Harvardi äriülevaate ajakirja tellimus. Harvard Business Review (HBR) – isiklik tõhusus

- Miks avaldada ajakirja suuräri tegemise reeglitest, kus äri eksisteerib reeglite vastaselt?

Esiteks, isegi kui ettevõte eksisteerib reeglite vastaselt, peab ta konkureerima, mis tähendab, et ta peab leidma viise, kuidas olla oma rivaalist tõhusam. Pealegi tuleb vahel võistelda mitte omakasvatatud firmadega, vaid maailmameistritega. Yandex Venemaal konkureerib Google'iga ja Vkontakte võitleb Facebookiga ega ole veel kaotamas. Teiseks juhtimisreeglid suur äri sisuliselt ei erine see kuigi palju keskmise suurusega ettevõtte juhtimise reeglitest - mastaap pole sama, kuid põhimõtted töötavad enamasti identselt. Kolmandaks, suur toormeäri - sisuliselt kõigi riigis toimuvate protsesside mootor - on tasapisi sisenemas maailma börsidele ja aktsia väärtus sõltub juhtimise kvaliteedist. Reitinguagentuurid karistavad kehva juhtimisega ettevõtteid reitingute langetamisega ja see mõjutab varade väärtust. Kui meie oligarhid hakkavad meie silme all vaesemaks jääma, peavad nad taht-tahtmata läbi "ma ei saa" omandama kaasaegsed juhtimisviisid. Noh, neljandaks, riigi tippjuhtide avaldusi kuuldes saate aru, kui halvasti nad mõistavad juhtimisteooriat, nii et kas on ime, et riik on aeglaselt ja kindlalt muutumas kontrollimatuks struktuuriks. Ajakirja tasuks teha ainuüksi selle lugejakategooria harimiseks. ** - Kas teile tundub, et ajakiri mõjutab seda, kuidas Venemaal asju tehakse? See tähendab, et tavapärane ärimees, olles lugenud läbirääkimiste reegleid, hakkab neid järgima?**

Teeme ajakirja, nagu öeldakse, avangardile Vene äri, - kõige tsiviliseeritud, kõige arenenumatele. Neid on vähe, nende mõju olukorrale tervikuna on veel väga väike. Mis puutub erijuhtudesse, siis jah, inimesed räägivad, et nad kasutavad meie artikleid – oleks rumal neid mitte kasutada, kui need on nõuanne parimad spetsialistid maailmas. Teine asi on see, et me ei anna universaalset nõu. Teeme ajakirja tarkadele inimestele ja targad inimesed ei vaja skeemi - tee üks kord, tee kaks korda -, vaid arusaamist, mis on teatud protsesside käivitajad ja kuidas need toimivad. Ja siis inimesed vaatavad ise, kuidas seda konkreetses olukorras kasutada saab. **- Millised on kolm peamist erinevust Venemaa väljaande ja maailmaväljaande vahel?**

Peamine erinevus seisneb selles, et umbes kolmandiku meie ajakirjast moodustavad materjalid, mille on valmistanud venekeelne väljaanne, täpselt nii palju lepingutingimused meile lubavad. Meil on jaotisi, mida ingliskeelses väljaandes pole, näiteks „Vestlus teadlasega”. Noh, venekeelses väljaandes, nagu näete, Peatoimetaja naine ja ameerika keeles - mees. Huvitaval kombel on paarikümne mitmekeelse HBR-i peres vaid kolm peatoimetajat naised ja kõik BRIC-riikides Venemaal, Hiinas ja Brasiilias.

Mida sa ajakirjaga teha tahad, aga see mingil põhjusel ei õnnestu? mille järgi?

