Матрицата bkg е пример за изграждане и анализиране на xls. Матрицата на Boston Consulting Group: подробен преглед

Концепцията и същността на BCG матрицата

Матрични квадранти

Обекти на анализ

BCG матрица: пример за конструиране и анализ в Excel

Графичен дисплей

Променете формата на осите

Подписи

Анализ на асортиментните единици

Стратегии

BCG матрица: пример за конструкция в Word

· тТемпът на растеж на пазара не може да говори за привлекателността на индустрията като цяло. Има много фактори, влияещи върху привлекателността на сегмента - бариери за навлизане, макро и микро икономически фактори. Темпът на растеж на пазара не казва колко дълго ще бъде тенденцията.

1. Събиране на изходна информация

2. Изчисляване на скоростта на растеж на пазара

3. Изчисляване на пазарния дял на продукта

4. Изграждане на BCG матрица по обем продажби

5. Изграждане на BCG матрица по печалба

6. Анализ, изводи и разработване на стратегия

BCG матрицата има своите ограничения и недостатъци и като такива са:

· темпът на растеж на пазара не може да говори за привлекателността на индустрията като цяло. Има много фактори, влияещи върху привлекателността на сегмента - бариери за навлизане, макро и микро икономически фактори. Темпът на растеж на пазара не казва колко дълго ще бъде тенденцията.

· Скоростта на растеж на пазара не показва рентабилността на индустрията, тъй като при високи темпове на растеж и ниски бариери за навлизане може да възникне интензивна конкуренция и ценова конкуренция, което ще направи индустрията необещаваща за компанията.

Относителният пазарен дял не може да говори за конкурентоспособност на продукта. Относителният пазарен дял е резултат от минали усилия и не гарантира бъдещо продуктово лидерство.

· BCG матрицата предлага правилните насоки за инвестиране, но не съдържа тактически насоки и ограничения при изпълнението на стратегията. Инвестирането в разработването на продукти без ясни конкурентни предимства може да бъде неефективно.

Изграждане на BCG матрицата

Анализ на BCG матрицата

Матрични стратегии на BCG

Заключения относно BCG матрицата

Предимства и недостатъци на BCG матрицата

Примери за BCG матрици

Изграждане на BCG матрицата

Използване на BCG матрицата в предприятието

BCG матрица на примера на предприятие

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Изчисляването на относителния пазарен дял се изчислява чрез разделяне на абсолютния пазарен дял на продукта на компанията в анализирания сегмент на пазарния дял на водещия конкурент в анализирания сегмент. Относителният пазарен дял се нанася по хоризонталната ос на матрицата и е индикатор за конкурентоспособността на продукта на компанията в индустрията.

Изчисляването на темповете на растеж на пазара се нанася по вертикалната ос на BCG матрицата и е индикатор за зрелостта, наситеността и привлекателността на пазара, на който компанията продава своите стоки или услуги. Изчислява се като среднопретеглена сред всички пазарни сегменти, в които компанията оперира.

Първи квадрант: "въпросителни знаци" или "трудни деца"

Втори квадрант: "звезди"

Трети квадрант: "дойни крави"

Четвърти квадрант: "кучета"

Подобни документи

Предприятията, които произвеждат стоки или предоставят услуги в голям асортимент, са принудени да провеждат сравнителен анализбизнес единици на фирмата да вземат решение относно разпределението на инвестиционните ресурси. Максимум финансови инвестицииполучава приоритетна област на дейност на компанията, която носи максимална печалба. Инструментът за управление на продуктовата гама е BCG матрицата, пример за изграждането и анализа на която помага на търговците да вземат решения за развитието или ликвидацията на бизнес единиците на компанията.

Формиране на дългосрочни планове за компанията, правилно разпределение финансови ресурсимежду компонентите на стратегическото портфолио на фирмата става чрез използването на инструмент, създаден от Boston Consulting Group. Оттук и името на инструмента - BCG матрицата. Пример за изграждане на система се основава на зависимостта на относителния пазарен дял от неговия темп на растеж.

Изразява се като показател за относителния пазарен дял и се нанася по оста X. За висок се счита индикатор, чиято стойност е по-голяма от единица.

Привлекателността и зрелостта на пазара се характеризира със стойността на неговия темп на растеж. Данните за този параметър се нанасят върху матрицата по оста Y.

След изчисляване на относителния дял и пазара за всяка стока, която фирмата произвежда, данните се прехвърлят към система, наречена BCG матрица (пример за системата ще бъде разгледан по-долу).

Когато продуктовите групи се разпределят по BCG модела, всяка асортиментна единица попада в един от четирите квадранта на матрицата. Всеки квадрант има свое име и препоръки за вземане на решение. По-долу е дадена таблица, състояща се от същите категории като BCG матрицата, пример за изграждането и анализа на която не може да се направи без познаване на характеристиките на всяка зона.

Диви котки

Зона за нови продукти.
Високо ниво на продажби.
Необходимостта от инвестиции за по-нататъшно развитие.
В краткосрочен план ниска норма на възвръщаемост.

Разрастващи се пазарни лидери.
Високо ниво на продажби.
Нарастваща печалба.
Значителна инвестиция.

Неперспективна група, неуспешни или продукти на непривлекателен (падащ) пазар.
Ниски доходи.
Желателно освобождаване от тях или прекратяване на инвестицията.

дойни крави

Стоки на пазара с падащо ниво на продажби.
Стабилна печалба.
Липса на растеж.
Минимални разходи за задържане на позиции.
за перспективни продуктови групи.

Пример за конструиране и анализ на BCG матрицата е невъзможен без дефиницията на стоките, които могат да бъдат разгледани в проекцията на тази система.

Видове дейност, които не са свързани. Това могат да бъдат: фризьорски услуги и производство на електрически чайници.
Асортиментни групи на компанията, продавани на един пазар. Например продажба на апартаменти, отдаване под наем на апартаменти, продажба на къщи и т.н. Тоест, разглежда се пазарът на недвижими имоти.
Стоки, класифицирани в една група. Например, производството на съдове от стъкло, метал или керамика.

За определяне на жизнения цикъл на продукта и стратегическо планиранемаркетингови дейности на предприятието, ще бъде разгледан пример с фиктивни данни, за да се разбере темата на статията.

Първата стъпка е да се съберат и таблицират данни за анализираните продукти. Тази операция е проста, трябва да създадете таблица в Excel и да въведете данни за предприятието в нея.

Втората стъпка е изчисляването на пазарните показатели: темп на растеж и относителен дял. За да направите това, ще трябва да въведете формули за автоматично изчисление в клетките на създадената таблица:

В клетка E3, която ще съдържа стойността на темпа на растеж на пазара, тази формула изглежда така: \u003d C3 / B3. Ако получите много десетични знаци, тогава трябва да намалите дълбочината на битовете до две.
Процедурата е една и съща за всеки артикул.
В клетка F9, която отговаря за относителния пазарен дял, формулата изглежда така: = C3 / D3.

Резултатът е попълнена таблица.

Таблицата показва, че продажбите на първия продукт са намалели с 37% през 2015 г., докато продажбите на продукт 3 са се увеличили с 49%. Конкурентоспособността или относителният пазарен дял за първата категория стоки е по-нисък от този на конкурентите с 47%, но за третите и четвъртите стоки е по-висок съответно с 33% и 26%.

Въз основа на данните в таблицата се изгражда BCG матрица, пример за конструкция в Excel, която се основава на избора на диаграма от типа „балон“.

След като изберете вида на графиката, се появява празно поле, с щракване с десния бутон на мишката, върху което трябва да извикате прозорец за избор на данни за попълване на бъдещата матрица.

След добавяне на ред се попълват данните му. Всеки ред е продукт на предприятието. За първия елемент данните ще бъдат както следва:

Името на реда е клетка A3.
X-ос - клетка F3.
Y-ос - клетка E3.
Размерът на балончето е клетка C3.

Ето как се създава матрицата BCG (и за четирите стоки), примерът за конструиране на други стоки е подобен на първия.

Когато всички продукти са показани, е необходимо да ги разделите на квадранти. Това разграничение са осите X, Y. Трябва само да промените автоматични настройкибрадви. Чрез щракване върху вертикалната скала се избира разделът „Форматиране“ и се извиква прозорецът „Избор на формат“ от лявата страна на панела.

