Kiểm tra 

Chính sách định giá với chiến lược con bò tiền mặt. Ma trận BCG, việc xây dựng và sử dụng nó trong tiếp thị. Các loại công ty trong ma trận BCG

Để phân tích mức độ phù hợp của các sản phẩm của công ty, dựa trên vị trí của chúng trên thị trường so với mức tăng trưởng của thị trường đối với các sản phẩm này và thị phần mà công ty chiếm giữ được lựa chọn để phân tích.

Công cụ này được chứng minh về mặt lý thuyết. Nó dựa trên hai khái niệm: chu kỳ sống của sản phẩm và tính kinh tế theo quy mô sản xuất hoặc đường cong học tập.

Các trục của ma trận thể hiện tốc độ tăng trưởng thị trường (trục tung) và thị phần (trục hoành). Sự kết hợp các ước tính của hai chỉ số này giúp phân loại sản phẩm, làm nổi bật bốn vai trò có thể có của sản phẩm đối với công ty sản xuất hoặc bán sản phẩm đó.

Phân loại các loại đơn vị kinh doanh chiến lược

"Sao"

Tăng trưởng doanh số cao và thị phần cao. Thị phần phải được duy trì và tăng lên. Các "ngôi sao" mang lại nguồn thu nhập rất lớn. Tuy nhiên, bất chấp sức hấp dẫn của sản phẩm này, dòng tiền ròng của nó khá thấp, do cần phải đầu tư đáng kể để đảm bảo tốc độ tăng trưởng cao.

"Cash Cows" ("Túi tiền")

Thị phần cao nhưng tăng trưởng sản lượng tiêu thụ thấp. "Bò tiền" phải được bảo vệ và kiểm soát hết mức có thể. Sự hấp dẫn của họ được giải thích là do họ không yêu cầu đầu tư thêm và đồng thời mang lại thu nhập tiền mặt tốt. Tiền thu được từ việc bán hàng có thể được hướng đến sự phát triển của "Những đứa trẻ khó khăn" và ủng hộ các "Ngôi sao".

"Dogs" ("Lame Ducks", "Dead Weight")

Tốc độ tăng trưởng thấp, thị phần thấp, sản phẩm thường có mức sinh lời thấp và cần nhiều sự quan tâm của người quản lý. Hãy đuổi chó đi.

"Những đứa trẻ khó bảo" ("Mèo hoang", "Ngựa đen", "Dấu chấm hỏi")

Thị phần thấp, nhưng tốc độ tăng trưởng cao. Những đứa trẻ khó khăn cần được học tập. Trong tương lai, chúng có thể trở thành cả những ngôi sao và những chú chó. Nếu có khả năng chuyển nhượng cho các ngôi sao, thì bạn cần phải đầu tư, nếu không, hãy loại bỏ nó.

nhược điểm

  • Đơn giản hóa mạnh mẽ tình hình;
  • Mô hình chỉ tính đến hai yếu tố, nhưng thị phần tương đối cao không phải là yếu tố thành công duy nhất, và tỷ lệ tăng trưởng cao không phải là chỉ số duy nhất về mức độ hấp dẫn của thị trường;
  • Thiếu cân nhắc về khía cạnh tài chính, việc thả rông chó có thể dẫn đến tăng giá thành bò, sao cũng như ảnh hưởng tiêu cực đến lòng trung thành của khách hàng sử dụng sản phẩm này;
  • Giả định rằng thị phần tương ứng với lợi nhuận, quy tắc này có thể bị vi phạm khi một sản phẩm mới được đưa ra thị trường với chi phí đầu tư lớn;
  • Giả định rằng sự sụt giảm của thị trường là do sự kết thúc của chu kỳ sống của sản phẩm. Có những tình huống khác trên thị trường, ví dụ, sự kết thúc của nhu cầu gấp rút hoặc khủng hoảng kinh tế.

Thuận lợi

  • nghiên cứu lý thuyết về mối quan hệ giữa các khoản thu tài chính và các thông số đã phân tích;
  • tính khách quan của các thông số được phân tích (thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường);
  • sự rõ ràng của các kết quả thu được và dễ dàng xây dựng;
  • nó cho phép bạn kết hợp phân tích danh mục đầu tư với mô hình vòng đời sản phẩm;
  • đơn giản và dễ hiểu;
  • dễ dàng xây dựng chiến lược cho các đơn vị kinh doanh và một chính sách đầu tư.

Quy tắc xây dựng

Trục hoành tương ứng với thị phần tương đối, không gian tọa độ từ 0 đến 1 ở giữa với bước 0,1 và sau đó từ 1 đến 10 với bước 1. Ước tính thị phần là kết quả phân tích doanh số của tất cả những người tham gia trong ngành. Thị phần tương đối được tính bằng tỷ số giữa doanh số bán của chính đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc ba đối thủ cạnh tranh hàng đầu, tùy thuộc vào mức độ tập trung trong một thị trường cụ thể. 1 có nghĩa là doanh số của chính họ bằng với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.

Trục tung tương ứng với tốc độ phát triển của thị trường. Không gian tọa độ được xác định bởi tốc độ tăng trưởng của tất cả các sản phẩm của công ty từ tối đa đến tối thiểu, giá trị nhỏ nhất có thể âm nếu tốc độ tăng trưởng là âm.

Đối với mỗi sản phẩm, giao điểm của trục dọc và trục ngang được thiết lập và một hình tròn được vẽ, diện tích \ u200b \ u200b trong đó tương ứng với thị phần của sản phẩm trong doanh số bán hàng của công ty.

Liên kết

  • Các phương pháp thực tế để phát triển và phân tích chiến lược sản phẩm của công ty dựa trên thông tin thứ cấp nội bộ

Ghi chú


Quỹ Wikimedia. Năm 2010.

Xem "Ma trận BCG" là gì trong các từ điển khác:

    MATRIX CHIA SẺ THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG, hoặc ma trận BCG- một trong những công cụ phổ biến nhất, cổ điển nhất của phân tích tiếp thị, và đặc biệt là phân tích danh mục đầu tư của các chiến lược công ty. Ma trận trở nên nổi tiếng và tên tuổi nhờ vào công việc của Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG, hoặc, bằng tiếng Nga, Boston ... ...

