Саморазвитие 

Основни модели на стратегическо планиране в предприятието. Стратегическо планиране


1.3. Методи и модели на стратегическо планиране

За основен базов модел за разработване на стратегически план се счита моделът на Harvard Business School, чийто лидер е К. Андрюс. G. Mintzberg нарича този модел „модел на дизайнерската школа“, тъй като се основава на убеждението, че формулирането на стратегия като процес се основава на няколко основни постулата, които заедно осигуряват дизайна на стратегия. Според този модел процесът на стратегическо планиране представлява определена точка на пресичане на идентифицирани възможности и заплахи за външния бизнес заобикаляща среда, които се изразяват във формата ключови факториуспех, както и силните и слабите страни на ресурсния потенциал на компанията, изразени в отличителни способности за развитие. Диаграмата на развитие на този модел може да се види на фигура 1.2.

Ориз. 1.2. Стратегическа рамка на Harvard Business School

Изграждането на този модел на стратегическо планиране се основава на следните основни методологични принципи:

1. Процесът на формиране на стратегия за развитие на компанията трябва да бъде контролиран, съзнателен процес на мислене. Това означава, че стратегията, която се разработва, не трябва да възниква интуитивно или в резултат на внезапно възникване от „поток от проблеми“, а по-скоро да бъде продукт на внимателно контролиран и преднамерен процес на обсъждане и вземане на решения.

2. Процесът на формиране на стратегия за развитие на компанията трябва да се управлява от топ мениджър. Изпълнителният директор трябва да бъде един вид „архитект“ на стратегията и също така да определя кой друг ще участва в процеса на стратегическо планиране.

3. Моделът за разработване на стратегически план трябва да бъде доста прост и информативен.

4. Всяка стратегия за развитие на компанията е уникална и се счита за резултат от креативен дизайн. Последното означава, че стратегията трябва да съдържа концептуалните, отличителни цели на дадена компания, характеристиките на нейното развитие, а не да се формира по определен шаблон.

5. Процесът на формулиране на стратегия трябва да бъде завършен само когато алтернативните стратегии са напълно описани и най-добрата е окончателно избрана.

6. Всяка стратегия за развитие на компанията трябва да съчетава лекота на възприемане и пълнота на изразяване, както и да бъде описана на ясен и достъпен език.

7. Стратегията за развитие на всяка компания трябва да включва разработването на конкретен механизъм за нейното прилагане

Моделът за формиране на стратегически план, предложен от И. Ансоф, има две основни разлики от модела на Харвардската група.

Първо, концепцията за формализирани цели се въвежда в процеса на стратегическо планиране, за разлика от имплицитните ценности на висшето ръководство в модела на Harvard Group.

Второ, той се опита да опише процеса на стратегическо планиране под формата на определена формализирана блок-схема, която включва подробно разработване на списъци с фактори, взети предвид в процеса на вземане на решения и приоритизирани чрез придаване на тегла, както и различни диаграми и правила за избор на една или друга алтернатива. Етапите на стратегическия план на Ansoff могат да бъдат анализирани с помощта на Фигура 1.3.

Ориз. 1.3. Етапи на стратегическия план на И. Ансоф

Според този модел процесът на стратегическо планиране започва с определяне на първоначалните цели за развитие на предприятието, които са отговор на външни сегменти. В съответствие с тези цели се извършва анализ и оценка на ресурсния потенциал на предприятието и външната бизнес среда. Целта на този вид анализ е да се идентифицират възможностите за вземане на основни стратегически решения за по-нататъшно навлизане на пазарите на продажби и диверсификация на производството.

Според И. Ансоф процесът на разработване на стратегия за диверсификация в предприятието трябва да бъде предшестван от приемането на стратегическо решение, свързано с осигуряването на системен ефект от всички елементи, които формират неговата организационна структура. Въз основа на такова стратегическо решение се формират конкретни стратегии за диверсификация и разширяване на пазара за продажби на вече произведени от предприятието стоки. Взети заедно или поотделно, тези стратегии формират цялостната продуктова/пазарна стратегия за предприятието.

В същото време, според И. Ансоф, за да се осигури почтеност, стратегическият план за развитие на предприятието трябва да съдържа и финансова и административна стратегия. Освен това финансовата стратегия е набор от правила и средства, насочени към осигуряване на увеличаване на финансовия потенциал на предприятието. От своя страна административната стратегия предполага набор от правила за организационното развитие на предприятието.

Всеки елемент от плана може да бъде уточнен и подчертан, след което се работи по всички компоненти, които след това отново се сглобяват в едно цяло и се получава правилната стратегия. Стратегията е план, съдържащ конкретни цели, бюджети, програми и планове за дейност. Въпреки че е под вниманието на генералния мениджър, действителната работа се извършва от плановици на персонала, които включват висшето ръководство, ако е необходимо.

Моделът на Г. Щайнер до известна степен може да се счита за симбиоза на моделите на Харвардската група и И. Ансоф.

Основните разпоредби на тази школа за стратегическо управление включват:

    Разглеждане на стратегията за развитие на предприятието като резултат от контролиран, съзнателен процес на формално планиране, разбит на отделни стъпки, които са схематично изобразени под формата на контролни таблици с помощта на подходящи методи.

    Висшето ръководство на предприятието е отговорно за съдържанието на стратегическия процес и за неговите практическа странаСпециалистите по планиране на човешки ресурси отговарят.

