Отговорности на ръководителя в областта на оперативното управление на подчинените. Правила и съвети към ръководителя как да общува с подчинен

Ако необходимите задължения са представени под формата на списък, тогава ще изглежда така:

1. Постановка на проблема.
2. Организация на изпълнението.
3. Разпределение на задълженията.
4. Осигуряване на взаимодействие.
5. Формиране на положително отношение към работата.
6. Изграждане на междуличностни отношения.
7. Анализ на резултатите.
8. Одит на ефективността на процеса.

Отговорност "Организация на изпълнението"

Добрата работа не започва с голяма пауза, а с внимателна организация. Ако искаме работата да бъде свършена качествено и в необходимите срокове, то на организацията трябва да се обърне най-голямо внимание.

Трябва да разложим нашата задача до нивото на най-простите работни задачи, като същевременно вземем предвид редица условия - от нивото на квалификация на подчинените до приоритета на определена задача в общата област.

Също така трябва да вземем решение за приоритетите, оптималната последователност на работа, да съставим график и да отбележим върху него както необходимите контролни точки, така и точките за вземане на решение за изясняване на по-нататъшния напредък на работата. Може би би било полезно да вземем предвид ресурсите, които ще са ни необходими, за да осигурим адекватно ниво на ефективност. Възможно е също естеството на задачата да предполага целесъобразността на оценката на вътрешните/външните рискове и разработването на подходящи превантивни или реактивни мерки.

Разбира се, всички тези процедури трябва да бъдат съгласувани както със съдържанието на самата задача, така и със сроковете за нейното изпълнение. Никой не ви предлага да "удряте врабчета от тежки оръдия". На практика най-често доминира различен подход, който може да се формулира например по следния начин: „ще почиваме - ще го разберем“. Смята се, че за да бъде изпълнена задачата през правилното време, необходимо е ... да се заемете с работата възможно най-скоро и тогава животът ще покаже.

Последствията са доста предвидими: след бърз старт участниците започват да се препъват в неотчетени препятствия, което драстично забавя напредъка на задачата. Освен това това води до факта, че някои от важните компоненти не се изпълняват изобщо или се запомнят в последния момент, след което на фона на общото очакване се изпълняват в измачкан режим. Тъжният резултат: задачите се решават твърде дълго, твърде скъпо и твърде некачествено. И се случва след края на работата да се окаже, че задачата, чието изпълнение на теория трябваше да допринесе за постигането на целта, трябваше да бъде формулирана по съвсем различен начин.

Ако, от друга страна, не се действа както е обичайно, а както е правилно, тогава времето, изразходвано за организиране на изпълнението, се изплаща многократно от контролируемостта на процеса, оптималното използване на ресурсите на структурата и качеството на самата работа.

Ако нямате време да организирате добре работата си, значи сте в поредната „самозатягаща се верига“, опитвайки се да направите за сметка на скоростта това, което трябва да се реши чрез промяна на подхода. Разбира се, това първо ще изисква инвестиране на допълнително време, което и без това липсва. Но иначе този привидно затворен кръг не може да бъде прекъснат по никакъв начин. Житейските наблюдения показват, че добре организираната работа се извършва бързо, интензивно и ... неусетно. От своя страна силните писъци, потните лица и общата суматоха свидетелстват не за ентусиазма на подчинените, а за лошото качество на управление.

Отговорност "Възлагане на задължения"

Извинете за неволната тавтология. Тази част от работата на мениджъра е може би най-разбираема по съдържание. Тъй като ние вярваме, че лидерът трябва да постига резултати предимно чрез ефективна експлоатация на подчинените, тогава работата трябва да бъде разпределена между тях. Разбира се, в идеалния случай всички. Но честно казано е малко вероятно. Проблемът е, че без да изпълните напълно предишните си задължения, според списъка, ще ви бъде доста трудно да изпълните ефективно това.

Наистина, как може правилно да се разпредели работата, ако приоритетите не са наистина ясни, ресурсите са неизвестни и етапите не са дефинирани? Колко вероятно е оптималното съчетаване на параметрите на работа с тактико-техническите характеристики на подчинените. Съгласете се, ще бъде трудно.

Така че една от причините за претоварването на ръководителите с недостатъчно интензивна работа на подчинените е именно този инцидент. Лидерът не възлага отговорности, защото много добре разбира, че в такава „недъвкана“ форма работата не може да бъде прехвърлена на подчинени, а през останалото време само той може да се опита героично да изпълни всичко необходимо.

В допълнение, разпределението на отговорностите е свързано и с такъв задължителен нюанс като авторитет. В края на краищата, не можете да задължите, без да уговорите права. Разбира се, определени правомощия са предвидени в длъжностни характеристики, но, така да се каже, в режим "фон". Правомощията на конкретен служител в рамките на изпълнението на текущия този моментзадачи в стандартните разпоредби просто не могат да бъдат включени. И не трябва да се надявате, че подчиненият, като вземе за основа списъка на служебните си задължения, самостоятелно ще определи набора от своите правомощия в рамките на конкретна работа, която ще използва в процеса на постигане на очевидно известни цели на него.

Заключение:ако не сте обърнали достатъчно внимание и съответно време за поставяне на задачата и организиране на изпълнението, тогава практически нямате шанс да разпределите адекватно работата между подчинените. Попадайки в тази ситуация, лидерът интуитивно избира един от двата модела.

Модел 1.Основната част от работата се извършва самостоятелно, подчинените се използват изключително в режим „даване-донасяне“. Ако не можем да направим всичко сами, ние се борим за намаляване на обема на работа, разширяване на персонала, подобряване на мотивацията и набиране на добри подчинени.

Модел 2.Ние „прехвърляме“ (разпределението на такива действия не може да се нарече по никакъв начин) на подчинените работа във формата, в която е, дълбоко в себе си знаейки отлично, че в резултат всичко ще се окаже или изобщо не както трябва, или - в най-добрият случай- не точно
точно както трябва да бъде. Когато предчувствията се сбъднат, губим вяра в човечеството, разочароваме се от себе си, борим се да намалим обема на работа, да разширим персонала, да подобрим мотивацията и да наемем „добри“ подчинени.
Разнообразните и неприятни последици от редовното прилагане както на първия, така и на втория модел са съвсем ясни, така че ми се струва, че не си струва да се спираме на това.

Отговорност за взаимодействие

Да приемем, че сме разпределили задълженията на подчинените в рамките на проекта, работата е започнала. Но колкото и внимателно да организираме всичко, по пътя към заветните цели със сигурност ще се появят някои допълнителни въвеждащи. Може да е като безследно
на предварителния етап на препятствия и просто нови фактори, които трябва да се вземат предвид, Допълнителна информация, и дори да прави корекции на първоначалното разположение.

Естествено, разпределените по-рано правомощия просто не могат да вземат предвид неизвестното и правото за самостоятелно решаване на нововъзникнали проблеми може да бъде делегирано само на най-доказаните и надеждни. Заключение: служителите се нуждаят от контакт с мениджъра и би било по-добре това да е организирано по някакъв начин.

