Конкурентни предимства на фирмата. Как да увеличим конкурентното предимство

Курсова работа

Конкурентни предимствапредприятия

Въведение

1. Теоретични основи на конкурентните предимства на предприятието

1.1 Концепцията и същността на конкурентните предимства

2.2 Организационна структура на ОАО "Арнест"

Заключение

защото типична грешкакогато анализираме този проблем, понятията конкурентоспособност и конкурентно предимство се объркват, така че ще изясним тези понятия.

„Конкурентоспособността на продукта е интегрална сравнителна характеристика на продукта, цялостна оценка на неговите параметри (потребителски, икономически, организационни и търговски) във връзка с изискванията на пазара или параметрите на подобни продукти. Реалната конкурентоспособност на даден продукт се определя само чрез сравняване на неговите параметри, които са значими за потребителите, с характеристиките и условията за продажба на подобни конкурентни продукти. ”

„Конкурентоспособността е свойство на даден обект, характеризиращо се със степента на действително или потенциално задоволяване на конкретна потребност от него в сравнение с подобни обекти, представени на пазара. Конкурентоспособността определя способността да се издържа на конкуренция в сравнение с подобни обекти на даден пазар. ”

Конкурентоспособност на компанията - способността да се конкурира на пазара с други производители и доставчици на подобни продукти, както по отношение на степента, в която техните стоки или услуги отговарят на специфичните нужди на клиентите, така и по отношение на ефективността на бизнеса. Най-често се оценява от специалистите на компанията, а конкурентните предимства се оценяват от потребителите, които сравняват офертите на компанията и нейните конкуренти. В този смисъл понятието конкурентно предимство също е относително. Конкурентните предимства позволяват постигането на по-голяма лоялност на потребителите; съответно те до голяма степен определят конкурентната стратегия на компанията, т. начина, по който се състезава.

„Конкурентното предимство е отличителните характеристики на една компания и нейния продукт в очите на потребителите. ”

„Конкурентните предимства на субектите могат да бъдат наследствени, конструктивни, технологични, информационни, квалификационни, управленски, природно-климатични и др.

„Конкурентното предимство на една система е всяка изключителна стойност, която системата притежава и която й дава превъзходство над нейните конкуренти. ”

„Ключовите фактори за конкурентен успех обикновено се наричат ​​фактори, произтичащи от пазарните изисквания, които могат да дадат на компанията предимство пред нейните конкуренти. ”

„Съперничеството между съществуващите конкуренти често се свежда до стремеж за постигане на изгодна позиция с всички средства, като се използват тактиките на ценова конкуренция, промотиране на продукта на пазара и интензивна реклама. “

„Познаването на възможностите на компанията и източниците на конкурентно влияние ще ви позволи да идентифицирате области, в които компанията може да влезе в открита конфронтация с конкурентите и къде може да я избегне. Ако една компания е производител на ниски разходи, тя ще може да се противопостави на силата на потребителите, защото ще може да им продава продукти, които не са уязвими към продукти заместители. ”

Източниците на конкурентно предимство са разнообразни, но най-често се основават на:

Относно оперативната ефективност, т.е. извършване на подобни дейности по-добре от конкурентите (качество на услугата или качество на продукта, работно време и местоположение, скорост на обслужване, предимство в цените и т.н.);

Стратегическото позициониране, т.е. извършване на дейности, които са отделни от конкурентите или извършване на подобни дейности, но по други начини. Стратегическото позициониране се основава на конкурентно предимство (ключово конкурентно предимство). Това може да бъде уникалността на продукт или услуга, имидж на марката, технологично лидерство, уникална комбинация от дейности и др.

Така че офертата на компанията трябва да бъде значима за потребителите, за да бъде класифицирана като конкурентно предимство. Степента на значимост обаче варира.

„За да се превърне конкретен фактор в конкурентно предимство за една компания, той трябва да е от ключово значение за потребителите и в същото време да се основава на уникалността на бизнеса на компанията. ”

Най-цитираният автор в чуждестранна и родна литература по теория на конкуренцията, управление на конкурентните предимства е М. Портър. В следващия параграф срочна писмена работаЩе бъде разгледана теорията за конкурентното предимство на Майкъл Портър.

1.2 Теорията на Майкъл Портър за конкурентното предимство

За да оцелее или да спечели в тежка конкуренция, всяка система трябва да има определени предимства пред своите конкуренти. През последните години почти всяка книга за конкуренция, конкурентно предимство или конкурентоспособност се позовава на основополагащата книга на Майкъл Портър „Международна конкуренция“.

М. Портър предложи набор от типични стратегии, основани на идеята, че всяка от тях се основава на конкурентно предимство и компанията трябва да го постигне, като избере своя собствена стратегия. Тя трябва да реши какъв тип конкурентно предимство иска да спечели и в каква област.

„По този начин първият компонент на стратегическия избор при този модел е конкурентно предимство, което се разделя на два основни вида: по-ниски разходи и продуктова диференциация. ”

„Ниските разходи отразяват способността на фирмата да разработва, произвежда и продава сравним продукт на по-ниска цена от тази на конкурента. Продавайки стоки на същата (или приблизително същата) цена като конкурентите, компанията в този случай получава голяма печалба. ”

Диференциацията е способността да се предостави на клиента уникална и по-голяма стойност под формата на ново качество на продукта, специални потребителски свойства или следпродажбено обслужване. Диференциацията позволява на фирмата да диктува високи цени, което при равни разходи с конкурентите осигурява по-големи печалби.

Трудно, но все пак е възможно да се спечели конкурентно предимство въз основа както на по-ниски разходи, така и на диференциация. Всяка ефективна стратегия обаче трябва да обърне внимание на всички видове конкурентно предимство, но не и да се придържа стриктно към един от тях. Фирма, фокусирана върху ниските разходи, все пак трябва да осигурява приемливо качество и обслужване.По същия начин продуктът на диференцирана фирма не трябва да бъде толкова скъп, че да бъде в ущърб на фирмата.

„Конкурентното предимство на една фирма се определя от това колко ясно може да организира отношенията си с доставчици и клиенти. Чрез по-добро организиране на тези връзки фирмата може да спечели конкурентно предимство. Редовните и навременни доставки могат да намалят оперативните разходи на фирмата и да намалят изискванията за инвентар. Тези връзки възникват, когато методът на една дейност влияе върху разходите или ефективността на други. »

Взаимоотношенията често водят до факта, че допълнителните разходи за „напасване“ на отделните дейности една към друга се изплащат в бъдеще. Фирмите трябва да поемат такива разходи в съответствие със своята стратегия в името на конкурентно предимство.

М. Портър отбелязва, че фирмите получават конкурентно предимство:

Базирани в тези страни, които позволяват най-бързото натрупване на специализирани ресурси и умения;

Ако страната на фирмата разполага с по-достъпна и точна информация за нуждите от стоки и технологии;

При възможност за постоянна инвестиция;

Ако интересите на собствениците, мениджърите и персонала съвпадат.

„По този начин една от основните цели на много организации е да постигнат предимство пред преките си конкуренти. Централният въпрос е следният: как организацията ще получи това предимство? М. Портър отговаря на този важен въпрос, като подчертава ключови общи стратегии. ”

Три такива стратегии са лидерство в разходите, индивидуализация и фокус. Всеки от тях ще бъде разгледан в следващия раздел на курсовата работа.

1.3 Стратегии за постигане на конкурентно предимство според М. Портър

Стратегиите за постигане на конкурентни предимства спадат към групата на конкурентните стратегии, към които спадат и стратегиите за поведение в конкурентна среда. Всяка от тези стратегии се основава на необходимостта от постигане на определено конкурентно предимство.

„Под конкурентни предимства тук се разбират уникалните материални или нематериални активи на компанията или специална компетентност в области на дейност, които са важни за този бизнес (оборудване, търговска марка, собственост на суровини, гъвкавост, адаптивност, квалификация на персонала и др.). ”

Имайте предвид, че конкурентните предимства на съвременните фирми не винаги са свързани с производствените технологии, много често те преминават към етапа на маркетинг, услуги, научноизследователска и развойна дейност, управленски и финансови иновации. Конкурентните предимства обикновено се реализират на ниво стратегически бизнес единици. Разгледайте характеристиките на основните стратегии за постигане на конкурентни предимства.

Анализът на конкурентната среда и определянето на конкурентната позиция на организацията включва дефинирането на сложност и динамичност конкурентна среда. Универсални методиот такъв анализ са моделът на петте сили на М. Портър и анализът на разходите на конкурентите.

Моделът на петте сили включва провеждането на структурен анализ, базиран на определяне на интензивността на конкуренцията и изучаване на заплахата от навлизане на пазара на потенциални конкуренти, силата на купувачите, силата на доставчиците, заплахата от заместители на продукт или услуга.

Анализът на разходите на конкурентите се свежда до идентифициране на стратегическите фактори, движещи разходите, самият анализ на разходите и моделирането на разходите на конкурентите.

„За да получи конкурентно предимство, една фирма може да използва три общи конкурентни стратегии: лидерство в разходите (задачата е да се постигне лидерство в разходите в определена област чрез набор от мерки за тяхното контролиране), индивидуализация (трябва да се постигне продукт или разграничаването на обслужващата организация от продуктите или услугите на конкурентите).в тази област), фокусиране (задачата е да се фокусира върху конкретна група, пазарен сегмент или географски регион). ”

Ръководство на разходите. При прилагането на тази стратегия задачата е да се постигне лидерство по отношение на разходите в тяхната индустрия чрез набор от функционални мерки, насочени към решаването на този конкретен проблем. Като стратегия тя включва строг контрол върху разходите и режийните разходи, минимизиране на разходите в области като научноизследователска и развойна дейност, реклама и т.н. Също така има нужда от цял ​​слой купувачи, които усещат предимството на ниските разходи, изразени в цени.

Позицията с ниски разходи дава на организацията добра възвръщаемост в нейната индустрия, дори ако има ожесточена конкуренция в нейната индустрия. Стратегията за лидерство в разходите често създава нова основа за конкуренция в индустрии, където вече е установена жестока конкуренция под различни форми.

Индивидуализация. Тази стратегия включва разграничаване на продукта или услугата на организацията от тези, предлагани от конкурентите в индустрията. Както показва Портър, подходът към персонализирането може да приеме много форми, включително имидж, марка, технология, отличителни черти, специално обслужване на клиенти и т.н.

Персонализирането изисква сериозно проучване и развитие, както и маркетинг. Освен това купувачите трябва да харесат всеки продукт като нещо уникално. Потенциалният риск на стратегията е промяна на пазара или пускане на аналози, които могат да бъдат инициирани от конкуренти, което ще унищожи всяко конкурентно предимство, което компанията вече е постигнала.

„Стратегията за фокусиране включва избор на тесен сегмент или група от сегменти в дадена индустрия и посрещане на нуждите на този сегмент по-ефективно, отколкото могат да направят конкурентите, обслужващи по-широк пазарен сегмент. Стратегията за фокусиране може да се прилага както от лидера по разходите, обслужващ даден сегмент, така и от диференциатора, който отговаря на специалните изисквания на пазарния сегмент по начин, който позволява високо ценообразуване. ”

Така фирмите могат да се конкурират широко (обслужвайки множество сегменти) или да се фокусират тясно (целенасочени действия). И двата варианта за стратегията за фокусиране се основават на разликите между целевия и останалите сегменти на индустрията. Именно тези различия могат да се нарекат причина за формирането на сегмент, който е слабо обслужван от конкуренти, които извършват мащабни дейности и нямат способността да се адаптират към специфичните нужди на този сегмент. Една фирма, фокусирана върху разходите, може да надмине фирма, ориентирана към потребителите, чрез способността си да елиминира "излишъци", които не се оценяват в този сегмент.

Ако се избере тази стратегия основна задачае концентрацията върху конкретна група потребители, пазарен сегмент или географски обособен пазар. Идеята е да служим добре на конкретна цел, а не на индустрията като цяло.

Предполага се, че по този начин организацията ще може да обслужва тясна целева група по-добре от своите конкуренти. Тази позиция осигурява защита срещу всички конкурентни сили. Фокусирането може също да означава лидерство в разходите или персонализиране на продукта/услугата.

1.4 Стратегии за постигане на конкурентно предимство според Ф. Котлър

Ф. Котлър предлага своя собствена класификация на конкурентни стратегии въз основа на пазарния дял, притежаван от предприятието (фирмата):

1. Стратегия "Лидер". „Водещата“ фирма на продуктовия пазар заема доминираща позиция и това се признава и от нейните конкуренти. Водещата фирма има набор от стратегически алтернативи на свое разположение:

Разширяването на първичното търсене, насочено към откриване на нови потребители на продукта, разширяване на обхвата на употребата му, увеличаване на еднократната употреба на продукта, което обикновено е препоръчително да се прилага в началните етапи от жизнения цикъл на продукта защитната стратегия които иноваторът предприема, за да защити своя пазарен дял от най-опасните конкуренти;

Офанзивна стратегия, която най-често се състои в увеличаване на доходността чрез максимизиране на ефекта от опита. Въпреки това, както показва практиката, има определена граница, над която по-нататъшното увеличаване на пазарния дял става нерентабилно;

Стратегия за демаркетинг, която включва намаляване на пазарния дял, за да се избегнат обвинения в монопол.

2. Стратегия "предизвикателство". Фирма, която не заема господстващо положение, може да атакува лидера, т.е. предизвикай го. Целта на тази стратегия е да заемете мястото на лидера. В този случай решаването на две най-важни задачи става ключово: избор на трамплин за атака на лидера и оценка на възможностите за неговата реакция и защита.

3. Стратегията на „следване на лидера“. „Следващият лидер“ е конкурент с малък пазарен дял, който избира адаптивно поведение, съгласувайки своите решения с решенията, взети от конкурентите. Такава стратегия е най-типична за малкия бизнес, така че нека разгледаме по-отблизо възможните стратегически алтернативи, които осигуряват на малкия бизнес най-приемливото ниво на рентабилност.

Креативно пазарно сегментиране. Една малка фирма трябва да се съсредоточи само върху определени пазарни сегменти, в които може по-добре да упражнява своята компетентност или да има по-голяма гъвкавост, за да избегне основните конкуренти.

Използвайте ефективно R&D. Тъй като малките предприятия не могат да се конкурират с големите компании в областта на фундаментални изследвания, доколкото трябва да съсредоточат научноизследователската и развойна дейност върху подобряването на технологиите, за да намалят разходите.

Остани малък. Успешните малки предприятия се фокусират върху печалбата, а не върху увеличаването на продажбите или пазарния дял, и са склонни да се специализират, вместо да диверсифицират.

Силен лидер. Влиянието на мениджъра в такива фирми надхвърля формулирането на стратегия и съобщаването й на служителите, обхващайки и управлението на текущите дейности на компанията.

4. Специализирана стратегия, „Специалистът“ се фокусира главно върху един или няколко пазарни сегмента, т.е. той се интересува повече от качествената страна на пазарния дял.

Изглежда, че тази стратегия е най-тясно свързана със стратегията за фокусиране на М. Портър. Освен това, въпреки факта, че фирмата „специалист“ доминира своята пазарна ниша по определен начин, от гледна точка на пазара за този продукт (в широк смисъл) като цяло, тя трябва едновременно да прилага стратегията на „следване на лидерът".

1.5 Класификация на конкурентните предимства на организацията

Управлението на конкурентните предимства на предприятието се извършва съгласно същите управленски (управленски) функции като управлението на други обекти.

„Факторите на конкурентното предимство на организацията се разделят на външни, чието проявление зависи в малка степен от организацията, и вътрешни, почти изцяло определени от ръководството на организацията. »

Таблица 1.1 Списък на външни фактори за конкурентно предимство на организацията

Външен фактор на конкурентното предимство на организацията	Какво трябва да се направи, за да се постигне и използва конкурентно предимство в Русия
Ниво на конкурентоспособност на страната	Отворете организация в страна с високо ниво на конкурентоспособност или увеличете конкурентоспособността на вашата страна
Нивото на конкурентоспособност на индустрията	Вземете мерки за повишаване на конкурентоспособността на индустрията или я оставете за друга, по-конкурентоспособна индустрия
Нивото на конкурентоспособност на региона	Вземете мерки за повишаване на конкурентоспособността на региона или го напуснете за друг, по-конкурентоспособен регион
Държавна подкрепа за малкия и среден бизнес в страната и регионите	Преработване на законодателната рамка за малкия и среден бизнес, ориентиране към ефективно и законосъобразно бизнес поведение
Правно регулиране на функционирането на икономиката на страната и регионите	Преработване на законодателната рамка за функциониране на икономиката като система от кодекси и права (конкурентни, антимонополни, административни, трудови и др.)
Отвореност на обществото и пазарите	Развитие на международното сътрудничество и интеграция, международна свободна конкуренция
Научното ниво на икономическо управление на страната, индустрията, региона и т.н., приложимостта на инструментите на новата икономика	Приложение на икономическите закони на функциониране на пазарните отношения, разгледани в теми 2-5, законите на организацията в статиката и динамиката, 20 научни подхода за управление и специфични принципи за управление на различни обекти, методи на управление на всички нива на йерархията. Ако ръководителят не владее научни методи, изпълнителят едва ли ще ги владее.
Национална система за стандартизация и сертификация	Активизиране на работата в тази област, засилване на контрола върху спазването на международните стандарти и споразумения, правна подкрепа за хармонизиране с международната система
Държавна подкрепа за човешкото развитие	Да се ​​увеличат десетки пъти в руския бюджет разходите за образование, здравеопазване и социалната сфера
Държавна подкрепа за науката и иновациите	Подобряване на системата за трансфер (разработване на иновации, тяхната иновация и разпространение), увеличаване на бюджетните разходи за наука десетократно
Качеството на управленската информационна поддръжка на всички нива на йерархията	Създаване на единни национални информационни центрове за области или отрасли на националното стопанство, отговарящи последна думанауката и технологиите
Степента на интеграция в страната и в рамките на световната общност	Влизане на Русия в международни организации и развитие в съответствие с международните закони
Данъчни ставки в страната и регионите	Ревизия на данъчната система, ако е възможно, докинг и уеднаквяване на ставките
Лихвени проценти в страната и регионите	Преразгледайте системата на лихвените проценти на всички нива на управление и области на инвестиране
Наличие на достъпни и евтини природни ресурси	Да се ​​увеличи делът на държавните ресурси, добивани и подпочвени земи, най-малко до 50%. Подобряване на държавния контрол върху разходването на ресурси
Системата за обучение и преквалификация на управленски кадри в страната	Постъпването на международни, държавни и спонсорски инвестиции в тази област и тяхното изразходване трябва да бъде под държавен контрол и да дава конкретен резултат.
Климатични условия и географско положение на страната или региона	Опазвайте природната среда, подобрявайте качеството на жизнената среда и развивайте конкурентни предимства в тази област
Нивото на конкуренция във всички сфери на дейност в страната	Цялостно формиране и прилагане на пазарни отношения