Tahaks rohkem materjale, mis on kirjutatud juhtumite ja uurimuste põhjal Venemaa ettevõtted. Kahjuks on selliseid uuringuid väga vähe ja need on sageli väga kahtlase kvaliteediga. See on väga halb, kuid me ei saa sellega veel midagi ette võtta. **- Miks ajakiri nii kallis on? Kas see on mingi filter, mis lõikab ära mittevajalikud tarbijad?**

Ühest küljest on see HBR-i traditsioon: sisse arenenud riigid Ligi 70% ajakirja tuludest tuleb tiraažide ja üksikartiklite müügist ning vaid 30% reklaamist. IN arengumaad reklaam moodustab üle poole tuludest, erand pole ka Vene väljaanne, reklaami ja tiraaži müügitulu pole me kõigist pingutustest hoolimata suutnud veel isegi võrdsustada. Teisest küljest teeme ajakirja äriintellektuaalidele, nemad saavad endale lubada ajakirja selle hinnaga osta. Lõppkokkuvõttes on ajakirja ärimudel üsna stabiilne, saime kriisile kergesti vastu ja mitte ainult ei jätkanud kasumit, vaid ületasime ka plaani. Seega pole me veel kindlad, et seda mudelit tuleb muuta. Kuigi, kui ma näen mõnes poes 1200 rubla toa hinda, tundub mulle, et see on liiga palju. Kuid see on juba jaemüügiotsus. **- Kas tunnete trükimeedia kriisi, millest nii palju räägitakse? Kas reklaamitulud langevad? Kas usute tellimisasutusse või on see Venemaa jaoks täiesti surnud?**

Me tunneme endiselt majanduskriisi tagajärgi, mitte mingit erilist trükimeedia kriisi. Paljud ettevõtted ei ole ikka veel taastanud oma kriisieelseid reklaamieelarveid ega tagastanud töötajate tellimusi. Kummalisel kombel olid Jaapani maavärina tagajärjed meie jaoks üsna märgatavad, kui autode ja audio-videoseadmete tarnijad kärpisid oluliselt reklaamieelarveid. Mis puudutab nn meediakriisi, siis minu arvates tabab see suure tõenäosusega üldisi väljaandeid. Ma arvan, et praegu on üldhuviajakirjade ja -lehtede ületootmise kriis, mida sageli ei käivitatud mitte sellepärast, et asutajatel oli eriline kontseptsioon või nad teadsid, kuidas teabepuudust katta, vaid lihtsalt seetõttu, et reklaamieelarved olid alakasutatud. turul. Kui vaatate ajakirjandusega vitriini, näete palju ühesuguse näoga väljaandeid, millel pole ainulaadset eelist. Tõsi, lugejad ei maksa sellise sisu eest ja reklaamieelarved kahanevad.

Kuidas jaguneb ajakirjale ja veebisaidile minev sisu? Kus reklaamijad rohkem asuda soovivad?

Avame saidil publikule ainult ühe või kaks artiklit ja loome ka mõned materjalid spetsiaalselt saidi jaoks. Reklaamitulu kodulehelt on praegu kõikide väljaannete puhul väga tagasihoidlik, siin pole meil mingeid illusioone. Kuid toimuvad ka muud hämmastavad protsessid – näiteks meie tellimused elektrooniline versioon ajakirja, alustame peagi müüki iPadi kaudu. See on huvitav ja võib-olla avanevad siin uued võimalused. ** - Ja ometi on meedia toode (kasutajad on sisust huvitatud) või juba teenus (kasutajad on huvitatud protsess on huvitavam kviitung - saate oma telefonist lugeda, saate autos kuulata)? Kui see on sisu, siis kui kaua seda müüakse, kui tundub, et teavet saab tasuta leida? Kui see on teenus, siis milliseid probleeme pole veel lahendatud: tehnilisi või majanduslikke (millise mudeliga raha teenida: tellimuse või (http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium) kaudu?** **

(http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)** on teenusemudel, mis pakub tasuta põhiteenuseid ja tasu eest täiustatud tasulisi teenuseid.