В допълнение, вашите подчинени трябва да взаимодействат с колегите си на „хоризонтално“ ниво, както в рамките на тяхната структура, така и може би с достъп до други отдели.

Може, разбира се, да се спори по следния начин: служители, които са лоялни и загрижени за интересите на делото, ще разрешат всички възникващи проблеми помежду си по най-добрия начин, като корпоративните интереси, разбира се, ще надделеят както над ведомствените, така и над личните.

Подобна предпоставка често е удобна и с това, че позволява на мениджъра да не се тревожи твърде много за управлението на подчинените, а да концентрира всички усилия върху постигането на резултати. Вярно е, че практиката показва, че не трябва да се разчита много на гореописаната доброта и лидер, който реши да действа точно както му подсказва интуицията, ще очаква много изненади.

Ако вашите подчинени имат високо ниводисциплина на изпълнение, задачата е донякъде опростена. След завършване на процеса на разпространение
задължения, би било достатъчно да се съгласите, че ако срещнат някакво препятствие и / или неочакван фактор, те незабавно ви сигнализират за това. Но не трябва да забравяме да се съгласим и с това.

Също така ви съветвам да се подготвите за факта, че някой от тези подчинени, които имат малко повече хитрост, ще се опита да използва предоставената възможност, за да върне част от възложените му задължения обратно на лидера.

Затова трябва да се научим да правим разлика между тези, които редовно се отчитат в рамките на предварителен договор, и тези, които безсрамно се опитват да свалят от себе си част от отговорността, възложена наред с пълномощията.

Не трябва да забравяме и друг аспект от живота. Всяка работа, дори тази, която първоначално не предизвиква изненади и не изисква съвместни действия, трябва да бъде контролирана. Ако лидерът е склонен да пренебрегне това, тогава той не трябва да се учудва, че в момента, в който е очаквал да получи някакъв краен или междинен резултат, такъв няма да има. Възможно е и дори много вероятно причините за това състояние на нещата да са най-обективни.

Вярно, възниква въпросът колко силна ще бъде това утеха.

Методите и интензивността на контрола до голяма степен зависят от квалификацията и дисциплината на подчинените и в допълнение - от характеристиките на задачата.

Ето защо не трябва да мислите, че след като сте разпределили отговорностите, можете ентусиазирано да се отдадете на любимото си производство на резултати. Всичко едва започва и за осигуряването на ефективно взаимодействие на подчинените трябва да се отдели точно толкова време, колкото е необходимо за оптималното изпълнение на поставените задачи, не повече, но не по-малко.

Отговорност "Формиране на отношение към работата"

Хората са склонни да гледат на работата по различен начин. Някой се отнася отговорно към задълженията си и честно прави всичко по силите си, а понякога и малко повече, когато изпълнява възложените задачи. Други, напротив, вярват, че „конете умират от работа“ и се държат по съответния начин. За някои работата е чудесен начин да се забавлявате, докато други я възприемат като тъжна необходимост, която пречи да се наслаждавате на живота.

Всички хора са различни. Една от важните разлики между хората и нежива природае свободна воля. Тъй като се занимавате с експлоатация на служители, това свойство трябва да се вземе предвид като една от ключовите характеристики на „нематериалния“ актив, който ви е поверен. В стария съветски анимационен филм "Баранкин, бъди мъж!" има епизод, в който двама известни неудачници, опитвайки се да избягат от трудностите на училищния живот, се превръщат ... в мравки. Отначало те щастливо легнаха да си починат, гледайки с подигравка неуморно работещите събратя в мравуняка. Но внезапно усетиха върху себе си неумолимата сила на инстинктите и, изненадани от себе си, се включиха в работата наравно с колегите си. Когато имаш работа с хора, човек може само да мечтае за такова нещо. Отношението към работата на 80% от служителите зависи… от качеството на управление. С други думи, такъв тънък въпрос като отношението към работата е в компетенциите на лидера.

Следователно онези различни оплаквания за неадекватното поведение на служителите, които мениджърите толкова често и в различни формипредадени са абсолютно незаконни. Фактът, че вашите подчинени не се отнасят към работата както трябва, е следствие от вашите недостатъци, а не от тяхната непригодност.

Ако този параметър не ви подхожда, тогава вашата пряка отговорност е да го настроите и коригирате, като използвате необходимите инструменти за управление за това или (както ще кажем от следващата глава) компетенции.

Ако процесът на периодично коригиране на грешния се окаже нерентабилен, тъй като ще попречи на правилното изпълнение на други задължения и например няма да се изплати с получените резултати, тогава такъв герой трябва да се изхвърли. Но след като разберете, че сте приложили набор от прословути компетенции, необходими, за да се създаде ситуацията. Преди това - неетично, с изключение на кризисни ситуации.

Колкото и странно да звучи, не вашият подчинен е виновен, че вашите мениджърски умения оставят много да се желае. Нека ви напомня, че когато се опитвате да управлявате другите, трябва да започнете от себе си. Надявам се, че няма нужда да обяснявам, че ефективността на експлоатацията зависи най-сериозно от отношението на подчинените към случая. Всеки разбира това, но мнозина погрешно смятат, че единственият ключ към решението е подборът на добри подчинени. Това, разбира се, може да е част от решението, но не и решението. Докато ги получите, ако все още можете да го направите ... Но трябва да работите днес ... Така че това е ваша пряка отговорност, а не разчитане на благоприятна комбинация от обстоятелства.

Отговорност за изграждане на междуличностни отношения

Не бих искал да се спирам подробно какви трябва да бъдат отношенията в отбора. От една страна има повече от достатъчно материали. Тази тема е описана както в аспекта на изграждането на екип, така и в контекста на формирането на корпоративна култура.

От друга страна, всичко далеч не е толкова просто. Факт е, че връзките не са добри или лоши, освен, разбира се, така наречените екстремни състояния.

В зависимост от целите и характера на задачите, които стоят пред компанията, един или друг тип взаимоотношения в екипа могат да бъдат както добри, така и лоши. Този параметър е относителен и в никакъв случай не е абсолютен и изобщо не зависи от сложни етични концепции, а от това как самите тези взаимоотношения допринасят за ефективната експлоатация.

Следователно е голяма грешка да се стремим към някаква митичност добър климатв колектив. И също така, може би по-голяма грешкаще се приеме, че колкото по-добра е връзката, толкова по-ефективна ще бъде работата.

Защо често имаме такава илюзия? Помислете за така наречената директна логика.

Ако служителите са в добри отношения помежду си, тогава те лесно ще общуват по работни въпроси, спокойно и конструктивно ще се споразумеят по спорни въпроси, няма да има кавги и клюки в екипа, в крайна сметка всички ще бъдат приятни и щастливи да работят, хората ще бъдат по-малко уморени и никой не иска да напусне.