Таблица 1.2 Списък на вътрешните фактори на конкурентното предимство на организацията

Вътрешен фактор на конкурентното предимство на организацията	Какво трябва да се направи, за да се постигне и използва конкурентно предимство
производствена структура на организацията	Проектантски организации, базирани на гъвкави производствени системи, от автоматизирани модули и системи
мисия на организацията	Мисията трябва да съдържа оригинална идея, изключителна сфера на дейност, конкурентен продукт, популярна търговска марка, марка и др.
организационна структура на организацията	Организационната структура трябва да бъде изградена на базата на дървото на целите на организацията с хоризонтална координация на цялата работа на мениджъра за конкретен продукт (проблемно-целева организационна структура)
Производствена специализация	Извършете дизайна на организацията въз основа на анализа на принципите на рационализация на структурите и процесите, като използвате методи за моделиране
нивото на унификация и стандартизация на произвежданите продукти и съставни частипроизводство	Извършване на цялата гама от работи по унификацията и стандартизацията на различни обекти, за да ги рационализирате според стандартните размери, видове, методи и др.
отчитане и регулиране на производствените процеси	Включете в структурата на организацията средства за автоматизация за отчитане на спазването на принципите на пропорционалност, непрекъснатост, паралелност, ритъм на протичане на отделните процеси
персонал	Непрекъснато подбирайте персонал, повишавайте квалификацията му и създавайте условия за повишение, мотивирайте за качествена и ефективна работа, за да осигурите конкурентоспособност на персонала
информационна и нормативно-методическа база на управление	При проектиране и разработване на конструкции в Информационни системида се разработят висококачествена информация и нормативни и методически документи
силата на конкуренцията на изхода и входа на системата	Когато избирате сфера на дейност и доставчици на суровини, материали, компоненти, оборудване, персонал, анализирайте силата на конкуренцията и изберете конкурентни доставчици
Ресурс: доставчици достъп до висококачествени евтини суровини и други ресурси	Постоянно анализирайте конкурентната среда, броя на доставчиците, силата на конкуренцията между тях, тяхната конкурентоспособност, за да изберете най-добрите. Следете пазарните параметри, за да не пропуснете възможен достъп до висококачествени и евтини суровини
отчитане и анализ на използването на всички видове ресурси на всички етапи от жизнения цикъл на големи обекти на организацията	Стимулирайте провеждането на такъв анализ, тъй като в бъдеще спестяването на ресурси за потребителите на техните продукти ще бъде приоритет за организацията, фактор за конкурентно предимство
оптимизиране на ресурсната ефективност	Подкрепете работата по оптимизиране на ресурсите, тъй като глобалната цел на конкуренцията е спестяване на ресурси и подобряване на качеството на живот
Технически: патентовани стоки	Продължете да работите за увеличаване на броя на изобретенията и патентите
патентована технология и оборудване	Да се ​​увеличи делът на прогресивното технологично оборудване, да се намали средната му възраст
качество на изработката	Прилагайте съвременни методи за контрол на качеството и насърчаване, за да поддържате конкурентно предимство
Мениджърски: мениджъри	Увеличете дела на конкурентоспособните мениджъри
анализ на прилагането на законите на организацията	Въз основа на резултатите от анализа на законите на организацията трябва да се разработят и приложат мерки за подобряване на процесите
организация на доставката на суровини, материали, съгласно принципа "точно навреме"	Поддържането на това конкурентно предимство изисква висока степен на дисциплина през целия материален цикъл.
функциониране на системата за управление (конкурентоспособност) на организацията	Разработване и внедряване на система
функциониране на системата за управление на качеството в организацията	По-нататъшното задържане на това конкурентно предимство изисква висококвалифициран персонал, приложение научни методиуправление
провеждане на вътрешна и външна сертификация на продукти и системи	Системата за управление на качеството трябва да отговаря на международните стандарти ISO 9000:2000. научни подходи и принципи за управление на качеството
Пазар: достъп до пазара за ресурси, необходими на организацията	За да се получи това предимство, е необходимо да се изследват параметрите на пазарите на входа на системата (организацията), а за поддържането му е необходимо да се наблюдава пазарната инфраструктура
лидерска позиция на пазара	За да се запази това основно предимство, е необходимо постоянно да се вземат мерки за запазване на всички конкурентни предимства на организацията.
изключителност на продукта на организацията	Това предимство се постига чрез високата патентоспособност на продуктите, което от своя страна осигурява тяхната конкурентоспособност в сравнение с продуктите заместители.
ексклузивност на канала за дистрибуция	Това предимство се постига чрез високо ниво на логистика, поддържано от конкурентни търговци и търговски работници.
изключителност на рекламата на продуктите на организацията	За поддържане на предимството са необходими висококвалифицирани рекламни работници и достатъчно средства за това.
ефективна система за насърчаване на продажбите и следпродажбено обслужване	Предимството се постига от висококвалифицирани икономисти, психолози и мениджъри на организацията. разбира се, необходимите средства
Прогнозиране на ценова политика и пазарна инфраструктура	За да се запази това конкурентно предимство, е необходимо да се анализира влиянието на закона за търсенето, предлагането, конкуренцията и т.н. върху техните продукти, за да има качество информационна базаи квалифицирани специалисти.
Ефективността на функционирането на организацията: Индикатори за рентабилност (според коефициентите на рентабилност на продуктите, производството, капитала, продажбите)	Икономическите показатели определят качеството на функциониране на организацията във всички аспекти и области. Следователно, за да запази своите конкурентни предимства, организацията трябва да подобри научното ниво на управление.
Интензивността на използване на капитала (според коефициентите на оборот на видове ресурси или капитал)	Нивата на рентабилност, интензивността на използване на капитала и финансовата стабилност на функционирането на организацията се определят индивидуално
финансова устойчивост на организацията	Колкото по-висока е силата на конкуренцията в индустрията, толкова по-ниски ще бъдат рентабилността и цената на стоките, но толкова по-високо е качеството на стоките.
Дял на износа на наукоемки стоки	Конкуренцията също е фактор за повишаване на ефективността на използването на всички ресурси.

Изброени в табл. 1.1 и 1.2 външни и вътрешни фактори на конкурентното предимство на организацията са максимално възможните за абстрактната организация. За конкретно предприятие броят на конкурентните предимства може да бъде всеки.

„Стойността на всяка полза може да бъде количествено определена и анализирана във времето. Едва ли обаче е възможно да се интегрират всички ползи в един показател. ”

По принцип, колкото повече една организация има конкурентни предимства пред настоящи и потенциални конкуренти, толкова по-висока е нейната конкурентоспособност, оцеляване, ефективност и перспективи. За целта е необходимо да се подобри научното ниво на управление, да се получат нови конкурентни предимства и да се погледне по-смело в бъдещето.

1.6 Основни фактори за конкурентен успех

Ключовите фактори за успех обикновено се наричат ​​тези фактори, произтичащи от пазарните изисквания, които могат да дадат на компанията предимство пред нейните конкуренти.

Например, ключов фактор може да бъде „ниша“, т.е. неудовлетворени нужди на съществуващи производители, които могат да бъдат задоволени от предложения продукт (или, по-често, за които трябва да се разработи изцяло нов продукт).

Така всяка фирма намира сегмент от пазара, който не е ангажиран този момент, и е одобрен на него, което гарантира търговски успех. Естествено, всеки път "екологичната ниша" беше значително различна.

Ключови фактори за успех могат да бъдат и промени в дистрибуторската мрежа, в политиката за избор на система за производство на стоки и др.

„Ключовите фактори винаги се разкриват чрез сравняване на вашия продукт и вашата компания с конкурентите. След сравнението висшата администрация решава по кои показатели трябва да надмине своите конкуренти и по какви да се изравни с тях или дори да отстъпи по някакъв начин. ”

Трябва да се помни, че понякога ключовите фактори за успех са от такова естество, че компанията не е в състояние да ги притежава сама. Това поставя под сериозно съмнение целесъобразността на навлизането на този пазар и трябва да бъде обект на голямо внимание от ръководството на компанията.

„Когато се управляват ключови фактори, на първо място е необходимо да се установи коя „външна среда“ или „вътрешна среда“ на маркетинга е отговорна за възникването на пречки при използването на ключови фактори за успех. След това решете дали компанията е в състояние да промени съществуващото състояние на нещата; ако да, разработете програма за промяна и ако не, намерете възможността за работа на друг пазар или сектор. ”

Ролята на елементите от вътрешната структура на компанията, които се наричат ​​"центрове на отговорност", е много важна в този въпрос. Много често именно тук се крият ключовите фактори за успех. Центровете на отговорност са онези звена, на които са възложени специални задачи за постигане на планираните финансови резултати.

Разходни центрове - производствени единици, които определят стандарти за потреблението на материали и трудови ресурси. Целта на ръководителите на тези центрове е да сведат до минимум отклоненията на реалните разходи от планираните.

Търговските центрове са търговски звена, на които е забранено да намаляват цените с цел увеличаване на продажбите, но им е наредено да се стремят към максимален обем на продажбите.

Дискреционните центрове са административни подразделения, в които не е възможно стриктно да се установят норми за „разходи / резултати“: тук се изисква да се осигури възможно най-високо качество на дейностите с гъвкавостта на разходната позиция на маркетинговия бюджет.

Центрове за печалба - обикновено всички подразделения, по един или друг начин свързани с линиите на структурата на "продуктовата ориентация", а размерът на печалбата се определя въз основа на онези елементи на маркетинга, които съответното подразделение наистина е в състояние да управлява.

инвестиционни центрове. При тях показателят за ефективност е „възвръщаемост на капитала" (печалба минус данък върху вложения капитал). Всички тези центрове (фирмени поделения) получават такива права, за да могат максимално да използват ресурсите си. По този начин основните фактори на конкурентоспособността осигуряват на компанията конкурентни предимства, което обяснява необходимостта от тяхното използване в дейността на предприятието.

2. Управление на конкурентните предимства в организацията

2.1 Характеристики на дейността на Арнест OJSC

Компанията Arnest е руският лидер в аерозолния бизнес в областта на висока технология, обеми на производство и продажби на продукти. Компанията отделя много време и пари за изпълнението на социални програми. Повече от 30 години Arnest произвежда козметични продукти и битова химия.

Форма на собственост: частна собственост. Организационно-правна форма: отворено акционерно дружество.

„Акционерно дружество“ означава дружество Уставният капиталкоято е разделена на определен брой дялове. Акционерите, т.е. собствениците на акциите на това дружество не носят отговорност за неговите задължения, но носят риска от загуби, свързани с дейността на дружеството, в рамките на стойността на техните дялове, т.е. имат ограничена отговорност. ”

„Акционерните дружества се делят на отворени и закрити. В първия случай участниците в дружеството могат да отчуждават дяловете си без съгласието на други акционери, във втория случай акциите се разпределят само между участниците. Броят на акционерите на отворено акционерно дружество е неограничен. ”

В списъка известни марки: “Чар”, “Симфония”, “Лира”, “Смъртоносна сила”, “Градина”, “Мебелукс” и др. Чрез активното развитие на тези марки компанията традиционно запазва лидерска позиция на пазара за продукти за оформяне на коса, освежители за въздух, универсални инсектициди и лакове.

Асортиментът на фирмата непрекъснато се подобрява и днес наброява над 350 наименования на продукти. Високото качество на продуктите е многократно потвърдено от най-престижните награди.

Предприятието е оборудвано с най-съвременно висококачествено оборудване на водещи европейски фирми. Производственият капацитет е 150 милиона аерозолни опаковки и 15 милиона полимерни бутилки годишно.

"Арнест" беше първият в Русия, който влезе в международното ниво на производство и контрол на качеството на продуктите, има сертификат за система за качество ISO 9001 и екологичен сертификат за съответствие с ISO 14001-98.

Към днешна дата продуктите на компанията са представени във всички градове на Русия, страните от ОНД, балтийските държави и Иран. Сред ключовите партньори на предприятието са световноизвестни парфюмерийни и козметични компании в Европа: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, както и руският концерн Kalina.

Компанията Arnest се фокусира върху производството на висококачествени продукти и се стреми да отговори максимално на нуждите на потребителя. Използването на най-модерните иновативни технологии позволява на Arnest да поддържа статута на лидер в Русия.

Най-важните задачи на компанията са:

Поддържане и подобряване на лидерските позиции в основните сегменти на аерозолния пазар,

Обединяване на всички служители на Компанията на базата на общи бизнес цели, корпоративни ценности, принципи, норми и правила,

Постоянно разширяване на присъствието в козметиката, битовата химия и инсектицидите чрез географска експанзия и навлизане в нови, потенциално атрактивни пазари и сегменти.

Компанията Arnest предоставя пълна гама от услуги за производството на продукта:

Придобиване или производство в предприятието на първични компоненти (аерозолен флакон или полимерна бутилка) и групова опаковка;

Придобиване на всички видове суровини от най-добрите производители от всяка точка на света или работа със суровини на ишлеме;

Допълнително почистване в самото предприятие и довеждане на въглеводородните горива до необходимото налягане;

Смесване на съставките на активното вещество и пълнене в аерозолни флакони и полимерни бутилки по линиите на европейски производители;

Предпечатна подготовка и адаптиране на дизайна към изискванията на руското законодателство;

Разработване на рецепти според заявките на потребителите;

Сертификация на готовия продукт с оформяне на целия набор от необходими документи;

Съхранение на готовата продукция в собствени складове;

Разработване на оптимални логистични схеми за доставка на готовия продукт до складовете на клиента.

Изследваната организация работи в рамките на стратегия за организационно развитие и по-специално стратегия за умерен растеж, чието използване предполага гъвкавост; използване на външни ресурси; диверсификация на бизнеса; разширяване на фундаменталните изследвания; концентрация на усилията върху внедряването на иновации.

Перспективите за по-нататъшното развитие на АД "Арнест" се дължат на нарастването на потреблението на продукти от руски и чуждестранни купувачи.

Въпреки нарастването на обема на произведените продукти, компанията все още не е достигнала необходимото ниво на внедряване, което позволява на екипа последователно и целенасочено да решава задачите за управление на конкурентните предимства, пред които е изправен.

2.2 Организационна структура на OJSC"Арнест"

Функциите за управление на дейността на предприятието се изпълняват от отдели на управленския апарат и отделни служители, които в същото време влизат в икономически, организационни, социални, психологически отношения помежду си.

Организационната структура на системата за управление на персонала е набор от взаимосвързани подразделения на системата за управление на персонала и служители.

Има висока степен на централизация на управлението. Принципи на управление, които формират основата на организационната структура:

Йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено;

Съответствие на правомощията и отговорностите на ръководните служители с мястото им в йерархията;

Разделяне на трудовия процес на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции;

Формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряване на еднаквост на изпълнението на техните задължения от служителите и координиране на решаването на различни проблеми.

Управителният съвет се ръководи от президента и се състои от няколко членове, назначени от съвета на директорите. Той ръководи определени области на работа, членовете му участват в решаването на въпроси на заседанията на съвета. Таблото осигурява обща срещагодишен отчет на акционерите, баланс и проект за разпределение на печалбата. Функции на борда: текущо планиране; управление на изследователска работа, производство, продажби; разработване на конкретен начин на действие, програми и методи; вземане на решения за организационни форми на управление; делегиране на правомощия на длъжностни лица от по-ниските нива на управление; провеждане на кадрова политика; контрол върху състоянието на финансовото състояние на дружеството; одобряване на фирмени бюджети; контрол върху рентабилността на операциите; осигуряване на вътрешнофирмени комуникации и разплащания.

Най-важните критерии за качеството на работата на борда са: осигуряване на стабилни печалби, оптимален обем на продажбите, високо качество и новост на продуктите, както и услугите, предоставяни на потребителите.

Средното ниво на управление е предназначено да осигури ефективността на функционирането и развитието на компанията чрез координиране на дейностите на всички отдели.

Централните служби са функционални служби, които изпълняват най-важните управленски функции: маркетинг, планиране, координация, счетоводство и контрол, управление на предоставянето на научни, технически и производствени и маркетингови дейности. Дейността на централните служби се основава на координацията на работата на съответните отдели в производствените отдели. Основната дейност на централните служби е осъществяването на функционални връзки:

По-ниското ниво на управление е фокусирано върху оперативното решаване на задачите на организацията стопанска дейноств рамките на структурни подразделения, чиято основна задача е да изпълняват поставените задачи за производство на продукти и печалба.

Производствените отдели включват по-малки отдели - отдели, сектори. Отделите се ръководят от ръководители, които имат пълна самостоятелност при решаване на текущи проблеми.

2.3 Маркетингова стратегия и цели на Arnest OJSC

В условията на развитие на пазарните отношения Arnest CJSC обръща специално внимание на оперативния и почти ежедневен анализ на различни аспекти от маркетинговата дейност на компанията.

Най-високата, основната цел на предприятието в условията на пазарна икономика е максимизирането на печалбата. Въпреки това, на определени етапи от развитието и функционирането на организацията, има междинни цели, например: да се осигури работа без рентабилност; печелят голям дял на пазара на стоки и услуги; регулиране на продуктовото предлагане в съответствие с търсенето; разширяване на пазара на продажби; да се осигури максимален ръст на показателите;

Всяка от тези междинни цели винаги действа като средство за постигане на основната (основната) цел. Основната стратегическа цел на АО "Арнест" е поддържането на дългосрочна конкурентоспособност на руския пазар на аерозолния бизнес. За да постигне тази цел, Arnest OJSC прилага следните стратегии:

1. Ориентация към руския пазар и пазара на ОНД, растеж чрез развитие на разширяването на вътрешния пазар.

2. Увеличаване на обема и дела на продажбите на продукция за износ.

3. Стратегия за развитие, ориентирана към клиента - изпълнение на корпоративни поръчки за производство на продукти, създаване на системи за отстъпки, разработване и прилагане на отстъпки за редовни клиенти на фирмени магазини.

Маркетингова стратегия на ОАО "Арнест":

Увеличаване на броя на продажбите при намаляване на производствените разходи;

Концентрация върху перспективен пазарен сегмент;

Продуктово разграничаване;

Разработване на системи за отстъпки и клиентски карти за купувачи;

Създаване на клуб от клиенти-единомишленици;

Създаване на клиентски ориентирана стратегия.

2.4 Анализ на пазара и конкурентната среда на ОАО „Арнест“

Непрекъснатият мониторинг на конкурентната среда е необходимо условие за аналитична оценка на пазарната конюнктура и ориентиране на производството към задоволяване на потребностите на пазара по най-ефективен начин.

За да се осигури управление на качеството в предприятието, трябва да се разработят обещаващи стратегии в областта на конкурентоспособността, както и необходимите организационни мерки за всички аспекти на икономическото управление.

Основните конкуренти на предприятието са: ООО "Заводбитовойхимии", ЗАО "Завод за битова химия Дзержински", ЗАО "Спектр", ООО "Вершина", ЗАО "Завод за битова химия". Фигурата показва заетия дял на Arnest OJSC на пазара на производители на аерозолни продукти, както и дела, зает от основните му конкуренти.

