Personali motivatsiooni ja stiimulite analüüs Google'i ja Yandexi näitel. Meditatsioon on veel üks viis motiveerimiseks või miks Google neile ruume eraldab
Personaliosakonna asepresidendina kasvas ettevõte 6000 töötajast võimsaks ülemaailmseks 60 000 töötajaga korporatsiooniks.
Koos oma meeskonnaga ehitas Bock ümber juhtkonna strateegia, et muuta Google üheks kõige ihaldusväärsemaks töökohaks tehnoloogiliste talentide jaoks ja kõige õnnelikumaks ettevõtteks Ameerikas.
Siin on personalireeglid, mida ta kasutas.
1. Täitke oma töötajate tööd tähendusega.
Teie ettevõte ei saa kasvada, kui teie töötajad töötavad lihtsalt raha pärast või selleks, et saada turuliidriks. Töö peab olema seotud ka kõrgemate väärtustega, mistõttu on Google'il missioon, mida ei saa täita. Palkades töötajaid, kes soovivad "muuta maailma teabe otsimine kõigile kättesaadavaks ja mugavaks", taotleb Google nii kõrgemaid kui ka ärilisi eesmärke ning vähemalt üks neist on ajatu.
2. Usalda oma meeskonda.
Juhina pead sa suunama oma töötajate arengut. Te ei tohiks mikrojuhtimist, kõiki liiga palju kontrollida ja püüda nende eest tööd teha. Selline usaldus on kasulik kõigile. Google korraldab poolaastas anonüümse töötajate küsitluse, kus nad järjestavad juhid ja seejärel arutavad juhid tulemusi meeskonnaga.
3. Palka ainult neid, kes on sinust paremad.
Ärge kunagi tehke kvaliteedis järeleandmisi, olenemata olukorrast. Leia keegi, kes teeb sinust paremat tööd.
4. Eralda arenguvestlused debriifingist ja hinde andmisest.
Kui teie töötajad saavad tagasisidet ainult aasta- ja poolaastaaruannete ajal, hakkavad töötajad teie kriitikat seostama ebaõnnestumisega.
Parem on regulaarselt töötajatega nende tööst rääkida ja tulemusi hinnata rangelt seoses aastaeesmärkide saavutamise või mittetäitmisega. Kui teete seda hästi, ei tule lõplikud hinded üllatuseks, sest olete töötajaga oma teel suhelnud ning töötajal on olnud kogu aeg juurdepääs teie nõuandele ja toele.
5. Pöörake tähelepanu oma parimatele ja halvimatele esinejatele.
Tehke kindlaks, mis teeb teie parimatest töötajatest, ja laske neil seda ülejäänud meeskonnale õpetada.
Ja vaadake oma halvimaid töötajaid. Pidage meeles, miks te nad tööle võtsite ja seejärel otsustage, milles probleem on: kas töötaja ei sobi oma ametikohale või ei sobi ta ettevõttesse? Kui esimene variant, siis andke talle uued kohustused ja võimalus ennast tõestada. Kui viimane, lase tal lahkuda mitte ainult ettevõtte, vaid ka enda pärast.
6. Kuluta targalt.
Paljud Google'i töötajate kuulsad "maiuspalad" on ettevõttele kas tasuta või suhteliselt odavad. Pole vaja kulutada raha kallitele koolitusprogrammidele, mis ei taga tulemusi. Kasutage õpetajatena oma parimaid töötajaid või kutsuge ettevõtte sõpru.
Säästke raha, et anda töötajatele hüvesid, mida nad tõesti vajavad, nagu tervishoid või pensionihüvitised. Näiteks Google'is kulutame palju tasuta lõunasöökidele.
7. Maksa läbipaistmatult.
Google'is on olnud aegu, kus üks töötaja teenis mitu korda rohkem kui teine sarnasel ametikohal. Loogika mõistmiseks võrrelge seda professionaalse pesapallimeeskonnaga: see, kes sai rohkem palka, oli eliitmängija.
