Lòng tự trọng và tình yêu bản thân 

Lin dự án. Sản xuất nạc là gì và nó được ăn với gì? Hai "trụ cột" của hệ thống sản xuất Lean

Gennady Kuzin Phó tổng giám đốc
Andrey Kulikov Giám đốc Trung tâm Công nghệ Quản lý và Sản xuất Tinh gọn
Phòng thí nghiệm tư vấn "Sáng tạo Mở"

Hệ thống LEAN (thường bao gồm triết lý sản xuất Tinh gọn, các công cụ của nó (công nghệ LEAN) và nhân sự được đào tạo), sau thành công vang dội trong ngành ô tô, đã được sử dụng trong tất cả các ngành khác (bao gồm năng lượng, vận tải, luyện kim, dầu khí , v.v.), trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ, nhà ở và dịch vụ cộng đồng. Hơn nữa, các hệ thống LEAN hiện được sử dụng trong các lĩnh vực phi lợi nhuận - ví dụ như trong chăm sóc sức khỏe, hành chính công và thậm chí trong quân đội. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên, vì Phương pháp tiếp cận dựa trên cảm nhận chung và các công cụ trực quan đơn giản giúp phát triển các giải pháp hiệu quả ngay cả đối với những trường hợp bị bỏ quên nhất. Tuy nhiên, công nghệ LEAN đã trở nên quá phổ biến ở phương Tây, trong khi ở nước ta, công nghệ này vẫn còn sơ khai. Theo quy luật, ở đất nước chúng tôi, đây là những hòn đảo nhỏ bé còn đang phát triển của Liên Xô (ở Liên Xô, họ vẫn tuân theo những đổi mới trong cải tiến tổ chức sản xuất, cố gắng áp dụng những đổi mới của nước ngoài và tự phát triển), hoặc là sự chia rẽ bản địa hóa của phương Tây. các công ty.

Thay vì một hệ thống LEAN - các công nghệ LEAN riêng biệt

Với việc sử dụng toàn diện các phương pháp sản xuất Tinh gọn, một hệ thống LEAN chính thức được tạo ra trong công ty, hệ thống này xuyên suốt tất cả các cấp và hệ thống con của quản lý. Trong khuôn khổ của hệ thống này, các nhân viên của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động công việc bằng cách sử dụng các phương pháp tối ưu (nhân rộng các thực hành tốt nhất). Các nhà quản lý chuyền hàng ngày theo dõi các tổn thất trong sản xuất và có hành động kịp thời để ngăn chặn, loại bỏ hoặc giảm thiểu chúng. Trong điều này, họ được hỗ trợ bởi những người tối ưu hóa - những nhân viên của một dịch vụ đặc biệt, những người có kiến ​​thức chuyên sâu về các phương pháp và công cụ của sản xuất Tinh gọn. Quản lý lập kế hoạch và tiến hành các hoạt động của mình về hiệu quả sản xuất, được theo dõi hàng ngày, và đôi khi thậm chí hàng giờ. Tất nhiên, tất cả những điều này được hỗ trợ bởi một nền văn hóa LEAN chung (nhân tiện, cũng có thể được sử dụng phổ biến ở đất nước chúng ta - có những ví dụ), ví dụ, khi để tiến lên những nấc thang nghề nghiệp, thì điều đó là cần thiết. để phát triển và thực hiện cải tiến cho quy trình bạn làm việc.

Tuy nhiên, có một khó khăn với các hệ thống LEAN. Chúng được xây dựng trong nhiều năm và việc triển khai chúng thường tốn một khoản tiền nhỏ (sau đó sẽ trả dần, nhưng không phải ngay lập tức, dần dần). Nhưng nếu không có thời gian và tiền bạc cho một việc lớn như vậy nhưng bạn lại muốn cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động thì sao?

May mắn thay, trong hầu hết các trường hợp, để xác định và thực hiện dự trữ nội bộ, không cần phải triển khai hệ thống LEAN quy mô đầy đủ, bạn có thể sử dụng chính ý tưởng về sản xuất Tinh gọn và một số công nghệ LEAN đơn giản để có được kết quả đáng kể ngay bây giờ.

Tất nhiên, hiệu quả có thể xảy ra trong trường hợp này sẽ kém hơn một chút so với toàn bộ hệ thống LEAN, nhưng xét cho cùng, năng suất lao động tăng 1,5-2 lần cũng là một kết quả rất đáng mong đợi. Cùng với việc tối ưu hóa các chi phí khác, điều này có thể làm tăng lợi nhuận đáng kể.

Phương pháp tiếp cận công nghệ tinh gọn

Cách tiếp cận chung trong trường hợp ứng dụng cục bộ các công nghệ LEAN là một chu trình gồm 5 bước (Hình 1). Quá trình tối ưu hóa các hoạt động của tổ chức bắt đầu bằng việc nghiên cứu các vấn đề. Những thứ kia. trước tiên chúng ta phải xác định các vấn đề tồn tại trong quá trình đang nghiên cứu và chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này với sự trợ giúp của các công nghệ LEAN. Rốt cuộc, một vấn đề được xây dựng tốt là một vấn đề đã được giải quyết một nửa. Hơn nữa, đôi khi tình huống phát triển theo cách mà kết quả của nghiên cứu hóa ra là nhiệm vụ đặt ra ban đầu (hoặc vấn đề được đặt tên) không phải như vậy, mà nằm trong một lĩnh vực kiến ​​thức hoàn toàn khác.

Cơm. một. Cách tiếp cận chung để tối ưu hóa sản xuất

Do đó, ở bước đầu tiên, chúng tôi thu thập dữ kiện (số liệu thống kê từ hệ thống kế toán và kiểm soát, các tiêu chuẩn đã thiết lập, kết quả đọc công cụ, hình ảnh và video, v.v.) và thông tin về vấn đề (sự hiện diện và nguồn gốc / nguyên nhân của sự cố, ý kiến ​​của những người tham gia quá trình, kinh nghiệm trước đây, quan điểm về vấn đề, v.v.). Dựa trên kết quả, một danh sách các vấn đề và một mảng thông tin về chúng được hình thành.

Trong bước thứ hai, một mảng thông tin được phân tích để tìm ra nguyên nhân gốc rễ: “Tại sao vấn đề này lại xảy ra?”. Đây là một bước rất quan trọng, vì để có được một kết quả bền vững, về mặt y học, điều trị bệnh ngay từ đầu chứ không phải các triệu chứng của nó.

Một khi các nguyên nhân gốc rễ được xác định, có thể chuyển từ nghiên cứu các vấn đề sang phát triển các giải pháp để tối ưu hóa. Nó bắt đầu với bước thứ ba, đó là tìm kiếm các giải pháp khả thi. Như thực tiễn cho thấy, luôn có thể tìm thấy giải pháp tối ưu có trọng số và với việc sử dụng các công nghệ nhất định (ví dụ: "Kênh tối ưu hóa", 5C, v.v.) có thể có một số công nghệ trong số đó.

Ở bước thứ tư, các giải pháp đề xuất được đánh giá về tính hiệu quả của chúng để chọn ra những giải pháp phù hợp nhất, sau đó xây dựng và triển khai kế hoạch hành động để thực hiện chúng. Nhân tiện, khi phát triển một kế hoạch hành động, tuyệt đối không thể quên rằng quá trình đang được điều tra và tối ưu hóa không thể ở trong tình trạng trống rỗng, tức là Những thay đổi trong một quy trình thường kéo theo những thay đổi trong các quy trình liền kề.

Nhiều doanh nghiệp trong nước quên mất bước 5, nhưng nó rất quan trọng khi tối ưu hóa các quy trình, bởi vì. trong khuôn khổ của bước này, kết quả của việc thực hiện là cố định. Với sự trợ giúp của tiêu chuẩn hóa các hoạt động, giám sát các thông số và các công nghệ khác để sửa chữa quyết định, các tình huống không được phép quay trở lại trạng thái ban đầu theo thời gian. Kết quả của bước thứ năm, một dung dịch hoạt động ổn định sẽ thu được. Sau khi quá trình được cải thiện, nội dung và thông số của nó được thay đổi, bạn có thể chuyển sang bước 1. Chu trình này chứa bản chất lặp lại của tối ưu hóa: không có giới hạn để cải tiến!

Cách tiếp cận này tương tự như phương pháp khoa học. Ít nhất thì nó cũng có những ưu điểm về tính khách quan, khả năng đo lường, khả năng cung cấp, v.v. Nhưng đồng thời, nó khá đơn giản, bởi vì. thực tế, đây chỉ là sự sắp xếp các suy nghĩ của bản thân và việc tìm kiếm ý tưởng mà mọi người lành mạnh đều có thể làm được. Không có gì khó khăn trong việc này, chúng tôi quản lý trong các dự án không có nhị thức Newton, và thậm chí không có phương trình bậc hai. Tuy nhiên, nó đòi hỏi kỷ luật trong việc sử dụng các công cụ, từ chối sự cám dỗ lừa dối bản thân khi đối diện với sự thật thực tế về cách thức hoạt động của tổ chức và sẵn sàng đổi mới trong tư duy.

"Chẩn đoán kinh doanh" hay "Nhóm tối ưu hóa"?

Việc sử dụng các công nghệ LEAN có thể được chia thành 2 cách tiếp cận:

  • Chẩn đoán kinh doanh
  • Nhóm tối ưu hóa

Phía sau đội ngũ chuyên gia của chúng tôi có các dự án được thực hiện bằng cả nguồn lực riêng của nhà tư vấn ("Chẩn đoán kinh doanh") và nhân viên của khách hàng dưới sự hướng dẫn của nhà tư vấn ("Nhóm tối ưu hóa"). Mỗi cách tiếp cận này đều có những ưu điểm riêng.

Ví dụ: Chẩn đoán kinh doanh cho phép bạn xem xét tổ chức với cái nhìn độc lập (chuyên gia). Do có kinh nghiệm nên kết quả đo đạc của tư vấn chính xác hơn, bản thân dự án được triển khai nhanh hơn.

Trong quá trình của dự án Chẩn đoán kinh doanh, nhân viên của khách hàng có thể tham gia để thu thập thông tin hoặc làm rõ các sắc thái riêng của việc giải quyết vấn đề. Trong trường hợp đặc biệt, các chuyên gia bên ngoài về các vấn đề cụ thể cũng có thể được mời.

Theo kết quả của dự án, khách hàng nhận được giải pháp cho các vấn đề (do khách hàng tự khai báo hoặc xác định trong quá trình chẩn đoán) - ví dụ: tập hợp các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động hoặc năng suất lao động. Ngoài ra, nếu cần, các tài liệu được phát triển để nhân rộng các phương pháp thực hành tốt nhất được tìm thấy hoặc phát triển.

Mặt khác, có ai biết các quy trình của tổ chức từ bên trong tốt hơn những người làm việc ở đó không? Do đó, trong các dự án của loạt bài “Nhóm tối ưu hóa”, trọng tâm là các nhân viên của tổ chức. Họ hiểu doanh nghiệp của mình hơn, vì vậy bạn chỉ cần giúp họ xem các khoản dự trữ. Đồng thời, thời hạn của dự án có hạn, vì vậy bạn nên dạy họ những công cụ tối ưu hóa đơn giản nhất có thể thành thạo trong một tuần đào tạo.

Trong suốt quá trình dự án, nhân viên của khách hàng được đào tạo lý thuyết về các kiến ​​thức cơ bản của sản xuất Lean, sau đó, cùng với các chuyên gia tư vấn, họ nghiên cứu các vấn đề của tổ chức và phát triển các giải pháp tối ưu hóa. Khi quá trình phát triển tiến triển, các nhà tối ưu hóa bảo vệ các sáng kiến ​​của họ đối với việc quản lý doanh nghiệp.

Sau khi hoàn thành dự án “Nhóm tối ưu hóa”, doanh nghiệp ngoài việc giải quyết các vấn đề còn nhận được một nhóm chuyên gia có thể tự mình thực hiện các dự án tương tự mà không cần chuyên gia tư vấn.

