Juhi kohustused alluvate operatiivjuhtimise valdkonnas. Reeglid ja nõuanded juhile, kuidas alluvaga suhelda

Kui nõutavad kohustused on esitatud nimekirja kujul, näeb see välja järgmine:

1. Probleemi avaldus.
2. Täitmise korraldus.
3. Kohustuste jaotus.
4. Interaktsiooni tagamine.
5. Töösse positiivse suhtumise kujundamine.
6. Inimestevaheliste suhete loomine.
7. Tulemuste analüüs.
8. Protsessi efektiivsuse audit.

Vastutus "Teostamise korraldamine"

Hea töö ei alga pikast suitsupausist, vaid hoolikast organiseerimisest. Kui soovime, et töö saaks tehtud kvaliteetselt ja nõutud aja jooksul, siis tuleb kõige rohkem tähelepanu pöörata organisatsioonile.

Peame oma ülesande jaotama kõige lihtsamate tööülesannete tasemele, võttes samas arvesse mitmeid tingimusi - alates alluvate kvalifikatsioonitasemest kuni konkreetse ülesande prioriteedini üldvaldkonna sees.

Samuti tuleb otsustada prioriteedid, tööde optimaalne järjekord, koostada ajakava ja märkida sellele nii vajalikud kontrollpunktid kui ka punktid tööde edasise käigu selgitamise otsuse tegemiseks. Võib olla kasulik kaaluda ressursse, mida vajame, et tagada täitmisnõuetekohane tase. Samuti on võimalik, et ülesande iseloom viitab sellele, et on asjakohane hinnata sisemisi/väliseid riske ja töötada välja sobivad ennetavad või reageerivad meetmed.

Loomulikult peavad kõik need protseduurid olema kooskõlas nii ülesande enda sisu kui ka selle täitmise ajastusega. Keegi ei soovita teil "varblaste tulistamiseks kasutada raskerelvi". Praktikas valitseb enamasti teistsugune lähenemine, mille võib sõnastada näiteks nii: "kui jääme peale, siis mõtleme välja." Arvatakse: selleks, et ülesanne saaks täidetud aastal nõutavad tähtajad, on vaja... võimalikult kiiresti asja kallale asuda ja eks siis elu näitab.

Tagajärjed on üsna etteaimatavad: pärast kiiret algust hakkavad osalejad teadmata takistuste otsa komistama, mis aeglustab järsult ülesande edenemist. Veelgi enam, see toob kaasa asjaolu, et mõnda olulist komponenti ei teostata üldse või jäetakse meelde viimasel hetkel, misjärel sooritatakse need üldise ootuse taustal kortsutatud režiimis. Kurb tulemus: probleeme lahendatakse liiga kaua, liiga kulukalt ja liiga halva kvaliteediga. Ja juhtub, et pärast töö lõpetamist selgub, et ülesanne, mille elluviimine oleks pidanud teoreetiliselt eesmärgi saavutamisele kaasa aitama, oleks tulnud hoopis teisiti sõnastada.

Kui käituda mitte nii, nagu on kombeks, vaid õige, siis tasub teostuse korraldamisele kulunud aja mitmekordselt tagasi protsessi juhitavus, struktuuriressursside optimaalne kasutamine ja töö enda kvaliteet.

Kui sul pole aega oma tööd hästi korraldada, siis oled sattunud järjekordsesse “isepingutusringi”, üritades kiiruse arvelt teha seda, mida tuleks lähenemist muutes lahendada. Loomulikult nõuab see esmalt lisaaja investeerimist, mida niigi napib. Aga muidu pole kuidagi võimalik seda pealtnäha suletud ringi murda. Eluvaatlused näitavad, et hästi organiseeritud töö tehakse kiiresti, intensiivselt ja... märkamatult. Valjud karjed, higised näod ja üleüldine sebimine ei viita omakorda mitte alluvate entusiasmile, vaid pigem juhtimise madalale kvaliteedile.

Vastutus "Kohustuste jaotus"

Vabandan tahtmatu tautoloogia pärast. See osa juhi tööst on oma sisult ilmselt kõige arusaadavam. Kuna meie arvates peab juht tulemusi saavutama eelkõige alluvate efektiivse ärakasutamise kaudu, siis tuleb töö nende vahel ära jagada. Muidugi ideaalis kõike. Kuid ausalt öeldes on ebatõenäoline, et see õnnestub. Probleem on selles, et kui te ei täida täielikult oma varasemaid kohustusi nimekirjas, on teil üsna raske seda tõhusalt täita.

