Kỹ thuật phân tích swot cho phép. Điểm mạnh và điểm yếu của phân tích SWOT: Các mẹo hữu ích để tiến hành
Do đó, câu hỏi “làm thế nào để thực hiện một phân tích SWOT” có tầm quan trọng đặc biệt trong cuộc đời của một doanh nhân. Đó là về cách thực hiện phân tích SWOT mà chúng ta sẽ nói hôm nay. Thay vào đó, chúng tôi sẽ phát triển một hướng dẫn từng bước như vậy - một bảng câu hỏi, sau đó cùng một câu hỏi () sẽ đóng cửa vĩnh viễn cho bạn.
Đầu tiên, hãy xem phân tích SWOT là gì (tôi xin lỗi trước những người mà điều này là thừa). Phân tích SWOT là một công cụ lập kế hoạch và bốn yếu tố kinh doanh so sánh. Các yếu tố đó là: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (đe dọa). Một phân tích SWOT được thực hiện đúng cách cung cấp cho một doanh nhân một lượng lớn thông tin hữu ích cần thiết để đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn.
Học cách phân tích swot
Phân tích SWOT - Hướng dẫn 4 bước
Để rõ ràng hơn, chúng tôi sẽ chia quy trình phân tích SWOT thành các bước, mỗi bước được thể hiện bằng một số câu hỏi. Thực tế, câu trả lời cho những câu hỏi này là quá trình tiến hành phân tích SWOT. Cho nên.
Bước 1 - Quét môi trường kinh doanh
Trong bước này, nhìn vào môi trường kinh doanh của chúng ta, chúng ta phải xác định các yếu tố ảnh hưởng hoặc có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chúng ta. Tất cả các yếu tố có thể được chia thành bên trong và bên ngoài. Để xác định những yếu tố này, hãy trả lời các câu hỏi sau:
1. Những yếu tố pháp lý nào (luật và các quy định khác) ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến hoạt động kinh doanh của tôi?
2. Những yếu tố môi trường nào ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến hoạt động kinh doanh của tôi?
3. Những yếu tố chính trị nào ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến hoạt động kinh doanh của tôi?
4. Những yếu tố kinh tế nào ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến hoạt động kinh doanh của tôi?
5. Những yếu tố địa lý nào ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến hoạt động kinh doanh của tôi?
6. Những yếu tố xã hội nào ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến hoạt động kinh doanh của tôi?
7. Những yếu tố công nghệ nào ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến hoạt động kinh doanh của tôi?
8. Những yếu tố văn hóa nào ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến hoạt động kinh doanh của tôi?
9. Những yếu tố thị trường nào ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến hoạt động kinh doanh của tôi?
Câu trả lời cho 9 câu hỏi đầu tiên cung cấp cho bạn thông tin về các yếu tố bên ngoài, tức là về những tác động đến doanh nghiệp của bạn trong môi trường của bạn, bất kể sự tồn tại của doanh nghiệp bạn. Tất cả những câu hỏi này, bằng cách này hay cách khác, đều đáng tự hỏi bản thân để hiểu đầy đủ điều gì có thể có bất kỳ tác động nào đến doanh nghiệp của bạn. Tất nhiên, các yếu tố khác nhau sẽ có tác động khác nhau trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, nhưng đó chính xác là những gì bạn sẽ hiểu khi trả lời những câu hỏi này.
10. Doanh nghiệp của tôi có bị ảnh hưởng bởi cạnh tranh không?
11. Có (hoặc có thể ảnh hưởng) đến doanh nghiệp của tôi yếu tố quản lý và điều hành doanh nghiệp không?
12. Chiến lược kinh doanh đã chọn có ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến yếu tố kinh doanh của tôi không?
13. Có (hoặc có thể ảnh hưởng) đến doanh nghiệp của tôi yếu tố cấu trúc doanh nghiệp không?
14. Doanh nghiệp của tôi có (hoặc có thể ảnh hưởng) đến nhân viên không?
15. Yếu tố kinh doanh có ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến mục tiêu kinh doanh của tôi không?
16. Có (hoặc có thể ảnh hưởng) đến doanh nghiệp của tôi yếu tố lãnh đạo không?
17. Yếu tố quản lý vận hành có (hoặc có thể) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tôi không?
18. Công nghệ có (hoặc có thể) ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của tôi không?
Câu trả lời cho các câu hỏi từ 10 đến 18 sẽ cung cấp cho bạn thông tin về các yếu tố liên quan đến việc gia nhập thị trường của doanh nghiệp bạn nói chung sẽ có những yếu tố như thế nào. Danh sách có thể không đầy đủ, phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực hoạt động, nhưng đây là những điểm chính.
Và như vậy, sau khi trả lời các câu hỏi trên, bạn sẽ có một tập hợp gần như đầy đủ các yếu tố mà hoạt động kinh doanh của bạn phụ thuộc vào mức độ này hay mức độ khác. Sau đó, bạn nên phân tích chúng và rút ra kết luận đúng đắn cho mình. Về vấn đề này, chúng tôi tiến hành bước tiếp theo của hướng dẫn về cách thực hiện phân tích SWOT.
Bước 2. Phân tích môi trường kinh doanh
Trong bước này của phân tích SWOT, chúng ta phải phân tích chi tiết hơn tất cả các yếu tố được liệt kê ở trên và hiểu chúng thực sự đại diện cho chúng ta và doanh nghiệp của chúng ta. Hãy làm điều này, như bạn có thể đoán, trong một vài câu hỏi. Họ đây rồi:
19. Những yếu tố pháp lý nào đối với hoạt động kinh doanh của chúng ta có thể là một mối đe dọa, và những gì là một cơ hội?
20. Những yếu tố chính trị nào đối với doanh nghiệp của chúng ta có thể là một mối đe dọa, và những gì là một cơ hội?
Khởi nghiệp là một công việc khó khăn. Cần phải chú ý đến một số lượng lớn những điều nhỏ nhặt mà bạn có thể chỉ đơn giản là bị mất trong đó.
Cách duy nhất để đảm bảo doanh nghiệp của bạn tồn tại lâu dài là định kỳ lùi lại và nhìn mọi thứ từ góc độ rộng hơn.
Đây là tất cả những gì phân tích SWOT. Phân tích SWOT sẽ cho phép bạn xem xét tiềm năng kinh doanh trực tuyến của mình. Bạn sẽ không chỉ tìm hiểu cách hoạt động của công ty mình ngày hôm nay mà còn có thể lập kế hoạch phát triển công ty cho tuần, tháng và thậm chí cả năm tới.
Phân tích SWOT là gì?
Phân tích SWOT nghe giống như tên của một quy trình kế toán đáng sợ nào đó. Nhưng nó không phải. Phân tích SWOT không liên quan đến các hoạt động phức tạp, nhưng rất hữu ích.
SWOT viết tắt là viết tắt của:
- S - Điểm mạnh (điểm mạnh)
- W - Weaknesses (điểm yếu)
- O - Cơ hội (cơ hội)
- T - Threats (mối đe dọa)
Đây là danh sách những gì cần được đánh giá trong quá trình phân tích. Phân tích SWOT khiến bạn nghĩ về tương lai. Bạn có biết doanh nghiệp của mình hoạt động như thế nào ngày hôm nay, nhưng không biết điều gì sẽ xảy ra với nó vào ngày mai? Phân tích SWOT sẽ cho phép bạn hiểu điều này và lập kế hoạch cho quá trình phát triển của bạn.
Phân tích SWOT cho thấy điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động kinh doanh trực tuyến của bạn, cả bên trong và bên ngoài.
Điểm mạnh và điểm yếu là yếu tố bên trong, còn cơ hội và nguy cơ là yếu tố bên ngoài. Các yếu tố bên trong liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp của bạn, trong khi các yếu tố bên ngoài liên quan đến môi trường xung quanh nó.
Điểm mạnh và điểm yếu cho phép bạn nhìn thấy diễn biến hiện tại của công việc, trong khi các cơ hội và mối đe dọa tập trung vào tương lai. Điều gì đang xảy ra và những gì có thể xảy ra.
Điểm mạnh và điểm yếu trong phân tích SWOT nằm trong tầm kiểm soát của bạn. Chúng có thể thay đổi theo thời gian.
Ví dụ:
- văn hóa công ty
- uy tín
- danh sách khách hàng
- địa lý
- người lao động
- quan hệ đối tác
- sở hữu trí tuệ
- tài sản
Ngược lại, các cơ hội và mối đe dọa của phân tích SWOT thường nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn. Bạn có thể thử và lập kế hoạch cho chúng hoặc tác động đến những thay đổi tích cực, nhưng cuối cùng điều đó không phụ thuộc vào bạn.
Ví dụ:
- Quy định
- các nhà cung cấp
- đối thủ cạnh tranh
- nên kinh tê
- quy mô thị trường
- xu hướng
- tài trợ
Phân tích SWOT để làm gì?
Trong bất kỳ hoạt động kinh doanh trực tuyến nào, cả mới và cũ, cần phải tiến hành phân tích SWOT.
Cho dù bạn mới bắt đầu kinh doanh hay vẫn đang trong giai đoạn lập kế hoạch, phân tích SWOT sẽ mang lại cho bạn lợi thế cạnh tranh. Làm điều đó sẽ cho phép bạn tiến hành phân tích hòa vốn và nhìn thấy bức tranh thực tế hơn về toàn bộ quy trình. Cả hai đều cần thiết để nhận được tài trợ.