Промяна на вертикалната ос:

Максималната стойност е средната ODR, умножена по 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
Основните и междинните подразделения са средните ODR.
Пресечна точка с оста Х - средно ODR.

Промяна на хоризонталната ос:

Минималната стойност се приема за "0".
Максималната стойност се приема като "2".
Останалите параметри са "1".

Получената диаграма е BCG матрицата. Пример за изграждане и анализ на такъв модел ще даде отговор за приоритетното развитие на асортиментните единици на компанията.

За да завършите изграждането на BCG системата, остава да създадете етикети за осите и квадрантите. Необходимо е да изберете диаграмата и да отидете в секцията "Оформление" на програмата. Чрез иконата "Надпис" курсорът се премества в първия квадрант и се изписва името му. Тази процедура се повтаря в следващите три зони на матрицата.

За създаване на заглавие на диаграма, което се намира в центъра на BCG модела, се избира едноименната пиктограма, следваща от "Надпис".

Следвайки отляво надясно в лентата с инструменти на Excel 2010 на секцията "Оформление", подобно на предишните етикети, се създават етикети на оси. В резултат на това BCG матрицата, чийто пример за конструкция в Excel беше разгледан, има следната форма:

Изграждането на диаграма на зависимостта на пазарния дял от неговия темп на растеж е половината от решението на проблема.Решаващият момент е правилното тълкуване на позицията на стоките на пазара и избора на по-нататъшни действия (стратегии) за тяхното развитие или премахване . BCG матрица, пример за анализ:

Продукт No1, намиращ се в зоната ниски резултатипазарен растеж и относителен дял. Тази стокова единица вече е преминала своя жизнен цикъл и не носи печалба на компанията. В реална ситуация би било необходимо подробен анализтакива стоки и определя условията за освобождаването им при липса на печалба от продажбата им. Теоретично е по-добре да се изключи тази стокова група и да се насочат освободените ресурси към разработването на обещаващи ползи.

Продукт №2 е на разрастващ се пазар, но изисква инвестиции за повишаване на конкурентоспособността. Това е обещаващ продукт.

Продукт #3 е в пика на своя жизнен цикъл. Този тип асортиментна единица има висок ODR и темпове на растеж на пазара. Необходимо е увеличаване на инвестициите, така че в бъдеще бизнес единицата на компанията, която произвежда този продукт, да носи стабилен доход.

Продукт № 4 е генератор на печалба. Средствата, получени от компанията от продажбата на тази категория от асортиментната единица, се препоръчва да бъдат насочени към разработването на стоки № 2, 3.

Пример за изграждане и анализ на BCG матрицата допринася за избора на следните четири стратегии.

Увеличаване на пазарния дял. Такъв план за развитие е приемлив за продукти, разположени в зоната на Дивите котки, с цел преместването им в квадрант Звезди.
Поддържане на пазарен дял. За да получите стабилен доход от "дойните крави", се препоръчва да приложите тази стратегия.
Намаляване на пазарния дял. Нека приложим плана към слабите "Дойни крави", "Кучета" и необещаващите "Диви котки".
Ликвидацията е стратегия за "Кучетата" и необещаващите "Дивите котки".

Методът за изграждане на модел в Word е по-трудоемък и не съвсем ясен. Ще бъде разгледан пример според данните, използвани за изграждане на матрицата в Excel.

Появява се колоната „Темп на растеж на пазара“, чиито стойности се изчисляват, както следва: (1-данни за темп на растеж) * 100%.

Изгражда се таблица с четири реда и колони. Първата колона е комбинирана в една клетка и подписана като "Степен на растеж на пазара". В останалите колони трябва да комбинирате редове по двойки, за да получите две големи клетки в горната част на таблицата и два реда вляво в долната част. Както е показано.

Най-долният ред ще съдържа координатата "Относителен пазарен дял", над него - стойностите: по-малко или повече от 1. Позовавайки се на данните от таблицата (към последните й две колони), започва определянето на стоките по квадранти. Например за първия продукт ODR = 0,53, което е по-малко от единица, това означава, че местоположението му ще бъде или в първия, или в четвъртия квадрант. Темпът на растеж на пазара е отрицателна стойност, равна на -37%. Тъй като темпът на растеж в матрицата е разделен на стойност от 10%, тогава продукт номер 1 определено попада в четвъртия квадрант. Същото разпределение се наблюдава и при останалите асортиментни единици. Резултатът трябва да съответства на диаграмата на Excel.

BCG матрицата: пример за изграждане и анализ определя стратегическите позиции на асортиментните единици на компанията и участва при вземането на решения за разпределението на ресурсите на предприятието.

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Портфолио на Boston Matrix

Въведение

2.2 Анализ на осн икономически показателидейности на предприятието LLC "Empire Bags"

2.3 Провеждане на стратегически анализ на марките на Empire Bags LLC с помощта на матричния метод на Boston Advisory Group

Заключение

Въведение

Ефективността на дейността на организациите, компаниите, холдингите, националната икономика като цяло до голяма степен зависи от изучаването на създаваните системи за управление, тяхното рационално изграждане и необходимите инвестиции. Необходимостта от инвестиции при създаване модерни системиуправлението винаги е високо, а наличните инвестиционни ресурси винаги са ограничени. В тази връзка на практика ръководството на организациите винаги е изправено пред задачата да избере най-ефективния вариант за реализиране на инвестиции в системи за управление.

В момента има много методи за изследване на системите за управление.

Разработването, анализирането и управлението на стратегия за портфолио е дълъг процес, който изисква задълбочено разбиране на пазарните тенденции и вътрешни процесифирми. Анализът на портфолиото изучава конкурентоспособността на продукта, силните страни и Слабостипродукт, пазарна динамика, промени в потребителското поведение и много други фактори, които влияят върху дългосрочната привлекателност на индустрията.

Стратегиите за портфолио позволяват най-ефективния начин за разпределение ограничени ресурсикомпании за поддръжка и разработване на разнообразна гама от продукти.

В световната практика се използват следните модели за анализ на асортимента за одобряване на стратегия за портфолио: матрицата на Boston Advisory Group и матрицата на GE / McKinsey.

BCG матрицата помага да се отговори на въпроса "Инвестициите в развитието на кои стоки и услуги ще бъдат най-печеливши?" и разработване на дългосрочни стратегии за развитие на всяка единица от гамата.

Матрицата на GE / McKinsey помага да се избере най-стабилният продуктов сегмент за бизнеса, като се вземе предвид конкурентоспособността на продукта на компанията и потенциала на целевия пазар.

В тази статия ще бъде разгледан матричният метод на Бостънската консултативна група.

Уместността на прилагането на матричния метод на Бостънската консултативна група се крие във факта, че този метод ще ви позволи да намерите начини за решаване на възникналия проблем и да разработите стратегия за подобряване на дейността на компанията.

За да се осигури оптимално и стабилно ниво на генериране на приходи, ръководството на компанията трябва периодично да извършва стратегически анализ на продуктовото портфолио на компанията.

На съвременния етап от пазарната икономика и с бързото възникване и развитие на нови пазари, нивото на конкуренцията нараства, което от своя страна кара ръководството на компанията да мисли за позицията си на пазара. Потребителят също е в крак с времето и бързо овладява иновациите, появили се в определена област. И в тази връзка развиващата се компания трябва да търси нови пътища за развитие, да инвестира свободни средства в създаването на нови продукти и услуги, за да запази или подобри позицията си на пазара.

Целта на тази работа е да проучи теоретичните аспекти на матричния метод на Бостънската консултативна група в IMS, да анализира дейностите и да разработи препоръки за подобряване на асортиментното портфолио на компанията Bag Empire LLC.

Въз основа на целта бяха изпълнени следните задачи:

Изучаване на теоретичните аспекти на матричния метод

Бостънска консултативна група към ISU

Провеждането на анализ на основните икономически показатели на дейността на компанията "Empire Bags" LLC, както и стратегически анализ на марките на "Empire Bags" LLC беше извършено с помощта на матричния метод на Boston Advisory Group.

Обект на това изследване е LLC "Empire Bags".

Предмет на изследването е матричният метод на Бостънската консултативна група в ISU.

Информационната база на изследването включва публикации на местни автори и резултатите от изчисленията в хода на изследването.

Глава 1. Теоретични аспектиматричен метод на Бостънската консултативна група в ISU

1.1 Същността и основните показатели на BCG матрицата

В момента един от широко използваните инструменти за оценка стопанска дейносторганизация е портфейлен анализ.