Nó hoạt động nếu được thực hiện đúng

Tuy nhiên, câu hỏi được đặt ra - nếu mọi thứ đơn giản như vậy, thì điều gì ngăn cản sự ra đời của các công nghệ LEAN trong các doanh nghiệp ở khắp mọi nơi?

Mỗi bước có các công cụ thích hợp để sử dụng trên đó (mặc dù trong một số trường hợp, chúng cũng có thể được sử dụng cho các bước khác). Có rất nhiều công cụ như vậy, và quyết định sử dụng cái gì tốt hơn cho nghiên cứu phụ thuộc vào chi tiết cụ thể của vấn đề và mức độ đào tạo của những người tối ưu hóa.

Ví dụ: ở giai đoạn thu thập dữ kiện và thông tin, chúng tôi khuyên các nhà tối ưu hóa mới bắt đầu sử dụng các công cụ được hiển thị trong Hình. 2.

Cơm. 2. Công cụ thu thập dữ kiện và thông tin

Tuy nhiên, tất cả các công cụ ở bất kỳ giai đoạn nào đều phải được sử dụng một cách khôn ngoan. Việc sử dụng các công cụ “chỉ trong trường hợp” hoặc “không có tay” không chỉ gây “lãng phí” tài nguyên của các trình tối ưu hóa mà còn là những sai lầm trong quá trình ra quyết định có thể khiến tổ chức phải trả giá quá đắt.

Trong quá trình đào tạo nhóm của chúng tôi để tối ưu hóa, chúng tôi tập trung vào thực hành, đồng thời giải thích các sắc thái của một công cụ cụ thể. Ví dụ: khi thực hiện các cuộc phỏng vấn cho mục đích tối ưu hóa, chúng tôi khuyên bạn nên làm như sau:

  1. Quyết định mục đích của cuộc phỏng vấn và chuẩn bị.
    • Người mà bạn sắp phỏng vấn sẽ có khoảng một giờ để trả lời bạn, bởi vì anh ấy thường ở nơi làm việc. Lần sau, anh ấy có thể sẽ không rảnh chút nào. Để sử dụng thời gian này một cách hiệu quả, trước tiên hãy xác định chính xác những gì bạn muốn tìm hiểu. "Tìm hiểu về các vấn đề" không phải là mục tiêu. Về vấn đề của ai hoặc cái gì? Ngày này hay tháng này? Và nếu anh ta nói rằng không có vấn đề gì, thì tiếp theo là gì?
    • Dựa vào mục đích phỏng vấn, hãy lập danh sách các câu hỏi cho bản thân (bảng câu hỏi, hướng dẫn phỏng vấn). Trong một giờ, có thể hỏi không quá 10-15 câu hỏi. Danh sách này sẽ giúp bạn kiểm soát tiến trình của cuộc phỏng vấn. Nhưng không cần thiết phải tuân thủ nghiêm ngặt, nếu trong cuộc phỏng vấn, bạn “đào sâu” được điều gì đó hợp lý - bạn có thể chuyển sang hỏi thêm một số câu hỏi.
    • Điều phối ngày và giờ phỏng vấn với người được phỏng vấn sao cho thuận tiện cho anh ta. Về thời lượng, thực hiện một cuộc phỏng vấn kéo dài hơn một giờ đồng hồ là không nên, bởi vì. Sau một giờ trò chuyện, một người cảm thấy mệt mỏi, cố gắng trả lời ngắn gọn và súc tích, đôi khi bắt đầu tức giận.
  2. Trong một cuộc phỏng vấn, trước tiên hãy nói về bản thân cuộc phỏng vấn.
    • Mọi người đều sợ cái không biết ở mức độ này hay mức độ khác. Rất có thể, đây sẽ là cuộc phỏng vấn đầu tiên với người tối ưu hóa cho người đối thoại của bạn, vì vậy trước tiên hãy giải thích cho người được phỏng vấn những gì bạn sẽ làm với anh ta: nói với anh ta về mục đích của cuộc trò chuyện, những gì bạn sẽ hỏi và những điều bạn quan tâm địa điểm đầu tiên.
    • Cố gắng không sử dụng các từ "nguy hiểm". Thật không may, từ “tối ưu hóa” đã mang một hàm ý tiêu cực ở Nga và thường liên quan trực tiếp đến việc sa thải hàng loạt, mặc dù điều này không phải lúc nào cũng đúng. Sử dụng ngôn ngữ "hào sảng": tăng năng suất lao động, giảm chi phí, cải tiến quy trình, v.v.
  3. Phỏng vấn với tư cách một cặp vợ chồng (ít nhất là lần đầu tiên)
    • Nguy cơ mất thông tin giảm đáng kể, đặc biệt nếu người được phỏng vấn thích nói nhiều và nhanh.
    • Nguy cơ từ chối cảm xúc của người đối thoại cũng được giảm bớt, bởi vì có một thứ như là sự không tương thích giữa các cá nhân (đơn giản vì mọi người đều khác nhau). Khi bạn nói chuyện cùng nhau, xác suất không tương thích của người được phỏng vấn với cả hai người tối ưu hóa sẽ giảm đáng kể.
    • Mỗi chúng ta đều có những bộ lọc nhận thức tâm lý. Ai đó thích bóng đá và ai đó thích dubstep. Những gì chúng ta quan tâm - chúng ta lắng nghe và ghi nhớ một cách cẩn thận, và những điều không thú vị đôi khi lướt qua tai chúng ta. Để đỡ hụt hẫng, hai người cùng đi phỏng vấn.
  4. Dẫn dắt cuộc phỏng vấn, đừng để nó trôi dạt
    • Đôi khi những người được phỏng vấn thích truyền bá “suy nghĩ trên cây” của họ và đi vào những nơi hoang dã không liên quan đến vụ việc. Nhẹ nhàng, khéo léo nhưng đều đặn đưa người đối thoại trở lại chủ đề của cuộc phỏng vấn.
    • Đôi khi, ngược lại, họ trả lời một cách vô cùng dè dặt và miễn cưỡng. Đừng ngại lặp lại cùng một câu hỏi nhưng bằng các từ khác nhau (sử dụng HCGCCSP - xem thanh bên)
    • Nếu trước đây bạn nghe thấy tên của một số tài liệu không quen thuộc, hãy yêu cầu xem mẫu của tài liệu đó hoặc ghi lại chi tiết của nó để bạn có thể tìm thấy nó sau này.
  5. Viết ra
    • Ghi luôn. Tỷ lệ những người có trí nhớ phi thường là rất nhỏ, bạn khó có thể là một trong số họ. Do đó, cảm giác rằng bạn có thể nhớ mọi thứ rất có thể là sự tự lừa dối bản thân.
    • Nếu có thể và người được phỏng vấn không bận tâm, thì hãy sử dụng máy ghi âm. Nhưng hãy nhớ cảnh báo anh ta về điều này (vì lý do đạo đức).
    • Sau cuộc phỏng vấn, hãy viết một bản báo cáo phỏng vấn, trong đó bạn hệ thống hóa thông tin nhận được. Nếu bạn đã được phỏng vấn cùng nhau, hãy kiểm tra với nhau.
  6. Lưu liên hệ (khi kết thúc cuộc phỏng vấn)
    • Cảm ơn người được phỏng vấn
    • Lấy chi tiết liên lạc của anh ấy (số điện thoại di động đặc biệt có giá trị)
    • Xin phép đặt câu hỏi cụ thể sau.
    • Nếu có nhiều câu hỏi chưa được trả lời hoặc câu hỏi mới phát sinh, hãy sắp xếp một cuộc phỏng vấn khác.

Có vẻ như lời khuyên rất đơn giản và có vẻ “hiển nhiên”. Nhưng nếu bạn bỏ qua ít nhất một trong số chúng, hiệu quả của cuộc phỏng vấn có thể bị ảnh hưởng rất nhiều. Trình tối ưu hóa có quá ít thời gian để nghiên cứu để cho phép mình tự do như vậy.

Mô tả vấn đề

Kết quả của giai đoạn đầu tiên của quá trình tối ưu hóa, các dữ kiện và thông tin về vấn đề sẽ được thu thập. Điều này rất quan trọng, bởi vì Việc phát triển các giải pháp cụ thể chỉ có thể thực hiện được sau khi phân tích chi tiết dữ liệu ban đầu. Từ quan điểm này, khái niệm "vấn đề" và cách giải thích đúng đắn của nó là quan trọng.

Theo cách hiểu hàng ngày, một vấn đề được gọi là thiếu một thứ gì đó, và một loạt các tình huống khó chịu, và hậu quả của những tình huống đó, và sự khó chịu chung. Do đó, cần có một định nghĩa về vấn đề để có sự hiểu biết rõ ràng giữa những người tối ưu hóa (và những người đang được tối ưu hóa) nghĩa là gì (rốt cuộc thì chúng ta đang cải thiện điều gì).

Trong khuôn khổ các dự án nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và hành chính, chúng tôi tin rằng một vấn đề là một đồng bằng có thể định lượng được giữa yêu cầu (mục tiêu, thông thường, chuẩn hóa) và trạng thái hiện tại của quy trình.

Ví dụ, chúng tôi gọi là một vấn đề:

  • Sản lượng khai thác dầu là 90 tấn / ngày thay vì 100 tấn / ngày theo kế hoạch.
  • Chi phí sản xuất các sản phẩm hóa chất là 15 rúp / kg thay vì 12 như kế hoạch.
  • Việc xem xét tài liệu để mua các nguồn vật chất và kỹ thuật mất trung bình 10 ngày, mặc dù tiêu chuẩn yêu cầu không quá 5 ngày.

Tại sao viết vấn đề ở dạng này lại thích hợp hơn? Thực tế là cách tiếp cận này có một số ưu điểm cho phép công việc tối ưu hóa hiệu quả hơn. Trong số đó:

Sự chính xác Một chỉ báo có thể đo lường cho phép bạn xác định chính xác khu vực có vấn đề mà không cần sử dụng các ước tính "gần đúng" ("kém", "tốt", "không đủ", v.v.)

Tính khách quan Các phép đo cụ thể không phụ thuộc vào ý kiến ​​của các cá nhân, mà phải thực sự khách quan.

Sửa trạng thái ban đầu Trong các dự án tối ưu hóa, điều quan trọng là phải phản ánh điểm bắt đầu của các chuyển đổi để tính đến điều này trong tương lai để hình thành các phương án thay đổi và chọn phương án tốt nhất.

Chứng minh hiệu quả của giải pháp đã phát triển Giải pháp nên nhằm loại bỏ vấn đề đã được xác định. Về vấn đề này, mỗi giải pháp được đánh giá về mức độ mà nó loại bỏ khoảng cách giữa trạng thái mong muốn và trạng thái ban đầu. Đây sẽ là bằng chứng về tính đúng đắn của sự lựa chọn được đưa ra.

Đánh giá tiến độ tối ưu hóa Trong quá trình thực hiện giải pháp đã chọn, có thể theo dõi sự thành công của nó khi chỉ báo vấn đề thay đổi. Ngay sau khi nó đi vào trạng thái yêu cầu (mục tiêu, quy chuẩn), có lý do để tin rằng vấn đề đã được giải quyết.

Trong bối cảnh trên, mỗi giải pháp cụ thể cần có cấu hình phù hợp nhất cho khu vực vấn đề. Nói một cách hình tượng, cần phải chọn một khóa như vậy sao cho phù hợp nhất với các vấn đề đã xác định (Hình 1). Thường thì điều này không quá dễ thực hiện, đó là lý do tại sao chúng ta nên sử dụng các công cụ đặc biệt để phân tích vấn đề.

Ví dụ, một giải pháp như thuê ngoài thoạt nhìn là một giải pháp rất hấp dẫn, nhưng cần nhớ rằng nó có thể đầy rẫy những cạm bẫy. Để xác minh hiệu quả của nó, một số nghiên cứu sơ bộ nên được thực hiện.

Công cụ phân tích vấn đề

Phương pháp tiếp cận thận trọng đóng một vai trò quan trọng trong giai đoạn phân tích vấn đề, vì để có được một kết quả bền vững, về mặt y học, điều cần thiết là điều trị bệnh ngay từ đầu chứ không phải các triệu chứng của nó.