Các doanh nghiệp hiện tại nên tiến hành phân tích SWOT hàng năm. Điều này sẽ cho phép bạn duy trì hoạt động kinh doanh suôn sẻ, dự đoán các vấn đề, thực hiện các thay đổi hoặc cải tiến cần thiết và đưa ra các quyết định thông minh hơn trong suốt cả năm. Về cơ bản, phân tích SWOT hàng năm sẽ giúp bạn giữ liên lạc với doanh nghiệp, khách hàng và hoạt động sản xuất của mình.
Làm thế nào để thực hiện một phân tích SWOT?
Không có cách khách quan nào để đo lường mức độ bạn thực hiện phân tích SWOT. Nó phụ thuộc vào khả năng của bạn để nhận thấy và ghi nhớ các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bạn. Phân tích SWOT không phải để đưa ra dự đoán chính xác mà là cần thiết để lập kế hoạch phát triển kinh doanh đúng đắn.
Bước 1. Tập hợp đúng người
Mặc dù các quyết định kinh doanh quan trọng thường do những người sáng lập và quản lý của công ty đưa ra, nhưng phân tích SWOT liên quan đến sự tham gia của số lượng nhân viên tối đa. Có nhiều dữ liệu hơn, ngay cả từ những người không hiểu hết về doanh nghiệp của bạn, sẽ làm cho việc lập kế hoạch của bạn trở nên chính xác hơn.
Bạn cũng sẽ thấy rằng nhiều nhân viên có những ý tưởng hay và kỹ năng hữu ích. Ngay cả khách hàng của bạn cũng có thể cung cấp thông tin có giá trị.
Bước 2. Động não
Khi bạn đã có nhóm của mình cùng nhau, hãy tổ chức một buổi động não với tất cả mọi người tham gia. Bạn có thể liệt kê Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Đe doạ cùng nhau (đối với các nhóm nhỏ hơn) hoặc yêu cầu người tham gia tạo danh sách tương ứng riêng lẻ (đối với các nhóm lớn hơn).
Hãy xem xét mọi thứ thuộc về từng loại. Tại thời điểm này, đừng lo lắng về mức độ quan trọng của mỗi lần quan sát. Ý tưởng là không bỏ lỡ bất cứ điều gì. Chỉ cần viết ra tất cả.
Bước 3. Điền vào các khoảng trống
Khi bạn đã cạn kiệt tất cả các ý tưởng và viết bốn danh sách lớn, đã đến lúc bắt đầu lấp đầy những khoảng trống cần giải thích thêm. Đây là cơ hội để bạn và nhóm của bạn đặt những câu hỏi sẽ xác định mức độ quan trọng của từng mục trong danh sách.
Yêu cầu mọi người trong nhóm chọn ba mục quan trọng nhất trong mỗi danh sách của họ. Rất có thể, một hình mẫu sẽ xuất hiện cho bạn biết cần tập trung vào điều gì.
Ngay cả khi bạn đang thực hiện phân tích một mình, đừng lo lắng. Trong trường hợp này, bạn tham gia vào tất cả các bộ phận của doanh nghiệp và nên có một ý tưởng tốt về những gì cần được xem xét.
31 câu hỏi mẫu cho phân tích SWOT chiến lược
Cho dù bạn đang làm việc một mình hay trong một nhóm, việc bắt đầu một phiên động não có thể rất khó khăn. Những câu hỏi sau đây sẽ giúp bạn tiến lên phía trước. Chúng tôi khuyên bạn nên tự hỏi bản thân những điều này để không bỏ lỡ các yếu tố quan trọng cần xem xét.
Câu hỏi để xác định điểm mạnh trong phân tích SWOT
Đây là những yếu tố tích cực bên trong ảnh hưởng đến cách doanh nghiệp của bạn hoạt động. Mặc dù chúng có thể khó thay đổi nhưng chúng phải nằm trong tầm kiểm soát của bạn:
- Chúng ta giỏi ở cái gì?
- Chúng ta làm gì tốt hơn bất kỳ ai khác?
- Lợi thế cạnh tranh của chúng tôi là gì?
- Chúng ta làm gì mà không ai khác làm?
- Những nguồn nào có sẵn cho chúng tôi?
- Những lợi thế của kinh doanh trực tuyến của chúng tôi là gì?
- Những lợi ích cho nhân viên của chúng tôi là gì?
- Công ty chúng tôi có những tài sản quý giá nào?
- Khách hàng của chúng tôi thích gì ở chúng tôi?
Làm thế nào để xác định mặt yếu trong phân tích
Đây là những yếu tố tiêu cực bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp bạn. Mặc dù chúng có thể khó thay đổi nhưng chúng phải nằm trong tầm kiểm soát của bạn:
- Chúng ta đang làm gì sai?
- Đối thủ cạnh tranh của chúng ta tốt hơn chúng ta như thế nào?
- Khách hàng của chúng tôi có những phàn nàn gì?
- Những thiếu sót của nhóm chúng tôi là gì?
- Điều gì đang kìm hãm chúng ta?
- Chúng ta đang thiếu những nguồn nào?
- Chúng ta có thể cải thiện điều gì?
Câu hỏi ví dụ để phân tích những cơ hội
Đây là những yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bạn theo hướng tích cực. Chúng có thể nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn, nhưng bạn có thể sử dụng chúng:
- Những thay đổi quy định tiềm năng nào có thể giúp ích cho doanh nghiệp của chúng tôi?
- Xu hướng thị trường có thuận lợi cho chúng ta không?
- Nền kinh tế hiện tại có thể ảnh hưởng đến chúng ta theo hướng tích cực không?
- Những khả năng nào chúng ta vẫn chưa xem xét?
- Những tính năng mới nào đang trở nên khả dụng?
- Giá vốn hàng hóa của chúng ta có giảm không?
- Chúng tôi có thể mua thêm tài nguyên mà chúng tôi thiếu không?
Câu hỏi để phân tích các mối đe dọa trong phân tích SWOT
Đây là những yếu tố bên ngoài có thể tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của bạn. Những điều này có thể nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn, nhưng bạn có thể cân nhắc chúng để giảm thiểu thiệt hại:
- Đối thủ cạnh tranh của chúng tôi là ai?
- Những công ty mới tham gia thị trường nào có thể đe dọa hoạt động kinh doanh của chúng tôi?
- Thị trường của chúng ta có bị thu hẹp không?
- Các xu hướng trong ngành có thể tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của chúng ta không?
- Giá vốn hàng hóa của chúng ta đang tăng lên?
- Những lời đề nghị của các đối tác đã đủ cho chúng ta chưa?
- Các quy tắc thay đổi có thể gây hại cho hoạt động kinh doanh của chúng tôi không?
- Nhà sản xuất của chúng tôi có đáng tin cậy không?
Cách sử dụng hiệu quả các kết quả của phân tích SWOT
Là một chủ doanh nghiệp, bạn liên tục cần phải quyết định những gì cần tập trung vào. Những quyết định khó khăn về phân bổ nguồn lực là không thể tránh khỏi. Cho dù bạn thành công đến đâu, bạn luôn phải chọn nơi để hướng sự chú ý của mình. Phân tích SWOT sẽ giúp bạn xác định nơi bạn cần tập trung sức lực và nguồn lực của mình.
Bước 4: Cắt tỉa danh sách
Lấy danh sách được lập trong phiên động não. Bây giờ hãy làm việc để rút ngắn các danh sách này để chúng có thể vừa với bảng trên một trang (như trong ví dụ bên dưới). Giảm bớt danh sách dựa trên hai giả định: yếu tố quan trọng như thế nào và khả năng xảy ra.
Ví dụ, nếu bạn nhận được phần lớn thu nhập từ một khách hàng lớn, đây là một điểm yếu lớn khiến bạn rơi vào tình thế dễ bị tổn thương, ngay cả khi bạn chắc chắn rằng khách hàng này sẽ không rời bỏ bạn.
Ngay cả khi bạn đã tạo một bảng như ví dụ bên dưới, hãy lưu danh sách của bạn. Ngay bây giờ bạn sẽ không tập trung vào những yếu tố không có trong bảng, nhưng bạn có thể chắc chắn rằng bạn sẽ không bỏ lỡ bất kỳ vấn đề quan trọng nào nếu tình hình thay đổi. Những gì ít quan trọng hơn hiện tại có thể trở nên quan trọng trong tương lai, và bạn nên lưu ý khả năng này. Bạn luôn có thể thay đổi danh sách và quay lại sau.
Bước 5: Tạo chiến lược
Đối với mỗi yếu tố trong danh sách cuối cùng của bạn, hãy tạo một chiến lược để tận dụng các điểm mạnh và cơ hội, đồng thời giải quyết các điểm yếu và các mối đe dọa. Những chiến lược ban đầu này không cần phải đặc biệt phức tạp hoặc đáng tin cậy, mặc dù bạn có thể tinh chỉnh chúng sau đó. Bây giờ, chỉ cần tạo một kế hoạch hành động.
Ngoài ra, hãy nhớ rằng các yếu tố khác nhau có thể kết hợp với nhau để cân bằng lẫn nhau. Làm thế nào bạn có thể sử dụng điểm mạnh của mình để giải quyết điểm yếu của bạn? Làm thế nào bạn có thể sử dụng các cơ hội để vô hiệu hóa các mối đe dọa? Bạn có thể sử dụng điểm mạnh của mình để tận dụng cơ hội tốt hơn không? Bạn có điểm yếu nào có thể ngăn chặn được mối nguy không?