Ориз. Разпределение на пазарни дялове

Увеличаването на конкуренцията при едновременно разширяване на пазара на аерозолни продукти създава допълнителни изисквания за актуализиране на гамата и подобряване на качеството на продуктите. Предимствата на конкурентите могат да доведат до загуба на клиенти, както съществуващи, така и потенциални; и също водят до загуба на пазарен дял.

За да не се случи това, компанията трябва да намери и отстрани причините за изоставането от конкурентите, както и да се опита да "заобиколи" конкурента с други предимства.

„Потребителските организации са склонни да имат ясни насоки за закупуване на стоки на такива пазари. Това са популярността на стоките, надеждността на продавача, стабилността на качеството, сигурността на доставката, наличието на цени. При определени условия обаче определени специфични фактори могат да придобият по-голямо значение. ”

По същество всяко превъзходство над конкурентите се постига чрез иновации и следователно способността за въвеждане на нови технически и технологични елементи в дейността на предприятието, които осигуряват пазарни предимства, е необходим компонент на конкурентоспособността на предприятието. В силно конкурентна среда превъзходството в качеството, цената и търговските площи днес е жизненоважен фактор за успех на пазара.

2.5 Политиката за качество на АД "Арнест" като конкурентно предимство

Приоритетна цел на АД "Арнест" е да отговори на изискванията и очакванията на потребителите и други заинтересовани страни, да поддържа имиджа на компанията на тази основа и да повиши конкурентоспособността на продуктите.

За постигане на тази цел АД "Арнест" извършва:

Постоянно актуализиране на асортимента, увеличаване на производството на нови видове продукти;

Въвеждане на нови технологии, базирани на модерно оборудване;

Спазване на изискванията на екологичното законодателство и други задължителни изисквания в областта на екологията;

Намаляване на негативното въздействие на дейността си върху околната среда;

Формиране на екологична култура на персонала;

Обучение на всички служители по въпросите на качеството и околната среда;

Включване на персонал в дейности за подобряване на качеството;

Създаване на взаимноизгодни партньорства с всички заинтересовани страни;

Подобряване на интегрираната система за управление на качеството на АО "Арнест" по отношение на парфюмерийни и козметични продукти и битова химия в съответствие с изискванията на GOST R ISO 9001-2001 и GOST R 14001-98.

Ръководството на ОАО "Арнест" се задължава да спазва тази Политика и да осигури необходимите ресурси и условия за нейното прилагане от всички служители.

Руската компания "АРНЕСТ" се обяви за предприятие от високо ниво, като през 2000 г. получи сертификат за съответствие с изискванията на международния стандарт за качество ISO 9001-96.

През април 2003 г. системата за управление на качеството беше ресертифицирана по новата версия на серията стандарти ISO 9000.

През декември 2004 г. системата за управление на околната среда на АД "Арнест" е сертифицирана за съответствие с изискванията на серията ISO 14000.

Получаването на тези сертификати означава, че компанията се грижи не само за качеството на своите продукти, но и за екологичната ситуация в региона.

Надеждността на продуктите се осигурява от видовете контрол, съществуващи в предприятието, вариращи от входящ контрол на суровини и материали до контрол Завършени продукти.

Съответствието на продуктите, полуфабрикатите, частите, суровините с международните стандарти се контролира чрез широка мрежа от документация. Осигурени са задължителни изисквания за продуктите:

Надеждността на опаковката и състава на продукта гарантира безопасността за живота и здравето на клиентите.

Производството на продукти с щадящ озон гориво допринася за опазването на околната среда.

2.6 Конкурентни предимства на фирма Арнест

Основните конкурентни предимства на Arnest са:

Наличие на собствени силни марки в основните пазарни ниши;

Наличие на ISO 9001-2001 (система за управление на качеството), ISO 14001-2000 (екология);

Собствено производство на алуминиеви бутилки. В Русия, освен в ОАО "Арнест", такова производство има само в един завод. Трябва да се подчертае, че почти половината от всички аерозолни продукти могат да се пълнят само в алуминиеви кутии. Това се отнася за стилизиращите мусове (пяни), дезодорантите и антиперспирантите, редица антистатици, някои почистващи продукти, както и всички други продукти с агресивна формула. В допълнение към уникалността на алуминиевите цилиндри, тяхното производство има много по-висока мобилност в сравнение с производството на ламаринени цилиндри, което се основава на първоначалния печат върху калай с последващо сгъване и запояване на валцувани листове;

Собствено производство на европейски стандартни клапани и спрей устройства, включително глави с различни конфигурации, капачки и спрей капачки от няколко вида. JSC "Arnest" е внедрил пълен цикъл на производство на клапани и дюзи, което позволява не само да задоволи напълно нуждите от пълнене, но и да ги продава на клиентите отделно. Качеството на произвежданите вентили и капачки отговаря на изискванията на транснационалните клиенти;

Производство на тенекия. На територията на АД "Арнест" има немско предприятие за производство на ламаринени бутилки с капацитет до 100 милиона броя. през годината. Качеството на продуктите прави този производител единствената компания в Русия, чиито продукти отговарят на търсенето на транснационални клиенти за калаени опаковки за договорно пълнене на аерозоли;

Модерен склад за UVP (въглеводородни горива) и оборудване за пречистване на UVP. Има производство на 8 различни налягания и смеси за цялата гама продукти.

АО "Арнест" разполага със собствен завод за производство на горива, докато нито един от руските производители на аерозоли и до 90% от световните производители нямат тези възможности, а купуват готови смеси. В допълнение, сериозно конкурентно предимство е системата за пречистване UVP, която ви позволява да закупите непречистена евтина изобутанова фракция и да имате един от основните компоненти на аерозолите поне 40% по-евтин от конкурентите;

Собствени складове за суровини и готова продукция: наличие на логистичен склад за "L" Oreal, наличие на собствен склад за временно съхранение (склад за временно съхранение) за митническо оформяне на вносни стоки. Складов терминал (11 хил. кв. м .) е в етап на завършване;

Собствен STC (научно-технически център) - разработване на рецепти, сертификация, държавна. Регистрация. Собствена акредитирана лаборатория за химичен анализ;

Внедрена ERP система MS Axapta;

Широка и развиваща се дистрибуторска мрежа, която в момента наброява повече от 100 компании в Русия и чужбина;

Силен мениджърски екип, фокусиран върху крайния резултат.

Въз основа на горния анализ на конкурентните предимства на компанията Arnest може да се заключи, че компанията успешно работи в производството и продажбата на аерозолни продукти, включително поради факта, че може да издържи на конкуренцията в сравнение с подобни обекти на този пазар .

Заключение

Обобщавайки, трябва да се отбележи, че за да оцелее или да спечели в тежка конкуренция, всяка организация трябва да има определени предимства пред своите конкуренти.

Познаването на възможностите на компанията и източниците на конкурентно влияние ще ви позволи да идентифицирате области, в които компанията може да влезе в открита конфронтация с конкурентите и къде може да я избегне.

Колкото повече една организация има конкурентни предимства пред настоящи и потенциални конкуренти, толкова по-висока е нейната конкурентоспособност, оцеляване, ефективност и перспективи. За да направите това, е необходимо да се подобри научното ниво на управление, да се получат нови конкурентни предимства.

Компанията Arnest е руският лидер в аерозолния бизнес в областта на високите технологии, обемите на производство и продажбите на продукти.

Стратегията на компанията е да намери най-добрите начини да предложи на потребителите продукти с най-високо качество. Организацията непрекъснато увеличава гамата от предлагани продукти и се стреми да развива маркетинговия компонент на бизнеса.

Също така, приоритетната цел на Arnest OJSC е да отговори на изискванията и очакванията на потребителите и други заинтересовани страни, да поддържа имиджа на компанията на тази основа и да повиши конкурентоспособността на продуктите.

Проучването на конкурентните предимства на компанията Arnest показва успешната работа на предприятието за производство и продажба на аерозолни продукти, включително поради факта, че предприятието има определени предимства пред своите конкуренти на този пазар.

Библиография

1) Беляев В.И. Маркетинг: основи на теорията и практиката. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.

2) Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цен О.А. Управление на маркетинга. – М.: Икономит, 2005. – 271 с.

3) Зъб A.T. Стратегическо управление. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.

4) Лапуста М.Г. Указател на директора на предприятието. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.

5) Маркова В.Д. Управление на маркетинга. - М. Омега-Л, 2007. - 204 с.

6) Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 с.

7) Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. – 656 с.

8) Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегическо управление. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

9) Петров А.Н. Стратегическо управление. - Санкт Петербург: Питер, 2007. - 496 с.

10) Портър M.E. Конкуренция. – М.: Уилямс, 2005. – 608 с.

11) Razdorozhny A.A. Управление на организация (предприятие). - М.: Изпит, 2006. - 637 с.

12) Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалността „Маркетинг“. - Ростов н / Д .: Феникс, 2006. - 224 с.

13) Синяева М.А. Малък бизнес маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.

14) Титов В.И. Икономика на предприятието. – М.: Ексмо, 2008. – 416 с.

15) Фахтудинов Р.А. Стратегическо управление. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

16) Фахтудинов Р.А. Управление на конкурентоспособността на организацията. – М.: Ексмо, 2006. – 544 с.

17) Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основи на маркетинга. - М.: Изпит, 2005. - 448 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалността "Маркетинг". - Ростов n / D .: Феникс, 2006. - 87 с.

Маркова В.Д. Управление на маркетинга. - М. Омега-Л, 2007. - 136 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалността "Маркетинг". - Ростов н / Д .: Феникс, 2006. - 100 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалността "Маркетинг". - Ростов н / Д .: Феникс, 2006. - 101 с.

Лапуста М.Г. Указател на директора на предприятието. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 16 с.

Титов В.И. Икономика на предприятието. – М.: Ексмо, 2008. – 36 с.

Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 160 с.

Във връзка с

Съученици

От тази статия ще научите:

• Какви са видовете конкурентни предимства на компанията
• Кои са основните конкурентни предимства на компанията
• Как се формират и оценяват конкурентните предимства на компанията
• Как да използваме конкурентните предимства за увеличаване на продажбите

С течение на времето човечеството достига нови висоти, получавайки все повече нови знания. Това важи и за бизнеса. Всяка фирма е на лов за най-печелившите маркетингови решения, опитвайки се да изгради нещата по различен начин и да покаже своите продукти в най-добра светлина. Всички предприятия рано или късно се сблъскват с конкуренция и следователно конкурентните предимства на компанията играят важна роля на пазара, което помага на потребителя да вземе решение за избора на продукт.

Какви са конкурентните предимства на компанията

Конкурентни предимствакомпании са тези характеристики, свойства на марка или продукт, които създават определено превъзходство за компанията над преките конкуренти. Развитието на икономическата сфера е невъзможно без конкурентни предимства. Те са част от корпоративния стил на компанията и също така я защитават от атаките на конкурентите.

Устойчивото конкурентно предимство на компанията е разработването на печеливш план за развитие на компанията, с помощта на който се реализират нейните най-обещаващи възможности. Такъв план не трябва да се използва от действителни или предполагаеми конкуренти и резултатите от изпълнението на плана не трябва да се приемат от тях.

Развитието на конкурентните предимства на компанията се основава на нейните цели и задачи, които се постигат в съответствие с позицията на компанията на пазара на стоки и услуги, както и нивото на успех в тяхното изпълнение. Реформата на функциониращата система трябва да създаде основа за ефективно развитие на факторите на конкурентните предимства на компанията, както и да създаде силна връзка между този процес и съществуващите пазарни условия.

Какви са видовете конкурентни предимства на една компания?

Какви са конкурентните предимства на компанията? Има два вида конкурентно предимство:

1. Изкуствени конкурентни предимства:индивидуален подход, рекламни кампании, гаранция и др.
2. Естествени конкурентни предимства на компанията:цена на продукта, купувачи, компетентно управление и т.н.

Интересен факт: ако една фирма не се стреми да напредне на пазара на стоки и услуги, позовавайки се на редица такива предприятия, тя по някакъв начин има естествени конкурентни предимства. В допълнение, той има всички възможности да развие изкуствени конкурентни предимства за компанията, като изразходва известно време и усилия за това. Тук са необходими всички знания за конкурентите, тъй като техните дейности трябва първо да бъдат анализирани.

Защо трябва да анализираме конкурентното предимство на една компания?

Интересна бележка за Runet: като правило около 90% от предприемачите не анализират своите конкуренти и също така не развиват конкурентни предимства, използвайки този анализ. Има само обмен на някои иновации, тоест фирмите възприемат идеите на конкурентите. Няма значение кой пръв е измислил нещо ново, то пак ще бъде "отнесено". Ето как излязоха наяве подобни клишета:

• Висококвалифициран специалист;
• Персонален подход;
• Най-високо качество;
• Конкурентна цена;
• Първокласно обслужване.

И други, които всъщност не представляват конкурентно предимство на компанията, тъй като никое уважаващо себе си предприятие няма да обяви, че продуктите му са с лошо качество, а персоналът му е новодошъл.

Колкото и да е странно, можете да го погледнете от другата страна. Ако конкурентните предимства на компаниите са минимални, тогава за стартиращите фирми е по-лесно да се развиват, тоест да събират своите потенциални потребители, които получават по-голям избор.

Следователно е необходимо правилно да се разработят стратегически конкурентни предимства, които ще осигурят на клиентите изгодна покупка и положителни емоции. Удовлетворението на клиентите трябва да идва от предприятието, а не от продукта.

Какви са източниците на конкурентно предимство на компанията

Съществува доста добре изградена структура на конкурентните предимства на компанията. По едно време Майкъл Портър идентифицира три основни източника за развитие на конкурентни предимства на компанията: диференциация, цена и фокус. Сега по-подробно за всеки от тях:

• Диференциация

Прилагането на тази стратегия за конкурентни предимства на компанията се основава на по-ефективно предоставяне на услуги на клиентите на компанията, както и представяне на продуктите на компанията в най-добра светлина.

• Разходи

Изпълнението на тази стратегия се основава на следните конкурентни предимства на компанията: минимални разходи за служителите, автоматизация на производството, минимални разходи за мащаб, възможност за прилагане на ограничени ресурси, както и използване на патентовани технологии, които намаляват производствените разходи.

• Фокус

Тази стратегия се основава на същите източници като предходните две, но приетото конкурентно предимство на компанията покрива нуждите на тесен кръг клиенти. Клиентите извън тази група са или недоволни от подобни конкурентни предимства на компанията, или не са засегнати по никакъв начин.

Основните (естествени) конкурентни предимства на компанията

Всяка фирма има естествено конкурентно предимство. Но не всички предприятия ги покриват. Това е група от компании, чиито конкурентни предимства са или, както те смятат, очевидни, или маскирани като конвенционални клишета. И така, основните конкурентни предимства на компанията са:

1. Цена. Искате или не, едно от основните предимства на всяка компания. Ако цената на стоките или услугите на дадена фирма е по-ниска от конкурентните цени, тази ценова разлика обикновено се посочва веднага. Например „цените са с 15% по-ниски“ или „предлагаме продукти на дребно на цена на едро“. Много е важно да посочите цените по този начин, особено ако компанията работи в корпоративната сфера (B2B).
2. Време (време). Не забравяйте да посочите точния срок за доставка за всеки тип продукт. Това е много важен момент в развитието на конкурентното предимство на компанията. Тук си струва да избягвате неточни дефиниции в термините („ще доставим бързо“, „ще доставим точно навреме“).
3. Опит. Когато служителите на вашата компания са професионалисти в своята област, които познават всички „клопки“ на правенето на бизнес, тогава предайте това на потребителите. Те обичат да си сътрудничат със специалисти, с които могат да се свържат по всички въпроси от интерес.
4. Специални условия.Те могат да включват следното: ексклузивни предложения за доставка (система за отстъпки, удобно местоположение на компанията, обширна складова програма, включени подаръци, плащане след доставка и т.н.).
5. Власт.Факторът авторитет включва: различни постижения на компанията, награди на изложения, конкурси и други събития, награди, известни доставчици или купувачи. Всичко това повишава популярността на вашата компания. Много важен елемент е статутът на професионален експерт, който включва участието на вашите служители в различни конференции, в рекламни интервюта и в интернет.
6. Тясна специализация. Този видконкурентното предимство се обяснява най-добре с пример. Собственикът на скъпа кола иска да смени някои части в колата си и е изправен пред избор: да отиде в специализиран салон, който обслужва само автомобили от неговата марка, или в стандартен автосервиз. Разбира се, той ще избере професионален салон. Това е компонент на уникално предложение за продажба (USP), което често се използва като конкурентно предимство за дадена компания.
7. Други реални ползи.Такива конкурентни предимства на компанията включват: по-широка гама от продукти, патентована технология на производство, приемане на специален план за продажба на стоки и т.н. Основното тук е да се откроите.

Изкуствени конкурентни предимства на компанията

Изкуствени конкурентни предимстваса в състояние да помогнат на компанията да разкаже за себе си, ако няма специални оферти. Това може да е полезно, когато:

1. Фирмата има структура, подобна на конкурентите (конкурентните предимства на компаниите в определена област на дейност са еднакви).
2. Компанията е разположена между големи и малки предприятия (няма голям асортимент от стоки, няма тесен фокус и продава продукти на стандартна цена).
3. Компанията е в начален етап на развитие, няма специални конкурентни предимства, клиентска база и популярност сред потребителите. Често това се случва, когато специалистите решат да напуснат работното място и да създадат свое собствено предприятие.

В такива случаи е необходимо да се развият изкуствени конкурентни предимства, които са:

1. Добавената стойност.Например, една фирма се занимава с продажба на компютри, без да може да поддържа цена състезание. В този случай можете да използвате следното конкурентно предимство на компаниите: инсталирайте операционна система и необходимите стандартни програми на компютър и след това леко увеличете цената на оборудването. Това е добавената стойност, която включва и всички видове промоции и бонус оферти.
2. Персонална настройка.Това конкурентно предимство на компанията работи чудесно, ако конкурентите се крият зад стандартни клишета. Смисълът му е да покаже лицето на компанията и да приложи формулата ЗАЩО. Той е успешен във всяка сфера на дейност.
3. Отговорност. Доста ефективно конкурентно предимство на компанията. Върви добре с индивидуална настройка. Човек обича да работи с хора, които могат да гарантират за техните продукти или услуги.
4. Гаранции. Като цяло има два вида гаранции: обстоятелство (например гаранция за отговорност – „ако не сте получили касова бележка, ние ще платим за покупката ви“) и гаранции за продукт или услуга (например възможност за потребителя за връщане или замяна на артикул в рамките на един месец).
5. Отзиви. Освен ако, разбира се, не са поръчани. За потенциалните потребители е важен статусът на човек, който говори за вашата компания. Това предимство работи чудесно, когато отзивите са представени на специален формуляр със заверен подпис на лице.
6. Демонстрация. Това е едно от основните конкурентни предимства на компанията. Ако компанията няма предимства или те не са очевидни, тогава тя може да направи илюстрирано представяне на своя продукт. Ако компанията работи в сектора на услугите, тогава можете да направите видео презентация. Основното тук е да се съсредоточите правилно върху свойствата на продуктите.
7. Случаи. Но може да няма случаи, особено за новодошлите. В този случай е възможно да се разработят изкуствени случаи, чиято същност е да предоставяме услуги или на себе си, или на потенциален купувач, или на съществуващ клиент въз основа на нетиране. Тогава ще получите калъф, който ще покаже нивото на професионализъм на вашата компания.
8. Уникално предложение за продажба.Вече беше споменато в тази статия. Значението на USP е, че компанията работи с определен детайл или предоставя данни, които я отделят от конкурентите. Това конкурентно предимство на компанията се използва ефективно от фирма "Практикум груп", която предлага програми за обучение.