Cơm. 3. Các công cụ để phân tích vấn đề

Trong số các công cụ này:

Cây nguyên nhân- một bản trình bày đồ họa có cấu trúc về các mối quan hệ logic từ vấn đề đã được xác định đến nguyên nhân của sự xuất hiện của nó. Kết quả là một sơ đồ cây. Công cụ này giúp tìm ra nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề phát sinh.

Mô tả quy trình kinh doanh Nói một cách đơn giản, là một bản trình bày trình tự các thao tác do người lao động thực hiện để chuyển các nguồn lực đầu vào (nguyên liệu, vật liệu, linh kiện) thành kết quả mong đợi bằng cách sử dụng công cụ lao động phù hợp với công nghệ đã được thiết lập. Tùy thuộc vào chi tiết cụ thể của vấn đề, ví dụ, ký hiệu ARIS, IDEF0, Gilbreath có thể được sử dụng để xây dựng quy trình kinh doanh. Quy trình kinh doanh giúp phát hiện ra sự mâu thuẫn trong việc phân bổ quyền hạn của nhân viên, sự trùng lặp hoặc ngược lại, chùng xuống trách nhiệm đối với các hoạt động của cá nhân.

Sơ đồ quy trình sản xuất- mô tả đơn giản về sự di chuyển của bán thành phẩm trên địa điểm sản xuất và các thao tác thực hiện trên chúng. Đồng thời, tất cả các hoạt động được chia thành những hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng và tổn thất. Nhờ đó, có thể phân tích được đâu là hiệu quả của dòng chảy, đâu là những tổn thất chính và những biện pháp nào có thể giúp loại bỏ chúng.

Lý thuyết hệ thống có giới hạn giả định rằng trong mọi hoạt động công việc được thể hiện như một dòng chảy, đều có một nút thắt cổ chai - nơi làm việc có năng suất thấp nhất có thể. Hơn nữa, hiệu suất của toàn bộ luồng được xác định bởi hiệu suất của nút cổ chai. Do đó, nếu nhiệm vụ là tăng sản lượng, thì việc tối ưu hóa nên bắt đầu bằng việc “may” một nơi làm việc như vậy. Lý thuyết về các ràng buộc hệ thống đã từng được phát triển bởi E. Goldratt và gần đây ngày càng được đưa vào bộ công cụ tối ưu hóa cơ bản.

Ma trận rủi ro- đây là sự phản ánh các rủi ro có thể xảy ra trên mặt phẳng tọa độ với các trục "xác suất rủi ro" và "mức độ nghiêm trọng của rủi ro" (nghĩa là hậu quả của rủi ro sẽ nghiêm trọng như thế nào). Trong trường hợp không có dữ liệu đáng tin cậy, việc đánh giá các giá trị này có thể được thực hiện bởi các chuyên gia. Điều hợp lý là, trước hết, cần xử lý rủi ro với xác suất và mức độ nghiêm trọng cao nhất.

Ma trận tương thích cho phép bạn phân tích trình độ của nhân viên. Theo chiều ngang phản ánh các công đoạn của quá trình sản xuất (hoạt động), theo chiều dọc - người lao động. Một trong những biển báo được đặt ở ngã tư:

  • “Biết, bởi vì. tham gia vào hoạt động
  • "Biết, mặc dù không tham gia vào hoạt động"
  • "Không biết, nhưng có thể dễ dàng dạy"
  • "Không biết và khó dạy"

Ma trận tương thích cho phép bạn xác định “sự trùng lặp” về trình độ giữa các công việc và đánh giá khả năng và hiệu quả của việc kết hợp các ngành nghề, kết hợp công việc hoặc chuyên môn hóa người lao động trong các hoạt động cụ thể.

Ưu tiên giải quyết vấn đề

Có một khía cạnh liên quan đến quá trình tu luyện. Thực tế là nguồn lực của các tác nhân thay đổi là không giới hạn, vì vậy điều quan trọng là phải ưu tiên giải quyết các vấn đề và loại bỏ các nguyên nhân làm phát sinh chúng. Những thứ kia. những người tối ưu hóa phải tự mình tối ưu hóa những nỗ lực của mình để đạt được hiệu quả tối đa.

Làm thế nào để làm nó? Để làm điều này, bạn có thể sử dụng một công cụ như biểu đồ Pareto (Hình 4), biểu đồ này có hai trục: tác động của việc loại bỏ nguyên nhân và sự dễ dàng loại bỏ nó. Mỗi nguyên nhân của vấn đề có thể được đặt như một điểm trên mặt phẳng tọa độ này.

Cơm. 4. Một ví dụ về đánh giá mức độ ưu tiên của việc loại bỏ nguyên nhân (được biểu thị bằng số) bằng cách sử dụng biểu đồ Pareto

Do đó, chúng ta nhận được một loại "chòm sao" của các nguyên nhân. Cái nào trong số chúng nên được thực hiện trước? Rõ ràng, đối với những người ở góc phần tư phía trên bên phải, vì Việc loại bỏ chúng sẽ mang lại hiệu quả tối đa mà ít tốn công sức nhất.

Đôi khi câu hỏi đặt ra là làm thế nào để so sánh các tham số của các nguyên nhân không đồng nhất. Hai cách tiếp cận có thể được áp dụng cho việc này:

  • Đánh giá của chuyên gia
  • Dịch thành các chỉ số thống nhất (rúp, người * giờ)

Sau khi loại bỏ một số nguyên nhân sau khi thực hiện các giải pháp, bạn có thể phân tích lại vấn đề theo Pareto và tiến hành loại bỏ những nguyên nhân còn lại.

Chi phí nhân sự là chìa khóa

Các nhân viên của phòng thí nghiệm tư vấn "Open Innovations", dựa trên kinh nghiệm làm việc với các doanh nghiệp hàng đầu trong nước (dầu khí, đường sắt, hóa chất, năng lượng, kỹ thuật và các ngành công nghiệp khác), đã xác định cấu trúc điển hình của các yếu tố chi phí chính đặc trưng của một doanh nghiệp công nghiệp trung bình trong nước, cũng như tiềm năng giảm các chi phí này và khả năng thực hiện (Hình 5). Từ quan điểm về hiệu quả và khả năng thực hiện, ưu tiên nhất là các chi phí liên quan đến nhân sự (cả sản xuất và hành chính và quản lý).

Cơm. 5. Phân bổ chi phí điển hình của một doanh nghiệp công nghiệp trong nước

Điều quan trọng là việc giảm biên chế, ngoài việc giảm chi phí quỹ biên chế và các khoản đóng góp của xã hội, còn có thể giảm:

  • chi phí mua, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị;
  • chi áo yếm, bảo hộ lao động,…;
  • chi phí VHI và tiền ăn (nếu có);
  • chi phí bảo trì mặt bằng (điện, sưởi, cấp nước, v.v.);
  • chi phí quản lý và hành chính (văn phòng, chi phí vận chuyển, v.v.).

Ngoài ra, một tác dụng quan trọng của việc giảm biên chế là tăng tính minh bạch trong quản lý doanh nghiệp. Ngoài ra, có thể loại bỏ tình trạng “dằn mặt” và chỉ để lại những nhân viên giỏi nhất (với sự tối ưu hóa phù hợp). Chính vì vậy, chi phí nhân sự trở thành chìa khóa để giải bài toán tăng lợi nhuận của các doanh nghiệp trong nước.

Dựa vào(từ tiếng Anh. sản xuất tinh gọn, sản xuất tinh gọn- "mảnh khảnh sản lượng"") - khái niệm quản lý một doanh nghiệp sản xuất, dựa trên mong muốn không ngừng để loại bỏ tất cả các loại tổn thất. Sản xuất tinh gọn liên quan đến sự tham gia của từng nhân viên vào quá trình tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và định hướng khách hàng tối đa. Nó nảy sinh như một sự giải thích ý tưởng về hệ thống sản xuất Toyota của các nhà nghiên cứu Mỹ về hiện tượng của nó.

YouTube bách khoa

  • 1 / 5

    Điểm xuất phát của khái niệm là sự đánh giá giá trị của sản phẩm đối với người dùng cuối, ở mỗi giai đoạn tạo ra sản phẩm. Nhiệm vụ chính là tạo ra một quá trình loại bỏ tổn thất liên tục, tức là loại bỏ bất kỳ hành động nào làm tiêu tốn tài nguyên, nhưng không tạo ra giá trị (không quan trọng) cho người tiêu dùng cuối cùng. Một thuật ngữ trong Hệ thống sản xuất Toyota, muda, đôi khi được sử dụng như một từ đồng nghĩa với chất thải. (nhật bản. 無 駄 bùna) , nghĩa là tất cả các loại chi phí, thất thoát, lãng phí, rác thải. Ví dụ, người tiêu dùng không cần thành phẩm hoặc các bộ phận của nó trong kho. Tuy nhiên, theo hệ thống quản lý truyền thống, chi phí kho bãi, cũng như tất cả các chi phí liên quan đến việc làm lại, phế liệu và các chi phí gián tiếp khác được chuyển cho người tiêu dùng.

    Theo khái niệm sản xuất tinh gọn, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành các hoạt động và quy trình làm tăng giá trị cho người tiêu dùng, và các hoạt động và quy trình không làm tăng giá trị cho người tiêu dùng. Mục tiêu của "sản xuất tinh gọn" là việc giảm thiểu một cách có hệ thống các quy trình và hoạt động không làm tăng thêm giá trị.

    Các loại tổn thất

    • dòng chảy mảnh
    • chăm sóc chung cho thiết bị (tiếng Anh bảo trì tổng năng suất, TPM)
    • poka-yoke (" bảo vệ lỗi"và baka-yoke -" bảo vệ khỏi kẻ ngốc”) Là một phương pháp ngăn ngừa lỗi.

    Câu chuyện

    Người sáng lập ra khái niệm "sản xuất tinh gọn" là Taiichi Ohno, người đã tạo ra hệ thống sản xuất tại Toyota vào những năm 1950. Một đồng nghiệp và trợ lý của Taiichi Ono - Shigeo Shingo, người đã tạo ra phương pháp chuyển đổi nhanh (SMED), đóng góp đáng kể vào việc phát triển lý thuyết và thực hành sản xuất tinh gọn. Và nếu Taiichi Ohno biết cần phải làm gì để loại bỏ tổn thất, thì Shigeo Shingo biết cách làm điều đó.

    Các chuyên gia Mỹ đã nghiên cứu hệ thống và lên ý tưởng với tên gọi sản xuất tinh gọn (sản xuất tinh gọn), thuật ngữ "tinh gọn" lần đầu tiên được đề xuất bởi John Krafcik. Lúc đầu, khái niệm sản xuất tinh gọn được áp dụng trong các ngành sản xuất rời rạc, chủ yếu là trong ngành ô tô. Sau đó, khái niệm này đã được điều chỉnh cho phù hợp với các điều kiện của quá trình sản xuất. Sau đó, những ý tưởng về "sản xuất tinh gọn" bắt đầu được áp dụng trong thương mại, lĩnh vực dịch vụ, tiện ích, chăm sóc sức khỏe, hệ thống giáo dục, lực lượng vũ trang, khu vực hành chính công và nhiều hoạt động khác.

    Tùy chọn ngành

    Lean Logistics ( hậu cần tinh gọn) - hệ thống hậu cần kéo, liên kết toàn bộ chuỗi các nhà cung cấp tham gia vào dòng giá trị, trong đó có sự bổ sung một phần hàng dự trữ trong các lô nhỏ, chỉ số chính của hệ thống đó là tổng chi phí hậu cần (tiếng Anh là total logistics cost, TLC).

    Chăm sóc sức khỏe tinh gọn là khái niệm giảm thời gian của nhân viên y tế không liên quan trực tiếp đến việc giúp đỡ bệnh nhân.

    Lean-mail - tại bộ phận bưu chính Đan Mạch, là một phần của sự hiểu biết về khái niệm sản xuất tinh gọn, việc tiêu chuẩn hóa quy mô lớn của tất cả các dịch vụ được cung cấp đã được thực hiện để tăng năng suất lao động, tăng tốc độ chuyển tiếp bưu chính, để xác định và kiểm soát các dịch vụ bưu chính , "bản đồ để tạo ra giá trị của họ" đã được giới thiệu, một hệ thống tạo động lực cho nhân viên bưu điện.