Mind huvitavad vaid need meediad, mille olemuseks on unikaalne sisu. Kui oled harjunud raamatuid lugema, jääb aega veel 2-3 ajalehe ja ajakirja jaoks. Oletame, et mul jätkub jõudu ja aega 5 väljaande jaoks ja isegi siis ei jõua ma neid järjest lugeda - vaatan läbi Vedomosti, Novaja Gazeta, ostan iga Afisha numbrit (selge, miks) ja aeg-ajalt Lugesin reeglite elu" ajakirjas Esquire ja tellin New Yorkeri. Vaatan ka Snobi läbi, kuid mul ei ole alati aega seda lugeda, kuigi nad teevad oma veebisaidil materjalide reklaamimisel suurepärast tööd ja tavaliselt registreerun nende uudiskirja saamiseks. Kuid see kõik on ainulaadne sisu ja ma olen nõus selle eest maksma. Ma saan tööle minnes raadiost teada regulaarseid uudiseid; ma ei maksa nende eest, nagu ma ei maksa järjekordse intervjuu eest mõne teise staariga või nõu eest, kuidas rannas kaalust alla võtta. hooajal. **- Kas olete nõus, et teavet on nii palju, et normaalne inimene Olen peaaegu valmis maksma raha mitte teabe, vaid selle valimise ja klassifitseerimise teenuse eest? Kas otsingumootorid saavad sellega hakkama? Või äkki on blogisfääri/Facebooki sõpradest saanud sellised toimetajad? Kas üks ajakiri võib a priori kogu publikule meeldida?**

Rohkem infot pole, vahel pole uudiseid üldse, vaata, mis nad välja toovad teabeportaalid kui viis suuremad sündmused päev! Jälgi seda paar päeva! Näete, et nädalate jooksul ei juhtu midagi märkimisväärset. Aga kui teil on ajaleht, peate selle lehed uudistega täitma, isegi kui peate selle tühjast ilmast välja imema. Seetõttu on paljud meediaväljaanded täidetud mitte teabe, vaid infoprügiga. Ja inimesed tahavad end selle eest kaitsta. Näiteks ei pea ma kedagi Internetist minu jaoks teavet valima, ma saan sellega kuidagi hakkama. Facebooki sõbrad aitavad kindlasti navigeerimisel palju kaasa. Twitteris saate oma voo seadistada nii, et see filtreerib kõik sisse oma parimal kujul. Mis puudutab kuuajakirju, siis ma arvan, et need ei peaks kõigile meeldima, ajakiri peaks keskenduma oma publikule (teine ​​asi on see, et siis ei tekiks suuri tiraaže, eriti infrastruktuuri seisuga nagu Venemaal) ja looma sisu spetsiaalselt neile. Meie Harvardi akadeemikud väidavad, et oleme jõudnud hüperspetsialiseerumise ajastusse.

Kas soovite minna piirkondadesse? Kas te ei pea HBR-i ajakirjaks Garden Ring?

70% meie tellijatest elab väljaspool Moskvat. Mitu aastat tagasi oli Moskva ja piirkondade suhe 50/50 viimased aastad piirkondlike lugejate osakaal kasvab. Muide, see võib olla seletatav asjaoluga, et Moskva on äritegevuseks üks ebasoodsamaid piirkondi.

Kas HBR Venemaa kehtestab tasulise juurdepääsu üksikutele artiklitele, mitte kogu raamatukogule? Mida on plaanis suletud artiklitest saada ja mida saate?

Me ei müü artikleid eraldi - peamiselt tehniliste raskuste tõttu: peate palju vaeva nägema, et kõik toimiks nii nagu peab ja tootlus jääb meie tunnete kohaselt siiski kasinaks, kuni on olulisemaid asju tegema. Aeg-ajalt avame saidil valikuliselt vanu artikleid, kuid teeme seda ainult inimeste meelitamiseks. Ja jah, me oleme väga huvitatud sellest, et inimesed tuleksid ja ostaksid tellimuse.

Millistel viisidel püüate tarbijani jõuda? Meistriklassid, loengud, kohtumised autoritega? Kes nendele üritustele tulevad?

Oleme väga kirglikud suhtlusplatvormide loomisesse – näiteks kriisi ajal käivitasime koos Accenture’iga temaatilised ärihommikud, mille eripäraks oli see, et lõime suhtlusplatvormid. Ja me oleme õppinud, kuidas panna inimesi arutelusse kaasama ja see osutub väga huvitavaks. Need on hommikusöögid kitsale ringile üsna kõrgel kohal olevatele osalejatele, kellel on tõesti väärtuslikku teavet. Samuti oleme väga aktiivsed töös õpilastega – võistlused ja nii edasi. Harime potentsiaalseid lugejaid.