Портфолиото на предприятието е набор от относително независими бизнес единици (стратегически бизнес единици), притежавани от един собственик.

Анализът на портфейла е инструмент, с който ръководството на компанията проучва и оценява нейната икономическа дейност, за да инвестира в най-печелившите или перспективни области и да намали/прекрати инвестициите в неефективни проекти.

В същото време се оценяват относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари. Портфолиото на компанията трябва да бъде балансирано, т.е. то трябва да бъде правилната комбинация от единици или продукти, които се нуждаят от капитал за растеж, с бизнес единици, които имат някакъв излишен капитал.

Целта на техниките за анализ на портфейла е да помогнат на мениджърите да създадат ясна картина за това как се генерират разходите и ползите в диверсифицирана компания. Анализът на портфолиото предоставя на мениджърите инструмент за анализиране и планиране на стратегии за портфолио, за да се определи разумна диверсификация в диверсифицирана фирма.

Един от най-важните начини за използване на резултатите от анализа на портфолиото е вземането на решения за преструктуриране на компанията, за да се използват възможностите, които се разкриват както вътре в компанията, така и извън нея.

Анализът на портфейла е предназначен за решаване на следните проблеми:

Координиране на бизнес стратегии или стратегии на бизнес звена на предприятието. Той е предназначен да постигне баланс между бизнес единици с бърза възвръщаемост и насоки, които подготвят бъдещето;

Разпределение на човешките и финансовите ресурси между бизнес звената;

Анализ на баланса на портфейла;

Създаване на изпълнителски задачи;

Извършване на преструктуриране на предприятието (сливане, придобиване, ликвидация и други действия за промяна на структурата на управление на предприятието, разширяване или намаляване на бизнеса).

Един от инструментите на метода за провеждане на стратегически анализ и планиране в маркетинга е BCG матрицата. BCG матрицата е създадена от основателя на Boston Consulting Group (Boston Consulting Group - водеща международна компания, специализирана в управленско консултиране) Брус Д. Хендерсен, за да анализира уместността на продуктите на компанията въз основа на тяхната позиция на пазара спрямо ръст на пазара за тези продукти и дела, който заема избраната за анализ компания на пазара. Матрицата BCG (наричана още матрица растеж-пазарен дял) е разработена в края на 60-те години на миналия век и е един от първите модели за анализ на портфейла.

BCG матрицата се основава на две хипотези: водещата компания в сегмента има конкурентно предимство в производствените разходи и следователно най-високото ниво на рентабилност на пазара; за да функционира ефективно в бързоразвиващи се сегменти, компанията трябва да инвестира в развитие на продукта на високо ниво; обратно, присъствието на пазар с ниски темпове на растеж ви позволява да намалите разходите за разработване на продукта.

BCG матрицата предполага, че една компания, за да осигури продуктивен и печеливш дългосрочен растеж, трябва да генерира и извлича пари от успешни бизнесив зрели пазари и инвестират в бързо развиващи се атрактивни нови сегменти, укрепвайки позицията на своите продукти и услуги в тях, за да генерират устойчиви нива на доходи в бъдеще.

Ориз. 1. Пример за BCG таблица

По този начин основната задача на модела BKG е да определи приоритетите в развитието на асортиментните единици на компанията, да идентифицира ключови области за бъдещи инвестиции. Методът помага да се отговори на въпроса "Инвестициите в развитието на кои стоки и услуги ще бъдат най-печеливши?" и разработване на дългосрочни стратегии за развитие на всяка единица от гамата.

Следните продукти могат да бъдат анализирани в BCG модела:

Отделни направления на дейност на компанията, които не са свързани помежду си.

отделни групи стоки, продавани от предприятието на един пазар.

отделни единици стоки и услуги в рамките на една група стоки.

Изграждането на BCG матрицата започва с изчисляването на три показателя за всяка продуктова група, включена в модела: относителният пазарен дял на продукта на компанията, темпът на растеж на пазара и обемът на продажбите / печалбите на анализираните продуктови групи.

Ако стойността на относителния пазарен дял на продукта на компанията е по-голяма от единица, тогава продуктът на компанията има силна позиция на пазара и има висок относителен пазарен дял. Ако стойността на относителния пазарен дял е по-малка от единица, тогава продуктът на компанията има по-слаба позиция на пазара в сравнение с водещия конкурент и неговият относителен дял се счита за нисък.

Ако темпът на растеж на пазара е повече от 10%, пазарът е бързо растящ или пазар с висок темп на растеж. Ако темпът на растеж на пазара е по-малък от 10% - пазарът расте бавно или пазар с нисък темп на растеж.

Обемът на продажбите е показан в матрицата чрез размера на кръга. как по-голям размертолкова по-голям е обемът на продажбите. Информацията се събира на базата на наличната вътрешна статистика на компанията и визуализира на кои пазари са концентрирани основните средства на компанията (фиг. 2).

Ориз. 2. Пример за попълване на BCG матрицата на предприятие

1.2 Интерпретация и анализ на BCG матрицата

В резултат на изграждането на BCG матрицата всички продуктови групи или отделни продукти на компанията са разделени на 4 квадранта. Стратегията за развитие на продуктовата група зависи от квадранта, в който се намира продуктът. Всеки квадрант има отделни препоръки (Фигура 3):

Ориз. 3. Описание на четирите квадранта на BCG матрицата

В първия квадрант на BCG матрицата са онези линии на дейност на компанията, които са представени в бързо развиващи се отрасли или сегменти, но имат нисък пазарен дял или, с други думи, заемат слаба позиция на пазара. Тези дейности изискват високо ниво на инвестиции, за да растат в съответствие с пазара и да затвърдят позицията на продукта на пазара.

Когато бизнес линия попада в този квадрант на BCG матрицата, предприятието трябва да реши дали сега има достатъчно ресурси за развитие на стоки на този пазар (в този случай: инвестициите са насочени към развитието на знания и ключови предимства на продукта , до интензивно увеличаване на пазарния дял). Ако една компания няма достатъчно ресурси за разработване на продукт на тези пазари, продуктът не се развива.

Във втория квадрант на BCG матрицата са бизнес линиите на компанията, които са лидери в своята бързо развиваща се индустрия. Фирмата трябва да подкрепя и укрепва този тип бизнес и следователно да не намалява, а евентуално да увеличава инвестициите.

Някои от най-добрите ресурси на компанията (персонал, научноизследователска и развойна дейност, парични средства) трябва да бъдат разпределени за тези направления на дейност. Този вид бизнес е бъдещ стабилен доставчик ПариЗа компанията.

Представлява направления на дейност с висок относителен пазарен дял в бавно развиващи се или дори стагниращи пазари. Стоките и услугите на компанията, представени в този квадрант на BCG матрицата, са основните генератори на печалби и парични средства.

Тези продукти не изискват големи инвестиции, само за поддържане на текущото ниво на продажби. Компанията може да използва паричния поток от продажбата на такива стоки и услуги, за да развие своите по-обещаващи линии на бизнес - "звезди" или "въпросителни знаци".

Този квадрант на BCG матрицата концентрира бизнес линии с нисък относителен пазарен дял в бавно развиващи се или стагниращи пазари. Тези направления на дейност обикновено носят малка печалба и не са обещаващи за компанията. Стратегия за работа с тези стоки: намаляване на всички инвестиции, възможно закриване на бизнеса или продажбата му.

1.3 Формиране на идеален портфейл според модела BCG и разработване на стратегически решения при анализа на матрицата

Идеалното портфолио трябва да се състои от 2 продуктови групи:

стоки, които могат да осигурят на компанията безплатни парични средства за възможността за инвестиране в развитието на бизнеса (звезди и дойни крави).

стоки, които са в етап на въвеждане на пазара и в етап на растеж, нуждаещи се от инвестиции и способни да осигурят бъдещата стабилност и стабилност на компанията (въпросителни знаци).

С други думи стоките от първата група осигуряват текущото съществуване на фирмата, стоките от втората група осигуряват бъдещите приходи на фирмата.

Решения, които трябва да се вземат при анализа:

1. За всеки продукт от BCG матрицата трябва да бъде приета стратегия за развитие. Правилната стратегия помага да се определи позицията на стоките в матрицата:

за "звезди" - запазване на лидерството

за "кучета" - излизане от пазара или намаляване на активността

за "въпросителни знаци" -- инвестиции или селективно развитие

за "дойни крави" - максимизиране на печалбите

2. Стоките, които попадат в групата "кучета", трябва да бъдат изключени от портфолиото възможно най-скоро. Тази група повлича компанията надолу, лишава свободни пари, изяжда ресурси. Алтернатива на изключването от портфолиото може да бъде актуализиране и препозициониране на продукта.