    BCG MATRIX (NHÓM TƯ VẤN BOSTON)- ma trận hai chiều mà bạn có thể xác định người chiến thắng (dẫn đầu thị trường) và thiết lập mức độ cân bằng giữa các doanh nghiệp trong bối cảnh bốn góc phần tư của ma trận: các doanh nghiệp đã giành được thị phần lớn trong các ngành đang phát triển… .. . Từ điển kinh tế lớn

    Ma trận BCG (công ty Boston Consult Group, BCG) là một công cụ để phân tích và lập kế hoạch chiến lược trong tiếp thị. Được tạo ra bởi người sáng lập Boston Consulting Group, Bruce D. Hendersen, để phân tích vị trí của các sản phẩm của công ty trên thị trường ... ... Wikipedia

    - (ma trận thị trường sản phẩm) một công cụ phân tích để quản lý chiến lược, được phát triển bởi người sáng lập ngành khoa học này, người Mỹ gốc Nga, Igor Ansoff, và được thiết kế để xác định chiến lược định vị sản phẩm ... ... Wikipedia

    PHÂN TÍCH PORTFOLIO- [Tiếng Anh] phân tích danh mục phân tích danh mục đầu tư] trong marketing, việc phân tích các loại sản phẩm (hoạt động hoặc loại dự án) sử dụng việc phân loại tất cả các thị trường sản phẩm của công ty theo hai tiêu chí đo lường độc lập: mức độ hấp dẫn của thị trường và ... Tiếp thị. Từ điển giải thích lớn

    Bruce D. Hendersen Bruce D. Henderson Nghề nghiệp: Doanh nhân, tác giả của Ma trận BCG, người sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston Ngày sinh: 1915 (1915) ... Wikipedia

    Hendersen, Bruce D Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Nghề nghiệp: Doanh nhân, tác giả của Ma trận BCG, người sáng lập Boston Consulting Group Ngày sinh: 1915 ... Wikipedia

Tư liệu từ trang web

Thông tin ngắn gọn về công cụ

Phương pháp Ma trận BCG (Ma trận BCG) là một trong những công cụ quản lý doanh nghiệp nổi tiếng nhất. BCG được tạo ra bởi Bruce D. Hendersen, người sáng lập Boston Consulting Group, vào đầu những năm 1970. Mục đích của ma trận này là để phân tích mức độ phù hợp của các sản phẩm của công ty tùy thuộc vào sự tăng trưởng của thị trường đối với các sản phẩm này và thị phần của chúng. Ma trận BGK còn có tên khác - "Tăng trưởng - thị phần".

Quản lý Danh mục Doanh nghiệp

Mô hình BCG là một công cụ tối ưu hóa danh mục đầu tư kinh doanh khá nổi tiếng tập trung vào các câu hỏi sau:
1) Số dư danh mục đầu tư.
2) Đạt được một vị trí nhất định trên thị trường như một mục tiêu đã hình thành cho một doanh nghiệp cụ thể trong một quan điểm chiến lược nhất định.
3) Mức độ hấp dẫn của các sản phẩm trong danh mục về khả năng sinh lời hoặc tốc độ tăng trưởng.
4) Đầu tư hoặc doanh thu nên được định hướng vào những lĩnh vực hoạt động cụ thể nào trong giai đoạn chiến lược này?
5) Mức độ tuân thủ các loại hình kinh doanh khác trong việc tạo ra các hợp lực.
Còn được gọi là ma trận "thị phần - tốc độ tăng trưởng", vì nó thể hiện bản đồ vị trí của một doanh nghiệp cụ thể trong một không gian chiến lược. Ma trận này cho thấy thị phần tương đối của một sản phẩm cụ thể của một công ty trên một thị trường cụ thể cho sản phẩm đó. Cũng như đo lường tốc độ tăng trưởng của thị trường đối với sản phẩm tương ứng, tức là sự tăng trưởng nhu cầu của người tiêu dùng đối với một sản phẩm cụ thể.

Xây dựng ma trận BCG

Nó đại diện cho giao điểm của các trục, trong đó trục hoành tương ứng với thị phần tương đối. Nó được tính bằng tỷ số giữa doanh số bán hàng của chính đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc ba đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, tùy thuộc vào mức độ tập trung trong một thị trường cụ thể.

Trục tung tương ứng với tốc độ phát triển của thị trường.

Do đó, bốn góc phần tư thu được trong ma trận BCG, mỗi góc trong số đó chứa các công ty khác nhau.

Ma trận Boston dựa trên mô hình chu kỳ sống của sản phẩm. Nó dựa trên hai giả định.

  1. Một doanh nghiệp có thị phần đáng kể đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí do hiệu ứng kinh nghiệm. Theo đó, đối thủ cạnh tranh lớn nhất có lợi nhuận cao nhất khi bán theo giá thị trường và đối với anh ta là dòng tài chính tối đa.
  2. Sự hiện diện trong một thị trường đang phát triển có nghĩa là nhu cầu ngày càng tăng về các nguồn tài chính cho sự phát triển của nó, tức là đổi mới và mở rộng sản xuất, quảng cáo chuyên sâu, v.v. Nếu tốc độ tăng trưởng thị trường thấp, chẳng hạn như thị trường trưởng thành, thì sản phẩm không cần nguồn tài chính đáng kể.

Bốn giai đoạn của ma trận BCG

Theo đó, sản phẩm trải qua bốn giai đoạn phát triển.

Tiếp cận thị trường

  1. Tiếp cận thị trường (sản phẩm - "sự cố"). Mặt hàng này còn được gọi là "Những đứa trẻ khó bảo", "Dấu chấm hỏi", "Mèo hoang", "Ngựa đen". Một đặc điểm nổi bật là thị trường đang phát triển nhanh chóng chiếm thị phần thấp. Đây là một vị trí yếu cần đầu tư lớn và không mang lại lợi nhuận hữu hình. Trong tình huống này, bạn cần phải đầu tư nghiêm túc vào công việc kinh doanh, hoặc bán nó đi, hoặc không đầu tư gì và thu được lợi nhuận còn lại có thể có. Nhưng bạn cần nhớ rằng trong những điều kiện nhất định và sự đầu tư có thẩm quyền, hàng hóa của nhóm này có thể trở thành "Sao".

Sự phát triển

  1. Sự phát triển (sản phẩm- "Ngôi sao")Đây là những nhà lãnh đạo trong một thị trường đang phát triển nhanh chóng. Họ cho lợi nhuận cao, nhưng họ cần đầu tư để duy trì vị trí dẫn đầu của mình. Khi thị trường ổn định, họ có thể chuyển sang ngành hàng "Bò rút tiền".

Trưởng thành

  1. Trưởng thành (sản phẩm - "Con bò tiền mặt"). Sản phẩm này còn được gọi là "Những túi tiền". Theo quy định, đây là những "Ngôi sao" của ngày hôm qua, tạo thành tài sản chính của công ty. Sản phẩm được phân biệt bởi thị phần cao trên thị trường và tốc độ phát triển thấp. Lợi nhuận từ Cash Cows lớn hơn khoản đầu tư. Có trách nhiệm phân bổ số tiền thu được từ việc bán "Bò tiền mặt" cho việc phát triển "Trẻ em khó khăn" và ủng hộ các "Ngôi sao".

suy thoái

  1. suy thoái (product- "dog"). Mặt hàng này còn được gọi là "Vịt què", "Trọng lượng chết". Đặc điểm của sản phẩm là tốc độ tăng trưởng thấp và thị phần nhỏ. Thông thường hàng hóa không sinh lời và cần đầu tư thêm để duy trì vị thế của chúng. "Chó" được các hãng lớn hỗ trợ nếu có liên quan đến hoạt động trực tiếp của họ. Nếu không có nhu cầu đó, tốt hơn là loại bỏ họ hoặc giảm thiểu sự hiện diện của họ trong chính sách phân loại của công ty.

