Вопрос психологу 

Методика оценки эффективности обучения. Методы оценки эффективности обучения персонала организации

Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения.

При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

Общее число обучающихся;

Виды форм повышения квалификации;

Сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.

Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.
2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.
3. Оценка влияния обучения на параметры производства.
4. Экономическая оценка.

С помощью первого способа можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, «проверочные ситуации» и т.д.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний.



Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае:

Если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в человеческий капитал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразным. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;
если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

Тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

Планирование и прогнозирование потребности в человеческих ресурсах организации и определение источников удовлетворения этих потребностей

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.

Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап кадрового планирования - прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (департаменты, управления, отделы) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности государственного органа (организации) и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности государственного органа (организации) в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения отдельных управленческих функций или задач;

Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод расчета по нормативам численности;

Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с трудоемкостью работ;

Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы, среди которых основными являются следующие:

Профессионально-квалификационное деление работ на основе нормативной документации (на государственной гражданской службе - на основе административных и должностных регламентов);

Анализ положения о государственном органе (организации), структурных подразделениях и т.п.;

Штатное расписание;

Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных должностных обязанностей;

При определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность государственного органа (организации) к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности осуществляемой деятельности. Происходят изменения содержания труда служащих, а также технологий. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к сотрудникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимым кадровым составом и определением связанных с этим издержек.

Третий этап кадрового планирования - оценка состояния внутренних кадровых ресурсов государственного органа (организации). Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций, квалификационных экзаменов), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности государственного органа (организации) по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточными, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск необходимого персонала?

Обычно кадровые ресурсы государственного органа (организации) оцениваются в следующих направлениях:

Оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, эффективность и результативность, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

Оценка внешних источников (работники других организаций, выпускники учебных заведений, учащиеся);

Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов);

Оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

Четвертый этап кадрового планирования - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Кроме того, в рамках кадрового планирования нередко приходится планировать сокращение персонала. Особенно это актуально для государственной службы в условиях нынешнего этапа административных преобразований, направленных на оптимизацию численности государственных служащих.

Источники покрытия потребности в персонале:

Внешние

· учебные заведения;

· коммерческие учебные центры;

· посреднические фирмы по подбору персонала;

· центры обеспечения занятости;

· профессиональные ассоциации и объединения;

· свободный рынок труда;

Внутренние

§ собственные внутренние источники (переквалификация сотрудников).

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

Соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;

Применение активных методов обучения;

Применение современных средств обучения;

Связь образовательных мероприятий с рабочим местом;

Качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);

Оптимальность количества обучаемых в группе;

Организационные условия для проведения занятий;

Квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

Методика Дональда Киркпатрика;

Методика Джека Филипса;

Методика бипараметрической оценки;

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;

Модель оценки Блума.

Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:

1. Уровень 1 - Реакция (Reaction)

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

2. Уровень 2 - Научение (Learning)

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

3. Уровень 3 - Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

4. Уровень 4 - Результаты (Results)

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

Если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);

Проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;

Проводить оценку до и после программы (если это возможно);

Провести оценку несколько раз в ходе программы;

Сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Методика Джека Филипса - это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

1. Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.

2. Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

4. Показатель удовлетворенности - число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

5. Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.

Если стоит задача - оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай - снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.

Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

где - стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

Стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если Е? 0 - следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако - вопрос цены. Поэтому - необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если? 0 - следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты - деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.

В случае сопоставления нескольких вариантов обучения (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность. Экономическая эффективность обучения (динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:

где- стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

Стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;

Стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Интерпретация результата: Таким образом, мы понимаем, что если < 1 обучение неэффективно, если > 1 обучение эффективно.

Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации - показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса - соотношением чистого дохода к затратам):

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата: если > 0 - следовательно вид деятельности доходен, иначе - затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.

Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей (таксономия Блума).

Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения.

Уровень 1. Знание

Воспроизводит термины, конкретные факты, методы и процедуры, основные понятия, правила и принципы.