Kuidas saab “Teooriate ja praktikate” lugejast saada teie ajakirja kangelane?

Helista ja räägi, kuidas ta lahendas ebainimlikult raske äriprobleemi või kuidas mõni erakordne sündmus tema juhtimisstiili mõjutas. Oletame, et jaanuarinumbris oli meil artikkel Microsofti tippjuhist, kes vahetas sugu ja muutus Michaelist Meganiks. Kolleegide ja alluvate sõnul on tema juhtimisstiil aastal muutunud parem pool. Aga see on muidugi eksootiline. Kui lood on olmelisemad - inimene läbis vanglat, elas üle autoõnnetuse vms. Siiski tuleb meeles pidada, et meie ajakirja kangelaseks võib saada vaid väga kõrgel kohal olev juht.

Instituudi esimestel aastatel lugesin palju kirjandust ärigurude käest. Kuid aja jooksul tekkis mul küsimusi kõikidele Napoleon Hillidele, Brian Tracysele ja Tony Robbinsile (). Eriti pärast statistikakursust. Tean kindlalt, et ühe inimese kogemust ei saa üldistada. Edu võib sõltuda erinevatest teguritest – ja.

Nii et kui ma nüüd kuulen või näen "nii peaksite seda tegema", tahan kontrollida, millel see väide põhineb. Ja kui see on uuring, siis milline see uuring välja nägi ja millised konkreetsed tulemused seal olid. Vastasel juhul võib see välja kujuneda nagu ülikooli strateegiaõppejõu Steve Martini artikliga lugupeetud hulgas Harvardi äriÜlevaade.

Milliseid omadusi ja käitumist pidas ta määravaks?

Inimesed, kes müügis edukad, on motiveeritud sissetulekutest ja mõõdavad oma edu selle järgi, kui palju nad teenivad. Samuti on nende jaoks äärmiselt oluline austada oma kolleege ja olla tunnustatud nende seas parimana.

Nad peavad end inimesteks, kes oskavad meeldida ja luua klientidele mugava õhkkonna, on usaldusväärsed ja oskavad prioriteete seada. See on oskus meeldida, et nad peavad oma tugevaks omaduseks võrreldes konkurentidega.

Parimad müügiinimesed seavad pidevalt eesmärke, mõtlevad nende peale ja keskenduvad tulemuste saavutamisele.

Mõnikord peavad müüjad olema provokatiivsed ja juhtima tähelepanu sellele, mida klient valesti teeb, ning teatama, et kuningal pole riideid.

Esmapilgul kinnitab see umbkaudu ootusi, pole midagi üllatavat, selle kohta on kirjutatud palju raamatuid. Proovime nüüd visualiseerida Martini portreele lisatud omadusi, kasutades tema artikli vastuseprotsente. Tumesinine on protsent ja omadused artiklist, helesinine on kõigi kuidagi teisiti vastanute summa.

See tähendab, et üks kolmest väga edukast müügiinimesest ei mõõda oma edu rahaga. Järgmine diagramm tundub olulisem.

Aga ka siin – 160 edukas inimene Nad ei pea enda jaoks oluliseks olla kolleegidest parem ega oota neilt tunnustust. Mitte nii vähe.

Lubage mul teile meelde tuletada, et sinine on see, mida Steve Martin väljendab edukate müügiinimeste "portreejoonena". Mida see uuring meile siis tegelikult ütleb, kui vaatame numbreid lähemalt? Mis jama need seletused on? Et müügis pole ühte teed eduni. Ja te ei tohiks nendele lootma jääda" iseloomuomadused" Steve Martin on omamoodi hea, sest ta mainib seda siin-seal. Aga ainult mõnes kohas.

Inimesena saab teda mõista. Intervjuude korraldamine 1000 eduka inimesega, kellel on etteantud omadused, on üsna suur töö. Ja kui lõpus saate "saate seda teha nii, aga saate seda teha ka teisiti", on see ebamugav ja solvav. Võib-olla küsisite valesid küsimusi? Võib-olla oleksite pidanud küsima vähemalt oma sodiaagimärki või sünniaastat Hiina horoskoop, või on nad näiteks taimetoitlased? Sest nagu näeme, saadud andmetest ühtset pilti ei ehitata.