    Една стратегия за развитие на предприятието се счита за завършена (готова), когато нейното практическо приложение е ясно видимо.

IN последните годиниРаботата на представителите на тази школа за стратегическо управление започна да се фокусира повече върху практическите приложения, като същевременно бяха ясно идентифицирани два нови подхода - използването на сценарно планиране и използването на стратегически контрол.

Сценарият се счита за най-важното средство за планиране на дейности, което стимулира творческата активност на плановиците.

Интересът на представителите на училището за планиране към въпросите на стратегическия контрол, чийто смисъл е да се поддържа постоянен фокус на предприятието върху постигането на стратегически цели, нараства значително. Освен това стратегическият контрол се разглежда като преразглеждане и приемане на предложените стратегии.

С този подход съдържанието и обхватът на стратегическия контрол се разширяват значително и надхвърлят стратегическото планиране.

В модела на Портър моделирането и планирането отстъпиха място на подробния анализ, особено на конкурентния и индустриалния анализ. Докато разработването на стратегия остава съзнателен, контролиран процес, специфичната за компанията, уникална стратегия на Model School отстъпва място на общи стратегии като лидерство в разходите, фокус или диференциация, които компаниите трябва да преследват. Задачата на разработчика на стратегия е чрез анализ да избере възможно най-добрата за своята организация (във връзка с конкурентите и индустрията, в която оперира неговата компания), така че мениджърите да могат да я приложат.

В този модел, представен на фигура 1.4., авторът се опита да представи силите, външни за организацията, които определят нивото на конкуренция в индустрията. Минцберг посочва редица проблеми. Необходимостта от големи количества информация, необходима за ефективното използване на този модел, го прави подходящ само за традиционни, зрели индустрии, тъй като само тези индустрии са достатъчно стабилни, за да предоставят необходимото количество историческа информация.

Ориз. 1.4. PIMS модел

Според Минцбърг грешката е, че анализът замества стратегията, вместо да изпълнява основната си функция - поддържапроцес на разработване на стратегия.

И така, има много модели, използвани за стратегическо планиране, но трябва да се отбележи, че основните елементи на тези модели, ако не са идентични, са много сходни по същество.

2. Анализ на финансово-икономическата дейност

ООО "Усолехимпром"

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Добра работакъм сайта">

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

    Понятия и основни принципи на стратегическото планиране. Установяване на мисията и целта на организацията. Прилагане на стратегическо планиране в пощенската индустрия. Оценка на външната и вътрешната среда на организацията. Избор и разработване на стратегия, нейната оценка и контрол.

    курсова работа, добавена на 19.06.2010 г

    Същността на стратегическото планиране. Понятие, цел и характеристики на процеса на стратегическо планиране. План за развитие човешки ресурси. Развитие на мисията на компанията. Анализ на вътрешни и външна среда. Подобряване на текущото планиране.

    курсова работа, добавена на 06/10/2013

    Същността на стратегията е нейната отличителни черти. Определение, цел и функции на стратегическото планиране. Структурата на процеса на определяне на мисията и целите на организацията. Избор, реализация, оценка и контрол на изпълнението на стратегията. Анализ на външната среда.

    резюме, добавено на 05/10/2009

    Основни стъпки на стратегическото планиране. Организационно-икономическа характеристика на ОАО "Киров-Лада". Разработване на мисия, анализ на външната и вътрешна среда на организацията. Обобщаване на възможностите и заплахите в макросредата. Разработване на ефективна стратегия.

    курсова работа, добавена на 07.08.2013 г

    Процесът на стратегическо планиране, неговите функции. Анализ на финансово-икономическата дейност на LLC DPMK "Vilegodskaya". Проблеми на стратегическото планиране в организацията, характеристики на нейната вътрешна и външна среда. Създаване на конкурентни предимства.

    курсова работа, добавена на 22.10.2014 г

    Методология и основни характеристики на стратегическото планиране. Определяне на мисията на организацията и поставяне на цели за нейното развитие. Анализ на външната и вътрешната среда на предприятието. Класификация на стратегиите за вътрешен и външен растеж на една организация и тяхната оценка.

    курсова работа, добавена на 03.03.2010 г

    Характеристика на същността на стратегическото планиране и неговата организация в предприятието. Анализ на вътрешната и външната среда на предприятието при стратегическо планиране. Организация на маркетинга и стратегическо развитиена базата на превозни средства и механизация.

    курсова работа, добавена на 02/06/2010

    Етапи на процеса на стратегическо планиране. Основни характеристики на стратегическото планиране. Разлики между стратегическо управление и тактическо и оперативно управление. Понятие и основни видове цели. Стратегия и цели. Инструменти за анализ на външната и вътрешната среда.


    Основни модели на стратегическото планиране Анализът на литературата показва, че повечето от предложените модели се основават на фундаменталните подходи или на Harvard Business School, или на Igor Ansoff, или на G. Steiner. Нека разгледаме основния модел на процеса на стратегическо планиране и неговите три основни модификации.


    1. Модел на Harvard Business School Моделът на Harvard Business School (Harvard Group) се основава на процедурата на SWOT анализ. Хенри Минцбърг се обажда този модел„училищен модел на дизайна“, тъй като се основава на убеждението, че формулирането на стратегията като процес се основава на няколко основни постулата, които осигуряват „проектиране на стратегия“.


