünü aramaktır. Bir lider, gerçek bir uzmanın rehberliğinde becerilerini sergileyen ve astlarını motive eden çalışanlar için kişisel bir örnek olabilir ve olmalıdır.

Hayata her zaman sıfırdan başlayamayacağınızı unutmayın ama el yazısını her zaman değiştirebilirsiniz ;)!

Yön başkanının konumu genellikle satış alanında bulunur. Malların geniş bir yelpazede satışa sunulduğu şirketlerde bireysel pozisyonlar gruplara dahil edilir.

Ve yön başkanı bu gruplardan birinin mal satışını düzenler. Bir şirketin birkaç bölüm başkanı olabilir. Bu nedenle, makale, her biri için uygun olan iş tanımının yaklaşık bir yapısını sağlayacaktır.

Talimatı geliştirmekten sorumlu kişi aşağıdaki yapıyı kullanabilir:

• genel bölüm;
• "Sorumluluklar" bölümü;
• "Haklar" bölümü;
• "Sorumluluk" bölümü.

Genel Hükümler

1.1. Satış departmanı başkanı, yönetici kategorisine aittir, şirketin Başkanı tarafından işe alınır ve işten çıkarılır.
1.2.

Satış departmanı başkanının ana görevi, ürünlerin pazarlanmasını organize etmektir.
1.3. Faaliyetlerinde satış departmanı başkanı doğrudan Ticari Direktör'e rapor verir.
1.4. Satış departmanı başkanı şunları bilmelidir:
girişimci ve ticari faaliyetleri düzenleyen yasal ve düzenleyici işlemler;
piyasa ekonomisi, girişimcilik ve iş yapma;
fiyatlandırma, vergilendirme, pazarlama temelleri;
ticari koşulları, iş planlarını, anlaşmaları, anlaşmaları, sözleşmeleri geliştirme prosedürü;
iş iletişimi etiği;
organizasyon yönetim yapısı;
ofis çalışmasının temelleri;
modern teknik araçlar, iletişim iletişimi, bilgisayar teknolojisi kullanarak bilgi işleme yöntemleri.
1.5.

Faaliyetlerinde, Satış Departmanı Başkanına rehberlik eder:
yaptığı işle ilgili yasa ve yönetmelikler;
organizasyonun tüzüğü;
iç çalışma düzenlemeleri;
organizasyon yönetiminin emir ve emirleri;
bu iş tanımı.
1.6. Satış Departmanı Başkanı'nın yokluğunda hak ve yükümlülükleri siparişte ilan edilen başka bir görevliye devredilir.

İş sorumlulukları

Satış departmanı başkanı şunlardan sorumludur:
2.1. Satış planını yürütün;
2.2. Müşteri tabanını analiz edin ve sistematize edin;
2.3. Müşterilerin alacak ve borç hesaplarının durumunu izlemek;
2.4. Çatışma durumlarını "müşteri-yönetici" olarak çözün;
2.5. Müşteri tabanına göre mal tedariki için geliştirme departmanına zamanında bir sipariş verin;
2.6.

Satış yöneticileri için ödeme kriterleri geliştirin;
2.7. İdari personel için eğitim, eğitim düzenleyin (geliştirme departmanı ile birlikte);
2.8. Sergilerin organizasyonuna ve düzenlenmesine katılmak;
2.9. İşyerinin görünümünü, durumunu ve disiplini kontrol etmek;
2.10. Müşterilerle birlikte mallarla ilgili ıslah sorunlarını çözmek, gerekli belgeleri hazırlamak;
2.11. Satış fiyatlarını belirleyin ve kontrol edin, bir fiyatlandırma politikası geliştirin.
2.12.

İşe alma departmanı personeli

3. Haklar

Satış departmanı başkanı şunları yapma hakkına sahiptir:
3.1.

Satış planının yerine getirilmesine bağlı olarak ek ikramiye teklifleri yapın;
3.2. Satış departmanı çalışanlarının işe alınması ve işten çıkarılması için önerilerde bulunmak;
3.3. Satış departmanı çalışanlarının ödüllendirilmesi;
3.4. Görevlerini yerine getirememeleri durumunda diğer departmanların çalışanları ile bağlarını koparmak için önerilerde bulunmak;
3.5. Elektrikli ev yönünün ürün çeşitliliği politikasını değiştirmek için önerilerde bulunmak.