Näiteks Detroit Tigers maksis Justin Verlanderile 28 miljonit dollarit, kuna ta oli staar ega tahtnud, et ta teise meeskonda lahkuks. Google'il on piisavalt ressursse, et parimatest parimad konkurentidelt ära meelitada, kuid suures plaanis sama loogika kehtib ka väikeettevõtete kohta.
8. Nihutage oma töötajaid õiges suunas.
Neilt pole vaja kiireid muudatusi nõuda. Näidake oskuslike žestidega teed.
Näiteks kui soovite töötajate seas meeskonnavaimu arendada, võite saata massipostituse, mis räägib kõigi tööedudest.
9. Hõlbustada muutusi.
Võid teha vigu, kui üritad oma meeskonna sooritust parandada. Kui soovite katsetada, tehke oma eesmärgid töötajatele teatavaks ja selgeks.
See muudab nad kriitikutest toetajateks ja nad ei loobi sind kividega, kui sul ei õnnestu.
10. Lõbus ja uuendusmeelne.
Oluline on mõista, et pole olemas ideaalset töökeskkonda või kontorikultuuri: personalijuhtimisega tuleb pidevalt katsetada ja midagi uut juurutada, see ei tohiks muutuda rutiiniks. Kõik need jõupingutused toetavad üksteist ja koos aitavad teil luua loomingulise ja väga produktiivse organisatsiooni.
Me kõik teame, et IT-spetsialiste napib ja neile jahitakse ning juurutatakse erinevaid strateegiaid, kuidas hoida ja motiveerida kinnipeetud töötajaid.
Üllataval kombel on Google’ist saanud selles protsessis uuendaja ning ettevõte on juba paar aastat tagasi käivitanud projekti töötajate meditatsiooni ja mindfulnessi koolitamiseks. Selle projekti raames kutsub Google kuulsaid budistlikke õpetajaid loengutele ja koolitustele, ehitab meditatsioonitubasid jne.
Miks see võib toimida ja kuidas saate neid meetodeid oma ettevõttes kärbe all kasutada.
Kuidas ettevõtted hoiavad spetsialiste ja tulemusi.
Tänasel ülekuumenenud IT-turul on programmeerijatest ja teistest valdkonna spetsialistidest saanud väärtuslik ressurss, mis moodustab ettevõtte põhiväärtuse (põhiressurss). Seetõttu on ettevõtted sunnitud välja töötama strateegiaid töötajate motiveerimiseks ja hoidmiseks. Laialdaselt kasutatakse järgmisi tehnikaid:- Maslow teooria () spetsialisti põhivajaduste täielik rahuldamine - palk, kindlustus, sobivus, ettevõtteüritused, puhkused.
- isiklik kasv – keeleõpe, erialaste oskuste kasv jne.
- sisemise meeskonnabrändi loomine - oleme head (parim, tõeline jne)
Siiski, varem või hiljem, aga alati tuleb aeg, kus töötaja väsib moraalselt (või vaimselt või...) ja tootlikkus langeb ja tekib probleeme suhtlemisel ja... vahetab töökohta ja ettevõttel on megaprobleemid - peame otsima uue inimese ja tutvustama teda toote ja meeskonnaga. Ja tänapäevastel kiirustel on see kallis ja keeruline.
Seetõttu on igal tööriistal, mis võimaldab pikendada töötajate efektiivset seisundit vastuvõetava finants- ja tööjõukulude tasemega, kõrge väärtus ja potentsiaal rakendada.
Miks meditatsiooni harjutamine sobib üheks motivatsiooni tahuks.
Niisiis, meil on faktid, Google on käivitanud programmi töötajate meditatsiooni koolitamiseks, ehitab labürinti ja meditatsiooniruume (allikad artikli lõpus). Silicon Valley suurte IT-ettevõtete juhid kohtuvad budistlike õpetajatega ja rakendavad ka neid meetodeid.See tähendab, et on saabunud aeg uue tõhususe suurendamise vahendi - raha, karjääri, kindlustus ja ühistud ja isegi kolimine, paljud on juba möödas ja entusiasmi (ja üldise tootlikkuse) graafik läheb alla. Ja tööstuse juhid on valinud budistliku meditatsiooni (rõhutan seda tüüpi, kuna neid on palju) uueks vahendiks tõhususe ja motivatsiooni tõstmiseks.