    Модел на Harvard Business School Процесът на формиране на стратегически план представлява определена пресечна точка на идентифицираните възможности и заплахи от външната бизнес среда, изразени под формата на ключови фактори за успех, както и силните и слабите страни на ресурсния потенциал, изразени, на свой ред, в неговите отличителни способности за развитие. Възможностите на външната среда трябва да бъдат търсени чрез използване силни страниресурсен потенциал. Освен това трябва да се идентифицират заплахите за околната среда и слаби страниресурсният потенциал на предприятието е сведен до минимум. За да формулирате стратегия, оценете я и я изберете най-добрият вариантимат значително влияние върху ценностите на висшето ръководство, както и етични стандартиобщество, които се изразяват под формата на социална отговорност.


    Методологични принципи на този модел: Формулирането на стратегия трябва да бъде контролиран, съзнателен процес на мислене. Стратегията не се появява интуитивно или в резултат на внезапно възникване от „поток от проблеми“, а е продукт на внимателно контролиран процес на обсъждане от човек. К. Андрюс: стратегическото мислене трябва да се основава не на интуитивен, а на съзнателен опит; внезапно възникващите стратегии са „опортюнизъм“ и „концептуален враг на стратегията“. Отговорността за процеса на формиране на стратегия трябва да бъде възложена на топ мениджъра на организацията. Изпълнителният директор е своеобразен „архитект“ на стратегията, определящ кой конкретно ще участва в процеса на стратегическо планиране. Моделът за формиране на стратегически план трябва да бъде доста прост и информативен (това гарантира конвергенция и рационалност). Стратегиите трябва да бъдат уникални и резултат от творчески процес на проектиране, т.е. те трябва да отразяват характерните за дадена организация съществени (концептуални) характеристики на нейното развитие, а не да се изграждат по някакъв стандартен шаблон.


    Методически принципи на този модел: 5. Стратегията трябва да бъде завършена. Процесът на формулиране на стратегия е крайният продукт, когато всички алтернативни варианти са напълно анализирани и оценени и е избран най-добрият. 6. Стратегията трябва да бъде проста, кратка и изразена на ясен език, което позволява да бъде разбрана и възприета от служителите на компанията. Например принципът на General Electric: „ Добра стратегияможе да се опише на 2 страници. Ако това не може да се направи, тогава стратегията не е добра." 7. Ако стратегията е уникална, напълно разработена и ясно формулирана, значи е изпълнима. Така всички елементи организационна структурафирмите трябва да притежават необходимите знания и ресурси и желание да прилагат избраната стратегия.


    2. Моделът на Игор Ансоф Едновременно с разработките на Харвардската група, Игор Ансоф предлага свой принципно различен модел за формиране на стратегическото поведение на компанията. 2 съществени разлики между тези модели: Ансоф в своя модел за формиране на стратегически план използва концепцията за формални цели, за разлика от имплицитните ценности на висшия мениджмънт, предложени от Харвардското училище. От гледна точка на И. Ансоф формирането на стратегически план може да бъде представено като силно формализиран процес, приведен към определена блок-схема.


    Моделът на Igor Ansoff В модела на I. Ansoff този процес се състои от 57 блока, т.е. списък от фактори, които трябва да се вземат предвид в процеса на вземане на решения за планиране. „Инженерното пристрастие“ на модела на Ансоф се проявява във факта, че на всеки етап от формирането на стратегически план на неговите разработчици се предлагат подробни списъци с фактори, които трябва да бъдат взети предвид в процеса на вземане на решения за планиране. В тези списъци факторите са приоритизирани с определени тегловни коефициенти. Тези списъци се допълват от различни диаграми и правила за избор на една или друга алтернатива. Тъй като тази диаграма е толкова подробна, че „не можете да видите гората за дърветата“, се предлага по-голям модел.


    Разширен модел за формиране на стратегически план от I. Ansoff Според модела, реакцията на външни сигнали е да се определят целите за развитие на предприятието и, в съответствие с първоначално установените цели за развитие, ресурсният потенциал на компанията и външната, бизнес среда се оценяват. Целта на такъв анализ е да се идентифицират възможностите за по-нататъшно навлизане в развитите пазари и диверсификация на производството. Преди формирането на стратегия за диверсификация е необходимо да се вземе важно стратегическо решение, свързано с осигуряването на синергичен (системен) ефект от всички съставни елементи на организационната структура на предприятието. Въз основа на тези решения се разработват стратегии за диверсификация и разширяване на пазарите за продажба на вече произведени стоки. Взети заедно или поотделно, те отразяват цялостната продуктова/пазарна стратегия на компанията.


    Разширен модел на формиране на стратегически план от И. Ансоф За да се гарантира цялостност, стратегическият план трябва да съдържа както финансови, така и административни стратегии. Финансовата стратегия е набор от правила и средства, които осигуряват увеличаване на финансовия потенциал на предприятието. Включва анализ на движението парични потоци, връзката между спестяванията и потреблението и дивидентната доходност. Административната стратегия е набор от правила за организационното развитие на една компания. От една страна, то е свързано с конкретни стратегически алтернативи (разширяване и диверсификация на пазара), а от друга със синергичен ефект като характеристика на целостта на компанията. Съществена разлика от модела на Harvard Business School е въвеждането от И. Ансоф на обратна връзка, която осигурява интерактивност на процедурата за формиране на стратегически план и процедурата за неговото изпълнение.