Góc phần tư ma trận BCG

Góc phần tư của ma trận BCG là một tập hợp các quyết định chiến lược điển hình cho các phân đoạn kinh doanh cụ thể:
Ngôi sao là bộ phận có thị phần tương đối cao trong các ngành tăng trưởng cao. Vì vậy, chúng phải được củng cố và bảo vệ. Có nghĩa là, để duy trì hoặc tăng thị phần thích hợp của doanh nghiệp trong một thị trường nhất định.
“Con bò tiền mặt” - vì những đơn vị kinh doanh này mang lại nhiều lợi nhuận hơn mức họ cần đầu tư, do đó, người ta phải tận dụng những cơ hội này, nhưng không quên kiểm soát. Bạn cũng không nên quên về một tỷ lệ đầu tư và chi phí nhất định cho mảng kinh doanh này, nhưng số tiền đầu tư nên được đặt ở mức tối ưu.
Số tiền thừa mà bò cho cũng không đáng để tiêu xài vô tư. Số tiền này nên được sử dụng cho quan điểm chiến lược, tức là hướng đến sự phát triển của các lĩnh vực kinh doanh khác.
“Những đứa trẻ khó tính” hoặc “những dấu chấm hỏi” cần một cách tiếp cận đặc biệt. Đây là mảng kinh doanh đáng để nghiên cứu, phân tích và dự đoán triển vọng của nó. Rất có thể với sự trợ giúp của các khoản đầu tư có mục tiêu, mảng kinh doanh này có thể được chuyển lên hàng "sao". Trong trường hợp tối ưu nhất, thị phần này có thể bị giảm đi, nhưng nó phải được giữ lại, không có trường hợp nào phải thanh lý.
“Chó” là triển vọng tăng trưởng yếu và vị trí thị trường tụt hậu so với các doanh nghiệp dẫn đầu, điều này làm hạn chế quy mô lợi nhuận của họ. Do đó, chúng nên được xử lý. Trong thời kỳ chiến lược, các ngành nghề kinh doanh có liên quan được thanh lý hoặc cắt giảm.

Danh mục đầu tư của công ty, có tính đến các tham số của ma trận BCG

Để đảm bảo quá trình tạo ra giá trị lâu dài, một công ty phải có nhiều loại sản phẩm - cả sản phẩm có tiềm năng tăng trưởng cao yêu cầu đầu tư tiền mặt và sản phẩm có tiềm năng tăng trưởng thấp cung cấp tiền mặt.

Nhược điểm và ưu điểm của BCG

Giống như mọi công cụ kinh doanh khác, Ma trận Boston có những ưu điểm và nhược điểm phải được xem xét khi lập kế hoạch kinh doanh.

Vì vậy, nó vô điều kiện Đức tính chúng ta có thể xem xét khả năng hiển thị và tính đơn giản của việc xây dựng, cũng như tính khách quan của các thông số được phân tích (thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường.

ĐẾN thiếu sót có thể do thực tế là nó đơn giản hóa quá trình ra quyết định phức tạp. Trong thực tế, có nhiều tình huống mà các khuyến nghị được đưa ra trên cơ sở nó là không thể chấp nhận được. Ví dụ: điều quan trọng là người tiêu dùng phải xem một số sản phẩm từ danh mục "Chó" trong danh mục và việc loại bỏ chúng có thể dẫn đến lượng khách hàng không còn nữa.

Cũng không hấp dẫn khi cho rằng thị phần tương ứng với lợi nhuận, vì quy tắc này có thể bị vi phạm khi một sản phẩm mới được đưa ra thị trường với chi phí đầu tư lớn. Điều đó không phải lúc nào cũng đúng và giả định rằng sự suy giảm của thị trường là do sự kết thúc của vòng đời sản phẩm.

Hạn chế của Ma trận Nhóm Tư vấn Boston

Việc sử dụng mô hình BCG có những ưu, nhược điểm và ranh giới rõ ràng của việc áp dụng nó.
Những hạn chế đáng kể của mô hình BCG bao gồm:
1) Triển vọng chiến lược cho tất cả các danh mục đầu tư của tổ chức phải tương xứng với tốc độ tăng trưởng. Điều này đòi hỏi các sản phẩm có liên quan theo quan điểm chiến lược được coi là phải ở trong các giai đoạn ổn định của chu kỳ sống của chúng.
2) Thị phần cao đã đạt được không phải là yếu tố thành công duy nhất và không nhất thiết là mức lợi nhuận cao.
3) Để phát triển cạnh tranh và xác định vị trí thị trường trong tương lai của tổ chức, chỉ cần biết giá trị của thị phần tương đối theo phương pháp luận của mô hình BCG là đủ.
4) Đôi khi "Dogs" có thể mang lại lợi nhuận nhiều hơn "Cash Cows". Điều này có nghĩa là góc phần tư của ma trận là thông tin có độ trung thực tương đối.
5) Trong điều kiện cạnh tranh khó khăn, cần có các công cụ phân tích chiến lược khác, tức là một mô hình khác để xây dựng chiến lược của tổ chức.

Liên kết

Đây là sơ khai cho một bài báo bách khoa về chủ đề này. Bạn có thể đóng góp vào sự phát triển của dự án bằng cách cải thiện và bổ sung các văn bản của ấn phẩm phù hợp với các quy tắc của dự án. Bạn có thể tìm thấy hướng dẫn sử dụng

Ma trận Boston? Cách phân loại sản phẩm độc đáo và dí dỏm này được phát minh bởi một nhóm các nhà tiếp thị ở Boston do Bruce Henderson đứng đầu vào cuối những năm 60 của thế kỷ trước. Trực quan, họ đã trình bày phương pháp này dưới dạng một bảng bốn góc phần tư. Theo Henderson, mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ có thể được gán cho một trong các góc phần tư. Trục tung của bảng là thị trường đang nghiên cứu, trục hoành là thị phần của sản phẩm (dịch vụ). Động lực tăng trưởng có thể thay đổi tùy thuộc vào điều kiện kinh tế và nhu cầu của công ty.

Bốn loại sản phẩm (dịch vụ)

1. Ngôi sao là sản phẩm chiếm thị phần cao trên các thị trường đang phát triển nhanh. Vì chúng mang lại lợi nhuận lớn nhất nên chúng cần được bảo vệ, cất giữ, và tất nhiên, nên tạo ra những ngôi sao mới.

2. Trẻ em khó khăn - thấp với tốc độ phát triển thị trường cao. Họ tiêu tốn nhiều tài nguyên và cho ít. Nếu bạn muốn tăng tỷ lệ phần trăm thị phần, cần phải có những khoản bơm tài chính đáng kể.

3. Bò tiền - những sản phẩm này có đặc điểm là chiếm thị phần cao và tốc độ phát triển thị trường thấp. Với một khoản đầu tư nhỏ, chúng mang lại lợi nhuận tối đa. Bò sữa nên được để trong cặp cho đến khi tình hình thay đổi.