3. При липса на текущи свободни средства трябва да се разработят програми за увеличаване на броя на "дойните крави" или "звездите" в дългосрочен план, а в краткосрочен план трябва да се намали пускането на нови продукти (тъй като компанията не е в състояние да поддържа разработването на всички нови продукти на необходимото ниво)

4. При липса на бъдещи средства е необходимо да се въведат повече нови продукти в портфолиото, които могат да станат "звезди" или "дойни крави" в бъдеще.

В идеалния случай едно балансирано номенклатурно портфолио на едно предприятие трябва да включва 2-3 продукта - "Крави", 1-2 - "Звезди", няколко "Трудни деца" като резерв за бъдещето и, евентуално, малък брой продукти - " Кучета". Излишъкът от остарели стоки („Кучета“) показва опасност от спад, дори ако текущото представяне на предприятието е относително добро. Излишъкът от нови продукти може да доведе до финансови затруднения.

Глава 2. Практически аспекти на матричния метод на Бостънската консултативна група в MIS

2.1 Характеристики на компанията LLC "Empire Bags"

Изцяло руската верига магазини "Imperia Bags" е най-голямата търговска верига от големи специализирани магазини в Русия, която продава чанти. Мрежата е част от групата компании JULY. От 1994 г. "Джулай" търгува с чанти и ги произвежда. Групата притежава три собствено производствов Русия (в Санкт Петербург, Самара и Воронеж). Произвеждат широка гама от стоки под търговските марки "Mr.Bag", "Navigator", "Passo Avanti". В същото време мрежата работи с най-добрите руски и чуждестранни производители.

Компанията работи в 86 града на Русия. Мрежата се състои от 230 магазина. Мрежата от магазини е изградена на франчайзинг система. Всеки собственик на франчайз има право да използва търговската марка "Empire Bags", специални условия за доставка на стоки, изключителни права върху определена територия (град, регион, регион). В Уфа работят пет магазина (адреси на магазини: пр. Октября 113; Хипермаркет "О" КЛЮЧ 2, ул. Маршал Жуков 37; SEC 3 "Юн", ул. Комсомолская 112; ТЦ "Централен" ул. Цюрупи, 97 ; 5 авеню на октомври, 11).

Асортиментът на мрежата включва дамски, мъжки, детски, пътни, спортни, младежки чанти, детски и юношески раници, бизнес чанти, папки, калъфи и куфарчета, чанти на колелца, куфари, колички, чанти за видео камери, плажни и пазарски чанти. , портфейли и чанти за кръста, ученически раници и чанти. Номенклатурата се състои от повече от 10 000 позиции.

Компанията продава следните марки: Francesco Molinary, Poshete, Marzia, Grott, Ecotope, Rain Berry, Mr.Bag, Navigator, Passo Avanti, Eminent, Ecotope, Rain Berry, Bolinni, David Jones, Gianni Conti, Giorgio Ferretti, Sergio Belotti , Три слона, Еднорог, Валентино Руди, Уанлима, Аскент.

Асортиментът включва продукти от естествена кожа, кожени заместители, както и от широка гама синтетични тъкани. Самата група JULY внася суровини за своите продукти. Всички продукти, предлагани за продажба онлайн, отговарят на актуалните стандарти за качество и безопасност за здравето.

2.2 Анализ на основните икономически показатели на предприятието "Empire Bags" LLC

Таблица 1 Основни икономически показатели на "Empire Sumok" LLC, хил. Рубли.

Индикатори	Абсолютна промяна, хиляди рубли	Промяна, % (темп на растеж)
	2012 г до 2011 г	2013 до 2012 г	2013 до 2011 г	2012 г до 2011 г	2013 до 2012 г	2013 до 2011 г
Приходи от продажба на стоки и услуги по действителни цени (без ДДС и акциз)
Стойността на продадените стоки
Брутна печалба
Печалба от продажби
Чиста печалба
Нетна печалба на 1 рубла от продажби, копейки
Среден брой служители, нач.
Годишна ведомост
Средно месечно заплата, търкайте.
Производителност на труда, хиляди рубли
Средна годишна цена на дълготрайните активи, хиляди рубли
Капиталова производителност, руб.
Капиталова интензивност, руб.
Съотношение капитал-труд, rub.

От данните в таблица 1 се вижда, че 2011 г. се оказва печеливша за магазина, тъй като през 2012 г. и 2013 г. магазинът е работил на загуба. Нетната печалба също намалява спрямо 2011 г., въпреки че приходите през 2013 г. са по-високи. Този проблем се дължи на факта, че магазинът има нарастващи задължения към доставчици. Образуването на дълг може да се обясни с намаляване на продажбите поради завишени цени на кожата и кожените изделия и растяща инфлация. За стимулиране на продажбите компанията редовно провежда промоции за намаление на цените до 30, 40 и 70% за определени марки или отделни продуктови групи.

Компанията трябваше да проучи по-внимателно потребителските предпочитания и да вземе предвид всички видове желания по отношение на асортимента, да подкрепи най-популярните марки в портфолиото на компанията.

2.3 Провеждане на стратегически анализ на марките на Empire Bags LLC с помощта на матричния метод на Boston Advisory Group

С помощта на разглеждания метод, анализ на портфолиото според модела BKG, е възможно да се оптимизира асортиментното портфолио на компанията Empire Bags LLC, което ще помогне за увеличаване на продажбите на магазина и ще осигури стабилни печалби в бъдеще.

Изследваните марки са марки, чиито продукти са представени от няколко продуктови групи. Тези марки са: Francesco Molinary, Poshete, Marzia, Askent, Passo Avanti.

Необходимо е да се съберат данни за анализи на продажбите и печалбата.групи в една таблица (Таблица 2):

Таблица 2 Данни за обема на продажбите и печалбите на изследваните марки за 01/01/13-07/01/13, хиляди рубли.

	Обем на продажбите, rub	Обем на печалбата, руб
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Франческо Молинари

Таблица 3

	Обем на продажбите, rub	Обем на печалбата	Скорост на растеж	Обем на пазара	Претеглено темпо	Растеж за Matrix
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Франческо Молинари

Според получените данни може да се разкрие, че за марките Francesco Molinary, Askent, Passo Avanti темпът на растеж е нисък, за марките Poshete и Passo Avanti той е висок.

Изчислете относителния пазарен дял на всяка марка. В съответствие с получените данни определяме за всяка марка какъв е относителният пазарен дял – „нисък” или „висок” (Таблица 4).

Таблица 4

	Обем на продажбите, rub	Обем на печалбата, руб	Пазарен дял на марката в сегмента	Пазарен дял на ключов конкурент	Относителен пазарен дял	Дроб за матрица
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Франческо Молинари

Получените данни показват, че марките Francesco Molinary, Poshete, Marzia заемат нисък пазарен дял, а марките Askent, Passo Avanti заемат висок пазарен дял.

Сега, знаейки относителния пазарен дял на продукта и темпа на растеж на пазара, е възможно да се определи за всяка марка в портфолиото на компанията нейното място в BCG матрицата. Въз основа на получената информация ще изградим BCG матрица, отразяваща във всяка клетка името на марката, обема на продажбите и общия обем на продажбите за марката (фиг. 4)

	Име	Обем на продажбите	Име	Обем на продажбите
Скорост на растеж	Висока (повече от 10%)	ТРУДНИ ДЕЦА

	Ниска (по-малко от 10%)	Франческо Молинари 600	Passo Avanti 4 000

	Ниска (по-малко от 1)	Висок (повече от 1)
	Относителен пазарен дял

Ориз. 4. BCG матрица по обем на продажбите

Нека изградим подобна BCG матрица за печалба(Фиг. 5.)

	Име	Обем на продажбите	Име	Обем на продажбите
Скорост на растеж	Висока (повече от 10%)	ТРУДНИ ДЕЦА

	Ниска (по-малко от 10%)	Франческо Молинари 200	КАЙРИ КРАВИ Пасо Аванти 1800

		Ниска (по-малко от 1)	Висок (повече от 1)
		Относителен пазарен дял

Ориз. 5. BCG матрица по печалба

След като анализираме получените BCG матрици по отношение на продажбите и печалбите, можем да направим изводи и да определим стратегията за развитие на портфолиото на Empire Bags LLC.