Персоналът като конкурентно предимство на фирмата

За съжаление днес не всяко ръководство вижда в персонала отлично конкурентно предимство на компанията. Въз основа на разработените стратегии и цели, фирмите стигат до необходимостта да изграждат, развиват и укрепват личните качества на служителите, от които се нуждаят. Но в същото време компаниите стигат до необходимостта да прилагат определена комбинация от разработени стратегии (това важи и за вътрешното управление).

Въз основа на това трябва да обърнете внимание на няколко важни момента: идентифицирайте и развийте качествата на персонала, създавайки конкурентно предимство за компанията и обяснете полезността на инвестирането в този ресурс.

Ако целта на мениджмънта е да създаде конкурентно предимство за компанията в лицето на персонала, тогава работете върху личностните характеристики на служителите, както и върху концепцията за същността и ефективността на аспектите, които се разкриват в екипната работа (възникване и синергия), са много важни тук.

Процесът на изграждане на екип като конкурентно предимство на компанията не е завършен без разрешаване на някои моменти, които ръководството на компанията трябва да вземе предвид:

1. Компетентна организация на дейността на служителите.
2. Интересът на служителите към успешното изпълнение на задачите.
3. Формиране на желанието на екипа да участва активно в процеса на постигане на високи резултати.
4. Подкрепа на необходимите за компанията личностни качества на служителите.
5. Развитие на фирмения ангажимент.

Струва си да се обърне внимание на същността на предложените аспекти, които формират конкурентното предимство на компанията в лицето на нейния персонал.

Не малко известни големи организации печелят в конкуренцията именно благодарение на ефективното използване на персонала като конкурентно предимство на компанията, както и поради постепенното повишаване на нивото на заинтересованост на служителите към постигане на целите им. Основните критерии за успех в процеса на използване на всички възможни ресурси са: желанието на служителите да останат част от компанията и да работят за нейното благо, отдадеността на персонала на своята компания, увереността на персонала в успеха и споделянето от тях на принципите и ценностите на тяхната компания.

Характеризира се със следните елементи:

• Идентификация. Предполага, че служителите имат чувство на гордост от своята фирма, както и фактор в присвояването на целите (когато служителите приемат задачите на фирмата като свои).
• Съпричастност. Предполага желанието на служителите да инвестират собствените си сили, активно да участват в постигането на високи резултати.
• Лоялност. Това предполага психологическа привързаност към компанията, желание да продължите да работите в нейна полза.

Тези критерии са изключително важни при формирането на конкурентното предимство на компанията в лицето на персонала.

Степента на лоялност на служителите е тясно свързана с нивото на реакция на персонала към външно или вътрешно стимулиране.

Когато развиваме конкурентното предимство на компанията в лицето на персонала, заслужава да се отбележат някои аспекти, които разкриват отдадеността на служителите:

• Отдадените служители се стремят да подобрят уменията си.
• Посветените служители отстояват възгледите си, без да бъдат манипулирани или по друг начин негативно повлияни.
• Всеотдайните служители се стремят да постигнат максимален успех.
• Ангажираните служители са в състояние да вземат предвид интересите на всички членове на екипа, да видят нещо отвъд границите на целта.
• Отдадените служители винаги са отворени за нещо ново.
• Ангажираните служители имат по-висока степен на уважение не само към себе си, но и към другите хора.

Лоялността е многостранна концепция. Той съдържа и етиката на екипа, и степента на неговата мотивация, и принципите на неговата дейност, и степента на удовлетворение от работата. Ето защо конкурентното предимство в лицето на персонала е едно от най-ефективните. Този ангажимент се отразява в отношенията, които служителите имат с всички около тях на работното място.

Когато ръководството иска да създаде конкурентно предимство в лицето на персонала, предизвикателството е да се изгради лоялност на служителите. Предпоставките за формирането са разделени на два вида: лични характеристики на служителите и условия на труд.

Конкурентните предимства на компанията в лицето на персонала се формират с помощта на следните личностни характеристики на служителите:

• Причини за избора на тази сфера на дейност.
• Мотивация на труда и трудови принципи.
• образование.
• Възраст.
• Семейно положение.
• съществуваща работна етика.
• Удобство на териториалното разположение на фирмата.

Конкурентните предимства на компанията в лицето на персонала се формират при следните условия на труд:

• Степента на интерес на служителите към постигане на максимален успех на компанията.
• Ниво на информираност на служителите.
• Степента на стрес на служителите.
• Степента на задоволяване на важни нужди на служителите (заплати, условия на труд, възможност да покажат своя творчески потенциал и т.н.).

Но е необходимо да се вземе предвид зависимостта на лоялността от личните характеристики на персонала и атмосферата в самите компании. И следователно, ако ръководството има за цел да създаде конкурентно предимство на компанията в лицето на нейния персонал, първо трябва да анализира доколко проблемите в тази компания са изострени, което може да повлияе негативно на лоялността на служителите.

Марката като конкурентно предимство на компанията

Днес, за да се борят с конкурентите, компаниите включват допълнителни услуги в списъка на основните, въвеждат нови методи за правене на бизнес, поставят както персонала, така и всеки потребител на приоритет. Конкурентните предимства на компанията произтичат от анализа на пазара, разработването на план за неговото развитие, получаването на важна информация. Фирмите в процес на конкуренция и постоянна промяна трябва да работят с тях вътрешно управлениеорганизация и разработване на стратегия, която гарантира силна позиция на стабилна конкурентоспособност и ви позволява да следвате променящата се ситуация на пазара. Днес, за да поддържат конкурентоспособността, е важно фирмите да овладеят съвременни принципиуправление и производство на продукти, които ще създадат конкурентно предимство за компанията.

Търговската марка (марка) на компанията, когато се използва правилно, може да увеличи приходите си, да увеличи броя на продажбите, да попълни съществуващия асортимент, да информира купувача за изключителните предимства на продукт или услуга, да остане в тази сфера на дейност, а също въвеждане на ефективни методи за развитие. Ето защо марката може да служи като конкурентно предимство за една компания. Ръководството, което не взема предвид този фактор, никога няма да види своята организация сред лидерите. Но търговската марка е доста скъп вариант за конкурентно предимство на компанията, което изисква специални управленски умения, познаване на методите за позициониране на компанията и опит в работата с марка. Има няколко етапа в развитието на една марка, свързани конкретно с темата за връзката й с конкуренцията:

1. Поставяне на цели:
   • Формулиране на целите и задачите на компанията (началният етап за формиране на всякакви конкурентни предимства на компанията).
   • Установяване на значението на марката в компанията.
   • Установяване на необходимата позиция на марката (характеристики, дългосрочни, конкурентни предимства на компанията).
   • Установете измерими критерии за марка (KPI).

1. План за развитие:
   • Оценка на съществуващите ресурси (първоначалният етап за формиране на всякакви конкурентни предимства на компанията).
   • Одобрение на клиенти и всички изпълнители.
   • Утвърждаване на срокове за разработка.
   • Идентифициране на допълнителни цели или пречки.

1. Оценка на съществуващата позиция на марката (отнася се за съществуващи марки):
   • Популярност на марката сред клиентите.
   • Познаване на марката на потенциални клиенти.
   • Лоялност към марката към потенциални клиенти.
   • Степента на лоялност към марката.

1. Оценка на състоянието на пазара:
   • Оценка на конкурентите (началният етап за формиране на всякакви конкурентни предимства на компанията).
   • Оценка на потенциален потребител (критериите са предпочитания и нужди).
   • Оценка на пазара на продажби (предлагане, търсене, развитие).

1. Формулировката на същността на марката:
   • Цел, позиция и ползи от марката за потенциални клиенти.
   • Изключителност (конкурентни предимства за компанията, стойност, характеристики).
   • Атрибути на търговска марка (компоненти, външен вид, основна идея).

1. Планиране на управлението на марката:
   • Работа по разработването на маркетингови елементи и изясняване на процеса на управление на марката (включен в бранд книгата на организацията).
   • Назначаване на служители, отговорни за промоцията на марката.

1. Въвеждане и увеличаване на популярността на марката (именно на този етап зависи успехът на конкурентните предимства на компанията по отношение на промотирането на марката):
   • Разработване на медиен план.
   • Поръчка на рекламни материали.
   • Разпространение на рекламни материали.
   • Многофункционални програми за лоялност.

1. Анализ на ефективността на марката и свършената работа:
   • Оценка на количествените характеристики на марката (KPI), установени на първия етап.
   • Сравнение на получените резултати с планираните.
   • Правене на промени в стратегията.

Необходим критерий за ефективното прилагане на търговската марка като конкурентно предимство на компанията е придържането към единен корпоративен стил, който е визуална и семантична цялост на имиджа на компанията. Компонентите на фирмения стил са: името на продукта, търговска марка, търговска марка, мото, корпоративни цветове, униформи на служителите и други елементи на интелектуалната собственост на компанията. Корпоративният стил е набор от устни, цветни, визуални, индивидуално проектирани константи (компоненти), които гарантират на компанията визуалната и семантична цялост на продуктите на компанията, нейните информационни ресурси, както и цялостната й структура. Корпоративният стил може да действа и като конкурентно предимство на компанията. Съществуването му предполага, че ръководителят на фирмата цели да направи добро впечатление на клиентите. Основната цел на брандирането е да предизвика положителни чувства у клиента, които е изпитал при закупуването на продуктите на това предприятие. Ако другите компоненти на маркетинга са в най-добрия си вид, тогава фирменият стил е в състояние да създаде някои конкурентни предимства за компанията (именно в рамките на темата за възможностите за конкуренция):

• Има положителен ефект върху естетическата позиция и визуалното възприятие на компанията;
• Повишава ефективността на колективната работа, може да сплотява персонала, повишава интереса на служителите и усещането за тяхната необходимост от организацията (конкурентно предимство на компанията в лицето на персонала);
• Допринася за постигането на почтеност в рекламната кампания и другите маркетингови комуникации на организацията;
• Намалява разходите за развитие на комуникацията;
• Повишава ефективността на рекламните проекти;
• Намалява разходите за продажба на нови продукти;
• Улеснява навигацията на клиентите в информационните потоци, позволява им точно и бързо да намират продуктите на компанията.

Асоциацията на марката се състои от четири елемента, които също е важно да се вземат предвид при разработването на конкурентни предимства на компанията:

1. нематериални критерии. Това включва всичко, което има отношение към информацията за марката: нейната идея, степен на популярност и отличителни черти.
2. Осезаеми критерии. Тук влиянието върху сетивните органи играе много важна роля. Тези критерии са функционални (специална форма за по-удобно използване, например), физически, както и визуални (излагане на марката върху рекламни материали). Както материалните, така и нематериалните критерии са от съществено значение за развитието на конкурентно предимство на компанията.
3. емоционални характеристики. Брандът е конкурентно предимство за една компания, когато вдъхва положителни емоции и доверие на клиентите. Тук е необходимо да се използват осезаеми критерии (например уникална рекламна кампания). Експертите твърдят, че тези критерии създават мнение сред клиентите за нематериалните характеристики на марката.
4. Рационални характеристики. Те се основават на критерии за ефективност на продукта (например икономични превозни средства от Volkswagen или батерии Duracell, които издържат „до десет пъти по-дълго“), начина, по който комуникират с потребителите (Amazon е пример) и взаимоотношенията между клиентите и компанията, която притежава марката (промоции за редовни клиенти от различни авиокомпании). Отчитането на рационалните характеристики е много важно при формирането на конкурентните предимства на компанията.

При разработването на конкурентни предимства на една компания е необходимо да се познават основните носители на компонентите на корпоративния стил:

• Елементи на сервизни компоненти (големи стикери, големи панели, стенни календари и т.н.).
• Компоненти на офис работа (корпоративни бланки, формуляри за запис, блокове от хартиени материали за бележки и т.н.).
• Реклама на хартия (каталози, всякакви календари, брошури, брошури и др.).
• Сувенирни продукти (химикалки, тениски, канцеларски материали за офиса и др.).
• Елементи на пропагандата (материали в медиите, дизайн на зали за различни събития, пропаганден проспект).
• Документация (визитки, пропуски, сертификати за служители и др.).
• Други форми (корпоративен банер, опаковъчни материали с фирмени символи, униформи на служители и т.н.).

Търговската марка влияе и върху конкурентното предимство на компанията в лицето на персонала, като допринася за сплотяването на служители, които чувстват своята значимост за организацията. Оказва се, че търговската марка е елемент от процеса на развитие на компанията, увеличава нейните приходи и продажби, както и допринася за попълването на продуктовата гама и повишава информираността на клиентите за всички положителни страниуслуга или продукт. Тези условия увеличават конкурентните предимства на компанията.

Конкурентни предимства на компанията: примери за световни гиганти

Пример #1. Конкурентни предимства на Apple:

1. технология.Това е едно от основните конкурентни предимства на една иновативна компания. Всеки елемент от софтуерната и технологичната поддръжка е разработен в рамките на едно предприятие и следователно компонентите са перфектно хармонизирани в съвкупността. Това улеснява работата на разработчиците, осигурява висококачествен продукт и намалява разходите. За потребителя удобството при използване и елегантният външен вид на устройствата играят важна роля. Пълният набор от необходими части и програми е не само конкурентно предимство за компанията, но и факт, който кара потребителите да купуват нови джаджи.
2. H.R.Едно от водещите конкурентни предимства на компанията е нейният персонал. Apple наема висококвалифицирани професионалисти (най-способните, креативни и напреднали) и се опитва да ги задържи в компанията, осигурявайки достойно заплати, различни бонуси за лични постижения. Освен това спестява разходи за неквалифициран труд и детски труд в заводите доставчици на Inventec и Foxconn.
3. Потребителско доверие.С помощта на ефективна PR стратегия и маркетингова фирмена стратегия, организацията успява да създаде постоянна клиентска база за себе си, както и да увеличи популярността на марката. Всичко това повишава успеха при прилагане на конкурентните предимства на международната компания Apple. Например, компанията си сътрудничи с обещаващи музиканти (YaeNaim, Royksopp, Feist и т.н.). Известни организации(например SciencesPoParis) сключват договори за цялостно придобиване на техните библиотеки с продуктите на компанията. По света има около 500 магазина, които продават само продукти на Apple.
4. Иновация.Това е основното конкурентно предимство на една иновативна компания. Като инвестира в научноизследователска и развойна дейност, организацията бързо реагира на възникващите нужди на клиентите. Пример за това е Macintosh, разработен през 1984 г., който придоби търговска популярност и имаше графични елементи, които бяха търсени сред потребителите, а също така имаше промени в командната система. През 2007 г. беше пуснат първият iPhone, който придоби огромна популярност. MacBookAir не губи позицията си, оставайки най-тънкият лаптоп на нашето време. Тези конкурентни предимства на компанията са голям успех и те са безспорни.
5. Организация на веригата за доставки.Популярността на марката Apple допринася за факта, че компанията е сключила много продуктивни споразумения с фабрики доставчици. Това осигурява на фирмата собствено снабдяване и прекъсва доставките за конкуренти, които трябва да закупят правилните компоненти на пазара на по-висока цена. Това е голямо конкурентно предимство за компания, която отслабва конкурентите. Apple често инвестира в подобрения на веригата за доставки, които генерират повече приходи. Например през 90-те години много компании транспортираха компютри по вода, но Apple в навечерието на Коледа надплати около 50 милиона долара за транспортиране на продукти по въздух. Това конкурентно предимство на компанията елиминира конкурентите, защото те не искаха или не се досетиха да транспортират стоките по този начин. Освен това компанията поддържа строг контрол върху доставчиците, като непрекъснато изисква документиране на разходите.

Пример #2. Конкурентни предимства на Coca-Cola

1. .Основни предимстваОсновното конкурентно предимство на търговската компания Coca-Cola е нейната популярност, тъй като е най-голямата марка сред производителите на безалкохолни напитки с около 450 вида продукти. Тази марка е най-скъпата в света, включва още 12 производствени компании (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite и т.н.). Конкурентното предимство на фирмата е, че тя е първият доставчик на всички видове безалкохолни напитки.
2. Технологии от Cока-Кола(това е основното конкурентно предимство на компанията). Желаещите да научат тайната рецепта за напитките бяха много. Тази рецепта се намира в банковия трезор на Trust Company Of Georgia в САЩ. Само няколко топ мениджъри на организацията могат да го отворят. Вече направената основа на напитката се изпраща в заводи, където се смесва с вода чрез специализиран прецизен процес. Създаването на тази основа на напитката днес далеч не е най-лесната задача. Номерът е, че съставът на напитката съдържа "естествени аромати", чиито конкретни елементи не са посочени.
3. Иновация(това включва конкурентното предимство на компанията в областта на екологията):
   • Компанията иска да увеличи ниското ниво на продажби с помощта на модерно оборудване. Такива устройства са в състояние да наливат повече от 100 вида напитки и да правят оригинални смеси (например лека и диетична кола).
   • Екологичното конкурентно предимство на Coca-Cola Company се крие в разработването на програмата за рециклиране Reimagine. Това допринася за това, че ръководството на фирмата ще улесни рециклирането и сортирането на отпадъците. В такава машина можете да поставите контейнери от пластмаса и алуминий, като изключите процеса на сортиране. Освен това устройството натрупва точки, които се използват за закупуване на фирмени напитки, маркови чанти и посещение на различни развлекателни проекти.
   • Това конкурентно предимство на компанията работи чудесно, защото компанията се стреми да произвежда екологично чист продукт. Освен това Coca-Cola разработва програма за използване на автомобили eStar, които се движат без вредни емисии, дължащи се на електрически двигатели.
4. Географско предимство.Географското конкурентно предимство на компанията като строителна компания е, че продава продуктите си в 200 страни по света. Например у нас има 16 завода за производство на Coca-Cola.

Пример #3. Конкурентни предимства на Нестле.