4. Chó - tỷ lệ thấp và tỷ lệ thấp. Đây là những khoản đầu tư xấu chỉ làm tiêu hao nguồn lực của công ty. Tốt hơn là loại bỏ chúng hoàn toàn hoặc ít nhất là giảm thiểu sự hiện diện của chúng trong danh mục đầu tư.

Thuận lợi

Theo quan điểm của việc phân tích các quy trình nội bộ của công ty, ma trận Boston có một số ưu điểm:

Đưa ra một bức tranh khái quát về khả năng cạnh tranh và nhu cầu đối với các sản phẩm của công ty;

Giúp chứng minh các lựa chọn khác nhau cho các chiến lược tiếp thị;

Tập trung vào người tiêu dùng cuối cùng, sản phẩm, khối lượng sản xuất và lợi nhuận nhận được do bán hàng;

Hiển thị các lĩnh vực ưu tiên khi xem xét các lựa chọn khác nhau cho các quyết định tiếp thị;

Trình bày cách tiếp cận dễ tiếp cận nhất cho giỏ hàng của công ty.

nhược điểm

Bên cạnh những ưu điểm, ma trận Boston cũng có những nhược điểm:

Nó nhắm đến các công ty là những nhà lãnh đạo trong thị trường ngách của họ hoặc có nguyện vọng lãnh đạo;

Ma trận Boston tập trung vào và doanh nghiệp, mặc dù các chiến lược trong các lĩnh vực công việc khác cũng quan trọng không kém đối với nó: nhân sự, công nghệ, quản lý, v.v.;

Giảm khả năng hiển thị trong sản xuất nhiều sản phẩm hoặc yêu cầu xem xét chi tiết hơn đối với từng loại sản phẩm riêng lẻ;

Từ việc phân tích ma trận này có một lợi ích thiết thực, nhưng chỉ ở khía cạnh nêu những kết quả mà công ty đạt được. Nếu không có nghiên cứu bổ sung, nó không vẽ nên một bức tranh tương tự cho tương lai.

Tất nhiên, Ma trận Boston được coi là một công cụ khá “thông minh”, nhưng trên thực tế, tốt hơn là nên đưa ra quyết định cuối cùng dựa trên kết quả của không phải một mà là nhiều cách phân tích chiến lược của doanh nghiệp cùng một lúc.

Ma trận của Boston Consulting Group (BCG) được coi là nỗ lực thành công đầu tiên trong việc áp dụng cách tiếp cận chiến lược vào việc phân tích và hình thành sản phẩm và chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nó được giới thiệu lần đầu tiên vào cuối những năm 1960 bởi người sáng lập BCG Bruce Henderson như một công cụ để phân tích vị trí thị trường của các sản phẩm của công ty. Từ toàn bộ các yếu tố đặc trưng cho nó, chỉ có hai yếu tố chính được chọn để xây dựng ma trận: tăng trưởng doanh số (lợi nhuận) của sản phẩm và thị phần của nó so với các đối thủ cạnh tranh chính.

Ma trận BCG (công ty Boston Consulting Group, BCG) là một công cụ để phân tích và lập kế hoạch chiến lược trong tiếp thị.

Sự xuất hiện của mô hình BCG (ma trận) là kết luận hợp lý của một công trình nghiên cứu, được tạo ra bởi người sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (Boston Consulting Group) Bruce D. Hendersen.

Ma trận BCG dựa trên hai giả thuyết:

Giả thuyết đầu tiên dựa trên hiệu ứng kinh nghiệm và giả định rằng một thị phần đáng kể có nghĩa là sự hiện diện của lợi thế cạnh tranh liên quan đến mức chi phí sản xuất. Từ giả thuyết này, đối thủ cạnh tranh lớn nhất có khả năng sinh lời cao nhất khi bán theo giá thị trường và đối với anh ta thì dòng tài chính là tối đa.

Giả thuyết thứ hai dựa trên mô hình chu kỳ sống của sản phẩm và giả định rằng sự hiện diện trong một thị trường đang phát triển có nghĩa là nhu cầu về nguồn tài chính ngày càng tăng để cập nhật và mở rộng sản xuất, thực hiện quảng cáo chuyên sâu, v.v. Nếu tốc độ tăng trưởng thị trường thấp (thị trường trưởng thành), thì sản phẩm không cần nguồn tài chính đáng kể.

Ma trận Boston, hay ma trận tăng trưởng / thị phần, dựa trên mô hình chu kỳ sống của sản phẩm, theo đó một sản phẩm trải qua bốn giai đoạn trong quá trình phát triển:

1. thâm nhập thị trường (sản phẩm - "vấn đề"),

2. tăng trưởng (sản phẩm - "ngôi sao"),

3. thời gian đáo hạn (sản phẩm - "con bò tiền mặt")

4. suy thoái (hàng hóa - "con chó").

Đồng thời, dòng tiền và lợi nhuận của doanh nghiệp cũng thay đổi: lợi nhuận âm được thay thế bằng sự tăng trưởng và sau đó giảm dần.

Cơm. một Ma trận BCG

Để xây dựng ma trận BCG, chúng tôi cố định các giá trị của thị phần tương đối dọc theo trục hoành và tỷ lệ tăng trưởng thị trường dọc theo trục tung.

Hơn nữa, chia mặt phẳng này thành 4 phần, chúng ta thu được ma trận mong muốn. Đối với biến số thứ hai, tốc độ tăng trưởng của ngành từ 10% trở lên thường được coi là cao. Petrov A.N. Quản lý chiến lược: Sách giáo khoa dành cho các trường trung học (GRIF). - St.Petersburg: Peter, 2007. - 496 tr.

Nó có thể được khuyến nghị sử dụng làm mức cơ sở phân tách các thị trường có tốc độ tăng trưởng cao và thấp, tốc độ tăng trưởng của tổng sản phẩm quốc dân về mặt vật chất hoặc mức bình quân gia quyền của tốc độ tăng trưởng của các phân khúc khác nhau của thị trường ngành mà công ty hoạt động. .

Người ta tin rằng mỗi ô vuông của ma trận mô tả các tình huống khác nhau đáng kể đòi hỏi một cách tiếp cận khác nhau về tài chính và tiếp thị.

1. "Ngôi sao" là những người dẫn đầu thị trường, theo quy luật, đang ở đỉnh cao của chu kỳ sản phẩm của họ. Chúng tạo ra lợi nhuận đáng kể, nhưng đồng thời đòi hỏi nguồn lực đáng kể để tài trợ cho sự tăng trưởng liên tục, cũng như sự kiểm soát chặt chẽ của ban quản lý đối với các nguồn lực này. Chiến lược ngôi sao nhằm mục đích tăng hoặc duy trì thị phần. Nhiệm vụ chính của công ty là duy trì các tính năng khác biệt của sản phẩm của mình trước sự cạnh tranh ngày càng tăng. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Quản trị chiến lược: một khóa học của các bài giảng (cổ). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 tr.

Bạn có thể duy trì (tăng) thị phần của mình bằng cách:

thông qua việc giảm giá;

thông qua một chút thay đổi về thông số sản phẩm;

thông qua một sự phân phối rộng rãi hơn.

