Phân tích danh mục đầu tư ngắn gọn. Cơ sở lý thuyết về phân tích danh mục đầu tư. Phân tích sử dụng ma trận BCG
Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới
Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.
Tài liệu tương tự
Đặc điểm của hoạt động sản xuất và cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp. Phân tích các chỉ tiêu kinh tế chính và điều kiện tài chính của nó. Xác định những thuận lợi và khó khăn, cơ hội và mối đe dọa bằng cách sử dụng phân tích SWOT.
hạn giấy, bổ sung 02/11/2014
Nội dung kinh tế của đầu tư theo danh mục trên thị trường tài chính hiện đại. Nguyên tắc cơ bản của việc hình thành danh mục chứng khoán. Các cách giải quyết vấn đề kém hiệu quả của thị trường tài chính Nga hiện đại trong khuôn khổ phân tích danh mục đầu tư.
Ý nghĩa, thực chất, mục tiêu và mục tiêu của việc phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp. Cấu trúc của phương pháp luận phân tích tài chính. Loại bỏ các tồn tại trong hoạt động tài chính, tìm kiếm các khoản dự phòng để cải thiện tình trạng tài chính của doanh nghiệp và khả năng thanh toán.
hạn giấy, bổ sung 26/10/2014
Các dạng phân tích tài chính, phân loại các phương pháp và kỹ thuật của nó. Các phương pháp chẩn đoán xác suất phá sản và các cách phục hồi tài chính. Phương pháp phân tích, đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, các biện pháp tối ưu hóa điều kiện tài chính.
hạn giấy, bổ sung 09/12/2013
Nghiên cứu, đánh giá, chẩn đoán tình hình tài chính của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Phân tích các nguồn hình thành vốn, đánh giá thực trạng tài sản của doanh nghiệp. Phân tích khả năng thanh toán dựa trên phân tích khả năng thanh toán.
hạn giấy, bổ sung 02/06/2009
Phân tích các mục tiêu chính của phân tích tài chính của doanh nghiệp. Chức năng của phân tích tài chính: đánh giá khách quan tình trạng tài chính, huy động các nguồn dự trữ để cải thiện tình hình tài chính. Đặc điểm và thực chất của phân tích nhân tố chỉ tiêu khả năng sinh lời.
hạn giấy, bổ sung 14/05/2012
Điều kiện tài chính của tổ chức, các yếu tố quyết định nó, phương pháp luận để tiến hành phân tích. Mô tả kinh tế tóm tắt về các hoạt động kinh tế và tài chính của LLC "AVIS". Chiến lược và phương hướng chính để cải thiện điều kiện tài chính của tổ chức.
luận án, bổ sung 29/10/2012
Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới
Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.
Tài liệu tương tự
Phân tích danh mục đầu tư như một thành phần của chiến lược tiếp thị, các phương pháp của nó. Quy trình đánh giá mức độ hấp dẫn của khu kinh tế chiến lược, các yếu tố thuận lợi và không thuận lợi. Tiếp thị dịch vụ tổ chức. Phân tích chi phí theo chức năng.
kiểm tra, bổ sung 25/07/2009
Mục tiêu, bản chất và nội dung, các thành phần chiến lược của phân tích danh mục đầu tư của một công ty đa dạng. Các phương pháp ước lượng ma trận sử dụng ma trận BCG, Mc Kincey. Phân tích các vị trí chiến lược của tổ chức "Best-tee" trên thị trường bằng cách sử dụng ma trận BCG.
hạn giấy, bổ sung 15/01/2014
Đặc điểm lý luận về phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp: khái niệm, các giai đoạn, phương pháp. Đặc điểm chung về các hoạt động của OJSC "Zavod" Meteor ". Phân tích danh mục đầu tư của các đơn vị kinh doanh chiến lược của tổ chức. Nguyên tắc quản lý danh mục đầu tư.
hạn giấy, bổ sung 21/07/2013
Khái niệm "tiềm năng doanh nghiệp": đặc điểm của các phương pháp tiếp cận nguồn lực, mục tiêu và cấu trúc để đánh giá nó. Các phong cách của hành vi tổ chức: gia tăng và kinh doanh. Phân tích danh mục đầu tư và chi phí chức năng của doanh nghiệp.
kiểm tra, bổ sung 18/11/2011
Dự báo các thông số, yếu tố thị trường và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Xác định các khu vực kinh doanh chiến lược trong phân khúc của môi trường bên ngoài. Quá trình đa dạng hóa các hoạt động. Sức hấp dẫn và khả năng cạnh tranh của thị trường.
hạn giấy, bổ sung 10/09/2013
Tác động của phân tích doanh nghiệp đến quản trị chiến lược. Phân tích ma trận BCG “Tốc độ tăng trưởng-vị thế cạnh tranh” và “Năng lực cạnh tranh-mức độ hấp dẫn của ngành”. Các thành phần véc tơ tăng trưởng (ma trận Ansoff). Chiến lược phân đoạn thị trường.
hạn giấy, bổ sung 01/11/2012
Hoạt động thẩm định với tư cách là công cụ quan trọng nhất để điều chỉnh các quan hệ tài sản trong nền kinh tế thị trường. Định giá doanh nghiệp và các phương pháp tiếp cận được sử dụng trong định giá. Cấu trúc của dòng tiền. Phương pháp đánh giá hiệu quả của dự án đầu tư.
luận án, bổ sung 06/07/2011
Ứng dụng phân tích PEST và lập bản đồ các nhóm chiến lược để đánh giá môi trường bên ngoài của Đại học Bang Novosibirsk. Xây dựng ma trận tăng trưởng thị trường của Boston Consulting Group. Các yếu tố về mức độ hấp dẫn và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
hạn giấy, bổ sung 30/09/2010
Mỗi công ty, khi lựa chọn một chiến lược tiếp thị, phải phân tích danh mục đầu tư của mình. Phân tích danh mục đầu tư sẽ giúp phân bổ các nguồn lực hạn chế trên các thị trường khác nhau mà nó hoạt động.
Các thủ tục phân tích danh mục đầu tư đơn giản hóa đáng kể quá trình phân tích và lựa chọn một phương án chiến lược tiếp thị.
phân tích danh mục đầu tư- đây là một công cụ mà ban quản lý của tổ chức xác định và đánh giá các hoạt động của tổ chức nhằm đầu tư vào các lĩnh vực có lợi nhuận hoặc triển vọng nhất hoặc giảm (chấm dứt) đầu tư vào các dự án không hiệu quả. Đồng thời, đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của các thị trường và khả năng cạnh tranh của tổ chức trong mỗi thị trường. Giả định rằng danh mục đầu tư của công ty phải được cân bằng, tức là nó phải được đảm bảo rằng các đơn vị (sản phẩm) cần đầu tư vốn để đảm bảo tăng trưởng được kết hợp chính xác với các đơn vị có một số vốn dư thừa.
Phân tích danh mục đầu tư tập trung vào giải quyết các vấn đề sau:
sự liên kết của chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược của các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự cân bằng giữa các bộ phận mang lại lợi nhuận nhanh chóng và các bộ phận chuẩn bị cho tương lai;
phân phối nguồn nhân lực và tài chính giữa các đơn vị kinh doanh;
phân tích bảng cân đối danh mục đầu tư;
hình thành các nhiệm vụ điều hành;
tái cấu trúc doanh nghiệp.