ТРУДНИ ДЕЦА
#4 Нисък дял на групата в портфолиото. Необходимо е да се увеличи броят на новите продукти и разработки. Развийте съществуващите марки Poshete и Marzia по схемата: създаване на конкурентни предимства - растеж на дистрибуцията - подкрепа	No2 Компанията няма достатъчно звезди. Необходимо е да се обмисли възможността за развитие на "Poshete" и "Marzia" в звезди (укрепване на конкурентните предимства, изграждане на дистрибуция, развитие на познаването на продукта). Ако е невъзможно да развиете съществуващите „трудни деца“ в звезди, обмислете създаването на нови продуктови категории или марки, които могат да заемат това място




	КАЙРИ КРАВИ
#1 Първата стъпка на компанията е да реши съдбата на Francesco Molinary. Тази продуктова група трябва да бъде затворена. Ако капацитетът на пазара е голям, тогава можете да опитате да направите марката "Passo Avanti" - тогава са необходими програми за препозициониране или подобряване на продукта	No3 Основният акцент в поддръжката трябва да бъде върху "Passo Avanti" - той осигурява основния дял от продажбите. Целта е да запазим позицията.

Баланс на портфейла: задоволителен. Необходимо е да се разработят нови обещаващи области и да се засилят позициите на нови продукти - трудни деца на пазара.

Портфолиото на Empire Bags LLC има очевидни отклонения от идеалното портфолио, тъй като не съдържа такива марки, чиито продукти не са „звезди“, което от своя страна би могло да осигури високи печалби за компанията.

Заключение

Изследване на системи за управление е насочена към развитие и усъвършенстване на управлението в съответствие с постоянно променящите се външни и вътрешни условия. В динамика модерно производствои социалната структура, управлението трябва да бъде в състояние на непрекъснато развитие, което днес не може да бъде осигурено без изследване на пътищата и възможностите за това развитие, без избор на алтернативни посоки.

Същността на портфолио стратегията е да се отговори на следващи въпроси: кое от направленията на бизнеса е печелившо в дългосрочен план, кои продуктови групи трябва да се развиват и кои области трябва да бъдат затворени, тъй като те дърпат компанията надолу. С други думи, стратегиите за портфолио се използват в маркетинга за приоритизиране на управлението на множество марки или продуктови групи в рамките на една марка или предприятие.

При разработването на стратегия за корпоративно портфолио е необходимо да се има предвид основната цел: да се оцени потенциалът на всяка линия на бизнеса и да се определи векторът на развитие на асортимента за всяка линия на бизнеса.

Използваните методи за анализ на дейността на предприятието помагат да се идентифицира проблем, който пречи на нормалното функциониране на предприятието.

Въз основа на представените икономически показатели на Empire Bags LLC се вижда, че 2011 г. се е оказала печеливша година за магазина, тъй като през 2012 г. и 2013 г. магазинът е работил на загуба. Нетната печалба също намалява спрямо 2011 г., въпреки че приходите през 2013 г. са по-високи. Този проблем се дължи на факта, че магазинът има нарастващи задължения към доставчици. Образуването на дълг може да се обясни с намаляване на продажбите поради завишени цени на кожата и кожените изделия и растяща инфлация. За стимулиране на продажбите компанията редовно провежда промоции за намаление на цените до 30, 40 и 70% за определени марки или отделни продуктови групи.

Компанията трябваше да проучи по-внимателно потребителските предпочитания и да вземе предвид всички видове желания по отношение на гамата, да поддържа най-популярните марки в портфолиото на компанията.

Резултатите от проучването показаха, че в портфолиото на Empire Bags LLC няма представители на най-значимия квадрант в BCG матрицата - "звезди", които биха били лидери в продажбите и носели високи приходи на компанията, което би направило възможно да се разпределят инвестиции в разработването и производството на нови продукти.

В хода на проучването беше разкрито, че балансът на портфолиото на Empire Bags LLC е задоволителен. Необходимо е да се разработят нови обещаващи области и да се засилят позициите на нови продукти - трудни деца на пазара.

Балансът на портфейла по отношение на инвестициите е добър: печалбата от "Пасо Аванти" ще може да осигури подкрепа за "Пошете и Марция". И делът на "неликвидния асортимент - кучета Francesco Molinary" в портфолиото не е толкова голям. Приоритетна инвестиция: подкрепа за Passo Avanti, развитие на марката Marzia, създаване на нови продукти. Марка Poshete - първо трябва да увеличите рентабилността на производството, в противен случай инвестицията е неподходяща. Марка Аскет - минимална поддръжка.

Марката Francesco Molinary трябва да бъде актуализирана или препозиционирана.

За марката Passo Avanti трябва да се разработят програми за увеличаване на производството в дългосрочен план и намаляване на пускането на нови продукти в краткосрочен план (тъй като компанията не е в състояние да поддържа разработването на всички нови продукти на необходимото ниво).

При липса на бъдещи средства е необходимо да се въведат в портфолиото още нови продукти под марките Poshete и Marzia.

Списък на използваната литература

1. Игнатиева А.В., Максимцов М.М. Изследване на системи за управление. Proc. надбавка за университети. - М .: UNITY-DANA, 2000 - 71s.

2. Милник В.В., Титаренко Б.П. Изследване на системи за управление. Proc. надбавка за университети. - E. Академичен проспект, 2003. - 176s.

3. Официалният уебсайт на магазина "Empire of Bags" http://ufa.imperiasumok.ru/?c

4. Статия „Въведение в разработването на портфолио стратегии“ - http://powerbranding.ru/marketing-strategy/assortiment/

5. "Цели и етапи на анализа на портфейла" -http://www.std72.ru/dir/management/strategicheskij_management_uchebnoe_posobie_babanova_ju_v/glava_8_portfelnyj_analiz/196-1-0-3368

6. http://ru.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group

7. http://matrix-sales.ru/articles/61-matritsa-bkg - BCG матрица идеална

Хоствано на Allbest.ru

Анализ на финансовите показатели на PJSC "NKMZ". Разработване на начини за минимизиране на разходите чрез избор на оптимален метод на себестойност и ценообразуване. Влияние на ефективността на използване на ресурсите на предприятието върху неговата финансова стабилност.

дисертация, добавена на 14.05.2015 г

Характеристики на метода за настройка на веригата. Анализ на рентабилността собствен капитализползване на двуфакторни и трифакторни модели. Изчисляване на общи показатели за рентабилност на предприятието и техния анализ по метода на верижните замествания.

курсова работа, добавена на 01.05.2015 г

Видове планиране и начини за разработване на план. Анализ на основните показатели за дейността на предприятието LLC "BratskAkva". Анализ на доходността и рентабилността. Начини за подобряване на системата за управление, маркетинг и маркетингова политикана това предприятие.

теза, добавена на 12/08/2011

Провеждане на общ анализ на финансовото състояние на предприятието. Извършване на факторен анализ на базата на компилиран мултипликативен факторен модел. Оценка на влиянието на факторите чрез метода на верижните замествания и метода на абсолютните разлики.

тест, добавен на 02/04/2011

Същността, целите и задачите на анализа на финансовото състояние на предприятието. Анализ на финансово-икономическата дейност и технико-икономическите показатели на примера на ОАО "Нефтекамскнефтехим". Разработване на препоръки за подобряване на функционирането на предприятието.

дисертация, добавена на 14.11.2010 г

Цел, задачи и информационна базабизнес оценки. Анализ на метода на нетните активи и метода на капитализация на дохода при оценката на бизнеса. Приложение на транзакционния метод. Подобряване на ефективността на текущото управление на предприятието. Вземане на инвестиционно решение.

курсова работа, добавена на 26.03.2013 г

Степен финансови дейностипредприятия на примера на MTS OJSC. Разработване на мерки за подобряването му. Анализ на основните показатели за финансовото състояние. Икономическа оценкаефективността на предложения проект за подобряване на финансовото състояние.

курсова работа, добавена на 06/06/2014

Сфери на дейност и общ анализ на финансовото състояние на предприятието въз основа на отчета за доходите. Ликвидността на предприятието, неговото финансово състояние. Анализ на платежоспособността, финансовата стабилност, рентабилността и бизнес активността.