Искрено? Но как! Може да не съм разгледал всички подробности, но общата идея е ясна. Как изглежда обратната страна на такова щастие?

В екипи, където се развива този стил на взаимоотношения, неизбежно възникват няколко допълнителни точки:

• Взаимните изисквания са намалени.
• Задълженията един към друг стават по-смислени,
  отколкото на компанията и непосредствения ръководител.
• Тази или онази информация е скрита от мениджъра и ако
  главата е част от "общност", след това - от висшето
  органи (организации).
• Взаимната отговорност процъфтява.

Не искам да навлизам в подробности. Сигурен съм, че с опита си лесно можете да си представите всички възможни детайли, както и тяхното влияние върху управляемостта на работния процес. Не искам да кажа, че отношенията в отбора трябва да са лоши.

Това също няма да донесе нищо добро и всички последствия от това психологически климатпредвидени не по-малко ясно. Къде е изхода?

Лидерът трябва да може да поддържа правилен баланс между сътрудничество и съперничество в екипа. Междуличностните отношения не са даденост, а контролирана субстанция, докато понятията „добро” и „лошо” са доста произволни. Целият въпрос е в оценката на вашите собствени или корпоративни критерии, при липсата на които отново ще използвате свои собствени, които често се противопоставят на логиката.

Отговорност "Анализ на резултатите"

Изпълнението на тази отговорност изглежда се приема за даденост. Но опитвали ли сте да зададете на някой от подчинените си въпроса: „Как оценявате работата си?“ Ако събеседникът смята, че работи добре, опитайте да зададете следния въпрос: „Защо мислите така?“ Задавали ли сте си този въпрос?

Факт е, че резултатите от тяхната работа не винаги се подлагат на съзнателен анализ. Това до голяма степен се дължи на първоначалната липса на правилно формулирани цели на работата. Но дори там, където имаше голове, често липсва анализ както на междинните, така и на крайните резултати. Тоест анализът на резултатите от дейностите, разбира се, се извършва по пътя, но не се записва никъде, за да може да бъде внимателно проучен. Но човешката психика е устроена по такъв начин, че той подсъзнателно винаги се стреми да избегне нежелано понижаване на самочувствието и следователно е склонен да приписва недостатъци на различни външни причини, като същевременно представя всички резултати като оптимални и единствено възможни.

В тази връзка препоръчвам редовно да се занимавате с анализ на междинни и крайни резултати, като го планирате като задължителна процедура и организирате всичко така, че всичко да е пределно ясно и да не изисква допълнителни коментари.

Уверявам ви, че подобен навик значително повишава ефективността на управлението, въпреки че понякога разваля настроението.

Отговорност "Одит на ефективността на процесите"

Същността на митото е напълно в съответствие с името и не съдържа никакви клопки. Ръководителят е длъжен да измери и оцени правилността на организацията на работа, да я съпостави с ключови показатели за ефективност и в случай на несъответствие или прогноза за такава възможност в бъдеще да осигури развитието на необходимите промени. На анализ могат и трябва да бъдат подложени всички технологии, които влияят на ефективността, от производствените до отделните, използвани от самите служители в процеса на работа. Това се отнася преди всичко за технологиите, които мениджърите и лидерите трябва да използват в работата си или тези, които трябва да допринесат за най-доброто изпълнение на техните задължения.

Така че, ако мениджърът, след като анализира, установи, че системата за мотивация не допринася за качественото изпълнение на поставените задачи, тогава той трябва или да организира разработването на конкретни предложения за промяна на ситуацията, или, ако квалификациите по този въпрос са недостатъчно, привлечете необходимия ресурс за това. Ако той няма съответните правомощия, тогава той трябва да може да убеди по-висш ръководител, че има проблем. В реалния живот аргументът за липсата на мотивация на служителите се предпочита да се използва при изготвяне на обяснения за неуспешното изпълнение на работните задачи.

Друг характерен примерсе отнася до използването на такъв добре известен инструмент като управление на времето. Често се случва да се оценява не доколко се използва в ежедневната практика, а дали служителите са преминали подходящо обучение.

Ако мине - сложете отметка и търсете някоя друга чудотворна ваксина. Често се сблъсквам с тази ситуация в процеса на организиране на корпоративно обучение.

Когато разработвам програма, винаги започвам с въпроса за управлението на времето, защото съм абсолютно убеден, че ако мениджърът не използва напълно този инструмент, тогава ще бъде почти невъзможно за него да използва всички останали. Утехата е, че не съм сам в това убеждение и Питър Дракър беше на същото мнение. Така че, когато съставят списъци с кандидати за обучение, те започват да отбелязват тези, които все още не са учили.

Въпросът какво са разбрали обучените служители и какво трябва да приложат на практика придобитите знания виси във въздуха. Освен това често самият ръководител на компанията поверително признава, че е преминал обучението, но ръцете му не са стигнали до приложението.

Защо се фокусирам толкова много върху този въпрос?

Ако самият мениджър не използва инструмента, тогава неговите подчинени с голяма вероятност също няма да го направят. И не само защото няма положителен пример(въпреки че и затова). Факт е, че ако вие сами не използвате управленска технология, тогава контролирането на нейното използване от подчинени ще изисква допълнителни усилия и най-вероятно постепенно ще се изгуби. Без постоянен контрол технологията най-вероятно няма да бъде приложена, а само ще бъде създадена
видимостта на използването му. И обратното, ако сте на „ти” с инструментите, винаги можете незабелязано, без излишни усилия, както да проверявате, така и да помагате на подчинените си.

Въпросът за нивото на ефективност като цяло и в частност за адекватността на инструментите в никакъв случай не остава празен при определянето на оптималния брой на персонала.

Например, когато обсъждам тази тема, аз се интересувам преди всичко от одита на ефективността на процесите. Съгласете се: в крайна сметка, докато не оценим нивото на технологиите, използвани в работата, е невъзможно да се отговори ясно на въпроса за адекватността на броя на персонала. Ето защо, преди да оцените натовареността на служителите (обикновено те се опитват да започнат с това), препоръчително е да оцените инструментариума. Ако, образно казано, служителите усърдно, по 10 часа на ден копаят изкоп с кламери, тогава колко е целесъобразно да се увеличава броят на хората, за да се ускори процесът?

Разбира се, има ситуации, когато това е абсолютно необходимо. Но преди всичко идва на ум идеята за замяна на оръдията на труда. Вярно е, че трябва да се подготвим за огромен брой убедителни контрааргументи за нежелателността на такава замяна: ще трябва да чуем, че хората са свикнали с това, че е по-удобно за тях, такива са традициите на индустрията и много Повече ▼.

Друг пример: повдигнат е въпросът, че служителите на отдела за продажби са твърде заети и не могат да отделят необходимото време на клиентите, поради което качеството на услугата страда и съответно лоялността на клиентите пада. Прави се предложение за увеличаване на щата. На пръв поглед целта е добра.