Уровень 2. Понимание

Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий:

Объясняет факты, правила, принципы;

Преобразует словесный материал в математические выражения;

Предположительно описывает будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных.

Уровень 3. Применение

Применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и принципы в новых ситуациях.

Уровень 4. Анализ

Вычленяет части целого;

Выявляет взаимосвязи между ними;

Определяет принципы организации целого;

Видит ошибки и упущения в логике рассуждения;

Проводит различие между фактами и следствиями;

Оценивает значимость данных.

Уровень 5. Синтез

Пишет сочинение, выступление, доклад, реферат;

Предлагает план проведения эксперимента или других действий;

Составляет схемы задачи.

Уровень 6. Оценка

Оценивает логику построения письменного текста;

Не останавливаясь на процессе организации и проведения обучения, полностью определяемом обучающей организацией, рассмотрим существующие подходы к оценке результативности проведенного обучения. Существует несколько всемирно признанных моделей [Королёва О.Б. Подготовка персонала. Оценка результативности подготовки персонала // Методы оценки соответствия (РИА Стандарты и качество) №3] - четыре уровня Киркпатрика; возврат на инвестиции Филипса, целевой подход Тайлера, модель Скривенса, нацеленная на результат, модель Стафлебима CIPP, которая расшифровывается следующим образом: контекстное оценивание, оценивание на входе, оценивание процесса и оценивание продукта, а также другие модели.

Модель Киркпатрика.

С 1959 года для оценки результативности обучения широко применяется Модель Киркпатрика, предусматривающая четыре уровня оценки:

Уровень 1. Реакция - понравилось ли обучение участникам и почему (чаще применяется форма анкетирования как участника обучения, так и его руководителя.

Уровень 2. Усвоение (обучение) - что нового и полезного было усвоено в процессе обучения.

Уровень 3. Поведение - что изменилось в поведении обучавшегося (применение полученных знаний и навыков).

Уровень 4. Результат - повлияло ли на эффективность организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества продукции (услуг)).

К сожалению, такая модель не позволяет принимать информированное решение о вложении средств до того, как эти средства не будут вложены и не будет виден результат тренинга. Только так можно ответить на вопрос: «Стоил ли того тренинг?». Если ответ «нет», то в любом случае уже слишком поздно и деньги уже потрачены.

Уровень 4 интересен, прежде всего, для акционеров и руководителей, которым важно, чтобы все, что отвлекает сотрудников организации от выполнения основных обязанностей, было оправдано. Поэтому для них оценка эффективности тренинга необходима, чтобы принять решение о целесообразности вложения денежных средств в это мероприятие. Правда полная оценка займет очень много времени и на повседневную работу его не хватит. Поэтому необходимо установить баланс между обычной работой и проведением оценки эффективности тренинга.

Модель Филипса.

Уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (R01)». Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Формула расчета проста:

R01 = Доходы от обучения работников/Затраты на обучение

Существенным недостатком этой формулы является трудность определения доходов от обучения, так как в явном виде эти доходы не определяются, и, их приходится считать различными косвенными способами. Время расчёта R01 при этом весьма велико.

Модель Тайлера

Тайлер считает, что одной из главных проблем в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов:

  • 1. Постановка четких целей и задач.
  • 2. Классификация этих целей и задач.
  • 3. Определение целей и задач в терминах поведения.
  • 4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.
  • 5. Определение техники оценивания.
  • 6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения.
  • 7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различия данных должны вести к внесению изменений в программу, после чего цикл оценивания повторяется.

Это очень напоминает уровень 3 Модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Оценивание непосредственно обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Желательно также провести предварительное оценивание по шагам 1-3. На шаге 7 можно сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых планировалось добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.

Тем не менее, поведенческие цели и задачи в рамках этой модели практически не связаны с результатами, влияющими на эффективность обучения по R01 (возврат на инвестиции). О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и т.д., у Тайлера ничего не сказано.

Модель Скривенса.

