Tự phát triển 

Tính toán tiền thưởng cho một nhân viên của bộ phận bán buôn. Tính tiền thưởng cho trưởng phòng kinh doanh. Nó là gì

Thù lao bằng tiền của tất cả nhân viên của công ty nên bao gồm hai phần - một phần không đổi và một phần thay đổi (tiền thưởng), tùy thuộc vào các chỉ số hoạt động. Khi xác định quy mô của phí bảo hiểm, việc hoàn thành kế hoạch bán hàng nhất thiết phải được tính đến, trong khi các phạm vi được phân biệt - trên, dưới và giữa. Một hệ thống như vậy cho phép nhân viên phát triển tiềm năng của họ một cách chiến lược khi làm việc với khách hàng. Việc không hoàn thành kế hoạch một lần không phải là thảm họa đối với họ mà là tín hiệu cho thấy tháng sau họ cần nắm bắt và cải thiện hiệu suất làm việc của mình.

Kế hoạch bán hàng tối thiểu của công ty được tính toán trên cơ sở các chỉ tiêu không đổi, có tính đến tình hình chung trên thị trường. Trong thời kỳ khủng hoảng, đây là điểm hòa vốn + 30% để bảo vệ doanh nghiệp, trong thời kỳ thị trường tăng trưởng - doanh thu tối đa của công ty mỗi tháng (tất nhiên, nó không được thấp hơn tùy chọn "khủng hoảng") .

Tiền thưởng gắn liền với việc thực hiện kế hoạch bán hàng không chỉ cho nhân viên của phòng kinh doanh mà còn cho các nhân sự khác, chẳng hạn như kế toán. Tiền thưởng cho người quản lý bán hàng thường được tính theo tỷ lệ phần trăm lợi nhuận gộp bằng đồng rúp (doanh thu của công ty trừ chi phí cố định) và đối với một kế toán viên, bạn có thể nhập một chỉ số như vậy làm khối lượng tài liệu kế toán đã xử lý. Vì tất cả nhân viên được chia thành hai loại - loại có ảnh hưởng và loại không ảnh hưởng đến hoạt động tài chính - nên hiệu suất của họ, tùy thuộc vào điều này, nên được đo lường bằng tiền hoặc đơn vị tự nhiên.

Chế độ đãi ngộ có thể được mô tả trong một tài liệu hoàn chỉnh duy nhất có sẵn cho tất cả nhân viên hoặc trong các tài liệu riêng cho các bộ phận. Điều cần thiết là mọi người có thể tính toán thu nhập của mình và hiểu cách tính thu nhập này. Thông tin nào khác đáng được hiển thị, và thông tin nào không, tùy thuộc vào hoàn cảnh. Điều đó sẽ giúp phát triển tinh thần cạnh tranh lành mạnh phải được mọi người biết đến; về những gì có thể tạo ra căng thẳng, tốt hơn là chỉ nên báo cáo cho một nhóm người hạn chế và cá nhân (những người trực tiếp quan tâm).

Khi xác định phần không đổi của thù lao cho nhân viên bán hàng, tôi khuyên bạn nên tập trung vào các tỷ lệ sau:

  • Trong thời kỳ thị trường ổn định và tăng trưởng, mức lương bình quân phải bằng 50% tổng thu nhập của người lao động / tháng và được cộng dồn tùy thuộc vào việc người lao động tuân thủ kỷ luật lao động và các tiêu chuẩn do tiêu chuẩn quy định (ví dụ: 25 cuộc gọi cho khách hàng mới hoặc 30 cuộc gọi cho khách hàng thường xuyên).
  • Trong thời kỳ bất ổn tài chính, phần không đổi giảm xuống 30%, và phần thay đổi, tương ứng, tăng lên 70% và phải là một tỷ lệ phần trăm trong tổng số lượng giao dịch lớn hơn so với tùy chọn đầu tiên.
  • Hiện tại, tôi đề xuất một điểm trung bình - trả lương theo kế hoạch bán hàng cá nhân đã hoàn thành, tức là bán được càng nhiều thì lãi và lương nhận được càng nhiều.

Ví dụ về một công ty xây dựng hệ thống bán hàng cho khách hàng thường xuyên:

Chức vụ

Tiền thưởng cho các tiêu chuẩn

Kế hoạch mỗi tháng

Quản lý cấp cao

Người quản lý

trưởng phòng kinh doanh

Quản trị văn phòng

Điều kiện:

Việc chuyển đổi sang loại cao hơn có thể được thực hiện khi hoàn thành kế hoạch mỗi tháng.

Nếu một nhân viên không hoàn thành kế hoạch bán hàng cá nhân, thì anh ta sẽ được chuyển lên cấp trước đó.

Tiêu chuẩn công ty:

1. Đáp ứng các tiêu chuẩn hàng ngày (trong thời gian dùng thử trong quá trình hình thành cơ sở khách hàng 120 cuộc gọi hoặc 5 cuộc họp tại văn phòng hoặc trên đường)

2. Hoàn thành kế hoạch bán hàng tối thiểu

3. Kỷ luật, quy định về trang phục công sở

Nhiều công ty muốn quay trở lại kế hoạch của những năm 1990, khi các giám đốc bán hàng chỉ nhận được một phần trăm. Tất nhiên, điều này có lợi hơn cho doanh nghiệp về chế độ đãi ngộ, nhưng đừng quên rằng người ta muốn ổn định, và việc thay đổi nhân sự luôn mất thời gian.

Điều quan trọng là phải phản ánh trong chương trình khen thưởng thái độ của bạn đối với nhân viên - cho dù bạn thích họ hay không, bạn có hài lòng với họ hay không. Thái độ này được phản ánh trực tiếp qua mong muốn của họ để làm việc tốt và theo đó là kết quả. Nếu cần, các chuyên gia của chúng tôi phát triển các tiêu chuẩn tâm lý cho các công ty giúp đoàn kết đội ngũ, hướng dẫn hành động của nhân viên, nâng cao phẩm chất nghề nghiệp và con người, cũng như thay đổi cách nhìn của người quản lý về cấp dưới. Nếu chúng ta không hài lòng với nhân viên của mình, chúng ta không nên thay đổi họ (nếu họ không phải là người nghiện rượu, không nghiện ma túy và không phải là trộm cắp) mà là thái độ của chúng ta đối với họ. Nhân viên của chúng tôi là tấm gương phản chiếu những thiếu sót của chính chúng tôi với tư cách là nhà quản lý và sự phát triển của chúng tôi trong lĩnh vực quản lý con người. Chỉ một số ít có tài năng quản lý con người bẩm sinh, và kỹ năng này phải được học hỏi thường xuyên. Có ba hình thức quản lý: mệnh lệnh - hành chính, tâm lý xã hội và kinh tế. Ba đòn bẩy này phải được sử dụng. Hơn nữa, đòn bẩy kinh tế được kết hợp với hai đòn bẩy kia, nhưng đòn bẩy tâm lý xã hội không bao giờ có thể được sử dụng với một lệnh. Nghệ thuật quản lý là tác động đến tâm lý và nhiệm vụ của người quản lý. Để rồi sau ảnh hưởng của người lãnh đạo như vậy, người ta muốn chạy núi dời non. Tốt hơn là tạo áp lực cho lương tâm. Một chế độ đãi ngộ được thiết kế tốt sẽ liên kết trực tiếp mức lương thực tế của nhân viên bán hàng với việc đạt được các mục tiêu của công ty và do đó, khiến nhân viên và công ty trở thành đồng minh của nhau. Người quản lý quan tâm đến kết quả công việc của mình sẽ chủ động và chịu trách nhiệm, hành động vì lợi ích của công ty. Anh ta biết công việc của mình được đánh giá bằng những chỉ số nào và liệu anh ta có hoàn thành kế hoạch hay không. Mức thu nhập của người lao động được xác định bằng kết quả nỗ lực của bản thân và đạt mức tối đa khi hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ do công ty đề ra, do đó người lao động có triển vọng phát triển bản thân rõ ràng. Và vì trong hầu hết các trường hợp, số tiền thù lao phụ thuộc vào lợi nhuận của công ty hoặc vào các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận này, nên thanh toán theo công việc thực sự có nghĩa là tham gia vào lợi nhuận.

Khi áp dụng một hệ thống thống nhất về tiền lương theo công việc cho bất kỳ loại nhân viên nào (trong trường hợp này là cho các nhà quản lý bán hàng), việc trả lương minh bạch là hoàn toàn có thể. Đồng thời, không có xung đột về “ai nhận được nhiều hơn” - mọi người đều biết rằng ai đạt được kết quả tốt hơn sẽ nhận được nhiều hơn.

Thanh toán theo công việc giúp cải thiện việc lập kế hoạch và dự báo các chỉ số tài chính, phát triển khả năng kiểm soát hoạt động (tự kiểm soát) kết quả công việc và các yếu tố khác của quản lý kinh doanh. Nhân viên hành động độc lập vì lợi ích của công ty, không cần sự chỉ đạo của người đứng đầu ở mọi bước.

Giải thưởng và tiền thưởng

Lệnh thưởng doanh số được phát hành hàng tháng để nếu chế độ thưởng thay đổi, bạn có thể thực hiện các thay đổi cần thiết mà không cần đợi đến cuối năm. Nói một cách dễ hiểu, nếu hiệu suất không theo ý muốn của bạn, thì phần thưởng là một trong những đòn bẩy quan trọng nhất mà bạn có thể sử dụng để tác động đến nhân viên, mặc dù khi kế hoạch hoạt động hiệu quả, thì hình thức mệnh lệnh tương tự có thể không thay đổi trong một thời gian dài.