Но първо, нека анализираме две технологии: техники за управление на продажбите и как се използват техники за планиране.

Нека поне да проверим дали има:

• регулиране на посещенията на клиенти в зависимост от техните характеристики
  и значимост за фирмата;
• обосновават се самите характеристики, които са формализирани
  и въведени в базата данни;
• ясен и разумен график за посещение на клиенти с предварително
  изработване на целите на срещата;
• обвързване на графика на посещенията с работния план на всеки служител;
• доклад за срещата, който позволява на мениджъра наистина лиоценка
  качеството на извършената работа.

Думата „наистина“ е подчертана, защото в горния списък нямам предвид онези, които не го правят задължителни документи, чието съществуване често е предвидено от корпоративни правила, но които не носят реална полза нито за този, който ги попълва, нито за този, който според служебното си положение трябва да ги анализира. Говоря за наистина работещи правила, които мениджърът трябва да може да разработи, приложи и използва.

Трудно е да се предположи, че мениджърите използват оптимално работното си време, ако няма достатъчно важни компоненти в системата за управление. В допълнение към двете изброени технологии бих проверил и системата за мотивация: разбрах как се заплаща работата за укрепване на лоялността, има ли критерии за оценка на нейните резултати и как се различават размерите на възнаграждението за тези резултати. Или може би има и така наречените „прагови стойности“, когато се поставя въпросът за професионалната пригодност на служител, който не ги е постигнал?

Но какво ще стане, ако гори? Няма време за въвеждане на всякакви иновации, но е необходимо да се спаси ситуацията? След това, разбира се, наберете допълнителен персонал, но все пак работят за подобряване на ефективността на процесите паралелно и увеличават натоварването с въвеждането на технологии за управление. Може би след извършване на одит ще стигнете до извода, че работата по преконфигурирането на самите работни процеси трябва да се добави към обичайните работни задачи. Така че горният списък с управленски отговорности може да си представим като кръг или вид спирала.

Въз основа на гореизложеното отбелязваме, че извършването на одит на ефективността на процесите не е хоби, а задължение. И ако е така, тогава неговото изпълнение трябва да остави следи под формата на списък с обекти на анализ, описания на методите за оценка и възможност за запознаване с резултатите. Както вече отбелязахме многократно, работата, която не оставя резултати за проучване, не може да се счита за завършена. Това важи и за задълженията на лидер.

Успехът на всяка организация винаги зависи пряко от нейните служители. Или по-скоро от доброто разбиране на ръководството и подчинените. Пада върху мениджърите трудна задача: управлява персонала по такъв начин, че да го мотивира за постигане на обща цел, осигурява приятелска, работна среда в екипа. И така, как трябва да се изгради? процес на управлениетака че всички служители, от чистачката до главния изпълнителен директор, да работят за доброто на компанията?

Основните правила на лидера

Управлението на персонала е цяла наука. 90% от успеха на една организация зависи от лидерството. Правилната мотивация, ясното определяне на целите - основата на висококачествената работа. За ефективно управление на персонала мениджърът трябва преди всичко да запомни редица правила:

1. Фирмени принципи. Те трябва да бъдат разбрани от всеки служител, независимо от неговата длъжност. И мениджърът трябва да се вслушва в мнението на служителите, особено в проблемни ситуации. Не, това не означава, че глобалните решения трябва да се вземат от целия екип на кръглата маса! Факт е, че всеки служител решава определени въпроси всеки ден, независимо дали прави копия на документи или води важни преговори с клиенти. Ако всеки ясно знае принципите на компанията, разбира целта на своите действия, тогава мениджърът може да бъде сигурен, че правилните решения ще бъдат взети правилно на всички нива.
2. Съвместна дейност. Екипът трябва да бъде мотивиран да си сътрудничи. необходимо е да се изгради по такъв начин, че всеки служител на компанията да е настроен не към собствените си постижения, а всички заедно да изпълняват една поставена цел.
3. Споделяне на отговорността. Глава голяма компанияпросто физически не може да контролира всеки процес. Необходимо е да се назначат отговорни лица по различни въпроси.
4. Инициативата не е наказуема. Всеки разрастващ се бизнес изисква появата на нови идеи. Необходимо е да се даде възможност на служителите да изразят своите мисли, да участват в изпълнението на нов бизнес. И не забравяйте, че всеки има право на грешка.
5. Осъзнатост. Ако мениджърът не иска да се появяват слухове, пренебрегвайки инструкциите му, тогава си струва да предоставите на вниманието на екипа информация за реалното състояние на компанията. Тогава екипът ще приеме повече ефективни решения.
6. Няма незаменими. Това трябва да се има предвид при управлението на персонала. Не е необходимо да отделяте конкретни подчинени и да информирате целия екип, че работата ще „стане“ без тях. Оценявайте всички служители, не се ограничавайте до един човек.
7. Доказана методология. Управлението на персонала изисква стабилност. Няма нужда да правите подчинените си морски свинчета, като ги тествате с най-новите тенденции в управлението. Работете добре там, където е удобно да работите.
8. Дисциплина. Въпреки предишното правило, в организацията трябва да има строга дисциплина и правила за поведение.

Добър пример. Често се казва: „Какъв лидер, такива и служители“. И не говорят напразно. Мениджърът трябва да дава положителен пример на целия екип с поведението и работата си.

Разберете работника

Вече беше казано по-горе, че екипът трябва да е наясно с текущите събития. Това е необходимо за постигане на равномерен резултат. Мениджърът трябва не само да издава заповеди, но и да общува с персонала. Необходимо е екипът да разбере, че всеки служител е важен за компанията. И че тези не бяха празни думи, мениджърът ще трябва да се научи да разбира всеки служител. Ако възникнат проблеми по време на работа, не трябва незабавно да призовавате подчинения „на килима“ и да го обвинявате за каквото и да било. Като начало си струва да разберете ситуацията като цяло, да откриете основната причина за проблема и спокойно да я отстраните.

Всеки човек има своя житейски принципи, приоритети и цели. При кандидатстване за работа всичко това не отива никъде. Лидерът ще трябва да работи с вече формирана личност и до известна степен да се адаптира към нея. Всички цели на един служител обикновено са предмет на една от трите нужди:

1. материална награда. Човек се присъединява към компания, за да прави пари.
2. социален статус. Служителят иска уважение към себе си като личност, настроен е.
3. Себеизразяване. Желанието да изразите мнението си по всеки въпрос, да работите самостоятелно върху дадена област.

Въз основа на целите на подчинения лидерът трябва да намери личен подход към него. Когато тази цел бъде постигната, няма да има проблеми в работата с кадрите.

Съвместна дейност

Във всеки екип, който работи добре, има определен екипен дух. Най-често всичко зависи от личните цели на членовете на екипа и, разбира се, от ръководството. За взаимно разбирателство между служителите и ръководителя, последният ще трябва да се научи да излага същността на своите изисквания, задачите на подчинените в съответствие с техните цели. Тоест управлението на персонала е вид психология. Мениджърът ще трябва да анализира поведението на подчинените, да разбере техните съмнения и страхове.