Ví dụ về bảng phân tích SWOT
Dưới đây là ví dụ về bảng phân tích SWOT cho một cửa hàng áo thun trực tuyến. Trong khi nhiều yếu tố khác được đưa ra trong quá trình động não, đây là những yếu tố quan trọng nhất.
Điểm mạnh:
|
Mặt yếu:
|
Những cơ hội:
|
Các mối đe dọa:
|
Suy nghĩ về những chiến lược mà chủ doanh nghiệp có thể thực hiện dựa trên thông tin này. Hãy nhớ rằng không có câu trả lời đúng hay sai ở đây.
6 Ví dụ về Chiến lược phân tích SWOT
Phần quan trọng nhất của phân tích SWOT là cách bạn sử dụng thông tin nhận được. Dưới đây là sáu ví dụ về các vấn đề (với các giải pháp tiềm năng) để giúp bạn bắt đầu suy nghĩ một cách chiến lược.
Ví dụ 1: Hợp đồng thuê của bạn sắp hết thời hạn và bạn cần thương lượng lại các điều khoản. Do giá mặt bằng lân cận đã tăng cao nên bạn e rằng điều tương tự cũng xảy ra với mình.
Chiến lược là kết quả của phân tích: Bắt đầu bán hàng trực tuyến để giảm diện tích sàn của bạn.
Ví dụ 2: Bạn dựa vào nguồn nguyên liệu thô có nhu cầu cao và giá cả tăng nhanh khi chúng trở nên khan hiếm hơn.
Chiến lược: Tham gia vào hợp đồng 5 năm để đảm bảo giao hàng với giá thấp hơn.
Ví dụ 3: Bạn có dư tiền mặt.
Chiến lược: Dành một khoản cố định cho những trường hợp khẩn cấp và đầu tư phần còn lại cho tăng trưởng.
Ví dụ 4: Nhân viên của bạn làm việc kém hiệu quả.
Chiến lược: Hãy thuê một nhà tư vấn về văn hóa làm việc để giúp bạn sắp xếp mọi thứ.
Ví dụ 5: Hầu hết lưu lượng truy cập trang web của bạn đến từ các công cụ tìm kiếm. Nếu thuật toán thay đổi và trang web của bạn ngừng xếp hạng, bạn có thể mất rất nhiều khách hàng mới. Bạn cần phải đa dạng hóa lưu lượng truy cập của mình.
Chiến lược: Bắt đầu tận dụng các nguồn lưu lượng truy cập khác như mạng xã hội hoặc quảng cáo có trả tiền.
Ví dụ 6: Toàn bộ công việc kinh doanh của bạn nằm gọn trong máy tính xách tay của bạn và nếu nó bị đánh cắp, bạn sẽ mất tất cả.
Chiến lược: Nhận một chương trình để tự động sao lưu các tệp của bạn hàng ngày.
Làm việc thông qua phân tích SWOT một cách thường xuyên sẽ giúp bạn không mất liên lạc với doanh nghiệp, nhóm của bạn và khách hàng của bạn. Quan trọng hơn, nó sẽ giúp bạn thành công trong một thị trường luôn thay đổi.
Khi bạn có thời gian để suy nghĩ về những điều quan trọng nhất trong danh sách của mình, hãy lập kế hoạch hành động và bắt đầu làm việc!
Phân tích SWOT: nó là gì và ví dụ về cách thực hiện nó một cách chính xác
5 (100%) - 13 đánh giáPhân tích tình huống hoặc SWOT (SWOT)(các chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh điểm mạnh - điểm mạnh, điểm yếu - điểm yếu, cơ hội - cơ hội và đe dọa - nguy hiểm, đe dọa), có thể được thực hiện cho cả tổ chức nói chung và cho từng loại hình kinh doanh riêng lẻ. Kết quả của nó được tiếp tục sử dụng trong việc phát triển và.
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu đặc trưng cho việc nghiên cứu môi trường bên trong của tổ chức. Môi trường bên trong có một số thành phần, mỗi thành phần bao gồm một tập hợp các quá trình và yếu tố chính của tổ chức (các loại hình kinh doanh), trạng thái của các thành phần đó cùng xác định tiềm năng và cơ hội mà tổ chức có được. Môi trường bên trong bao gồm các thành phần tài chính, sản xuất và nhân sự và tổ chức.
Vì nó không có biểu hiện rõ ràng nên việc phân tích nó trên cơ sở chính thức là rất khó. Tất nhiên, mặc dù người ta có thể cố gắng đánh giá một cách chuyên môn các yếu tố như sự hiện diện của một sứ mệnh hợp nhất các hoạt động của nhân viên; sự hiện diện của các giá trị chung nhất định; tự hào về tổ chức của bạn; hệ thống động lực gắn kết rõ ràng với kết quả công việc của người lao động; môi trường tâm lý trong đội, v.v.
- S- strenghts - điểm mạnh;
- W- điểm yếu - điểm yếu;
- O- cơ hội - cơ hội;
- T- mối đe dọa - mối nguy hiểm, sự đe dọa;
phân tích sự làm việc quá nhiều là sự phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đồng thời đánh giá những cơ hội và mối đe dọa trên con đường phát triển của công ty.
Phương pháp phân tích SWOT trước tiên liên quan đến việc xác định điểm mạnh và điểm yếu, cũng như các mối đe dọa và cơ hội, sau đó thiết lập các chuỗi liên kết giữa chúng, sau đó có thể được sử dụng để hình thành các chiến lược tổ chức.
Đầu tiên, cần tính đến tình hình cụ thể của tổ chức, một danh sách các điểm yếu và điểm mạnh của tổ chức được tổng hợp, cũng như danh sách các mối đe dọa (nguy hiểm) và cơ hội.
Tiếp theo, một kết nối được thiết lập giữa chúng. Đối với điều này, một ma trận SWOT được biên dịch. Ở bên trái, có hai phần (điểm mạnh và điểm yếu), trong đó, tất cả các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức được xác định ở giai đoạn đầu tiên của phân tích được nhập vào. Ở đầu ma trận, cũng có hai phần (cơ hội và mối đe dọa), trong đó tất cả các cơ hội và mối đe dọa đã được xác định đều được nhập vào.
Ma trận SWOT
SIV- Quyền lực và cơ hội. Một chiến lược nên được phát triển để sử dụng các điểm mạnh của tổ chức nhằm tận dụng các cơ hội. Đối với những cặp đôi đã kết thúc trên sân SLV, chiến lược cần được xây dựng sao cho trước những cơ hội xuất hiện, cố gắng khắc phục những điểm yếu trong tổ chức. SÁU(Quyền lực và Mối đe dọa) - phát triển một chiến lược sử dụng sức mạnh của tổ chức để vượt qua các mối đe dọa. SLN(Điểm yếu và các mối đe dọa) - phát triển một chiến lược cho phép tổ chức loại bỏ các điểm yếu và ngăn chặn mối đe dọa sắp xảy ra.
Để áp dụng thành công phương pháp luận SWOT, điều quan trọng là không chỉ có thể phát hiện ra các mối đe dọa và cơ hội, mà còn cố gắng đánh giá chúng về tầm quan trọng của định hướng có tính đến từng mối đe dọa đã xác định và cơ hội trong chiến lược của hành vi của nó.
Để đánh giá cơ hội, phương pháp định vị từng cơ hội cụ thể trên ma trận cơ hội (Bảng 2.1) được sử dụng.
Ma trận này được xây dựng như sau: mức độ ảnh hưởng của cơ hội đến hoạt động của tổ chức (mạnh, vừa phải, nhỏ) có hậu từ trên xuống; về mặt bên - xác suất mà tổ chức sẽ tận dụng được cơ hội này (cao, trung bình, thấp). Trong ma trận, mười trường cơ hội có ý nghĩa khác nhau đối với tổ chức. Các cơ hội rơi vào các trường "BC", "VU" và "SS" có tầm quan trọng lớn đối với tổ chức và chúng phải được sử dụng. Cơ hội rơi vào các trường "SM", "NU" và "NM" thực tế không đáng được quan tâm. Đối với các cơ hội rơi vào các lĩnh vực còn lại, ban lãnh đạo nên đưa ra quyết định tích cực về việc sử dụng chúng nếu tổ chức có đủ nguồn lực.
Bảng 2.1 Ma trận năng lựcMột ma trận tương tự được biên soạn để đánh giá mối nguy (Bảng 2.2). Những mối đe dọa rơi vào các trường "VR", "VC" và "SR" gây nguy hiểm rất lớn cho tổ chức và cần phải loại bỏ ngay lập tức và bắt buộc. Các mối đe dọa thuộc lĩnh vực "BT", "SK" và "NR" cũng nên nằm trong tầm quan sát của quản lý cấp cao và được ưu tiên loại bỏ. Đối với các mối đe dọa thuộc các trường "NK", "ST" và "VL", cần phải có một cách tiếp cận cẩn thận và có trách nhiệm để loại bỏ chúng ở đây.
Bảng 2.2 Ma trận mối đe dọaNên tiến hành phân tích này bằng cách trả lời các câu hỏi sau liên quan đến các cơ hội và mối đe dọa trong ba lĩnh vực:
- Xác định bản chất của cơ hội (mối đe dọa) và lý do xuất hiện của nó?
- Nó sẽ tồn tại trong bao lâu?