Một câu hỏi quan trọng là từ cái gì, tức là từ đó giá trị phần trăm sẽ được tính toán. Chỉ số này có thể là khối lượng bán hàng, doanh thu hoặc tỷ suất lợi nhuận được đơn giản hóa. Nếu số tiền ký quỹ khác nhau đối với các nhóm hàng hóa khác nhau (ví dụ: đối với một sản phẩm mà một công ty mua, có một nhãn hiệu và đối với một nhãn hiệu mà nó sản xuất độc lập), thì tỷ lệ phần trăm của số tiền giao dịch sẽ phụ thuộc vào sản phẩm mà người bán đã bán . Nếu người quản lý không muốn tiết lộ hệ thống đánh dấu (mà anh ta có mọi quyền), anh ta có thể sử dụng lợi nhuận trung bình cho công ty.

Khi lập kế hoạch bán hàng theo tháng, cần tính đến các biến động theo mùa của nhu cầu. Tốt hơn là nên chia nhỏ các chỉ tiêu kế hoạch thành các nhóm con: kế hoạch tối đa, kế hoạch định mức và kế hoạch tối thiểu. Mức tối thiểu là kế hoạch mà công ty đã hoàn thành, mức tối đa là kế hoạch mà bạn đang phấn đấu để hoàn thành, chỉ tiêu là mức trung bình giữa chúng.

Mỗi nhân viên nên có một kế hoạch bán hàng cá nhân. Nếu kế hoạch này không được hoàn thành, một hệ số giảm được áp dụng cho số tiền hoa hồng, tùy thuộc vào bao nhiêu phần trăm kế hoạch được hoàn thành (xem bảng 1).

Bảng 1. Ví dụ về sơ đồ tính hệ số giảm trong trường hợp không hoàn thành kế hoạch.

Ví dụ: nếu kế hoạch được hoàn thành 73% và số tiền hoa hồng là 23.000 rúp, thì nó sẽ được nhân với hệ số giảm 0,9: 23.000 × 0,9 = 20.700. Theo đó, khi kế hoạch được thực hiện quá mức, hệ số tăng có thể được sử dụng (xem bảng 2).

Bảng 2. Một ví dụ về sơ đồ tính hệ số nhân khi kế hoạch được điền đầy đủ.

Một công cụ mạnh mẽ hơn nữa là tiền thưởng cho nhân viên của bộ phận vì đã hoàn thành kế hoạch bán hàng tổng thể. Ở đây, một số tiền cố định đã được thanh toán, không phải theo tỷ lệ phần trăm: ví dụ: bộ phận hoàn thành kế hoạch - sếp nhận thêm 10.000 rúp và các cấp quản lý - mỗi người 5.000 rúp. Phần thưởng được trao ngay cả cho những người không hoàn thành kế hoạch cá nhân của họ - chỉ yêu cầu người quản lý trong tháng này có doanh thu (xem bảng 3).

Bảng 3. Ví dụ về sơ đồ tính tiền thưởng khi thực hiện kế hoạch.

Tiền thưởng giúp đạt được kết quả tài chính cụ thể từ cả nhóm. Ví dụ: nếu một người quản lý không hoàn thành kế hoạch bán hàng trong tháng này, nhưng đã thấy rằng tháng sau chắc chắn anh ta sẽ làm đầy mình quá mức, thì rất có thể anh ta sẽ không cố gắng để đảm bảo thực hiện một thỏa thuận với những khách hàng như vậy và như vậy. trước cuối tháng. Và nó là một vấn đề hoàn toàn khác khi kế hoạch chung phụ thuộc vào điều này, và tiền thưởng chung (và của riêng anh ta) phụ thuộc vào kế hoạch này. Trưởng bộ phận nhận tiền thưởng cho sự nhất quán bên cạnh tiền thưởng hoàn thành kế hoạch. Họ được trả nếu kế hoạch được hoàn thành trong hai tháng liên tiếp hoặc nhiều hơn.

Phát triển một hệ thống mảnh ghép

Hệ thống lương khoán có thể được phát triển cho một đơn vị nhất định hoặc một loại nhân viên nhất định của công ty; cũng có thể phát triển một số hệ thống thanh toán có liên quan lẫn nhau cho các loại nhân viên khác nhau (ví dụ, cho giám đốc của một mạng lưới các tiệm, trưởng các tiệm và nhiều loại nhân viên khác nhau của tiệm).

Ở giai đoạn chuẩn bị một hệ thống thanh toán từng phần, cần phải:

  • xác định mục tiêu của công ty đối với đơn vị / nhân viên;
  • xác định (xác định) kết quả hoạt động của đơn vị / người lao động phải khách quan, có thể đo lường được, được bảo vệ khỏi sự sai lệch và phù hợp với mục tiêu của công ty; nếu cần, phát triển và triển khai cả hệ thống kiểm soát hoạt động của kết quả;
  • xây dựng và phê duyệt kế hoạch đạt được kết quả cho đơn vị / nhân viên, kế hoạch này xác định thời gian và chất lượng của việc đạt được các mục tiêu của công ty;
  • đưa ra quyết định về sự cần thiết phải xây dựng hệ thống tiền lương khoán cho đơn vị / người lao động. Xác định và nếu cần thiết, thống nhất với giám đốc và / hoặc trưởng bộ phận về khoảng thu nhập dự kiến ​​cho nhân viên;
  • xác định tỷ lệ có thể có của phần cố định và phần biến đổi trong thu nhập của người lao động;
  • xác định các yếu tố mà việc đạt được các kết quả và mục tiêu của công ty phụ thuộc và những yếu tố nào có ảnh hưởng đáng kể đến bộ phận người lao động; nếu cần, phát triển và thực hiện một hệ thống kiểm soát hoạt động của các yếu tố này;
  • xác định (lựa chọn) sự phụ thuộc chính của tiền lương tích lũy cho người lao động vào kết quả và / hoặc các yếu tố, cũng như mức độ thực hiện kế hoạch;
  • chọn một nguyên mẫu cho hệ thống tiền lương đã phát triển;
  • xây dựng hệ thống tính lương: quy trình tính phần cố định, cơ chế tính phần biến đổi, quy trình tính thưởng và / hoặc tiền phạt;
  • kiểm tra hệ thống lương công việc đã phát triển:
  • đối với việc tuân thủ kết quả trả lương với khoảng thu nhập kế hoạch của người lao động: khi tính toán dựa trên kết quả của các kỳ trước, khi hoàn thành kế hoạch, khi hoàn thành kế hoạch, khi hoàn thành vượt mức kế hoạch, với mức đáng kể (2-3 lần theo hướng này hay hướng khác) sai lệch so với kế hoạch;
  • mức độ mà nhân viên có thể ảnh hưởng đến các yếu tố được tính đến trong hệ thống thù lao, và ai (cái gì) khác có thể ảnh hưởng đến các yếu tố này (bao gồm cả việc xâm phạm lợi ích của nhân viên);
  • về tính minh bạch của sơ đồ tính toán cho nhân viên: họ có cơ hội để tính toán lương của chính mình một cách độc lập, theo dõi những thay đổi trong thu nhập trong tương lai của họ không?
  • về sự cân bằng lợi ích của nhân viên và công ty: hệ thống thanh toán sẽ không gián tiếp khuyến khích nhân viên bỏ bê một số nhiệm vụ chính thức (những nhiệm vụ không ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ)?
  • khả năng chống lại sự lạm dụng có thể xảy ra bởi nhân viên;
  • khả năng tương quan nó với hệ thống thanh toán trước đó;
  • mức độ mà nó sẽ kích thích sự phát triển nghề nghiệp và phát triển cá nhân của nhân viên.

Ở giai đoạn thực hiện, cần:

  • điều phối hệ thống thù lao đã phát triển với giám đốc và / hoặc người đứng đầu đơn vị, luật sư, kế toán và (nếu cần) với nhân viên; thực hiện các sửa đổi được đề xuất đối với hệ thống thanh toán và kiểm tra lại hệ thống (xem ở trên);
  • xác định ngày áp dụng hệ thống tiền lương mới và danh sách các tài liệu cần chuẩn bị trước đó;
  • kiểm tra các thủ tục kế toán hoạt động và kiểm soát các dữ liệu ban đầu cần thiết cho việc tính lương;
  • tổ chức gặp mặt người lao động để thông báo về việc áp dụng hệ thống thanh toán mới, trình bày với người lao động, giải thích các nguyên tắc trả lương, giải đáp thắc mắc của người lao động; thuyết phục nhân viên về tính ưu việt của hệ thống mới, tiến hành PR nội bộ;
  • chuẩn bị các tài liệu cần thiết, bao gồm lệnh thay đổi hệ thống tiền lương;
  • triển khai một hệ thống thanh toán.

Ở giai đoạn vận hành hệ thống, cần phải:

  • liên tục duy trì thông tin phản hồi với trưởng bộ phận và nhân viên, xác định các lỗi hư hỏng, không chính xác và các điểm nghẽn trong hệ thống; xem xét các đề xuất cải tiến và phát triển hệ thống, thường xuyên kiểm tra nó (xem ở trên);
  • nếu cần thiết, kịp thời sửa chữa hệ thống (nếu tình huống đó xảy ra, phải trao đổi với người lao động, không để sót, phỏng đoán; cố gắng không xâm phạm lợi ích tài chính của người lao động);
  • không coi hệ thống thanh toán là một cái gì đó không thay đổi mà phải liên tục cải tiến và phát triển nó phù hợp với sự thay đổi và phát triển của mục tiêu của công ty.

ví dụ 1

Không khí ở hai cửa hàng của cùng một công ty vật liệu xây dựng có sự khác biệt rõ rệt: ở cửa hàng thảm, thiện chí ngự trị, ở cửa hàng giấy dán tường, khách hàng gần như bị ghét bỏ. Tại sao? Hệ thống trả lương giống nhau trong cả hai trường hợp - người bán nhận được một tỷ lệ phần trăm nhất định trong tổng số tiền thu được (tiền nhận được từ việc bán hàng hóa). Nhưng thảm có giá cao hơn so với giấy dán tường, do đó, với cùng một cường độ lao động của mỗi lần bán (trưng bày, thuyết phục, sắp xếp) thì doanh thu từ đó ở cửa hàng thảm cao hơn.