1. Продуктова гама и маркетингова стратегия.Конкурентното предимство на компанията се състои в това, че работи с широка продуктова гама, както и голям асортимент от марки, които я затвърждават на пазара на стоки. Продуктите се състоят от приблизително 30 основни марки и огромен брой местни (местни) марки. Конкурентното предимство на Nestle е в създаването на национална стратегия, която се основава на нуждите на хората. Например кафе напитка Nescafe, която има различна производствена структура за различните страни. Всичко зависи от нуждите и предпочитанията на купувача.
2. Ефективно управление и организационна структура.Много важно конкурентно предимство на компанията. Показател за успех е увеличението на продажбите на компанията с 9% през 2008 г., която се смяташе за кризисна. Организацията има успешно управление на персонала и ефективно финансиране на нови проекти и програми. Тези програми са закупуване на дялове в други фирми, дори и конкурентни. По този начин конкурентното предимство на компанията е в нейното разширяване. В допълнение, децентрализираната система за управление на компанията и компетентното управление на нейните структури помагат на Nestle да реагира бързо на промените на пазара.
3. Иновация.Най-същественото конкурентно предимство на компанията е, че е най-големият инвеститор научни проектии технологични иновации, които движат развитието на компанията чрез въвеждане на технологии, които отговарят на нуждите на клиентите, продуктова диференциация и подобрени вкусови усещания. Освен това иновациите се използват при модернизацията на производствените процеси. Това конкурентно предимство на компанията решава въпроса за оптимизиране на производството и производството на екологично чист продукт.
4. Глобално присъствие на световните пазари.Безспорно конкурентно предимство на компанията, което се основава на историята на нейното създаване, тъй като от момента, в който се появи на пазара, тя постепенно се разширява и усъвършенства, обхващайки целия свят. Nestle се интересува от приближаването на потребителя до компанията. Той позволява на отделите си самостоятелно да назначават мениджъри, да организират производството и доставката на продукти и да си сътрудничат с надеждни доставчици.
5. Квалифициран персонал.Това конкурентно предимство на компанията в лицето на персонала се крие в големите разходи на компанията за обучение на своите служители на международно ниво. Нестле формира висококвалифициран екип от мениджъри от своите служители. Централата на служителите у нас наброява приблизително 4600 души, а глобалният човешки ресурс на компанията е около 300 хиляди служители.

Пример номер 4. Конкурентни предимства на Toyota

1. Висококачествени продукти. Основното конкурентно предимство на компанията е продукт от най-високо ниво. У нас през 2015 г. са продадени около 120 хиляди коли от тази марка. Фактът, че това конкурентно предимство на компанията е решаващо, каза нейният бивш президент Фуджио Чо. И следователно, купувайки автомобил Toyota, на потребителя се гарантира набор от съвременни технологични разработки.
2. Широка моделна гама.Салоните на Toyota работят с всички модели автомобили на марката: Toyota Corolla (компактен лек автомобил), Toyota Avensis (универсален и комфортен автомобил), Toyota Prus (нов модел), Toyota Camry (представена е цяла серия автомобили), Toyota Verso ( кола за цялото семейство), Toyota RAV4 (малки джипове), Toyota LandCruiser 200 и LandCruiser Prado (популярни модерни джипове), Toyota Highlander (кросоувъри със задвижване на всички колела), Toyota Hiace (комфортна, малка кола). Това е отлично конкурентно предимство на компанията, тъй като моделният набор от автомобили е представен за потребители с различни предпочитания и финансови възможности.
3. Ефективен маркетинг.Отлично конкурентно предимство на компанията е сертифицирането на автомобили с прегледи от Toyota Tested. Клиентите, закупили такъв автомобил у нас, получават възможност да получат денонощна помощ, която се състои в постоянната работа на службите за техническа поддръжка. Автомобилите на компанията могат да бъдат закупени по програмата Trade-In, която опростява покупката поради изгодни оферти от Toyota.
4. Клиентът е на първо място.Друго важно конкурентно предимство на компанията, за което Toyota разработи програмата Personal & Premium през 2010 г., представяйки я на международното автомобилно изложение в Москва. Програмата включва наличието на полезни оферти за заемпри закупуване на автомобил. Специалистите от New Car Buy Survey установиха, че руските потребители са най-лоялни към Toyota.
5. Ефективно управление на компанията. Това конкурентно предимство на компанията се изразява в наличието на ефективна ERP програма, която може да контролира онлайн целия набор от дейности по продажби на автомобили Toyota в Русия. Програмата е разработена през 2003 г. Уникалността на тази програма в Русия се състои в съчетаването й с позицията на пазара, с различните характеристики на правенето на бизнес в нашата страна, с нашите действащи закони. Друго конкурентно предимство на компанията е холистичната корпоративна структура, която помага на компанията и нейните партньори бързо да управляват данни за наличността на определени модели продукти в шоуруми, складове и т.н. Освен това Microsoft Dynamics AX съдържа цялата документация за операциите, извършвани с автомобили.

Пример номер 5. Конкурентни предимства на Samsung Group

1. Потребителско доверие.Компанията е основана през 1938 г. и в продължение на много години упорита работа е постигнала огромни резултати (например 20-то място по стойност на марката, второ място в областта на оборудването). Доверието на потребителите е най-важното конкурентно предимство на Samsung Group. Организацията за управление на документи се оказа „най-надеждната“ в света. Това са показатели, които показват как историята на формирането на компанията, нейната търговска марка и доверието на клиентите се превръщат в огромно конкурентно предимство на компанията.
2. Управление на фирмата.Това конкурентно предимство на компанията се крие в нейния богат опит в областта на управлението, както и в непрекъснатото усъвършенстване на методите за управление в променящия се пазар. Например, скорошната реформа на фирмата през 2009 г. доведе до по-голяма независимост на отделите на компанията, като по този начин опрости целия процес на управление.
3. технология.Това конкурентно предимство на компанията се крие във факта, че работи с високи технологии. Samsung Group е пионер в технологията на бутални и ротационни компресори, оптични влакна, енергийно приложение и концентрация. В допълнение, компанията е разработила най-тънките литиево-йонни захранвания. Конкурентните предимства на компанията като строителна компания се проявяват във факта, че тя е на първо място в развитието на комуникационни системи за бизнес области на дейност и се придвижва напред в областта на създаването на технологии за газопроводи и нефтопроводи, както и други области на строителството.
4. Наличието на иновативно предимство на компанията.Това конкурентно предимство на компанията се крие във факта, че работи неуморно в областта на модернизацията на оборудването и иновативните продуктови компоненти. Организацията включва много научни подразделения по целия свят. Те изпълняват изследователска дейноств областта на химическите текущи ресурси, софтуер и различно оборудване. Samsung прилага схема за насърчаване на електроинженерството и работи върху начини за запазване на енергийните ресурси. Конкурентното предимство на компанията е и наемането на висококвалифицирани служители от различни части на света. Освен това корпорацията си партнира с най-добрите технологични университети в света, инвестирайки в техните разработки и идеи.
5. Успешна маркетингова система на компанията.Конкурентното предимство на компанията също е силна маркетингова кампания в много области на дейност (в конкуренцията си с Apple Corporation Samsung проведе доста агресивна рекламна политика, опитвайки се да я надмине). В тази област работи подразделение на компанията, наречено "Cheil Communications". Работи в областта на рекламата, маркетинговия анализ и анализа на пазарната ситуация. В допълнение, елемент от конкурентното предимство на компанията е нейната помощ в областта на благотворителността, която печели потребителя и повишава нейната популярност. Корпорацията има и специални отдели за благотворителност.

Как е формирането на конкурентни предимства на компанията от нулата

Разбира се, всяка организация има своите плюсове и минуси, дори когато не заема водеща позиция и не се откроява на пазара. За да анализирате причините за тези явления и да развиете ефективни конкурентни предимства за компанията, трябва да се обърнете, колкото и да е странно, към собствения си потребител, който като никой друг е в състояние правилно да оцени ситуацията и да посочи недостатъците .

Клиентите могат да посочат различни конкурентни предимства на компанията: местоположение, надеждност, просто предпочитание и т.н. Необходимо е да се съставят и оценят тези данни, за да може да се увеличи рентабилността на предприятието.

Това обаче не е достатъчно. Опишете силните и слабите страни (какво имате и какво не) на вашата фирма в писмен вид. За да развиете ефективни конкурентни предимства за една компания, струва си да посочите всички подробности ясно и конкретно, например:

Абстракция	специфика
Гаранция за надеждност	Нашата надеждност е нашата характеристика: ние застраховаме транспорта за 5 милиона рубли.
Гарантиран професионализъм	Около 20 години опит на пазара и повече от 500 разработени програми ще ни помогнат да разберем и най-трудните ситуации.
Ние произвеждаме висококачествени продукти	Ние сме три пъти пред GOST по отношение на техническите критерии за продукта.
Персонален подход към всеки	Казваме "не!" слипове. Работим само индивидуално, като изработваме всички важни детайли на бизнеса.
Първокласно обслужване	Техническа поддръжка 24 часа, седем дни в седмицата! Решаваме и най-сложните задачи само за 20 минути!
Ниска производствена цена	Цените са с 15% по-ниски от пазарните поради производството на собствени суровини.

Не всички конкурентни предимства на компанията трябва да бъдат отразени в този блок, но тук е важно да се посочат всички плюсове и минуси на организацията, от които ще е необходимо да се надгражда.

Съсредоточете се, разделете лист хартия на две части и започнете да поставяте плюсовете и минусите на вашата компания там. След това оценете недостатъците и ги превърнете в конкурентни предимства на компанията. Например:

недостатък	Превръщане в предимство
Отдалеченост на фирмата от центъра на града	Да, но офисът и складът са наблизо. Тогава купувачите ще могат да паркират колата си без никакви проблеми и да оценят качеството на продуктите на място.
Цената е по-висока от конкурентната	Цената включва допълнителни услуги (например инсталиране на операционна система и всички основни програми на компютър).
Дълъг срок на доставка	Но асортиментът включва не само стандартен набор от продукти, но и ексклузивни продукти за индивидуална употреба.
Новодошла фирма	Но компанията има модерни качества (мобилност, ефективност, нов поглед върху нещата и т.н.).
Ограничен избор на продукти	Но увереността в оригиналността на определена марка и по-подробно познаване на продуктите.

Тук всичко не е толкова трудно. След това, използвайки този списък, е необходимо да се развият конкурентните предимства на компанията от основните до най-незначителните. Те трябва да са ясни за потенциалния клиент, кратки и ефективни.

Има и аспект, който се пази в тайна от много фирми. Може да се прилага периодично, когато други конкурентни предимства на компанията не могат да бъдат реализирани или когато е необходимо да се активира ефективността на нейните предимства. Предимствата на организацията трябва да бъдат правилно съчетани със задоволяването на нуждите на потребителя.

Илюстративни примери:

• Беше:Опит - 15 години.

• Стана:Намаляване на разходите със 70%, благодарение на дългогодишния опит на фирмата

• Беше:Намалени цени на стоките.

• Стана:Производствената себестойност е по-ниска с 20%, а транспортната - с 15% поради наличието на собствен транспорт.

Как се оценява конкурентното предимство на компанията?

Успехът на конкурентното предимство на компанията може да бъде оценен чрез пълна оценка на силните и слабите страни на позицията на компанията в конкуренцията и сравняване на резултатите от анализа с тези на конкурентите. Анализът може да се извърши чрез позоваване на метода на експоненциалната оценка на KFU.

Един добре разработен план за действие може да превърне недостатъците на конкурентните фирми в конкурентни предимства за вашата компания.

Критериите за този анализ са:

• Стабилността на фирмата в защита на позицията си в рамките на пазарните промени в областта на нейните индустрии, ожесточена конкуренция и конкурентни предимства на конкурентни компании.
• Наличие на ефективни конкурентни предимства в компанията или липса или липса на такива.
• Възможности за постигане на успех в конкуренцията при изпълнение на този план за действие (позицията на компанията в конкурентната система).
• Нивото на стабилност на компанията в текущия период.

Анализът на дейностите на конкурентите може да се извърши с помощта на метода на претеглени или непретеглени оценки. Първите се определят чрез умножаване на оценката на фирмата по определен показател за конкурентни възможности (от 1 до 10) по нейната тежест. Второто предполага факта, че всички фактори на ефективността са еднакво важни. Най-ефективните конкурентни предимства на компанията се реализират, когато тя има най-високи оценки.

Последният етап предполага, че специалистите на компанията трябва да идентифицират стратегически грешки, които влияят негативно върху формирането на конкурентните предимства на компанията. Една ефективна програма трябва да включва начини за излизане от всяка трудна ситуация.

Задачата на този етап е да се създаде последователен списък от проблеми, чието преодоляване е от първостепенно значение за формирането на конкурентните предимства на компанията и нейната стратегия. Списъкът се показва въз основа на резултатите от оценката на дейността на компанията, ситуацията на пазара и позицията на конкурентите.

Невъзможно е да се идентифицират тези проблеми, без да се обърне внимание на следните точки:

• В какви случаи приетата програма не може да защити компанията от външни и вътрешни проблемни ситуации?
• Приетата стратегия осигурява ли прилична степен на защита срещу текущите действия на конкурентите?
• До каква степен приетата програма подкрепя конкурентните предимства на компанията и се съчетава с тях?
• Ефективна ли е приетата програма в тази област на дейност при отчитане на въздействието на движещите сили?

Необходимо е да се опитаме да гарантираме, че конкурентните предимства на компанията се прилагат от продавачите. Те са склонни да имат широки познания за продукта и фирмата, но не и за конкурентите на тяхната собствена организация, което е сериозна грешка. Познаването на конкурентните предимства на вашата компания и способността да се работи върху конкурентни предимства е едно от важните умения на мениджърите по продажбите.

Почти всеки има възможност да въведе система от отстъпки. Правилното използване на конкурентните предимства на компанията не се изразява в дъмпинг, а в изкуството да се укрепват позициите на организацията и нейните интереси.

За да овладеете това изкуство, можете да участвате в обучения от организация Practicum Group. Предоставя услуги за провеждане на обучителни програми, които подобряват работата на персонала, управлението, конкурентните предимства на компанията, както и увеличават продажбите и укрепват връзките с потребителя.

Списък на услугите:

• Програма за обучение на мениджъри продажби "PROFESSIONAL".
• Обучения за мениджъри и служители.
• Лидерско обучение.
• Обучения в специализиран център "Практикум груп".

Основател на организацията Practicum Group е Евгений Игоревич Котов. Работи от 2006 г. и през цялото това време успя да обучи повече от 40 хиляди души: служители, мениджъри, мениджъри от всякакъв вид и т.н.

Организацията обхваща около 100 града от страните от ОНД, както и Турция, Молдова, Латвия, Киргизстан и Казахстан

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Курсова работа по темата "> по темата: "Конкурентни предимства на компанията" Проверено от ____________________ _____________________ Попълнено от студент от групата _______ _____________________ СЪДЪРЖАНИЕ ВЪВЕДЕНИЕ Днес конкурентната борба между фирмите се премества към ново нивокоето не винаги е ясно за тяхното ръководство. Твърде много фирми и техните висши ръководители не разбират естеството на конкуренцията и тяхното предизвикателство: те се фокусират върху подобряване на финансовите резултати, получаване на държавна помощ, изграждане на стабилност и намаляване на риска чрез съюзи и сливания с други фирми. Реалностите на днешната конкурентна борба изискват лидери. Лидерите вярват в промяната, те внасят в своите организации енергията, необходима за непрекъснати иновации, те признават колко важна е позицията на тяхната родна страна за конкурентния успех на техните фирми и работят за подобряване на тази позиция. Най-важното е, че лидерите осъзнават значението на трудностите и предизвикателствата. Тъй като са готови да помогнат на правителството да вземе адекватни - макар и болезнени - политически решения и правила, те често са удостоявани с титлата " държавници ”, въпреки че малко от тях се смятат за такива. Те са готови да заменят спокойния живот за трудности, за да спечелят в крайна сметка предимство пред конкурентите. Уместността на темата за изследване се дължи на наличието на остатъчни ефекти от икономическата криза в руската икономика, затягането на конкуренцията, при която, за да получат клиент, фирмите са готови да намалят цените на своите продукти или услуги, понякога ги свежда до минимално ниво. Целта на представеното изследване е да се разшири теоретичната база от знания по въпроса за конкурентните предимства, за да се разработи в бъдеще стратегия не само за оцеляване, но и за развитие на собствената компания. В рамките на поставената цел се формулират следните задачи: - да се разкрие значението на понятието "конкурентно предимство"; - разгледайте видовете конкурентни предимства на компанията; - да се проучат няколко стратегии за постигане на конкурентни предимства на компанията. Предмет на изследването са конкурентните предимства като форма на икономически отношения, която се проявява в превъзходството на компанията по отношение на пряк конкурент във всяка област на дейност, призната от потребителя.Обектът на изследването е процесът на формиране устойчиво конкурентно предимство на компанията или стратегията. Теоретичната и методологичната основа на изследването са трудовете на водещи руски и чуждестранни учени, посветени на концепцията за конкурентни предимства (G.L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov ...) 1. ТЕОРЕТИЧНИТЕ ОСНОВИ НА КОНКУРЕНТНИТЕ ПРЕДИМСТВА НА ФИРМАТА определя неговото конкурентно предимство. Най-общо казано, конкурентните предимства са превъзходство в дадена област, което осигурява успех в конкурентната борба. Конкретното съдържание на понятието конкурентно предимство зависи, първо, от предмета на конкуренцията и второ, от етапа на конкуренцията. Конкурентната борба, която е следствие от ограничените ресурси, ни принуждава да търсим отговор на въпроса за моделите на поведение на икономическия субект в такива условия, този отговор се дава от науката - икономическата теория, в хода на тази борба има промяна в методите за нейното прилагане (политика за постигане на конкурентни предимства, източници на конкурентни предимства), което се отразява в еволюцията на концепцията за конкурентно предимство. Ограничените ресурси се проявяват на всички нива: съответно човек, компания, регион, държава; понятието „конкурентни предимства” може да се приложи към различни субекти на конкуренцията. 01.2011 г.).