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, не осведомленного о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить ценность программы по итогам обучения.

С одной стороны это удобно, в частности, когда упор делается на эффективность работы компании - проверить эффективность программы проще, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае оценка может быть необъективной и не в должной мере подробной. Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения или использоваться для расчета коэффициента ROI, поскольку практически не имеет отношения к определению истинных причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.

Модель Стафлебима.

Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель и состоит из четырех основных компонентов:

Контекст - определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены.

Вход - определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности.

Процесс - оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.

Продукт - оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана).

Эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидации», чтобы не путать с «оцениванием», то есть акцент делается на результате.

Кроме этих и других моделей для оценки качества обучения можно воспользоваться показателями, опубликованными и добавляемыми в Библиотеке ключевых показателей результативности на сайте www.kpilib.ru. Например: Эффективность затрат на управление персоналом. Данный показатель позволяет сформировать интегральную оценку качества работы службы управления персоналом за отчетный период. Показатель рассчитывается, как отношение относительного изменения индекса качества персонала к относительным изменениям совокупных затрат на управление персоналом.

Другой показатель из этой библиотеке таков: Индекс компетентности персонала. Показатель представляет собой экспертную оценку уровня знаний, умений и навыков персонала предприятия. Данная оценка может формироваться по результатам аттестации или оперативно по любой известной методике руководителями подразделений предприятия. Измеряется раз в год.

Измерение результативности отдельных учебных курсов - только один из возможных подходов к оценке качества обучения в организации. Он наиболее актуален, когда целью учебы является развитие «технических» умений и навыков.

Как правило, при этом сотруднику отводится достаточно пассивная роль в обучающем процессе - определили потребности в обучении, подобрали вариант обучения, посетил обучение, измерили результат.

Существует альтернативный подход к обучению и, соответственно, к измерению его эффективности. Перед человеком очерчивается контур корпоративных стандартов, и оценивается общее соответствие этим стандартам. Такой подход актуален прежде всего в компаниях, где успех зависит от свойств личности в целом, а не от владения узким функционалом. В этом случае вполне адекватным выглядит, например, решение выделить определенный бюджет и передать каждому специалисту полную ответственность за составление и реализацию собственной учебной программы.

Этот подход в различных организациях может реализовываться по разному, однако в любом случае организация, да и не только организация в целом, но и её структурные подразделения, в частности, согласно МС ИСО 9001:2008, должны реально оценивать результаты обучения. Необходимость такой оценки диктуется несколькими причинами, среди которых можно выделить две основных:

  • - необходимость убеждения в том, что затраты предприятия на обучение сотрудников не пропали даром;
  • - необходимость убеждения в том, что после обучения сотрудник способен выполнять свои новые обязанности по должностной инструкции.

Иными словами, после обучения сотрудников в организации должна быть проведена верификация обучения; руководство организации и её подразделений должно убедиться в том, что установленные требования по обучению выполнены.

Рассмотрим это на примере ООО "ТК "ЛИНКОТ", г. Екатеринбург .

В ООО «ТК “ЛИНКОТ”» обучение разделяется на краткосрочное (от 1 до 5 дней) и долгосрочное (несколько модулей по 3 дня). В зависимости от формы обучения используются различные методики оценки его результативности и эффективности.

Особенности организации процесса обучения.

На начальном этапе исходя из целей предприятия и подразделений определяются задачи обучения. Далее в компании предпринимаются следующие шаги:

  • - анализ потребностей в обучении;
  • - определение целевых групп;
  • - планирование программы обучения;
  • - выбор методов обучения;
  • - анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется тендер для корпоративного обучения;
  • - обеспечение, организация обучения;
  • - оценка обучения.

Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса.

Оценка результативности обучения.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения.

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (анкета оценки обучения) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.)