Разбирането на целта от персонала и наличието на цялостен план е в основата на правилно организираната екипна работа. Необходимо е да се даде на екипа да разбере, че в екипа ще се справи с всякакви задачи.

Има и редица фактори, които могат значително да намалят способността за работа в екип:

• не е определена целта на проекта;
• недостатъчна ресурсна обезпеченост на работниците;
• конфликтни ситуации сред подчинените;
• лошо отношение на ръководството към екипното изпълнение на задачата;
• променлива цел, често променящи се задачи и изисквания.

Правилната мотивация

За да постигнете най-добър резултат при изпълнението на проекта, най-важното е правилното мотивиране на служителите. По правило мотивацията може да бъде материална и нематериална.

Отначало всичко е повече или по-малко ясно. Повечето отЕкипът отива на работа, за да печели пари. Има два основни начина за финансово мотивиране на служителите:

1. Награди. Всички видове бонуси и награди за качество на работа. Това ще накара лицето да работи бързо и ефективно.
2. Наказания. Като цяло всичко е просто. Ако работите добре, получавате увеличение на заплатата. Ако работите лошо, губите бонуси, получавате глоби.

Всичко е малко по-сложно и интересно. Помислете за методите на такава мотивация:

1. Увеличете. Рядко някой отказва да заеме по-висок пост. Служителят трябва да разбере това добра работавъзнаградени с напредване в кариерата.
2. Приятелски екип. Повечето от съкращенията собствена волясе случва точно поради конфликтни ситуациив услуга или недоразумение. Лидерът трябва да направи всичко, за да предотврати това.
3. Стабилност. Служителят трябва да е сигурен утре. Работата трябва да е официална заплатасвоевременно изплащане на отпуск по болест и отпуск.
4. Колективна почивка. Ако мениджърът иска в екипа да има добра атмосфера и положително настроение, е необходимо да се организират различни видове развлекателни дейности, които позволяват на служителите да се опознаят по-добре. Това могат да бъдат корпоративни вечери, екскурзии, спортни състезания. Но е по-ефективно да правите това не през почивните дни и не по поръчка.
5. обучение. Необходима е периодична преквалификация на служителите. Хората имат нужда от нови знания за повече ефективна работа. Ако различни видове курсове се заплащат от организацията, това също ще бъде вид награда.

Това са основните методи. Във всяка компания мениджърът ще намери свои собствени нематериални начини за насърчаване. Всичко зависи от възможностите на организацията и нуждите на екипа. Основното е, че не трябва да има подценяване между служителите, системата от награди или наказания трябва да е ясна.

Качество и бърза работана целия екип зависи пряко от мениджъра по персонала. Тайните на ефективната работа са прости. Ако лидерът просто изисква безпрекословно изпълнение на заповедите от служителите, той вероятно ще свърши работата по някакъв начин и напрегната ситуация сред подчинените. И с конкретно формулиране на целите и задачите, правилната мотивация, човешко отношение - отлично свършена работа в кратко време, приятелски отношения между служителите и доверително отношение към себе си.

Нова позиция, отделен офис, собствен персонал от подчинени и „нимб“ на лидер над гордо вдигната глава ... Вие придобихте всички тези привилегировани правомощия съвсем наскоро, след като получихте място в административния отдел и автоматично попълнихте номер на „избраната кула“ на вашата компания. Но преди да имате време да се отдалечите от безтегловното състояние на еуфория и главоболие от вчерашния празник в чест на повишението, муха в мехлема буквално падна в буре с мед под формата на проблеми с подчинени, които започнаха цели битки в отдел, явно или тайно отказва да приеме самоличността на новия шеф.

„Бунтовниците“ игнорират заповеди, оспорват информацията, намеквайки за нейната недостоверност, критикуват методите на управление, демонстрирайки нежеланието си да се подчиняват с целия си вид. Първоначално не всички новоизсечени лидери решават наказателни операции под формата на глоби, уволнения и счупване на прозорците на колите на своите подчинени в тъмна нощ (това, разбира се, е преувеличено, но какво, по дяволите, не се шегува) , а невидимата война се проточва безкрайно дълго. Нежелан шеф се втурва за съвет към по-опитни колеги или изследва недрата на интернет, за да намери начин и да стане достоен лидер. Помислете какво съветват психолозите в такива случаи.

Тънката граница между клонка и меденка

Първото и може би основното правило - какъвто и да е методът на управление, той не трябва да вреди нито на служителя, нито на работния процес. Колкото и да сте чели литература по темата, гледали обучителни видеоклипове, чували много противоречиви съвети от колеги по време на обяд, вашият стил на управление не трябва да копира сляпо инструкциите, отпечатани в книги и изразени от опитни лидери. Психологията на управлението на хората във вашата интерпретация трябва да носи индивидуални отпечатъци от природата, естествени черти на характера, усъвършенствани от способността да контролирате емоциите си и вашия собствен опит за пътя, изминат от дъното до върха на йерархичната стълба. Отношението ви към подчинените трябва да е точно такова, каквото сте очаквали от шефа си, седнал на стола на обикновен чиновник. Опитайте се да намерите средата между порочен, придирчив досадник, който отказва да задуши дори звука на похвала, и мек робски шеф, който се колебае да покаже недоволството си.

"Вето" на главата или какво не трябва да се прави

Преди да намерите желания отговор и ефективен метод, как да подчинявате подчинени, трябва да се запознаете със списъка на забранените действия, чието нарушение ще ви характеризира като изключително неприятен и невъзпитан шеф-тиранин:

• Преход към личността. Анализът на личните, несвързани качества на служител е сигурен начин да настроите екипа срещу себе си.
• Повишен тон, преминаващ в писък. Wild op няма да изплаши служителите и да ги принуди да се подчиняват, освен това с подобно поведение ще демонстрирате своята слабост и неспособност да сдържате емоциите и следователно да управлявате.
• Редовна самохвала и демонстрация на собствена значимост. Шеф, който хвали само себе си и не пропуска възможността да се похвали с успехите си, да покаже колко значима е фигурата му за компанията, никога няма да може да предизвика уважение и подкрепа от поверения му екип, а още повече възхищение .
• Нарушаване на работния ден с право на вписване в броя на "майстори". Ако мениджърът си позволи да прави неща, които са забранени от него (под формата на безкрайни телефонни разговори с неговата страст, използване на слушалки, сърфиране в интернет, скайп по неработни въпроси, лека закуска в отдела), подчинените служители ще скоро започват да вземат пример от него, бързо превръщайки официалните забрани във формални.
• Мудно представяне, незаинтересованост от резултата, липса на ярки идеи и инициатива. Какъвто шефът, такива и служителите. Лидер, който не се застъпва за собствената си инициатива, във всеки случай ще зарази хората, които го следват, с безразличието си.