Най-пълната интерпретация на понятието „конкурентни предимства“ в икономическите изследвания отразява определението на G.L. Азоева. В съответствие с това тълкуване конкурентните предимства се разбират като „концентрирани прояви на превъзходство над конкурентите в икономическите, техническите, организационните области на предприятието, които могат да бъдат измерени чрез икономически показатели (допълнителна печалба, по-висока рентабилност, пазарен дял, обем на продажбите) ”. Според Г.Л. Азоева, превъзходството над конкурентите в икономическата, техническата, организационната област на предприятието е конкурентно предимство само ако се отразява в увеличаване на продажбите, печалбите и пазарния дял2. По този начин конкурентно предимство са онези характеристики и свойства на продукт или марка, както и специфични форми на бизнес организация, които осигуряват на компанията определено превъзходство над нейните конкуренти. Ключовите фактори за успех, които влияят върху конкурентното предимство, включват: - технологични: висок изследователски потенциал, способност за иновации в производството; - производство: пълно използване на производствените икономии от мащаба и опита, висококачествена продукция, оптимално използване на производствения капацитет, висока производителност, необходимата производствена гъвкавост; - маркетинг: използване на маркетингови икономии от мащаба и опит, високо ниво на следпродажбено обслужване, широка продуктова линия, силна търговска мрежа, висока скорост на доставка на продукта, ниски маркетингови разходи; - управленски: способност за бързо реагиране на промени във външната среда, наличие на управленски опит; способността за бързо пускане на стоки на пазара от етапа на научноизследователска и развойна дейност; - други: мощна информационна мрежа, висок имидж, благоприятно териториално разположение, достъп до финансови ресурси, възможност за защита на интелектуалната собственост3. Основната задача на фирмата в областта на конкуренцията е да създаде такива конкурентни предимства, които да бъдат реални, изразителни и значими. Конкурентните предимства не са постоянни, те се придобиват и задържат само чрез непрекъснато подобряване на всички области на дейността на компанията, което е времеемък и скъп процес. 1.2 Видове конкурентни предимства на компанията Разгледайте типологията на конкурентните предимства на компанията. Първата типология (вътрешни и външни конкурентни предимства) Вътрешното конкурентно предимство се основава на превъзходството на фирмата по отношение на разходите, което позволява цената на произведените продукти да бъде по-ниска от тази на конкурентите. По-ниските разходи дават на фирмата предимство, ако продуктът отговаря на средните за индустрията стандарти за качество. В противен случай продукт с по-ниско качество може да бъде продаден чрез намаляване на цената му, което намалява дела на печалбата. Съответно, в това изпълнение, предимството в цената не осигурява предимства. Вътрешното конкурентно предимство е следствие от висока производителност и ефективно управление на разходите. Относително ниските разходи осигуряват на фирмата по-голяма рентабилност и устойчивост на намаляване на цените, наложено от пазара или конкуренцията. Ниските разходи позволяват, ако е необходимо, да се проведе ценова дъмпингова политика, като се определят по-ниски цени с цел увеличаване на пазарния дял, както и ниските разходи са източник на печалба, която може да се реинвестира в производството за подобряване на качеството на продукта, други форми на продукт диференциация или насочени към подпомагане на други сфери на бизнеса. Освен това създават ефективна защитасрещу петте сили на конкуренцията (М. Портър). Като например появата на нови конкуренти, възможността за поява на заместващи продукти, способността на потребителите да защитават интересите си, способността на доставчиците да налагат своите условия, конкуренцията между вече съществуващи фирми. Вътрешното конкурентно предимство се основава главно на добре установен производствен процес и ефективно управление на ресурсите на предприятието. Външното конкурентно предимство се основава на отличителни свойства продукт или услуга, които имат повече "стойност за пари" за купувача от подобни продукти на конкуренти. Това ви позволява да таксувате по-високи продажни цени от конкурентите, които не предоставят същото отличително качество. Всяка иновация, която дава на една организация реален тласък на нейния пазарен успех, е конкурентно предимство. Организациите постигат конкурентно предимство, като намират нови начини да се конкурират в своята индустрия и навлизат на пазара с тях, което може да се обобщи с една дума – „иновация“. Иновациите в широк смисъл включват както подобряване на технологиите, така и подобряване на начините и методите за правене на бизнес. Иновацията може да се изрази в промяна на продукт или производствен процес, нови подходи към маркетинга, нови начини за разпространение на продукт, нови концепции за сферата на конкуренцията и др. Най-типичните източници за получаване на външни конкурентни предимства включват: - нови технологии; - промени в структурата и себестойността на отделните елементи в технологичната верига на производство и реализация на стоките; - нови клиентски заявки; - появата на нов пазарен сегмент; - промени в "правилата на играта" на пазара. Специален източник е информация за вашия бизнес плюс професионални умения, които ви позволяват да извличате и обработвате такава информация, така че крайният продукт от преработката да е истинско конкурентно предимство. Конкурентните предимства, базирани само на разходите, обикновено не са толкова трайни, колкото тези, базирани на диференциация. (Евтината работна ръка е предимство на ниския ранг.) Конкурентни предимства от по-високо ниво или ред, като собствена технология, диференциация на базата на уникални продукти или услуги, репутация на организацията, базирана на подобрени маркетингови дейности, близки отношения с клиентите, могат да се поддържат за по-дълго време. По правило постигането на ползи от висок клас става възможно с дългосрочни и интензивни инвестиции в производствени мощности, в специализирано обучение на персонал, в научноизследователска и развойна дейност, както и инвестиции в маркетинг. За да остане конкурентоспособна, една организация трябва да създаде нови предимства поне толкова бързо, колкото нейните конкуренти могат да копират съществуващите.Проявленията разграничават: - конкурентни предимства в областта на научноизследователската и развойната дейност, изразени в степента на новост, научното и техническото ниво на приложената научноизследователска и развойна дейност и НИРД, оптималната структура на разходите за НИРД и техните икономическа ефективност , в патентната чистота и патентоспособността на разработките, навременността на подготовката на резултатите от НИРД за развитие на производството, пълнотата на отчитане на условията на потребление на разработените продукти, продължителността на НИРД; - конкурентни предимства в областта на производството, изразени в съответствие с нивото на концентрация на производството към вида на пазара (високо ниво на концентрация в условия на чист монопол, монополна и олигополна конкуренция, ниско ниво в условия на пазар на свободна конкуренция) , в използването на прогресивни форми на организация на производството (специализация, коопериране, комбиниране), в размера на производствения капацитет на предприятието, в използването на съвременни технологии, технологии, структурни материали, във високото професионално и квалификационно ниво на трудовия персонал и научната организация на труда, ефективността на използването на производствените ресурси, ефективността на проектирането и технологичната подготовка на производството и ефективността на производството като цяло; - конкурентни предимства в областта на продажбите, изразяващи се в по-добро ценообразуване, по-ефективно разпределение на стоките и насърчаване на продажбите, по-рационални отношения с посредниците, по-ефективни системи за разплащане с потребителите; - конкурентни предимства в сектора на услугите, изразяващи се в по-ефективно предпродажбено и следпродажбено обслужване на продуктите, гаранционно и следгаранционно обслужване. Четвъртата типология (по вид проявление) Според видовете проявление е необходимо да се разграничат технически, икономически, управленски конкурентни предимства: - техническите конкурентни предимства се проявяват в превъзходство в технологията на производство, превъзходни технически характеристики на машини и оборудване, технологични характеристики на използваните в производството суровини, материали, технически параметри на продуктите; - икономическите конкурентни предимства се състоят в по-благоприятно икономическо и географско положение и по-рационално местоположение на предприятието, по-голям икономически потенциал на предприятието, по-ефективно използване на ресурсите на предприятието, което позволява да се намалят производствените разходи, по-добри икономически характеристики на продуктите в сравнение на конкурентите, по-добро финансово състояние на предприятието, улесняване на достъпа до кредитни ресурси и разширяване на инвестиционните възможности; - управленските конкурентни предимства се проявяват в по-ефективно изпълнение на функциите на прогнозиране, планиране, организация, регулиране, счетоводство, контрол и анализ на производствено-икономическите дейности. Пета типология на конкурентните предимства Разграничават се следните видове конкурентни предимства: 1) конкурентни предимства, основани на икономически фактори; 2) конкурентни предимства от структурен характер; 3) конкурентни предимства от регулаторен характер; 4) конкурентни предимства, свързани с развитието на пазарната инфраструктура; 5) конкурентни предимства от технологичен характер; 6) конкурентни предимства, свързани с нивото на информационна поддръжка; 7) конкурентни предимства въз основа на географски фактори; 8) конкурентни предимства, основани на демографски фактори; 9) конкурентни предимства, постигнати в резултат на действия, които нарушават върховенството на закона. Конкурентните предимства, базирани на икономически фактори, се определят от: 1) най-доброто общо икономическо състояние на пазарите, на които предприятието оперира, изразяващо се във високи средни печалби в индустрията, дълги периоди на изплащане, благоприятна динамика на цените, високо ниво на разполагаемия доход на глава от населението, липса на неплащания, инфлационни процеси и др.; 2) обективни фактори, стимулиращи търсенето: голям и нарастващ пазарен капацитет, ниска чувствителност на потребителите към промените в цените, слаба цикличност и сезонност на търсенето, липса на заместващи стоки; 3) ефектът от мащаба на производството. 4) ефектът от мащаба на дейността, който се проявява в способността за задоволяване на голямо разнообразие от потребителски нужди, като същевременно се определят високи цени за продукта поради сложния му характер; 5) ефектът от придобиването на опит, изразяващ се в по-голяма ефективност на труда поради специализация във видовете и методите на работа, технологични иновации в производствените процеси, оптимално натоварване на оборудването, по-добро използване на ресурсите, въвеждане на нови продуктови концепции; 6) икономическият потенциал на предприятието. Конкурентните предимства от структурен характер се определят главно от високото ниво на интеграция на производствения и търговския процес в компанията, което позволява да се реализират предимствата на вътрешнокорпоративните отношения под формата на трансферни вътрешни цени, достъп до съвкупни инвестиции , суровини, производство, иновации и информационни ресурси и обща търговска мрежа. В рамките на интегрираните структури се създават потенциални възможности за сключване на антиконкурентни споразумения и съгласувани действия на членовете на групата (както хоризонтални, така и вертикални), включително с публичните органи. Мощен източник за укрепване на конкурентната позиция на компанията е използването на връзки между нейните различни подразделения и стратегически области на управление. Феноменът, когато доходът от съвместното използване на ресурси надвишава размера на дохода от отделното използване на същите ресурси, се нарича синергичен ефект. Структурните конкурентни предимства включват и възможността за бързо навлизане в незаети пазарни сегменти. Конкурентните предимства от регулаторен характер се основават на законодателни и административни мерки, както и на стимулиращата политика на правителството в областта на обема на инвестициите, кредитните, данъчните и митническите ставки в определена стокова област. Такива конкурентни предимства съществуват по силата на закони, разпоредби, привилегии и други решения на правителството и администрацията. Те включват: - ползи, предоставени на региона или отделни предприятия от властите; - възможността за безпрепятствен внос и износ на стоки извън административно-териториалното образувание (област, територия); - изключителни права върху интелектуална собственост, осигуряващи монополни позиции за определен период. Регулаторните ползи се различават от другите по това, че могат да бъдат поправени относително бързо чрез отмяна на съответното законодателство. Конкурентните предимства, свързани с развитието на пазарната инфраструктура, възникват в резултат на различна степен: - развитие на необходимите средства за комуникация (транспорт, комуникации); - организация и отвореност на пазарите на труда, капитала, инвестиционните стоки и технологии; - развитие на дистрибуторска мрежа, включваща търговия на дребно, едро, фючърсна търговия, консултантски, информационни, лизингови и други услуги; - развитие на междуфирменото сътрудничество. Технологичните конкурентни предимства се определят от високото ниво на приложна наука и технологии в индустрията, специалните технически характеристики на машините и оборудването, технологичните характеристики на суровините и материалите, използвани в производството на стоки, техническите параметри на продуктите. Конкурентните предимства, свързани с нивото на информационна поддръжка, се определят от добрата информираност, основана на наличието на обширна база данни за продавачи, купувачи, рекламни дейности, информация за пазарната инфраструктура. Липсата, недостатъчността и ненадеждността на информацията се превръща в сериозна пречка за конкуренцията. Специфичните предимства, базирани на географски фактори, са свързани с възможността за икономическо преодоляване на географските граници на пазарите (местни, регионални, национални, глобални), както и с благоприятното географско местоположение на предприятието. В допълнение, географска бариера за навлизане на пазара на потенциални конкуренти е трудността при придвижване на стоки между територии поради липсата на превозни средства за транспортиране на стоки, значителни допълнителни разходи за пресичане на пазарните граници, загуба на качество и потребителски свойства на стоките по време на транспортирането му. Конкурентните предимства, базирани на демографски фактори, се формират в резултат на демографските промени в целевия пазарен сегмент. Сред факторите, влияещи върху обема и структурата на търсенето на предлаганите продукти, са промените в размера на целевата група от населението, нейния полов и възрастов състав, миграцията на населението, както и промените в нивото на образование и професионално ниво. Конкурентните предимства, постигнати в резултат на действия, нарушаващи върховенството на закона, включват: - нелоялна конкуренция; - пряко или косвено определя цените на продажбите или покупките или всякакви други търговски условия; - ограничават или контролират производството, пазарите, техническото развитие или инвестициите; - споделят пазари или източници на доставка; - прилага различни условия към едни и същи сделки с други страни, като по този начин ги поставя в неравностойно положение; - направи въпроса за сключване на договори зависим от приемането от други страни на допълнителни задължения, които не са свързани с предмета на тези договори и т.н. фирмите е изборът на основната стратегия на конкуренцията по отношение на определена област на бизнеса . Конкурентната стратегия трябва да се основава на две основни условия: - необходимо е да се определи стратегическата цел на компанията по отношение на този продукт или услуга по отношение на мащаба на конкуренцията. - трябва да изберете вида на конкурентното предимство. Стратегическата цел на компанията е фокусиране върху целия пазар или върху отделен сегмент. Основните конкурентни стратегии се различават в зависимост от това на какво предимство разчитат. Тук е необходимо да се реши какъв тип конкурентно предимство да се даде предпочитание - вътрешно, въз основа на намаляване на разходите, или външно, въз основа на уникалността на продуктите; който е по-лесен за защита на конкурентен пазар. Основните фактори, влияещи върху конкурентното предимство са: - технологични: висок изследователски потенциал, способност за иновации в производството; - производство: пълно използване на производствените икономии от мащаба и опита, висококачествена продукция, оптимално използване на производствения капацитет, висока производителност, необходимата производствена гъвкавост; - маркетинг: използване на маркетингови икономии от мащаба и опит, високо ниво на следпродажбено обслужване, широка продуктова линия, силна търговска мрежа, висока скорост на доставка на продукта, ниски маркетингови разходи; управленски: способност за бързо реагиране на промени във външната среда, наличие на управленски опит; способността за бързо пускане на стоки на пазара от етапа на научноизследователска и развойна дейност; - други: мощна информационна мрежа, висок имидж, благоприятно териториално разположение, достъп до финансови ресурси, възможност за защита на интелектуалната собственост. Основните конкурентни стратегии включват: - стратегия за лидерство в разходите; - стратегия за диференциране; - стратегия за фокусиране. Стратегия за лидерство в разходите Когато избира стратегия за лидерство в разходите, фирмата се обръща към целия пазар с един и същ продукт, като пренебрегва разликите в сегментите, опитвайки се колкото е възможно повече да намали разходите за производство на продукти. Той се фокусира върху широк пазар и произвежда стоки в големи количества. В същото време компанията фокусира вниманието и усилията си не върху това как се различават нуждите на отделните групи потребители, а върху това какво е общото между тези нужди. В допълнение, тази стратегия осигурява възможно най-широки граници на потенциалния пазар. Фокусът на цялата стратегия е създаването на вътрешно конкурентно предимство, което може да се постигне чрез по-висока производителност и ефективна система за управление на разходите. Целта на фирмата в този случай е да използва превъзходството на разходите като основа за придобиване на пазарен дял чрез лидерство в цените или допълнителни печалби. Лидерството поради предимството на по-ниски разходи от конкурентите дава на компанията възможност да се конкурира с преките си конкуренти дори в случай на ценова война. Ниските разходи са висока бариера за навлизане на потенциални конкуренти и добра защита срещу заместители. Основните фактори за превъзходство по отношение на разходите включват - използване на предимства, дължащи се на икономии от мащаба и опит; - контрол върху постоянните разходи; - високо технологично ниво на производство; - по-силна мотивация на персонала; - привилегирован достъп до източници на суровини. По правило тези предимства се проявяват при производството на стандартни продукти с масово търсене, когато възможностите за диференциация са ограничени и търсенето е ценово еластично и вероятността за пренасочване на потребителите към други стоки е висока. Стратегията за минимизиране на разходите има недостатъци. Техниките за намаляване на разходите могат лесно да бъдат копирани от конкурентите; технологичните пробиви могат да неутрализират съществуващите вътрешни конкурентни предимства, свързани с натрупания опит; поради прекомерно фокусиране върху намаляване на разходите - липса на внимание към промените в изискванията на пазара, възможно е намаляване на качеството на продукта. Тази стратегия е агресивна, най-лесно се прилага, когато предприятието има достъп до изключителни евтини ресурси. Стратегия за диференциация по сегменти (класове) на произведените стоки Основната цел на всяка стратегия за диференциация е да придаде на продукт или услуга отличителни свойства от подобни конкурентни стоки или услуги, които създават „покупна стойност“, свързана с предимството на продукта, времето, мястото, обслужване. Стойността за клиентите е полезността или пълното удовлетворение, което получават от използването на продукта, както и минималните оперативни разходи през целия живот на продукта. Основната точка на стратегията за диференциация е разбирането на нуждите на клиентите. В този случай можем да кажем, че чрез определен набор от качества на изключителен продукт или услуга, компанията създава постоянна група от купувачи в определен пазарен сегмент, т. почти мини монопол. За разлика от стратегията за лидерство в разходите, която може да бъде постигната само по един начин, чрез ефективна структура на разходите, диференциацията може да бъде постигната по различни начини. Основните подходи, използвани в стратегията за диференциация, включват: - разработване на такива характеристики на продукта, които намаляват общите разходи на купувача за експлоатация на продуктите на производителя (повишена надеждност, качество, енергоспестяване, екологичност); - създаване на характеристики на продукта, които повишават ефективността на използването му от потребителя (допълнителни функции, допълване с друг продукт, взаимозаменяемост); - придаване на продукта на характеристики, които повишават степента на удовлетвореност на клиента (статус, имидж, стил на живот). По естеството на фокуса е възможно да се разграничат иновативните и маркетинговите стратегии на диференциация. Иновативна диференциация Стратегията за иновативна диференциация е истинска диференциация, включваща производството на наистина различни продукти, използващи различни технологии. Тази стратегия включва придобиване на конкурентни предимства чрез създаване на фундаментално нови продукти, технологии или надстройки и модификации на съществуващи продукти. В този случай диференциацията засяга не само самите продукти, но и технологията, която се прилага, което изисква отчитане на фактора на научно-техническия прогрес. Научните открития и развиващите се технологии предлагат нови начини за посрещане на нуждите на потребителите. Същинската диференциация е характерна за Повече ▼за пазара на промишлени стоки, продукти на високотехнологични индустрии, където най-голямата пропаст в конкуренцията се определя от ефективна иновационна стратегия. Маркетингова диференциация Стратегията за маркетингова диференциация включва постигане на конкурентни предимства чрез създаване на отличителни свойства, свързани не със самия продукт, а с неговата цена, опаковка, начини на доставка (без предплащане, с осигуряване на транспорт и др.); поставяне, промоция, следпродажбено обслужване (гаранции, сервиз), търговска марка, която създава имидж. Наличност отличителни качестваобикновено изисква по-високи разходи, което води до по-високи цени. Успешната диференциация обаче позволява на фирмата да постигне по-голяма рентабилност, тъй като потребителите са готови да плащат за уникалността на продуктите. Стратегиите за диференциация изискват значителни инвестиции във функционален маркетинг и особено реклама, за да се предаде на потребителите информация за заявените отличителни характеристики на продукта. Стратегия за фокусиране Стратегията за фокусиране (специализация) е типична бизнес стратегия, която включва концентриране върху тесен пазарен сегмент или конкретна група клиенти, както и специализиране в определена част от продукта и/или географски регион. Тук основната цел е да се отговори на нуждите на избрания сегмент с по-голяма ефективност в сравнение с конкурентите, обслужващи по-широк пазарен сегмент. Успешната стратегия за фокусиране постига висок пазарен дял в целевия сегмент, но винаги води до нисък общ пазарен дял. Тази стратегия е предпочитаният вариант за развитие за фирми с ограничени ресурси. Стратегията за фокусиране приема формата на стратегия за фокусирана ниска цена, ако ценовите изисквания на купувачите на сегмента се различават от тези на основния пазар, или стратегия за фокусирана диференциация, ако целевият сегмент изисква уникални характеристики на продукта. Подобно на други основни бизнес стратегии, стратегията за фокусиране защитава фирмата от конкурентните сили по следните начини: фокусирането върху сегмент й позволява успешно да се конкурира с фирми, работещи в различни сегменти; специфичната компетентност и способност на фирмата създават бариери за навлизане на потенциални конкуренти и навлизането на заместващи продукти; натискът от купувачи и доставчици намалява поради собственото им нежелание да се справят с други, по-малко компетентни конкуренти. Причината за избора на такава стратегия е липсата или липсата на ресурси, укрепването на бариерите за навлизане на пазара. Следователно стратегията за фокусиране е присъща, като правило, на малките фирми5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (достъпен на 15.01.2011 г.) 2.2 Проблеми при реализирането на конкурентни предимства на международния пазар Всичко, което беше казано по-горе за конкуренцията и конкурентна стратегия, могат еднакво да се прилагат както за външни, така и за вътрешни пазари. В същото време международната конкуренция има някои особености. Характеристика първа Всяка страна в една или друга степен притежава производствените фактори, необходими за дейността на фирмите във всяка индустрия. Теорията на сравнителното предимство в модела на Хекшер-Олин е посветена на сравнението на наличните фактори. Страната изнася стоки, в производството на които интензивно се използват различни фактори. Въпреки това факторите, като правило, не само се наследяват, но и се създават, следователно, за да се получат и развият конкурентни предимства, не е важен толкова запасът от фактори в момента, колкото скоростта на тяхното създаване . Освен това изобилието от фактори може да подкопае конкурентното предимство, а липсата на фактори може да насърчи иновациите, което може да доведе до дългосрочно конкурентно предимство. Наборът от приложени фактори в различните отрасли варира. Фирмите постигат конкурентно предимство, ако имат на свое разположение фактори с ниска цена или високо качество, които са важни, когато се конкурират в определена индустрия. По този начин местоположението на Сингапур на важен търговски път между Япония и Близкия изток го превръща в център на индустрията за ремонт на кораби. Въпреки това, получаването на конкурентно предимство въз основа на фактори зависи не толкова от тяхната наличност, колкото от ефективното им използване, тъй като МНП могат да осигурят липсващи фактори чрез закупуване или локализиране на дейности в чужбина, а много фактори се преместват сравнително лесно от страна в държава. Факторите се делят на основни и развити. Основните фактори включват Природни ресурси, климатични условия, географско положение, неквалифицирана работна ръка и др. Те се получават от страната по наследство или с малка инвестиция. Те са с малка стойност за конкурентното предимство на дадена държава или предимството, което създават, не е устойчиво. Ролята на основните фактори намалява поради намаляване на необходимостта от тях или поради повишената им наличност (включително в резултат на прехвърляне на дейности или покупки от чужбина). Тези фактори са важни в добивните индустрии и в отраслите, свързани със селското стопанство. Развитите фактори включват модерна инфраструктура, висококвалифицирана работна сила и др. Именно тези фактори най-висока стойност, тъй като ви позволяват да постигнете по-високо ниво на конкурентно предимство. Втора характеристика Втората детерминанта на националното конкурентно предимство е вътрешното търсене на стоки или услуги, предлагани от тази индустрия. Като оказва влияние върху икономиите от мащаба, търсенето на вътрешния пазар определя характера и скоростта на иновациите. Обемът и характерът на растежа на вътрешното търсене позволяват на фирмите да получат конкурентно предимство, ако: - има търсене в чужбина за продукт, който е в голямо търсене на вътрешния пазар; - има голям брой независими купувачи, което създава по-благоприятна среда за обновяване; - вътрешното търсене нараства бързо, което стимулира интензификацията на капиталовите инвестиции и скоростта на обновяване; - вътрешният пазар бързо се насища, в резултат на което конкуренцията се засилва, в която оцеляват най-силните, което ги принуждава да навлязат на външния пазар. Фирмите постигат конкурентно предимство чрез интернационализация на търсенето на вътрешния пазар, т.е. когато се дава предпочитание на чуждестранни потребители. Характеристика трета Третата детерминанта, която определя националното конкурентно предимство, е наличието в страната на индустрии доставчици или свързани индустрии, които са конкурентни на световния пазар. При наличието на конкурентни индустрии на доставки е възможно: - Ефективен и бърз достъп до скъпи ресурси, като оборудване или квалифицирани работната сила и т.н.; - координация на доставчиците на вътрешния пазар; - подпомагане на процеса на иновации. Националните фирми печелят най-много, ако техните доставчици са конкурентоспособни в световен мащаб. Наличието в страната на конкурентни свързани индустрии често води до появата на нови високоразвити видове производства. Свързани индустрии са тези индустрии, в които фирмите могат да взаимодействат помежду си в процеса на формиране на верига за стойност, както и индустрии, които се занимават с допълващи се продукти, като компютри и софтуер. Взаимодействието може да се осъществи в областта на развитието на технологиите, производството, маркетинга, обслужването. Ако в страната има свързани отрасли, които могат да се конкурират на световния пазар, се отваря достъп до обмен на информация и техническо взаимодействие. Географската близост и културният афинитет водят до по-активен обмен, отколкото с чуждестранни фирми. Успехът на световния пазар на една индустрия може да доведе до развитието на производството на допълнителни стоки и услуги. Например продажбата на американски компютри в чужбина доведе до повишено търсене на американски периферни устройства, софтуер и американски услуги за бази данни. Четвърта характеристика Четвъртият важен фактор, който определя конкурентоспособността на една индустрия, е фактът, че фирмите се създават, организират и управляват в зависимост от естеството на конкуренцията на вътрешния пазар, като същевременно развиват различни стратегии и цели. Националните характеристики влияят върху управлението на фирмите и формата на конкуренция между тях. В Италия много фирми, които са успешни на световния пазар, са малки или средни (по размер) семейни предприятия. В Германия по-често се срещат големи компании с йерархична система на управление. Освен това можем да си припомним американските и японските системи за управление. Тези национални характеристики оказват значително влияние върху позицията на фирмите в тяхната ориентация към глобалната конкуренция. От особено значение за постигане на висока конкурентоспособност в индустрията е силното съперничество на вътрешния пазар, с конкуренцията на вътрешния пазар се създават предимства за националната индустрия като цяло, а не само за отделни фирми. Състезателите заемат прогресивни идеи един от друг и ги развиват, тъй като идеите се разпространяват по-бързо в една нация, отколкото между различни нации. Тези предимства се засилват от концентрацията на конкуренти в една географска област. Ролята на правителството Ролята на правителството при формирането на националните предимства е, че то влияе върху четирите детерминанти: - върху параметрите на факторите - чрез субсидии, политики на капиталовия пазар и др.; - по параметри на търсенето - чрез установяване на различни стандарти и обществени поръчки; - за условията за развитие на свързани отрасли и отрасли доставчици - чрез контрол върху рекламните медии или регулиране на развитието на инфраструктурата; - върху стратегията на фирмите, тяхната структура и съперничество - чрез тяхната данъчна политика, антитръстовите закони, чрез регулиране на инвестиционната и пазарната дейност ценни книжаи т.н. И четирите детерминанти могат да имат и обратен ефект върху правителството. Ролята на правителството може да бъде положителна или отрицателна. Детерминантите на националната конкурентоспособност са сложна система, която е в непрекъснато развитие. Някои детерминанти редовно влияят на други. Действието на системата от детерминанти води до факта, че конкурентоспособните национални индустрии не са разпределени равномерно в икономиката, а са свързани в пакети или „клъстери“, състоящи се от индустрии, които зависят една от друга. 2.3 Бенчмаркингът като стратегия за постигане на конкурентно предимство английска думабенчмарк (bench-place, to mark- note), е начин за изследване на дейността на стопански субекти, предимно на техните конкуренти, с цел използване и положителен опит в тяхната работа. Бенчмаркингът включва набор от инструменти, които ви позволяват систематично да намирате, оценявате и организирате използването на всички положителни предимства на опита на някой друг във вашата работа. Бенчмаркингът се основава на идеята за сравняване на дейностите не само на конкурентни предприятия, но и на водещи компании в други индустрии. Разумното използване на опита на конкуренти и успешни компании ви позволява да намалите разходите, да увеличите печалбите и да оптимизирате избора на стратегия за вашата организация. Бенчмаркингът е постоянно изследване на най-доброто в практиката на конкурентите, сравнявайки компанията със създадения референтен модел на собствения й бизнес. Сравнителният анализ ви позволява да идентифицирате и използвате във вашия бизнес това, което другите правят по-добре. Бенчмаркингът се основава на концепцията за непрекъснато подобряване на производителността, която предвижда непрекъснат цикъл на планиране, координация, мотивация и оценка на действията с цел устойчиво подобряване на производителността на организацията. Ядрото на бенчмаркинга е търсенето на най-добрите бизнес стандарти за използване от изследователската организация. Той не се фокусира върху просто измерване и сравняване на постиженията, но за това как даден процес може да бъде подобрен чрез прилагане на най-добри практики. Бенчмаркингът предполага, че една компания трябва да бъде достатъчно скромна, за да приеме, че някой друг може да е по-добър в нещо, и достатъчно мъдра, за да се опита да разбере как да настигне и дори да надмине другите. Бенчмаркингът отразява непрекъснатите усилия на организацията за подобряване и спомага за обединяването на различни подобрения в единна система за управление на промените. Видове бенчмаркинг - вътрешен - сравнение на работата на подразделенията на компанията; - конкурентен - сравняване на вашата компания с конкуренти по различни параметри; - общо - сравнение на фирмата с индиректни конкуренти по избраните параметри; - функционални - сравнение по функции (продажби, покупки, производство и др.). Общият бенчмаркинг е сравнение на представянето и продажбите на техните продукти с бизнес представянето на достатъчно голям брой производители или продавачи на подобен продукт. Подобно сравнение ни позволява да очертаем ясни насоки за инвестиционна дейност. Параметрите, използвани за сравняване на характеристиките на даден продукт, зависят от конкретния тип продукт. Функционален бенчмаркинг означава сравняване на изпълнението на отделни функции (например операции, процеси, методи на работа и т.н.) на продавача със сходни параметри на най-добрите предприятия (продавачи), работещи в подобни условия. Конкурентният бенчмаркинг разглежда продуктите, услугите и процесите на преките конкуренти на организацията. Бенчмаркингът е близък до концепцията за маркетингово разузнаване, което означава постоянна дейност за събиране на текуща информация за промените във външната маркетингова среда, която е необходима както за разработване, така и за коригиране на маркетингови планове. Маркетинговата информация обаче има за цел да събира поверителна информация, а бенчмаркингът може да се разглежда като дейност за обмисляне на стратегия, базирана на най-добрия опит на партньори и конкуренти. Ф. Котлър отъждествява бенчмаркинга с основния анализ – процесът на „търсене, изучаване и усвояване на най-напредналите практики и технологии, използвани от организации в различни страни по света, за да се увеличи по-голямата ефективност на вашата организация“. Бенчмаркетингът се превръща в мощен инструмент за укрепване на конкурентоспособността на едно предприятие и в изкуството да се разбере как и защо някои компании постигат значително по-добри резултати от други. С помощта на бенчмаркинг можете да подобрите най-добрите технологии на други компании, т.е. има за цел да овладее "най-напредналия световен опит". ЗАКЛЮЧЕНИЕ В силно конкурентна и бързо променяща се ситуация фирмите трябва не само да се съсредоточат върху вътрешното състояние на нещата, но и да разработят дългосрочна стратегия на поведение, насочена към създаване на устойчиви конкурентни предимства. Ускоряването на промените в околната среда, появата на нови заявки и променящите се позиции на потребителите, промените в държавната политика, навлизането на нови конкуренти на пазара води до необходимостта от постоянен анализ и оптимизиране на съществуващите конкурентни предимства. Най-значимото или дългосрочно конкурентно предимство според мен идва от въвеждането на нова технология или „ноу-хау“, създадено от самата фирма чрез иновация. Не всяка фирма може да създаде това конкурентно предимство (основният проблем е липсата на достатъчно финансови и човешки ресурси). От проучването можем да заключим, че няма конкурентно предимство, което да е еднакво за всички компании. Всяка компания е уникална по свой начин, следователно процесът на създаване на конкурентни предимства за всяка компания е уникален, тъй като зависи от много фактори: позицията на компанията на пазара, динамиката на нейното развитие, потенциал, поведението на конкурентите , характеристиките на предлагания продукт или услуга, състоянието на икономиката, културната среда и много други фактори. В същото време има някои основни моменти, стратегии, които ни позволяват да говорим за обобщени принципи на конкурентно поведение и прилагане стратегическо планираненасочени към създаване на устойчиво конкурентно предимство. ЛИТЕРАТУРА 1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентни предимства на фирмата. - М .: АД "Печатница" НОВИНИ ", 2007. 2. Бенчмаркетинг [Електронен ресурс] 3. Головихин С.А., Шипилова С.М. Теоретични основи за определяне на конкурентните предимства на машиностроителното предприятие 4. Захаров А.Н., Зокин А.А., Конкурентоспособността на предприятието: същност, методи за оценка и механизми за повишаване 5. Портър М. “Международна конкуренция”: прев. от английски: изд. В. Д. Щетинина. М.: Международни отношения, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Стратегическо управление. 7-мо издание, рев. и допълнителни - М.: Дело, 2005. - 448 с. 7. Шифрин М.Б. Стратегическо управление. - SPb .: Peter, 2008, стр. 113 8. Yagafarova E. F. Резюме на дисертационно изследване на тема "Ролята на интелектуалния капитал при формирането на устойчиво конкурентно предимство на компанията"