    Xây dựng tinh gọn là một chiến lược quản lý theo tinh thần của khái niệm “sản xuất tinh gọn” trong ngành xây dựng, nhằm tăng hiệu quả của tất cả các giai đoạn xây dựng.

    Chính phủ tinh gọn, thành phố tiết kiệm - một loạt các khái niệm khác nhau về việc áp dụng các nguyên tắc của sản xuất tinh gọn trong chính quyền bang và thành phố trực thuộc trung ương, nền kinh tế đô thị.

    Xem thêm

    Ghi chú

    Văn chương

    • Womack James P., Jones Daniel T. Sản xuất tinh gọn. Làm thế nào để thoát khỏi thua lỗ và đạt được sự thịnh vượng cho công ty của bạn. - M.: "Nhà xuất bản Alpina", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
    • Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Cỗ máy đã thay đổi thế giới. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
    • Golokteev K., Matveev I. Quản lý sản xuất: các công cụ hoạt động., - St.Petersburg. : Peter, 2008.

    Sản xuất tinh gọn là một hệ thống quản lý doanh nghiệp giúp loại bỏ lãng phí và tăng hiệu quả kinh doanh. Trong bài báo, chúng tôi sẽ giải thích bản chất của hệ thống và nói về các nguyên tắc chính.

    Lean Manufacturing là ...

    Tóm lại, đây là văn hóa sản xuất chứ không phải là tập hợp các công cụ và phương pháp để cải tiến và nâng cao hiệu quả công việc. Hệ thống này dựa trên sự nỗ lực không ngừng để loại bỏ tất cả các loại chất thải.

    Sự ra đời của khái niệm sản xuất tinh gọn ngụ ý rằng tất cả nhân viên của doanh nghiệp đã quen thuộc với những điều cơ bản của lý thuyết này, chấp nhận nó và sẵn sàng xây dựng các hoạt động của họ phù hợp với nó.

    Hệ thống ra đời như thế nào

    Khái niệm này bắt nguồn từ Nhật Bản sau Thế chiến thứ hai, khi cần có những nỗ lực quy mô lớn để khôi phục lại ngành công nghiệp, cơ sở hạ tầng và cả đất nước, trong khi nguồn lực thì vô cùng hạn chế. Trong điều kiện đó, người sáng lập ra khái niệm, Taiichi Ohno, đã triển khai hệ thống quản lý của mình tại các nhà máy của Toyota.

    Sau đó, các nhà nghiên cứu Mỹ đã chuyển đổi hệ thống sản xuất Toyota (TPS) thành hệ thống sản xuất Tinh gọn, không chỉ bao gồm những phát triển mà Toyota quan tâm, mà còn cả những phương pháp thực hành tốt nhất của các công ty Ford, công trình của F. Taylor và E. Deming.

    Bốn bước để sản xuất bền vững. Thực hành triển khai.

    Khái niệm triết học

    Khái niệm này dựa trên sự đánh giá giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với người tiêu dùng. Do đó, tất cả các quá trình xảy ra trong doanh nghiệp đều được xem xét trên quan điểm tạo ra giá trị bổ sung. Mục đích là giảm thiểu các quy trình và hoạt động trong sản xuất không tạo thêm giá trị cho sản phẩm nhằm loại bỏ lãng phí.

    Có 8 loại tổn thất chính:

    1. Sản xuất thừa, xả rác trong kho thành phẩm.
    2. Kỳ vọng. Trong trường hợp không có quy trình sản xuất được thiết lập, thời gian chết xảy ra, điều này làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm.
    3. Vận chuyển không cần thiết. Sự chuyển động của các giá trị vật chất trong không gian càng ít thì chi phí càng thấp.
    4. Các bước xử lý bổ sung không tạo thêm giá trị đáng kể.
    5. Tồn kho nguyên liệu, vật liệu dư thừa.
    6. Hôn nhân và những khiếm khuyết. Một khoản lỗ đáng kể, thể hiện qua chi phí và hình ảnh của doanh nghiệp.
    7. Tiềm năng chưa được khai thác của nhân viên. Niềm tin và sự quan tâm đến mọi người là yếu tố quan trọng của hệ thống.
    8. Quá tải và thời gian ngừng hoạt động do không lập kế hoạch đầy đủ.

    Bất kể vị trí của công ty trên thị trường và hoạt động tài chính của nó như thế nào, nó phải không ngừng cải tiến các quy trình của mình. Việc tổ chức hệ thống sản xuất tinh gọn không phải là hành động một lần theo nguyên tắc “thiết lập nó và mọi thứ hoạt động”, mà là một quá trình liên tục kéo dài trong nhiều năm.

    Đọc thêm:

    Điều gì sẽ giúp ích: hiểu rõ khi nào nên từ bỏ các khoản đầu tư không sinh lời hoặc không có lãi để tránh thua lỗ lớn.

    Điều gì sẽ giúp ích: để xác định các quy trình kinh doanh của công ty có gây thêm tổn thất và xác định những người chịu trách nhiệm.

    Nguyên tắc sản xuất tinh gọn

    Theo thời gian, các phương pháp quản lý sản xuất tinh gọn đã xuất hiện. Có hơn ba mươi trong số đó, nhưng trong bài viết, chúng tôi sẽ xem xét những cái chính - dành cho phạm vi doanh nghiệp rộng nhất:

    Điều gì sẽ giúp ích: xây dựng kế hoạch tối ưu hóa chi phí hiệu quả.

    Điều gì sẽ giúp ích: xác định những khoản chi phí nào nên cắt giảm hoàn toàn trong thời kỳ khủng hoảng, khoản chi phí nào có thể tiết kiệm được, những biện pháp áp dụng để tối ưu hóa chi phí của công ty.

    Điều gì sẽ giúp ích: tìm ra lý do cho sự phát triển của chúng và những việc cần làm để hạn chế nó.

    Ví dụ về việc sử dụng khái niệm sản xuất tinh gọn ở Nga

    Tập đoàn GAZ đã triển khai hệ thống tinh gọn hơn 15 năm và thu được những kết quả sau:

    • giảm 30% sản phẩm dở dang;
    • tăng năng suất lao động 20 - 25% hàng năm;
    • giảm thời gian thay đổi thiết bị lên đến 100%;
    • giảm chu kỳ sản xuất 30%.

    Kể từ năm 2013, RUSAL đã bắt đầu kết nối các nhà cung cấp với hệ thống sản xuất tinh gọn, chủ yếu là các công ty vận tải, vì chi phí hậu cần chiếm một phần lớn trong giá thành sản xuất. Cách tiếp cận này giúp tiết kiệm 15% chi phí trong vòng 5 năm.

    Việc áp dụng tổng hợp các phương pháp sản xuất tinh gọn trong hiệp hội KAMAZ đã làm cho nó có thể đạt được hiệu quả kinh tế đáng kể:

    • giảm thời gian chu kỳ 1,5 lần,
    • giải phóng 11 nghìn mảnh container cỡ lớn,
    • giảm hàng tồn kho 73 triệu rúp,
    • giảm 30% mặt bằng sản xuất.

    Con đường dẫn đến thành công của các công ty niêm yết kéo dài từ 7 đến 15 năm. Lời khuyên dành cho những người đã bắt đầu triển khai hệ thống - đừng bỏ những gì bạn đã bắt đầu nếu không có kết quả trong những tháng và năm tới.

    Công nghệ sản xuất tinh gọn

    1. Bản đồ dòng giá trị

    Lập bản đồ - một biểu diễn đồ họa về các quy trình kinh doanh của một doanh nghiệp và tối ưu hóa hơn nữa của chúng (xem. ). Quá trình này liên quan đến việc tạo ra một bản đồ trực quan và dễ hiểu về sự hình thành giá trị cho khách hàng - một sản phẩm hoặc dịch vụ. Nhờ đó, bạn sẽ xác định được những điểm nghẽn trong sản xuất và xác định con đường để cải thiện tình hình.

    2. Kéo sản xuất

    Vấn đề là mỗi giai đoạn trước chỉ tạo ra những gì mà giai đoạn tiếp theo đặt hàng từ nó. Vì người cuối cùng trong chuỗi công đoạn là người tiêu dùng, nên cơ chế “kéo” có nghĩa là tập trung tối đa vào khách hàng. Giá trị cuối cùng là “dòng chảy vào một sản phẩm”, trong đó hàng hóa ở mỗi giai đoạn được thực hiện theo đơn đặt hàng, nghĩa là không có nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang, cũng như thành phẩm trong kho. Cơ chế như vậy là một điều không tưởng, nhưng sự quan tâm thường xuyên đến việc quản lý và giảm thiểu hàng tồn kho là một công cụ hiệu quả để giảm chi phí.

    CANBAN có nghĩa là thẻ trong tiếng Nhật. Bản chất của phương pháp này là bộ phận “khách hàng” lập phiếu đặt hàng sản xuất cho bộ phận “nhà cung cấp” và “nhà cung cấp” cung cấp cho “khách hàng” chính xác khối lượng nguyên liệu, linh kiện hoặc thành phẩm đã được đặt hàng. CANBAN có thể hoạt động không chỉ trong một doanh nghiệp, mà còn giữa nhiều doanh nghiệp trong một tổ chức hoặc thậm chí với các nhà cung cấp. Như vậy, kho trung gian và kho thành phẩm giảm xuống bằng không. Nhưng việc sử dụng công cụ CANBAN ngụ ý mức độ nhất quán cao nhất giữa các mắt xích trong chuỗi cung ứng. Một ưu điểm đáng kể khác của hệ thống là phát hiện kịp thời các khiếm khuyết, những khiếm khuyết đôi khi được che giấu trong các đợt giao hàng số lượng lớn. Vì vậy, mục tiêu của CANBAN không chỉ là "không tồn kho", mà còn là "không có khuyết tật".

    4. Kaizen (KAIZEN)

    Sự hợp nhất của hai ký tự "kai" và "zen" ("thay đổi" và "tốt") là triết lý về sự cải tiến liên tục của các quy trình kinh doanh nói chung và từng quy trình cá nhân nói riêng. Công cụ này tốt vì nó chỉ ra phương pháp luận chung để làm việc trên các quy trình và có thể được áp dụng trong bất kỳ lĩnh vực nào, ngay cả ngoài công việc. Ý tưởng của kaizen là mỗi nhân viên, từ người điều hành đến người đứng đầu công ty, đều có giá trị nhất định và nỗ lực cải thiện phần quy trình mà anh ta chịu trách nhiệm.

    Hệ thống 5S là một trong những phương pháp của sản xuất tinh gọn. Hệ thống mô tả cách tổ chức hiệu quả của nơi làm việc và việc tăng cường kỷ luật làm việc.

    6. Just in time (đúng lúc)

    Công cụ sản xuất tinh gọn liên quan đến việc sản xuất và cung cấp nguyên liệu thô, các bộ phận và thành phần không sớm hơn và không muộn hơn thời điểm phát sinh nhu cầu về các giá trị nguyên liệu này. Nó liên quan đến “Sản xuất kéo” được mô tả ở trên và giúp giảm nguyên liệu thô còn lại trong kho, chi phí lưu kho và di chuyển, đồng thời tăng dòng tiền.

    7. Nhanh điều chỉnh lại(SMED - Một phút trao đổi chết)

    Phương pháp này được thiết kế để giảm thời gian ngừng hoạt động của thiết bị trong quá trình thay đổi bằng cách chuyển đổi các hoạt động bên trong thành bên ngoài. Các hoạt động bên trong là những hoạt động được thực hiện trong khi thiết bị đang dừng, các hoạt động bên ngoài là những hoạt động được thực hiện trong khi thiết bị vẫn đang chạy hoặc đã chạy.