Bảng 4 cho thấy kết quả của cửa hàng thảm trong tháng, Bảng 5 cho thấy kết quả trong cùng tháng của cửa hàng giấy dán tường.

Bảng 4. Kết quả của cửa hàng thảm.

Bảng 5. Kết quả của kho giấy dán tường.

Ghi chú: Các số liệu trong cả hai bảng là có điều kiện.

Mọi thứ đều rõ ràng: nhân viên bán hàng ở cửa hàng giấy dán tường làm việc tốt hơn ở cửa hàng thảm (họ bán được nhiều hơn và doanh thu gần như đạt tiêu chuẩn), họ “không đạt” các chỉ số kế hoạch một chút, nhưng họ đã giúp đỡ ít hơn , và họ được thưởng một khoản phí bảo hiểm thấp hơn. Có sự bất công. Làm thế nào để loại bỏ nó? Để làm được điều này, chúng tôi đưa ra một chỉ số khác - hiệu suất tổng thể, trong trường hợp này sẽ được tính là tích số của kết quả hoạt động về mặt doanh thu theo hiệu suất về số lượng bán hàng. Đối với cửa hàng thảm, tổng hiệu suất trong tháng đang được xem xét sẽ là 0,88 × 1,03 = 0,91 (91%) và đối với cửa hàng giấy dán tường - 0,96 × 0,97 = 0,93 (93%).

Bây giờ chúng ta hãy chuyển sang tiền lương. Nó sẽ bao gồm hai phần - "cơ bản" (vĩnh viễn), được đặt cho mỗi người bán bất kể sản lượng (nhưng có thể phụ thuộc vào kiến ​​thức, kinh nghiệm, v.v.) và "cao cấp" (có thể thay đổi).

“Nhưng đây là kiến ​​thức thông thường,” người đọc sẽ nói. "Lương cộng với tiền thưởng." Nhưng không! Rốt cuộc, chúng tôi vẫn chưa cho biết chúng tôi sẽ tính phí bảo hiểm như thế nào. Chúng tôi sẽ tính nó không phải là tỷ lệ phần trăm của doanh thu, lợi nhuận hoặc tổng doanh thu, mà là sản phẩm của phần cơ sở và hiệu suất tổng thể.

Quy mô của phần cơ sở sẽ được thiết lập sao cho mức lương cuối cùng (tổng của phần cơ sở và tiền thưởng) với hiệu suất tổng thể là 70% tương ứng với thị trường trung bình. Sau đó, nhân viên sẽ bắt đầu nhận được tiền thưởng thực tế (thu nhập vượt quá mức trung bình của thị trường) chỉ khi anh ta thể hiện một kết quả cao hơn.

Nói cách khác, chúng tôi sẽ có thể công bằng một chế độ trả lương trong đó nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho thành tích và chịu mức vừa phải trong trường hợp thất bại. Với cách tiếp cận này, chúng ta không còn cần phải xác định "đóng góp của nhân viên cho sự nghiệp chung" để bù đắp cho số tiền thưởng không đủ rõ ràng (tính theo tỷ lệ phần trăm lợi nhuận, tổng doanh thu, v.v.). Cũng quan trọng không kém, nhân viên sẽ không có lý do để phàn nàn về việc phân phối tiền thưởng “không công bằng”, và những suy nghĩ khó chịu sẽ không còn khiến họ xao nhãng công việc.

Cách tính lương ở cả hai cửa hàng theo phương án đề xuất được trình bày trong Bảng 6.

Bảng 6. Tính lương sử dụng tỷ lệ hiệu suất tổng thể.

Một kế hoạch như vậy đã được áp dụng. Bây giờ các cửa hàng là "thân thiện với gia đình."

Ví dụ 2

Đôi khi họ nói: “Thật tốt khi đặt ra hiệu suất tối thiểu trong đó nhân viên có cả một phần lương cố định và một phần thay đổi. Và nếu không có phần vĩnh viễn nào cả? Ví dụ, khi nói đến đại lý? Xét cho cùng, trên thực tế, người đại diện “ăn theo phần trăm” và dù hoạt động như thế nào cũng “không đòi ăn”. Người quản lý có quyền đạo đức để tạo áp lực cho các đại lý không?

Một ngày nọ, giám đốc của một công ty buôn bán đắt hàng quyết định chiêu dụ những đại lý bán hàng tốt nhất của thành phố cho anh ta và vì điều này mà anh ta đã tăng gấp đôi tỷ lệ phí đại lý so với các công ty cạnh tranh - từ 15 lên 30% (may mắn thay, mức lợi nhuận cho phép) . Kết quả là không có nghĩa là tuyệt vời. Tất nhiên, có rất nhiều đại lý, nhưng tỷ lệ phần trăm cao thu hút tất cả mọi người - tốt nhất, trung bình và tệ nhất. Do đó, tỷ lệ lao động giỏi vẫn còn thấp.

“Không sao đâu,” giám đốc nói. Họ không yêu cầu tiền lương. Có thỏa thuận thì có phần trăm, không thỏa thuận thì không có lãi ”. Nhưng thực tế thì không phải như vậy. Dù đại lý không nhận lương cố định nhưng công ty vẫn chi tiền cho anh ta: anh ta chiếm chỗ làm, sử dụng điện thoại, máy photocopy, chắc chắn sẽ khiến ban giám đốc và các nhân viên khác mất tập trung, và nếu anh ta làm việc không cẩn thận, anh ta sẽ tạo ra một sự “nhàn hạ” bầu không khí xung quanh anh ta.

Việc loại bỏ các đại lý cẩu thả (hoặc, điều tương tự là làm cho các đại lý hoạt động tốt hơn) đã được hỗ trợ bởi việc giới thiệu một chế độ trả công mới, trong đó tỷ lệ phần trăm do đại lý phụ thuộc vào năng suất công việc của anh ta (xem Bảng 7). Nếu người đại diện mang lại ít tiền cho công ty, tỷ lệ phần trăm thấp và không có ý nghĩa gì đối với anh ta khi làm việc trong công ty này - các đối thủ cạnh tranh sẽ trả nhiều hơn (ví dụ: 15% thay vì 10%).

Bảng 7. Xác định tỷ lệ phần trăm do tác nhân, tùy thuộc vào hiệu suất.

Bây giờ chúng ta cùng xem cách tính lương của đại lý nhé. Giả sử, theo tiêu chuẩn, một đại lý phải ký ít nhất bốn giao dịch mỗi tháng với ít nhất 1.000 đô la, nhưng thực tế đã thực hiện ba giao dịch với tổng số 1.100 đô la. Khi đó hiệu suất của nó về doanh thu là 1.100 đô la / 1.000 đô la = 110%, hiệu quả về số lượng giao dịch là 3/4 = 75% và hiệu suất tổng thể của nó là 1,1 × 0,75 = 0,825 (83%). Chúng tôi tìm ra mức thù lao theo bảng: với hiệu suất từ ​​81-90%, đây là 23% doanh thu, tức là đại lý sẽ nhận được $ 1100 × 0,23 = $ 253.

Lỗi thường gặp

Tóm lại: những sai lầm ngăn cản các nhà quản lý xây dựng một hệ thống khen thưởng đúng đắn là gì?

1. Việc sử dụng các chỉ số tài chính “dễ hiểu” nhất, nhưng không phải lúc nào cũng thích hợp nhất, chẳng hạn như lợi nhuận hoặc doanh thu của công ty, làm cơ sở để tính phí bảo hiểm.

2. Phương án sai: giả định rằng chỉ có một chỉ tiêu có thể là cơ sở: ví dụ: doanh thu hoặc số lượng bán hàng, nhưng không phải cả hai. Cả hai ví dụ của chúng tôi đều sử dụng một số liệu tổng hợp — hiệu suất tổng thể — và đây là những gì mang lại cho chúng tôi một giải pháp thỏa đáng. Vì vậy, hoàn toàn có thể tính đến hai chỉ số.

3. Thiếu nhân sự dễ hiểu (hoặc, như các nhà quảng cáo nói, các tiêu chuẩn hiệu suất "định vị"). Thường thì người ta không rõ điều gì là xấu và điều gì là tốt, điều gì và cách thức cụ thể được khuyến khích và điều gì không.

4. Tính trung bình tiền lương của các nhà quản lý có cùng chức năng nhưng khác loại khách hàng. Kết quả là, hầu như không thể thiết lập một điểm chuẩn.

5. Việc phân phối tiền thưởng giữa các nhân viên trong trường hợp không có một hệ thống thống nhất, dễ hiểu để đánh giá hiệu quả công việc, gây ra nhiều mâu thuẫn và bất bình nhỏ.

6. Nỗ lực ngăn chặn sự "phân tầng" của nhân viên thành "giàu" và "nghèo". Chủ nghĩa cộng sản không thể được xây dựng ngay cả trong "một công ty duy nhất."

khuyến khích tinh thần

Một cách động viên tinh thần rất hiệu quả của những người bán hàng giỏi nhất, tôi nghĩ là ban vinh danh. Bạn có thể gọi nó bằng cái gì khác - ví dụ: "Kẻ giết mổ của tháng", "Người dẫn đầu doanh số", "Ngôi sao của tháng", v.v. - nếu chỉ có đủ trí tưởng tượng. Điều quan trọng là phải có một tấm bảng và những tấm ảnh 18 × 24 được chụp chuyên nghiệp được treo trên đó. Trong thực tế của tôi, có một trường hợp khi các nhà quản lý cạnh tranh với nhau không phải vì một đồng rúp, mà để giành quyền thể hiện trên danh sách.

Để duy trì tinh thần cạnh tranh, cũng nên biểu dương những nhà quản lý giỏi nhất trong việc lập kế hoạch các cuộc họp và cuộc họp: thông báo ai có tỷ lệ cao nhất (ví dụ: cuộc gọi, nhận đơn, chuyến hàng, cuộc họp), lấy những nhân viên này làm gương cho những người khác . Những người khác cũng muốn được công khai, và thường thì họ, bằng trực giác phấn đấu cho điều này, bắt đầu hoạt động tốt hơn.