Ưu điểm chính của phân tích danh mục đầu tư là khả năng cấu trúc hợp lý và hiển thị trực quan các vấn đề chiến lược của doanh nghiệp, sự đơn giản tương đối của việc trình bày kết quả và nhấn mạnh vào các khía cạnh định tính của phân tích.
Bất lợi chính là việc sử dụng dữ liệu chỉ về trạng thái hiện tại của doanh nghiệp, không thể luôn luôn được ngoại suy cho tương lai. Sự khác biệt giữa các phương pháp phân tích danh mục đầu tư là ở cách tiếp cận đánh giá vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược và sức hấp dẫn của thị trường.
Có một số loại phân tích ma trận của một danh mục kinh doanh.
Hai phương pháp phân tích ma trận danh mục kinh doanh của doanh nghiệp sau đây được sử dụng rộng rãi trong thực hành marketing chiến lược - đây là ma trận “tăng trưởng thị trường - thị phần tương đối của doanh nghiệp”, được gọi là ma trận của Boston Consulting Group ( BCG) và ma trận “sức hấp dẫn thị trường - năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp” (GE / McKinsey).
Ma trận BCG
Ma trận "tăng trưởng thị trường - thị phần tương đối của doanh nghiệp" được phát triển vào những năm 60 bởi Tập đoàn Tư vấn Boston, việc sử dụng nó cho phép công ty xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh về thị phần của họ so với các đối thủ cạnh tranh chính và tốc độ tăng trưởng hàng năm trong ngành (tốc độ mở rộng thị trường).
Cơ sở để biên soạn ma trận là giả định rằng sự gia tăng thị phần của một đơn vị kinh doanh dẫn đến giảm chi phí đơn vị và tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư là kết quả của hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.
Hiệu ứng của hiệu ứng "đường cong kinh nghiệm" là cứ mỗi lần tăng gấp đôi khối lượng sản xuất hoặc bán hàng, thì chi phí đơn vị nhất định sẽ giảm một lượng nhất định. Thực tiễn đã cho thấy rằng phạm vi cắt giảm này, tùy thuộc vào đặc điểm của sản xuất, có thể thay đổi từ 10% đến 30%. Sản phẩm càng phức tạp và nhiều kiến thức thì hiệu quả càng cao.
Giả sử rằng chi phí sản xuất và tiếp thị là 100 đơn vị tiền tệ với tổng khối lượng là 1000 đơn vị sản phẩm. Trong trường hợp này, tăng gấp đôi khối lượng sản xuất và bán hàng đến năm 2000 sẽ dẫn đến giảm chi phí đơn vị đi 20%, tức là 80 đơn vị tiền tệ. Việc tăng gấp đôi lên 4.000 một lần nữa sẽ giảm chi phí đơn vị xuống 20% xuống còn 64 đơn vị tiền tệ, v.v. Như vậy, một doanh nghiệp đạt được gấp đôi khối lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình sẽ nhận được thêm lợi thế cạnh tranh dựa trên việc tiết kiệm chi phí tương đối với cùng một chất lượng hàng hóa.
Việc xây dựng ma trận BCG bao gồm các bước sau:
- Dựa trên phân tích chiến lược, phạm vi thay đổi về quy mô tăng trưởng hoặc thu hẹp của tất cả các thị trường mục tiêu trong một khu vực nhất định được xác định. Các chỉ số này được biểu thị trên trục tung của ma trận. Ví dụ: nếu dự báo phát triển thị trường cho thấy mức tăng trưởng tối đa trong kỳ kế hoạch đối với một số sản phẩm nhất định có thể là 20% và đối với các sản phẩm khác, thị trường được dự đoán sẽ thu hẹp và quy mô tối đa của mức giảm này là 10%, thì đối với khu vực này phạm vi sẽ từ -10 đến 20 phần trăm
- Trục hoành biểu thị phạm vi thay đổi của thị phần tương đối (RMO) của doanh nghiệp. Thị phần tương đối là phần chia thị phần của doanh nghiệp cho thị phần của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu. Ví dụ: nếu thị phần của một doanh nghiệp trong kỳ báo cáo là 10% và đối thủ cạnh tranh chính kiểm soát 20% thị trường, thì ODR của doanh nghiệp sẽ là:
ODR = 10% / 20% = 0,5
Nhưng nếu cùng doanh nghiệp có thị phần mà đối thủ cạnh tranh có 5% thì trong trường hợp này ODR sẽ bằng: ODR = 10% / 5% = 2,0
ODR dưới một cho thấy vị thế cạnh tranh yếu trên thị trường. ODR càng nhiều vượt quá một, khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp nhất định hoặc một đơn vị kinh doanh riêng biệt càng cao.
Việc sử dụng thị phần tương đối để đánh giá vị trí thị trường của một doanh nghiệp trong ma trận BCG là hợp lý hơn so với chỉ số thị phần, vì 10% thị trường của một doanh nghiệp đặc trưng cho vị trí thị trường mạnh hơn nếu đối thủ cạnh tranh hàng đầu chiếm chỉ 5% và ngược lại, 10% thị phần tương tự cho thấy khả năng cạnh tranh thấp nếu đối thủ cạnh tranh hàng đầu chiếm 30% thị trường, chẳng hạn.
- Trường ma trận kết quả được chia bởi các đường ngang và dọc thành bốn góc phần tư. Đường ngang của ma trận có thể chạy ở mức tốc độ tăng trưởng trung bình số học của thị trường (hoặc ở mức tốc độ tăng trưởng GDP của quốc gia). Đường thẳng đứng có thể đi qua chỉ số ODR = 1. Người ta tin rằng ở giá trị này của ODR, các lợi ích của hiệu ứng đường cong kinh nghiệm bắt đầu ảnh hưởng.
Hình 7.1. Ma trận "Tăng trưởng thị trường" - thị phần tương đối.
- Đối với mỗi đơn vị kinh doanh, tốc độ tăng trưởng trong tương lai được ước tính, thị phần tương đối được tính toán và do đó dữ liệu thu được xác định trạng thái của nó trong ma trận. Mỗi đơn vị kinh doanh được mô tả như một hình tròn, kích thước của chúng tương ứng với tỷ trọng doanh số bán hàng trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Bạn cũng có thể sử dụng các chỉ số về tỷ trọng thu nhập của đơn vị kinh doanh trong tổng thu nhập của doanh nghiệp. Quầng thâm có thể là sản phẩm được liệt kê của các đối thủ cạnh tranh hàng đầu.
- Đối với mỗi loại hình đơn vị kinh doanh đều xây dựng chiến lược marketing phù hợp.
Chuyển hướng. 7.1. Các chiến lược marketing theo ma trận BCG.