1. Yagafarova E. F. Резюме на дисертационното изследване на тема "Ролята на интелектуалния капитал във формирането на устойчиво конкурентно предимство на компанията" [Електронен ресурс] URL:
2. S.A. Головихин, С.М. Шипилов. Теоретични основи за определяне на конкурентните предимства на машиностроителното предприятие [Електронен ресурс] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (дата на достъп 18.12.2010 г.)
3. Шифрин М.Б. Стратегическо управление. - Санкт Петербург: Питър, 2008, стр. 113
4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентни предимства на фирмата. - М .: OJSC "Печатница" НОВИНИ ", 2007.
5. А.Н. Захаров, А.А. Зокин, Конкурентоспособност на предприятията: същност, методи за оценка и механизми за повишаване [Електронен ресурс] URL:

⏱ време за четене: 15 минути

Целта на маркетинговата стратегия е да разбере и да се справи с конкуренцията. Някои компании винаги са пред другите. Индустриалната принадлежност няма значение – разликата в рентабилността на компаниите в рамките на една и съща индустрия е по-голяма от разликите между индустриите.

Различията между компаниите са особено важни по време на криза, когато създаденото конкурентно предимство е отлична основа за печеливш растеж.

Конкурентни предимства на компанията

• ПредимствоВсеки фактор за успех, който увеличава желанието на потребителя да плати или намалява разходите на компанията.
• Конкурентно предимство- важен фактор за успех за потребителя, в който компанията надминава всички конкуренти

Изграждането на конкурентно предимство означава постигане на по-голяма разлика между разходите и желанието на купувача да плати за даден продукт в сравнение с конкурентите.

Стъпка 1. Определете факторите за успех

Отговорът на въпроса „как да създадем конкурентно предимство за една компания“ не е толкова важен. Ако сте уверени, че ще постигнете превъзходство над конкурентите чрез 24/7 доставка, тогава ще намерите решение как да реализирате това конкурентно предимство. Много по-трудно е да се определи какви точно ще станат.

За да направим това, първо изписваме всички предимства или фактори за успех, които са важни за купувачите. Ето например.

Стъпка 2. Сегментиране на целевата аудитория

Отделен шатъл за пътници в бизнес класа е предимство. Но постигането на това конкурентно предимство е напълно безразлично за тези, които летят в "икономичния" сегмент. Дефинирането на конкурентни предимства винаги се извършва за конкретен сегмент от целевата аудитория - с неговите специфични нужди и желания.

Решението да се продава на "всички" води до въпроса къде да ги намерим тези "всички" и какво да им предложим. Оказва се, че „всеки” трябва да се търси „навсякъде” и да се предлага „всичко”. Такава стратегия ще убие бюджета на всяка компания.

Вземете пример за постигане на конкурентно предимство за компания за цветя. Сред целевата аудитория ще отделим сегменти от тези, които купуват цветя импулсивно, подготвят предварително планиран подарък или, да речем, украсяват къщи.

След като определим за кого ще формираме конкурентно предимство, ще преценим дали си заслужава - ще дадем оценка на капацитета на пазара и интензитета на конкуренцията във всеки сегмент.

Прочетете повече за критериите за сегментиране в нашата статия: ""

Стъпка 3. Идентифицирайте ключовите фактори за успех

Купувачът е взискателен. За него са важни много фактори - от усмивката на консултанта и дизайна на сайта до ниски цени. Но ако купувачът иска нещо, това изобщо не означава, че е готов да плати за него.

Значението на конкурентното предимство е желанието на купувача да плати за него. как повече париготови да платят за развитието на конкурентно предимство - толкова по-висока е неговата важност.

Нашата задача е да формираме много кратък списък от ключови фактори за успех, които могат да определят конкурентните предимства на компанията от дълъг списък от различни "желания" на потребителя.

В нашия пример ключовите фактори за успех са едни и същи за трите сегмента на целевата аудитория. В реалния живот всеки сегмент обикновено има 1-2 свои собствени фактора.

Стъпка 4. Оценете важността на ключовите фактори за успех за сегментите от целевата аудитория

Това, което е важно за един сегмент от целевата аудитория, може да бъде слабо конкурентно предимство за потребителите от друг сегмент.