Mỗi người sử dụng lao động không chỉ phải cung cấp cho người lao động của mình các điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ của họ mà còn phải trả công kịp thời.

Gởi bạn đọc! Bài báo nói về những cách điển hình để giải quyết các vấn đề pháp lý, nhưng mỗi trường hợp là riêng lẻ. Nếu bạn muốn biết làm thế nào giải quyết chính xác vấn đề của bạn- liên hệ chuyên viên tư vấn:

ĐƠN VÀ CUỘC GỌI ĐƯỢC CHẤP NHẬN 24/7 và 7 ngày trong tuần.

Nó nhanh chóng và MIỄN PHÍ!

Tiền lương được tính theo một hệ thống nhất định, có thể là một cách bổ sung để tạo động lực cho nhân viên. Nhưng đôi khi nó trở thành một trở ngại và một phương pháp để đánh lừa những nhân viên có lương tâm, những người mong đợi khoản thanh toán đã hứa dựa trên kết quả hoạt động.

Một trong những hệ thống này là tiền thưởng, có cùng một số ưu điểm và nhược điểm.

Nó là gì

Hệ thống tiền thưởng là một hệ thống hữu hiệu, trong đó loại thu nhập chính phụ thuộc vào kết quả hoạt động của nhân viên. Nó được đặc trưng bởi khả năng tăng thù lao theo năng lực làm việc và tính độc lập với các nhân sự khác.

Hệ thống tiền thưởng tương tự như các đặc điểm của nó với các hệ thống theo thời gian và công việc. Nhân viên nhận thức được rằng chỉ có công việc chất lượng cao và nhanh chóng mới dẫn đến kết quả như mong đợi, khi đó sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng. Mặt khác - lương chính thức, số tiền không vượt quá mức lương tối thiểu.

Tính năng hệ thống

Hệ thống tiền thưởng được sử dụng khá thường xuyên hiện nay. Nó có nhiều tính năng:

  • cho phép các nhà quản lý thấy được hiệu quả và sự siêng năng của nhân viên, xác định những cá nhân vô đạo đức, không muốn làm việc hết công suất;
  • cho phép bạn hoàn thành hàng tháng các kế hoạch sản xuất và bán hàng, tăng lợi nhuận và thu nhập của công ty;
  • ngăn ngừa các tình huống xung đột giữa các nhân viên nảy sinh trên nền tảng công việc thiếu sự phối hợp nhịp nhàng;
  • loại bỏ việc đánh thuế vào các khoản lớn (thuế thu nhập chỉ được loại bỏ khỏi phần tiền lương);
  • người sử dụng lao động có cơ hội giảm chi phí nghỉ ốm đau, nghỉ phép, thai sản.

Hệ thống tiền thưởng trước hết có lợi cho người sử dụng lao động. Họ có cơ hội vào bảng khấu trừ tiền thưởng, tạo danh sách các khoản tiền phạt.

Nhân viên đồng ý làm việc với hình thức thanh toán theo hệ thống này sẽ phải tuân thủ một số lượng lớn các quy tắc và thực hiện các nhiệm vụ hàng tháng.

Tiền lương theo chế độ tiền thưởng được tính như sau: khối lượng công việc thực hiện được nhân với đơn giá của công việc. Nói một cách đơn giản, thanh toán được thực hiện trên một đơn vị hàng hóa.

Với hệ thống tiền thưởng, các tùy chọn khác để tính lương cũng có thể thực hiện được. Ví dụ, phần thưởng chỉ được phát hành khi hoàn thành kế hoạch, hoặc phần thưởng được phát cho một số chỉ tiêu.

Trong mọi trường hợp, phương pháp tính lương và giá dịch vụ của người lao động thuộc từng ngành, nghề phải được quy định trong hợp đồng lao động.

Nơi áp dụng

Hệ thống tiền thưởng chủ yếu được sử dụng trong thương mại và bảo hiểm. Luật pháp của Liên bang Nga không chấp thuận thanh toán theo cách này, vì người lao động không có bảo đảm.

Họ nhận được một mức lương chính thức, được hiển thị trong các tài liệu và phần thưởng có thể không được phát hành.

Vì vậy, hầu hết các công ty thực hiện hệ thống tiền thưởng luôn cần nhân viên và dễ dàng chấp nhận tất cả mọi người, không phân biệt tuổi tác, học vấn, việc làm.

Ban đầu, hệ thống tiền thưởng trong cung cấp dịch vụ là một khoản thu nhập theo phương pháp “áp đặt”.

Người lao động phải buôn bán hàng hóa bằng mọi cách, đưa ra nhiều người khác nhau, nói về những ưu điểm không tồn tại của sản phẩm.

Bằng cách bán một sản phẩm, bạn có thể nhận được một tỷ lệ phần trăm nhất định trong số tiền thu được. Và thế là hệ thống tiền thưởng ra đời, được các nhà kinh doanh hiện đại tích cực sử dụng.

Hệ thống tiền thưởng cũng có thể được sử dụng trong sản xuất ở một công ty quy mô vừa. Trong trường hợp này, phần thưởng được trao cho người lao động vì một số thành tích: hoàn thành kế hoạch (hoặc khối lượng công việc đã hoàn thành), thời gian làm việc trong công ty, không vi phạm, v.v.

Nếu người sử dụng lao động sa thải nhân viên một bộ phận, thì người lao động vẫn được thưởng, ngoài lương chính thức.

Ví dụ tính toán

Hãy xem xét cách đơn giản nhất để tính lương bằng cách sử dụng một ví dụ. Ở công ty "N", tỷ lệ trên một đơn vị hàng hóa được bán là 2 rúp.

Mức lương chính thức là 8.000 rúp. Trong một tháng, Ivanov bán được 5.000 đơn vị hàng hóa và nhận được khoản tiền thưởng 10.000 rúp cho việc này. Tổng cộng, Ivanov kiếm được 18.000 rúp mỗi tháng.

Một vi dụ khac. Ivanov cần bán 1000 đơn vị hàng hóa trong một tháng, sau đó anh ta sẽ được trả 10 rúp cho mỗi đơn vị. Nếu anh ta không hoàn thành kế hoạch, thì đơn giá sẽ là 6 rúp.

Với một phương trình toán học đơn giản, chúng tôi phát hiện ra rằng phần thưởng của Ivanov khi hoàn thành kế hoạch sẽ là 10.000 rúp trở lên, nếu không hoàn thành kế hoạch là dưới 6.000 rúp.

Một lựa chọn khác cũng có thể thực hiện được. Một khoản tiền thưởng, ví dụ, 15.000 rúp chỉ được trả khi hoàn thành kế hoạch và 1.000 đơn vị hàng hóa trở lên được bán. Nếu không đạt kế hoạch thì không được trả tiền thưởng.

Bạn có thể đưa ra vô số ví dụ về tính toán. Nếu người sử dụng lao động là người tận tâm, thì anh ta thiết lập một hệ thống sau: anh ta trả tiền cho mỗi đơn vị hàng hóa hoặc dịch vụ được bán.

Nếu hoàn thành kế hoạch hoặc nếu hiệu quả của công ty tăng lên thì sẽ được thưởng thêm. Tất cả những người tìm việc sẽ đồng ý làm việc với những điều kiện đó nếu chi phí dịch vụ của họ cao hơn giá trị tối thiểu.

Chế độ thưởng thù lao cho người quản lý bán hàng

Quản lý bán hàng là nghề phổ biến nhất trong trả thưởng. Mức lương của những nhân viên này phụ thuộc trực tiếp vào công việc được thực hiện, hay nói đúng hơn là vào khách hàng thu hút và sản phẩm bán được.

Thành tích cá nhân của người quản lý cho phép anh ta nhận được một khoản thù lao hậu hĩnh, vượt xa mức lương đáng kể.

Mức lương của một giám đốc bán hàng nên được hình thành dựa trên một số quy tắc:

Lương không quá 50% tiền thưởng Điều này tạo động lực để nâng cao hiệu quả công việc. Vì vậy, việc một người quản lý làm việc với mức lương “trần” không có lợi, và nhận lương mỗi tháng vượt bộ phận chính thức gấp 2-3 lần là điều vô cùng hấp dẫn.
Mức lương ít nhất phải từ trung bình trở lên Điều thường xảy ra là một công ty thuê người mới, đào tạo họ, huấn luyện họ và họ rời sang một tổ chức khác. Và lý do khá dễ hiểu - một đối thủ cạnh tranh đưa ra mức lương tốt hơn cho nhân viên. Và vì ban đầu các nhà quản lý hầu như chỉ làm việc cho phần lương chính thức, họ sẽ được tuyển dụng ở nơi họ hứa hẹn một mức lương hậu hĩnh.
Người quản lý cần biết họ có thể nhận được bao nhiêu và kiếm được bao nhiêu lúc đầu Bạn không nên hứa với nhân viên mới “núi vàng” và nói rằng từ những tháng đầu tiên làm việc họ sẽ kiếm được nhiều như những người quản lý có kinh nghiệm khá kiếm được. Nhân viên cần vẽ một sơ đồ hoặc cung cấp một bảng thể hiện tất cả các chỉ số về thu nhập có thể có của anh ta

Lợi nhuận của công ty phụ thuộc trực tiếp vào công việc của các nhà quản lý bán hàng. Vì vậy, động lực làm việc của nhân viên phải có hiệu quả.

Nếu các thành phần tiền thưởng bổ sung được bao gồm trong hệ thống tiền thưởng, thì nhân viên sẽ chỉ được thiết lập để làm việc hiệu quả.

Ví dụ, hứa với nhà quản lý một khoản tiền thưởng cho việc thực hiện kế hoạch. Và nếu nó không được hoàn thành trong tháng này, thì nhân viên sẽ có động lực để tăng năng suất và tăng doanh thu của công ty.