Категории управление, трикове и трикове

Въпреки гъвкавостта, практическата психология на управлението на хора е разделена на две категории:

1. Пътят към успеха, сядане на врата на подчинените или техники на безчувствен лидер.
2. Пътят към успеха като победител е в ръцете на подчинените или Силата на вдъхновението.

Лидерът избира подходящата тактика - в зависимост от личните качества, собствен опити отношенията с хората като цяло.

Манипулация

Манипулацията като скрит контрол предполага ловко, хитро, насочено към постигане на собствени цели въздействие върху човек. В редки случаи крайни целиса добри, но манипулацията по своята същност не е нищо повече от акт на въздействие върху хората, неусетно принуждавайки ги да вземат неблагоприятни решения. Основната му разлика от доброволното подчинение е, че човек просто не е оставен с избор да избере път, различен от наложения.

В нашия случай разглежданата концепция, в зависимост от природата на лидера, може да се използва за постигане на собствени егоистични цели или за доброто на компанията. Управлението на подчинените на принципа на манипулацията включва умело предизвикано негодувание, гняв, страх, вина.

Негодуване, гняв

Нелицеприятна фраза, хвърлена небрежно или директно от мениджъра относно бизнес качествата на служител на фона на подробна похвала на друг подчинен, в 9 от 10 случая достига целта и всичко това благодарение на присъщото чувство за съперничество в хората. Подтикващият разговор звучи по следния начин: „Петров свърши страхотна работа, но вие не можете да го направите, нали?“ или „Не си пара за Петров!“, Или „Ти не си способен на нищо, освен Петров!“ Коктейлът от експлозивни чувства, завладял служителя – гняв, негодувание, желание да демонстрира способностите си и да докаже, че и той може и може много – тласка манипулирания човек към изпълнение на най-различни задачи. Без да мисли за естеството на своите действия, подчиненият, без да го знае, допринася за въплъщението на идеите на шефа.

страх

Невъзможно е точно да се определи естеството на страха от началниците: той може да бъде причинен от авторитета на деспотния лидер, слабата воля на подчинен или сплашване под формата: „За неподчинение и неизпълнение на задачите - уволнение!“ Няколко сплашвания, завършващи с изчисляване на упорити работници, за да потвърдят думите, ще имат желания ефект: служителите, които ценят мястото си, ще последват ръководството на шефа. Само в този случай отношенията между ръководителя и подчинения ще се основават не на уважение, отдаденост в името на предприятието, а на баналния страх от загуба на работа.

вина

Скритото управление, основано на вина, включва методи, при които шефът обявява лишаването на всички служители от отдела от бонуси или отпуски поради лошо представяне на един от тях; или един служител остава без бонус (ваканция) поради недостатъчно усърдие на останалите. Основаното на вина поемане на натиск има за цел да предизвика мотивация за по-добра работа, за да не разочарова другите.

Психологията на управлението на хора, основана на умела провокация, може да даде желаните резултати, но е приложима в случаите, когато скрито въздействиенеобходими за добри цели, а не за собствен интерес, използвайки сили и ресурси на други хора.

Положително влияние

За да станете добър лидер, трябва да осъзнаете, че вашето поведение, действия и взаимоотношения с подчинените пряко влияят върху микроклимата в отдела, отношението на служителите към работата и ефективността на изпълняваните задачи. Лидерът трябва да умее да поема отговорност, да вдъхновява екипа си, да го заразява с ентусиазма си, да дава пример и да бъде идеал за него. Великият лидер не е този, който предизвиква животински страх у подчинените, потиска и провокира конфликти. Истинският лидер е този, който, познавайки психологията на всеки служител, неговите стремежи, ценности и желания, насочва потока на енергия в правилната посока. За него няма класове „началник и подчинен“, той се отдава на работа толкова много, че не може да не буди възхищение, той е обичан, ценен, уважаван от всички и с готовност го следват.

Похвала, ласкателство, насърчение

Не е тайна, че всеки човек се нуждае от редовна похвала, насърчаване и одобрение на действията си. Лидерът е този, който може да даде желаното на своите подчинени. Заслужената похвала, системата за награждаване на най-добрите служители, признаването на техните постижения е ефективен инструмент за спечелване на доверие, уважение към екипа и вдъхновяването му за още по-блестящи резултати.

Ефективен метод на управление също е предварителна похвала, когато шефът предварително изразява благодарност на подчинения, например: „Реших да поверя тази задача на вас, тъй като само вие ще можете да се справите с нея.“ Насърчен и благодарен служител (или как: „Шефът ме смята за най-добрия и аз просто не мога да го разочаровам!“) Изпълнява задачата с удвоено усърдие и усърдие. В този случай шефът, който ясно разбира как да подчини своите подчинени, с един изстрел поставя две птици с един камък: той постига отлично изпълнение на задачата и увеличава броя на хората, посветени на него.

Изкуството на вдъхновението

Важно е да можете да насочвате много хора с различни цели, различна степен на представяне и умения по един път. За да направите това, е необходимо да намерите индивидуален подход към всеки член на екипа, да разберете неговите стремежи и мотиви и въз основа на това да развиете мотивация. В крайна сметка, когато мотивите са ясни, е по-лесно да се продължи напред, превръщайки разпръснатата тълпа в силен, приятелски екип, насочен към крайния резултат. Лидерът трябва не само да може да вдъхновява, но и да поддържа бойно настроение, да върви срещу вятъра, да надува вярата в незаменим успех, когато ръцете неволно се отказват ... В допълнение, едно от отличните качества на шефа в неговия арсенал е способността за ефективно и бързо разрешаване на кавги между служители без предразсъдъци и за двете страни. А конфликтът "ръководител-подчинен" в професионалния лидер се случва само веднъж - в самото начало на управленската кариера, и то не винаги.

Компетентност

Подчинените често обръщат внимание на това колко компетентен е техният шеф в поверената му област, дали има необходими знанияи умения. Трябва да сте готови за внимателна оценка, близък интерес и подробен анализ на вашите способности от вашите подопечни. Следователно просто трябва да знаете почти всичко за вашите дейности, постоянно да подобрявате и попълвате базата си от знания. В очите на екипа лидерът е въплъщение на съвършенство, гений и ярък, нестандартен ум, иначе как успя да постигне тази позиция? Не искате да разочаровате служителите си и още повече да се чувствате като недостоен лидер, като редовно се обръщате към тях за помощ по непознати за вас въпроси? Учете, анализирайте и непрекъснато се учете да ставате ас във вашата област, без да изхвърляте собствените си отговорности върху служителите, иначе какъв е смисълът на понятията "лидер" и "подчинен"?

Контакт по име

Приемете съвет известен психологД. Карнеги, който твърди, че името е най-сладкият звук за нас. Обръщането по име повишава значимостта на човека в собствените очи и вдъхва доверие на събеседника. Наричайте подчинените си не по фамилни имена, прякори, а стриктно по име и в никакъв случай не ги обърквайте или изопачавайте. Тази проста техника ви гарантира местоположението и уважението на другите.