Tõepoolest, kuidas saab tööd õigesti jaotada, kui prioriteedid pole tegelikult selged, ressursid on teadmata ja etapid on määratlemata? Kui tõenäoline on tööparameetrite optimaalne kombinatsioon alluvate taktikaliste ja tehniliste omadustega? Nõus, see saab olema natuke raske.

Seega on üks põhjusi, miks juhid on ülekoormatud, kui nende alluvad ei tööta piisavalt intensiivselt, just see juhtum. Juht ei jaga kohustusi, sest saab väga hästi aru: sellisel “närimata” kujul ei saa tööd alluvatele üle anda ning allesjäänud aja jooksul saab vaid tema ise kangelaslikult püüda kõike vajalikku korda saata.

Lisaks on kohustuste jaotus seotud ka sellise kohustusliku nüansiga nagu volitused. Ilma õigusi sätestamata ei saa ju kohustada. Muidugi on teatud volitused sätestatud töökirjeldus, aga nii-öelda “tausta” režiimis. Konkreetse töötaja volitused asjakohaste ülesannete täitmise raames Sel hetkelülesandeid lihtsalt ei saa tüüpmäärustesse sisaldada. Ja ei tasu loota, et alluv, võttes aluseks oma ametikohustuste loetelu, määrab konkreetse töö raames iseseisvalt kindlaks oma volituste kogumi, mida ta kasutab ilmselt teada olevate eesmärkide saavutamiseks. talle.

Järeldus: Kui te pole ülesande püstitamisele ja täitmise korraldamisele piisavalt tähelepanu ja vastavalt ka aega pööranud, siis pole teil praktiliselt mingit võimalust tööd adekvaatselt alluvate vahel jaotada. Sellisesse olukorda sattudes valib juht intuitiivselt ühe kahest mudelist.

Mudel 1. Suurem osa tööst tehakse iseseisvalt, alluvaid kasutatakse eranditult "anna ja too" režiimis. Kui kõike ise teha ei jõua, võitleme töömahtude vähendamise, personali laiendamise, motivatsiooni tõstmise ja heade alluvate värbamise nimel.

Mudel 2."Viime üle" (sellist tegevust ei saa nimetada levitamiseks) alluvatele töö sellisel kujul, nagu see sügaval hinges on, teades hästi, et selle tulemusel osutub kõik kas täiesti valeks või - parimal juhul- mitte päris
nii nagu see olema peab. Eelaimuste täitumisel kaotame usu inimkonda, pettume iseendas ja näeme vaeva töömahtude vähendamise, personali laiendamise, motivatsiooni tõstmise ja “heade” alluvate värbamise nimel.
Nii esimese kui ka teise mudeli korrapärase rakendamise mitmekesised ja ebameeldivad tagajärjed on üsna selged, nii et mulle tundub, et sellel pole mõtet peatuda.

Vastutus "Suhtlemise tagamine"

Ütleme nii, et oleme projekti raames alluvate kohustused ära jaotanud ja töö on alanud. Kuid hoolimata sellest, kui hoolikalt me ​​kõike korraldame, ilmub meie hinnaliste eesmärkide poole kindlasti lisapanust. Need võivad olla arvestamata
esialgses etapis on takistused ja lihtsalt uued tegurid, mis nõuavad arvestamist, Lisainformatsioon või isegi algse paigutuse paranduste tegemine.

Loomulikult ei saa varem jagatud volitused lihtsalt teadmata arvesse võtta ning õigust iseseisvalt lahendada uusi esilekerkivaid probleeme saab delegeerida ainult kõige usaldusväärsematele ja usaldusväärsematele. Järeldus: töötajad vajavad kontakti oma juhiga ja parem oleks, kui see toimuks mingil organiseeritud viisil.

Lisaks peavad teie alluvad suhtlema oma kolleegidega "horisontaalsel" tasandil nii oma struktuuri piires kui ka juurdepääsuga teistele osakondadele.

Võib muidugi vaielda järgmisel viisil: lojaalsed ja ettevõtte huvide pärast muretsevad töötajad lahendavad omavahel kõik tekkivad probleemid parim viis, ja ettevõtte huvid on loomulikult ülimuslikud nii osakondade kui ka isiklike huvide ees.

See eeldus on sageli mugav, kuna võimaldab juhil mitte liiga palju oma alluvate juhtimise pärast muretseda, vaid koondada kõik jõupingutused tulemuste saavutamisele. Tõsi, praktika näitab, et ülalkirjeldatud headusele ei tasu väga loota ja juhti, kes otsustab käituda täpselt nii, nagu tema intuitsioon ütleb, ootab ees palju üllatusi.