Ưu điểm và nhược điểm

Chúng tôi đã nói một chút về những ưu điểm của hệ thống tiền thưởng ở trên. Thật vậy, cách trả lương cho nhân viên này đôi khi lại tỏ ra rất hiệu quả nếu người sử dụng lao động đặt ra những yêu cầu rõ ràng và không cắt xén phần tiền lương.

Vì vậy, những ưu điểm chính của hệ thống đối với nhân viên là:

  • khả năng điều tiết thu nhập của mình, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, phấn đấu nâng cao hiệu quả hoạt động cho kỳ báo cáo;
  • cho phép bạn làm quen với thị trường, đánh giá nhu cầu, phát triển cơ sở khách hàng;
  • khả năng kiếm thêm thu nhập khi làm việc chính thức trong một tổ chức khác;
  • lịch làm việc miễn phí (trong hầu hết các tổ chức) cho phép bạn tổ chức độc lập thói quen hàng ngày;
  • hoàn toàn độc lập với các nhân viên khác của công ty;
  • khả năng phát triển nghề nghiệp nhanh chóng với thành tích tốt trong công việc.

Nó dường như là một công việc hoàn hảo. Đặc biệt là xem xét rằng nó có thể được kết hợp với một cách kiếm tiền khác. Nhưng không phải mọi thứ đều tốt như vậy.

Xem xét khuyết điểm:

Đối với nhà tuyển dụng, hệ thống tiền thưởng chỉ mang những khía cạnh tích cực. Công ty không chịu trách nhiệm về việc thanh toán phần thưởng, tiền thưởng có thể được phát hành theo định kỳ.

Nói một cách chính xác, sẽ đúng hơn nếu sử dụng thuật ngữ "Hệ thống khuyến khích", nhưng nó chỉ xảy ra như vậy là hầu hết các nhà quản lý đã quen với việc sử dụng thuật ngữ "Hệ thống tạo động lực". Có rất nhiều phương án tạo động lực cho người quản lý bán hàng và trong bài viết này, chúng ta sẽ nói về phương án phổ biến nhất trong số đó.

Động lực bán hàng # 1: Tỷ lệ phần trăm bán hàng

Có lẽ là hệ thống động lực phổ biến nhất cho các nhà quản lý bán hàng. Một nhân viên nhận được một tỷ lệ phần trăm nhất định trong số lượng hàng bán cho khách hàng của mình. Có một số loại động lực như vậy:

  • Tỷ lệ phần trăm cố định. Lãi suất không đổi và không phụ thuộc vào khối lượng hàng bán;
  • lãi suất lũy tiến. Trong tùy chọn này, một thang đo được giới thiệu theo đó tỷ lệ phần trăm doanh số tăng lên khi đạt đến một thanh nhất định. Ví dụ: bạn bán được 100.000 mỗi tháng - nhận được 5%, đạt 200.000 - 7% của bạn.

Cần lưu ý rằng cơ sở để tính tỷ lệ phần trăm cũng có thể khác nhau:

  • Tỷ lệ phần trăm trên tổng doanh thu (doanh thu). Phương án dễ hiểu nhất cho người quản lý và phương án phổ biến nhất. Nhược điểm chính của phương pháp này là người quản lý, chỉ quan tâm đến khối lượng bán hàng, có thể cung cấp cho khách hàng mức giá thấp bất hợp lý và do đó làm giảm lợi nhuận của công ty;
  • Phần trăm lợi nhuận. Tất nhiên, không thể sử dụng chỉ tiêu lợi nhuận theo nghĩa đầy đủ của từ này (doanh thu trừ mọi chi phí) - vì vậy các nhà quản lý sẽ bối rối và không còn hiểu thu nhập của mình phụ thuộc vào cái gì. Đúng hơn, nó là về sự khác biệt giữa giá mua và giá bán. Một kế hoạch tạo động lực như vậy là thích hợp nhất ở những công ty chỉ tham gia độc quyền vào lĩnh vực phân phối. Lựa chọn này là tốt vì mong muốn của các nhà quản lý để nhượng bộ thêm cho khách hàng sẽ luôn dựa vào túi tiền cá nhân của họ. Được giảm giá - mất một phần tiền thưởng.

Động lực bán hàng # 2: Thưởng cho kế hoạch

Phương pháp phổ biến thứ hai để tính phần biến đổi của khoản thanh toán cho nhân viên bán hàng. Bản chất rất đơn giản - vào đầu tháng, người quản lý đặt ra một mức nhất định, khi đạt được vị trí nào người quản lý sẽ nhận được tiền thưởng. Ưu điểm chính của kế hoạch như vậy là các mục tiêu có thể thay đổi tùy thuộc vào thời vụ và dự báo bán hàng. Ví dụ: kế hoạch cho doanh thu vào tháng 12 (mùa cao điểm) và tháng 5 (mùa thấp điểm) có thể khác nhau bởi hệ số hai, trong khi phí bảo hiểm có thể giống nhau.

Đồng thời, như trong trường hợp tỷ lệ phần trăm doanh thu, số tiền phí bảo hiểm có thể cố định hoặc lũy tiến:

  • Tiền thưởng cố định là số tiền cụ thể để tăng lương cho người quản lý nếu hoàn thành kế hoạch. Phương án này phù hợp với các công ty có văn hóa lập kế hoạch cao, nơi bạn có thể dự đoán doanh số dự kiến ​​khá chính xác và đặt kế hoạch cao hơn một chút. Điều đáng chú ý là trong tùy chọn này, phần lớn thu nhập của người bán nên bao gồm một phần cố định (tiền lương), và tiền thưởng nên là một phần bổ sung nhỏ nhưng dễ chịu;
  • Phí bảo hiểm lũy tiến hoặc cái gọi là giới thiệu cao cấp. Trong tùy chọn này, một số mức tiền thưởng được chỉ định, mỗi mức tương ứng với một mức độ hoàn thành nhất định (hoặc chính xác hơn là hoàn thành quá mức) của kế hoạch. Ví dụ:

Mức giải thưởng

Thực hiện một kế hoạch

Số tiền thưởng

10000 rúp

20000 rúp

30000 rúp

Ưu điểm của một hệ thống tạo động lực bán hàng như vậy là rõ ràng - một mặt, các nhà quản lý luôn có động cơ để hoàn thành vượt mức kế hoạch, mặt khác, công ty được bảo hiểm chống lại sự "xuất phát" tình cờ vượt quá ngân sách, do kết quả của một giao dịch chính (và có thể ngẫu nhiên), tiền thưởng của người quản lý vượt quá tất cả các giới hạn hợp lý.

Động lực thúc đẩy lực lượng bán hàng # 3: KPIs

KPI ( Tiếng Anh Các chỉ số hiệu suất chính- Các Chỉ số Hiệu suất Chính) là một hệ thống là phiên bản nâng cao của tùy chọn với phần thưởng cho việc thực hiện kế hoạch với một tính năng quan trọng - trong cùng một sơ đồ động lực, bạn có thể kết hợp các chỉ số khác nhau.

Hãy xem xét các khả năng sử dụng KPI trên ví dụ về một bộ phận bán hàng tham gia vào việc thu hút khách hàng mới. Rõ ràng, chỉ số rõ ràng nhất là cùng một khối lượng bán hàng (tức là số tiền mà khách hàng mới sẽ trả cho công ty). Nhưng một chỉ số khác cũng quan trọng không kém - số lượng khách hàng mới. Sau cùng, trước tiên, một khách hàng mới có thể bắt đầu với một đơn đặt hàng dùng thử nhỏ và dần dần, trong vài tháng, đạt được khối lượng làm việc. Thứ hai, luôn có rủi ro rằng các nhà quản lý chỉ được thúc đẩy bởi khối lượng bán hàng sẽ không cẩn thận tìm kiếm những khách hàng có đơn đặt hàng ban đầu nhỏ. Dưới đây là một ví dụ về bản đồ động lực của người quản lý, trong đó hai chỉ số này được liên kết với nhau:

Chỉ báo

Doanh thu từ khách hàng, chà xát.

Số lượng khách hàng, chiếc.

Tổng cộng

Ở đây bạn cần giải mã biểu đồ:

  • Kế hoạch. Vào đầu tháng, chúng tôi đưa giá trị kế hoạch của chỉ tiêu vào trường này;
  • Thực tế. Đây là giá trị thực tế đạt được do kết quả công việc của người quản lý tính đến cuối tháng;
  • Cân nặng. xác định mức độ ý nghĩa của từng chỉ tiêu. Tổng trọng số của tất cả các chỉ số phải bằng một. Trong ví dụ trên, mỗi chỉ số đều có trọng số như nhau, nhưng tùy theo nhiệm vụ mà chúng ta có thể chuyển mức độ ưu tiên bằng cách giảm hoặc tăng trọng số của các chỉ số. Ví dụ: bạn có thể đặt trọng số tương ứng là 0,8 và 0,2. Ở phương án này, kết quả cuối cùng sẽ phụ thuộc 80% vào việc thực hiện kế hoạch doanh thu và chỉ 20% vào kế hoạch định lượng;
  • Kết quả. Trong cột này, chúng tôi tính tỷ lệ đóng góp thực tế của kết quả đạt được đối với từng chỉ tiêu vào tỷ lệ phần trăm cuối cùng của kế hoạch (xác định theo công thức (thực tế / kế hoạch) * trọng số * 100%);
  • Tổng cộng. Ở đây chúng tôi tổng hợp kết quả cho tất cả các chỉ số và lấy tổng phần trăm của kế hoạch.

Trong ví dụ của chúng tôi, người quản lý đã vượt mục tiêu về doanh thu, nhưng không đạt được mục tiêu về số lượng khách hàng. Kết quả là tỷ lệ KPI chung của kế hoạch chỉ đạt 80%.