Ja teine ​​saak. Mul on siin hea vaielda ja mõnitada. Ja Steve Martin teenib raha õpetades. Ja mida ta siis õpetab, kui edu retsepti pole ja saab nii ja naa ning juhtub ka nii? :)

Moraal? Ja sul on õigus. Seoses sellega, Kui teile ei meeldi ega meeldi massist inspireeritud müügitehnikad, otsige oma teed. Nii et see on võimalik. Kui need teile meeldivad ja teile sobivad, võib see õnnestuda. Kuid ärge pange liiga palju usku tehnikatesse. suured lootused. Mis siis, kui kõik on seotud horoskoobiga? Või dieeti? :)

Postitatud märtsil. 20., 2017 | | | |

Harvardi äriülevaade – juht äriajakiri maailmas. HBR-sarja uus number: 10 parimad artiklid» on pühendatud tõhusa kommunikatsiooni küsimustele.

Kui teil on vaja parandada oma suhtlusoskusi ja luua suhtlust oma ettevõtte sees, siis see raamat...

• 7. september 2017, 01:46

Žanr: ,

+

Harvard Business Review on maailma juhtiv äriajakiri. HBR avaldab igal aastal kogumiku möödunud hooaja kõige olulisematest artiklitest.

2017. aasta väljaanne sisaldab juhtimisküsimusi käsitlevaid väljaandeid, strateegiline planeerimine ja juhtimine...

• 2. september 2017, kell 22.00.

Žanr: ,

+

Harvard Business Review on maailma juhtiv äriajakiri. HBR Top 10 artiklite sarja uus väljaanne on pühendatud meeskonna juhtimisele.

Kui teil on vaja oma ettevõttes oma meeskonna tõhusust parandada, on see raamat teie jaoks. Sadadest HBR-i artiklitest...

• 29. juuni 2017, 04:02

Žanr: ,

+

Harvard Business Review on pika ajalooga maailma juhtiv äriajakiri. Lugejatele pakutakse juhtivate ärikoolide spetsialistide ja praktiseerivate juhtide kümmet ajakirja ajaloo parimat artiklit juhtimisest. Juhi isiksusena...

• 14. jaanuar 2017, kell 22.10

Žanr: ,

+

Harvard Business Review on maailma juhtiv äriajakiri. Igal aastal võtab HBR tulemused kokku raamatuga, kuhu koondab olulisemad artiklid. Siin on 2015. aasta tulemused. Siin on valitud väljaanded juhtimise, turunduse, juhtimise ja strateegilise planeerimise kohta, mida ühendab üks põhiidee: kuidas parim viis jaotada aega ja raha ning kaasata probleemide lahendamisse sobivad inimesed. Kas riskantsesse innovatsiooni tasub investeerida? Kas peate kulutama raha oma töötajate oskuste parandamiseks? Mis on tähtsam: kas status quo säilitamine või pidev areng? Kuidas juhtida loomingulist organisatsiooni? Igavene dilemma: palgata kogenud töötaja või algaja? Siit leiad vastused neile ja teistele igale juhile olulistele küsimustele...

• 24. november 2016, 20:10

Žanr: ,

+

Harvard Business Review on maailma juhtiv äriajakiri. Tutvustame uus väljalase sari “HBR: 10 parimat artiklit”, mis on pühendatud innovatsioonijuhtimise probleemidele.

Iga ettevõte seisab varem või hiljem silmitsi vajadusega juurutada midagi uut, vastasel juhul ootab teda paratamatult stagnatsioon ja kaotus konkurentidele. Selle sarja toimetajad valisid sadade HBR-i artiklite hulgast välja kõige kasulikumad ja asjakohasemad.

Raamatust saate teada, kuidas luua ja juhtida uuendusi, kuidas ammutada uuenduste jaoks ideid igapäevatöörutiinist, miks ei tohiks uuenduste efektiivsuse hindamiseks kasutada standardstandardeid. finantsnäitajad ja milliseid kriteeriume tuleks kasutada. Autorid selgitavad suurte tegijate, nagu General Electrics, BMW ja 3M näiteid kasutades, kuidas integreerida innovatsiooniprojekti meeskond ettevõtte struktuuri ning kummutada müüte ja hajutada innovatsiooniprotsessiga seotud hirme...