Ако имате идея да купите цветя, за да им подарите тази вечер, тогава за импулсивно решение основното е външният вид (пълнотата на отваряне на пъпките) и скоростта на покупката. Това е по-важно от възможността да избирате от голям асортимент, продължителността на живота на един букет - необходимо е цветята да са и да изглеждат добре тази конкретна вечер.

Обратната ситуация е закупуването на цветя за украса на къщата. Доставката не "гори", но на преден план излиза въпросът колко дълго ще издържат цветята.

Следователно важността на ключовите фактори за успех се определя за всеки сегмент от целевата аудитория поотделно.

*) поясняваме - KFU са взети като пример, близък до живота, но не отразяващ реалния случай.

За нашата компания определянето на правилните конкурентни предимства, които позволяват на нашите клиенти да привлекат повече потребители, да получат повече пари от тях и да взаимодействат с тях по-дълго, е един от основните блокове на разработената маркетингова стратегия. Ето защо, ние се стремим да постигнем идеална ситуация - когато всяка клетка от всички таблици в тази статия е изразена в пари. Възможно е да се създаде работеща маркетингова стратегия само чрез разбиране на цената на CFU от гледна точка на купувача, обема на пазара, разходите и т.н.

Цялата тази информация е налична. Но понякога няма време или ресурси за това. Тогава ви съветваме да използвате сравнение по 5 или 10-степенна скала. В този случай не забравяйте, че всякакви фактически данни са по-добри от предположения. Хипотезите трябва да се излагат въз основа на големите данни на компанията, да се следят отзивите на клиентите, да се наблюдава процеса на продажба на конкуренти и да не се изважда от главата ви „защото така ми се струва“. Експертните прогнози твърде често не работят.

Стъпка 5. Сравнете постигнатите конкурентни предимства

На този етап разбрахме какво е важно за вашите потребители. Това е добре. Лошото е, че и конкурентите са наясно.

За да се разберат началните условия, е необходимо да се оцени текущата степен на развитие на конкурентните предимства на компанията. Строго погледнато, вие имате конкурентно предимство само когато вашата оферта превъзхожда всички преки конкуренти по някакъв ключов фактор за успех.

Оценката на конкурентните предимства се прави изключително от гледна точка на потребителите. Мнението на служителите на компанията и особено на ръководството не говори нищо. Директорът може да се гордее с разработения по негова идея сайт, за който са похарчени милиони, но това по никакъв начин не говори за удобството на сайта за клиентите.

Стъпка 6. Идентифицирайте източниците на конкурентно предимство

Всяко конкурентно предимство е резултат от дейността на компанията. Всяко действие води до разходи и в същото време влияе върху желанието на купувача да закупи продукта. Разликите в резултатите от тези действия формират конкурентни предимства.

Затова правим списък на всички дейности на компанията, като разделяме дейностите й на отделни процеси. В проектите започваме анализа с дейностите, които са необходими за производството на основния продукт или услуга, и едва след това добавяме свързани дейности.

Стъпка 7. Свързване на ключови фактори за успех и представяне на компанията

Конкурентното предимство се формира в пресечната точка на различни дейности. Например, увеличаването на асортимента в търговията с цветя изисква увеличаване на оборотния капитал, наличие на складова площ за продуктите, достатъчна площ на търговските обекти, допълнителна квалификация на продавачите и обслужващия персонал и др.

Ние определяме кои бизнес процеси са свързани с развитието на всяко от откритите конкурентни предимства и размера на техния принос.

Стъпка 8. Оценете разходите на компанията за създаване на конкурентни предимства

На тази стъпка разглеждаме колко струва постигането на конкурентно предимство. Всяка дейност на фирмата има своите разходи.

В нашия пример ние оценяваме нивото на разходите по скала от 1 до 10, но в реалния живот една компания трябва да знае своите разходи повече или по-малко точно. Обърнете внимание на методологията на изчисление - обикновено счетоводителите са склонни да записват повечето от разходите в производството, като по този начин намаляват непреките разходи.

След като разберем размера на разходите, ние определяме техните водачи. Защо разходите са такива, каквито са? Може би плащаме много за доставка, защото размерът на бизнеса е малък и нямаме достатъчно товари? Има много двигатели на разходите. Те зависят от размера на фирмата, нейното географско местоположение, институционални фактори, достъп до ресурси и др.

Анализът на факторите на разходите помага да се оценят разходите на конкурентите, за да се създаде подобно конкурентно предимство. Трудно е да се получат данни директно, но чрез разбиране на двигателите, които влияят на размера на разходите, може да се предположи нивото на разходите на конкурентите.

Стъпка 9. Търсене на ресурси за създаване на конкурентно предимство

Поддържането на постигнатото конкурентно превъзходство на постоянно ниво е възможно само при наличие на достатъчно ресурси. В допълнение, анализът на ресурсите, с които разполага компанията, помага да се избере зоната за бързо формиране на конкурентно предимство.

Стъпка 10. Изберете посока за развитие на конкурентно предимство

Гледаме двете получени крайни снимки и разсъждаваме. Има само три възможности за постигане на конкурентно предимство:

• увеличаване на желанието за закупуване на продукт, без да се повишават твърде много разходите
• рязко намаляване на разходите, с малък ефект върху желанието за покупка
• увеличаване на желанието за покупка и същевременно намаляване на разходите.

Третата посока изглежда най-привлекателна. Но намирането на такова решение е изключително трудно. Обикновено компаниите просто губят ценни ресурси, опитвайки се да изградят конкурентно предимство навсякъде.

Основни правила за определяне на конкурентно предимство.

• Ние търсим опции, които създават най-голяма разлика между желанието на купувача да плати и нашите разходи.
• Ние не се опитваме да изберем всички атрактивни опции наведнъж. След като сме решили да окупираме един връх, няма да изкачваме друг. Най-изгодно е да изберете връх, който не е претъпкан с конкуренти.
• Помним конкурентите, какво движи всеки от тях. Ако решите да промените някакъв бизнес процес, как ще реагира най-близкият ви конкурент?

• фактори за успех.Колкото повече намерите, толкова по-добре. Мениджърите по навици обикновено се фокусират върху няколко характеристики на продукта. Това намалява усещането за ползите, които потребителят получава и доближава вашата маркетингова стратегия до тази на конкурентите. За да намерите конкурентни предимства, които не са толкова конкурентни, помислете за ползите, които компанията създава за всичките си заинтересовани страни: клиенти, служители, доставчици, търговци и т.н.
• Ключови фактори за успех.Колкото по-значим е факторът, толкова повече преструктуриране на дейността на компанията изисква. Ако не сте сред лидерите в индустрията, по-добре е да не се опитвате да се конкурирате веднага по основните фактори или групи от фактори („най-добро качество“)
• пазар.Въпросът не трябва да бъде „можем ли да създадем конкурентно предимство за този сегмент от целевата аудитория“, а „можем ли да създадем конкурентно предимство за този сегмент от целевата аудитория и да останем печеливши“. Разполагайки с текущите разходи, ние предполагаме колко ще плати компанията за превръщането на ключов фактор за успех в пълноценно конкурентно предимство
• Текуща конкурентна позиция.Трудно е да изградите конкурентно предимство, в което безнадеждно изоставате. Особено ако това е капиталоемък или отнемащ време процес.
• Разходи.Конкурентно предимство може да се спечели чрез фокусиране върху разходи, които са най-различни от тези на конкурентите, достатъчно големи са, за да повлияят на общата структура на разходите и са свързани с отделни дейности.

Страхът често пречи на конкурентното предимство. Желанието да станем най-добрите непременно ще доведе до увеличение на цените или, обратно, намаляване на желанието да купите нашия продукт. Намаляването на разходите намалява желанието на клиента да използва нашата услуга (билетът за нискотарифна авиокомпания е евтин, но не можете да вземете багаж със себе си, няма храна, летищата са далеч). Подобряването на производителността на продукта води до по-високи разходи. Това е абсолютно нормално. Единственото важно нещо е да се увеличи разликата между желанието на купувача да плати и разходите на компанията.

Стъпка 11. Създаваме конкурентни предимства, като променяме действията на компанията

Както писах по-горе, създаването на конкурентни предимства е резултат от действията на компанията. За да може офертата да надмине всички конкуренти, е необходимо да се преконфигурират някои от дейностите.

Например постигане на конкурентно предимство „ниска цена“. Безсмислено е да се опитвате да се конкурирате с дискаунтър, като просто намалите цените. Успешен дискаунтър се превърна в такъв, защото голяма част от дейностите на компанията са посветени на създаването на това конкурентно предимство. Ако служител на Walmart иска да заеме нова писалка, той или тя връща старата. Няма дреболии в създаването на конкурентно предимство.

Отново разглеждаме връзката между избраното конкурентно предимство и дейността на компанията. Къде се създава това конкурентно предимство? И инвестираме в развитието на избрани бизнес процеси.

Задайте си следните въпроси

• Различават ли се нашите действия от тези на нашите конкуренти?
• Дали правим едни и същи неща, но по различен начин?
• Как можем да променим нашия набор от дейности, за да спечелим конкурентно предимство?

В резултат на това определете минималния и достатъчен набор от дейности, които компанията трябва да извърши, за да формира конкурентно предимство. Обикновено те се опитват да копират само очевидни неща, забравяйки, че много се крие под водата. Именно комплексът от дейности създава конкурентно предимство, което не може да бъде копирано.

Действията, насочени към развитие на конкурентно предимство, трябва да бъдат свързани с една логика. Класически пример за М. Портър е наборът от действия на SouthWest Airlines, които създават нейното конкурентно предимство. В резултат на това авиокомпанията беше единственият нискотарифен превозвач на пазара в продължение на 25 години. Невъзможно е да се постигне подобно конкурентно предимство със замах.

Всъщност това е маркетинговата стратегия. Такъв набор от действия е почти невъзможно да се копира и надмине.

Маркетолозите, когато рекламират стоки и услуги, като правило, възхваляват техните заслуги. Но в силно конкурентна среда това не е достатъчно. Производствените възможности на конкурентните компании са приблизително еднакви, така че борбата за потребителя се печели от този, който харчи пари не толкова за уникални технологии, колкото за задоволяване на нуждите на клиентите.

В тази статия ще прочетете:

• Къде е „центърът на тежестта” на бизнеса и защо трябва да се измества
• Как да осигурим ефективно използване и оценка на конкурентните предимства на предприятието
• Как да увеличим продажбите, когато пазарът е в застой
• Как да учетворите приходите с приемане на Pass and Link

Използване на конкурентни предимствас компетентен подход гарантира успеха на компанията. Въпреки това, основната трудност в този въпрос е ефективната оценка на конкурентните предимства на предприятието, чиято цел е правилното определяне на "центъра на тежестта".

Най-добра статия на месеца

Подготвили сме статия, която:

✩покажете как проследяващите програми помагат за защита на компанията от кражба;

✩ да ви кажа какво всъщност правят мениджърите през работното време;

✩обяснете как да организирате наблюдението на служителите, за да не нарушавате закона.

С помощта на предложените инструменти ще можете да контролирате мениджърите, без да намалявате мотивацията.

Клиентите избират не самия продукт, а по-скоро това, което придружава покупката - нематериални, но важни ценности (доверие в марката, надеждност на доставката, качество на услугата и др.). За да разберете колко добре е организирано използването на конкурентни предимства във вашата компания, задайте си три въпроса.

1. Прекарвате ли повечето от разходите си - за производство и R&D, или за привличане и задържане на клиенти?

2. Защо потребителите оценяват най-много вашата компания?

3. Вашето конкурентно предимство на самия продукт ли се основава или на ефективно взаимодействие с клиентите?

Отговаряйки на тези въпроси и разбирайки къде е „центърът на тежестта“ на вашата компания в сравнение с други играчи на пазара, можете да определите степента на вашата конкурентоспособност и основния вектор на развитие на бизнеса. Важно е да запомните едно нещо: онези компании, които все още не са имали време да се преориентират към потребителските ценности, скоро ще се сблъскат с обезличаване на продукта, по-ниски приходи, отлив на клиенти и намаляване на влиянието в индустрията. И тези фирми, които могат да изместят "центъра на тежестта" от продукта към потребителя, ще станат лидери.

Пример 1. Добавена стойност на продукт

Nestlé е лидер в кафе индустрията от много години. Въпреки това, в края на 20-ти век конкурентните продукти станаха подобни един на друг и потребителите разтворимо кафеспря да обръща внимание на марките. В борбата за купувачи други големи играчи - Tesco, Procter & Gamble, Starbucks и др. - водеха ценова война помежду си и се опитваха да привлекат любителите на кафето при себе си по различни начини.

Въпреки ожесточената конкуренция, новият изпълнителен директор на Nestlé реши да увеличи ръста на продажбите от 2% на 4%. Беше невъзможно да се направи това за сметка на съществуващия продукт - тогава ръководството създаде нов продукт с допълнителна потребителска стойност.

За какво са готови да платят потребителите?През 1974 г. компанията придобива патент за производството на кафе машината Nespresso и в продължение на 25 години довежда тази система до съвършенство, премахвайки недостатъците и я пуска на пазара. До началото на 21 век този продукт не е бил широко търсен. Въпреки това, когато на пазара се появи нова потребителска тенденция - гурме кафе - Nestlé реши, че този конкретен продукт ще помогне да засили позициите си в индустрията и да изпревари конкурентите.

• Информация за състезателите: 3 правила за събиране и използване

Всеки собственик на кафемашина може да приготви качествено еспресо у дома с помощта на алуминиеви капсули. Благодарение на това не е необходимо постоянно да почиствате машината от остатъците от смляно кафе. Това стана допълнителната клиентска стойност, за която купувачите бяха готови да платят.

Как да позиционирате нов продукт.Те решават да представят кафемашината като премиум продукт за приготвяне на кафе у дома. Този подход беше необичаен за компания, която обикновено продаваше продукти за масовия пазар в големи количества в търговските вериги и на ниска цена, използвайки обширни рекламни кампании. Въпреки това, за да се развие нов пазар, беше необходимо да се промени не само дистрибуцията на продукта, но и взаимодействието с клиентите.

Кафе машини могат да бъдат закупени в големи количества моли специализирани магазини домакински уреди. Капсулите обаче се продаваха само в Nespresso Club - общност от потребители, регистрирали се в специализиран сайт. Поради факта, че всеки купувач остави своята информация за контакт при поръчка, компанията успя да управлява потребителското поведение и да намери отговора на основен въпросмаркетинг: кой, кога и на каква цена купува продукт?

Ръководителите на компанията са уверени, че именно потребителският клуб (12 милиона потребители) е нейното основно конкурентно предимство, което не позволява на други играчи да завладеят кафе индустрията.

Резултат. Днес делът на кафе капсулите представлява 20 до 40% от финансовия обем на европейския пазар на кафе, чийто размер се оценява на $17 млрд. Годишно този сегмент нараства с 30% в световен мащаб. Фокусът на компанията върху клиентите се е увеличил значително: 70% от служителите имат личен контакт с клиентите, които поръчват капсули на уебсайта на марката.

Пример 2. Без риск при покупка

Запитайте се: „Защо потенциалните клиенти не купуват от нас?“. В края на краищата вероятната целева аудитория са онези хора или компании, които трябва да станат ваши клиенти, но по някаква причина предпочитат конкуренти. Може би всичко е свързано с разходите или рисковете при покупката. Ако премахнете тези бариери и дадете на купувачите страхотна сделка, има вероятност те да изберат вас. Не забравяйте, че потребителят е готов да плати доста висока цена за намаляване на рисковете.

• Управление на риска: 13 практически стъпки

Как да решим проблем. По време на кризата от 2008–2009 г. продажбите на автомобили паднаха значително по света, особено в САЩ. Много автомобилни производители (като General Motors и Chrysler) бяха принудени да намалят цените и да направят огромни отстъпки. Hyundai също претърпя значителни загуби, тъй като автомобилите му са насочени към потребители с по-ниски средни доходи. Но имаше изход.

Компанията разбра защо хората спряха да купуват: те просто се страхуваха, че няма да могат да изплатят заема за кола навреме. Тогава през януари 2009 г. компанията обяви, че ще минимизира рисковете при закупуване на автомобил. Ако купувачът загуби работата или доходите си в рамките на една година след покупката, той може да върне продукта и това по никакъв начин не се отразява на кредитната му история.

Резултат. През първия месец от програмата продажбите на компанията почти се удвоиха, докато приходите в цялата индустрия спаднаха с 37%. Hyndai продаде повече автомобили от Chrysler, който имаше четири пъти по-голяма дилърска мрежа.

Пример 3. Картина на потребителското поведение

Маркетолозите създават възможно най-подробен портрет на всеки потребител, като запаметяват неговите предпочитания. От една страна, това ви позволява доста точно да предвидите какво и кога ще купи даден клиент, както и да контролирате поведението му. От друга страна, днес тези оръжия се използват от много компании. Следователно вие и вашите конкуренти ще похарчите много пари и време, опитвайки се да привлечете клиенти един от друг.

Вместо внимателно да изработвате клиентски профил и да преследвате следващата им поръчка, опитайте се да идентифицирате връзката между потребителското поведение в медийното пространство и навиците за пазаруване. Това ще помогне да се проследят действията на купувачите, да се анализира тяхната лоялност към марката и да се оцени тяхното въздействие върху други потребители.

• Конкуренти в търговията: как да защитите идеите си

Такава пазарна информация може да се превърне в допълнителна клиентска стойност, като се използва например техниката „предаване и връзка“. По-специално, това позволява да се учи от един клиент и да се използва това знание, за да се помогне на друг. Така вие сте като че ли посредник между две страни, които могат да се възползват от познанството.

Как да използваме информацията. Amazon, която започна като книжарница, само за 15 години се превърна в един от най-големите онлайн пазари в света, обединяващ много големи компании от други индустрии. Причината е, че в Amazon можете не само да купите всичко, но и да получите подробна информация за всеки продукт, който не се предлага в традиционните магазини, да получите мнението на други купувачи и също да разберете какво купуват хора с подобни вкусове.

• Конкурентна интелигентност: как да победим всички с креативност

Тази допълнителна клиентска стойност се търси сред 200 милиона души по света. Тъй като Amazon анализира историята на пазаруване на всеки клиент и я свързва с данни от други потребители, компанията получава цялостна картина на поведението при пазаруване и въз основа на нея прави точни, целеви препоръки за всеки посетител.

Резултат. От 2006 г. приходите на Amazon от малко над 10 милиарда долара са се увеличили четирикратно на фона на дълбока рецесия в САЩ. А от 2005 г. в годишния рейтинг на ForeSee "Удовлетвореност на клиентите" компанията е класирана на първо или второ място в категорията онлайн магазини. На второ място в списъка е Netflix, чиято система за препоръки, подобно на тази на Amazon, се превърна в дългосрочно конкурентно предимство.

Давар Н. Идеален маркетинг: за какво са забравили 98% от търговците / [Прев. от английски]. - М .: Alpina Publisher, 2015. - 214 с.