    8. Hệ thống bảo trì hiệu quả tổng thể

    Hệ thống giả định rằng tất cả nhân viên, không chỉ nhân viên kỹ thuật, đều tham gia vào việc bảo trì thiết bị. Trọng tâm là cả việc lựa chọn thiết bị chất lượng cao nhất và tiên tiến nhất cho nhà máy, cũng như đảm bảo hiệu suất tối đa, kéo dài tuổi thọ của nhà máy thông qua các lịch trình bảo dưỡng phòng ngừa, bôi trơn, làm sạch và kiểm tra tổng thể.

    9. Tìm ra nút thắt cổ chai

    Hay nói cách khác là việc tìm kiếm một liên kết yếu. Công cụ dựa trên thực tế là trong sản xuất luôn tồn tại một điểm nghẽn cần được tìm ra và mở rộng. Việc tìm kiếm một liên kết yếu phải được xử lý định kỳ, đây là chìa khóa để cải thiện.

    10. Gemba. "Trận địa"

    Công cụ này được thiết kế để liên tục nhắc nhở rằng hành động chính (“trận chiến”) không phải diễn ra ở trụ sở chính mà ở các cửa hàng. Đây là kế hoạch (thường xuyên) hoặc không có kế hoạch (ví dụ: do sự cố) của người quản lý đến hoạt động sản xuất, cho phép bạn tăng cường sự tham gia của quản lý vào quy trình, nhận thông tin trực tiếp và giảm khoảng cách giữa các nhân viên và các nhà quản lý.

    Ngày xuất bản: 26-01-2019 1910

    Để một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và có lợi nhuận, cần phải có một hệ thống làm việc đặc biệt, nhằm đặc biệt vào mục tiêu này. Ví dụ, hệ thống Sản xuất Tinh gọn, được lấy từ các nước Châu Á. Trong bài viết này, chúng ta sẽ nói về sản xuất tinh gọn là gì, tại sao nó lại quan trọng và cần thiết. Và cũng nên xem xét cách triển khai nó trong công ty của bạn.

    Hệ thống Lin

    Hệ thống Lin- Đây là một hệ thống quản lý trong đó việc sản xuất sản phẩm được thực hiện theo đúng nhu cầu của khách hàng và ít thiếu sót nhất so với một doanh nghiệp thông thường. Điều này làm giảm chi phí nhân công, mặt bằng, tiền bạc.

    Khái niệm sản xuất tinh gọn(BP) chứa đựng ý tưởng, theo đó tất cả các loại hành động trong công ty phải được xem xét từ quan điểm của người mua: liệu kết quả là họ có tạo ra giá trị cho người mua hay không.

    Nhìn chung, việc thực hiện các vấn đề cơ bản của hệ thống sản xuất tinh gọn mang lại kết quả tuyệt vời. Tính ưu việt của nó là hệ thống bao gồm 80% tổ chức các biện pháp và chỉ 20% đầu tư vào công nghệ.

    Sự ra đời của sản xuất Lean như thế nào

    Thuật toán triển khai sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp:

    • tìm trình khám phá thay đổi;
    • nghiên cứu lý thuyết về phương pháp luận BP;
    • tìm kiếm một cuộc khủng hoảng hoặc kích động nó;
    • chiến lược không chú ý nhiều;
    • tạo bản đồ luồng sản xuất;
    • bắt đầu công việc trên hướng chính nhanh hơn;
    • hướng đến kết quả nhanh chóng;
    • không ngừng cải tiến sản xuất bằng cách sử dụng các công cụ BP.

    Tuy nhiên, mặc dù có những mặt tích cực đáng kể, vẫn còn những tồn tại và hạn chế cần phải khắc phục để tổ chức thành công sản xuất tinh gọn.

    Chúng tôi liệt kê những cái chính:

    • cần có những thay đổi lớn trong tổ chức, sự sẵn sàng của nhân viên đối với những thay đổi này;
    • chi phí vật liệu đáng kể có khả năng xảy ra;
    • đào tạo lại nhân viên;
    • nhu cầu làm việc chuyên sâu với nhà cung cấp, khách hàng;
    • điều khoản giới thiệu dài;
    • không có sự trợ giúp cần thiết của chính phủ.

    Hệ thống Lean là một lý thuyết tiếp thị hậu cần nhằm hợp lý hóa các hoạt động kinh doanh với trọng tâm lớn nhất là thị trường và có tính đến động lực của người lao động. Nó được bao gồm trong cơ sở của tiếp thị mới nhất.

    Mục tiêu của nó là:

    • giảm chi phí nhân công;
    • giảm thời gian sản xuất;
    • đảm bảo giao sản phẩm cho khách hàng.

    Khái niệm này liên quan đến nghiên cứu, việc tạo ra các mục tiêu và mục tiêu. Mỗi công ty có những nhiệm vụ riêng, nhưng cũng có những nguyên tắc chung của sản xuất tinh gọn:

    • đặt nền móng cho các nút thắt cổ chai;
    • hoạch định và quản lý các kế hoạch trong toàn bộ hoạt động sản xuất của công ty;
    • hình thành tiêu chuẩn công ty về tổ chức và hoạt động của BP;
    • tạo ra một đánh giá về các đặc điểm của sự trở lại của các kế hoạch thí điểm và các phương pháp tạo động lực;
    • tổ chức phổ biến các thông lệ tốt nhất của các bộ phận trong công ty để sử dụng chung trong công ty;
    • chất lượng tốt nhất với giá thấp.

    Việc triển khai sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp cho phép bạn phục vụ khách hàng tốt hơn, đồng thời sử dụng ít nguyên vật liệu hơn trong diện tích nhỏ nhất với ít thiết bị hơn, ít lao động hơn và ít thời gian hơn.

    Các công ty đã áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn đã sẵn sàng để tăng gấp đôi năng suất và giảm thời gian sản xuất, giảm một nửa diện tích, giảm một nửa hàng tồn kho mà hầu như không phải trả tiền mặt.

    Cần thay đổi hệ thống quản lý sản xuất, hệ thống quan hệ giữa các cấp và các bộ phận khác nhau của công ty, hệ thống giá trị của người lao động và thái độ của họ.

    Việc đưa ra những kiến ​​thức cơ bản về BP giúp cho việc thu được những kết quả đáng kể. Lý thuyết BP dẫn đến việc loại bỏ bất biến tổn thất trong quá trình sản xuất sản phẩm. Người quản lý dự kiến ​​sẽ liên quan đến bất kỳ nhân viên nào trong quá trình này, doanh nghiệp tối đa là nhằm vào người mua của chính mình.

    Giả định rằng tất cả các chất thải không có giá trị đối với người mua đều được loại bỏ khỏi quá trình sản xuất. Trong kinh doanh thông thường, mọi tổn thất đều do khách hàng gánh chịu. BP ngụ ý rằng khách hàng không cần các sản phẩm thừa hoặc các thành phần của chúng được lưu trữ tại cơ sở. Theo khái niệm này, tất cả các quá trình trong hoạt động kinh doanh của công ty được chia thành những quá trình mang lại giá trị cho người mua và những quá trình không mang lại giá trị này theo bất kỳ cách nào. Nhiệm vụ chính của người quản lý, áp dụng khái niệm BP, được bao hàm trong việc giảm dần đến "không" các hành động và công việc không mang giá trị.

    Lý do để xây dựng lại một doanh nghiệp theo hệ thống Lean có thể không chỉ là ý chí của ban lãnh đạo công ty. Các điều kiện tiên quyết để triển khai hệ thống này trong doanh nghiệp như sau:

    • chậm trễ trong việc thực hiện các ứng dụng;
    • chi phí sản xuất ban đầu hóa ra rất cao;
    • thời gian giao hàng ngày càng tăng;
    • trong các sản phẩm, hóa ra, một tỷ lệ lớn các khuyết tật;
    • năng suất bị hạn chế, sản phẩm dở dang ngày càng nhiều;
    • làm tăng chi phí trong bảng cân đối kế toán.

    Các ví dụ về sản xuất tinh gọn và thực tiễn cho thấy rằng khi áp dụng khái niệm BP trong doanh nghiệp, có thể đạt được những điều sau:

    • giảm chu kỳ sản xuất;
    • cải thiện việc sử dụng không gian trong văn phòng hoặc trong các phòng sản xuất;
    • giảm bớt phần việc dở dang;
    • nâng cao đáng kể chất lượng của sản phẩm;
    • tăng năng suất lao động, quy mô sản lượng;
    • giảm chi phí duy trì tài sản cố định;
    • giúp cho việc quản lý trở nên hiệu quả hơn;
    • các nhóm công nhân trở nên độc lập hơn.

    Vấn đề giới thiệu hệ tư tưởng Tinh gọn tại các doanh nghiệp Nga có thể là rào cản trong suy nghĩ của mọi người. Hệ tư tưởng của BP ngụ ý rằng một người làm việc theo hệ thống này có nghĩa vụ phải làm việc khi cần thiết vào thời điểm hiện tại, hành động hôm nay trong lĩnh vực này, ngày hôm sau ở lĩnh vực khác, v.v. Ở Liên bang Nga, nhiều người cho rằng khi đã có một ngành nghề cụ thể thì không bắt buộc phải học thêm, rất ít người muốn học. Nói cách khác, học hỏi là điều cần thiết trong sản xuất tinh gọn.

    Tiền lương được coi là một phần cơ bản của động lực làm việc cho BP. Tại các công ty ở Liên bang Nga, hầu hết là lương khoán, không phù hợp với những điều cơ bản của BP, do đó, bằng cách giới thiệu hệ thống này, ban lãnh đạo sẽ chuyển trách nhiệm về nó lên vai các nhà điều hành. Rất khó tìm được người quản lý giỏi khi giới thiệu BP. Nhiều nhà quản lý biết rất ít và hời hợt về hệ thống này, điều này đặt ra câu hỏi về hệ thống giáo dục và đào tạo.

    Sử dụng BP, có thể cải thiện đáng kể chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, giảm chi phí nguyên vật liệu và ngắn hạn, giảm thời gian thực hiện các ứng dụng, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Những ý tưởng và phương pháp của hệ thống này có thể đóng một vai trò quyết định trong việc sửa đổi các lĩnh vực của nền kinh tế công nghiệp của Liên bang Nga và đưa nó ngang tầm với các nước phát triển tiên tiến, sẽ cho phép họ tồn tại trong cuộc đấu tranh giành người mua. Một hệ thống như vậy sẽ góp phần vào sự phát triển thành công của các công ty Nga và sự gia nhập của họ vào trình độ thế giới, kể cả trong các ngành công nghiệp có giá trị gia tăng cao.

    Sự phổ biến của hệ thống Lean ở Nga đang tăng lên nhanh chóng. Một số công ty lớn đã một phần đưa nó vào sản xuất. Trở ngại chính là ở "sự thô sơ của Liên Xô" vẫn còn trong bản thân hệ thống sản xuất và trong tâm trí của một số lượng lớn người dân. Hệ thống này đòi hỏi những thay đổi không chỉ trong quản lý và tổ chức, mà còn ở chính con người. Và ở đây vai trò chính sẽ được thực hiện bởi sự lãnh đạo, tập trung vào kết quả.

    Các loại tổn thất trong hệ thống Lean

    Trong thời kỳ cạnh tranh cao và hoạt động kinh doanh đi xuống, các công ty không còn cách nào khác là phải sử dụng các công nghệ marketing tiên tiến, tạo ra hàng hoá và dịch vụ làm hài lòng khách hàng về chất lượng và giá thành.

    Lãng phí trong bất kỳ quá trình sản xuất nào là một vấn đề không thể tránh khỏi đối với hầu hết tất cả các doanh nghiệp, cả nhà sản xuất và những người có dịch vụ. Dù tổn thất, chúng không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Để tìm ra các khoản lỗ, bạn cần biết về chúng.