Подразделение, должность Тема обучения Дата обучения

Место проведения (город, учебное заведение)

Критерий оценки

Замечания

1. Соответствие содержания курса ожиданиям

2. Актуальность полученных знаний

3. Соответствие содержания курса программе

4. Новизна полученной информации

5. Понятность изложенного материала

6. Практическая ценность материала

7. Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности?

8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?

9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств?

10. Удовлетворённость полученными материалами

Сумма баллов

Результативность обучения, Р с

Результативность обучения, сотрудника (Р с,%) рассчитывается по формуле

  • 2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний:
  • 3. Оценка качества преподавания:

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:

Дата_Подпись_

2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.

Подведение итогов оценки.

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

  • - провести оценку работника по каждому критерию;
  • - рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;
  • - установить вес - степень значимости каждого показателя для предприятия;
  • - оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;
  • - оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле:

* Затраты на обучение оцениваются исходя из его стоимости, суммы командировочных расходов и т. д.

Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям. Пример расчета результативности краткосрочного обучения приведен в таблице. 12.

Таблица 12

Результативность краткосрочного обучения_

Вес критериев определяется для каждой организации индивидуально. Сумма весов не должна превышать 1.

Критерии результативности долгосрочного обучения При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие.

1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств.

Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1-2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

В этих целях могут применяться оценка по методу “360 градусов” или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные упражнения, наконец, ассессмент-центр.

2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.

По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается:

  • - в повышении норм выработки;
  • - росте производительности;
  • - сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;
  • - сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);
  • - увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Новым для компании стал расчет следующих показателей по оценке эффективности обучения за год:

1. Общая результативность обучения сотрудников предприятия:

где К1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям);

К2 - общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

2. Эффективность обучения сотрудников предприятия:

где К1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное;

3 - затраты на обучение в год.

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оценивались в течение нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

3. Для некоторых групп обучаемых можно посчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например, появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.

Отчет об оценке результатов обучения может включать: список сотрудников с графиком их обучения; критерии оценки;

анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;

анализ эффективности обучения с учетом затрат на него; выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Вопросы для самопроверки

  • 1. Опишите понятие «качество производства».
  • 2. Опишите понятие «качество трудовой жизни».
  • 3. Опишите понятие «качество жизни».
  • 4. Покажите взаимосвязь между этими понятиями.
  • 5. Дайте определение обратной связи с подчинёнными.
  • 6. Охарактеризуйте положительную и отрицательную обратные связи, укажите условия их применения.
  • 7. Опишите анкетирование, интервью, - общение "через голову" и ящик для предложений.
  • 8. Опишите "горячую линии", "мозговой штурм" и дискуссионное совещание.
  • 9. Опишите модели оценки результативности обучения Киркпатрика и Филипса.
  • 10. . Опишите модели оценки результативности обучения Скри- венса и Стафлебима.

Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.

Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.

На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

  • первичный инструктаж;
  • специальную/профессиональную подготовку в соответствии с индивидуальной программой;
  • стажировку на рабочем месте;
  • первичную проверку знаний (экзамен);
  • этап работы в качестве дублера (для оперативного и оперативно-производственного персонала);
  • первичные противоаварийные и противопожарные тренировки.

Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.

Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.

Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:

  • анализ результатов собеседования при приеме на работу;
  • анализ результатов деятельности в период адаптации (испытательного срока);
  • анализ результатов годовой оценки;
  • планы изменения технологий;
  • анализ перспективных планов;
  • анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании.

Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит ).

При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:

  • целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители высшего уровня);
  • данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах (формулируют руководители среднего звена);
  • самооценки работников.

Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:

  1. Анализ информации.
  2. Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
  3. Организация учебных мероприятий (рис. 1 ).

Рис. 1. Задачи службы персонала в определении потребности в обучении

На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала : для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции - «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.

По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:

  • оперативность их выполнения: если между составлением плана и реализацией обучающих мероприятий проходит полгода, обучение теряет свою актуальность;
  • применение современных подходов и методов обучения;
  • эффективное использование выделенных денежных средств.

Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.