- Cô ấy có sức mạnh gì?
- Nó có giá trị (nguy hiểm) như thế nào?
- Mức độ ảnh hưởng của nó như thế nào?
Để phân tích môi trường, phương pháp biên dịch hồ sơ của nó cũng có thể được sử dụng. Phương pháp này thuận tiện để sử dụng để biên dịch hồ sơ về môi trường vĩ mô, môi trường trực tiếp và môi trường bên trong. Sử dụng phương pháp lập hồ sơ về môi trường, có thể đánh giá tầm quan trọng tương đối đối với tổ chức của các yếu tố riêng lẻ.
Phương pháp lập hồ sơ môi trường như sau. Các yếu tố môi trường riêng biệt được thể hiện trong bảng hồ sơ môi trường (Bảng 2.3). Mỗi yếu tố được đưa ra theo cách của chuyên gia:
- đánh giá tầm quan trọng của nó đối với ngành theo thang điểm: 3 - tầm quan trọng mạnh, 2 - tầm quan trọng vừa phải, 1 - tầm quan trọng yếu;
- đánh giá tác động của nó đối với tổ chức theo thang điểm: 3 - mạnh, 2 - trung bình, 1 - yếu, 0 - không ảnh hưởng;
- đánh giá hướng ảnh hưởng theo thang điểm: +1 - ảnh hưởng tích cực, -1 - ảnh hưởng tiêu cực.
Hơn nữa, cả ba đánh giá của chuyên gia đều được nhân lên và thu được một đánh giá tổng hợp, cho thấy mức độ quan trọng của yếu tố này đối với tổ chức. Từ đánh giá này, ban lãnh đạo có thể kết luận yếu tố môi trường nào tương đối quan trọng hơn đối với tổ chức của họ và do đó đáng được quan tâm nghiêm túc nhất và yếu tố nào đáng bị ảnh hưởng ít hơn.
TẠI Bạn đã bao giờ tự hỏi một nhà lãnh đạo quân sự giỏi thường làm gì trước một cuộc chiến? Ông nghiên cứu thực địa của trận chiến sắp tới, tìm kiếm tất cả những ngọn đồi chiến thắng và những nơi đầm lầy hiểm trở, đánh giá sức mạnh của mình và sức mạnh của kẻ thù. Nếu anh ta không làm vậy, anh ta sẽ diệt đội quân của mình để đánh bại.
Các nguyên tắc tương tự hoạt động trong kinh doanh. Kinh doanh là một chuỗi bất tận của những trận chiến lớn nhỏ. Nếu bạn không đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, không xác định các cơ hội và mối đe dọa thị trường (những địa hình không bằng phẳng trở nên vô cùng quan trọng trong trận chiến) trước khi xung trận, cơ hội thành công của bạn sẽ giảm đi đáng kể.
Để có được đánh giá rõ ràng về sức mạnh của doanh nghiệp của bạn và tình hình trên thị trường, cần có Phân tích sự làm việc quá nhiều.Đó là một loại phương pháp chuyên gia đặc biệt, rất phổ biến. Nó có tên từ những chữ cái đầu tiên của bốn từ tiếng Anh, trong bản dịch tiếng Nga có nghĩa là: Điểm mạnh và điểm yếu, Cơ hội và Đe doạ. Chữ viết tắt được tạo thành từ các chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strength - sức mạnh; Weakness - điểm yếu; Cơ hội - cơ hội; Threats - mối đe dọa.
phân tích sự làm việc quá nhiều- đây là định nghĩa về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, cũng như các cơ hội và mối đe dọa xuất phát từ môi trường trực tiếp của doanh nghiệp (môi trường bên ngoài).
Phương pháp luận này có thể được sử dụng như một phương pháp phổ biến. Nó có tác dụng đặc biệt trong việc nghiên cứu các quá trình trong hệ thống kinh tế - xã hội, được đặc trưng bởi tính năng động, khả năng điều khiển, sự phụ thuộc của các yếu tố bên trong và bên ngoài của sự vận hành, phát triển theo chu kỳ.
Theo phương pháp phân tích này, việc phân bố các nhân tố đặc trưng cho đối tượng nghiên cứu được thực hiện theo bốn thành phần này, có tính đến nhân tố này thuộc nhóm nhân tố bên ngoài hay bên trong.
Kết quả là, một bức tranh về mối tương quan của điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ xuất hiện, từ đó gợi ý rằng tình hình cần được thay đổi như thế nào để có được thành công trong phát triển.
Việc phân bổ các yếu tố cho các góc phần tư này hoặc các lĩnh vực của ma trận không phải lúc nào cũng dễ dàng. Điều xảy ra là cùng một yếu tố đặc trưng cho cả điểm mạnh và điểm yếu của đối tượng. Ngoài ra, các yếu tố hành động theo tình huống. Trong một tình huống, họ trông giống như một đức tính, trong một tình huống khác - một bất lợi. Đôi khi chúng không cân xứng về ý nghĩa của chúng. Những trường hợp này có thể và cần được tính đến.
Hệ số tương tự có thể được đặt trong một số góc phần tư nếu khó xác định rõ ràng vị trí của nó. Điều này sẽ không ảnh hưởng xấu đến việc nghiên cứu. Xét cho cùng, bản chất của phương pháp là xác định các yếu tố, đặt chúng sao cho sự tập trung của chúng gợi ý cách giải quyết vấn đề, để chúng trở nên có thể kiểm soát được.
Trong mỗi góc phần tư, các yếu tố không nhất thiết phải có cùng trọng số, nhưng chúng phải được trình bày toàn bộ.
Ma trận hoàn thành hiển thị trạng thái thực tế của công việc, trạng thái của vấn đề và bản chất của tình huống. Đây là giai đoạn đầu tiên của phân tích SWOT.
Bước thứ hai là tiến hành phân tích so sánh các điểm mạnh và cơ hội, từ đó chỉ ra cách sử dụng các điểm mạnh. Đồng thời, cần phân tích những điểm yếu trong mối quan hệ với những nguy cơ hiện có. Phân tích như vậy sẽ cho thấy khả năng xảy ra khủng hoảng như thế nào. Rốt cuộc, nguy hiểm tăng lên khi nó xuất hiện trong điều kiện yếu kém, khi các bên yếu không có khả năng cản trở nguy hiểm.
Tất nhiên, sẽ rất hữu ích khi thực hiện một phân tích so sánh giữa điểm mạnh và mối nguy hiểm hiện có. Rốt cuộc, điểm mạnh có thể được sử dụng kém trong việc ngăn chặn khủng hoảng, điểm mạnh phải được nhìn nhận không chỉ trong mối quan hệ với cơ hội thuận lợi mà còn liên quan đến mối nguy hiểm.
Trong nghiên cứu hệ thống điều khiển, đối tượng của phương pháp này có thể là các vấn đề khác nhau về phát triển điều khiển. Ví dụ, hiệu quả, nhân sự, phong cách, sự phân bổ chức năng, cấu trúc của hệ thống quản lý, cơ chế quản lý, động lực, tính chuyên nghiệp, hỗ trợ thông tin, giao tiếp và hành vi của tổ chức, v.v.
Việc sử dụng các chuyên gia được đào tạo và lựa chọn đặc biệt hoặc các chuyên gia tư vấn nội bộ làm cho phương pháp này trở nên hiệu quả hơn.
Có nhiều sửa đổi của phương pháp phân tích SWOT. Điều thú vị nhất trong số họ phương pháp xây dựng và phân tích mục tiêu.
Được biết, mục tiêu của quản lý là yếu tố quyết định đến sự thành công, hiệu quả, chiến lược và sự phát triển. Không có mục tiêu thì không thể xây dựng kế hoạch, chương trình. Nhưng điều này không chỉ liên quan đến mục tiêu của quản lý, mà còn là mục tiêu của nghiên cứu. Rốt cuộc, nó cũng không phải là dễ dàng để xây dựng mục tiêu này một cách chính xác. Chương trình nghiên cứu, việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu tùy theo mục đích.
Mục tiêu cần được phát triển theo các tiêu chí Khả năng nhận được, Tính cụ thể, Khả năng đánh giá (khả năng đo lường), có tính đến Địa điểm và Thời gian. Các tiêu chí này phản ánh các từ tiếng Anh - Cụ thể, Có thể đo lường được, Có thể đạt được, Có liên quan, Có thời gian, tên viết tắt là SMART. Đó là những gì phương pháp này được gọi là.
Phương pháp giả định đánh giá nhất quán các mục tiêu theo một bộ tiêu chí được sắp xếp dưới dạng ma trận. Dưới đây là một tập hợp các yếu tố có thể so sánh phản ánh các đặc điểm của mục tiêu: khó đạt được - dễ đạt được, chi phí cao - chi phí thấp, có nhân viên hỗ trợ - không có nhân viên hỗ trợ, có ưu tiên - không có ưu tiên, mất nhiều thời gian - mất ít thời gian, tác động rộng - tác động hạn chế, tập trung vào công nghệ cao - tập trung vào công nghệ thấp (thông thường), gắn với tổ chức quản lý mới - không gắn với tổ chức quản lý mới.
Bước tiếp theo là tạo một ma trận xác định vấn đề. Để đạt được mục tiêu, một số vấn đề phải được giải quyết. Nhưng đối với điều này trước tiên chúng phải được xác định.