Mis on selles praktikas, mis võimaldab tervetel meeskondadel ja/või üksikutel töötajatel taaskäivitada sisemise entusiasmi ja enesemotivatsiooni mootori?
Selle mõistmiseks peate alustama põhitõdedest. Loomulikult kirjeldan kõike lühidalt ja ainult seda, mis on meie teemaga seotud. Sellel teemal on kirjutatud tuhandeid raamatuid ja isegi Buddha otsesed õpetused hõlmavad 108 köidet. See tähendab, et on ebareaalne mahutada kõike ühte artiklisse.
Isegi ilmselt punkt-punktilt. Niisiis, vastavalt budistlikule teooriale:
- Me elame lõputult uuestisünni tsüklis, meie mõistus (umbes hing, teadvus, aga MITTE loogiline mõistus ega meie enesemääramine, meie Mina) ei sündinud ega sure kunagi
- Meie (ja üldiselt kõigi elusolendite) põhivajadus on õnn.
- Õnne otsides püüame meelitada kõike meeldivat ja tõrjuda kõik ebameeldiv. Samas tajume kõike eraldi - on nähtusi, inimesi, õnne, ebaõnne jne.
- Budismi järgi on absoluutselt kõik asjad ja nähtused omavahel seotud ning neil puudub iseseisev olemasolu. Samuti on absoluutselt kõik püsimatu – miski pole konstantne, pole planeete, pole armastust, pole elu, pole surma, pole õnne, pole õnnetust, ei...
- Seetõttu on kõik, mida tunneme ja tajume, illusoorne ja ajutine. Emotsionaalsel tasandil on nii, et kui ma vihastan, siis valisin selle ebameeldiva tunde ise ja võin sama hästi tunda rõõmu. Ratsionaliseerimine "Ma olen vihane, sest..." on lihtsalt mõistuse harjumus.
- Kuna kõik toimub meie mõtetes ja sellel ei ole iseseisvat eksistentsi, oleme täiesti vabad oma maailma ja aistingute valikul.
- Kuid me ei saa lihtsalt valida "õnne ja tõhusust", sest see ei tööta suure tõenäosusega pika aja jooksul välja kujunenud meeleharjumuste tõttu.
- Meele ümberkorraldamine budismis on olemas spetsiaalsed meetodid- loogilised seletused + meditatsioon.
- Loogilised seletused võivad võtta väga vähe ruumi, peamine on regulaarne mediteerimine.
- Meditatsiooni esmaseks tulemuseks on suurem eneseküllastus ja samas seotus inimestega ja välismaailm, aga ka rahulikkus, rõõm, energia, entusiasm ja hunnik muid funktsioone, mis on nii vajalikud tõhus töö. Kui väärtuslik on näiteks kannatlikkuse ja kaastunde kvaliteet – teine meie sõber vihastab ja teeb vigu – me aitame teda ja parandame tema tööd. Ja see juhtub loomulikult.
- Ettevõtte eesmärk saavutatud.
Tahaksin märkida, et budism ületab loomulikult palju kirjeldatud seisundite piire, kuid samas ei eita (isegi kiidab heaks) tavalise inimliku õnne väärtust. Usutakse, et õnnelik ja aktiivne inimene (tööl, perekonnas ja maailmas) on parim alus järgnevaks täielikuks ärkamiseks.
Mida teha, kuhu joosta?
Kuidas alustada seltskonnas meditatsiooni moodsa joone juurutamist ja kuidas vältida poolharitud inimesi ja šarlatane, kes selle moeka termini ümber keerlevad?Mulle tundub, et enne küsimuse püstitamist õige budismi koolkonna (mida on palju), õigete meditatsioonide (mida on veelgi rohkem) ja kõige selle õige rakendamise kohta ettevõtte elus, Ettevõtte juhil on oluline neid meetodeid enda peal proovida ja veenduda, et regulaarne mediteerimine ja treening saaksid edukalt üle “standardporgandi tundmise” kriisist.