Что это за процедуры? Прежде всего - новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) - возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректируется с учетом его пожеланий.

До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:

  • качество работы;
  • производительность труда;
  • наличие необходимых навыков и знаний;
  • принятие и выполнение делегируемых руководителем полномочий (надежность);
  • самостоятельность в выполнении функций (независимость).

На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1 ): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.

После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.

По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения . За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2 ), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.

Рис. 2. Этапы оценки эффективности обучения

Первый этап - «Оценка реакции» : сразу после завершения непосредственные участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка проводится по ряду критериев (приложение 2 ):

  • соответствие программы рабочим заданиям;
  • возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;
  • качество организации обучения и т. п.

Второй этап - «Оценка научения» . На этом этапе сравниваются показатели «входного» (оценка до начала обучения) и «итогового» (оценка после завершения курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап - «Оценка изменения поведения сотрудника» . Здесь оцениваются:

  • изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;
  • способность применять на практике полученные знания.

Четвертый этап - «Результаты» . Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая 1) случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности; 2) частоту использования на практике новых умений и навыков; 3) изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при «входном контроле»). Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения собирается экспертная комиссия; она подводит окончательные итоги:

  • изучает оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;
  • анализирует изменения поведения на рабочем месте;
  • сравнивает поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При оценке эффективности обучения члены экспертной комиссии учитывают, что:

  • положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков;
  • отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность «научения»;
  • объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем члены комиссии анализируют достигнутые с помощью обучения результаты и дают заключение об эффективности курса обучения в целом. Экспертная комиссия также уполномочена давать рекомендации по развитию сотрудника в будущем, предлагать новые обучающие курсы и принимать решение о дальнейшем сотрудничестве с провайдером.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав более качественный отбор провайдеров обучающих программ, мы получили:

  • адаптированные к потребностям компании программы обучения;
  • рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;
  • возможность оперативно корректировать ИПР и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания экономит бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а главное - значительно повышается эффективность работы предприятия. Например, мы отказались от 10% неактуальных обучающих мероприятий. Скорректировали еще более 30% мероприятий, включенных в ИПР.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Основными направлениями совершенствования труда персонала являются:

1) обеспечение максимального соответствия индивидуальных качеств личности, занимаемой должности;

2) совершенствование форм разделения и кооперации труда;

3) совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;

4) рациональная планировка и оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания;

5) улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда (создание температурного режима, уровень шума, удобство мебели);

6) внедрение передовых приемов и методов труда.

Очевидно, что реализация перечисленных мер является достаточно затратным мероприятием. Именно поэтому процесс совершенствования труда на предприятии должен обязательно включать систему оценки экономической и социальной эффективности данного процесса.

Под экономической эффективностью понимается результативность деятельности предприятия. Существует прямая зависимость между инвестициями в персонал и результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но экономический эффект достигается только в том случае, если на предприятие действует отлаженная система управления персоналом, включающая в себя такие элементы, как:

1) профессиональный отбор и приём персонала;

2) профессиональная ориентация и адаптация персонала;

3) мотивация персонала;

4) аттестация персонала;

5) профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала;

6) другие элементы системы управления персоналом.

Любое предприятие является не только экономической, но и социальной системой. Как социальная система, предприятие включает в себя людей, их взаимодействия, отношения и связи. Эти связи, взаимодействия и отношения носят устойчивый характер в рамках предприятия. Именно поэтому совершенствование труда персонала даёт и социальный эффект.

Но не следует забывать, что главная цель предприятия - получение прибыли. Именно поэтому экономическая эффективность деятельности предприятия всегда стоит на первом месте. Но также не следует забывать, что результат деятельности предприятия зависит от его работников, именно поэтому, преследуя экономические цели, необходимо рассматривать и социальный, человеческий аспект проблемы. Таким образом, правильно рассуждать не отдельно об экономической или социальной эффективности совершенствования труда, а об социально-экономической эффективности в совокупности.