    3. Модел на Г. Щайнер Г. Щайнер не е разрушител на теоретичните канони, а по-скоро популяризатор на добре известни възгледи за планирането, поради което неговият модел, в сравнение с модела на Ансоф, изглежда по-конвенционален и по-малко обвързан с конкретна практика.


    Модел за формиране на стратегически план според G. Steiner Първоначалният анализ на модела на G. Steiner дава основание да се заключи, че той е близък до модела на Harvard Business School (с изключение на блока за ревизия и разработване на планове и обратна връзка). В същото време в него има моменти, които дават основание да се разграничи като независим: 1. Това е предположение за изчерпателността на покритието, пълнотата на представяне на процеса на планиране, строгата последователност от етапи на формиране и детайлизиране от резултатите от действието. Ето защо моделът на Г. Щайнер може да се разглежда като опит за комбиниране на два модела (Харвард и И. Ансоф). 2. Г. Щайнер съвсем ясно и недвусмислено посочва връзката между стратегическото планиране (като дългосрочно) със средносрочното и тактическото планиране, което е от фундаментално значение за моделиране на процеса на формиране на стратегически план. Той описва връзката им по следния начин: „дългосрочно – средносрочно – тактическо планиране“.


    4. Схема на стратегическото планиране Моделът е предложен от група учени от Санкт Петербург държавен университетИкономика и финанси под ръководството на А.Н. Те представиха процеса на планиране като схема. При конструирането на контура бяха взети предвид общоприетите изисквания: пълнота, информационно съдържание и простота на модела. Моделът се основава на следните постулати: Процесът на стратегическо планиране е последователност от три етапа: анализ, целеполагане и избор. Стратегиите на предприятието са изградени на йерархичен принцип: всички структурни подразделения имат свои собствени стратегии, „усвоени“ от стратегията за развитие на предприятието като цяло и координирани помежду си. Стратегическо планиранеима непрекъснат процес, който не завършва с процеса на формиране на план, а продължава да се изпълнява и при необходимост може да бъде коригиран и преформулиран.


    Схема на стратегическото планиране Процесът на формиране на стратегически план започва с етапа на анализ, където системно се анализират факторите на външната, бизнес средата и ресурсния потенциал. Резултатът от етапа на определяне на целта трябва да бъде представа за желаното състояние на предприятието, за което е необходимо да се избере посоката на развитие на предприятието и неговата мисия. Стойностите на управлението определят количествено позициите, които предприятието трябва да има като цели за изпълнение на плана. Стратегическото планиране започва с разработването на основна стратегия за предприятието като цяло (или корпоративна стратегия). Едновременно с корпоративната стратегия се разработват стратегии за развитие за всяко основно структурно подразделение на предприятието, като на линейните подразделения, отговорни за производството, се предписва основна стратегия за характеристиката на продукта/пазара, а на функционалните подразделения, отговарящи за ефективно използванересурси, – „ресурси/възможности“. В рамките на линейните звена се разработват бизнес проекти, а функционалните звена разработват съответно функционални стратегии.


    Етапи на формиране на стратегически план Процесът на стратегическо планиране включва много видове управленски дейности. Peter Lorange идентифицира 4 основни типа: Разпределение на ресурсите Адаптиране към външната среда Вътрешна координация Организационно стратегическо предвиждане


    Етапи на формиране на стратегически план Схемата на стратегическото планиране включва следните етапи на изготвяне на стратегически план за развитие на предприятието: А) Стратегически анализ: анализ на външната бизнес среда, анализ на ресурсния потенциал на предприятието (вътрешен способности) B) Определяне на политиката на предприятието (поставяне на цели) C) Формулиране на основната стратегия и избор на алтернативи: определяне на основната стратегия, избор на стратегически алтернативи D) Формулиране на функционални стратегии: маркетингова стратегия финансова стратегия R&D стратегия производствена стратегия социална стратегия стратегия на организационни промени екологична стратегия E) Формиране на продуктова стратегия (бизнес проекти)


    Етапи на формиране на стратегически план Резултатът от дейностите съгласно предложената схема за изготвяне на стратегически план на предприятие е документ, наречен „Стратегически план на предприятие“ и обикновено включва следните раздели: Цели и задачи на предприятието Текущи операции и дългосрочни цели Стратегия на предприятието (основна стратегия, основни стратегически алтернативи) Функционални стратегии Най-значимите проекти (програми) Външноикономическа дейност Капиталови инвестиции и разпределение на ресурсите Планиране за изненади (формиране на резервни стратегии, „системи за бързо реагиране“)


    Етапи на формиране на стратегически план Според Д. Хъси стратегическият план трябва да включва най-малко следните точки: изложение на корпоративната визия и цели, допускания, на които трябва да се основава планът, стратегически проблеми, които възникват при корпоративната оценка, анализ на бизнес среда оценка на несъответствията и рентабилността на стратегията, произтичащи от вземането под внимание на всички тези елементи подробен пазарен анализ финансови резултати от плана


    Етапи на разработване на стратегически план Д. Хъси определя редица въпроси, чиито отговори ще ви позволят да проверите дали има елементарни грешки в стратегическия план: Дефинирана и ясно ли е формулирана стратегията? Взети ли са предвид конкурентите и индустриалните структури? Това отговаря ли на действителната пазарна ситуация? Подходящи ли са географските ограничения? Съвместима ли е стратегията със силите на околната среда? Приемливо ли е нивото на риск? Увеличава ли стратегията стойността за акционерите? Стратегията съобразена ли е с корпоративните компетенции и ресурси? Съвпада ли структурата на компанията с нейната стратегия? Подходящ ли е времевият хоризонт за стратегията? Планът вътрешно последователен ли е?