Слушането също е изкуство

Научете се да слушате внимателно събеседника си, запазвайки израза на любезен интерес на лицето си, без нотка на нетърпение или, още по-лошо, безразличие. В случай, че не сте съгласни с думите му, не бързайте да прекъсвате разговора с вашите аргументи. Изслушайте служителя до края, обърнете внимание на стойността на неговото мнение и едва след това изразете своята визия по този въпрос. Умението да слушате и да се съобразявате с мнението на подчинените само ще повиши вашия авторитет и ще спечели уважението на екипа.

Прилагайки методите и съветите, описани по-горе, вие ще разберете как да подчинявате подчинените си и може би ще станете един от най-добрите лидери на нашето време.

Времената, когато работниците държаха на работата си, страхуваха се от уволнение и кротко изпълняваха всички капризи на ръководството, потънаха в забрава. Сега един добър специалист знае цената си и не се страхува да смени работата си.

Следователно успехът на вашия бизнес до голяма степен зависи от това да знаете как да управлявате подчинените. Заплахите за уволнение, повишеният тон, арогантното отношение на ръководителя към подчинените доближават предприятието до неизбежен колапс, защото през 21 век служителите трябва да бъдат мотивирани, а не да се опитват да бъдат държани в желязна каишка.

Кое е най-важното в управлението на подчинените?

За гладкото функциониране на компанията е жизненоважно служителите да вършат работата си с нея максимална възвращаемост, изпълнявали заповедите и указанията на ръководството, занимавали се с тясна специализация, без да пръскат по няколко случая едновременно. Всички тези фактори зависят от желанието и способността на властите да изпълняват своите задължения. Колкото по-важен е административният апарат, толкова по-критично е неизпълнението на заповедите или неправилното им тълкуване.

Ръководителят на компания от средно ниво дава до стотици поръчки на ден. Не е трудно да си представим какво ще се случи, ако тези инструкции не се следват. За да предотвратите тази ситуация във вашата компания, трябва да разберете в каква среда ще се изпълняват ефективно заповедите и инструкциите на ръководството. Организирайте такава атмосфера на вашето място и не е нужно да се тревожите за бъдещето на вашето предприятие - мощно ядро добри специалистище вдигне всяка компания от дъното и ще й помогне да оцелее и в най-продължителната криза.

Как да управляваме подчинените, така че да има резултат

1. Компетентният лидер и професионалният служител са идеален тандем

Вашите служители трябва да отговарят на следните критерии:

Да имат прилично ниво на образование и знания, подкрепени с практика;
Притежават развит интелект, способност за логическо мислене, адекватна оценка на работните процеси и своята работа;
Владее професионален език;
Имайте способността да се концентрирате върху поставената задача.

Ако служителите са професионалисти, не трябва да пестите от тях, защото достойните специалисти са най-ценният актив във всяка компания. , токсичната атмосфера и неравенството трябва да бъдат сведени до нула. Ако персоналът не е подходящо квалифициран, имате две възможности: да се обучите или да съкратите и да съберете нов екип. Второто често е по-скъпо от първото, така че зависи от вас да решите какво да направите.

2. Интонация, тон и начин на подаване на заповеди

"Интонацията на лидера" става причина за повечето конфликти между лидери и подчинени. Дори ако лидерът казва правилните неща, но го прави по груб начин, обиждайки или дори унижавайки служителя, каква възвръщаемост можете да очаквате? Въпросът е риторичен. Шефът, който не спазва маниерите при общуване със служителите, се опитва да реши своя психологически проблеми. Такива хора трябва да се обърнат към психотерапевт и да помнят цената, която плащат за пренебрегването на хората, които осигуряват функционирането на неговото предприятие. Неграмотността по въпроса как да управлявате подчинените може да стане (което най-често се случва) причина за разпадането на компанията.

3. Ясни указания, едно значение, без намеци

Поръчката не трябва да носи двусмислено послание. Направете го възможно най-конкретно и ясно. Работата на лидера с подчинените трябва да се гради върху взаимно разбиране, а не да се лута в облаците. Ако самият шеф не знае какво иска, не трябва да разчитате на професионализма на служителите - добрите специалисти се отнасят съответно към високопарни двусмислени инструкции. И още повече, не разчитайте на факта, че заповедите и инструкциите на ръководството ще съвпаднат с визията на служителите за ситуацията. Заповеди с двойно значение и ирония не водят до нищо добро, така че ако искате да получите конкретен резултат- дават точни указания, без художествени образии абстрактни метафори.

Всички служители, подчинени и мениджърът, работещи по проекта, плават в една лодка. Представете си ситуация, в която командирът на кораба дава заповед: „Плавайте там, вие сами знаете къде“. Ето как изглеждат неясни, воднисти формулировки. Избягвайте ги.

4. Не персонализирайте съобщенията

Сред препоръките как да управлявате подчинените има негласно правило: не използвайте думите „Казах“, „Искам“, „Имам нужда“ и подобни персонификации, когато общувате с подчинени. Това предизвиква отхвърляне и неволно желание да се направи нещо различно, "както той каза". Перифразирайте фразата, премахнете категоричността и оставете служителя да се почувства свободен от натрапчивата нужда. Такива неща като адекватно отношение на лидера към подчинените, сдържаност и такт са участ на лидер, който е уважаван от екипа, който се опитва да спечели похвала и одобрение.

5. Обръщайте се към служител по име

Много по-приятно за чуване от безлично обръщение като „здравей“ или „как си там“. Запомнянето на пълното име подчертава уважителното отношение на мениджъра към неговите подчинени, което служителите винаги ще забележат и оценят. Ако отборът се появи нов служител, да му дава заповеди наравно с останалите, като го нарича по собствено име (или собствено име и бащино име, ако така е прието в компанията). Това ще позволи на служителя да се адаптира по-лесно в екипа, а вие като лидер ще се докажете като компетентен и лоялен мениджър.

6. Използвайте тактическа хитрост

Ако конфронтацията между служители, подчинени и лидер е неизбежна, използвайте проста, но надеждна тактическа маневра - потърсете съвет. Започнете с фразата: „Какво мислите, Виктор Павлович, какво трябва да направите в тази ситуация ...“ и предложете опции, една от които формално ще бъде инструкция за действие. Служителят ще получи своята порция самоуважение, а вие ще получите неговото разположение и мотивация за изпълнение на поставената задача. Работата на лидера с подчинените по метода на „поглаждането“ е много по-ефективна от „моркова и пръчката“.

Да, последното в краткосрочен план може да даде осезаемо увеличение на производителността, която ще падне толкова бързо, колкото е нараснала. От своя страна изграждането на адекватна връзка между лидера и подчинените е полезно в дългосрочен план. Може да не получите тласък на производителността веднага, но ще спечелите в стратегически мащаб.