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В зависимости от целей мероприятия. Процесс обучения может быть отнесен как к инвенциям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.

При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по персоналу проводит поиск инвестиционных концепций: исследует показатели экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу организовывает поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков, оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

На этом этапе рекомендуется ввести расчет возврата на инвестиций (ROI - Return on Investment), чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости. Для применения методики Филлипса необходимо изолировать его итоги от воздействия других факторов для определения добавленной стоимости обучения. Осуществить это можно следующими способами: провести анализ динамики изменений интересующего показателя за год; сравнить одни и те же производственные показатели у сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не посещал образовательные мероприятия; воспользоваться методами экспертной оценки. Методика расчета ROI.

Повышение квалификации персонала является необходимым условием эффективной работы. Технологии, оборудование и материалы постоянно совершенствуются и для их применения на практике персонал должен иметь соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо проведение тренинга по повышению квалификации.

Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.

Технологии современного ремонта и окраски

Материалы и технологии

Колеровка и приготовление красок

Использованием новых материалов в строительстве и ремонте

За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы ремонта, от анализа до покраски и устранения дефектов с демонстрацией современного оборудования, материалов и приемов работы. Изучение инновационных материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов устранения дефектов системами различных производителей, правил ухода за любыми поверхностями с применением профессиональных составов.

Количество человек направляемых на повышение квалификации - 3 чел.

Длительность курса обученияя - 65 часов.

Стоимость обучения одного сотрудника - 35 140 руб.

Заработная плата сотрудника во время обучения - 12 500 руб.

Формула расчета общей стоимости обучения:

Где, S -стоимость обучения;

R - заработная плата работника во время обучения;

n - количество работников;

y - стоимость курса за одного работника;

Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют:

S = 35140*3+12500*3 = 142 920 руб.

Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие применения изученных инновационных методов, ожидаемый прирост производительности работников приблизительно составит 18 % (332640 руб/год).

Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле:

Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проектаЧ100%

Расчет возврата от инвестиций:

ROI=332640-142920142920Ч100=132%

Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата инвестиций составляет 5 месяцев.

Рекомендуется ввести систематическое проведение данных курсов повышения квалификации в организации, с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование материалов, оборудования и технологий требуют профессионального развития персонала. Дополнительно возможна организация бесплатных незапланированных тренингов для персонала поставщиками оборудования и материалов.

Выводы по четвертой главе

персонал обучение сотрудник профессиональный

Перспективными являются такие направления работы с персоналом как социальное планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Под планированием в теории принятия решений понимается динамическая и целенаправленная деятельность, связанная с направлением усилий на приведение систем из возможных состояний в желательное. Возможный исход является результатом реализации сценария, определяемого как существующим состоянием, так и действующими силами, которые преследуют свои цели, осуществляют свою политику и добиваются определенных исходов.

Основной способ работы заключается в разворачивании модели повышения квалификации, "проживании" в ней каждого слушателя, "снятии" способов работы для реализации ее в организации. В модели можно выделить несколько этапов:

Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация;

Реализация индивидуальных образовательных программ участников;

Снятие способов работы и проектирование собственных действий по запуску данной модели в организации;

Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация.

Другим перспективным направлением обучения персонала в организации является дистанционное обучение - это совокупность информационных и педагогических технологий целенаправленно организованного процесса синхронного и асинхронного интерактивного взаимодействия обучающих и обучающихся между собой и со средствами обучения, инвариантного к их расположению в пространстве и согласованного во времени.

Целями создания системы дистанционного обучения являются:

Минимизация временных и финансовых затрат ресурсов для получения служащими необходимых профессиональных знаний в сферах использования информационных технологий;

Обеспечение доступа служащих к территориально распределенным информационным (учебным и интеллектуальным) ресурсам в сферах использования информационных технологий, необходимых им для выполнения ими своих функциональных задач.

Организация и поддержка постоянно действующей корпоративной (служебной) системы непрерывного повышения квалификации сотрудников.