курсова работа, добавена на 15.05.2012 г

Анализ на основните показатели за стопанската дейност и финансовото състояние на предприятието. Основни финансови коефициенти. Оценка на вероятността от фалит на предприятието. Разработване на посока за подобряване на производствено-стопанските дейности.

курсова работа, добавена на 24.08.2010 г

Организационно-правна форма на предприятието. Структурен анализ на нетекущите активи. Анализ на бизнес дейността и финансовия цикъл. Финансова стабилност, ликвидност на баланса, рентабилност. Препоръки за подобряване на финансовото състояние на предприятието.

BCG Matrix е инструмент за стратегически портфейлен анализ на пазарната позиция на стоки, компании и подразделения въз основа на техния пазарен растеж и пазарен дял. Такъв инструмент като BCG матрицата в момента се използва широко в управлението, маркетинга и други области на икономиката (и не само). Матрицата BCG е разработена от Boston Consulting Group, консултантска група по управление, в края на 60-те години под ръководството на Брус Хендерсън. Именно на тази компания матрицата дължи името си. Матрицата на Boston Consulting Group беше един от първите инструменти за анализ на портфолио.

Защо се нуждаете от BCG матрица за компания? Като прост, но ефективен инструмент, ви позволява да идентифицирате най-обещаващите и, напротив, „най-слабите“ продукти или подразделения на предприятието. След като изгради BCG матрица, мениджърът или търговецът получава ясна картина, въз основа на която може да реши кои стоки (разделения, асортиментни групи) трябва да бъдат разработени и защитени и кои трябва да бъдат премахнати.

Графично BCG матрицата представлява две оси и четири квадратни сектора, затворени между тях. Помислете за поетапното изграждане на BCG матрицата:

1. Събиране на изходни данни

Първата стъпка е да се направи списък на онези продукти, подразделения или компании, които ще бъдат анализирани с помощта на BCG матрицата. След това за тях трябва да съберете данни за продажби и / или печалби за определен период (да речем за изминалата година). Освен това ще ви трябват подобни данни за продажби за ключов конкурент (или набор от основни конкуренти). За удобство е желателно данните да се представят под формата на таблица. Това ще улесни обработката им.

Първата стъпка е да съберете всички първоначални данни и да ги групирате под формата на таблица.

2. Изчисляване на темпа на растеж на пазара за годината

На този етап трябва да изчислите годишното увеличение на продажбите (приходите) или печалбите. Като алтернатива можете да изчислите както увеличението на приходите, така и увеличението на печалбата за годината и след това да изчислите средната стойност. Като цяло нашата задача тук е да изчислим темпа на растеж на пазара. Например, ако 100 единици са условно продадени миналата година. стоки, а тази година - 110 единици, тогава темпът на растеж на пазара ще бъде 110%.

След това за всеки анализиран продукт (разделение) се изчислява темпът на растеж на пазара.

3. Изчисляване на относителен пазарен дял

След като се изчисли темпът на растеж на пазара за анализираните продукти (подразделения), е необходимо да се изчисли относителният пазарен дял за тях. Има няколко начина да направите това. Класически вариант- вземете обема на продажбите на анализирания продукт на компанията и го разделете на обема на продажбите на подобен продукт на основния (ключов, най-силен) конкурент. Например обемът на продажбите на нашия продукт е 5 милиона рубли, а най-силният конкурент, продаващ подобен продукт, е 20 милиона рубли. Тогава относителният пазарен дял на нашия продукт ще бъде - 0,25 (5 милиона рубли, разделени на 20 милиона рубли).

Следващата стъпка е да се изчисли относителният пазарен дял (спрямо основния конкурент).

4. Изграждане на BCG матрицата

На четвъртия последен етап се извършва същинското изграждане на матрицата на Boston Consulting Group. От началото начертаваме две оси: вертикална (скорост на растеж на пазара) и хоризонтална (относителен пазарен дял). Всяка ос е разделена наполовина, на две части. Едната част съответства на ниски стойности на показателите (нисък темп на растеж на пазара, нисък относителен пазарен дял), другата съответства на високи стойности (висок темп на растеж на пазара, висок относителен пазарен дял). Важен въпрос, което трябва да се реши тук, какви стойности на темпа на пазарен растеж и относителния пазарен дял трябва да се приемат като централни стойности, разделящи осите на BCG матрицата наполовина? Стандартните стойности са както следва: за темп на растеж на пазара - 110%, за относителен пазарен дял - 100%. Но във вашия случай тези стойности може да са различни, трябва да разгледате условията на конкретна ситуация.

И последното действие е изграждането на самата BCG матрица, последвано от нейния анализ.

Така всяка ос е разделена наполовина. В резултат на това се образуват четири квадратни сектора, всеки от които има свое име и значение. Ще говорим за техния анализ по-късно, но засега е необходимо да поставим анализираните стоки (разделения) в полето на BCG матрицата. За да направите това, последователно маркирайте темпа на растеж на пазара и относителния пазарен дял на всеки продукт върху осите и начертайте кръг в пресечната точка на тези стойности. В идеалния случай диаметърът на всеки такъв кръг трябва да бъде пропорционален на печалбата или приходите, съответстващи на този продукт. Така че можете да направите BCG матрицата още по-информативна.

След като изградите BCG матрицата, ще видите, че вашите продукти (подразделения, марки) са попаднали в различни квадратчета. Всеки от тези квадрати има свое значение и специално заглавие. Нека ги разгледаме.

Полето на BCG матрицата е разделено на 4 зони, всяка от които има свой тип продукт/разделение,
особености на развитие, пазарна стратегия и др.

ЗВЕЗДИ.Те имат най-висок пазарен растеж и държат най-голям пазарен дял. Те са популярни, атрактивни, обещаващи, бързо развиващи се, но в същото време изискват значителни инвестиции в себе си. Затова са "Звезди". Рано или късно растежът на „звездите” започва да се забавя и тогава те се превръщат в „дойни крави”.

КАЙРИ КРАВИ(известен още като „Чанти с пари“). Те се характеризират с голям пазарен дял, с нисък темп на растеж. Дойните крави не изискват скъпи инвестиции, като същевременно носят стабилен и висок доход. Компанията използва този доход за финансиране на други продукти. Оттук и името, тези продукти буквално "мляко". ДИВИ КОТКИ (известни също като „Тъмни коне“, „Проблемни деца“, „Проблеми“ или „Въпросителни знаци“). При тях е обратното. Относителният пазарен дял е малък, но темпът на растеж на продажбите е висок. Необходими са много усилия и разходи, за да се увеличи пазарният им дял. Затова компанията трябва да извърши задълбочен анализ на BCG матрицата и да прецени дали „Тъмните коне“ са способни да станат „Звезди“, дали си струва да се инвестира в тях. Като цяло картината в техните случаи е много неясна, а залозите са големи, затова те са „Тъмни коне“.

МЪРТВИ КУЧЕТА(или "Куци патици", "Мъртва тежест"). Всички са лоши. Нисък относителен пазарен дял, нисък пазарен растеж. Доходите и доходността им са ниски. Обикновено плащат за себе си, но нищо повече. Няма никакви перспективи. Мъртвите кучета трябва да бъдат изхвърлени или поне финансирането им да бъде спряно, ако могат да се откажат от тях (може да има ситуация, в която са необходими за Звездите, например).

Въз основа на анализа на стоките според матрицата на Boston Consulting Group могат да бъдат предложени следните основни стратегии на матрицата BCG.

УВЕЛИЧАВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ.Прилага се към "Тъмни коне", за да ги превърне в "Звезди" - популярен и добре продаван артикул.

ЗАПАЗВАНЕ НА ПАЗАРЕН ДЯЛ.Подходящ за "дойни крави", тъй като те носят добър стабилен доход и е желателно да се поддържа това състояние на нещата колкото е възможно повече.

НАМАЛЯВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ.Може би във връзка с „Кучета“, необещаващи „Трудни деца“ и слаби „Дойни крави“.

ЛИКВИДАЦИЯ.Понякога ликвидацията на този бизнес е единственият разумен вариант за "Кучета" и "Трудни деца", които най-вероятно не са предопределени да станат "Звезди".

След като изградихме и анализирахме матрицата на Boston Consulting Group, от нея могат да се направят редица изводи.

BCG матрицата, като инструмент за анализ на портфолио, има своите плюсове и минуси.

Нека изброим някои от тях.