Kui teie alluvatel on kõrge tase sooritusdistsipliini, siis muutub ülesanne mõnevõrra lihtsamaks. Pärast levitamisprotsessi lõppu
Piisaks, kui kohustused kokku leppida, et mistahes takistuse ja/või ootamatu teguriga kokku puutudes annavad nad sellest sulle kohe märku. Kuid me ei tohi unustada selles kokku leppimist.

Soovitan valmistuda ka selleks, et mõni neist alluvatest, kellel on veidi kavalam, püüab kasutada antud võimalust, et osa talle pandud kohustusi juhile tagasi lükata.

Seetõttu tuleb õppida eristama neid, kes eelkokkuleppe raames regulaarselt aru annavad, neist, kes üritavad häbitult vabaneda osast koos volitustega pandud vastutusest.

Me ei tohi unustada veel üht eksistentsi aspekti. Kõik tööd, ka need, mille puhul esialgu üllatusi ei teki ja ühistegevust ei nõuta, tuleb kontrollida. Kui juht kipub seda tähelepanuta jätma, siis ei tasu teda imestada, et hetkel, kus ta eeldas teatud lõpp- või vahetulemust, seda ei tule. On võimalik ja isegi väga tõenäoline, et selle olukorra põhjused on kõige objektiivsemad.

Tõsi, tekib küsimus, kui tugev lohutus see on.

Kontrolli meetodid ja intensiivsus sõltuvad suurel määral alluvate kvalifikatsioonist ja distsipliinist ning lisaks - ülesande omadustest.

Seetõttu ei tohiks te arvata, et jaotatud kohustustega saate entusiastlikult pühenduda oma lemmiktulemuste tootmisele. Kõik on alles alguses ja alluvate omavahelise tõhusa suhtluse tagamine nõuab täpselt nii palju aega, kui on vaja määratud ülesannete optimaalseks täitmiseks, mitte rohkem, aga mitte vähem.

Vastutus “Töösse suhtumise kujundamine”

Inimesed kipuvad tööle erinevalt lähenema. Keegi võtab oma kohustusi vastutustundlikult ja teeb talle määratud ülesandeid täites ausalt kõik, mis tema võimuses, ja mõnikord ka natuke rohkem. Teised, vastupidi, usuvad, et "töö paneb hobused surema" ja käituvad vastavalt. Mõne jaoks on töö suurepärane viis mõnusaks ajaveetmiseks, teised aga tajuvad seda kurva vajadusena, mis segab elu nautimist.

Inimesed on kõik erinevad. Üks olulisi erinevusi inimese ja elutu loodus on vaba tahe. Töötajate ärakasutamisega tegelemisel tuleb seda vara arvesse võtta kui teile usaldatud immateriaalse vara ühte põhiomadust. Vanas nõukogude koomiksis “Barankin, ole mees!” on episood, kus kaks kurikuulsat luuserit, kes üritavad põgeneda koolielu raskuste eest, muutuvad... sipelgateks. Algul heitsid nad rõõmsalt pikali puhkama ja vaatasid pilkavalt oma väsimatult töötavaid vendi sipelgapesas. Kuid ühtäkki tundsid nad instinktide vääramatut jõudu ja iseennast üllatades asusid koos kolleegidega töösse. Inimestega suheldes võib sellest vaid unistada. 80% töötajate suhtumine töösse sõltub... juhtimise kvaliteedist. Teisisõnu, selline peen asi nagu suhtumine töösse kuulub juhi jurisdiktsiooni alla.

Seetõttu need erinevad kaebused töötajate sobimatu käitumise kohta, millele juhid nii sageli ja erinevaid vorme reedetud, täiesti ebaseaduslik. See, et teie alluvad ei kohtle oma tööd nii, nagu peaks, on teie puuduste, mitte nende ametialase ebakompetentsuse tagajärg.

Kui see parameeter Sulle ei sobi, siis Sinu otsene kohustus on selle seadistamine ja kohandamine, kasutades selleks vajalikke haldustööriistu või (nagu järgmises peatükis juttu tuleb) kompetentse.

Kui kadunud inimese perioodilise häälestamise protsess osutub kahjumlikuks, kuna see segab teiste ülesannete nõuetekohast täitmist ja näiteks ei tasu end ära saadud tulemustega, siis tuleb sellisest tegelasest lahti saada. Kuid pärast seda, kui mõistate, et olete kasutanud olukorra loomiseks vajalikke kurikuulsaid pädevusi. Enne seda oli see ebaeetiline, välja arvatud kriisiolukordades.