Có thể có nhiều hơn hai chỉ số. Có toàn bộ thư viện các chỉ số KPI, nơi bạn có thể dễ dàng tìm thấy hàng chục chỉ số cho hầu hết mọi lĩnh vực và vị trí. Tuy nhiên, đừng quá sa đà và bao gồm nhiều hơn bốn chỉ số trong một bản đồ động lực - nhân viên sẽ trở nên cực kỳ khó hiểu những hành động cuối cùng họ dẫn đến việc nhận được tiền thưởng. Lựa chọn tốt nhất là hai hoặc ba chỉ số hiệu suất chính.

Nên sử dụng công thức nào khi tính lương cho giám đốc bán hàng để động lực của anh ta không ngừng phát triển, đồng thời nhân viên không có thái độ bất mãn? Việc áp dụng hệ số thâm niên trong công ty có đáng không? Các chuyên gia của Business.ru chia sẻ kinh nghiệm của họ.

Ý kiến ​​chuyên gia về cách tính lương của trưởng phòng kinh doanh

Không có công thức trả lương lý tưởng cho giám đốc bán hàng, do đặc thù của vị trí, nơi mà mục tiêu chính là hành động tùy thuộc vào tình huống. Có nghĩa là, động lực chính của người quản lý là bán được nhiều hơn, hoàn thành nhiệm vụ, dựa trên lợi ích của người sử dụng lao động và lấy phần trăm của anh ta.

Điều duy nhất đáng xem xét là tính linh hoạt của KPI. Ví dụ: nếu một sản phẩm nào đó đã cũ trong kho và nó cần được bán, thì nên lập một kế hoạch tạo động lực để người bán muốn (có lợi nhuận cho chính mình) bán sản phẩm này.

Ví dụ: khi hoàn thành kế hoạch bán hàng - như vậy và một tỷ lệ phần trăm như vậy, khi hoàn thành kế hoạch cho một số mô hình nhất định - một hệ số nhân.

Điểm thứ hai, kế hoạch bán hàng. Ở đây chúng tôi tính đến việc người bán không chỉ phải hoàn thành kế hoạch bán hàng của cá nhân mình mà còn phải quan tâm đến việc thực hiện kế hoạch bán hàng của bộ phận mình, còn phải có hệ số nhân để toàn bộ bộ phận hoàn thành kế hoạch bán hàng. Có nghĩa là, người bán hoàn thành kế hoạch bán hàng cá nhân của mình - một phần trăm, bộ phận hoàn thành nó hoàn toàn - một hệ số nhân.

Nếu nhân viên bán hàng đáp ứng được kế hoạch bán hàng của anh ta, nhưng toàn bộ bộ phận không đạt, thì hệ số lương của nhân viên này nên được hạ xuống so với doanh số bán hàng của toàn bộ bộ phận. Ngoài ra, ngoài việc bán sản phẩm chính cho người bán, cần có một hệ thống phần thưởng tạo động lực cho việc bán chéo.

Hệ thống CRM Business.Ru sẽ cho phép bạn kiểm soát hoàn toàn bộ phận bán hàng, tính toán tiền lương của người quản lý, quản lý mối quan hệ với khách hàng, tiến hành công việc hiệu quả với khách hàng tiềm năng và cũng tăng hiệu quả của nhân viên.

Ngoài ra còn có lợi nhuận tốt từ việc bán các sản phẩm hoặc dịch vụ chéo và người bán không nên bỏ qua thực tế này. Bạn cũng có thể thêm một yếu tố để tăng thù lao cho sự hài lòng của khách hàng. Nói chung, tất cả phụ thuộc vào trí tưởng tượng của người quản lý doanh nghiệp và khả năng của công ty.

Ví dụ: một tỷ lệ phần trăm nhất định để hoàn thành kế hoạch của riêng bạn, cộng với hệ số nhân (ví dụ: 1,5) để bộ phận hoàn thành kế hoạch, cộng với tỷ lệ phần trăm lợi nhuận từ việc bán các dịch vụ bổ sung và hệ số tổng thể là 0,5 cho tổng số tiền cho điểm hài lòng của khách hàng cao.

Đối với người quản lý, chỉ cần hiểu rằng hệ thống động lực phải minh bạch (người bán dễ hiểu) và dễ tính toán, để người bán hiểu cách tính lương của mình. Nhưng đồng thời, đừng đơn giản hóa nó.

Ví dụ, đặt kế hoạch bán số lượng hàng hóa như vậy và như vậy, và thế là xong. Đây đúng hơn là một công cụ demo, vì người bán sẽ nhắm vào việc thực hiện kế hoạch cụ thể này, hoàn thành nó, và sau đó sẽ ngồi yên và đợi đến cuối tháng.

Nó có cần thiết không, nó có ích cho công việc kinh doanh không? Hệ thống động lực nên thúc đẩy, kích thích người bán, khiến anh ta rời khỏi vùng an toàn của mình, nhưng đồng thời anh ta phải chắc chắn rằng anh ta sẽ nhận được tất cả các khoản tiền thưởng đã hứa vào cuối tháng.

Ekaterina Ovcharenko, đồng sáng lập, Spikes Russia:

Trong công ty bán buôn Spikes Russia của chúng tôi, mức lương của một người quản lý bao gồm 5 chỉ số:

  1. Phần cố định (25% tổng số tiền cần phát hành).
  2. Thưởng cho số lượng bán hàng cá nhân (25%).
  3. Thưởng hoàn thành kế hoạch chung của công ty (15%).
  4. Phí bảo hiểm trên mỗi gói dựa trên số lượng khách hàng sơ cấp (31%).
  5. Thưởng "nếu không có khiếu nại từ khách hàng" (9%).

Ví dụ, phần cố định là 8.000 rúp. Giải thưởng "cho sự vắng mặt của tiếng ồn" - 2.000 rúp. Đây là những giá trị bất biến. Trên thực tế, đây là mức tối thiểu mà một nhà quản lý có thể tin tưởng với công việc tích cực liên tục.

Kế hoạch doanh thu của công ty được đặt ra hàng tháng. Ví dụ, kế hoạch là 2 triệu rúp. Nếu cuối tháng hoàn thành 100% kế hoạch, người quản lý sẽ nhận được + 5.000 rúp. Nếu hoàn thành 80% kế hoạch, tức là doanh thu lên tới 1,6 triệu rúp, thì người quản lý sẽ nhận được 80% là 5.000 rúp, tức là 4.000 rúp.

Một hệ thống như vậy cho phép người quản lý có động lực để bán nhiều hơn (đơn đặt hàng ban đầu) và bán cho khách hàng lặp lại (phí bảo hiểm kế hoạch doanh thu của công ty).

Timur Lavronov, Giám đốc PR, Vertex:

Có một số bẫy mà người quản lý có thể rơi vào. Bẫy số một - bạn không có bốn chức năng quản lý nên có: động viên cấp dưới, tổ chức công việc hợp lý, lập kế hoạch, kiểm soát. Rất thường một trong những chức năng quản lý không được trao cho bạn.

Ví dụ, bạn không thể thay đổi động lực của nhân viên theo ý mình. Người lãnh đạo nói: "Tôi muốn trả tiền thưởng cho việc thực hiện kế hoạch, hãy cho tôi một khoản tiền tăng gấp đôi so với kế hoạch." Chủ nhân thân mến! Không thể tăng gấp đôi kế hoạch mà vẫn duy trì động lực “tiền thưởng cho việc thực hiện kế hoạch”. Nếu bạn muốn tăng trưởng doanh số bán hàng mạnh mẽ, thì động lực phải là "phần trăm", hay chính xác hơn là "phần trăm lũy tiến".

Điều này có nghĩa là người quản lý bán được càng nhiều thì sẽ nhận được càng nhiều hoa hồng. Ví dụ, nếu một người quản lý bán được hàng hóa trị giá 1 triệu rúp mỗi tháng, thì anh ta sẽ nhận được 5% số tiền thu được. Nếu anh ta bán với giá 1,2 triệu rúp, thì từ một phần của số tiền này là 1 triệu rúp. anh ta cũng sẽ nhận được 5%, và với 200 nghìn rúp. anh ấy đã nhận được 7% số tiền thu được.

Và nếu người quản lý được bán với giá 1,5 triệu rúp, thì hoa hồng từ số tiền đó được chia nhỏ như sau: từ 1 triệu rúp. - 5%, từ 200 nghìn rúp. - 7% và từ 300 nghìn rúp. - mười%. Ở đây bạn có thể sử dụng một công thức mịn hơn, không nhất thiết phải làm theo từng bước. Bạn cũng có thể sử dụng mối quan hệ tuyến tính giữa tỷ lệ phần trăm tối thiểu và tối đa mà người quản lý nhận được.

Bán càng nhiều, hoa hồng của toàn bộ số tiền nói chung càng lớn. Động lực tài chính như vậy khuyến khích người quản lý bán càng nhiều càng tốt. Động lực tài chính như vậy nên được sử dụng nếu công ty của bạn còn non trẻ và bạn cần doanh số lớn, hoặc nếu bạn đang giới thiệu một sản phẩm mới ra thị trường.

Không có "phần trăm lợi nhuận ròng" là tất cả những lời nói dối mà người quản lý sẽ không tin. Anh ta không nhìn thấy thu nhập ròng của bạn, bởi vì thu nhập ròng được tính trừ tiền lương, bạn sẽ không nói với ai mức lương của bạn với tư cách là giám đốc, bạn sẽ không nói với ai về tất cả các chi phí văn phòng, v.v. Do đó, nó được coi là từ doanh thu hoặc từ lợi nhuận gộp.

Nếu động lực là “tiền thưởng cho việc hoàn thành kế hoạch” thì đây là động lực ổn định không dẫn đến tăng trưởng doanh số bán hàng tăng mạnh mà dẫn đến ổn định doanh số bán hàng. Nếu bạn, với tư cách là một nhà lãnh đạo, không có cơ hội để thay đổi động lực, thì bạn bị hạn chế, bạn đang bị trói tay.