NGÔI SAO |
BIỂU HỎI |
Đặc trưng - các thị trường dẫn đầu; - tăng trưởng nhanh chóng của thị trường; - lợi nhuận đáng kể; - Yêu cầu đầu tư lớn. Các chiến lược - bảo vệ thị phần đã đạt được; - tái đầu tư thu nhập vào phát triển; - mở rộng phạm vi hàng hóa và dịch vụ. |
Đặc trưng - tăng trưởng nhanh; - lợi nhuận không đáng kể; - Cần có nguồn tài chính đáng kể. |
CÁNH BÒ |
|
Đặc trưng - lợi nhuận đáng kể - nhận được nhiều nguồn tài chính hơn đáng kể so với yêu cầu của họ; - tốc độ tăng trưởng của thị trường thấp. |
Đặc trưng - thị trường không phát triển, thiếu triển vọng cho sự phát triển của ngành kinh doanh mới; - thiếu lợi nhuận; - khả năng cạnh tranh thấp. |
"Những đứa trẻ khó khăn"đây là những sản phẩm mới được sản xuất trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao. Các sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh có thể rất hứa hẹn, nhưng chúng đòi hỏi sự hỗ trợ tài chính đáng kể từ trung tâm. Câu hỏi chiến lược chính là khi nào ngừng tài trợ cho các sản phẩm này và loại bỏ chúng khỏi danh mục đầu tư của công ty. Nếu nó được thực hiện quá sớm, có nguy cơ mất đi "ngôi sao" trong tương lai, và nếu nó được thực hiện quá muộn, các quỹ có thể được đầu tư vào các dự án khác sẽ hỗ trợ một ngành công nghiệp đã có thể tự cung cấp cho chính nó.
"Sao" -đây là những người dẫn đầu thị trường, những người thường đứng đầu chu kỳ sản phẩm của họ. Bản thân họ mang lại đủ tiền để duy trì thị phần cao của một thị trường đang phát triển năng động. Mặc dù vị trí của sản phẩm này có sức hấp dẫn chiến lược, nhưng thu nhập ròng của nó khá thấp do cần phải đầu tư đáng kể để đảm bảo tốc độ tăng trưởng cao. Các ngôi sao có xu hướng trở thành những con bò tiền mặt trong dài hạn và điều này xảy ra nếu thị trường tăng trưởng chậm lại.
"Bò rút tiền" -Đây là những đơn vị kinh doanh hoặc sản phẩm có vị trí dẫn đầu trên thị trường với tốc độ tăng trưởng thấp. Sức hấp dẫn của chúng được giải thích là do chúng không yêu cầu đầu tư lớn và cung cấp dòng tiền đáng kể. Các đơn vị kinh doanh như vậy không chỉ tự chi trả mà còn đầu tư vào các dự án mới mà trạng thái tương lai của doanh nghiệp phụ thuộc vào đó.
"Chó" - các đơn vị kinh doanh hoặc sản phẩm chiếm một phần nhỏ trên thị trường và không có cơ hội phát triển, bởi vì họ đang ở trong những ngành kém hấp dẫn. Dòng tiền thuần trong các đơn vị kinh doanh đó bằng 0 hoặc âm. Nếu không có lý do đặc biệt nào để giữ lại thì các đơn vị kinh doanh này nên được xử lý.
Biến thể tốt nhất của danh mục đầu tư cân bằng của một doanh nghiệp như sau: 2-3 hàng hóa là “con bò tiền”, 1-2 hàng hóa là “ngôi sao”, một số “con khó”.
Do đó, nếu tăng trưởng khối lượng hoạt động và thị phần tương đối được chọn làm chỉ số đánh giá triển vọng phát triển và vị thế cạnh tranh, thì ma trận BCG có thể được sử dụng hiệu quả như một công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược marketing và phân bổ nguồn lực chiến lược. Nếu triển vọng phát triển và điều kiện cạnh tranh phức tạp hơn, được đặc trưng bởi một số lượng lớn các biến, thì ma trận hai chiều không còn phù hợp nữa.
Ma trận BCG có những nhược điểm sau:
chưa tính đến thực tế là hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trên các thị trường có tốc độ tăng trưởng trung bình và có thị phần tương đối không nhỏ cũng không lớn;
một số doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh không thể được quy cho bất kỳ nhóm nào được đề xuất trong ma trận, vì vậy không phải tổ chức nào cũng có thể sử dụng khái niệm của nó;
ma trận mất giá trị và không thể được sử dụng khi không có hoặc giảm tốc độ tăng trưởng.
Ma trận McKinsey
Công ty tư vấn McKinsey đề xuất một cách tiếp cận khác, giúp tránh được một số thiếu sót của ma trận BCG, được đề xuất bởi công ty tư vấn McKinsey cho một trong những công ty lớn nhất và đa dạng nhất trên thế giới, General Electric. Nỗ lực phân tích danh mục đầu tư khá đa dạng của General Electric đã dẫn đến ý tưởng xây dựng ma trận chín ô dựa trên hai tham số - sức hấp dẫn dài hạn của ngành và sức mạnh (khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp.
1. Ở giai đoạn đầu, cần thiết lập một danh sách các chỉ tiêu sẽ được sử dụng để đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các tiêu chí để xác định mức độ hấp dẫn dài hạn của một ngành bao gồm quy mô thị trường và tốc độ tăng trưởng, yêu cầu công nghệ, mức độ cạnh tranh gay gắt, rào cản gia nhập và xuất cảnh, các yếu tố theo mùa và chu kỳ, yêu cầu về vốn, các mối đe dọa và cơ hội hình thành trong ngành, xã hội , các yếu tố môi trường và mức độ điều chỉnh của chúng.
Các yếu tố được tính đến khi đánh giá khả năng cạnh tranh bao gồm thị phần, thành phần chi phí tương đối, khả năng cạnh tranh với đối thủ về chất lượng sản phẩm, hiểu biết về khách hàng và thị trường, trình độ bí quyết công nghệ, kỹ năng quản lý và khả năng sinh lời so với đối thủ cạnh tranh.
2. Tùy theo mức độ ảnh hưởng đến đánh giá cuối cùng, đối với từng chỉ tiêu cần thiết lập hệ số có ý nghĩa tương đối. Để thuận tiện cho việc lựa chọn các hệ số này, chúng tôi khuyến nghị rằng tổng của chúng cho mỗi nhóm chỉ tiêu là 1.
3. Đối với mỗi chỉ tiêu về mức độ hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, một thang đánh giá được thiết lập. Phạm vi tính điểm thuận tiện nhất cho phép tính là từ 1 đến 5 hoặc từ 1 đến 10 điểm. Đồng thời, nó được thiết lập rằng điểm thấp nhất cho biểu hiện của một tiêu chí cá nhân sẽ bằng 1 và cao nhất - 5 hoặc 10 điểm, tương ứng.
4. Thông tin đặc trưng cho mức độ hấp dẫn của khu vực hoặc thị trường, được thu thập ở các giai đoạn phân tích chiến lược, được sử dụng để thực hiện đánh giá của chuyên gia về mức độ hấp dẫn của thị trường. Việc sử dụng tổng các hệ số ý nghĩa bằng 1 và khoảng đánh giá từ 1 đến 10 điểm cho thấy mức độ hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá tối đa là 10 điểm.