Các công ty (đơn vị kinh doanh) có thị phần tương đối cao trong các ngành tăng trưởng cao được đặt tên là ngôi sao trong bảng BCG vì chúng hứa hẹn lợi nhuận và triển vọng tăng trưởng lớn nhất. Điều kiện chung của danh mục kinh tế của tập đoàn phụ thuộc vào các công ty đó. Khi đã chiếm vị trí thống lĩnh trong một thị trường đang phát triển nhanh, các công ty ngôi sao thường cần đầu tư đáng kể để mở rộng khả năng sản xuất và tăng vốn lưu động. Nhưng họ cũng tự tạo ra dòng tiền đáng kể do mức chi phí thấp thông qua quy mô kinh tế và kinh nghiệm sản xuất tích lũy. Zinoviev V.N. Quản lý [Văn bản]: Sách giáo khoa. - M.: Dashkov i K, 2007. - 376 tr.

Các công ty ngôi sao khác nhau về nhu cầu đầu tư của họ. Một số người trong số họ có thể trang trải nhu cầu đầu tư từ thu nhập từ hoạt động của chính họ; một số khác cần hỗ trợ tài chính từ công ty mẹ để theo kịp tốc độ tăng trưởng cao của ngành.

Các đơn vị kinh doanh đi đầu trong những ngành mà tốc độ tăng trưởng bắt đầu chậm lại không thể tồn tại bằng dòng vốn của chính họ, và do đó bắt đầu kiếm ăn từ các nguồn lực của công ty mẹ.

Tuy nhiên, các công ty ngôi sao trẻ thường đòi hỏi những khoản đầu tư đáng kể ngoài những gì họ tự kiếm được, và do đó là những người nắm bắt tài nguyên. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Các phương pháp ra quyết định [Văn bản] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 tr.

Khi tốc độ phát triển chậm lại, "ngôi sao" biến thành "con bò tiền"

2. “Bò tiền” - chiếm vị trí dẫn đầu thị trường với tốc độ tăng trưởng thấp. Chúng hấp dẫn vì không yêu cầu đầu tư lớn và cung cấp dòng tiền dương đáng kể dựa trên đường cong kinh nghiệm.

Các đơn vị kinh doanh như vậy không chỉ tự chi trả mà còn cung cấp vốn để đầu tư vào các dự án mới mà trên đó phụ thuộc vào sự tăng trưởng trong tương lai của doanh nghiệp. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Quản trị chiến lược: (cổ). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 tr.

Để hiện tượng hàng hóa - “bò tiền” được sử dụng triệt để trong chính sách đầu tư của doanh nghiệp, cần phải quản lý thành thạo sản phẩm, đặc biệt là trong lĩnh vực marketing. Cạnh tranh trong các ngành trì trệ là rất gay gắt.

Vì vậy, cần phải nỗ lực không ngừng để duy trì thị phần và tìm kiếm những ngóc ngách thị trường mới.

Các công ty bò tiền mặt kiếm được nhiều hơn nhu cầu tái đầu tư của họ. Có hai lý do tại sao một doanh nghiệp ở góc phần tư này trở thành một con bò tiền mặt.

Do thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh này lớn và nó chiếm vị trí hàng đầu trong ngành, doanh số bán hàng và danh tiếng tốt cho phép nó tạo ra thu nhập đáng kể. Meskon, M.Kh. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý / M.Kh. Mescon. - M. Albert, F. Hedouri. - M., 2001, trang 332

Bởi vì ngành đang phát triển với tốc độ chậm, công ty đang tạo ra nhiều tiền mặt từ các hoạt động hiện tại hơn mức cần thiết để duy trì vị trí dẫn đầu thị trường và tái đầu tư vốn. Fatkhutdinov R.A. Quản trị chiến lược: Giáo trình. - ấn bản thứ 7, Rev. và bổ sung M: Delo, 2005. - 448 tr.

Nhiều con bò tiền mặt là những ngôi sao của ngày hôm qua, giảm dần xuống góc phần tư bên phải phía dưới của ma trận khi nhu cầu trong ngành trưởng thành. Mặc dù kém hấp dẫn hơn về triển vọng tăng trưởng, bò tiền là đơn vị kinh doanh rất có giá trị.

Dòng tiền bổ sung từ chúng có thể được sử dụng để trả cổ tức, mua lại quỹ và đảm bảo đầu tư vào những ngôi sao mới nổi và những đứa trẻ có vấn đề có thể phát triển thành những ngôi sao trong tương lai. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Các tính năng và khả năng sử dụng phân tích danh mục đầu tư trong hoạch định và quản lý chiến lược tại một doanh nghiệp M. 2010 trang 11

Tất cả các nỗ lực của tập đoàn nên nhằm mục đích duy trì bò sữa ở trạng thái thịnh vượng để sử dụng khả năng của chúng trong việc tạo ra các nguồn tài chính càng lâu càng tốt. Mục tiêu là củng cố và bảo vệ vị thế thị trường của bò sữa trong suốt thời gian bò sữa có khả năng kiếm được nguồn vốn hướng đến sự phát triển của các đơn vị khác.

Tuy nhiên, những con bò sữa yếu dần di chuyển đến góc dưới bên trái của phần tư bò sữa có thể trở thành ứng cử viên cho việc thu hoạch và việc “giảm quy mô” dần dần nếu cạnh tranh gay gắt hoặc tăng vốn đầu tư (do công nghệ mới) khiến dòng tiền bổ sung cạn kiệt. hoặc, trong trường hợp xấu nhất, trở nên tiêu cực. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Quản trị chiến lược: một khóa học của các bài giảng (cổ). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 tr.

Chiến lược là để bảo vệ vị trí của bạn mà không tốn kém đáng kể.

3. “Con chó” là những sản phẩm có thị phần thấp và không có cơ hội tăng trưởng vì chúng nằm trong những ngành kém hấp dẫn (cụ thể là một ngành có thể hấp dẫn do mức độ cạnh tranh cao).

Tiền ròng của các đơn vị kinh doanh đó bằng 0 hoặc âm. Trừ khi có những trường hợp đặc biệt (ví dụ, một sản phẩm nhất định bổ sung cho một sản phẩm bò hoặc sao), thì những đơn vị kinh doanh này nên được loại bỏ.

Tuy nhiên, đôi khi các tập đoàn giữ lại các sản phẩm như vậy trong danh pháp của họ nếu chúng thuộc các ngành "trưởng thành". Các thị trường lớn trong các ngành "trưởng thành" ở một mức độ nào đó được bảo vệ khỏi những biến động đột ngột về nhu cầu và những đổi mới lớn làm thay đổi cơ bản sở thích của người tiêu dùng, điều này cho phép sản phẩm duy trì tính cạnh tranh ngay cả trong một thị phần nhỏ (ví dụ: thị trường dao cạo râu).

Các công ty (đơn vị kinh doanh) có thị phần tương đối thấp trong các ngành tăng trưởng chậm được gọi là chó vì triển vọng tăng trưởng yếu, vị trí thị trường kém hiệu quả và thực tế là việc đi sau các công ty dẫn đầu trên đường kinh nghiệm đã hạn chế tỷ suất lợi nhuận của họ.