Kui toimub halduri tõeline taaskäivitamine või uuendamine, saab selgemaks, kuidas sellega töötada ja seda rakendada.
Minu arvates ei tasu selleks kindlasti registreerida kolmandate osapoolte organisatsioone või, mis veelgi hullem, tundmatuid isikuid. Kõigepealt tehke see ise läbi, seejärel rakendage ennast proovinud inimeste abiga, seejärel ilmuvad organisatsiooni need, kes seda edasi rakendavad. Enesemotiveerimine on kohutav viirus.
Google tegi sama – üks töötajatest asutas Search Inside Yourselfi, mis ei tegele nüüd mitte ainult töötajate koolitamisega, vaid ka kolmandate osapoolte inimeste ja organisatsioonidega.
Faktid meditatsiooni kohta Google'is
- Google kutsub tunnustatud budistlikke õpetajaid pidama loenguid elust ja meditatsiooni õpetamisest (
Maailma kõige arenenuma personaliosakonna saladused
Google'i boonuseid kadestavad paljude teiste ettevõtete töötajad. Tõepoolest, kes keelduks tasuta teenused juuksur, pesumaja, arstikabinet, fitness ja muud rõõmud ja meeldivad pisiasjad? Ilmselgelt pole see lihtne raha raiskamine. Personaliosakond teab, kuidas töötajaid rõõmustada ja samal ajal ettevõttele kasu tuua.
Lihtne on ette kujutada, kui palju tööd selle hooldamine nõuab ärikultuuri sellisel hiiglasel nagu Google. Ja personalispetsialistid töötavad selle nimel kõvasti. Personaliosakonna juht Lazlo Bock rääkis mõnest Google'i "õnnemehhanismist".
Muidugi ei viska Google raha minema lihtsalt selleks, et atraktiivne välja näha. Igal asjal on õigustused. Personaliosakond on nagu teaduslabor, mis uurib töötajate vajadusi, seda, kuidas nad hüvitistele reageerivad ja mis tegelikult tulemuslikkust parandab. IN viimased aastad Google kasutab selleks tööks sotsiolooge, kes aitavad vastata küsimusele “Kuidas juhtida suurt ettevõtet?”
Uued töötajad
Esimestel aastatel Google'i töö oli orus kurikuulus oma pika värbamisprotsessi poolest. Kuna inimesed on kõik, siis arvati, et igal ettevõtte inimesel peaks olema võimalus potentsiaalse uue töötajaga rääkida. Ütlematagi selge, et uute töötajate otsimine oli aeglane ja see kahjustas Google'i mainet tehnikakogukonna seas. Nii viis Todd Carlisle, praegune personalidirektor, läbi uuringu, et määrata kindlaks kandidaadiga optimaalne intervjuude arv. Ta palus värbajatel hinnata kandidaatide käitumist pärast iga intervjuud. Hindeid kokku pannes mõistis ta, et pärast neljandat intervjuud hakkas kandidaadi entusiasm ja huvi ettevõtte vastu kaduma. Carlisle tutvustas oma uurimistöö tulemusi, veenis juhtkonda ja nad hakkasid palju kiiremini töötajaid palkama.
Puhkus lapse eest hoolitsemiseks
Paar aastat tagasi märkas Google, et paljud naised lahkuvad ettevõttest. Nagu paljud Silicon Valley ettevõtted, töötas ka Google peamiselt meestega ja tema prioriteetide hulgas oli naiste arvu suurendamine. Kuid naistöötajate lahkumine polnud probleem ainult meeskonna soolise võrdõiguslikkuse seisukohalt. Google võistleb töötajate pärast ägedalt Apple'i, Facebooki, Amazoni, Microsofti ja paljude idufirmadega ning igaühe lahkumine toob kaasa kurnava asendaja otsimise. Lisaks hoolib Google töötajate heaolust nii palju, et see võib tunduda veidi absurdne kellelegi väljaspool Mountain View't. Ja naiste lahkumine pani personalispetsialistid mõtlema "õnnemasina" rikkele. Seetõttu oli personaliosakonna peamiseks missiooniks tollal selle probleemi lahendamine.