• 29. august 2016, 12:51

Žanr: ,

+

Harvard Business Review on maailma juhtiv äriajakiri. Tutvustame muudatuste juhtimise HBR Top 10 sarja uusimat osa.

Kui teie ettevõttel on tõsiseid muutusi või olete seda alles tegemas, siis on see raamat teie jaoks. HBR-i toimetajad on sadade muudatuste juhtimist käsitlevate ajakirjade artiklite hulgast välja valinud kõige kasulikumad ja asjakohasemad.

Raamatust saate teada, kuidas luua ettevõttes selge plaan muudatuste elluviimiseks ja hinnata nende tulemuslikkust, miks on juhil nii oluline olla valitud kursusel enesekindel, kuidas teha radikaalseid muudatusi vähem valusaks ja ehk kõige enam. oluline on see, kuidas töötajaid ette valmistada ja minimeerida loomulikku vastupanuvõimet mis tahes ...

• 29. august 2016, 03:00

Žanr: ,

Harvard Business Review on maailma juhtiv äriajakiri. Tutvustame HBR Top 10 artiklite sarja viimast väljaannet, mis on pühendatud strateegilistele turundusprobleemidele.

Kui te pole oma turundusosakonna tulemustega rahul ja soovite oma ettevõtte müügitulemusi parandada, on see raamat teie jaoks. HBR-i toimetajad on sadade strateegilist turundust käsitlevate ajakirjade artiklite hulgast valinud välja tänapäeval kõige kasulikumad ja asjakohasemad. Nendest saate teada, millised on kliendile orienteeritud strateegia eelised, kuidas kasutada klientide seotust brändiga kogu elu maksimaalse efektiivsusega, miks on nii oluline arvestada naiste psühholoogia eripäradega ja mis kõige tähtsam. : kuidas luua õige brändistrateegia ja lõpetada raha ära viskamine...

Harvardi äriülevaade (HBR)

Isiklik efektiivsus

Projektijuht M. Šalunova

Korrektor N. Vitko

Arvuti paigutus K. Svištšov

Kaanekujundus Yu Buga

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Avaldatud kokkuleppel Harvard Business Review Pressiga (USA) Alexander Korženevski agentuuri (Venemaa) kaudu

© Väljaanne vene keeles, tõlge, kujundus. Alpina Publisher LLC, 2016

Kõik õigused kaitstud. Teos on mõeldud eranditult erakasutuseks. Ühtegi selle raamatu elektroonilise koopia osa ei tohi reprodutseerida ühelgi kujul ega mis tahes viisil, sealhulgas postitamine Internetti või ettevõtte võrkudesse, avalikuks või ühiskasutus ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata. Autoriõiguste rikkumise eest näeb seadus ette hüvitise maksmise autoriõiguse omanikule kuni 5 miljoni rubla ulatuses (haldusõiguserikkumiste seadustiku artikkel 49), samuti kriminaalvastutuse kuni 6-aastase vangistuse. aastat (Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi artikkel 146).

* * *

Kuidas elu mõõta?

Clayton Christensen

Isegi enne vabanemist raamat Uuendaja dilemma, helistas mulle Andrew Grove, tollane Inteli esimees. Ta oli lugenud üht minu varast paberit häirivate tehnoloogiate kohta ja tahtis, et ma seisaksin tema otseste aruannete ees ja tutvustaksin oma uurimistööd ja selle võimalikku rakendamist Inteli jaoks. Lendasin rõõmsalt Silicon Valleysse ja ilmusin Grove’i täpselt õigel ajal – kuulsin vaid: “Tead, siin juhtus midagi. Meil pole teie jaoks rohkem kui kümme minutit. Rääkige meile, kuidas teie häiriv tehnoloogiamudel Inteli jaoks mõttekas on." Vastasin, et ei saa – mul kulus kõik kolmkümmend minutit, et mudelit üksikasjalikult selgitada, sest kõik konkreetsed kaalutlused Inteli kohta on mõttekad ainult sel juhul. Pärast kümmet minutit minu selgitust katkestas Grove mind: „Olgu, ma saan mudelist aru. Nüüd lihtsalt öelge mulle, mida see Inteli jaoks tähendab."