Chuyển hướng. 7.3. Tính toán đánh giá tổng thể mức độ hấp dẫn của thị trường
Các chỉ số |
Hệ số trọng lượng |
Đánh giá các chỉ số |
lớp cuối cấp |
1. Dung lượng thị trường |
|||
2. Tốc độ tăng trưởng thị trường |
|||
3. Khả năng sinh lời của hoạt động |
|||
4. Mức độ cạnh tranh |
|||
5. Tính ổn định của nhu cầu |
|||
6. Số tiền đầu tư cần thiết |
|||
7. Rủi ro thị trường |
|||
8. Sự sẵn có của nguyên liệu, vật liệu, thành phần |
|||
9. Mức độ bão hòa nhu cầu |
|||
10. Quy định của nhà nước |
|||
Sau khi nhận được điểm cuối cùng thực tế cho một thị trường cụ thể (trong ví dụ của chúng tôi là 6,1 điểm), bạn có thể tính mức độ hấp dẫn tổng thể của thị trường bằng cách chia điểm cuối cùng cho điểm tối đa có thể: 6,1 / 10 = 0,61. Tùy thuộc vào mức độ hấp dẫn, toàn bộ phạm vi được chia thành ba khoảng đánh giá, có các đặc điểm sau:
Như vậy, theo kết quả của ví dụ đã xét, chúng tôi đi đến kết luận rằng thị trường có mức độ hấp dẫn trung bình đối với định hướng chiến lược của doanh nghiệp.
5. Việc đánh giá mức độ cạnh tranh của đơn vị kinh doanh được thực hiện tương tự.
6. Dựa trên các mức độ thu hút của thị trường và khả năng cạnh tranh của đơn vị kinh doanh, người ta xây dựng ma trận phân tích chiến lược. Trục hoành biểu thị các khoảng mức độ hấp dẫn của thị trường, trục tung biểu thị các mức độ cạnh tranh khác nhau của đơn vị kinh doanh.
Tùy thuộc vào các chỉ số thu được, tất cả các phân khu chiến lược của doanh nghiệp được đặt trong các góc phần tư tương ứng của ma trận (Hình 7.2). 
Cơm. 7.2. Ma trận McKinsey
7. Đối với mỗi góc phần tư của ma trận, các phương án tổng quát tương ứng cho chiến lược marketing được thiết lập, cần được chi tiết và cụ thể hóa tùy thuộc vào chuyên môn và điều kiện hoạt động của các đơn vị kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp.
Trong ma trận McKinsey, quy mô của ngành được hiển thị dưới dạng một vòng tròn có đường kính nhất định và với tọa độ nhất định của tâm, và một phần của vòng tròn hiển thị thị phần của đơn vị kinh doanh (tổ chức) trên thị trường.
Người chiến thắng 1 được đặc trưng bởi mức độ hấp dẫn thị trường cao và lợi thế tổ chức trên đó khá lớn. Tổ chức có khả năng trở thành nhà lãnh đạo không thể tranh cãi hoặc một trong những nhà lãnh đạo. Một mối đe dọa đối với nó có thể là sự củng cố vị trí của các đối thủ cạnh tranh riêng lẻ.
"Người chiến thắng 2" được đặc trưng bởi mức độ hấp dẫn thị trường cao và mức độ trung bình của các lợi thế tương đối của tổ chức. Một tổ chức như vậy là một tổ chức đi đầu trong ngành của nó và đồng thời không bị tụt hậu xa so với các nhà lãnh đạo. Mục tiêu chiến lược của một tổ chức như vậy trước tiên sẽ là xác định điểm mạnh và điểm yếu của nó, sau đó thực hiện các khoản đầu tư cần thiết để tối đa hóa lợi ích của điểm mạnh và cải thiện vị trí yếu kém.
Vị trí “Người chiến thắng thứ 3” vốn có ở các tổ chức có mức độ hấp dẫn thị trường được giữ ở mức trung bình, nhưng đồng thời lợi thế của họ trong một thị trường như vậy là rõ ràng và mạnh mẽ. Đối với những tổ chức như vậy, trước hết cần phải xác định những phân khúc thị trường hấp dẫn nhất và đầu tư vào chúng, phát huy lợi thế của mình, chống lại ảnh hưởng của các đối thủ cạnh tranh.
Người thua 1 là vị trí có mức độ hấp dẫn thị trường trung bình và lợi thế thị trường tương đối thấp. Các cải tiến cần được tìm kiếm ở những khu vực có rủi ro thấp.
“Kẻ thua cuộc 2” - một vị trí có mức độ hấp dẫn thị trường thấp và mức độ lợi thế tương đối trên thị trường ở mức trung bình. Vị trí này không có bất kỳ điểm mạnh hoặc cơ hội cụ thể nào. Chi nhánh kinh doanh này không hấp dẫn. Tổ chức không phải là một nhà lãnh đạo, nhưng nó có thể và cần được coi là một đối thủ nặng ký.
“Kẻ thua cuộc 3” - vị trí có mức độ hấp dẫn thị trường thấp và mức độ lợi thế tương đối thấp của tổ chức trong loại hình kinh doanh này. Trong tình trạng như vậy, người ta chỉ có thể cố gắng tạo ra lợi nhuận. Bạn nên hạn chế đầu tư hoặc rút lui khỏi loại hình kinh doanh này.
Các khu vực kinh doanh rơi vào ba ô nằm dọc theo đường chéo, đi từ phía dưới bên trái đến phía trên bên phải của ma trận, được gọi là đường viền. Những loại hình kinh doanh như vậy vừa có thể phát triển (trong những điều kiện nhất định) vừa có thể thu hẹp lại.
Nếu doanh nghiệp thuộc loại không rõ ràng (góc trên bên phải), thì các tùy chọn sau cho các quyết định chiến lược được đưa ra:
1) sự phát triển của tổ chức theo hướng củng cố những ưu điểm hứa hẹn biến thành thế mạnh của tổ chức;
2) phân bổ bởi tổ chức của thị trường ngách của nó và đầu tư vào nó;
3) chấm dứt loại hình kinh doanh này.
Các loại hình kinh doanh của một tổ chức, trạng thái được xác định bởi mức độ hấp dẫn của thị trường thấp và mức độ lợi thế tương đối cao của bản thân tổ chức, được gọi là người sản xuất lợi nhuận.Ở trạng thái này, cần phải quản lý các khoản đầu tư trên quan điểm thu được hiệu quả trong ngắn hạn, vì sự sụp đổ có thể xảy ra trong ngành bất cứ lúc nào. Đồng thời, nên tập trung đầu tư vào những phân khúc thị trường hấp dẫn nhất.
Nhược điểm chính của ma trận McKinsey là nó không mang lại cơ hội trả lời câu hỏi về cách thức chính xác cơ cấu danh mục đầu tư nên được cơ cấu lại. Câu trả lời cho câu hỏi này nằm ngoài phạm vi khả năng phân tích của mô hình này.
là một công cụ để phân tích so sánh các đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty nhằm xác định mức độ ưu tiên tương đối của họ trong việc phân bổ các nguồn lực đầu tư, cũng như để có được các khuyến nghị chiến lược tiêu chuẩn như một ước tính đầu tiên.
phân tích danh mục đầu tư là một công cụ để ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định và đánh giá hoạt động kinh tế của doanh nghiệp nhằm đầu tư vào các lĩnh vực có lợi nhuận hoặc triển vọng nhất và giảm / chấm dứt đầu tư vào các dự án kém hiệu quả. Đồng thời đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của các thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên từng thị trường này.
Đơn vị phân tích danh mục đầu tư là một "khu kinh tế chiến lược" (SZH).
SZH là bất kỳ thị trường nào mà công ty đã hoặc đang cố gắng tìm ra lối thoát.
Danh mục Doanh nghiệp, hoặc Danh mục Doanh nghiệp, là một tập hợp các đơn vị kinh doanh tương đối độc lập (đơn vị kinh doanh chiến lược) do một chủ sở hữu làm chủ.