Có một cách khác để tạo động lực tài chính - dựa trên việc thực hiện kế hoạch. Nếu người quản lý hoàn thành kế hoạch, anh ta sẽ nhận được tiền thưởng. Nếu anh ta không thực hiện, anh ta nhận được một khoản tiền thưởng nhỏ hơn hoặc hoàn toàn không nhận được. Nếu người quản lý hoàn thành vượt mức kế hoạch, anh ta được thưởng thường xuyên hoặc tăng thêm.

Nó được sử dụng trong những trường hợp nào? Khi công ty đã bước qua thời kỳ hình thành. Giả sử bạn đang sử dụng chương trình phí lũy tiến. Ở giai đoạn đầu, giám đốc bán hàng có thể bán được 1 triệu rúp mỗi tháng. và nhận 5%. Đây là 50 nghìn rúp. cộng với một khoản tiền lương, chẳng hạn, 20 nghìn rúp. Tổng - thu nhập 70 nghìn rúp. mỗi tháng.

Hai hoặc ba năm trôi qua, người quản lý có được khách hàng, doanh số bán hàng đã lặp lại. Công việc mà người quản lý thực hiện đòi hỏi ít lao động hơn. Và số tiền anh ấy bán đã tăng lên, giả sử, lên đến 5 triệu rúp. mỗi tháng. Kết quả là 5% của 5 triệu rúp. - 250 nghìn rúp. Cộng với tiền lương. Thu nhập của người quản lý là 270 nghìn rúp. Điều này là quá nhiều. Bạn trả quá nhiều tiền cho người quản lý: anh ta thực hiện bán hàng lặp lại mà đòi hỏi ít nỗ lực và thời gian hơn.

Trong trường hợp này, việc sử dụng hệ thống tiền thưởng theo kế hoạch là hợp lý. Đồng thời, đặt kế hoạch ít hơn cho người quản lý mới vào nghề, nhiều hơn cho người quản lý có kinh nghiệm. Hệ thống này cho phép bạn giảm bớt sự phụ thuộc vào người quản lý và không phải trả quá nhiều cho anh ta. Nhưng nó gây ra sự không hài lòng từ phía các nhà quản lý bán hàng.

Thứ nhất, do người quản lý thiếu tin tưởng vào sự công bằng trong cách bạn lập kế hoạch. Thực tế là từ việc đạt được kế hoạch sẽ phụ thuộc vào việc anh ta có nhận được tiền thưởng của mình hay không. Nếu đặt kế hoạch quá cao, rất có thể người quản lý sẽ không nhận được tiền thưởng. Thứ hai, các nhà quản lý không đồng ý rằng họ được giao các kế hoạch khác nhau.

Ví dụ, một người đã làm việc được năm năm và đối với anh ta, kế hoạch là 5 triệu rúp. Một nhân viên khác đã làm việc được một năm và đối với anh ta, kế hoạch là 1,5 triệu rúp. Đồng thời, họ nhận được mức lương và thưởng như nhau. Sự không hài lòng của một nhân viên có kinh nghiệm có thể được khắc phục bằng các biện pháp khuyến khích tài chính, chẳng hạn như thưởng thâm niên hoặc thăng chức.

Không nhất thiết phải bổ nhiệm người quản lý làm lãnh đạo. Bạn có thể đưa anh ta trở thành người quản lý cấp cao, người quản lý chính, người quản lý tài khoản chính, người quản lý tài khoản.

Nếu bạn không có khả năng thiết lập kế hoạch và tiêu chuẩn, vâng, có một kế hoạch nhất định phù hợp với CEO của bạn, nhưng bạn có thể xác định kế hoạch giữa các nhân viên theo ý mình không? Phân phối kế hoạch này giữa các sản phẩm khác nhau? Vùng? Các phòng ban? Không, bạn không thể - được rồi, bạn còn bị cùm chân nữa.

Còn một điều nữa. Sự tin tưởng làm nảy sinh mong muốn biện minh cho sự tin tưởng này chứ không phải để lừa dối như nhiều người vẫn nghĩ. Trong buổi đào tạo cuối cùng của tôi, nhiều câu hỏi đã đặt ra về video trên kênh của chúng tôi, về việc một số nhân viên của chúng tôi viết ra tiền thưởng cho chính họ.

Xét cho cùng, về lý thuyết, họ nên đánh giá quá cao tiền thưởng của mình, nâng chúng lên để chiếm đoạt văn phòng. Không. Sự tin tưởng tạo ra tinh thần trách nhiệm trong nhân viên. Chúng tôi chưa bao giờ có bất cứ điều gì rắc rối, đó là nó. Không ngờ lại có phản ứng như vậy? Tại sao bạn lại nghĩ xấu về mọi người như vậy?

Hệ thống CRM cho cửa hàng từ Business.Ru cho phép bạn kiểm soát giờ làm việc của người bán, ghi lại việc mở và đóng cửa của cửa hàng. Một bản ghi sự kiện đặc biệt sẽ nhanh chóng xác định một nhân viên không đủ năng lực.

Sergey Oseledko, đối tác quản lý của cơ quan Notamedia:

Notamedia không có công thức tính lương cho giám đốc bán hàng. Số tiền cố định phải trả cuối tháng khá cao nhưng có thể làm cao hơn. Chúng tôi sử dụng một hệ thống mà chúng tôi gọi là nghiệp của nhân viên. Phương pháp tạo động lực này đang đơm hoa kết trái. "Nhân viên Karma" là một loại tài khoản ảo, linh hoạt và dễ hiểu. Nếu KPI của nhân viên càng cao, thì nghiệp của anh ta càng lớn.

Phương pháp này có thể áp dụng cho tất cả nhân viên, kể cả những người tham gia bán hàng. Đối với chúng tôi, việc giới thiệu một hệ thống đặc biệt có thể xác định mức lương của một giám đốc bán hàng dường như là không phù hợp. Bất kể một người làm việc theo hướng nào, không nên tăng động lực chỉ khi có sự trợ giúp của thành phần tài chính.

Hoặc, một phần với sự trợ giúp của thành phần tài chính, nhưng trong cùng một hướng, ví dụ, bán hàng. Động lực của tất cả nhân viên sẽ phát triển. Cuối cùng, mỗi người trong số họ đều đóng góp vào một mục đích lớn lao chung.

Svetlana Makarova, Giám đốc, Makarova S.A .:

Giám đốc bán hàng là một người nhạy bén, vì vậy khi xây dựng một công thức tính lương phổ quát, điều quan trọng là phải chú ý đến phần tạo động lực. Một nhà quản lý không thể chỉ nhận lương - đây là điều kiện tiên quyết không ảnh hưởng đến mong muốn trở thành lãnh đạo bán hàng, lập kỷ lục bán hàng, v.v.

Vì vậy, khi xây dựng công thức tính lương, chúng ta sẽ hiểu nôm na là tiền thưởng / tiền thưởng từ doanh số bán hàng. Sự hớ hênh trong vấn đề này có thể dẫn đến tổn thất tài chính cho công ty. Quy tắc hoạt động ở đây - người quản lý nhận được tiền thưởng từ việc bán hàng càng nhanh, thì anh ta càng mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty.

Vì vậy, chúng tôi đưa ra mức lương của phần không thay đổi, mà người quản lý sẽ nhận được trong bất kỳ điều kiện nào. Thành phần thứ hai của thu nhập là tiền thưởng, không nên có "trần". Bạn kiếm được bao nhiêu, bạn nhận được bao nhiêu. Nói một cách đơn giản, chúng tôi phân bổ một tỷ lệ phần trăm mà chúng tôi sẵn sàng trả từ việc bán từng sản phẩm của công ty.

Người quản lý nên nhận phần trăm này theo mặc định, vì vậy anh ta sẽ hiểu rằng anh ta có thể tăng thu nhập của mình. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng trưởng phòng kinh doanh là một nhân viên khá không ổn định, do đó lương + thưởng từ doanh số bán hàng không phải là liều thuốc chữa bách bệnh để giữ chân và phát triển một nhân viên.

Do đó, chúng tôi thêm vào công thức này một động lực bổ sung sẽ trở thành chất xúc tác để tăng doanh số bán hàng cho toàn bộ bộ phận. Vì vậy công ty sẽ thu được kết quả tối đa, mỗi nhân viên sẽ phấn đấu để mang lại doanh số nhiều hơn nữa cho công ty.

Động lực bổ sung được xây dựng từ nhiều cấp độ, bạn có thể lấy 3 bước làm cơ sở. Để không phải phát minh lại bánh xe, chúng tôi sẽ tăng phí bảo hiểm từ doanh số bán hàng lên 5, 10 và 25%, do đó, nếu doanh số bán hàng được lấp đầy quá 25, 50 và 70%:

  • Doanh số mục tiêu = lương + thưởng doanh số.
  • Hoàn thành vượt mức 25% = lương + thưởng doanh số x 5%.
  • Hoàn thành vượt mức 50% = lương + thưởng doanh số x 10%.
  • Hoàn thành vượt mức 70% trở lên = lương + thưởng doanh số x 25%.

Và với bước hoàn thiện, chúng tôi đặt ra một số cấp độ - doanh số bán hàng trong 3-6-12 tháng, khi đạt được điều đó, người quản lý sẽ tăng lương cho anh ta.

Như vậy, công ty nhận được một nhân viên sẽ cống hiến 200%, người này sẽ hiểu: anh ta có thể kiếm được bao nhiêu và anh ta cần gì cho việc này.

Và bạn cũng có thể dễ dàng tách lúa mì ra khỏi trấu, vì một nhân viên không tập trung vào kết quả, so với nền tảng của những đồng nghiệp nhận được nhiều hơn, sẽ bắt đầu hành động tích cực, hoặc công ty sẽ có thể thay thế một cách có hệ thống khung mà không làm tổn hại đến năng suất của công ty.