    5. Схема за формиране на стратегическото поведение на икономическия субект Сравнявайки подходите на различни автори за определяне на съдържателната страна на стратегическото управление, можем да кажем, че учените се придържат основно към принципите на Игор Ансоф и Хенри Минцберг. Те разглеждат методологията на стратегическото управление като състояща се от две допълващи се подсистеми: управление на стратегически възможности, което включва анализ и избор на стратегическа позиция, или „планирана стратегия“, оперативно управление на проблеми в реално време, което позволява на фирмите да реагират на неочаквани промени, или „ изпълнима стратегия."


    5. Схема за формиране на стратегическото поведение на икономическия субект Стратегическите решения се отнасят до следните въпроси: Дългосрочни цели на организацията за разлика от ежедневните управленски задачи Определяне на границите на дейност: какво да се прави, какво да не се прави Привеждане на дейностите на компанията в съответствие с условията на околната среда с цел оптимизиране на използването на възможностите и минимизиране на заплахите Съгласуване на дейностите на компанията с нейните ресурси – финансови, човешки, технологични или професионални. Обичайно е стратегическото управление да се справя с несигурно бъдеще и нови инициативи.


    Последователността на формиране на стратегическото поведение може да се сведе до 4 блока: Анализ: оценка на външната и вътрешната среда, формулиране на целите;


    От диаграмата става ясно, че анализът на външната среда не се показва като отделен етап, а „стои“, така да се каже, „над“ целия процес на стратегическо управление. От диаграмата става ясно, че анализът на външната среда не се показва като отделен етап, а „стои“, така да се каже, „над“ целия процес на стратегическо управление. Според Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А., „анализът, прогнозирането и мониторингът” на външната среда трябва да бъдат представени отделно, под формата на основа, върху която се изгражда стратегическият модел на управление. Това се дължи на факта, че оценката на външната среда трябва да се извършва постоянно и този процес не може да бъде отделен в отделен етап. Освен това факторите на външната среда, за разлика от вътрешната, като цяло не подлежат на въздействие. те могат да бъдат взети под внимание само с този подход, който повишава степента на контрол върху промените във външната среда, тъй като анализът на средата се извършва, сякаш успоредно с всеки етап, се осигурява съответствие с методологическия принцип на съвременното стратегическо управление. , което е изграждане на стратегия от бъдещето през миналото до настоящето (прогнозиране - анализ - мониторинг)

    Работата може да се използва за уроци и доклади по темата "Образование"

    В този раздел можете да изтеглите уникални готови презентации по различни образователни теми. Разделът съдържа само висококачествени и информативни образователни презентации. Презентациите ще бъдат полезни както за университетски преподаватели, учители, така и за ученици и студенти. Гледайте, изтегляйте, споделяйте с приятели и колеги готови презентациина тема "Образование" на нашия уебсайт.

    Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

    Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

    Подобни документи

      Концепцията и основните обекти на изследване на стратегическото управление, неговата цел и етапи на прилагане в предприятието. Характеристики и принципи на класическия ADL/LC модел на стратегически анализ и планиране. Етапи на зрялост на индустрията и възможности за работа в нея.

      тест, добавен на 15.11.2009 г

      Пет основни компонента на стратегическото управление. Характеристики на обектите на стратегическо управление. Характеристикастратегически и оперативно управление. Преход от планиране към управление. Основни стратегии и видове конкуренция.

      cheat sheet, добавен на 05/05/2009

      Основните цели на стратегическото планиране и методологията за неговото разработване. Анализ традиционни методиразвитие на стратегията. Характеристики на матричния метод. Схема за стратегическо планиране. Внедряване на стратегическото планиране в реалното управление.

      курсова работа, добавена на 16.05.2014 г

      Концепцията, същността на предимството и необходимостта от стратегическо планиране в предприятието. Организация на работата по формиране на стратегия. Елементи на стратегически план и неговото развитие. Съдържание на процеса на формулиране на мисията и целите на предприятието.

      резюме, добавено на 12/03/2008

      Рационален модел на стратегическо управление, неговите предимства и недостатъци. Характеристики на алтернативните модели на стратегическо управление. Стратегическо управление и информационни технологии. Използване на метода "бъдещи сценарии" в управлението.

      резюме, добавено на 04/08/2012

      Запознаване с теоретични аспектипроцес на стратегическо планиране. Разкриване на основните етапи на това планиране, основните стратегии на сервизната организация, нейните информационна поддръжка. Изучаване на факторите за избор на стратегия на предприятието.

      курсова работа, добавена на 11.12.2014 г

      Рационален модел на стратегическо управление. Типично конкурентни стратегииспоред М. Портър. Сравнителен анализмодели на стратегически избор. Развитие и икономическа целесъобразност Нови продукти. Разработване на препоръки за рекламна кампания.