Mục đích của phân tích danh mục đầu tư- điều phối các chiến lược kinh doanh và phân phối các nguồn tài chính giữa các bộ phận kinh doanh của công ty.
Nhìn chung, phân tích danh mục đầu tư được thực hiện theo sơ đồ sau:
Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp (phạm vi sản phẩm) được chia nhỏ thành các đơn vị kinh doanh chiến lược, và các cấp trong tổ chức được lựa chọn để phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh cá thể và triển vọng phát triển của các thị trường tương ứng được xác định.
Việc thu thập và phân tích dữ liệu trong trường hợp này được thực hiện trong các lĩnh vực sau:
sức hấp dẫn của ngành;
vị trí cạnh tranh;
cơ hội và mối đe dọa đối với công ty;
nguồn lực và trình độ nhân viên.
Ma trận danh mục đầu tư (ma trận hoạch định chiến lược) được xây dựng và phân tích, và danh mục đầu tư mong muốn của doanh nghiệp và vị trí cạnh tranh mong muốn được xác định.
Mỗi đơn vị kinh doanh được phát triển, và các đơn vị kinh doanh có chiến lược tương tự được kết hợp thành các nhóm đồng nhất.
Tiếp theo, ban lãnh đạo đánh giá chiến lược của tất cả các bộ phận về mức độ phù hợp của chúng với chiến lược của công ty, tương xứng với lợi nhuận và nguồn lực mà mỗi bộ phận yêu cầu bằng cách sử dụng ma trận phân tích danh mục đầu tư. Đồng thời, ma trận phân tích danh mục đầu tư kinh doanh tự bản thân nó không phải là một công cụ ra quyết định. Chúng chỉ hiển thị trạng thái của danh mục doanh nghiệp, điều này cần được ban quản lý tính đến khi đưa ra quyết định.
Tùy thuộc vào kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện một chiến lược cụ thể, mục tiêu phát triển hơn nữa, cũng như vị trí chiến lược hiện tại trong một lĩnh vực cụ thể của nền kinh tế, các phương pháp tiếp cận được lựa chọn để đánh giá vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược và sức hấp dẫn của thị trường.
Các cách tiếp cận sau đây được biết đến nhiều nhất trong tài liệu:
Danh mục đầu tư của Nhóm Tư vấn Boston (ma trận BCG);
"General Electric - McKinsey" hoặc "màn hình kinh doanh";
Arthur D. Little Consulting Company Matrix;
Ma trận chính sách được hướng dẫn của Shell;
Ma trận Ansoff;
Ma trận Abel.
Một công cụ thuận tiện để so sánh các SBA khác nhau (lĩnh vực kinh doanh chiến lược) mà các tổ chức SSH (đơn vị kinh doanh chiến lược) hoạt động là Nhóm cố vấn Boston đã phát triển (BCG) ma trận. Kích thước chiều dọc trong ma trận này được tính bằng tốc độ tăng trưởng của khối lượng cầu và kích thước chiều ngang bằng tỷ lệ thị phần mà đối thủ cạnh tranh hàng đầu sở hữu. Tỷ lệ này sẽ xác định các vị thế cạnh tranh so sánh trong tương lai.
phân tích danh mục đầu tư
Danh mục đầu tư doanh nghiệp hoặc danh mục đầu tư công ty là một tập hợp các SBU tương đối độc lập có cùng một chủ sở hữu. Phân tích danh mục đầu tư là công cụ phân tích chiến lược được sử dụng phổ biến nhất.
Các phương pháp và mô hình nổi tiếng nhất được sử dụng trong phân tích danh mục đầu tư là:
Phương pháp phân tích cạnh tranh của M. Porter
Các ma trận hai chiều khác nhau (ma trận BCG, McKinsey, I. Ansoff, Arthur D. Little)
Phương pháp PIMS (Tác động đến lợi nhuận của các chiến lược thị trường).
Phân tích danh mục đầu tư là một công cụ mà ban lãnh đạo công ty xác định và đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của mình để đầu tư vào những lĩnh vực có lợi nhuận hoặc triển vọng nhất và ngừng đầu tư vào những dự án kém hiệu quả. Đồng thời đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên từng thị trường này. Giả định rằng một trong những kết quả của phân tích danh mục đầu tư là đạt được trạng thái cân bằng, tức là sự kết hợp phù hợp giữa các đơn vị hoặc sản phẩm cần vốn để hỗ trợ tăng trưởng của chúng, với các đơn vị kinh doanh thừa vốn.
Phân tích danh mục đầu tư thường xuyên là cần thiết để các nhà quản lý ở mọi cấp bậc hiểu biết sâu hơn về các vấn đề kinh doanh của tổ chức họ, có bức tranh rõ ràng về sự hình thành của chi phí và lợi nhuận trong một công ty đa dạng. Điều này, đòi hỏi phải phân tích kỹ lưỡng các cơ hội và mối đe dọa đối với từng đơn vị kinh doanh. Đặc biệt, kết quả phân tích danh mục đầu tư được sử dụng khi quyết định tái cấu trúc công ty nhằm tận dụng tốt nhất các cơ hội mới mở ra bên trong và bên ngoài công ty.
Phương pháp phân tích danh mục đầu tư đã được phát triển cách đây 30-40 năm và là một vài phương pháp chuyên biệt của quản lý chiến lược. Hầu hết các phương pháp quản lý chiến lược đều mang tính phổ biến.
Cơ sở lý thuyết của phân tích danh mục đầu tư là khái niệm về chu kỳ sống của sản phẩm, đường cong kinh nghiệm và cơ sở dữ liệu PIMS. Đồng thời, khuyến nghị rằng đối với mục đích xây dựng chiến lược, sản phẩm của mỗi công ty và các đơn vị kinh doanh của công ty được xem xét độc lập, điều này cho phép chúng được so sánh với nhau và với các đối thủ cạnh tranh.
Phương pháp luận chính của phân tích danh mục đầu tư là xây dựng ma trận hai chiều, với sự trợ giúp của các đơn vị kinh doanh hoặc sản phẩm của họ có thể được so sánh với nhau theo các tiêu chí quan trọng như thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh số, vị thế cạnh tranh tương đối, tuổi thọ giai đoạn chu kỳ, mức độ hấp dẫn của ngành. Đồng thời, các nguyên tắc phân khúc thị trường (lựa chọn các tiêu thức quan trọng nhất dựa trên phân tích môi trường bên ngoài) và phân tích hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện khi các tiêu chí đã được thống nhất (ví dụ: theo phương pháp so sánh theo cặp. ).
Phân tích danh mục đầu tư được thiết kế để giải quyết các nhiệm vụ cụ thể sau:
sự phối hợp của chiến lược kinh doanh và chiến lược của các đơn vị kinh doanh
phân phối nguồn nhân lực và tài chính giữa các bộ phận
phân tích cân đối danh mục đầu tư
đặt mục tiêu hiệu suất
thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp có năng lực.
Trong tất cả các ma trận được sử dụng bởi phân tích danh mục đầu tư, trên một trục, việc đánh giá triển vọng phát triển của thị trường được hoãn lại, mặt khác - đánh giá năng lực cạnh tranh của đơn vị kinh tế của doanh nghiệp.