Ma rõhutasin jätkuvalt, et vajan veel kümmet minutit, et selgitada katkestuste protsessi, kasutades näidet täiesti erinevast tööstusest – terasest. Kirjeldasin, kuidas Nucor ja teised mini-terasetehased alustasid turu alumise otsa – terasarmatuuri – ründamisega ning seejärel tõusid, alandades hindu ja õõnestades suuremaid tehaseid.

Kui ma loo lõpetasin, ütles Grove: "Olgu, ma saan kõigest aru. Inteli jaoks tähendab see, et ..." - ja avaldas väljavaateid uus strateegia ettevõtted liiguvad Celeroni protsessori turuletoomiseks turu madalamasse otsa.

Sellest ajast peale olen sellele miljon korda mõelnud. Kui ma oleksin püüdnud Andy Grove'ile selgitada, kuidas ta peaks mikroprotsessorite valmistamisest ja müügist mõtlema, oleksin tapetud. Kuid selle asemel, et öelda talle, mida ta peaks mõtlema, õpetasin talle mõtlema – ja siis suutis ta ise õige otsuse teha.

See lugu mõjutas mind väga. Kui keegi küsib minult, mida ma arvan, et ta peaks tegema, vastan harva sellele küsimusele otse. Selle asemel vaatan probleemi läbi ühe oma mudeli objektiivi. Ma kirjeldan, kuidas asjad juhtuvad mõnes teises tööstusharus. Pärast seda ütlevad nad mulle reeglina: "Jah, jah, ma saan kõigest aru" ja nad vastavad oma küsimusele paremini, kui mina vastata oskasin.

Minu kursus Harvard Business Schoolis on mõeldud selleks, et aidata õpilastel mõista, mis on hea juhtimisteooria ja millel see põhineb. Sellele luustikule lisan erinevaid mudeleid või teooriaid, mis aitavad õpilastel mõista kõiki innovatsioonijuhiks olemise ja kasvamise erinevaid aspekte. Igas klassis vaatleme ühte ettevõtet läbi nende teooriate objektiivi, selgitades nende abil, kuidas ettevõte sellesse olukorda sattus, ja püüdes mõista, millised juhtimistoimingud peaksid soovitud tulemuse andma.

Viimasel tunnipäeval palun oma õpilastel samamoodi endasse vaadata ja vastata kolmele küsimusele. Esiteks, kuidas saate tagada, et naudite oma karjääri? Teiseks, kuidas tagada, et suhe elukaaslase ja perega muutuks pidevaks õnneallikaks? Ja kolmandaks, mida peaksite tegema, et vältida vanglasse sattumist? Viimane küsimus võib tunduda naljakas, kuid tegelikult pole see nii. Kaks meie 32 Oxfordi rühma Rhodes Scholarsist sattusid trellide taha. Jeff Skilling Enronist käis minuga HBS-is. Nad olid head poisid– aga ühel päeval pani miski nad valele teele minema.