Những con chó yếu hơn (nằm ở góc dưới bên trái của phần tư con chó) thường không thể kiếm được số tiền đáng kể trong thời gian dài. Shifrin M.B. Quản lý chiến lược. Khóa học ngắn hạn: Sách giáo khoa (cổ). - St.Petersburg: Peter, 2007. - 240 tr.

Đôi khi, những khoản tiền này thậm chí không đủ để hỗ trợ chiến lược tăng cường và bảo vệ hậu phương, đặc biệt nếu thị trường cạnh tranh gay gắt và tỷ suất lợi nhuận thấp thường xuyên.

Do đó, ngoại trừ những trường hợp đặc biệt, đối với những con chó đang suy yếu, BCG khuyến cáo nên áp dụng chiến lược thu hoạch, giảm thiểu hoặc loại bỏ, tùy theo lựa chọn nào có thể mang lại lợi ích lớn nhất.

Vì thường xảy ra tình trạng “những chú chó” có khả năng sinh lời khá cao, nên chiến lược giảm thiểu được áp dụng cho những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) rơi vào tam giác dưới bên trái của góc phần tư “những chú chó”. Đối với tam giác trên, chiến lược "vắt sữa" được áp dụng - như đối với "bò rút tiền".

5. "Vấn đề" ("Problem children", "wild cat") - sản phẩm mới xuất hiện thường xuyên hơn trong các ngành công nghiệp đang phát triển và có trạng thái của một sản phẩm - "problem". Những sản phẩm như vậy có thể được chứng minh là rất hứa hẹn. Nhưng họ cần sự hỗ trợ tài chính đáng kể từ trung tâm. Chừng nào những sản phẩm này còn liên quan đến dòng tài chính âm lớn, nguy cơ vẫn là chúng sẽ không thể trở thành hàng hóa “ngôi sao”.

Câu hỏi chiến lược chính đặt ra một khó khăn nhất định là khi nào thì ngừng tài trợ cho các sản phẩm này và loại chúng khỏi danh mục đầu tư của công ty? Nếu điều này được thực hiện quá sớm, thì bạn có thể đánh mất một sản phẩm tiềm năng - “ngôi sao”.

Do đó, trình tự phát triển sản phẩm mong muốn như sau:

"Sự cố" - "Ngôi sao" - "Con bò tiền mặt" (và nếu không thể tránh khỏi) - "Con chó".

Việc thực hiện một trình tự như vậy phụ thuộc vào những nỗ lực nhằm đạt được danh mục đầu tư cân bằng, trong đó bao gồm việc từ chối quyết định các sản phẩm không có lợi. Lý tưởng nhất là danh mục danh mục cân bằng của doanh nghiệp nên bao gồm 2 - 3 hàng hóa - "bò", 1 - 2 "sao", một vài "vấn đề" như một khoản dự trữ cho tương lai và có thể là một số lượng nhỏ hàng hóa - "chó ".

Kế hoạch BCG bao gồm hai trường hợp với kết quả bi thảm cho các công ty:

1) Khi vị trí của ngôi sao suy yếu, cô ấy trở thành một đứa trẻ khó bảo và khi tốc độ phát triển của ngành chậm lại, cô ấy biến thành một con chó.

2) khi một con bò tiền mất vị trí dẫn đầu trên thị trường đến mức nó trở thành một con chó suy yếu.

Những sai lầm chiến lược khác bao gồm:

đầu tư quá mức vào đàn bò sữa ổn định;

không đầu tư vào những dấu hỏi khiến họ bị xếp vào hạng chó thay vì trở thành ngôi sao;

Theo quy luật, một danh mục đầu tư không cân bằng điển hình có một sản phẩm - "con bò", nhiều "con chó", một số "vấn đề", nhưng không có sản phẩm "ngôi sao" nào có thể thay thế "con chó".

Lượng hàng hóa cũ dư thừa ("chó") cho thấy nguy cơ suy thoái, ngay cả khi hoạt động hiện tại của doanh nghiệp là tương đối tốt. Việc dư thừa sản phẩm mới có thể dẫn đến khó khăn về tài chính. http: // tốt. omsk4u.ru/

Một ví dụ về ứng dụng của ma trận BCG

Ví dụ, hãy xem xét sự thể hiện BCG về các vị trí chiến lược của tổ chức giả định của Randy trong một số lĩnh vực kinh doanh trên thị trường chè.

Một nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của tổ chức cho thấy nó thực sự cạnh tranh trong 10 lĩnh vực của thị trường chè (xem Phụ lục 1).

Mô hình BCG cho các lĩnh vực kinh doanh được xem xét của tổ chức Randy như sau:

Mô hình kết quả cho thấy rằng tổ chức của Randy đặt tầm quan trọng không đáng có đối với lĩnh vực kinh doanh trà nhãn hiệu tư nhân của Hoa Kỳ.

Khu vực này được xếp vào hàng “chó” và mặc dù tốc độ tăng trưởng của phân khúc thị trường này khá cao (12%), Randy có một đối thủ cạnh tranh rất mạnh là Cheapco, với thị phần lớn gấp 1,4 lần thị trường này. Do đó, tỷ suất lợi nhuận trong lĩnh vực này sẽ không cao. http://www.pandia.ru

Nếu xét về tương lai của một lĩnh vực kinh doanh như "chè nhãn hiệu riêng của Mỹ", người ta vẫn có thể suy nghĩ về việc có nên tiếp tục đầu tư vào đây để duy trì thị phần của mình hay không, thì đối với "chè giống từ châu Âu", " trà giống từ Canada "và" trà giống từ Mỹ "mọi thứ hóa ra rất rõ ràng.

Chúng ta cần loại bỏ loại hình kinh doanh này càng sớm càng tốt. Các khoản đầu tư mà tổ chức của Randy thực hiện để duy trì hoạt động kinh doanh này không dẫn đến việc tăng thị phần hoặc tăng lợi nhuận. Ngoài ra, bản thân thị trường các loại chè này cũng đang có xu hướng lụi tàn dần.

Rõ ràng là tổ chức của Randy rõ ràng là không để ý đến những triển vọng liên quan đến sự phát triển của thị trường trà trái cây Hoa Kỳ và trà thảo mộc Hoa Kỳ. Những lĩnh vực kinh doanh này là những “ngôi sao” rõ ràng. Các khoản đầu tư vào việc phát triển thị phần này trong tương lai gần có thể mang lại thu nhập đáng kể. http: //maxi-karta.ru

Có lẽ khó có thể đưa ra một ví dụ về một công cụ phân tích danh mục đầu tư nổi tiếng, trực quan và đơn giản hơn Ma trận BCG. Biểu đồ, được chia thành bốn lĩnh vực, với những cái tên dễ nhớ ban đầu (“Những ngôi sao”, “Những chú chó chết”, “Những đứa trẻ khó khăn” và “Những con bò rút tiền”) ngày nay được biết đến với bất kỳ nhà tiếp thị, quản lý, giáo viên hoặc sinh viên nào.