Quá trình phân tích danh mục đầu tư đã được thực hiện và đang được bổ sung theo sơ đồ đơn giản sau:
Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp (phạm vi sản phẩm) được chia thành SBU. Người ta tin rằng các SBU nên:
phục vụ thị trường hơn là làm việc cho các bộ phận khác của doanh nghiệp
có khách hàng và đối thủ cạnh tranh của riêng họ
Ban quản lý SBU nên kiểm soát CFU trên thị trường
Trong các tổ chức có cơ cấu quản lý theo chức năng, phạm vi sản phẩm đóng vai trò như một đơn vị kinh doanh, và với cơ cấu bộ phận, đơn vị kinh doanh là đơn vị phân tích chính.
Khả năng cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh này và triển vọng phát triển của các thị trường tương ứng được xác định.
Một chiến lược được phát triển cho mỗi SBU, sau đó các đơn vị kinh doanh có chiến lược tương tự được kết hợp thành các nhóm đơn vị kinh doanh đồng nhất.
Ban lãnh đạo cấp cao đánh giá chiến lược kinh doanh của tất cả các đơn vị kinh doanh về mức độ phù hợp với chiến lược doanh nghiệp, tương xứng với lợi nhuận và nguồn lực của từng đơn vị.
Trên cơ sở phân tích so sánh đó có thể đưa ra các quyết định điều chỉnh chiến lược kinh doanh. Đây là giai đoạn khó khăn nhất của phân tích chiến lược, khi đó ảnh hưởng của kinh nghiệm chủ quan của các nhà quản lý, khả năng nhìn thấy trước sự phát triển của các sự kiện ở môi trường bên ngoài (một loại cảm quan thị trường) và các thời điểm không thể chính thức hóa khác là rất lớn.
Nhược điểm chính của phân tích danh mục đầu tư là việc sử dụng dữ liệu về tình trạng hiện tại của doanh nghiệp, không phải lúc nào cũng có thể ngoại suy cho tương lai. Các phương pháp tiếp cận được biết đến nhiều nhất là những phương pháp do BCG và công ty tư vấn McKinsey đề xuất. Trong bất kỳ ma trận nào, các loại hình kinh doanh khác nhau chỉ được đánh giá theo hai tiêu chí, trong khi nhiều yếu tố (ví dụ, chất lượng sản phẩm, các khoản đầu tư) lại không được chú ý.
Ma trận BCG
Ma trận BCG dựa trên mô hình chu kỳ sống của sản phẩm, theo đó một sản phẩm trải qua bốn giai đoạn phát triển: gia nhập thị trường (sản phẩm có vấn đề), tăng trưởng (sản phẩm sao), trưởng thành (sản phẩm bò tiền mặt) và suy thoái (sản phẩm "chó"). Đồng thời, dòng tiền và lợi nhuận của doanh nghiệp cũng thay đổi: lợi nhuận âm được thay thế bằng sự tăng trưởng và sau đó giảm dần.
Phạm vi sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất được phân tích trên cơ sở ma trận này, tức là nó được xác định cho vị trí nào của ma trận cụ thể mà mỗi loại sản phẩm của doanh nghiệp có thể được quy về. Để làm được điều này, các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được phân loại theo thị phần tương đối (RMO) và tốc độ tăng trưởng thị trường ngành. Tỷ lệ ODR được định nghĩa là thị phần của đơn vị kinh doanh chia cho thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Rõ ràng là ODR của người dẫn đầu thị trường sẽ lớn hơn một, bao gồm ODR = 2 có nghĩa là thị phần của người dẫn đầu thị trường gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh gần nhất. Mặt khác, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Biến thứ hai, tốc độ tăng trưởng thị trường trong ngành (ITG), dựa trên dự báo bán hàng cho các sản phẩm của ngành và có liên quan đến phân tích vòng đời của ngành. Ban giám đốc của doanh nghiệp có thể đánh giá một cách chuyên môn các giai đoạn của chu kỳ sống của ngành mà doanh nghiệp hoạt động để xác định (dự đoán) nhu cầu về tài chính. Trong các ngành tăng trưởng cao, cần đầu tư đáng kể vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và quảng cáo để cố gắng đạt được vị trí thống lĩnh trên thị trường và theo đó, dòng tiền tích cực.
Để xây dựng ma trận BCG, các giá trị của ODR được cố định dọc theo trục hoành và các giá trị TRR dọc theo trục tung. Bằng cách chia mặt phẳng này thành bốn phần, ma trận mong muốn sẽ thu được. Giá trị của biến ODR, bằng một, phân biệt sản phẩm - người dẫn đầu thị trường - với người theo dõi. Thông thường tốc độ tăng trưởng của ngành từ 10% trở lên được coi là cao. Người ta tin rằng mỗi góc phần tư của ma trận mô tả các tình huống khác nhau đáng kể đòi hỏi một cách tiếp cận khác nhau về tài chính và tiếp thị.
Ma trận BCG dựa trên hai giả thuyết.
Giả thuyết đầu tiên dựa trên hiệu ứng kinh nghiệm và giả định rằng thị phần hiện có có nghĩa là sự hiện diện của lợi thế cạnh tranh gắn với mức chi phí sản xuất. Từ giả thuyết này, đối thủ cạnh tranh lớn nhất có khả năng sinh lời cao nhất khi bán theo giá thị trường, và đối với anh ta thì dòng tài chính là tối đa.
Giả thuyết thứ hai dựa trên mô hình LCT và giả định rằng sự hiện diện trong một thị trường đang phát triển có nghĩa là nhu cầu về nguồn tài chính ngày càng tăng để cập nhật và mở rộng sản xuất, quảng cáo, v.v. Nếu tốc độ tăng trưởng thị trường thấp, thì sản phẩm không cần nguồn tài chính đáng kể.
Nếu cả hai giả thuyết đều được đáp ứng, có thể phân biệt 4 nhóm thị trường với các mục tiêu chiến lược và nhu cầu tài chính khác nhau.
1 - người đổi mới
2 - người theo dõi
3 - thất bại
4 - tầm thường
Mỗi SBU hoặc sản phẩm của nó rơi vào một trong các góc phần tư của ma trận theo tốc độ phát triển của ngành mà doanh nghiệp hoạt động và thị phần tương đối. Khi sử dụng ma trận này, điều rất quan trọng là không mắc sai lầm trong việc xác định ngành mà doanh nghiệp hoạt động.
Về mặt hình ảnh, vị trí của SBU hoặc sản phẩm được mô tả dưới dạng một vòng tròn, diện tích của nó tương ứng với tầm quan trọng tương đối của sản phẩm này đối với doanh nghiệp, được ước tính bằng số lợi nhuận hoặc tài sản được sử dụng.
Các sản phẩm mới xuất hiện thường xuyên hơn trong các ngành đang phát triển và có tình trạng là sản phẩm “có vấn đề” (“trẻ khó tính”). Họ có triển vọng, nhưng họ cần đầu tư tài chính lớn. Câu hỏi thường đặt ra là ngừng tài trợ cho các SBU này, và nếu có thì khi nào? Nếu điều này được thực hiện quá sớm, bạn có thể mất sản phẩm “ngôi sao”. Các "ngôi sao" có thể bao gồm cả sản phẩm hoàn toàn mới và nhãn hiệu mới của sản phẩm của công ty.