Ja selgus, et probleem polnud mitte “naiselik”, vaid pigem “emalik”: hiljuti lapse sünnitanud naised lahkusid ettevõttest. Siis pakuti Google'is (täpsemalt Mountain View's asuvas kontoris) emadele USA jaoks standardtingimusi: 12 nädalat tasustatud puhkust pärast lapse sündi. Ja värsked isad võisid ka seitse nädalat puhkust võtta, kuid see ei kehtinud kõigi ametite kohta.
2007. aastal muudeti programmi. Nüüd antakse naistele 5 kuud tasustatud puhkust, mille ta saab oma äranägemise järgi "jagada" - näiteks minna puhkusele vahetult enne lapse eeldatavat sünnikuupäeva, mõne aja pärast tööle tagasi minna ja seejärel võtta. veel üks osa puhkusest. Lisaks on 7-nädalasest isapuhkusest saanud Google'i töötajate privileeg kogu maailmas.
Kaheksa pädevust juhile
Teine oluline Google HR järeldus oli keskastme juhtkonna valimise tähtsus. Omal ajal olid Sergey Brin ja Larry Page idealistid ja arvasid, et nad suudavad luua ettevõtte ilma ülemusteta, kus keegi poleks kellegi ülemus ega alluv (loomulikult pidid nad mõnest illusioonist lahku minema). Personalijuhid ja sotsioloogid kasutasid taas uurimistööd: analüüsisid arvamusi keskastme juhtide, nende oskuste ja pädevuste kohta – hindasid alluvate ja juhtimise vaatenurka. Heade ja halbade keskastmejuhtide erinevus: esimeste töötajad lahkusid ettevõttest palju vähem ja töötasid palju tõhusamalt.
Pärast piisava hulga andmete kogumist mõistsid personalispetsialistid, mida töötajad juhtides kõige enam hindavad (tavaliselt on nad head treenerid, kõrge suhtlemisoskusega ega püüa kõike kontrollida isegi mikrotasandil), ning jõudsid universaalse “valemini. ” hea juhi jaoks, mis sisaldab kaheksat kompetentsi. Ja nende juhid peaksid kohustuslik areneda Google'is töötamiseks. Skeptikud ütlevad, et see kõlab kummaliselt, kuid see põhimõte " suur kaheksa» töötab: alates 2009. aastast on keskastmejuhtide hinded tõusnud.
Kuidas anda töötajale rohkem raha
2010. aastal kannatas isegi Google ülemaailmse finantskriisi mõjude ja teiste ettevõtete (eriti Facebooki, millega Google konkureerib endiselt parimate arendajate pärast) kasvava konkurentsi tõttu. Nii otsustas tegevjuht Eric Schmidt, et kõik töötajad peavad oma tasusid tõstma. langes personalispetsialistide õlgadele uus ülesanne: leia parim variant, mis motiveerib spetsialiste nii palju kui võimalik. Taas otsustati rakendada teaduslikku lähenemist. Uuringu käigus paluti kõigil ettevõtte töötajatel öelda, millist maksepõhimõtet nad kõige mugavamaks pidasid. Näiteks kas nad saaksid pigem 1000-dollarilise põhipalga tõusu või 2000-dollarilise valikulise lisatasu?
Google'i personalianalüütiku Prasad Setty sõnul enamik töötajad pooldasid põhipalka, nende jaoks oli olulisem pikaajaline perspektiiv ja enesekindlus. Seetõttu, kui 2010. aastal teatati spetsialistidele, et nende palka tõstetakse 10%, olid nad üliõnnelikud ja paljud nimetavad seda üheks õnnelikumaks hetkeks Google’is. Tänu sellele hakkasid töötajad töötama tõhusamalt ja peagi polnud konkurents teiste ettevõtete poolt enam nii hirmutav.
Milline on ideaalne ooteaeg kohvikus?