    Có các loại tổn thất chính sau:

    1. Nếu người lao động bị đối xử như một phụ tùng thay thế có thể bị vứt bỏ hoặc thay thế bất cứ lúc nào, và nếu tất cả những điều này vẫn đang diễn ra theo khái niệm "chỉ làm việc theo luật của tôi", thì trong trường hợp này, sự nhiệt tình của người lao động. cho công việc tất yếu giảm. Các chuyên gia cho rằng hành vi kinh doanh như vậy sẽ kéo công ty xuống đáy, điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty sau này. Ở cùng Đất nước Mặt trời mọc ở các công ty khác nhau, “vòng kết nối chất lượng” nảy sinh, nơi bất kỳ ai cũng có cơ hội trình bày ý tưởng của riêng mình về những thay đổi trong công việc. Các chuyên gia cho rằng trong thế kỷ 21, doanh nghiệp sẽ phát triển thành công với những công ty có thể truyền cảm hứng cho đội ngũ nhân viên của họ với ý thức làm chủ trong việc cải thiện sản xuất sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Một số chuyên gia nói rằng một phần nhân viên đã cần thiết để tham gia vào các công việc của công ty và ra quyết định - điều này sẽ nâng cao mức độ sở hữu của mọi người đối với các công việc của công ty. Với sự tăng tốc của tự động hóa và robot hóa trong các doanh nghiệp, đây đã và đang trở thành một quá trình tất yếu.

    2. Sản xuất quá nhiều sản phẩm dẫn đến thực tế là những quỹ có thể được chi cho việc nâng cao chất lượng được chi vào việc tăng khối lượng sản xuất. Việc kiểm soát số lượng sản phẩm được sản xuất nên bắt đầu ngay tại nơi làm việc, điều này làm tăng hiệu quả và tính linh hoạt của quản lý.

    3. Nếu công nhân không làm việc, chờ đợi nguyên liệu, linh kiện, v.v., thì đây là một chỉ số cho thấy người mù chữ về lịch trình hoặc mối quan hệ chưa phát triển với nhà cung cấp. Và tại doanh nghiệp, tình huống như vậy nên được coi là một tình huống khẩn cấp. Sự chậm trễ là một phần hiển nhiên của tình trạng công việc trong bất kỳ doanh nghiệp nào.

    4. Các chuyến hàng không cần thiết - nghĩa là khi các thành phần hoặc hàng hóa được vận chuyển thường xuyên hơn mức cần thiết. Vì vậy, điều quan trọng về cơ bản là mang mọi thứ đến đúng giờ và đến nơi cần thiết. Và để làm được điều này, công ty phải có và không ngừng cải tiến các chương trình hậu cần. Đối với điều kiện của Nga, đây là một trong những câu hỏi khó nhất.

    5. Dự trữ dư thừa, lưu trữ trong kho hàng hóa hoặc linh kiện thừa hoặc thừa vi phạm các nguyên tắc của hệ thống trên nhiều khía cạnh. Nó là cần thiết để loại bỏ mọi thứ một cách kịp thời và nhanh chóng.

    6. Sản phẩm chỉ được làm với chất lượng cao để không có gì phải làm lại. Kiểm soát chất lượng cần được đẩy nhanh và hiệu quả.

    7. Hôn nhân phải được ngăn cản bằng mọi cách có thể, phải tốn thêm tiền bạc, thời gian và công sức để thỏa mãn những lời phàn nàn của khách hàng. Cần phải nhớ rằng bất kỳ cuộc hôn nhân nào cũng rất tốn kém đối với các nhà sản xuất, vì vậy hệ thống đặc biệt chú ý đến việc phòng ngừa của nó.

    8. Quy trình vận chuyển thiết bị, linh kiện trong chính công ty được thiết lập không chính xác, việc di chuyển không cần thiết của công nhân xung quanh cơ sở. Điều này cũng dẫn đến việc gia tăng lãng phí thời gian cho những hành động không cần thiết mà hoàn toàn không phải là tối hậu thư.

    Công cụ sản xuất tinh gọn

    Cho đến nay, các công cụ Sản xuất Tinh gọn sau đây là phổ biến nhất:

    1. kanban,
    2. kaizen,
    3. Hệ thống 5S,
    4. Hệ thống JIT.

    Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn các phương pháp sản xuất tinh gọn này. Hãy bắt đầu với hệ thống Kanban.

    Hệ thống Kanban

    Hệ thống sản xuất Kanban ra đời là kết quả của việc hiện đại hóa các công ty phù hợp với "đúng lúc", nhằm giảm chi phí và tăng chất lượng sản phẩm. Việc tạo ra và triển khai sau đó đã mở ra một kiểu quản lý mới.

    Kể từ khi hệ thống sản xuất Kanban ra đời, các công ty kéo đã xuất hiện. Đồng thời, hướng của luồng thông tin được sửa đổi. Trong các phân xưởng kiểu kéo, phần cực tạo thành yêu cầu về các thành phần cần thiết từ các bước sản xuất trước đó.

    Kanban không được coi là một loại hình sản xuất hoàn toàn mới. Các hệ thống điều khiển đã phát triển hơn 50 năm cung cấp các tiện ích bổ sung cho các công ty công nghiệp truyền thống. Một thuật ngữ rõ ràng hơn cho khả năng Kanban là tính hiệu quả. Kể từ khi các phương pháp hiện đại hóa hiện đại hóa việc sản xuất các sản phẩm được tập trung đặc biệt vào việc nâng cao nó.

    Bản chất của hệ thống Kanban là thực hiện liên tục các hoạt động tại tất cả các điểm trong quy trình sản xuất. Các đặc điểm chính được coi là giảm lượng hàng trong kho dọc theo toàn bộ dây chuyền của chu kỳ sản xuất. Đây là một giải pháp cho các vấn đề tắc nghẽn của bất kỳ sản xuất nào. Trong thực tế, có khả năng không đủ hàng. Hậu quả là tốc độ sản xuất thất bại, giảm sản lượng của công nhân và số lượng phụ tùng và phụ tùng thay thế được đánh giá quá cao do không được bảo dưỡng định kỳ kịp thời, đồng thời tăng giá thành sản xuất sản phẩm.

    Đối với một lựa chọn khác, các chỉ số phân biệt là:

    • doanh thu của quỹ thấp;
    • giảm số lượng sản phẩm sản xuất;
    • làm tăng chi phí của cơ sở hạ tầng bổ sung.

    Kanban làm giảm các mối nguy hiểm bằng cách hạn chế số lượng vật liệu có thể được tạo ra trong quá trình sản xuất. Do đó, tất cả các quy trình đều minh bạch: các lỗi trong hoạt động của thiết bị, tỷ lệ lỗi thực tế và khả năng thực tế của công việc đều có thể nhìn thấy được. Và kết quả của sự ra đời của hệ thống là nâng cao chất lượng và giảm chi phí.

    Các thành phần chính của Kanban là điều khiển các hành động với sự hỗ trợ của các tín hiệu điều khiển đặc biệt. Chúng tôi nhấn mạnh rằng để hoạt động có hiệu quả, cần có cấu trúc của mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất, sự tương tác của nhân sự lao động.

    Thành phần chính của việc cung cấp thông tin trong sản xuất là hệ thống thẻ Kanban - đây là những thẻ nhựa có màu sắc khác nhau. Sự xuất hiện của chúng phụ thuộc vào loại điều khiển. Yêu cầu sản xuất được hướng dẫn bởi vị trí của thùng chứa trên giá. Phương thức đặt hàng được thực hiện như sau: thùng chứa chính có thẻ, nếu lượng nguyên liệu đã giảm, được đặt trên giá và sau đó làm việc với thùng khác. Người vận chuyển mang đi thùng rỗng, sự hiện diện của thẻ trên đó cho biết mức độ khẩn cấp của đơn đặt hàng.

    Nhược điểm chính của loại Kanban được trình bày là số lượng thùng chứa cho mỗi loại thành phần. Thẻ được chia thành một số phần hiển thị thông tin về người mà họ đang tải xuống. Có nhiều cách khác nhau để áp dụng màu sắc của chúng. Số lượng màu sắc và sự lựa chọn của chúng phụ thuộc vào độ khó của hoạt động sản xuất.

    Cần hiểu rằng hệ thống Kanban có một số ưu điểm so với các phương pháp quản lý sản xuất thông thường. Nó cho phép bạn giảm thời gian sản xuất, giảm thời gian chết của thiết bị, cải thiện tồn kho phụ tùng thay thế, giảm tỷ lệ phế phẩm, giảm WIP xuống 0, tăng sử dụng không gian, tăng năng suất lao động và tăng tính linh hoạt của công ty.

    Đồng thời, cần lưu ý nhược điểm của hệ thống: ở đây cần tạo ra chuỗi cung ứng hàng tồn kho rõ ràng, không có kế hoạch dài hạn cho các nhiệm vụ sản xuất.

    Hệ thống Kaizen

    Kaizen là một hệ thống của Nhật Bản. Cái tên bắt nguồn từ hai từ: "tốt" và "thay đổi". Nói cách khác, nó có thể được dịch là "thay đổi để tốt hơn" hoặc "thay đổi tốt".

    Nhưng đồng thời, hệ thống Kaizen của Nhật Bản không chỉ là một hệ thống để thực hiện sản xuất tinh gọn. Đây là toàn bộ triết lý bao gồm nhiều loại cơ chế quản lý khác nhau nhằm khuyến khích nhân viên suy nghĩ sáng tạo và vì lợi ích của công ty. Đó là, phát triển, phát minh và tất nhiên, đưa ra nhiều cải tiến khác nhau trong công việc của công ty và nếu có thể, hãy thực hiện chúng.

    Nếu bạn quyết định triển khai hệ thống Kaizen trong doanh nghiệp của mình, bạn nên biết năm thành phần chính của nó:

    • kỷ luật cá nhân của nhân viên,
    • tương tác tại nơi làm việc
    • tinh thần tốt của nhân viên
    • tuân thủ các vòng kết nối chất lượng,
    • góp ý thường xuyên để cải thiện công việc của công ty.

    Hệ thống 5C

    Hệ thống 5C là một công nghệ đặc biệt nhằm mục đích tạo ra một nơi làm việc hiệu quả cho nhân viên. Nói cách khác, nó là một loại hệ thống đặt hàng. Và mục tiêu chính của nó là tăng cường kỷ luật của nhân viên và đội ngũ.

    Đây là hệ thống của Nhật Bản. Và nó có năm thành phần. Trong bản dịch sang tiếng Nga, không phải tất cả các từ đều bắt đầu bằng "S", nhưng trong tiếng Nhật thì có. Do đó, hệ thống này thường được gọi là 5S.

    Vì vậy, hệ thống bao gồm:

    • Sắp xếp. Tức là bạn cần tách những vật dụng cần thiết, hộp đựng, tài liệu,… ra khỏi những thứ không cần thiết để loại bỏ những thứ sau này và để chúng không gây trở ngại cho công việc.
    • Vị trí thông minh. Đó là bạn cần sắp xếp mọi thứ hữu ích và cần thiết trong công việc để mọi thứ về đúng vị trí của nó. Và do đó, nếu cần thiết, để biết ở đâu và cái gì nằm và tìm thấy nó mà không mất nhiều thời gian.
    • Sự tinh khiết. Nơi ở cần luôn được giữ gọn gàng và ngăn nắp. Dọn dẹp thường xuyên.
    • Tiêu chuẩn hóa - điều quan trọng là có thể chính xác trong mọi thứ, tuân thủ ba quy tắc đầu tiên.
    • Sự cải tiến. Đó là, để tất cả những thói quen được mô tả ở trên trở thành một điều tất nhiên và đi vào cuộc sống hàng ngày một cách vững chắc.

    Hệ thống JIT

    Hệ thống này bao gồm chữ viết tắt của ba từ của họ bằng tiếng Anh, đó là, hệ thống JIT là viết tắt và dịch là Just In Time, hoặc "Just in Time".

    Đây là một hệ thống quản lý nguyên vật liệu trong đó các thành phần từ cùng một hoạt động (hoặc từ cùng một nhà cung cấp, v.v.) được phân phối vào một thời gian cụ thể và được lên lịch chính xác. Không sớm hơn hay muộn hơn một phút.

    Một hệ thống như vậy hữu ích ở chỗ nó dẫn đến giảm thiểu sản phẩm dở dang và giảm thiểu sự hiện diện của hàng hóa không cần thiết trong kho.