7. Оставете колега да ви даде указания

Тази точка е висш пилотаж. Ако можете да създадете атмосфера, в която служителите да вземат ефективни решения, да предлагат концепции и да ги прилагат, можете да се смятате за идеален лидер. Това е възможно в случаите, когато събраният екип се състои от професионалисти с Главна буква. Съберете хора, които са с глава над вас в своята сфера на дейност и ги оставете сами да стигнат до решението на оперативни и стратегически проблеми. Трудно е, но постижимо. В крайна сметка лидерът не трябва да знае всичко и да е по-умен от всеки служител. Иначе защо да ги наемаме?

Вашата задача като лидер е да управлявате подчинените по такъв начин, че производителността на работата да се повишава, докато всеки служител усеща участието си в процеса и сте изградили добре координирана система на работа.

Малко обикновени работници не мечтаят да заемат позицията на лидер. Няма ли някой да се радва да бъде шеф, да дава задачи на подчинените, да им посочва грешките и да се радва на нова позиция?

Но както знаете, новата отговорна позиция е не само неограничена власт, но и нови отговорности, голяма отговорност и необходимост от постоянен мониторинг на работата на екипа.

Как можете да се научите да ръководите правилно? Как да намерите подход към всеки служител, така че атмосферата в екипа да е спокойна и хармонична и всички да слушат вашето мнение без изключение? По-долу ще говорим за десет златни правила за това как да станете успешен лидер?

Една от отрицателните черти на много лидери е неспособността ясно да формулират и предадат задачата на подчинения. Когато лидерът не знае какво иска, тогава най-вероятно той няма да разбере какво ще получи в резултат, като свали гнева си върху лош, според него, служител.

Ясно поставените цели, както и редът, в който се изпълняват задачите, значително ще улеснят комуникацията между шефа и подчинените и ще ускорят процеса на вършене на работа.

Карайте се само насаме

Ако човек не се е справил със задачата, тогава в никакъв случай не трябва да бъде порицаван обща срещаили други подчинени. Този ход може значително да развали отношенията ви с него и да обиди човек. Изразете всичките си претенции към него непременно, но очи в очи. В допълнение, това ще ви позволи да не създавате враг в отбора.

Хвала

Повечето мениджъри са много щедри да се карат на подчинените за лошо поведение и лошо представяне, като в същото време забравят да ги похвалят за добър резултат. Междувременно всички знаем, че похвалата обикновено е по-добър стимул от порицанието и кара човек да върши работата многократно по-добре. Ако има нещо за това, не забравяйте да похвалите служителите си и ще видите как ще се промени отношението им към вас и работата.

Приятелска атмосфера в екипа

Лидерът задава тона за развитието на взаимоотношенията между служителите. Определено ще успеете, ако създадете топла и приятелска атмосфера в екипа, в която няма да има място за кавги и интриги. Освен това служителите ще бъдат много доволни, ако провеждате планирани седмични срещи с кафе и бисквити или пица.

Научете служителите да контролират работата си

Първо, установете правило: всеки ден в края на работния ден всеки служител на компанията трябва да направи малък отчет за работата си, така че и той, и вие да разберете какво е направил през деня. Не бива да принуждавате хората да пишат тонове обяснения. Ще бъде достатъчен устен отговор. Скоро това ще стане навик и работата ще бъде по-продуктивна.

Ясна организация на работния процес

Вашите подчинени трябва да знаят, че с шеф като вас трябва да свършите работата бързо и ефективно. Уведомете ги, че възнамерявате да контролирате всички етапи от работата и в случай на проблеми сте готови да помогнете.

Запази спокойствие

Няма нищо по-лошо на работа от изблик и лидер, който крещи на подчинените си. Често не е съвсем оправдано, а в почти 100% от случаите е абсолютно ненужно. Всичко може да се уреди чрез спокоен диалог. Това ще помогне да се запази добра връзкас хората и коригирайте ситуацията.

Не се страхувайте да поемате отговорност за провалите или грешките на вашите подчинени.

В крайна сметка вие контролирахте как се извършва работата и след като не можете да следвате качеството, трябва да носите отговорност за това. Значително ще добавите точки към себе си в очите на подчинените си, ако при разговор с по-висши ръководители поемете пълна отговорност за себе си и по-късно, на среща с екипа, работите върху грешките. Никой не обича хора, които крещят за своята важност, а когато дойде време да отговарят за работа, се крият зад гърба на работниците.

Бъдете пример за другите

Когато човек вижда в шефа не само лидер, но и интелигентен, развит, харизматичен човек, той има двойно удоволствие да работи с него. Много е важно авторитетът да се печели не само благодарение на позицията, но и на личните качества. Когато работниците се гордеят с шефа си, те ще се опитат да вършат по-добра работа.

Подчинение

Не позволявайте фамилиарни препратки към себе си на работа. Вие сте лидерът, точка!

Постоянно се подобрявайте

Ако наистина искате да станете успешен лидер, трябва постоянно да се развивате като личност, да усъвършенствате лидерските си умения, трябва да станете лидер на екип, който поема отговорност за производителността и успешната работа на своите подчинени.

Не забравяйте да прочетете бизнес книги, книги за мениджъри, за психологията на взаимоотношенията - лидерът е и психолог, който знае как да намери правилния подход към своите подчинени, знае как правилно да мотивира служителите си, да създаде благоприятна атмосфера в екипа .

По-долу са дадени курсове и обучения за мениджъри:

Мотивация

1. Тайните на мотивацията. 15 начина да задържите ценен служител. Отивам.
2. Инструменти за мотивация от три точки. Отивам.

Управление на персонала

1. Тайните на управлението на персонала в голяма компания. Отивам.
2. Как да управлявате ангажираността на служителите. Отивам.
3. Развитие на персонала на компанията с минимални разходи. Отивам.
4. Създаване на ефективен мениджърски екип. Отивам.

Лидери

1. Максимална ефективност на лидера. Отивам.
2. Лидерски умения 3.0. Отивам.

Лидерство

1. Лидерство в иновациите. Отивам.
2. Вертикално развитие на лидерите. Отивам.

Визия за преговори

1. Вербално айкидо. Как да използваме силата на противника в преговорите. Отивам.
2. Как да водим конструктивни преговори: стратегия и анализ на грешките. Отивам.
3. Игри и сценарии за трудни преговори в продажбите. Отивам.
4. Ефективни умения за водене на търговски преговори. Отивам.
5. Изкуството на преговорите. Как да извлечете максимума от опонента си? Отивам.

електронна поща

1. Бизнес кореспонденция по електронна поща: правила на играта. Отивам.
2. Проблемно съответствие от А до Я. Отивам.

Да станете успешен лидер не е лесно, но като се вслушате в някои съвети и вашия екип, можете да намерите подход към всеки служител.

Какво мислите, какви умения, знания и лични качествахарактерът трябва да има успешен лидер? Споделете вашето мнение и може би опит в коментарите към тази статия.

Успех и до нови срещи в следващата статия.