Предимства на BCG матрицата:

добре обмислена теоретична основа (вертикалната ос съответства на жизнения цикъл на продукта, хоризонталната ос съответства на ефекта от мащаба на производството);
обективност на оценяваните параметри (темп на растеж на пазара, относителен пазарен дял);
лекота на конструкцията;
яснота и яснота;
голямо внимание се обръща на паричните потоци;

Недостатъци на BCG матрицата:

трудно е ясно да се определи пазарният дял;
оценяват се само два фактора, а други също толкова важни се пренебрегват;
не всички ситуации могат да бъдат описани в рамките на 4-те изследвани групи;
не работи при анализиране на индустрии с ниско нивоконкуренция;
динамиката на показателите, тенденциите почти не се вземат предвид;
BCG матрицата ви позволява да разработвате стратегически решения, но не казва нищо за тактическите моменти при изпълнението на тези стратегии.

Матрица за растеж-пазарен дял или BCG матрица- един от най-разпространените, класически инструменти и по-специално портфолио анализ на фирмените стратегии. Матрицата придоби известност и име благодарение на работата на Boston Consulting Group (BCG, или на руски, Boston Consulting Group, BCG) и основателя на тази група Б. Хендерсън.

През 1970-те години BCG разработи оригинален метод за класифициране на продуктите, който спомогна за оптимизирането парични потоципо позиция, мястото, което даден продукт или услуга заема в полето на матрицата. BCG матрицата ви позволява да класифицирате стоки или услуги, произведени от предприятие (организация), в зависимост от или в зависимост от динамиката на потребителските предпочитания за конкретен продукт. По този начин моделът директно отразява предпочитанията на потребителите по отношение на конкретен продукт.

BCG матрицата използва два критерия за класифициране на текущите и потенциалните продуктови стратегии на компанията:

темпове на растеж на целевия пазарен сегмент като характеристика на неговата привлекателност;
пазарен дял спрямо най-опасния (най-големия) конкурент като характеристика на конкурентоспособността.

За всеки критерий резултатът се определя от двоичната система: висок/нисък пазарен растеж и голям/малък относителен пазарен дял. Резултатът е матрица с четири квадранта, почти всеки от които е получил няколко имена (вижте фигурата).

В тази матрица средната хоризонтална линия по оста на темпа на растеж на пазара, разделяща звездите и дивите котки от дойните крави и кучетата, съответства на средния темп на растеж брутен продуктна разглеждания пазар, среднопретеглена стойност на темповете на растеж на различните сегменти, в които фирмата оперира, или друга мярка за сравнителната привлекателност на пазарните сегменти.

Средната вертикална линия, минаваща по оста „Относителен пазарен дял“ и разделяща „звездите“ и „дойните крави“ от „дивите котки“ и „кучетата“, съответства на единица в съотношението между пазарния дял на тази фирма и дела на водещ конкурент в определен пазарен сегмент по конкретен продукт.

В други случаи се използват и абсолютните стойности на тези показатели.

Възможно е да се използва логаритмична скала за индикатора за пазарен дял. Относителността означава разделяне на резултатите за конкретни продукти на техните най-високи стойностиза техните собствени продукти или тези на конкуренти. Така че обхватът на промяната относителни показателилежи в диапазона от 0 до 1. За индикатора за пазарен дял в този случай се използва обратната скала, т.е. в матрицата варира от 1 до 0, въпреки че в някои случаи може да се използва и права скала. Темпът на растеж на пазара се определя за определен интервал от време, да речем за една година.

Има и модифицирана версия на матрицата, в която всяка от оценките има три възможни стойности: под средното за пазара, на нивото на средното и над средното за пазара. По този начин броят на квадрантите се увеличава до девет (3 x 3). Обикновено, когато се използва матрицата BCG, се използва третият индикатор, чиято стойност определя радиуса на кръга, начертан около точката, характеризираща позицията на продукта в матрицата, или площта на кръга. В повечето случаи, или се използва като такъв показател, участието на стоките в покритието и печалбата.

BCG матрицата е изградена както за отделни пазари, така и за целия пазар. Освен на ниво отделни продукти, той се прилага на ниво стратегически икономически единици (СХЕ) и организацията като цяло.

BCG матрицата се основава на две основни хипотези, предположения:

Колкото по-голям е пазарният дял, толкова по-силна позицияорганизации в състезание. Значителен пазарен дял отразява спестяване на разходи, дължащи се на , докато малък дял отразява увеличени разходи. От това следва, че най-големият конкурент има най-големите и благоприятни финансови потоци.
Колкото по-бърз е темпът на растеж, толкова по-големи са възможностите за развитие. Присъствието на растящи пазари означава повишена нужда от, а на нискоразвиващи се пазари - съответно малка нужда от тях.

Лесно е да се види, че четирите квадранта отразяват различни етапи от жизнения цикъл на продукта и всеки изисква специални стратегически решения, които включват специални конкурентни стратегии, които се комбинират, за да формират една или друга портфолио стратегия.

Ако продуктите се характеризират с високи стойности на двата показателя, тогава те се наричат "звезди"те трябва да бъдат подкрепяни и укрепвани. Вярно е, че „звездите“ имат един недостатък: тъй като пазарът се развива с високи темпове, „звездите“ изискват високи цени, като по този начин „изяждат“ парите, които са спечелили.

Ако продуктите се характеризират с висок X и нисък Y, те се наричат "дойни крави"и са генераторите на паричните средства на организацията, тъй като не се изисква да инвестира в развитие на продукта и пазара (пазарът не расте или расте леко), но зад тях няма бъдеще.

Когато X е ниско и Y е високо, продуктите се извикват "диви котки" ("трудни деца"), те трябва да бъдат специално изследвани, за да се установи дали не могат да се превърнат в „звезди“ с определени инвестиции.

Когато и двата индикатора, X и Y, имат ниски стойности, тогава продуктите се извикват "губещи" ("кучета", "кучета")носещи или малки печалби, или загуби. Те трябва да се изхвърлят, когато е възможно, освен ако няма основателни причини за запазването им (възможно подновяване на търсенето, социална значимост на продукта и др.).

Успешните продукти обикновено започват като диви котки на пазара, след това се превръщат в звезди, стават дойни крави, когато търсенето се изпълни, и завършват пазарния си живот като кучета. По-конкретно изглежда така.

„Дойни крави“ („бавен растеж/висок дял“): стоки, които по принцип могат да предоставят повече париотколкото е необходимо, за да запазят пазарния си дял. По една или друга причина, най-често свързана със зрелостта и наситеността на пазара, темпът на растеж на пазара и продажбите на този продукт в този квадрант може да бъде нула. главната роля„крави“: те са източник на средства за развитие на диверсификация или научни изследвания, за подпомагане на други категории стоки от други квадранти. Приоритетната стратегическа цел е "жътва".

„Кучета“ („бавен растеж/нисък дял“): най-неприятната позиция на пазара. Те обикновено са в неизгодно положение по отношение на разходите и следователно имат малка надежда да спечелят пазарен дял, особено след като пазарната борба до голяма степен е приключила. Понякога такива продукти се спасяват от упоритост, в безплодната надежда по чудо да се превърнат отново в „бъбрек“, понякога за запълване на ниша, за да не изкушават конкурентите. Приоритетната стратегия във всеки случай е скромно съществуване.

Диви котки (бърз растеж/нисък дял): Тази група продукти изисква значителни средства за поддържане на растежа. Тази най-„проблемна“ част от номенклатурата включва стоки, чийто дял е относително нисък, но темповете на растеж са високи. Въпреки че са в по-неблагоприятна позиция от лидера, те имат шанс за успех с разширяването на пазара. „Въпросителните“ не могат да останат дълго време в своя квадрант. Ако тези продукти не бъдат подкрепени финансово, за да преминат в категорията „звезда“, те ще се превърнат в „кучета“, тъй като естеството на пазарната динамика се промени към по-малко привлекателни стойности, така че има алтернатива: увеличаване на пазарния дял или деинвестиране.

„Звезди“ („бърз растеж/висок дял“): водещи продукти на бързо развиващ се пазар. Те също така изискват значителни средства за поддържане на растежа. Въпреки това, поради своята конкурентоспособност, те са в състояние да осигурят значителни печалби; тъй като пазарът узрява, те заместват предишните дойни крави. Ако не инвестирате достатъчно пари в укрепването и защитата на тези позиции, "звездата" може бързо да се превърне не само в "крава", но и в "куче".