Ma trận do Tập đoàn tư vấn Boston (Mỹ) phát triển nhanh chóng trở nên phổ biến do tính đơn giản và rõ ràng trong việc phân tích các sản phẩm, bộ phận hoặc công ty dựa trên hai yếu tố khách quan: thị phần và tốc độ tăng trưởng thị trường. Và ngày nay, ma trận BCG nằm trong số lượng kiến ​​thức tối thiểu mà bất kỳ nhà kinh tế nào cũng nên học.

Ma trận BCG: khái niệm, bản chất, nhà phát triển

Ma trận BCG (BCG Matrix) là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư chiến lược về vị trí trên thị trường hàng hóa, công ty và bộ phận dựa trên tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần của họ.

Một công cụ như ma trận BCG hiện đang được sử dụng rộng rãi trong quản lý, tiếp thị và các lĩnh vực khác của nền kinh tế (và không chỉ). Ma trận BCG được phát triển bởi các chuyên gia Tập đoàn tư vấn Boston ("Boston Consulting Group"), tham gia vào lĩnh vực tư vấn quản lý, vào cuối những năm 1960, dưới sự lãnh đạo của Bruce Henderson. Đối với công ty này, ma trận nợ tên của nó. Ngoài ra, ma trận của Boston Consulting Group đã trở thành một trong những công cụ phân tích danh mục đầu tư đầu tiên.



Ma trận BCG. Ở đây, trục hoành (thị phần tương đối) bị đảo ngược: giá trị cao hơn ở bên trái, giá trị thấp hơn ở bên phải. Theo tôi, điều này là phi logic và khó hiểu. Do đó, thứ tự trực tiếp của các giá trị trục sẽ được sử dụng bên dưới: từ nhỏ nhất đến lớn nhất, và không phải ngược lại, như ở đây.

Tại sao bạn cần ma trận BCG cho một công ty? Là một công cụ đơn giản nhưng hiệu quả, nó cho phép bạn xác định những sản phẩm có triển vọng nhất và ngược lại, những sản phẩm hoặc bộ phận “yếu nhất” của doanh nghiệp. Sau khi xây dựng ma trận BCG, nhà quản lý hoặc nhà tiếp thị có được một bức tranh rõ ràng, trên cơ sở đó anh ta có thể quyết định sản phẩm nào (bộ phận, nhóm phân loại) nên được phát triển và bảo vệ, và sản phẩm nào nên bị loại bỏ.

Về mặt đồ họa, ma trận BCG đại diện cho hai trục và bốn cung vuông nằm giữa chúng. Xem xét cấu trúc theo từng giai đoạn của ma trận BCG:

1. Thu thập dữ liệu ban đầu.

Bước đầu tiên là lập danh sách các sản phẩm, bộ phận hoặc công ty sẽ được phân tích bằng ma trận BCG.
Sau đó, đối với họ, bạn cần thu thập dữ liệu về doanh số bán hàng và / hoặc lợi nhuận trong một khoảng thời gian nhất định (giả sử trong năm qua). Ngoài ra, bạn sẽ cần dữ liệu bán hàng tương tự cho một đối thủ cạnh tranh chính (hoặc một tập hợp các đối thủ cạnh tranh chính).

Để thuận tiện, bạn nên trình bày dữ liệu dưới dạng một bảng. Điều này sẽ làm cho chúng dễ dàng hơn để xử lý.



Bước đầu tiên là thu thập tất cả dữ liệu ban đầu và nhóm chúng dưới dạng bảng.

2. Tính toán tốc độ tăng trưởng thị trường trong năm.



Sau đó, đối với mỗi sản phẩm được phân tích (bộ phận), tốc độ tăng trưởng thị trường được tính toán.

3. Tính toán thị phần tương đối.

Sau khi tính toán tốc độ tăng trưởng thị trường cho các sản phẩm được phân tích (bộ phận), cần phải tính thị phần tương đối cho chúng. Có nhiều hướng khác nhau để làm điều đó. Phương án cổ điển là lấy doanh số bán sản phẩm đã phân tích của công ty và chia cho doanh số bán sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh chính (chủ chốt, mạnh nhất).

Ví dụ: doanh số bán sản phẩm của chúng tôi là 5 triệu rúp và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất bán sản phẩm tương tự là 20 triệu rúp. Khi đó, thị phần tương đối của sản phẩm của chúng tôi sẽ là - 0,25 (5 triệu rúp chia cho 20 triệu rúp).



Bước tiếp theo là tính thị phần tương đối (so với đối thủ cạnh tranh chính).

Ở giai đoạn cuối thứ tư, việc xây dựng ma trận thực tế của Nhóm Tư vấn Boston được thực hiện. Từ nguồn gốc, chúng ta rút ra hai trục: dọc (tốc độ tăng trưởng thị trường) và ngang (thị phần tương đối).

Mỗi trục được chia đôi, thành hai phần. Một phần tương ứng với giá trị thấp của các chỉ số (tốc độ tăng trưởng thị trường thấp, thị phần tương đối thấp), phần kia tương ứng với giá trị cao (tốc độ tăng trưởng thị trường cao, thị phần tương đối cao).

Một câu hỏi quan trọng cần được giải quyết ở đây là giá trị nào của tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối nên được lấy làm giá trị trung tâm chia đôi trục của ma trận BCG? Các giá trị tiêu chuẩn như sau: cho Tốc độ tăng trưởng thị trường – 110% , vì thị phần tương đối – 100% . Nhưng trong trường hợp của bạn, các giá trị này \ u200b \ u200b có thể khác nhau, bạn cần xem xét các điều kiện của một tình huống cụ thể.



Và hành động cuối cùng là xây dựng ma trận BCG chính nó, sau đó là phân tích nó.

Như vậy, mỗi trục được chia đôi. Kết quả là bốn cung vuông được hình thành, mỗi cung đều có tên và ý nghĩa riêng. Chúng ta sẽ nói về phân tích của họ sau, nhưng bây giờ cần phải đặt các hàng hóa được phân tích (các bộ phận) vào trường của ma trận BCG. Để thực hiện việc này, hãy đánh dấu tuần tự tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối của từng sản phẩm trên các trục và vẽ một vòng tròn tại giao điểm của các giá trị này. Tốt nhất, đường kính của mỗi vòng tròn như vậy nên tỷ lệ thuận với lợi nhuận hoặc doanh thu tương ứng với sản phẩm này. Vì vậy, bạn có thể làm cho ma trận BCG nhiều thông tin hơn.

Phân tích ma trận BCG

Sau khi xây dựng ma trận BCG, bạn sẽ thấy rằng các sản phẩm (bộ phận, thương hiệu) của bạn kết thúc bằng các ô vuông khác nhau. Mỗi hình vuông này có một ý nghĩa riêng và một cái tên đặc biệt. Hãy xem xét chúng.



Lĩnh vực của ma trận BCG được chia thành 4 khu vực, mỗi khu vực tương ứng với loại sản phẩm / bộ phận riêng, tính năng phát triển, chiến lược thị trường, v.v.