Mõte lühidalt

Christensen õpetab Harvard Business Schooli üliõpilastele, kuidas kasutada juhtimis- ja innovatsiooniteooriaid tugevate ettevõtete loomiseks. Kuid ta usub ka, et need mudelid võivad aidata inimestel oma elu paremaks muuta. Selles artiklis selgitab ta oma ideed, uurides küsimusi, mida igaüks peaks endalt küsima. Kuidas oma karjääriga rahule jääda? Kuidas seda nii teha pereelu on muutunud pidevaks õnneallikaks? Ja kuidas elada elu ausalt? Vastus esimesele küsimusele tuleneb Frederick Herzbergi väitest: raha pole kõige võimsam stiimul. Peaasi on õppimisvõimalused, professionaalset kasvu, panustades ühisesse asja ja pälvides tunnustust. Seetõttu võib juhi amet, kui seda hästi teha, olla kõige õilsam amet; Ükski teine ​​tegevus ei paku nii palju võimalusi nende võimaluste leidmiseks. Juhtimine ei tähenda ostmist, müümist ja investeerimist, nagu paljud inimesed usuvad. Ressursside jaotamise põhimõtted võivad aidata inimesel isiklikus elus õnne saavutada. Kui te ei juhi ettevõttes ressursside jaotamise protsessi asjatundlikult, pole tulemus sugugi see, mida juhtimisstrateegia ette nägi. Sama kehtib ka inimelu: Kui teil pole selget eesmärgitaju, kulutate tõenäoliselt aega ja energiat kõige nähtavamate ja lühiajaliste edumärkide saavutamisele, mitte sellele, mis teie jaoks tegelikult oluline on. Ja nii nagu liigne tähelepanu piirkuludele võib põhjustada halbu ettevõtte otsuseid, võib see ka inimesi eksiteele viia. Piirkulu mõne "ühekordse" jaoks vale tegevus võib tunduda petlikult madal. Kuid te ei tea, kuhu see tee teid viia võib. Peate selgelt sõnastama oma põhimõtted ning mitte riskima oma ja lähedaste eluga neid põhimõtteid rikkudes.

Kui õpilased hakkavad nendele küsimustele vastust arutama, toon neile näite. enda elu, mis näitab, kuidas meie kursuse teooriaid saab kasutada elumuutvate otsuste tegemiseks.

Üks teooriatest, mis aitab vastata esimesele küsimusele – karjääri nautimise kohta – kuulub Frederick Herzbergile, kes väidab, et kõige võimsam stiimul meie elus ei ole raha; Need on võimalused õppimiseks, professionaalseks kasvuks, teiste abistamiseks ja saavutuste tunnustamiseks. Kirjeldan õpilastele pilte oma minevikust, kui ettevõtet juhtisin. Kujutan ette, et üks mu juhtidest sõidab hommikul üsna kõrge enesehinnanguga tööle. Ja siis – kümme tundi hiljem sõidab ta koju tagasi, tundes end pettununa, alahinnatuna, tunnustamata ja alandatuna. Ma kujutan ette, kuidas tema madal enesehinnang mõjutab tema suhtlemist oma lastega. Siis keskendub mu vaimusilm teisele päevale, mil sama töötaja läheb koju kõrgema enesehinnanguga – tundes, et ta on palju õppinud, tema saavutusi on tunnustatud ja ta on midagi muutnud. oluline roll mõnes ettevõttele kasulikus algatuses. On lihtne ette kujutada, et see meeleseisund avaldab talle kui abikaasale ja vanemale positiivset mõju. Järeldus: Juhtimine on õilsaim elukutse, kui seda õigesti teha. Ükski teine ​​töö ei paku nii palju võimalusi aidata teistel kasvada ja õppida, võtta vastutust ja saada tunnustust oma saavutuste eest ning aidata kaasa meeskonna edule. Rohkem ja rohkem rohkem inimesi MBA taotlejad tulevad kooli mõeldes, et ärikarjäär on ostmine, müümine ja investeerimine. Kahjuks. Tehingute tegemine ei paku teile sama sügavat rahulolutunnet, mida saate teistel inimestel paremateks inimesteks aitamisel.

Püüan tagada, et mu õpilased lahkuksid klassiruumist seda teades.

Töötage välja elustrateegia

Teooria, mis võib aidata vastata teisele küsimusele – kuidas saaksin oma suhte perekonnaga enda jaoks pidevaks õnneallikaks muuta? – põhineb strateegia määratlemisel ja praktikas rakendamisel. Selle olemus seisneb selles, et ettevõtte strateegia määravad uuenduste liigid, millesse juhtkond on valmis investeerima. Kui ettevõtte ressursside jaotamise protsessi ei juhita professionaalselt, ei pruugi selle tulemused olla ootuspärased. Ettevõtete otsustussüsteem toimib sageli nii, et peamised investeeringud suunatakse nendele algatustele, mis annavad kõige käegakatsutavamaid ja vahetumaid tulemusi, samas kui pikaajaliste strateegiatega seonduvad jäävad vajalikust toetusest ilma.