Nii kummaliselt kui see ka ei kõla, ei ole alluva süü, et teie juhikvalifikatsioon jätab soovida. Tuletan meelde, et püüdes teisi juhtida, tuleks alustada iseendast. Loodan, et pole vaja seletada, et tegutsemise efektiivsus sõltub kõige tõsisemalt alluvate suhtumisest töösse. Kõik saavad sellest aru, kuid paljud arvavad ekslikult, et lahenduse ainus võti on heade alluvate valimine. See võib muidugi olla osa lahendusest, kuid see pole lahendus. Kuni te neid värbate, kui saate veel hakkama... Aga täna peate töötama... Nii et see on teie otsene vastutus ja mitte arvestada asjaolude soodsat kombinatsiooni.

Vastutus: "Inimestevaheliste suhete loomine"

Ma ei tahaks üksikasjalikult peatuda sellel, millised peaksid olema suhted meeskonnas. Ühest küljest on materjale enam kui küll. Seda teemat kirjeldatakse nii meeskonna loomise kui ka ettevõttekultuuri loomise kontekstis.

Teisest küljest pole kõik kaugeltki nii lihtne. Fakt on see, et suhted ei ole head ega halvad, välja arvatud muidugi nn äärmuslikud seisundid.

Olenevalt ettevõtte ees seisvate ülesannete eesmärkidest ja iseloomust võivad üht või teist tüüpi suhted meeskonnas olla kas head või halvad. See parameeter on suhteline ja mitte absoluutne ega sõltu üldsegi keerulistest eetilistest kontseptsioonidest, vaid sellest, kui palju need suhted tõhusale ärakasutamisele kaasa aitavad.

Seetõttu on suur viga püüelda mõne müütilise poole hea kliima meeskond. Ja võib-olla ka suur viga Eeldatakse, et mida parem on suhe, seda tõhusam on töö.

Miks on meil sageli selline illusioon? Vaatleme nn otseloogikat.

Kui töötajad on omavahel heades suhetes, siis suhtlevad nad tööteemadel hõlpsalt, lepivad rahulikult ja konstruktiivselt kokku vastuolulistes küsimustes, meeskonnas ei teki tülisid ja lobisemist, lõpuks on kõigil meeldiv ja hea meel töötada, inimesed on vähem väsinud ja keegi ei taha lõpetada.

Tõsiselt? Aga muidugi! Võib-olla ma ei käsitlenud kõiki üksikasju, kuid üldine idee on selge. Kuidas sellise õnne teine ​​pool välja näeb?

Meeskondades, kus kujuneb välja sarnane suhtestiil, kerkivad paratamatult esile mitmed lisapunktid:

• Vastastikused nõudmised vähenevad.
• Pühendumised üksteisele muutuvad tähendusrikkamaks
  kui ettevõttele ja vahetule juhile.
• See või teine ​​teave on juhi eest peidetud ja kui
  juht on osa "rahvaste ühendusest", siis - ülemustelt
  ametiasutused (organisatsioonid).
• Vastastikune vastutus õitseb.

Ma ei tahaks lasta end detailidest segada. Olen kindel, et oma kogemusi kasutades saate hõlpsasti ette kujutada kõiki võimalikke detaile ja ka nende mõju töövoo juhitavusele. Ma ei taha üldse öelda, et suhted meeskonnas peaksid halvad olema.

See ei too ka midagi head ja selle kõiki tagajärgi psühholoogiline kliima ennustatakse mitte vähem selgelt. Kus on väljapääs?

Juht peab suutma säilitada meeskonnas õige tasakaalu koostöö ja konkurentsi vahel. Inimestevahelised suhted ei ole antud, vaid kontrollitav aine ning mõisted “hea” ja “halb” on üsna tinglikud. Kogu küsimus on teie enda või ettevõtte kriteeriumide pingereas, mille puudumisel kasutate taas oma, mis sageli loogikat trotsib.

Vastutus "tulemuste analüüsimine"

Tundub, et selle kohustuse täitmine on iseenesestmõistetav. Kuid kas olete proovinud esitada mõnele oma alluvale küsimust: "Kuidas te oma tööd hindate?" Kui vestluskaaslane usub, et ta teeb head tööd, proovige esitada järgmine küsimus: "Miks sa nii arvad?" Kas olete selle küsimuse endale esitanud?