      курсова работа, добавена на 21.12.2017 г

      Принципи за формиране на стратегия за развитие на предприятието и прилагане на стратегическо управление. Концепцията и целта на стратегията на предприятието. Етапи на стратегическо планиране. Видове стратегическо планиране и общ вид на структурата на стратегическия план.

      курсова работа, добавена на 29.06.2010 г

    От 1962 г., когато Харвардски бизнесРевю публикува статията на Ф. Гилмор и Р. Бранденбург „Анатомията на корпоративното планиране”; Въпреки това, честно казано, G. Mintzberg отбелязва, че всички тези модели се основават на една и съща теоретична структура или основен модел, като се различават един от друг главно в детайли, а не в основните принципи на конструиране. В тази връзка ще разгледаме по-подробно основния модел на процеса на стратегическо планиране и неговите три основни модификации.

    Модел на Harvard Business School

    Моделът на Harvard Business School (Harvard Group) се основава на добре познатата процедура за SWOT анализ и е разработен от учени от Харвард за доста дълъг период от време (главно К. Андрюс, понякога в сътрудничество с К. Хринстенсен). В същото време G. Mintzberg нарича този модел „модел на училището за дизайн“, тъй като се основава на убеждението, че формулирането на стратегията като процес се основава на няколко основни постулата, които осигуряват „дизайн на стратегия“.

    Схематичната диаграма на този модел е показана на фиг. 1.1.

    Ориз. 1.1. Модел на Harvard Business School (Harvard Group)

    Както следва от горната диаграма, в самото общ изгледпроцесът на формиране на стратегически план (процес на стратегическо планиране) представлява определена пресечна точка на идентифицираните възможности и заплахи от външната бизнес среда, изразени под формата на ключови фактори за успех, както и силните и слабите страни на ресурсния потенциал на предприятието, изразяващо се от своя страна в неговите отличителни способности за развитие. Естествено, възможностите на външната среда трябва да бъдат търсени чрез използване на силните страни на ресурсния потенциал. Освен това трябва да се идентифицират заплахите за външната среда и да се сведат до минимум слабостите на ресурсния потенциал на предприятието. Формулирането на стратегията, нейната оценка и изборът на най-добрия вариант са значително повлияни от ценностите на висшето ръководство, както и от етичните стандарти на обществото, които се изразяват под формата на социална отговорност.

    Нека разгледаме по-подробно методически принципина този модел.

    Формулирането на стратегия трябва да бъде контролиран, съзнателен мисловен процес. Това означава, че стратегията не възниква интуитивно или в резултат на внезапно възникване от „поток от проблеми“, а е продукт на внимателно контролиран процес на човешко обсъждане. К. Андрюс изрично посочва, че стратегическото мислене трябва да се основава не на интуитивен, а на съзнателен опит, като същевременно нарича внезапно възникващите стратегии „опортюнизъм“ и „концептуален враг на стратегията“.

    Отговорността за процеса на формиране на стратегия трябва да бъде възложена на топ мениджъра на организацията. Изпълнителният директор е своеобразен „архитект“ на стратегията, определящ кой конкретно ще участва в процеса на стратегическо планиране.

    Моделът за разработване на стратегически план трябва да бъде доста прост и информативен. Може да се твърди, че това е доста традиционно изискване за всеки процес на осиновяване. управленски решения, тъй като осигурява конвергенция и рационалност.

    Стратегиите трябва да бъдат уникални, тоест единствени по рода си и резултат от творчески процес на проектиране. С други думи, стратегиите трябва да отразяват основните (концептуални) характеристики на неговото развитие, които са отличителни за дадено предприятие, а не да се изграждат според някакъв стандартен шаблон.

    Стратегията като резултат от процеса на стратегическо планиране трябва да бъде завършена. Процесът на формулиране на стратегия е крайният продукт, когато всички алтернативни варианти са напълно анализирани и оценени и е избран най-добрият. Поради това оценката на стратегиите в един от блоковете на груповия модел на Харвард се разбира като процес на вземане на решение, свързан с избора на най-добрия вариант на стратегия.

    Стратегията трябва да бъде проста, кратка и изразена на ясен, артикулиран език, тя трябва да улеснява дейността на предприятието и следователно да позволява да бъде разбрана и приета от служителите на предприятието. Например един от принципите на плановиците на General Electric е следният: „Добрата стратегия може да бъде описана на две страници. Ако това не може да се направи, тогава тази стратегия не е добра.

    Ако една стратегия е уникална, напълно разработена и ясно дефинирана, тогава тя е осъществима. По този начин всички елементи на организационната структура на предприятието трябва да имат необходимите знания и ресурси и желание да приложат избраната стратегия на практика.

    Модел на И. Ансоф

    Нека да отбележим още, че едновременно с разработките на Харвардската група, И. Ансоф предлага свой принципно различен модел за формиране на стратегически план за развитие на предприятие. Струва ни се, че има две съществени разлики между тези модели.

    Първо, I. Ansoff използва концепцията за формализирани цели за разлика от имплицитните ценности на висшето ръководство, предложени в модела на Harvard Group.

    Второ, от гледна точка на I. Ansoff, формирането на стратегически план може да бъде представено като силно формализиран процес, приведен до определена диаграма (например, можете да дадете пример за такъв модел от I. Ansoff , състоящ се от 57 (!) блока). „Инженерното пристрастие“ на модела на И. Ансоф се проявява във факта, че на всеки етап от формирането на стратегически план на служителите, участващи в неговото разработване, се предлагат подробни списъци с фактори, които трябва да бъдат взети предвид в процеса на планиране решения. В тези списъци факторите са приоритизирани с определени тегловни коефициенти. Освен това тези списъци се допълват от различни диаграми и правила за избор на една или друга алтернатива.