Việc phân chia vấn đề được thực hiện theo các tiêu chí: tình hình hiện có, tình hình mong muốn, khả năng đạt được mục tiêu. Các tiêu chí này đặc trưng cho chiều ngang của ma trận. Các tiêu chí sau được xem xét theo chiều dọc: định nghĩa vấn đề, đánh giá vấn đề (các tham số định lượng), tổ chức của giải pháp (ai, ở đâu, khi nào), chi phí giải quyết vấn đề.
Các giai đoạn tiến hành phân tích SWOT:
Giai đoạn 1 . Có tính đến tình hình cụ thể của doanh nghiệp, một danh sách các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được tổng hợp, cũng như danh sách các mối đe dọa và cơ hội. .
Điểm mạnh doanh nghiệp - thứ gì đó vượt trội hoặc một số tính năng mang lại cho bạn cơ hội bổ sung. Sức mạnh có thể nằm ở kinh nghiệm của bạn, khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên độc đáo, công nghệ tiên tiến và thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên có trình độ cao, chất lượng sản phẩm cao, thương hiệu của bạn, v.v.
Mặt yếu doanh nghiệp là sự vắng mặt của một cái gì đó quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp hoặc một cái gì đó mà bạn chưa thành công so với các công ty khác và đặt bạn vào thế bất lợi. Để làm ví dụ về những điểm yếu, người ta có thể trích dẫn phạm vi hàng hóa sản xuất quá hẹp, danh tiếng xấu của công ty trên thị trường, thiếu kinh phí, mức độ dịch vụ thấp, v.v.
Cơ hội thị trường là những hoàn cảnh thuận lợi mà doanh nghiệp của bạn có thể tận dụng. Để làm ví dụ về cơ hội thị trường, chúng tôi có thể trích dẫn sự suy giảm vị trí của các đối thủ cạnh tranh của bạn, nhu cầu tăng mạnh, sự xuất hiện của công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm của bạn, sự gia tăng mức thu nhập của dân số, v.v. Cần lưu ý rằng các cơ hội theo quan điểm của phân tích SWOT không phải là tất cả các cơ hội tồn tại trên thị trường mà chỉ là những cơ hội mà doanh nghiệp có thể sử dụng được.
Thách thức thị trường- các sự kiện, sự kiện xảy ra có thể có tác động tiêu cực đến doanh nghiệp của bạn. Ví dụ về các mối đe dọa thị trường: các đối thủ mới tham gia thị trường, tăng thuế, thay đổi thị hiếu tiêu dùng, tỷ lệ sinh giảm, v.v.
Xin lưu ý: cùng một yếu tố đối với các doanh nghiệp khác nhau có thể vừa là mối đe dọa vừa là cơ hội. Ví dụ, đối với một cửa hàng bán các sản phẩm đắt tiền, sự gia tăng thu nhập hộ gia đình có thể là một cơ hội, vì nó sẽ dẫn đến sự gia tăng số lượng khách hàng. Đồng thời, đối với một cửa hàng kinh tế, yếu tố tương tự có thể trở thành mối đe dọa, vì khách hàng của họ, với mức lương tăng, có thể chuyển sang các đối thủ cạnh tranh cung cấp mức dịch vụ cao hơn.
Giai đoạn 2. Các liên kết được thiết lập giữa các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, cũng như các mối đe dọa và cơ hội.
Để thiết lập các liên kết này, một ma trận SWOT được biên dịch, có các điểm sau
Ở bên trái, hai phần được phân biệt (điểm mạnh, điểm yếu), trong đó, tất cả các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức được xác định ở giai đoạn đầu tiên được nhập vào. Trong phần trên của ma trận, hai phần cũng được phân biệt (cơ hội và mối đe dọa), trong đó tất cả các cơ hội và mối đe dọa đã xác định được nhập vào.
Tại giao điểm của các phần, bốn trường được hình thành. Trên mỗi trường này, nhà nghiên cứu phải xem xét tất cả các kết hợp được ghép nối có thể có và lựa chọn những trường hợp cần được tính đến khi phát triển chiến lược hành vi của tổ chức. Liên quan đến các cặp tex đã được chọn từ trường "SIV", một chiến lược nên được phát triển để sử dụng các điểm mạnh của tổ chức nhằm thu được lợi nhuận từ các cơ hội, đó là Đối với những cặp đã kết thúc trên lĩnh vực "SLV", chiến lược nên được xây dựng theo cách mà trước cơ hội xuất hiện, cố gắng khắc phục những điểm yếu trong tổ chức. Nếu cặp này thuộc lĩnh vực SIS, thì chiến lược phải liên quan đến việc sử dụng sức mạnh của tổ chức để loại bỏ các mối đe dọa. Cuối cùng, đối với các cặp đôi đang tham gia lĩnh vực "SLU", tổ chức phải phát triển một chiến lược sao cho có thể cho phép cả hai thoát khỏi điểm yếu và cố gắng ngăn chặn cuộc tấn công.
9.2 Các phương pháp cụ thể để điều tra sự tương tác của các dữ kiện
Trong nghiên cứu quản lý được thiết kế nhằm hài hòa các hoạt động chung của mọi người, đảm bảo sự liên kết của các hoạt động, có vai trò to lớn đóng vai trò phương pháp nghiên cứu sự tương tác của các yếu tốđiều đó quyết định hành vi của các đối tượng, bản chất của các tình huống, nội dung của vấn đề.
Đây là một trong những phương pháp nổi tiếng và quan trọng. Bất kỳ vấn đề hoặc tình huống nào cũng có thể được thể hiện trong tổng thể các yếu tố biểu hiện và tồn tại của nó. Tất cả các yếu tố không tồn tại riêng lẻ. Chúng tương tác với nhau, điều này tiết lộ bản chất của vấn đề và gợi ý giải pháp cho nó. Nhưng những tương tác này không phải lúc nào cũng đáng chú ý, dễ hiểu, được cấu trúc và xếp hạng trong tâm trí của nhà nghiên cứu. Vì vậy, cần xác định thành phần và bản chất của các tương tác. Phương pháp dựa trên điều này.
Công dụng của nó như sau. Cần phải xác định rõ ràng các yếu tố theo các tiêu chí nhất định và hiểu rõ về sự tương tác. Hơn nữa, trên cơ sở này, một ma trận tương tác được xây dựng, cần cho thấy một bức tranh về các tương tác hiện có và có thể xảy ra giữa các yếu tố khác nhau. Các tương tác này có thể được xếp hạng theo các nhóm: tương tác thiết yếu, không đáng kể, mong muốn, không mong muốn, ổn định, không ổn định. Có thể có một sự phân cấp khác của các tương tác và đánh giá định lượng về tầm quan trọng của chúng.
Một ma trận được biên soạn theo cách này có thể cho thấy bức tranh hiện có, các khía cạnh mới của vấn đề và các cách khả thi để giải quyết nó. Trong nhiều trường hợp, phương pháp này có thể khá hiệu quả trong nghiên cứu quản lý.
Trong hệ thống quản lý sử dụng phương pháp này, có thể nghiên cứu sự tương tác của các chức năng và mối liên kết của hệ thống quản lý, các yếu tố nâng cao hiệu quả hoặc phát triển đổi mới, sự tương tác của các ràng buộc trong việc thực hiện chiến lược, các tương tác không chính thức trong quá trình quản lý, v.v.
Bài giảng 10 Đa dạng hóa nghiên cứu. Phương pháp tìm kiếm trực quan. Phương pháp động não.
10.2 Thành phần và hệ thống phương pháp nghiên cứu đa dạng.
10.3 Phương pháp tìm kiếm trực quan trong nghiên cứu hệ thống điều khiển.
10.4 Động não
10.1 Các quy trình đa dạng hóa nghiên cứu: nhu cầu, hiện tại,
Đa dạng hóa- một trong những hiện tượng đáng chú ý của thời đại chúng ta. Nó là sự kết hợp của nhiều hiện tượng, quy trình hoặc xu hướng khác nhau cho phép bạn sử dụng tốt nhất các nguồn lực sẵn có và đạt được mục tiêu. .
Được biết, đa dạng hóa sản xuất được thể hiện ở việc nhiều doanh nghiệp, tập đoàn chuyển đổi thành các tổ hợp đa dạng kết hợp sản xuất sản phẩm cho nhiều mục đích và sử dụng nhiều công nghệ khác nhau. Trong những điều kiện này, hiệu quả của việc sử dụng tốt hơn các nguồn lực, khả năng thay đổi sản phẩm khi nhu cầu thay đổi, và tăng khả năng cạnh tranh. Nhưng có một lợi ích khác của đa dạng hóa. Nó bao gồm việc tạo ra các điều kiện để làm phong phú lẫn nhau của công nghệ này với công nghệ khác, sử dụng các nguyên tắc và cách tiếp cận liên quan, và cung cấp nhiều loại sản phẩm do "hiệu ứng chuyển giao" của một ý tưởng hoặc cách tiếp cận. Điều này gợi nhớ đến nguyên tắc bổ sung bên ngoài được biết đến trong phương pháp luận lượng tử, nguyên tắc này bắt đầu tự biểu hiện và hoạt động khi bên ngoài và bên trong được kết nối, khi có thể nhìn vào bên trong từ các vị trí bên ngoài hoặc về cơ bản là khác nhau. Đây có thể được gọi là hiệu ứng đa dạng hóa.
Đồng thời, đa dạng hóa quản lý cũng đang diễn ra, thể hiện ở nhiều hình thức và loại hình hệ thống quản lý, trong việc kết nối chúng theo nhu cầu quản lý các tổ chức đa dạng.