Xin đừng quên kịp thời mở một vị trí tuyển dụng và thay thế một nhân viên không mang lại kết quả như mong muốn, người trong bang như vậy sẽ giáng chức đồng nghiệp!

Đọc các bài viết về tổ chức công việc của một giám đốc bán hàng:

Kết hợp với khả năng thu hồi vốn.

Thù lao của người quản lý trong các tổ chức phi lợi nhuận

Ưu nhược điểm của việc sử dụng các loại chứng khoán để thưởng cho người quản lý

Các nhà quản lý của các công ty thực hành thưởng theo kế hoạch có nhiều khả năng áp dụng các phương pháp kế toán làm tăng lợi nhuận báo cáo của kỳ hiện tại. Sự lựa chọn này dường như làm tăng giá trị hiện tại của giải thưởng, trừ khi ủy ban bồi thường của hội đồng quản trị thực hiện một sự điều chỉnh tùy thuộc vào phương pháp đã chọn.

Cơ sở để tính tiền thưởng nên là những sai lệch có lợi so với kế hoạch. Điều này ngụ ý rằng, nói chung, nhân sự và quản lý của các bộ phận làm việc vì tiền lương và đồng thời xứng đáng nhận được tiền thưởng cho việc hoàn thành chính xác các chỉ số kế hoạch (điều này là hoàn toàn bình thường khi một nhân viên hoàn thành rõ ràng các chức năng được giao cho nhân viên của mình lương). Quỹ tiền thưởng của cả doanh nghiệp nói chung và cá nhân nhân viên, người quản lý và các bộ phận bắt đầu được tích lũy khi hoàn thành vượt mức nhiệm vụ (ngân sách) theo kế hoạch. Đây chính xác là những gì không được quan sát thấy ở hầu hết các doanh nghiệp Nga, nơi tiền thưởng thường dựa trên các chỉ số tuyệt đối (giảm 1% chi phí sản xuất, tăng doanh thu 1%, v.v.), và không so với mục tiêu kế hoạch nhưng so với chỉ tiêu cơ sở tức là chỉ tiêu của kỳ ngân sách trước.

Người quản lý chương trình phân phối quỹ tiền thưởng cho sự đổi mới giữa những người đồng thực hiện (các chuyên gia của nhóm mục tiêu). Ngoài ra, anh ta có thể trình bày với quản lý cấp cao hơn về việc khen thưởng hoặc trừng phạt những người biểu diễn dựa trên kết quả của việc họ tham gia vào chương trình.

Những người lao động như vậy có thể có động cơ thay đổi nếu họ thấy rằng điều đó hứa hẹn với họ mức lương cao hơn. Tuy nhiên, nếu kế hoạch khen thưởng không được mô hình hóa một cách chính xác, họ sẽ có thể tìm ra điểm yếu và sơ hở của nó để nhận được phần thưởng cao hơn, mặc dù hành động của họ có thể làm mất đi bản chất và lời hứa thay đổi. Một ví dụ là chương trình thưởng cá nhân do Trung tâm Hội nghị đưa ra cho các quản lý của mình, dựa trên số lượng đơn đặt hàng cho các khóa đào tạo quy mô lớn với mức chi trả bằng 80% giá niêm yết. Các nhà quản lý ngay lập tức nhận ra rằng chiến lược tốt nhất trong trường hợp này là chỉ bán một số dịch vụ với giá 80% và bao gồm một số dịch vụ nhỏ hơn miễn phí (chẳng hạn như cung cấp áp phích bài giảng, tài liệu truyền hình và video trình diễn, photocopy tài liệu giáo dục ). Điều này cho phép họ chốt nhiều giao dịch hơn và nhận được phí bảo hiểm cao. Mãi cho đến khi kế hoạch tiền thưởng được áp dụng được một năm, ban lãnh đạo cấp cao mới nhận ra rằng mục tiêu của họ lẽ ra phải là khuyến khích doanh thu tối đa từ các giao dịch, bất kể là bao nhiêu. Tương tự, nếu cộng tác với đồng nghiệp, một cách tiếp cận hợp lý trong thời điểm thay đổi nhanh chóng, có nguy cơ làm giảm phần thưởng cá nhân, thì nhân viên đó sẽ cố gắng duy trì sự hợp tác ở mức thấp nhất có thể.

Công ty đã phát triển một hệ thống đánh giá thù lao của nhân sự quản lý. Hệ thống bao gồm 10 tiêu chí, đối với mỗi tiêu chí có một số mức độ phức tạp. Mỗi mức độ khó được ước tính bằng một số điểm nhất định. Theo kết quả xác nhận, mỗi nhân viên được ấn định một mức lương (phần tiền lương được đảm bảo chính). Dựa trên dữ liệu trong Bảng. 11.5 xác định mức lương của giám đốc sản xuất, trưởng phòng nhân sự và kỹ sư trưởng của công ty. Đã đáp ứng đủ các điều kiện về tiền thưởng cho các nhân viên này trong tháng hiện tại, phần lương tăng thêm cho trưởng phòng là 15%, trưởng phòng nhân sự là 10% và kỹ sư là 10% lương cơ bản. Một điểm có giá trị bằng 100 đơn vị tiền tệ.

Các yếu tố riêng lẻ của chiến lược tạo động lực được phát triển độc lập với nhau, đặc biệt nếu mỗi yếu tố đó bao gồm một số thành phần được thiết kế cho các loại nhân sự khác nhau (ví dụ, nhiều chương trình thưởng cho người quản lý và nhân viên bình thường, một hệ thống đào tạo nhân sự phi tập trung, v.v.)

Sau nhiều lần cải tiến và kiểm tra, nhóm sáng kiến ​​đã nhận được sự "đi trước" từ cấp quản lý để thực hiện chương trình tiền thưởng đã phát triển. Đồng thời, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng các nhân viên đã đủ quen thuộc và hiểu được bản chất của những thay đổi sắp tới.

Hình thành một số nhóm tập trung nhất định của nhân viên bình thường và người quản lý để nghiên cứu phản ứng với nội dung của chương trình tiền thưởng mới.

Xây dựng gói thông tin chi tiết cho tất cả các quản lý trực tiếp và trợ lý của họ, bao gồm tóm tắt nội dung và cấu trúc của chương trình thưởng dựa trên hiệu suất,

Mặc dù công ty chưa triển khai bất kỳ hệ thống thông tin liên lạc tiến bộ nào, nhưng các nhà quản lý báo cáo rằng năng suất và chất lượng sản phẩm được cải thiện đáng kể. Họ coi đây là một điểm đáng kể của chính sách đầu tư vốn tích cực và các biện pháp khác, trong đó việc đưa ra các khoản thưởng dựa trên hiệu quả hoạt động luôn được ghi nhận. Tổng hợp kết quả thực hiện, các nhà quản lý lưu ý rằng một trong những thành tựu chính hiện nay là nhân sự nhận thức sâu sắc hơn về mục tiêu chiến lược của công ty và điều kiện hoạt động của công ty.

Các nhà quản lý tin rằng trong một năm rưỡi hoạt động, chương trình thưởng đã phổ biến trong nhân viên và khuyến khích nhân viên quan tâm đến thông tin tài chính cập nhật và hiện tại về hoạt động của công ty. Như một quản lý cấp cao đã nói, "Lợi thế lớn nhất của nó là giờ đây tất cả nhân viên đều nhận thức được các vấn đề sản xuất của chúng tôi và năng lượng của nhân viên được tập trung vào các ưu tiên cho sự thịnh vượng của công ty."

Bảng 2.2. Chương trình tiền thưởng cho trợ lý quản lý / info / 22662 "> Phổ biến thông tin về chương trình tiền thưởng. Nhóm sáng kiến ​​cho rằng cần thiết phải tạo ra một chương trình thông tin đặc biệt dành riêng cho cả triển vọng phát triển kinh doanh hơn nữa và việc thực hiện và kết quả của việc sử dụng chương trình thưởng mới. Nhóm sáng kiến ​​đã quyết định rằng không chỉ có các nhà quản lý cấp cao nhất mà còn cả các nhà quản lý khu vực. Các cuộc họp đã xem xét các ví dụ tính toán thù lao trên cơ sở dữ liệu của các năm trước và các chỉ số kế hoạch cho năm tiếp theo.

Ngoài các khoản thanh toán dựa trên kết quả công việc (lương, thưởng, các chương trình thưởng dài hạn), các tổ chức phi lợi nhuận thường cung cấp thêm các khoản phúc lợi và đãi ngộ cho nhân viên. Theo quy định, chúng được nhận bởi các nhà quản lý hàng đầu, tức là "những người không được ủy quyền", do đó, việc kiểm soát tính hợp lệ của các khoản thanh toán này là điều cần thiết. Dưới đây, chúng tôi xem xét các loại phúc lợi và bồi thường phổ biến nhất, cũng như các vấn đề liên quan đến chúng.

Vai trò của tiền thưởng hiện tại trong chiến lược trả thù lao của nhà quản lý

Hãy xem xét một số ví dụ về khái niệm kết nối trực tiếp giữa các hoạt động của người quản lý và động lực của các chỉ số cho tiền thưởng.

Trợ lý giám đốc sản xuất được bao trả bởi chương trình tiền thưởng hiện tại, dựa trên sự phụ thuộc của quy mô tiền thưởng vào động lực của sản lượng bán hàng của công ty. Công ty có tám nhà máy ở Mỹ và hai nhà máy ở châu Âu. Trong trường hợp này, không có mối liên hệ nào giữa hoạt động của trợ lý giám đốc và tổng doanh thu của công ty đa quốc gia, tức là, một chỉ số quan trọng của hệ thống tiền thưởng nằm ngoài tầm kiểm soát của anh ta. Ngoài ra, đội ngũ quản lý của công ty này quá lớn nên trợ lý giám đốc sản xuất của một trong các nhà máy có thể đóng một vai trò nổi bật trong đó. Để nâng cao hiệu quả