NGÔI SAO. Họ có tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhất và chiếm thị phần lớn nhất. Chúng nổi tiếng, hấp dẫn, đầy hứa hẹn, phát triển nhanh chóng, nhưng đồng thời đòi hỏi sự đầu tư đáng kể vào bản thân. Đó là lý do tại sao họ là "Ngôi sao". Không sớm thì muộn, sự phát triển của các "Ngôi sao" bắt đầu chậm lại và sau đó chúng biến thành "Bò rút tiền".

CÁNH BÒ(hay còn gọi là "Túi tiền"). Họ được đặc trưng bởi một thị phần lớn, với tốc độ tăng trưởng thấp. Bò sữa không cần đầu tư tốn kém, đồng thời mang lại thu nhập cao và ổn định. Công ty sử dụng thu nhập này để tài trợ cho các sản phẩm khác. Do đó, tên gọi, các sản phẩm này có nghĩa đen là "sữa".

CÁT CÁT(còn được gọi là "Dark Horses", "Problem Children", "Problems" hoặc "Question Marks"). Họ có nó theo cách khác. Thị phần tương đối nhỏ, nhưng tốc độ tăng trưởng doanh số cao. Cần rất nhiều nỗ lực và chi phí để tăng thị phần của họ. Vì vậy, công ty phải tiến hành phân tích kỹ lưỡng ma trận BCG và đánh giá xem “Những chú ngựa bóng đêm” có khả năng trở thành “Ngôi sao” hay không, có đáng để đầu tư vào chúng hay không. Nói chung, bức tranh trong trường hợp của họ là rất rõ ràng, và tiền cược cao, đó là lý do tại sao họ là "Những con ngựa bóng tối".

CHÓ CHẾT(hoặc "Vịt què", "Trọng lượng chết"). Tất cả chúng đều tệ. Thị phần tương đối thấp, tăng trưởng thị trường thấp. Thu nhập và lợi nhuận của họ thấp. Họ thường trả tiền cho chính họ, nhưng không có gì hơn. Không có triển vọng. Dead Dogs nên được xử lý, hoặc ít nhất là tài trợ của chúng bị ngừng nếu chúng có thể được phân phát (ví dụ: có thể có một tình huống cần chúng cho các Ngôi sao).

Các kịch bản ma trận BCG (chiến lược)

Trên cơ sở phân tích hàng hóa theo ma trận của Boston Consulting Group, có thể đề xuất các chiến lược chính sau đây của ma trận BCG:

TĂNG THỊ PHẦN. Áp dụng cho "Ngựa bóng tối" để biến chúng thành "Ngôi sao" - một mặt hàng phổ biến và bán chạy.

GIỮ CHIA SẺ THỊ TRƯỜNG. Phù hợp với "Bò tiền mặt", vì họ mang lại thu nhập ổn định tốt và mong muốn duy trì trạng thái công việc này càng nhiều càng tốt.

CHIA SẺ THỊ TRƯỜNG GIẢM. Có lẽ liên quan đến "Chó", "Trẻ khó bảo" và "Bò rút tiền" yếu ớt.

THANH TOÁN. Đôi khi việc thanh lý ngành nghề kinh doanh này là phương án hợp lý duy nhất đối với “Những chú chó” và “Những đứa con khó bảo”, mà rất có thể, họ không được an phận để trở thành “Ngôi sao”.

Kết luận trên ma trận BCG

Sau khi xây dựng và phân tích ma trận của Boston Consulting Group, một số kết luận có thể được rút ra từ nó: 1. Các quyết định về quản lý và thương mại nên được đưa ra liên quan đến các nhóm sau của ma trận BCG:
a) Các ngôi sao - duy trì các vị trí dẫn đầu;
b) Bò tiền mặt - thu được lợi nhuận tối đa có thể, trong khoảng thời gian dài nhất có thể;
c) Mèo rừng - để đầu tư và phát triển các sản phẩm có triển vọng;
d) Chó chết - chấm dứt hỗ trợ và / hoặc rút khỏi thị trường (loại bỏ khỏi sản xuất).



Ma trận BCG. Mũi tên màu cam thể hiện vòng đời của một sản phẩm trải qua tất cả các giai đoạn, từ trạng thái "Mèo hoang" đến trở thành "Chó chết". Mũi tên màu tím mô tả các dòng đầu tư điển hình.

2. Các biện pháp cần được thực hiện để hình thành danh mục đầu tư cân bằng theo ma trận BCG. Lý tưởng nhất, một danh mục đầu tư như vậy bao gồm 2 loại hàng hóa:

a) Hàng hóa mang lại thu nhập cho công ty trong thời điểm hiện tại. Đây là "Con bò tiền mặt" và "Ngôi sao". Họ đang kiếm được lợi nhuận ngày hôm nay, ngay bây giờ. Số tiền nhận được từ họ (chủ yếu từ Bò sữa) có thể được đầu tư vào sự phát triển của công ty.

b) Hàng hóa mà công ty sẽ cung cấp thu nhập trong tương lai. Đây là những "Wild Cats" đầy hứa hẹn. Hiện tại, họ có thể tạo ra rất ít thu nhập, không hề, hoặc thậm chí không có lãi (do đầu tư vào phát triển của họ). Nhưng trong tương lai, trong điều kiện thuận lợi, những "Mèo hoang" này sẽ trở thành "Bò hái ra tiền" hay "Ngôi sao" và bắt đầu mang lại nguồn thu nhập khá.

Đây là danh mục đầu tư cân bằng sẽ trông như thế nào theo ma trận BCG!

Ưu điểm và nhược điểm của ma trận BCG

Ma trận BCG, với tư cách là một công cụ phân tích danh mục đầu tư, có những ưu và nhược điểm của nó. Hãy liệt kê một số trong số họ.

Lợi ích của Ma trận BCG:

  • cơ sở lý luận đáng suy nghĩ ( trục tung tương ứng với chu kỳ sống của sản phẩm, trục hoành tương ứng với quy mô sản xuất kinh tế);
  • tính khách quan của các tham số ước tính ( tốc độ tăng trưởng thị trường, thị phần tương đối);
  • dễ thi công;
  • sự trong sáng và rõ ràng;
  • dòng tiền được chú ý nhiều;

Nhược điểm của ma trận BCG:

  • khó xác định rõ thị phần;
  • chỉ có hai yếu tố được đánh giá, trong khi những yếu tố khác quan trọng không kém bị bỏ qua;
  • không phải tất cả các tình huống đều có thể được mô tả trong 4 nhóm được nghiên cứu;
  • không hoạt động khi phân tích các ngành có mức độ cạnh tranh thấp;
  • động lực của các chỉ số, xu hướng hầu như không được tính đến;
  • ma trận BCG cho phép bạn phát triển các quyết định chiến lược, nhưng không nói gì về các thời điểm chiến thuật trong việc thực hiện các chiến lược này.

Tải xuống mẫu tạo sẵn cho ma trận BCG ở định dạng Excel

Galyautdinov R.R.


© Chỉ cho phép sao chép tài liệu nếu bạn chỉ định một siêu liên kết trực tiếp đến