Jah, Google'i personalitöötajad ei jäta märkamata pisiasju – isegi selliseid asju nagu lõunasöögi ooteaeg ettevõtte sööklas. Nende uuringute järgi on optimaalne intervall 3–4 minutit. Töötajad ei väsi ootamast, nad ei tunne, et nad raiskavad palju aega, kuid samas on neil aega ka naabritega tutvumiseks ja suhtlemiseks ning see on oluline. Lisaks leidsid personalispetsialistid ka ideaalse suurusega taldrikud - kohvikutes asendati 12-tollise läbimõõduga nõud 8-tollise läbimõõduga nõude vastu. Töötajad hakkasid sööma tasakaalustatumalt.
Mida vajab kõrgetasemeline juht? Ja millistest harjumustest peaks ta lahti saama? Paljud ettevõtted tahaksid neile küsimustele vastuseid leida. IN Otsustasime kõik katseliselt välja selgitada.
Toetudes ettevõtte poolt läbi viidud suuremahulistele uuringutele, milles osalesid juhid ja liinitöötajad, ning spetsialistide tootlikkuse ja rahulolu taseme analüüsile jõudis Google järeldustele ideaalse juhi omaduste ja kompetentside kohta.
Need on kaheksa omadust, mis juhivad juhi garanteeritud edu ettevõttes Google Corporation.
1. Ta on hea treener.
2. Laiendab oma alluvate volitusi, laiendab nende vastutusala, samas mitte kunagi mikrojuhtimiseta.
3. Ta on huvitatud oma meeskonna edust, tunneb huvi töötajate asjade vastu ning näitab muuhulgas huvi ka nende isikliku heaolu vastu.
4. Hea juht on produktiivne ja tulemustele orienteeritud.
5. Omab suurepäraseid suhtlemisoskusi: Ta tõesti teab, kuidas õigesti kuulata ja teavet levitada.
6. Aitab alluvaid karjääri kujundamisel.
7. Omab selget meeskonna arengukava ja näeb strateegiat.
8. Omab erioskusi ja -teadmisi (Google'i puhul on selleks loomulikult kõrgtehnoloogia) – vajadusel peaks ta oma töötajaid aitama, nõu andma, väljendama ekspertarvamus jne.
Google'i analüütika ei piirdunud "positiivsete" soovitustega - nad märkisid ära ka need omadused ja käitumisomadused, mida juhil on parem vältida, asjaolusid, mis võivad juhikarjääri negatiivselt mõjutada.
1. Raske üleminek ühelt ametikohalt teisele, mis läheb mõnest etapist mööda (näiteks spetsialist edutati ootamatult juhtivale kohale või palgati väljastpoolt mitte väga kogenud juht).
2. "kokkulepitud" puudumine filosoofiline süsteem, järjepidev lähenemine töökorraldusele ja karjääri kujundamisele.
3. Vale prioriteetide jaotus: ebapiisav tähelepanu kommunikatsiooni- ja juhtimisprotsessidele.
Pärast nende uuringute tulemuste saamist hakkasid Google'i tippjuhtkonna esindajad keskenduma sellele Erilist tähelepanu vajalike omaduste arendamine ja rakendamine juhtide seas “kohapeal” (koos omandamisega tagasisidet Kaks korda aastas). See aitas vältida ebatõhusaid juhtimistavasid esialgsed etapid, ning võimaldas meil ka juhtide personalikoosseisu ümber vaadata.
Küsisime personaliekspertidelt, kui mitmekülgne see nimekiri on (kas see ei tööta mitte ainult Google'is, vaid ka teistes ettevõtetes).
Juhised "uue vormingu" haldajatele
Juhtpartner Mihhail Torchinsky usub, et seda nimekirja võib nimetada universaalseks uue formaadi juhi jaoks, kes on oma alluvate jaoks pigem liider kui klassikaline juht.