Các quá trình đa dạng hóa cũng đang thâm nhập vào lĩnh vực nghiên cứu. Tại đây, họ nhận thấy mình đang ngày càng có nhiều cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu và sự cần thiết phải kết hợp những cách tiếp cận này trong một nghiên cứu cụ thể.
Vì vậy, ví dụ, việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống thậm chí có thể được kết hợp với các quy định tâm lý của hoạt động nghiên cứu và một hình thức tổ chức đặc biệt của nó. Nó chỉ ra một phương pháp nghiên cứu mới về cơ bản, có những ưu nhược điểm riêng và khác với các phương pháp khác. Về vấn đề này, chúng ta có thể gọi là phương pháp giai thoại và nhiều loại khác nhau của phương pháp này. Nó có thể được gọi là một phương pháp nghiên cứu đa dạng, bởi vì nó không chỉ là một phương pháp phân tích hay hoạt động trí tuệ tập thể, nó là một phương pháp thúc đẩy trực giác tập thể, một loại trò chơi trí tưởng tượng, chăm sóc tâm lý, tìm kiếm có mục đích, v.v.
Một đặc điểm quan trọng của các phương pháp nghiên cứu đa dạng là sự kết hợp của các phương pháp nghiên cứu ban đầu với các hình thức tổ chức cụ thể của việc thực hiện chúng. Đây là nơi mà tác dụng của đa dạng hóa được thể hiện rõ ràng nhất.
Các phương pháp nghiên cứu đa dạng đang đạt được sự phát triển vượt bậc trong điều kiện hiện đại, và chúng có một tương lai lớn.
10.2. Thành phần và hệ thống các phương pháp nghiên cứu đa dạng
Các phương pháp nghiên cứu đa dạng đã biết nên được trình bày trong hệ thống, bởi vì tính đại diện hệ thống của chúng cho phép lựa chọn thành công nhất các phương pháp nhất định trong các điều kiện cụ thể.
Hệ thống phương pháp nghiên cứu đa dạng bao gồm phương pháp động não, phương pháp tìm kiếm có hệ thống, phương pháp chìm sâu vào vấn đề, phương pháp tăng cường hoạt động trí óc, phương pháp chuyển hóa vấn đề kỳ diệu, phương pháp đối thoại, phương pháp tìm kiếm trực quan, v.v.
Đây là tất cả các phương pháp khác nhau, nhưng chúng có liên quan chặt chẽ với nhau. Điểm chung của chúng là chúng kết hợp khác nhau, đôi khi trái ngược nhau và đây là cơ sở của tác dụng của việc sử dụng chúng.
Sự khác biệt giữa các phương pháp này là ở sự kết hợp giữa phương pháp luận và tổ chức nghiên cứu, sự kết hợp giữa các phương pháp tiếp cận và các phương pháp đơn giản nhất. Mỗi phương pháp này phải được đặc trưng và xem xét riêng biệt.
10.3 Các phương pháp tìm kiếm trực quan trong nghiên cứu hệ thống điều khiển
Có một số chiến lược nghiên cứu liên quan đến các mức độ sử dụng trực giác khác nhau: chiến lược tìm kiếm ngẫu nhiên, chiến lược tìm kiếm có mục tiêu, chiến lược tìm kiếm có hệ thống, chiến lược tìm kiếm trực quan, chiến lược tìm kiếm theo thuật toán (có thứ tự)
Phương pháp tìm kiếm ngẫu nhiên, trực quan là tìm kiếm hoặc tích lũy những ý tưởng mới, không phụ thuộc vào các hoạt động thực tế và các vấn đề cụ thể đang gặp phải ở đây. Thông thường, những ý tưởng như vậy nảy sinh ngay cả khi không xác định được mục đích của nghiên cứu hoặc việc nhận ra nhu cầu của nó. Đây là những phương pháp xuất phát từ nhu cầu sáng tạo, tư duy phi thường, phát triển trực giác và khả năng trí tuệ.
Các hình thức tập hợp sử dụng các phương pháp tìm kiếm như vậy được sử dụng rộng rãi dưới hình thức động não và tất cả các giống của nó.
Phương pháp tìm kiếm có hệ thốngđược đặc trưng bởi tính trật tự của tất cả các thủ tục tìm kiếm, mục đích của chúng, cơ sở tiêu chí chính xác để đánh giá và tính nhất quán. Các phương pháp phân tích ma trận, phương pháp phân loại và phân tích được sử dụng rộng rãi ở đây.
Phương pháp tìm kiếm Booleanđược phân biệt bởi một trật tự cứng nhắc hơn, thể hiện ở việc thuật toán hóa tất cả các quy trình tìm kiếm nhằm vào một đối tượng nghiên cứu rất cụ thể hoặc một phần tử của hệ thống.
Phương pháp tìm kiếm lôgic bắt đầu bằng định nghĩa đối tượng nghiên cứu hoặc điều chỉnh, làm rõ, bổ sung đối tượng nghiên cứu trong trường hợp đã có định nghĩa đó.
Các chiến lược này không chỉ khác nhau về phương pháp thực hiện mà còn khác nhau về các yếu tố tổ chức. Chúng không nhất thiết bao hàm một thuật toán cho các hoạt động nghiên cứu cá nhân, nhưng cũng được sử dụng trong nghiên cứu tập thể, nơi chúng có thể có hiệu quả lớn nhất. Ví dụ, chiến lược mục tiêu trực quan và trực quan hiệu quả nhất khi chúng dựa trên sự phân chia chức năng giữa các nhóm nghiên cứu khác nhau nhằm tích lũy và trình bày các ý tưởng, phân tích hệ thống chặt chẽ và kỹ lưỡng của họ.
Các chiến lược không chỉ khác nhau ở sự kết hợp giữa logic và trực giác mà còn ở các thông số sau: mục đích của nghiên cứu và bản chất của vấn đề, phải làm gì để giải quyết nó, giải quyết bằng phương pháp nào, cách giải quyết. .
Một yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn một chiến lược cũng là sự sẵn có của thông tin ở giai đoạn đầu của nghiên cứu, khả năng và sự cần thiết của việc tích lũy nó, các hình thức sử dụng (dữ liệu định lượng, mô tả có hệ thống, các thuộc tính đặc trưng cho chất lượng, v.v.). thông tin ban đầu càng ít thì nhu cầu về một chiến lược tìm kiếm trực quan càng lớn.
Có vẻ như tìm kiếm trực quan hoàn toàn được xây dựng trên những hiểu biết ngẫu nhiên và về cơ bản là đối lập với các phương pháp phân tích hệ thống, logic hình thức, “công nghệ tâm trí”. Điều này không hoàn toàn đúng. Bất kỳ hoạt động trí óc nào, và thậm chí hơn thế nữa, hoạt động sáng tạo có hai thành phần - có ý thức và vô thức. Mỗi người xây dựng sự kết hợp của họ theo cách khác nhau, và đối với tất cả mọi người, nó thể hiện theo cách khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể mà họ thấy mình.
Trong những giới hạn nhất định, sự kết hợp này có thể được kiểm soát và thành phần vô thức của tư duy có thể được phát triển, sự biểu hiện của nó có thể được thúc đẩy. Đây là những gì các chiến lược tìm kiếm sáng tạo khác nhau được xây dựng.
10.4 Động não
Phương pháp "động não" có tính phổ biến và phân phối thực tế rất cao. Việc sử dụng nó đã cho thấy hiệu quả không thể phủ nhận trong giải pháp sáng tạo của nhiều nghiên cứu phức tạp và không chỉ các vấn đề nghiên cứu. Nó được sử dụng để xây dựng các quyết định quản lý của các lớp khác nhau. Đó là lý do tại sao nó được đề cập đến cả trong sách giáo khoa quản lý và sách giáo khoa đặc biệt về các vấn đề xây dựng các quyết định quản lý.
Học- nó luôn là sự phát triển của những điều chưa biết, sự tìm kiếm tương lai, sự giải thích của sự phức tạp. Vì vậy, trong nghiên cứu, phương pháp “động não” có tầm quan trọng đặc biệt. Với nó, bạn có thể đạt được những kết quả mà các phương pháp phân tích truyền thống không thể đạt được.
Phương pháp động nãođược xây dựng trên sự kết hợp cụ thể giữa phương pháp nghiên cứu và tổ chức, sử dụng riêng biệt nỗ lực của các nhà nghiên cứu mơ mộng và khởi xướng với các nhà phân tích, kỹ sư hệ thống, những người hoài nghi và những người thực hành.
Cơm. 8. Cấu trúc của phương pháp động não
Mục tiêu chính của "động não" là tìm kiếm phạm vi rộng nhất có thể của các ý tưởng và giải pháp cho vấn đề đang nghiên cứu, vượt ra ngoài ranh giới của những ý tưởng tồn tại giữa các chuyên gia có tiểu sử hẹp hoặc giữa những người có kinh nghiệm trong quá khứ phong phú và một số vị trí chính thức.
Những người thuộc nhiều chuyên ngành, kinh nghiệm thực tế, khí chất khoa học, phẩm chất cá nhân, như một quy luật, sở hữu nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau. Kết hợp các phương pháp này có thể rất hữu ích trong việc giải quyết các vấn đề nghiên cứu phức tạp. Đây là bản chất của động não. Phẩm chất khác của anh ấy là sự kết hợp của logic và trực giác, trí tưởng tượng khoa học và tính toán cẩn thận.