Các ngôi sao là những người dẫn đầu thị trường ở đỉnh cao của vòng đời họ. Chúng có sức hấp dẫn chiến lược, nhưng lợi nhuận thu được từ chúng rất nhỏ, bởi vì cần phải đầu tư để đảm bảo tỷ lệ tăng trưởng cao, sau đó có thể sử dụng đường cong kinh nghiệm.
Khi tốc độ tăng trưởng của thị trường giảm, các “ngôi sao” biến thành những “con bò tiền”, có vị trí dẫn đầu trên thị trường với tốc độ tăng trưởng thấp. Chúng hấp dẫn vì không yêu cầu đầu tư lớn và cung cấp dòng tiền lớn dựa trên đường cong kinh nghiệm. Các SBU này không chỉ tự trả tiền mà còn cung cấp tiền để đầu tư vào các sản phẩm mới mà dựa vào đó sự tăng trưởng trong tương lai phụ thuộc vào.
“Chó” là sản phẩm có thị phần thấp và không có cơ hội phát triển, bởi vì đang ở trong một ngành kém hấp dẫn (cạnh tranh cao). Dòng tiền ròng từ chúng bằng 0 hoặc âm. Nếu không có trường hợp đặc biệt, thì nên thanh lý các đơn vị kinh doanh này. Trong ngành công nghiệp "trưởng thành", "chó" có thể được để lại, bởi vì. chúng được bảo vệ khỏi những biến động đột ngột của nhu cầu và những cải tiến lớn làm thay đổi cơ bản sở thích của người tiêu dùng, giúp duy trì khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngay cả trong điều kiện thị phần nhỏ.
Do đó, trình tự phát triển sản phẩm có thể được biểu diễn như sau:
"Sự cố" "Dấu sao" "Con bò tiền mặt" [và nếu không thể tránh được] "Con chó"
Một danh mục sản phẩm cân bằng của một doanh nghiệp lý tưởng nên bao gồm 2-3 "con bò tiền mặt", 1-2 "ngôi sao", một số "vấn đề" như một khoản dự trữ cho tương lai và càng ít "con chó" càng tốt, và một danh mục đầu tư không cân bằng điển hình, như một quy luật, có một "con bò tiền mặt", nhiều "con chó", một vài "vấn đề", nhưng không có "ngôi sao" nào có thể thay thế "con chó". Việc dư thừa hàng hóa lỗi thời (“chó”) dẫn đến nguy cơ suy thoái, ngay cả khi kết quả hiện tại của doanh nghiệp là khả quan. Việc dư thừa sản phẩm mới có thể dẫn đến khó khăn về tài chính. Ví dụ, trong một danh mục đầu tư năng động của công ty, có thể có những quỹ đạo như vậy:
"quỹ đạo của người đổi mới". Bằng cách đầu tư vào quỹ R & D nhận được từ việc bán "bò tiền mặt", công ty thâm nhập thị trường với một sản phẩm mới về cơ bản, có vị trí của "ngôi sao";
"quỹ đạo của người theo dõi". Nguồn vốn từ việc bán "bò tiền" được đầu tư vào một sản phẩm "có vấn đề", thị trường do một nhà lãnh đạo chi phối. Trước tình hình đó, công ty chọn một chiến lược mạnh mẽ là tăng thị phần và sản phẩm “có vấn đề” trở thành “ngôi sao”;
"quỹ đạo của sự thất bại". Do đầu tư giảm, “ngôi sao” mất vị trí dẫn đầu thị trường và trở thành “vấn nạn”;
"quỹ đạo của sự tầm thường vĩnh viễn". Sản phẩm “có vấn đề” không thể tăng thị phần và nó bước vào giai đoạn phát triển tiếp theo, trở thành một “con chó”.
Ma trận BCG đại diện cho bất kỳ tập đoàn nào dưới dạng các bộ phận thực tế độc lập với nhau về sản xuất và bán hàng (đơn vị kinh doanh), được định vị trên thị trường phụ thuộc vào hai tiêu chí.
Bản chất của phân tích danh mục đầu tư là xác định bộ phận nào rút nguồn lực và chuyển giao chúng cho ai. Họ thường lấy nó từ "con bò tiền mặt" và đưa nó cho "ngôi sao" hoặc "vấn đề".
Do đó, việc phân tích dựa trên ma trận BCG cho phép chúng ta rút ra các kết luận sau:
xác định một chiến lược khả thi cho các đơn vị hoặc sản phẩm kinh doanh;
đánh giá nhu cầu tài trợ và tiềm năng sinh lời của họ;
đánh giá sự cân bằng của danh mục đầu tư của công ty.
Phân tích danh mục đầu tư có tác động tích cực trong các lĩnh vực sau:
khuyến khích các nhà quản lý cao nhất đánh giá riêng từng loại hình kinh doanh, đặt mục tiêu cho nó và phân phối lại các nguồn lực;
đưa ra một bức tranh trực quan và đơn giản về “sức mạnh” tương đối của mỗi SBU trong danh mục đầu tư của công ty;
cho thấy cả khả năng của mỗi đơn vị kinh doanh để tạo ra một dòng thu nhập và nhu cầu tài chính của nó;
khuyến khích sử dụng dữ liệu môi trường;
giải quyết vấn đề khớp dòng tài chính với nhu cầu mở rộng và tăng trưởng kinh doanh.
Lời phê bình chính của ma trận BCG như sau:
nó chỉ cung cấp hai chiều - tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối, không xem xét nhiều yếu tố khác của tăng trưởng;
vị trí của SBU về cơ bản phụ thuộc vào định nghĩa chính xác về ranh giới và phạm vi của thị trường này;
không phải lúc nào cũng có thể xác định được mức độ tăng trưởng của thị trường / thị phần ảnh hưởng như thế nào đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Giả thuyết về mối quan hệ giữa thị phần tương đối và tiềm năng sinh lời chỉ có thể áp dụng nếu có một đường cong thực nghiệm, tức là chủ yếu trong các ngành sản xuất hàng loạt;
sự phụ thuộc lẫn nhau của các đơn vị kinh tế bị bỏ qua;
sự phát triển theo chu kỳ nhất định của thị trường hàng hóa cũng bị bỏ qua.
Ma trận danh mục đầu tư cho thấy rằng mỗi đơn vị riêng lẻ trong doanh nghiệp không chỉ có nghĩa vụ lưu giữ hồ sơ về lợi nhuận của mình và không được chia sẻ nó với các đơn vị khác. Tình hình thay đổi theo thời gian, và một đơn vị, ví dụ, một "ngôi sao" sẽ trở thành một "con bò tiền mặt", và nó sớm hay muộn cũng trở thành "con chó". Có thể nhớ lại rằng trong khuôn khổ của cách tiếp cận này, giả định sự tồn tại của một đường cong kinh nghiệm trong ngành và chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp riêng lẻ được rút gọn thành một phương án đơn giản hơn: mở rộng - duy trì - giảm hoạt động (chuyển động qua các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm), và trong cuộc sống thực, mối quan hệ của các yếu tố và việc phát triển các chiến lược khả thi khó hơn nhiều.
Ma trận McKinsey
Một loại ma trận danh mục đầu tư khác, được gọi là "màn hình kinh doanh", được phát triển bởi nhóm tư vấn McKinsey kết hợp với Tổng công ty General Electric. Nó được thiết kế để đánh giá mức độ hấp dẫn lâu dài của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.