"Nagu näeme Google'is esitatud nõuetest, ei piisa enam lihtsalt ülesannete püstitamisest ja nende täitmise kontrollimisest. Tuleb näidata hoolivust, treenida, arendada oma alluvate andeid ja läheneda probleemidele personaalselt. Selline lähenemine pole kõigis ettevõtetes võimalik, kuid Google võib seda lubada. Esiteks valib ettevõte ülihoolsalt oma inimesi ja on ainulaadne võimalus meelitada turult parimaid kandidaate. Teiseks on Google'i loodud tooted 100% intelligentsed. Neid saavad luua ja turul reklaamida inimesed, kelle üldine tase haridus ja areng on üle keskmise (võrreldes teiste sektoritega). Seetõttu ootavad sellised töötajad, et neid juhivad eritüüpi inimesed, treenerid, kes on oma kutsumuse järgi valmis ülesandeid selgitama ja volitusi delegeerima, mitte iga minut “hinge kohal seisma”,“ selgitab Mihhail Torchinsky.
Sellised ülemused on muutumas üha populaarsemaks, kuid nagu ekspert märgib, ei tasu unustada, et ettevõtte majandustulemused on endiselt kõigist teistest kõrgemad. Kui juht, vaatamata kogu oma vapustavale sarmile, läbinägelikkusele ja suhtlemisoskusele, ei suuda korraldada tööd nii, et ettevõte oleks aktsionäridele kasumlik, pole ta tõenäoliselt see, mida organisatsioon vajab.
Oluline on rääkida meeskonnaga sama keelt
"Minu meelest on see pädevuste loetelu üsna universaalne. See kehtib erinevate majandusharude kohta. Muidugi mitte. viimane roll Konkreetse ettevõtte nüansid mängivad rolli: nimekiri võib muutuda ja täieneda, kuid see sõltub pigem ettevõtte korporatiivsest kultuurist ja selle juhtimise kui terviku omadustest.
Rääkides seoses sfääriga kõrgtehnoloogia, siis pööraksin erilist tähelepanu 8. punktile Google'i nimekirjast. U tõhus juht Teil peab olema kogemus tööstuses ja ideaalis eriharidus. Kuna Hitech valdkond on väga dünaamiline ja spetsiifiline, on oluline, et juht räägiks oma meeskonnaga ühte keelt ning vastastikuse mõistmise raskusi oleks võimalikult vähe,“ räägib IT-valdkonna vanemvärbamiskonsultant. , telekommunikatsioon, automaatikaosakond "HR holding Ekaterina Vlasova.
Ideaalse tippjuhi portree
Vanemkonsultandi Anastasia Ovcharenko sõnul on Google'i analüütikud koostanud tippjuhi ideaalse portree iga ärilise suunitlusega ja aktsiaselts, mis areneb igal aastal aktiivselt ega kavatse oma kasvutempot pidurdada.
Ekspert märgib aga, et seda nimekirja saab alati muuta.
«Näiteks tasub tähele panna, et täielik puudumine mikrojuhtimine on lubatud ainult juba professionaalselt väljakujunenud alluvatega töötamisel, samal ajal kui algajad spetsialistid vajavad alati "silma ja silma". Mitte kõik seda tüüpi ettevõtete juhid ei suuda seda funktsiooni täielikult vältida. Lisaks ei tohi rääkides sellisest kompetentsist nagu “suhtlemine”, unustada sellega kaasneva kvaliteedi – müügioskuse – tähtsust. Hea juht peab suutma müüa ideed mitte ainult oma alluvatele, motiveerides neid uusi oskusi ja võimeid arendama, vaid ka kõrgemale juhtkonnale. Loomulikult vähendab Google'i eripära, mis võimaldab töötajatel kulutada 20% oma tööajast isiklikele projektidele, miinimumini, et juhil oleks lobitööoskusi, kuna kõik töötajad töötavad a priori loovuse ja enesearengu jaoks mugavates tingimustes. Ettevõtetes, kus see pole võimalik, tuleb personali arendada keerulisemalt.»
Loomulikult märgib Anastasia Ovcharenko, et kõik ettevõtted ei aktsepteeri sellist juhti.