Мащабът на бизнеса в тази матрица може да бъде обозначен с кръг с площ, пропорционална на продажбите или приходите, и дори по-правилно, пропорционална на дела на покритие на постоянните разходи и печалби, тъй като променливи разходивсеки елемент трябва да покрива a priori.

Анализът трябва да се извършва в динамичен режим, като се проследява развитието на всеки бизнес във времето. Естеството на развитие може да бъде отразено чрез вектор, насочен към един или друг квадрант на матрицата, както и пунктирано изображение на кръг с нов диаметър (отразяващ бъдещата рентабилност на продукта).

Едно от основните постижения на BCG матрицата беше, че тя установи твърда връзка между стратегическото позициониране и финансови резултати. Но има и своите ограничения:

приложимостта на матрицата е ограничена до индустрии с масово производство, където ефектът от икономиите от мащаба е изпъкнал;
матрицата най-често не отразява така наречените външни конкурентни предимства, получени при успешен избор на сегмента и адекватна продуктова диференциация;
строго аналитичният подход при прилагането на матрицата изисква много данни, вкл. за конкуренти, както в миналото, така и в бъдеще време (последното е особено трудно);
изводите, направени от матрицата, често остават общи и неясни.

Трябва да се отбележи, че BCG матрицата дава статична картина на позицията на SCHE, видовете бизнес на пазара, въз основа на които е невъзможно да се правят прогнозни оценки като: „Къде ще бъдат разположени изследваните продукти в матрица за една година?“ Този недостатъкмогат да бъдат компенсирани чрез извършване на многократни измервания през определени интервали и фиксиране на посоките на движение по полето на матрицата на отделните продукти. Такава информация вече има определена прогностична стойност.

Сред основните недостатъци на BCG матрицата е невъзможността да се вземе предвид взаимозависимостта () определени видовебизнес. Ако такава зависимост съществува, тази матрица дава изкривени резултати.

Трябва да се отбележи, че оценяването на привлекателността на пазара само по отношение на скоростта на промяна в обема на продажбите и силата на бизнес позицията само по отношение на пазарния дял е силно опростяване. За всяка област трябва да се извърши многокритериална оценка, която се извършва при използване на фирмената матрица.

Библиографско описание:

Нестеров А.К. BCG матрица [Електронен ресурс] // Сайт за образователна енциклопедия

BCG матрицата е двуизмерен модел за анализ на конкуренцията, тази схемаизползвани за оценка на конкурентната ситуация. Тя е разработена от Boston Consulting Group и е известна също като матрицата за растеж и пазарен дял. Този най-широко използван инструмент за анализ на съвременното управление е създаден от Брус Хендерсън, основател на Boston Consulting Group.

BCG матрицата е конструирана по следния начин. Хоризонталната ос показва относителния пазарен дял (отношението на пазарния дял на компанията към пазарния дял на водещата компания). Вертикалната ос показва показателите за темповете на растеж на пазара, т.е. нарастването на потребителското търсене, което характеризира привлекателността на пазара.

Квадрантите на BCG матрицата се наричат: дойни крави, звезди, въпросителни знаци (наричани още трудни деца и диви котки за този квадрант) и кучета.

Пример за BCG матрица:

И още един пример:

BCG матрицасе състои от четири квадранта. Темповете на растеж на пазара варират от 0 до 30%. Разделителната хоризонтална линия съответства на нивото от 15%. Методологията позволява и алтернативни темпове на растеж в зависимост от пазара.

Относителният пазарен дял се определя като съотношението на пазарния дял на компанията към този на най-големия й конкурент. екстремни лява стойностМащабът на относителния пазарен дял съответства на случая, когато обемът на продажбите на лидера е 10 пъти по-висок от продажбите на втория по големина конкурент.

Разделителната вертикална линия съответства на обема на продажбите на втория най-важен конкурент, а крайната дясна точка съответства на стойността на относителния пазарен дял, равен на 0,1 (обемът на продажбите на компанията е 10% от обема на продажбите на лидера).

BCG матрицаразделени на четири квадранта, всеки от които съдържа различна компания.

Млечни крави.

Това са компании с висок пазарен дял на бавно развиващ се пазар. Те са високодоходни, реализират икономии от мащаба и не изискват инвестиции.

Това са лидери на бързо развиващ се пазар. Доходността им е висока, но се нуждаят от инвестиции, за да запазят лидерската си позиция. Когато пазарът се стабилизира, те ще се превърнат в дойни крави.

Въпросителни / трудни деца / диви котки.

Това са компании с нисък пазарен дял на бързо развиващ се пазар. Те са в слаба позиция и имат голяма нужда от финансови ресурси.

Това са компании с малък дял на бавно развиващи се пазари. Обикновено те са нерентабилни и се нуждаят от допълнителни инвестиции, за да запазят позициите си. „Кучетата“ се поддържат от големи фирми, ако са свързани с техните дейности, например извършват гаранционни ремонти на своите продукти.

BCG матрицапредполага, че като правило компаниите се подлагат пълен цикъл. Те започват като "въпросителни знаци", след това, ако успеят, стават "звезди", стават "дойни крави", когато пазарът се стабилизира, и завършват като "кучета". Това е основният цикъл.

Също така пътят на компанията може да се промени в зависимост от действията на ръководството и конкуренцията. Така че въпросителните знаци може да не станат звезди, но да се провалят и да се превърнат в кучета. Звездите, в резултат на определени нововъведения и промени, могат да се върнат в позицията на въпросителни и да не преминат в категорията на дойните крави, подобни метаморфози могат да се направят с дойна крава, която става звезда след модернизация. Кучетата са най-лоши за промяна и при успешни промени в компанията, те могат да отидат само в категорията на въпросителни.

Базиран на матрица BCG стратегиикомпаниите могат да се променят в съответствие със стандартните стратегии на този модел.

В зависимост от това в кой квадрант попада определена фирма, BCG матрицата ви позволява да предвидите нейното стратегическо поведение и да изберете конкретна стратегия.

Матрични стратегии на BCG:

звездите търсят инвестиции за разширяване на производството и производството, тоест за поддържане или увеличаване на дела на бизнеса на този пазар;
дойните крави се стремят по всякакъв начин да запазят пазарния си дял, готови са да насочат излишъка от финанси към развитието на други бизнес области и научно изследванеи разработки;
въпросителни се нуждаят от целенасочени инвестиции, за да се придвижат до звездите или да запазят съществуващия си пазарен дял, или са принудени да намалят този бизнес;
кучетата са принудени да бъдат ликвидирани, освен ако няма специални причини за тяхното запазване.

Графично стратегиите на BCG матрицата могат да бъдат представени по следния начин:

Стратегиите по тяхното местоположение съответстват на квадрантите на BCG матрицата.

Продукт

Приход, парична единица

водещ конкурент, парични единици

Прогнозни показатели

Темп на растеж на пазара, %

Продукт

2014 г

2015 г

водещ конкурент, парични единици

Темп на растеж на пазара

Относителен пазарен дял

Темп на растеж на пазара, %

Трябва да се отбележи, че BCG матрицата в предприятието се използва и когато портфолио анализпредприятия. Тези. използва се същата матрица и модел за анализ, но приложен към вътрешни бизнес линии в отделна анализирана компания.

BCG матрица в предприятиетое изграден на същия принцип, но вместо компания могат да се анализират стоки, произведени от предприятие, нека разгледаме това с пример.

Да изградим BCG матрица за фирма ООО "Каштан", която продава електроуреди, ремонт, доставка и монтаж. В същото време оборудването в компанията е разделено на електроника: телевизори, медийни центрове, DVD плейъри и др.; и домакински уреди: печки, хладилници, перални машини. Матрицата е изградена по следния начин. Компанията се занимава с продажба на електроника от дълго време и има повечетодоход от тази конкретна група стоки, следователно го поставяме в квадранта на млечните крави. Продажбата на домакински уреди се развива активно в предприятието и рентабилността на тази област расте - това е звезда. Перспективите за нова посока - ремонт на оборудване - не са ясни, затова го приписваме на горния десен квадрант на BCG матрицата - това е дива котка или въпросителен знак. Доставката и монтажът е свързана услуга и не може да се превърне в сериозна дейност, но без нея работата на предприятието ще бъде затруднена. Това е куче - долният десен квадрант на BCG матрицата.