    Тъй като основната схема за формиране на стратегически план от 57 блока е толкова подробна, че по думите на самия И. Ансоф „гората не се вижда от дърветата“, им се предлага уголемен модел, представен на фиг. 1.2.

    Както може да се види от този модел, реакцията на външни сигнали е да се определят целите за развитие на предприятието и в съответствие с


    Ориз. 1.2. Разширен модел на формиране на стратегически план

    И. Ансоф

    с първоначално установените цели за развитие се извършва оценка на ресурсния потенциал на предприятието и външната, бизнес среда. Целта на такъв анализ е да се идентифицират възможностите за вземане на основни стратегически решения за по-нататъшно навлизане в развитите пазари на продажби и диверсификация на производството.

    Преди формирането на стратегия за диверсификация, според И. Ансоф, е необходимо да се вземе важно стратегическо решение, което е свързано с осигуряването на синергичен (системен) ефект от всички съставни елементи на организационната структура на предприятието. Въз основа на горните стратегически решения се разработват специфични стратегии за диверсификация и разширяване на пазарите за продажби на вече произведени стоки. В своята сума или поотделно те отразяват цялостната продуктова/пазарна стратегия на предприятието. Въпреки това, за да се осигури почтеност, според И. Ансоф стратегическият план трябва да съдържа както финансова, така и административна стратегия.

    Финансовата стратегия е набор от правила и средства, които осигуряват увеличаване на финансовия потенциал на предприятието. Той задължително включва анализ на паричните потоци, връзката между натрупване и потребление, както и дивидентна доходност.

    Административната стратегия е набор от правила за организационното развитие на предприятието. Ясно е, че от една страна то е свързано със специфични стратегически алтернативи (разширяване и диверсификация на пазара), а от друга – със синергичен ефект като характеристика на целостта на предприятието.

    Съществена разлика от модела на Harvard Business School е въвеждането от И. Ансоф на обратна връзка, която осигурява интерактивността на процедурата за формиране на стратегически план и непрекъснатостта на процеса на неговото изпълнение.

    Моделът на Г. Щайнер

    Според Г. Минцберг Г. Щайнер е абсолютен шампион по брой написани страници по темата за планирането. Така неговата основна и най-известна книга „Планиране на висшия мениджмънт“, публикувана през 1969 г., има около 800 страници и съдържа модел за формиране на стратегическо планиране. Тъй като Г. Щайнер по своята същност, както смята Г. Минцберг, не е разрушител на теоретичните канони, а по-скоро популяризатор на добре известни възгледи за планирането, тогава неговият модел, в сравнение с модела на И. Ансоф, изглежда повече конвенционални и по-малко обвързани с конкретна практика. Принципна схема на формирането на стратегически план според Г. Щайнер е представена на фиг. 1.3.

    Първоначалният анализ на модела на G. Steiner дава основание да се заключи, че той е близък до модела на Harvard Business School (с изключение на блока за ревизия и разработване на планове и обратна връзка). Същевременно в него има моменти, които дават основание да се обособи като самостоятелен.

    Първо, това е предположение за изчерпателност на покритието, пълнота на представяне на процеса на планиране, строга последователност от етапи на формиране и детайлизиране на резултатите от действието (обърнете внимание, че Г. Щайнер посвещава на това десет страници в своята книга!). Ето защо моделът на Г. Щайнер може да се разглежда като опит за комбиниране на двата разгледани по-горе модела (Харвардската група и И. Ансоф).

    Ориз. 1.3. Модел за формиране на стратегически план по Г.Щайнер

    На второ място, Г. Щайнер в своя модел доста ясно и недвусмислено посочва връзката между стратегическото планиране (като дългосрочно) със средносрочното и тактическото планиране, което е от фундаментално значение за моделиране на процеса на формиране на стратегически план. Авторът описва връзката им така: „дългосрочно – средносрочно – тактическо планиране“.

    Обект на стратегическо планиране може да бъде всяка дейност, свързана с предприемачеството. Сред обектите на приложението са: рентабилност, капиталови инвестиции, организация производствен процес, ценообразуване, работни отношения, маркетинг, финанси, персонал, технологични възможности, подобряване на продукта, R&D и др.

    Средносрочното планиране е процес, при който се създават подробни, координирани планове за избрани области на бизнеса за използване на ресурсите за постигане на целите чрез прилагане на стратегии. Всички средносрочни програми и планове трябва да обхващат един и същи период от време.

    Краткосрочните бюджети и подробните функционални планове включват краткосрочни цели за търговци, бюджети за специалисти по логистика, планове рекламни кампаниии т.н.

    Схема за стратегическо планиране

    Както вече беше отбелязано, през последните повече от три десетилетия от създаването на трите основни модела на процеса на формиране на стратегически план, описан по-горе, много изследователи се опитаха да допринесат в тази област на стратегическо управление. Въпреки това, като анализ на литературата по тази посока, повечето от предложените модели се основават на фундаменталните подходи или на Харвардската група, или на И. Ансоф, или на Г. Щайнер. Най-характерният пример за такъв модел е концептуалният модел на К. Боуман.