Sorumluluk

4.1. Satış Müdürü şunlardan sorumludur:
4.1.1. Görevlerine dikkatsiz, ihmalkar tutum.
4.1.2.

Kuruluşun çalışanlarına karşı saygısız tutum.
4.1.3. Örgütün faaliyetleri hakkında bilgi ve belge içeren yasa dışı eylemler (örgütün ticari sırlarını saklamakla yükümlüdür).
4.1.4. İşletmenin iç düzenlemelerinin ihlali.
4.1.5. Bu iş tanımı ile kendisine verilen görevlerin kalitesi ve zamanında yerine getirilmesi.
4.2. Satış Departmanı Başkanının disiplin, maddi ve diğer sorumlulukları Rusya Federasyonu'nun yürürlükteki mevzuatına göre belirlenir.
_______________ ______________________________ (imza) (imzanın kodunun çözülmesi) talimatına aşinayım.

Satış departmanının başkanı, görevi hizmet veya mal satışını organize etmek olan bir uzmandır. Bir bütün olarak departmanın çalışmasından sorumludur - teslimat süresini kontrol eder, satış planının uygulanmasını sağlar, yöneticileri yönetir ve eğitir, ortaklar ve tedarikçilerle iletişim kurar ve sorumlu müzakerelere katılır.

Başarılı bir satış müdürü, kısa sürede yönetici, finans veya genel müdür olabilir.

İş yerleri

Satış müdürü pozisyonu, hizmetlerin üretimi, satın alınması veya satışı ile ilgili birçok kuruluşta gereklidir.

mesleğin tarihi

20. yüzyılın başında ticaret ayrı bir iş kolu haline geldi - bir toptan satış sistemi oluşturuldu, küresel bir nakliye endüstrisi gelişti ve büyük perakende zincirleri ortaya çıktı.

Bu dönemde ticaret uzmanlarına - satış yöneticilerine olan talep arttı.

Yöneticilerin işlevlerini kontrol etmek, görevlerin uygulanmasını izlemek de gerekliydi. Böylece, satış departmanının başıydı.

Satış yöneticisinin görevleri

Satış Başkanının ana görevleri şunlardır:

• satış departmanı yönetimi;
• bölüm bölüm planlaması (ideoloji, amaçlar, hedefler, motivasyon);
• çalışanların seçimi, uyarlanması ve eğitimi;
• müşterilerin aranması ve çekilmesi;
• raporların hazırlanması;
• müşteri tabanının servisi, bakımı ve geliştirilmesi.

Bazen bir satış yöneticisinin işlevleri şunları içerir:

• motivasyon programlarının geliştirilmesi;
• pazar analizi ve müşteri bilgilerinin toplanması;
• şirketin konferanslarda ve gösteri etkinliklerinde tanıtımı.

Satış yöneticisi gereksinimleri

Bir satış müdürü için temel gereksinimlerin kaba bir listesi:

• 1 yıldan itibaren önde gelen etkinliklerde deneyim (tercihen satışta);
• aktif satış deneyimi;
• personel seçiminde deneyim — farklı profillerden yöneticiler;
• bilgisayar bilgisi.

Genellikle İngilizce bilmeniz ve bir arabanız olması gerekir.

Satış müdürü özgeçmiş örneği

devam modeli.

Satış müdürü nasıl olunur

Satış müdürü olmak istiyorsanız, bir üniversite diplomasına ihtiyacınız var (tercihen pazarlama veya yönetim).

Aynı zamanda, işverenin faaliyeti alanında eğitim verilmesi tavsiye edilir.

Ayrıca, iyi çalışmak için birçok özel beceriye ihtiyacınız vardır - müzakere etme, bir çalışma grubu organize etme ve diğer birçok beceri. Bunları elde etmenin en kolay yolu, satış müdürü olarak çalışmak veya satış temsilcilerini, destekçileri, satış görevlilerini veya diğer reklam ve satış profesyonellerini yönetmektir.

İyi departmanlar başarılı satış yöneticileri tarafından yönetilir.

satış müdürü maaşı

Satış departmanı başkanının maaşı genellikle çalışır ve departmanın verimliliğine bağlıdır.

Gelir, ikramiye ödemeleri hariç ayda 40 ila 150 bin ruble arasında değişebilir. Satış departmanı başkanının ortalama maaşı ayda yaklaşık 60 bin ruble.

Nerede eğitim alınır?

Yüksek öğrenime ek olarak, piyasada genellikle bir hafta ile bir yıl arasında değişen bir dizi kısa süreli eğitim programı bulunmaktadır.

Bölgeler Arası İnşaat ve Sanayi Kompleksi Akademisi ve dersleri doğrultusunda satış müdürü.