"Näiteks "ministeeriumi" (suletud) tüüpi ettevõtetele seda tüüpi juhid kategooriliselt ei sobi. Üldjuhul on tegemist kodumaiste hiigelettevõtetega, millel on selgelt määratletud töökohustused igale spetsialistile, ettevõttele, kelle jaoks areng ja innovatsioon pole väärtused. Nende jõud on üles ehitatud võimule ja autoriteedile, tuginedes seostele ja võimendusele,” resümeerib ekspert.
Täna Google on üks äratuntavamaid korporatsioone maailmas, kuid vähesed teavad, et selle edu peamine retsept on Google'i töötajate motivatsioon. Kui selle omanikelt küsitakse, kuidas neil õnnestus 10 aastaga tõusta maailma liidriks, kuidas nad on suutnud 15 aasta jooksul kõrget kasvutempot demonstreerida, vastavad nad üksmeelselt – kõike seda tegi Google’i töötajate motivatsioon. Ainult usaldusväärne ja ühtne meeskond võimaldab meil selliseid kõrgusi saavutada. Millised on siis Google'i töötajate motiveerimise saladused?
Kõigepealt vaadake mõningaid statistilisi üksikasju. Ettevõte alustas ametlikult 1998. aastal ja täna indekseerib see lehti 195 keeles. 2012. aastal teenis ta rohkem kui 50 miljonit dollarit ja suurendab igal aastal oma kasumit 10% aastas. Ükskõik, millise parameetri te võtate, saab ettevõte kõikjal liidriks. Millised on siis Google'i töötajate motiveerimise saladused?
Inimesed tulevad esikohale
Ettevõte on seadnud esikohale hooliva ja aupakliku suhtumise oma töötajatesse. Isegi ettevõtte veebisaidil on pretensioonikas loosung: Google on ennekõike inimesed. Ja ei ole tühjad sõnad. Ettevõte on edetabelis juhtpositsiooni säilitanud neli aastat järjest parim tööandja, ja vastavalt versioonile Ajakiri Forbes- neljas. Miks? Selgitame välja.
Personali motivatsioon Google'is
Kõik teavad, et kõrge palk on personali parim motivatsioon. See inspireerib spetsialiste uutele saavutustele ja hoiab neid selles ettevõttes. Google'il on oma piirkonna kõrgeimad palgad.
Samuti väljendab ettevõte töötajate motivatsiooni erinevate boonuste kaudu. Need võivad olla mitte ainult toetused ja lisatasud, vaid ka erinevad kursused, haridusprogrammid Ja nii edasi. Ettevõtte ühe juhi sõnul seisneb personali motivatsioon kõigi töötajate eluvaldkondade toetamises: füüsilisest kuni emotsionaalseni.
Täpsemalt on Google'i töötajate motivatsioon järgmine:
Peretoetus – noortele vanematele nädal lisapuhkust;
haridusele kulutatud raha tagastamine;
tasuta spordikompleks kontori lähedal;
tervishoid otse kontoris, sealhulgas massaaž;
tasuta toit.
hõlmab töökohtade ergonoomilist korraldust, mugavat päevakava - võimalusel on lubatud kehtestada ebaregulaarne tööaeg. Lõppude lõpuks on palju olulisem, et töötaja täidaks ülesande, mitte ei teeniks nõutud tundi kontoris.
Eraldi töötajate motivatsioon – kontori kaunistamine. Nende korraldusele on oodatud disaini- ja arhitektuurivaldkonna parimad tegijad. Iseloomulik- palju elusaid taimi. Mõnel juhul võib koosolekuid pidada maja katusel mugavatel pukkvooditel või tugitoolidel – pingevaba ja pingevaba õhkkond on parim motivatsioon personal.
Veel üks huvitav ja oluline tunnusjoon ettevõtte töötajate motiveerimisel on surnud töötaja perele mõneks ajaks poole tema palgast postuumne väljamaksmine. Kui peres on alaealisi lapsi, makstakse igaühele 1000 dollarit kuus kuni 19-aastaseks saamiseni.
Nagu nii hämmastav töötajate motivatsioon Google'is võimaldab säilitada juhtivat positsiooni tehnoloogiamaailmas.