    Опитът да изобразим процеса на стратегическо планиране с помощта на логически диаграми е много заразителен, затова и ние решихме да „допринесем“ и да предложим собствен подход за моделиране на процеса на формиране на стратегически план, представен под формата на контур.

    На първо място, при изграждането на схема за стратегическо планиране се вземат предвид общоприетите изисквания: пълнота, информационно съдържание и простота на модела. За нас обаче стават важни и качествените, съществени предпоставки, които са в основата на последователността на блоковете и тяхната взаимосвързаност.

    Схемата на стратегическото планиране, която предлагаме, се основава на следните постулати.

    Процесът на стратегическо планиране е последователност от три етапа: анализ, определяне на цели и избор.

    Стратегиите на предприятието са изградени на йерархичен принцип. Това означава, че всички структурни подразделения имат свои собствени стратегии за развитие, „усвоени“ от стратегията за развитие на предприятието като цяло и координирани помежду си.

    Стратегическото планиране е непрекъснат процес, който не завършва с формирането на план. Освен това самият план има смисъл за управлението на предприятието, ако бъде изпълнен, коригиран, ако е необходимо, или напълно преформулиран.

    На фиг. 1.4 дан електрическа схемасхема на стратегическо планиране.


    Ориз. 1.4. Схема за стратегическо планиране

    Както може да се види от горната диаграма, процесът на формиране на стратегически план за развитие на предприятието започва с етапа на анализ. В основата си последното е етап на предварително планово проучване, при което факторите на външната, бизнес средата и ресурсния потенциал на предприятието (вътрешни възможности) се анализират систематично, за да се определи „текущото състояние на нещата“ в предприятието и идентифициране на факторите за по-нататъшното му успешно развитие.

    Поставянето на цели е следващият етап от формирането на плана. Резултатът от действията по на този етаптрябва да има представа за желаното състояние на предприятието, което то трябва да постигне след определен период от време. За определяне на желаното състояние най-важният моментсе превръща в избор на посока на развитие, което от своя страна значително зависи от мисията на предприятието. Управленските ценности, естествено, също влияят върху избора на посока на развитие, оказват влияние върху развитието на система от специфични показатели, които позволяват да се формализира процесът на поставяне на цели, т.е. да се определят количествено тези позиции, които предприятието трябва да има като цели за изпълнение на разработения план.

    Фундаменталната разлика между схемата на стратегическото планиране и описаните по-горе модели за формиране на планове е на етапа на подбор. Използването на принципа на йерархията при изграждането на стратегии означава, че процесът на планиране започва с разработването на основна стратегия, разбирана като основен курс на действие за изпълнение на приоритетните цели за развитие на предприятието в рамките на наличните ресурси и алтернативи на конкретни решения. С други думи, основната стратегия се разработва за предприятието като цяло. Западните изследователи наричат ​​тази стратегия корпоративна. Моделите на Harvard Business School и G. Steiner спират на това ниво на разглеждане на проблема в модела на I. Ansoff, декомпозицията на корпоративната стратегия се осъществява в по-голяма степен по отношение на диверсификацията на дейностите, а техните; корпорацията се разглежда от гледна точка на получаване на системен (синергичен) ефект .

    Принципът на йерархия при изграждането на стратегически план означава, на първо място, че едновременно с корпоративната (базова) стратегия се разработват стратегии за развитие на всяка голяма структурна единица на предприятието. Освен това като класификационен признак, който определя качествени разликиПо принцип разработването на стратегия включва разделяне на структурните единици на предприятието на линейни и функционални. Линейните отдели в предприятието са отговорни за производството на конкретни продукти, поради което те определят основната стратегия според характеристиката „продукт/пазар“. Функционалните отдели в предприятието са отговорни за ефективността на използването на всеки конкретен вид ресурс или област на дейност и следователно определят основната стратегия според характеристиката „ресурси/възможности“. В съответствие с горното, в рамките на линейните подразделения се разработват специфични бизнес проекти, които обхващат цялото жизнен цикълконкретен продукт (стока). Функционалните отдели разработват съответно функционални стратегии. В същото време определен матричен характер на формирането на бизнес проекти и функционални стратегии (ресурси се използват при производството на всеки продукт, а критерият за намиране на компромис е тяхното най-ефективно използване) ни позволява да говорим за възможността за сближаване на процедурата за координиране на тези стратегии и съответствие с тяхната основна корпоративна стратегия.

    И накрая, процесът на формиране на план не е самоцел, а само начална точкаотброявайки дългия процес на неговото изпълнение. Освен това конкретни действия за изпълнение на плана се извършват както от висшето ръководство на предприятието, така и от ръководителите на големи структурни подразделения. Ето защо е необходимо да се наблюдава и оценява ефективността на прилагането на разработената стратегия. В този случай могат да възникнат две противоположни ситуации. Ако ефективността на плана е висока, се извършват допълнителни конкретни действия в съответствие с избраната концепция. Ако ефективността на изпълнението на стратегическия план се оценява като недостатъчна поради редица причини (например промени във външната бизнес среда, ресурсния потенциал на предприятието, управленски ценности и др.), тогава има нужда преформулиране на основния план и разработване на нов, т.е. процесът на формиране на стратегически план се повтаря в същата последователност. Преформулирането на основния план също е необходимо, когато той е напълно изпълнен.