    Trong hệ thống này, có một cách tiếp cận nhất định đối với việc lựa chọn nhà cung cấp nguyên liệu và linh kiện - ở đây thường chỉ làm việc với những người được đảm bảo cung cấp hàng hóa hoặc nguyên liệu chính xác theo thời gian đã thỏa thuận. Vì vậy, những người tốt nhất trong số những người tốt nhất được lựa chọn và cùng với họ là những mối quan hệ kinh doanh lâu dài và hiệu quả nhất được xây dựng trong tương lai, sự hợp tác với những nhà cung cấp đó luôn lâu dài và hiệu quả.

    Vì vậy, hôm nay chúng tôi đã nói với bạn về Sản xuất tinh gọn là gì, nó có những công cụ gì và nó có lợi như thế nào khi triển khai nó trong công việc của các công ty. Chúng tôi chúc bạn thành công và làm việc xuất sắc! Và hãy nhớ rằng: hiệu quả nằm trong tay bạn.

    Kể với bạn bè:

    Công nghệ tinh gọn là các phương pháp được áp dụng trong khái niệm sản xuất tinh gọn và quản lý tinh gọn. Chúng là một bộ công cụ, việc sử dụng chúng có thể làm tăng đáng kể hiệu quả kinh tế của sản xuất:

    • thời gian chết giảm 5-20 lần,
    • số lượng hôn nhân giảm từ 5-50 lần,
    • thời gian chu kỳ sản xuất giảm 10-100 lần, v.v.

    Một số phương pháp này (ví dụ: 5s) có thể được áp dụng tại địa phương trong các ngành công nghiệp khác nhau: từ sản xuất và xây dựng đến lĩnh vực dịch vụ và chính quyền bang hoặc thành phố. Một số công nghệ Lean - ví dụ, Kaizen - thường khẳng định vị thế của một khái niệm độc lập. Tuy nhiên, đúng hơn nếu coi Lean là một hệ thống tích hợp, các yếu tố công nghệ có mối liên hệ với nhau và thường phụ thuộc vào nhau. Khi vào nửa sau của thế kỷ 20, khái niệm Sản xuất tinh gọn được tạo ra tại các nhà máy của Toyota (và sau đó được bổ sung bởi các nhà lý thuyết và nhà thực hành người Mỹ), sự ra đời của một phương pháp đòi hỏi sự phát triển và thực hiện của phương pháp tiếp theo, nếu không có sự rõ ràng của điều trước đó sẽ là không thể.

    Hai "trụ cột" của hệ thống sản xuất Lean

    Nhiệm vụ chính là giảm thiểu những tổn thất và chi phí phát sinh trong quá trình chuẩn bị và tiến hành hoạt động sản xuất. Nhưng nhiệm vụ này phát sinh do đạt được mục tiêu chính - tạo ra giá trị cho người tiêu dùng trong sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

    Tất cả các quy trình đều tập trung vào việc tạo ra giá trị này, nó (giá trị cho người tiêu dùng) là điểm khởi đầu của hệ thống:

    • đầu tiên, nhu cầu và nhu cầu của người mua được đánh giá,
    • thì những yếu tố đó được xác định phải được tính đến để thỏa mãn nhu cầu,
    • sau đó sản xuất chính xác bao nhiêu phần tử cần thiết để thực hiện nhiệm vụ - giai đoạn trước của quy trình bổ sung càng nhiều phần tử khi giai đoạn tiếp theo được “rút ra”,
    • trong quá trình sản xuất, tổn thất được loại bỏ và hoạt động của tất cả các mắt xích trong chuỗi được tối ưu hóa.

    Một sơ đồ như vậy làm phát sinh nhu cầu sử dụng hai hệ thống cơ bản, mà Taiichi Ohno, một trong những tác giả và nhà tư tưởng chính của khái niệm sản xuất tinh gọn, gọi là cơ sở của Hệ thống sản xuất Toyota. Chúng ta đang nói về công nghệ Pull và công cụ Just in Time.

    "Đang kéo"

    Một phương pháp trong đó việc rút tiền của các giai đoạn tiếp theo của quá trình sản xuất sẽ xác định số lượng và tốc độ sản xuất trong các giai đoạn trước đó. Một thứ tự kiểm soát ngược phát sinh, tương tự như đơn hàng được sử dụng, ví dụ, trên các kệ siêu thị. Ở đó, một sản phẩm mới chỉ được thay thế khi sản phẩm đã tồn tại đã được người mua thu hồi. Hơn nữa, cùng một lượng hàng hóa được thay thế như đã lấy trong quá trình mua hàng. Nhờ vậy, các kệ hàng luôn được lấp đầy nhưng không bị quá tải.

    Điều gì đó tương tự cũng xảy ra trong sản xuất và, như trong ví dụ ở siêu thị, việc đếm ngược dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng. Đầu tiên, nhu cầu của người mua được đánh giá, và sau đó lập kế hoạch dòng chảy sẽ đáp ứng những nhu cầu này mà không có thặng dư. Nếu các giai đoạn tiếp theo vẽ một đơn vị trong luồng, thì giai đoạn trước chỉ tạo ra một đơn vị và chỉ tại thời điểm nó được chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

    Trường hợp lý tưởng ở đây là thiết lập luồng "trong một sản phẩm" (eng. Single piece flow). Cho đến khi người tiêu dùng rút sản phẩm ra, nhà cung cấp không sản xuất sản phẩm mới. Điều này có nghĩa là không cần phải lãng phí nguyên vật liệu, tài nguyên năng lượng, duy trì kho hàng với các sản phẩm “phụ”, giải quyết các vấn đề về hậu cần, v.v. Như vậy, tổn thất và chi phí được giảm bớt.

    "Đúng lúc" (JIT)

    Trong các tài liệu tiếng Anh, phương pháp quản lý vật liệu này thường được gọi bằng từ viết tắt JIT - Just-In-Time. Với công nghệ này, các thành phần của quá trình sản xuất từ ​​giai đoạn trước hoặc từ các nhà máy của nhà cung cấp bên ngoài sẽ xuất hiện tại nơi làm việc không sớm hơn và không muộn hơn so với yêu cầu.

    Rõ ràng là sự chậm trễ trong việc cung cấp nguyên vật liệu và các bộ phận cùng với thời gian ngừng hoạt động, nhưng việc "ứng trước" quá trình này cũng ít có lợi hơn so với việc giao hàng đúng hạn. Việc áp dụng phương thức JIT dẫn đến khối lượng sản phẩm dở dang giảm mạnh, lượng tồn kho trong kho nguyên vật liệu và thành phẩm giảm. Và điều này, đến lượt nó, làm giảm chi phí duy trì các phương tiện lưu trữ và loại bỏ các chuyển động trung gian đến nhà kho và trở lại các phân xưởng.

    Thông lệ "Đúng lúc" ngụ ý khả năng của nhà cung cấp trong việc đảm bảo các điều kiện để việc phân phối các linh kiện chất lượng cao không bị gián đoạn và kịp thời. Và điều này cho thấy rằng cách tiếp cận để hợp tác với các nhà cung cấp như vậy đòi hỏi các tiêu chí lựa chọn cụ thể. Do đó, khi áp dụng phương pháp này, số lượng các nhà cung cấp bên ngoài giảm hơn hai lần, và mối quan hệ kinh tế chặt chẽ được thiết lập với những người vượt qua được cuộc tuyển chọn.

    Kanban

    Canban là một hệ thống trả lời câu hỏi làm thế nào để đảm bảo dòng nguyên liệu liên tục mà không làm tồn kho. Trên thực tế, đây là một thuật toán thực tế để thực hiện ý tưởng Just in Time. Để thực hiện một hệ thống như vậy, thẻ thông tin được sử dụng - trong tiếng Nhật, "kanban", là đơn đặt hàng cho số lượng của một sản phẩm cụ thể. Các thẻ cho bạn biết mặt hàng đến từ đâu và nơi nó sẽ được giao.

    Nhờ sự hỗ trợ này, tất cả các bộ phận chỉ nhận được nguồn nguyên liệu với số lượng cần thiết để hoàn thành đơn hàng và theo thời hạn quy định trong kanban. Theo trình tự ngược lại của quản lý, đơn đặt hàng từ người dùng cuối trước tiên được gửi đến giai đoạn cuối cùng và ở đó, khối lượng công việc đang thực hiện cần thiết, đến từ giai đoạn cuối cùng, sẽ được tính toán. Và cứ thế theo chuỗi từ cuối đến đầu. Và thẻ (kanban) ở đây trở thành phương tiện truyền dữ liệu:

    • Loại thẻ đầu tiên chứa thông tin về số lượng bộ phận hoặc bán thành phẩm mà công đoạn sau yêu cầu từ công đoạn trước (kanban đặt hàng sản xuất).
    • Loại thẻ thứ hai - kanban rút tiền - thể hiện sự di chuyển thực tế của tài nguyên vật chất (số lượng và thời gian).

    Sự di chuyển của thẻ không chỉ giới hạn trong một doanh nghiệp hoặc các chi nhánh của nó. Khi triển khai một hệ thống đơn lẻ bên ngoài một công ty, các kanbans cũng được sử dụng hiệu quả cho các giao hàng bên ngoài. Với sự ra đời của hệ thống này, số lượng cung cấp tài nguyên hàng ngày tăng lên theo cấp độ. Để so sánh, MAP yêu cầu gia hạn toàn bộ tài nguyên khoảng 20 lần một năm, trong khi Canban yêu cầu 200 hoặc hơn.

    Kaizen

    Từ "kaizden" được tạo thành từ hai ký tự có nghĩa là "tốt" và "thay đổi". Phong trào vì những thay đổi tốt đẹp hơn và không ngừng tạo thành một học thuyết triết học toàn diện, dựa trên vật chất là các công cụ khuyến khích nhân viên và một hệ thống để hiện thực hóa tiềm năng sáng tạo của họ.

    Hệ thống bao gồm năm thành phần cơ bản:

    1. Sự tương tác.
    2. Kỷ luật tự giác.
    3. Trạng thái đạo đức (cân bằng tinh thần).
    4. Vòng tròn chất lượng.
    5. Các đề xuất hợp lý hóa để cải tiến các quy trình.

    Không phải tất cả các nền văn hóa sản xuất đều thể hiện sự sẵn sàng thay đổi tư duy của họ. Để chấp nhận khái niệm Kaizen, một nhân viên phải cảm thấy mình là một phần không thể thiếu của một tập thể lớn. Lời của anh ấy nên được lắng nghe, và ý kiến ​​của anh ấy phải có giá trị. Trong điều kiện đó, các chiến lược cũ dựa trên “luân chuyển nhân viên” và thay thế nhân sự dễ dàng đang được sửa đổi. Các nhà nghiên cứu Mỹ đã thêm 1/8 vào 7 kiểu lãng phí cổ điển (bao gồm khuyết tật, xử lý không cần thiết, vận chuyển và tái định cư, chờ đợi và sản xuất thừa với lượng dự trữ dư thừa): bỏ qua tiềm năng của nhân viên. Trong học thuyết Kaizen, loại lãng phí này được loại trừ ngay từ đầu, điều này kéo theo việc loại trừ các chi phí khác.

    Nơi làm việc: Phòng giam 5S và hình chữ U

    Không có bất kỳ điều gì vụn vặt trong khái niệm sản xuất tinh gọn, và ngay cả những nguyên tắc đơn giản nhất về tổ chức nơi làm việc cũng là bắt buộc đối với tất cả nhân viên, bất kể họ ở vị trí nào.