Mô hình McKinsey yêu cầu nhiều dữ liệu hơn ma trận BCG. Yếu tố tăng trưởng thị trường được chuyển thành khái niệm đa nhân tố là “sức hấp dẫn của thị trường (ngành)”, và yếu tố thị phần được chuyển thành vị trí chiến lược (vị thế cạnh tranh) của các đơn vị kinh doanh.
Ma trận phân tích danh mục đầu tư McKinsey - General Electric
Các chuyên gia của McKinsey cho rằng các yếu tố quyết định sức hấp dẫn của ngành và vị thế của doanh nghiệp trên các thị trường riêng lẻ là khác nhau. Do đó, khi phân tích từng thị trường, trước tiên bạn nên làm nổi bật các yếu tố đáp ứng tốt nhất các chi tiết cụ thể của thị trường này, sau đó cố gắng đánh giá một cách khách quan chúng bằng ba cấp độ: thấp, trung bình, cao. Tại vì một thị trường cụ thể luôn là một bí ẩn, bạn có thể bám vào danh sách các yếu tố đã được chấp nhận.
Các yếu tố về sức hấp dẫn của thị trường và vị trí chiến lược của doanh nghiệp
|
Sức hấp dẫn của thị trường |
Vị trí chiến lược |
|
Đặc điểm thị trường (ngành) |
|
|
Quy mô thị trường (trong nước, toàn cầu) Tốc độ tăng trưởng thị trường (trong 5-10 năm qua) Lợi thế địa lý của thị trường Động lực giá cả, thị trường nhạy cảm với giá cả Quy mô của các phân khúc thị trường chính Tính chu kỳ của thị trường (biến động hàng năm về doanh số bán hàng) |
Thị phần do công ty kiểm soát Tỷ lệ tăng trưởng SBE Khả năng cạnh tranh vững chắc Đặc điểm của dòng sản phẩm Hiệu quả của chiến lược tiếp thị |
|
Yếu tố cạnh tranh |
|
|
Mức độ cạnh tranh trên thị trường Xu hướng về số lượng đối thủ cạnh tranh Lợi ích của các nhà lãnh đạo ngành Sự nhạy cảm với các sản phẩm thay thế |
Thị phần tương đối (thường là thị phần ước tính trong nước và thị phần so với ba đối thủ cạnh tranh hàng đầu) Tiềm năng của công ty và lợi thế cạnh tranh |
|
Yếu tố kinh tế tài chính |
|
|
Rào cản gia nhập và rút lui khỏi ngành Mức độ sử dụng công suất Mức độ sinh lời của ngành Cơ cấu chi phí ngành |
Tỷ lệ sử dụng công suất của doanh nghiệp Mức sinh lời Phát triển công nghệ Cơ cấu chi phí |
|
Yếu tố tâm lý xã hội |
|
|
Môi trường xã hội Hạn chế kinh doanh hợp pháp |
Văn hóa doanh nghiệp Hiệu quả của người lao động Hình ảnh công ty |
Các vị trí đặc trưng nhất là trong các góc phần tư của ma trận. Các vị trí trung gian thường khó diễn giải vì điểm cao cho một thông số có thể được kết hợp với điểm thấp cho một thông số khác hoặc chỉ có điểm trung bình cho tất cả các tiêu chí.
Các lựa chọn thay thế chiến lược chính cho ma trận này là:
đầu tư nhằm giữ vững vị thế và theo sát sự phát triển của thị trường;
đầu tư cải tiến có mục tiêu đối với vị trí đang nắm giữ, chuyển dịch theo ma trận sang phải, hướng tới khả năng cạnh tranh cao;
đầu tư để lấy lại mặt bằng đã mất. Một chiến lược như vậy rất khó thực hiện nếu sức hấp dẫn của thị trường yếu hoặc trung bình;
giảm mức đầu tư với ý định "thu hoạch", ví dụ, bằng cách bán một doanh nghiệp;
thoái vốn và rời bỏ thị trường (hoặc ít nhất là một đoạn thị trường) có sức hấp dẫn thấp, nơi công ty không thể đạt được lợi thế cạnh tranh đáng kể.
Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành bằng cách làm theo các thủ tục sau:
lựa chọn các tiêu chí đánh giá thiết yếu (KFU cho thị trường ngành này);
ấn định trọng số cho mỗi yếu tố phản ánh tầm quan trọng của nó theo mục tiêu của công ty (tổng các trọng số bằng một);
đánh giá thị trường đối với từng tiêu chí được lựa chọn từ một (không hấp dẫn) đến năm (rất hấp dẫn);
nhân trọng số với đánh giá và tổng các giá trị thu được cho tất cả các yếu tố, chúng tôi nhận được đánh giá / xếp hạng có trọng số về mức độ hấp dẫn của thị trường đối với SBU này.
Một ví dụ về đánh giá mức độ hấp dẫn của một ngành
Đánh giá sức mạnh kinh doanh / vị thế cạnh tranh bằng cách sử dụng quy trình tương tự như được mô tả trong bước trước. Kết quả sẽ là một đánh giá hoặc xếp hạng có trọng số về vị thế cạnh tranh của SBU được phân tích.
Tất cả các bộ phận của danh mục đầu tư, được xếp hạng ở các giai đoạn trước, được định vị và các thông số của chúng được nhập vào ma trận. Trong trường hợp này, tọa độ của các tâm của mỗi vòng tròn trùng với các tham số của các SBU tương ứng được tính toán ở giai đoạn 1 và 2. Ma trận được xây dựng theo cách này đặc trưng cho trạng thái hiện tại của danh mục đầu tư của công ty.
Phân tích danh mục đầu tư có thể được coi là hoàn thành khi trạng thái hiện tại của nó được dự báo trong tương lai. Để làm được điều này, cần phải đánh giá tác động của những thay đổi dự báo của môi trường bên ngoài đối với sức hấp dẫn trong tương lai của ngành và vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược. Các nhà quản lý cần hiểu liệu danh mục đầu tư sẽ cải thiện hay xấu đi trong tương lai? Có khoảng cách giữa trạng thái dự đoán và mong muốn của nó không? Khoảng trống sẽ kích thích việc xem xét lại sứ mệnh, mục đích và chiến lược.
Ma trận này hoàn hảo hơn, bởi vì nó tính đến một số lượng lớn hơn nhiều yếu tố. Nó linh hoạt hơn, bởi vì các chỉ số được chọn tùy theo tình hình cụ thể. Nhưng không giống như ma trận BCG, không có sự kết nối hợp lý giữa các chỉ số cạnh tranh và dòng tiền. Phạm vi của ma trận này rộng hơn, nhưng kết quả thu được dựa trên những đánh giá chủ quan. Để tăng tính khách quan của các đánh giá, nên có sự tham gia của một nhóm chuyên gia độc lập.
Phương pháp phân tích danh mục đầu tư có những nhược điểm chung vốn có trong ma trận McKinsey:
Khó khăn trong việc tính đến các yếu tố quan hệ thị trường (ranh giới và quy mô của thị trường), quá nhiều tiêu chí. Khi số lượng các yếu tố tăng lên, việc đo lường chúng trở nên khó khăn hơn;
Tính chất tĩnh của các mô hình;
Tính chủ quan của các đánh giá về các vị trí của SBU;