“Động não” được thực hiện qua hai giai đoạn: giai đoạn nảy sinh ý tưởng và giai đoạn phân tích thực tế các ý tưởng đưa ra.
Mỗi khâu đều được tiến hành theo những nguyên tắc cụ thể, phản ánh đúng mục đích và thực chất, quyết định hiệu quả của nó. (sơ đồ 48).
Giai đoạn đầu(hình thành ý tưởng) bao gồm các nguyên tắc sau:
1. Nguyên tắc hình thành nhóm theo khả năng tưởng tượng khoa học và trực giác phát triển, tư duy chống giáo điều, buông lỏng trí tuệ, đa dạng kiến thức và hứng thú khoa học, tích cực hoài nghi.
2. Việc lựa chọn một nhóm đưa ra ý tưởng có thể được thực hiện dựa trên kết quả của thử nghiệm đặc biệt, sẽ xác định và tính đến các tiêu chí cho nguyên tắc này. Ngoài ra, có thể và rất hữu ích khi tính đến các đặc điểm tâm lý xã hội khác của một người, chẳng hạn như sự nhiệt tình, hòa đồng, độc lập.
3. Tất cả những điều này là cần thiết để tạo ra bầu không khí thoải mái, sáng tạo và khả năng chấp nhận lẫn nhau trong công việc của nhóm này.
4. Nguyên tắc nghiêm cấm mọi phản biện. Nó có thể hạn chế sự bay bổng của tưởng tượng, tạo ra nỗi sợ hãi trong việc thể hiện ý tưởng, làm xấu đi bầu không khí tâm lý xã hội, buộc mọi người phải phân tích ý tưởng, hạn chế suy nghĩ, chuyển sự chú ý và tập trung vào bất kỳ một ý tưởng nào, và do đó làm giảm số lượng và sự đa dạng của chúng. Sau cùng, nhiệm vụ chính của giai đoạn đầu tiên của quá trình “động não” là tìm ra càng nhiều phương án khác nhau để giải quyết vấn đề, các cách để đạt được mục tiêu, ý tưởng và suy nghĩ. Và tất cả công việc của nhóm chỉ nên hướng đến việc tìm kiếm ý tưởng, chứ không phải để chỉ trích họ. giải thích, biện minh. Do đó, cần xây dựng thêm một nguyên tắc nữa.
5. Nguyên tắc cấm chứng minh các ý tưởng đã đưa ra. Cần phải loại bỏ nhu cầu giao tiếp tự nhiên này của con người. Bạn chỉ có thể đưa ra những ý tưởng bổ sung khác với những ý kiến đã trình bày. Bạn không thể "tham gia ý kiến" hoặc "giải mã" ý tưởng của mình hoặc của người khác.
6. Nguyên tắc thúc đẩy nhiều ý tưởng, loại bỏ các hạn chế về lĩnh vực kiến thức, sự giàu có kinh nghiệm, địa vị chính thức, tuổi tác, địa vị xã hội. Bạn có thể thể hiện những ý tưởng hoàn toàn viển vông và viển vông, hơn nữa, đây chính xác là điều cần được thúc đẩy trong công việc của cả nhóm.
7. Động lực như vậy được xác định bởi việc lựa chọn nhóm và tổ chức công việc của nhóm đó. Nhóm có thể bao gồm các chuyên gia trong các lĩnh vực kiến thức khác nhau, kinh nghiệm khác nhau và tình trạng khoa học và thực tiễn. Sự đa dạng của những người tham gia vào công việc góp phần vào việc hình thành các ý tưởng.
8. Nguyên tắc về thời hạn nêu ý kiến. Mong muốn rằng các ý tưởng được đưa ra trên cơ sở của cái nhìn sâu sắc, eureka, do đó, đối với việc đưa ra các ý tưởng, một giới hạn thời gian để suy ngẫm được đặt ra nhằm loại trừ khả năng “lặp lại” trong những mâu thuẫn, nỗi sợ hãi, để loại bỏ sự không chắc chắn, tâm lý. các phức hợp.
Ở giai đoạn thứ hai"brainstorming" (giai đoạn phân tích) cũng vận hành một số nguyên tắc phản ánh mục đích và thực chất của giai đoạn này.
1. Nguyên tắc về tính hoàn chỉnh của việc phân tích các ý tưởng và sự khái quát hóa của chúng. Không nên loại trừ ý tưởng được thể hiện, cho dù nó có thể được đánh giá ban đầu một cách hoài nghi như thế nào, không được loại trừ khỏi phân tích thực tế. Tất cả các ý tưởng đã gửi nên được phân loại và tóm tắt. Điều này giúp giải phóng họ khỏi những khoảnh khắc xúc động có thể xảy ra, những phiền nhiễu bên ngoài. Chính việc phân tích khái quát hóa các ý tưởng đôi khi cho kết quả rất thành công.
2. Nguyên tắc phân tích thế năng. Nhóm nên bao gồm các nhà phân tích hiểu rõ về bản chất của vấn đề, mục tiêu và phạm vi của nghiên cứu. Đây phải là những người có tinh thần trách nhiệm cao, khoan dung với ý kiến của người khác và tư duy logic rõ ràng.
3. Nguyên tắc rõ ràng về tiêu chí trong đánh giá và phân tích ý kiến. Để đảm bảo tính khách quan của việc đánh giá và phân tích các ý tưởng, cần xây dựng các tiêu chí rất rõ ràng, các tiêu chí này cần hướng dẫn tất cả các thành viên trong nhóm phân tích. Những điều chính phải là: tuân thủ mục đích của nghiên cứu, tính hợp lý, thực tế, sự sẵn có của các nguồn lực, bao gồm - và đôi khi chủ yếu - nguồn lực về thời gian.
4. Nguyên tắc phát triển bổ sung của ý tưởng và sự cụ thể hóa của nó. Nhiều ý kiến được trình bày ban đầu cần được làm rõ, cụ thể hóa và bổ sung. Chúng chỉ có thể được phân tích, chấp nhận hoặc loại trừ khỏi phân tích sau khi sửa đổi thích hợp.
5. Nguyên tắc của chủ nghĩa thực chứng trong việc phân tích các ý tưởng. Có thể thực hiện phân tích trên cơ sở các cách tiếp cận khác nhau: chủ nghĩa phủ định và chủ nghĩa thực chứng. Việc đầu tiên được thực hiện trên cơ sở các đánh giá phê phán, sự hoài nghi và sự cứng nhắc của các tiêu chí thực tế. Thứ hai là tìm kiếm sự hợp lý, tích cực, mang tính xây dựng trong bất kỳ biểu hiện nào của chúng.
6. Nguyên tắc kiến tạo, bao gồm việc định hướng các ý tưởng theo hướng xây dựng khái niệm, hiện thực, chương trình hành động và liên kết các ý tưởng.
Trong thực tiễn sử dụng phương pháp “động não”, nhân cách và hoạt động của người lãnh đạo có tầm quan trọng rất lớn. Rốt cuộc, công việc của cả nhóm thứ nhất và thứ hai nên được tổ chức và điều tiết hợp lý trong quá trình thực hiện chúng. Vai trò này được thực hiện bởi người lãnh đạo. Có thể có nhiều lựa chọn khác nhau: người lãnh đạo có thể giống nhau đối với nhóm thứ nhất và thứ hai, hoặc những người lãnh đạo có thể được phân biệt. Nhưng trong cả hai trường hợp, người lãnh đạo nên là người có hoạt động sáng tạo lớn, thiện chí, hiểu biết sâu sắc về vấn đề đang giải quyết, có khả năng tổ chức và hỗ trợ quá trình trí tuệ.
Hiệu quả của việc sử dụng phương pháp "động não" được xác định bằng việc đánh giá mức độ phức tạp và độc đáo của vấn đề nghiên cứu và sự sẵn có của các chuyên gia có thể tham gia hiệu quả vào quá trình "động não". Thông thường, đây là những người được lựa chọn theo các bài kiểm tra đặc biệt và đã trải qua quá trình đào tạo cần thiết.
Tầm quan trọng lớn trong sự thành công của "động não" là việc xây dựng và hình thành mục tiêu của nghiên cứu, cũng như chủ đề của nó - vấn đề.
Vấn đề có thể được đặt ra dưới dạng khái quát, hoặc ở dạng thực tế cụ thể. Cũng có thể nêu vấn đề dưới dạng một vấn đề - một vấn đề tương tự (phản vấn đề) hoặc từ một lĩnh vực hoạt động có liên quan, hoặc theo một công thức "nghịch đảo" (thay đổi, thay đổi hoặc sắp xếp lại các trọng âm để phá vỡ suy nghĩ theo thói quen, làm nổi bật những khía cạnh mới của vấn đề, kích thích sự hiểu biết sáng tạo của nó).
Công thức của vấn đề cũng bao hàm một mức độ cụ thể khác của nó. Nó cũng có thể hữu ích để đảm bảo sự “tự do” của quá trình sáng tạo, sự lỏng lẻo của tư duy.
Việc lựa chọn hình thức đặt vấn đề và xây dựng nội dung của nó phụ thuộc vào thành phần chuyên môn của nhóm, cấu trúc của nhóm theo dữ liệu tâm lý, quan hệ con người hiện có hoặc không tồn tại (người lạ), điều kiện tổ chức công việc của nhóm, mục tiêu của nghiên cứu (cách tiếp cận vấn đề đầu tiên hoặc giải pháp cụ thể của nó, yếu tố thời gian, v.v.).