    5S

    Tên của năm nguyên tắc xác định tình trạng của nơi làm việc, cũng như kỷ luật và trách nhiệm đối với toàn bộ lực lượng lao động, bắt đầu bằng chữ "S". Mỗi nguyên tắc sau dựa trên sự tuân thủ các nguyên tắc trước và toàn bộ chuỗi bao gồm các yếu tố sau:

    1. Sắp xếp. Nhiệm vụ của người lao động là xử lý “thùng rác” cản trở sự trong sạch và minh bạch của quy trình sản xuất. Mỗi nhân viên phải xác định trong số tất cả những thứ ở nơi làm việc, cái gì thực sự cần thiết trong công việc hàng ngày và cái gì có thể loại bỏ. Những thứ tùy chọn được đánh dấu và chuyển đến bể chứa.
    2. Giữ trật tự. “Đặt hàng” ở đây đề cập đến việc sắp xếp các công cụ hoặc vật liệu cho phép nhân viên dễ dàng tìm thấy những gì anh ta cần, lấy nó ra và đặt nó vào vị trí. Từ đó dẫn đến việc sai, ví dụ, đặt thiết bị ở nơi dễ thấy, nhưng theo cách đó sẽ cần một cái thang để lấy nó mỗi lần. Nhưng cách sắp xếp, trong đó công cụ sẽ “trong tầm tay”, nhưng lại bị đẩy vào một góc xa, vô hình, cũng được coi là không chính xác. Nếu sự thay đổi diễn ra cùng một địa điểm làm việc, anh ta chỉ đơn giản là sẽ không thể nhanh chóng tìm ra "nơi ẩn náu". Do đó, thường sự ra đời của nguyên tắc thứ hai liên quan đến việc tạo thêm các giá đỡ và ô.
    3. Giữ sạch sẽ. Việc vệ sinh nơi làm việc đơn giản, ngoài việc nó phải thường xuyên và theo lịch trình, thường đòi hỏi phải có kế hoạch bổ sung và cải tiến thiết bị. Ví dụ, nếu theo kế hoạch, bạn không mua bột giặt trước và không cung cấp cho nhân viên, đơn giản là sẽ không có chỗ để lấy "hóa chất" và giẻ lau. Và nếu một tủ đựng đồ đặc biệt không được xây dựng để cất những phụ kiện này, thì nơi đó sẽ bừa bộn, điều này trái với hai nguyên tắc đầu tiên.
    4. Tiêu chuẩn hóa bắt nguồn từ việc tuân thủ các nguyên tắc trước đó và cố định trật tự của chúng ở mức các quy tắc bắt buộc. Thứ nhất, các quy tắc bằng văn bản không cho phép bạn từ chối nhiệm vụ (ví dụ, bằng cách chuyển trách nhiệm vệ sinh cho người dọn dẹp), và thứ hai, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc luân chuyển nhân viên - mỗi nhân viên của doanh nghiệp trong hệ thống 5S đều làm một việc giống nhau, vì vậy rất dễ dàng. cho anh ta tuân thủ các quy tắc chung rõ ràng.
    5. Sự cải tiến. Theo thời gian, ngay cả những thói quen tốt cũng có thể bị từ bỏ, và bất kỳ sự chuyển đổi nào cũng hiếm khi diễn ra triệt để. Vì vậy, nhiệm vụ của mỗi người lao động trong doanh nghiệp là phải cải thiện một cách có kỷ luật phù hợp với các nguyên tắc đã được thiết lập, không dừng lại ở đó.

    Hệ thống 5S được coi là rõ ràng nhất trong quá trình thực hiện, nhưng điều này không đảm bảo dễ thực hiện. Quán tính của tư duy trong một số nền văn hóa sản xuất ngăn cản sự thích ứng của hệ thống, bắt đầu từ bước đầu tiên: đối với nhân viên dường như mọi thứ trên bàn là cần thiết cho anh ta và không có gì có thể bị bỏ rơi.

    Chữ "U" trong tên của phương pháp là một hình thức sắp xếp thiết bị hợp lý và tiện lợi. Người công nhân, một khi ở trong "móng ngựa", thực hiện các thao tác một cách tuần tự, di chuyển từ cuối của "chân" U đến cuối của chân kia.

    Hơn nữa, ở giai đoạn cuối của quá trình gia công chi tiết, người vận hành gần nhất với công đoạn đầu tiên, do đó thời gian chuyển đổi sang đầu một chu kỳ mới được giảm xuống.

    Tại “lối vào” của chu trình hình chữ U, bộ phận được nạp để xử lý, sau đó, ví dụ, mài, cán, xử lý nhiệt, làm sạch và làm vụn ở “lối ra” theo sau. Sau đó, chu kỳ bắt đầu lại.

    SMED

    Chữ viết tắt SMED là viết tắt của "Single Minute Exchange of Die" - "thay đổi khuôn trong một phút", và công nghệ này được biết đến như một cách để thay đổi thiết bị nhanh chóng "một lần chạm". Sự ra đời của công nghệ giúp giảm thời gian chu kỳ chuyển đổi xuống hàng chục lần.

    Việc sửa và tháo khuôn trong tổng khối lượng hoạt động chiếm khoảng 5% thời gian, căn giữa và vị trí dụng cụ - 15% khác, xử lý thử và điều chỉnh mất khoảng 50% thời gian. Nếu chúng ta coi tất cả các quy trình này như một tập hợp các hoạt động bên ngoài (trong đó việc chuẩn bị khuôn và đồ đạc chiếm 30% thời gian) và một tập hợp các hoạt động nội bộ chiếm 70% thời gian, thì nhiệm vụ sẽ giảm xuống mức biến đổi tối đa. hành động bên trong thành hành động bên ngoài.

    Điều này đạt được thông qua việc sử dụng các thiết bị kỹ thuật bổ sung: sử dụng kẹp tự động, đai xiết chức năng giúp đơn giản hóa việc thay thế, v.v ... Nhưng mặc dù có một số chi phí, nhưng hiệu quả kinh tế vượt quá mức đầu tư đáng kể.

    TPM

    Hệ thống Bảo trì Sản xuất Tổng thể, hoặc TPM, được định nghĩa là một công nghệ để bảo trì chung thiết bị. Nó được thực hiện thông qua bảo trì phòng ngừa thiết bị và loại bỏ sớm các khuyết tật có thể dẫn đến hư hỏng nghiêm trọng.

    Thông thường, việc kiểm soát được thực hiện bởi chính người vận hành, nhưng với sự hợp tác của nhân viên bảo trì và thợ sửa chữa. Thông thường, để đánh giá bản chất hệ thống của vấn đề và nhanh chóng đưa ra quyết định, một đại diện được ủy quyền của ban quản lý được bao gồm trong nhóm. Nhiệm vụ kiểm soát được đơn giản hóa bởi thực tế là các vấn đề chính phát sinh khi thiết bị mới đang được vận hành hoặc khi thiết bị cũ bị mòn.

    Chỉ số chính của TPM là OEE - hiệu quả tổng thể của thiết bị (Eng. General Equipment Effects). Có một công thức để tính chỉ số OEE, sau khi tính toán, nó có thể được biểu thị dưới dạng phần trăm.

    Khả năng hiển thị: lập bản đồ, trực quan hóa, Cây nguyên nhân, v.v.

    Trong khái niệm Lean, mọi thứ phải rõ ràng trong nháy mắt và trực quan. Đối với điều này, hình minh họa, bản đồ và đồ thị được sử dụng rộng rãi.

    • Mapping (vẽ bản đồ) việc tạo ra dòng giá trị được coi là một công cụ đơn giản nhưng hiệu quả. Nó là một sơ đồ đồ họa với các luồng thông tin và nguyên liệu kết nối các giai đoạn sản xuất ban đầu với các sản phẩm hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng. Bất kỳ hoạt động nào trong sơ đồ này đều phải tạo ra giá trị cho sản phẩm. Nhờ khả năng hiển thị rõ ràng, dòng chảy này có thể bị gián đoạn ở “điểm nghẽn” nào. Khi phân tích bản đồ, các khoản lỗ và chi phí phi sản xuất có thể nhìn thấy được, điều này cho phép bạn lập kế hoạch để loại bỏ chúng.
    • Cây nguyên nhân là một biểu diễn đồ họa có cấu trúc của các mối quan hệ logic giữa hậu quả của các vấn đề đã xác định và nguyên nhân của chúng. Biểu đồ kết quả trông giống như một cái cây, nhưng đôi khi mối tương quan được trình bày dưới dạng ishikawa - một biểu đồ trong đó tất cả các nguyên nhân được nhóm lại và thuộc một trong 5 loại đã được thiết lập: con người, máy móc, vật liệu, phương pháp, môi trường.
    • Biểu đồ Pareto là một công cụ để ưu tiên giải quyết vấn đề. Nguyên tắc Pareto, nói rằng 20% ​​nỗ lực mang lại 80% kết quả, được thực hiện như sau. Hai trục được vẽ, trong đó trục X xác định mức độ dễ dàng loại bỏ nguyên nhân của vấn đề và trục Y là kết quả của việc loại bỏ nó. Lưới tọa độ được chia thành các góc phần tư (4 khu vực). Và các nguyên nhân được đánh số của các vấn đề được đặt trong các khu vực này theo sự tương ứng của chúng dọc theo các trục X-Y. Những nguyên nhân nằm ở góc phần tư phía trên bên phải là nguyên nhân dễ loại bỏ nhất và sẽ có ảnh hưởng lớn nhất, vì vậy chúng được coi là ưu tiên.

    Ngoài những công cụ được liệt kê, các công cụ khác hỗ trợ thực hành trực quan: Ma trận tương thích, Ma trận rủi ro, v.v.

    Công cụ thu thập thông tin

    Mỗi giai đoạn đều có bộ công cụ tối ưu riêng, mặc dù một số công cụ được sử dụng trong một số quy trình cùng một lúc hoặc đảm bảo hiệu quả của việc triển khai Lean nói chung. Ở giai đoạn thu thập thông tin, những người mới làm quen tối ưu hóa thường được khuyến nghị bộ công cụ sau.

    Việc thành thạo hầu hết mọi công cụ này đòi hỏi phải được đào tạo đặc biệt và đôi khi, việc sử dụng các công cụ khác đơn giản hơn giúp đơn giản hóa việc triển khai công nghệ.

    Sắc thái thực tế

    Một số kỹ thuật dường như hiển nhiên thường ẩn chứa những phức tạp. Vì vậy, chúng tôi khuyên bạn nên chuẩn bị đặc biệt cho cuộc phỏng vấn, vì người được phỏng vấn có thể chỉ đơn giản là không hiểu những câu hỏi mơ hồ, và sẽ không thể thực hiện cuộc phỏng vấn thứ hai do công việc của người lao động cao. Có nghĩa là, trong một giờ (khoảng 10 câu hỏi), bạn sẽ cần tìm hiểu vấn đề của nhân viên, nhưng đề nghị chỉ đơn giản nói về vấn đề sẽ rất có thể khiến nhân viên bối rối. Vì vậy, nên cụ thể hóa câu hỏi của mình bằng cách phân tích từng bước mọi hoạt động thường ngày của nhân viên. Vì vậy, trong một cuộc trò chuyện tự nhiên, "nút thắt cổ chai" của các quá trình được phát hiện, nhưng bạn cần cân bằng giữa cuộc trò chuyện có kiểm soát và cuộc trò chuyện thoải mái.

    Hơn nữa, để tạo mối quan hệ tin cậy giữa người phỏng vấn và người được hỏi, không nên sử dụng những từ “đáng sợ” mang hàm ý tiêu cực. Ví dụ, người ta tin rằng ở Nga từ “tối ưu hóa” đã trở thành một trong những từ này, vì mọi người liên kết sa thải và sa thải với tối ưu hóa.

    Tốt hơn hết là bạn nên viết ra những câu trả lời của nhân viên. Nếu điều này không thể được thực hiện nhanh chóng, thì tốt hơn là nên nhờ một người phỏng vấn khác và / hoặc sử dụng máy ghi âm, mà nhân viên đó nên được cảnh báo trước. Một đối tác trong cuộc phỏng vấn cũng sẽ giúp ích nếu cuộc phỏng vấn bị đình trệ hoặc nếu người hỏi đối lập về kiểu tâm lý với người trả lời.

    Với tất cả các phương pháp khác nhau, các chuyên gia công nghệ Lean lưu ý rằng việc nắm vững các công cụ của sản xuất tinh gọn là một phần cần thiết, nhưng chính thức của quá trình thực hiện. Phần nội dung liên quan đến việc thay đổi tư duy, tái cấu trúc nó theo mô hình của khái niệm Lean, hiểu rằng tất cả các quy trình có thể được cải thiện nếu nhiệm vụ được tiếp cận với mong muốn khắc phục sự cố chứ không phải với mong muốn giải thích tại sao điều này không thể thực hiện được.