Khi lựa chọn một nhóm để tạo ra ý tưởng, cần lưu ý rằng mọi người khác nhau về khả năng tạo ra ý tưởng của họ. Có ba loại tính cách.
Một người chủ động phản ứng nhanh với vấn đề, thể hiện sự quan tâm giải quyết vấn đề một cách đáng chú ý, phản ứng tích cực với những lời chỉ trích, không “ăn nhập” vào nội dung vấn đề và tuyên bố lãnh đạo.
Một máy phát điện trơ không có mức độ giả tạo cao, nhưng có công suất đáng kể cho công việc sáng tạo. Anh ấy tìm cách đi sâu vào thực chất của vấn đề, cảm nhận được chiều sâu của nó, hiểu được nguồn gốc và nội dung của nó, anh ấy không vội vàng phát biểu ý kiến, phân tích suy nghĩ của bản thân và yêu cầu mức độ “khởi động” nhiều hơn trong việc phát ý tưởng.
Việc sử dụng phương pháp "động não" chỉ có thể có hiệu quả trong điều kiện có thái độ sáng tạo với phương pháp này. Nó không chỉ là một phương pháp sử dụng và kích thích sự sáng tạo trong nghiên cứu, mà còn liên quan đến một cách tiếp cận sáng tạo đối với việc thực hiện chính phương pháp đó.
Phương pháp động não tập trung vào việc khám phá những ý tưởng mới và đi đến thống nhất trong một nhóm chuyên gia dựa trên tư duy trực quan. Những người tham gia trong quá trình phát sinh ý tưởng tập thể bày tỏ ý kiến của họ về các phương án giải quyết vấn đề. Càng thể hiện nhiều ý tưởng càng tốt, tốt nhất là những ý tưởng không tầm thường. Đánh giá và thảo luận về các ý tưởng diễn ra vào cuối toàn bộ thủ tục.
Sử dụng phương pháp này, bạn có thể giải quyết thành công một số nhiệm vụ quản lý rủi ro, cụ thể là:
Xác định các nguồn và nguyên nhân của rủi ro, thiết lập tất cả các loại rủi ro có thể xảy ra;
Lựa chọn hướng đi và cách thức để giảm thiểu rủi ro;
Hình thành một tập hợp hoàn chỉnh và đánh giá định tính các phương án sử dụng các phương pháp giảm thiểu rủi ro khác nhau hoặc kết hợp chúng, v.v.
Những nhược điểm của việc sử dụng phương pháp này bao gồm mức độ nhiễu thông tin đáng kể do các ý tưởng tầm thường tạo ra, tính chất tự phát và tự phát của quá trình nảy sinh ý tưởng.
Loại thủ tục chuyên gia thứ ba cho phép ở một mức độ lớn. Loại bỏ những thiếu sót này của loại đánh giá nhóm thứ nhất và thứ hai. Một ví dụ về các phương pháp của loại hình kiểm tra này là phương pháp Delphi, tên của phương pháp này xuất phát từ các thần chú Delphic trong tiếng Hy Lạp.
Phương pháp Delphi bao gồm thực hiện một cuộc khảo sát các chuyên gia trong nhiều vòng, cho phép sử dụng phản hồi bằng cách cho các chuyên gia làm quen với kết quả của vòng khảo sát trước và tính đến các kết quả này khi đánh giá mức độ quan trọng của các ý kiến chuyên gia. Khảo sát theo từng giai đoạn được tiếp tục cho đến khi đạt được sự hội tụ tối đa của các quan điểm. Bản chất của phương pháp Delphi có thể được biểu diễn dưới dạng sơ đồ (Hình 6.2)
Phương pháp Delphi thích hợp nhất để đánh giá định lượng rủi ro riêng lẻ và rủi ro của toàn bộ dự án nói chung, nghĩa là khi xác định xác suất xảy ra các sự kiện rủi ro, đánh giá mức độ tổn thất, xác suất tổn thất rơi vào một vùng rủi ro, v.v.
Một trong những phương pháp thi được sử dụng rộng rãi là phương pháp “kịch bản”. Phương pháp “kịch bản” cho phép bạn sắp xếp thông tin về mối quan hệ của vấn đề đang được giải quyết với các vấn đề khác và về các cách phát triển có thể có. Bản chất của phương pháp này là một nhóm các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao lập ra một kế hoạch gồm những người viết kịch bản trong đó phác thảo các ngành khoa học, công nghệ, kinh tế, chính trị cần tính đến khi xây dựng và giải quyết vấn đề. Các phần khác nhau của kịch bản được viết bởi các nhóm chuyên gia khác nhau hoặc các chuyên gia riêng lẻ. Các phần này của kịch bản cố gắng hiển thị một khóa học có thể xảy ra trong thời gian, bắt đầu từ trạng thái hiện tại hoặc một số sự kiện trong tương lai.
Việc phát triển chiến lược bắt đầu bằng việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong. Điểm khởi đầu cho một phân tích như vậy là phân tích SWOT, một trong những loại phân tích phổ biến nhất trong quản lý chiến lược. Phân tích SWOT cho phép bạn xác định và cấu trúc các điểm mạnh và điểm yếu của công ty, cũng như các cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn. Điều này đạt được bằng cách so sánh những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của công ty họ với những cơ hội mà thị trường mang lại cho họ. Dựa trên chất lượng tuân thủ, tổ chức nên phát triển hoạt động kinh doanh của mình theo hướng nào, và cuối cùng việc phân bổ nguồn lực cho các bộ phận được xác định.
Mục đích của phân tích SWOT là hình thành các định hướng chính cho sự phát triển của doanh nghiệp thông qua việc hệ thống hóa các thông tin sẵn có về điểm mạnh và điểm yếu của công ty, cũng như các cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn.
Nhiệm vụ của phân tích SWOT:
Xác định điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh
Xác định các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường bên ngoài
Liên kết điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và mối đe dọa
Hình thành các phương hướng phát triển chính của doanh nghiệp
Kiến thức cơ bản về phân tích SWOT
SWOT là từ viết tắt của 4 từ:
S trength - sức mạnh: một đặc điểm bên trong của công ty giúp phân biệt công ty này với các đối thủ cạnh tranh.
W eakness - điểm yếu: một đặc điểm bên trong của công ty, trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh là yếu kém (chưa phát triển), và công ty có khả năng cải thiện.
O pportunity - cơ hội: một đặc điểm của môi trường bên ngoài của công ty (tức là thị trường) cung cấp cho tất cả những người tham gia vào thị trường này cơ hội mở rộng kinh doanh của họ.
T hreat - mối đe dọa: là đặc điểm của môi trường bên ngoài của công ty (tức là thị trường), làm giảm sức hấp dẫn của thị trường đối với tất cả các bên tham gia.
Phân tích SWOT ở dạng tổng quát được xây dựng bằng bảng sau.
Bảng 1. Dạng tổng quát của phân tích SWOT
Các yếu tố của môi trường bên trong: điểm mạnh và điểm yếu
Dưới những điểm mạnh và điểm yếu có thể ẩn chứa nhiều khía cạnh khác nhau của công ty. Các danh mục thường được đưa vào phân tích được liệt kê bên dưới. Mỗi SWOT là duy nhất và có thể bao gồm một hoặc hai trong số chúng, hoặc thậm chí tất cả cùng một lúc. Mỗi yếu tố, tùy thuộc vào nhận thức của người mua, có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu.
Định giá
Khuyến mãi
Thông tin Tiếp thị / Trí tuệ
Nhân viên phục vụ
Phân phối / Nhà phân phối
Thương hiệu và định vị
Sản xuất / kỹ thuật
Bán hàng và marketing
Xử lý đơn đặt hàng / giao dịch
Nghiên cứu và phát triển
Nhà phân phối
Tiếp thị
Dịch vụ / dịch vụ sau bán hàng
Dịch vụ / dịch vụ khách hàng
Tiếp thị
Kỹ thuật và phát triển sản phẩm mới. Mối liên hệ giữa bộ phận tiếp thị và kỹ thuật càng trở nên chặt chẽ thì những yếu tố này càng trở nên quan trọng. Ví dụ, mối quan hệ bền chặt giữa nhóm phát triển sản phẩm mới và bộ phận tiếp thị cho phép sử dụng trực tiếp phản hồi của khách hàng trong việc thiết kế sản phẩm mới.
Hoạt động nghiệp vụ
Nhân viên. Điều này bao gồm kỹ năng, tiền lương và tiền thưởng, đào tạo và phát triển, động lực, điều kiện làm việc của con người, luân chuyển nhân viên. Tất cả các yếu tố này là trọng tâm để thực hiện thành công triết lý tiếp thị tập trung vào khách hàng và chiến lược tiếp thị. Vai trò của nhân sự trong các lĩnh vực sau đang được điều tra.
Ban quản lý. Cơ cấu quản lý nhạy cảm và thường gây tranh cãi, nhưng đôi khi đòi hỏi phải thay đổi, quyết định trực tiếp đến sự thành công của việc thực hiện chiến lược marketing. Các khía cạnh như vậy cần được phản ánh trong phân tích.
Nguồn lực của công ty. Các nguồn lực quyết định sự sẵn có của con người và tài chính, do đó ảnh hưởng đến khả năng tận dụng các cơ hội cụ thể của công ty.