Fakt on see, et töö tulemusi ei saa alati teadlikult analüüsida. See on suuresti tingitud õigesti sõnastatud tööeesmärkide esialgsest puudumisest. Kuid isegi seal, kus olid eesmärgid, jääb sageli puudu nii vahe- kui ka lõpptulemuste analüüs. See tähendab, et jõudlustulemuste analüüs tehakse muidugi teel, kuid seda ei salvestata kuskil, et seda saaks hoolikalt uurida. Inimese psüühika on aga üles ehitatud nii, et ta püüab alateadlikult alati vältida soovimatut enesehinnangu langust ja seetõttu kipub vigu omistama erinevatele välistele põhjustele, esitades kõik tulemused optimaalsete ja ainuvõimalikena.

Sellega seoses soovitan vahe- ja lõpptulemusi regulaarselt analüüsida, planeerides selle kohustusliku protseduurina ning vormistada kõik nii, et kõik oleks ülimalt selge ega vajaks lisakommentaare.

Kinnitan teile, et selline harjumus suurendab oluliselt juhtimise efektiivsust, kuigi mõnikord rikub see tuju.

Vastutus "Protsessi efektiivsuse audit"

Kohuse olemus vastab täielikult nimele ega sisalda lõkse. Juht on kohustatud mõõtma ja hindama töökorralduse õigsust, korreleerima selle peamiste tulemusnäitajatega ning lahknevuste ilmnemisel või prognoosima sellist võimalust tulevikus, tagama vajalike muudatuste väljatöötamise. Analüüsida saab ja tuleks analüüsida kõiki tehnoloogiaid, mis mõjutavad efektiivsust, alates tootmisest kuni üksikuteni, mida töötajad ise tööprotsessis kasutavad. See viitab peamiselt tehnoloogiatele, mida juhid ja juhid peaksid oma töös kasutama, või tehnoloogiatele, mis peaksid aitama kaasa nende ülesannete parimale täitmisele.

Seega, kui juht avastab pärast analüüsi läbiviimist, et motivatsioonisüsteem ei aita kaasa antud ülesannete kvaliteetsele täitmisele, siis peab ta kas korraldama konkreetsete ettepanekute väljatöötamise olukorra muutmiseks või, kui selles on kvalifikatsioon. on ebapiisavad, meelitage selleks vajalikke ressursse. Kui tal pole vastavaid volitusi, peab ta suutma oma kõrgemat juhti veenda, et probleem on olemas. Reaalses elus eelistavad nad tööülesannete ebaõnnestunud täitmisele selgituste koostamisel kasutada argumenti töötajate ebapiisava motivatsiooni kohta.

Teine tüüpiline näide puudutab sellise tuntud vahendi nagu ajajuhtimine. Tihti juhtub, et ei hinnata seda, kas see on igapäevapraktikas rakendatud, vaid kas töötajad on saanud vastava koolituse.

Kui läbite, märkige ruut ja otsige mõnda muud imelist vaktsiini. Sellise olukorraga puutun väga sageli kokku ettevõtete koolitusi korraldades.

Programmi väljatöötamisel lähtun alati ajajuhtimise küsimusest, kuna olen täiesti veendunud, et kui juht seda tööriista täielikult ei kasuta, on tal peaaegu võimatu kõiki teisi kasutada. Lohutuseks on see, et ma ei ole selle veendumusega üksi, ka Peter Drucker oli samal arvamusel. Nii hakkavad nad koolituskandidaatide nimekirjade koostamisel märkima neid, kes pole veel õppinud.

Õhus ripub küsimus, mida koolitatud töötajad on aru saanud ja peaksid omandatud teadmisi ellu viima. Pealegi tunnistab sageli ettevõtte juht ise konfidentsiaalselt, et läbis koolituse, kuid ei jõudnud seda rakendada.

Miks ma sellele teemale nii palju keskendun?

Kui juht ise tööriista ei kasuta, siis suure tõenäosusega ei tee seda ka tema alluvad. Ja mitte ainult sellepärast, et see puudub positiivne näide(kuigi ka sellepärast). Fakt on see, et kui te ise juhtimistehnoloogiat ei kasuta, nõuab selle kasutamise jälgimine alluvate poolt täiendavat pingutust ja tõenäoliselt kaob see järk-järgult. Ilma pideva jälgimiseta tehnoloogiat tõenäoliselt ei kasutata, vaid see luuakse
selle kasutamise nähtavus. Ja vastupidi, kui olete tööriistadega tuttav, saate alati märkamatult, ilma täiendava pingutuseta oma alluvaid kontrollida ja aidata.

Küsimus tõhususe tasemest üldiselt ja eelkõige tööriistade piisavusest ei jää optimaalse personali arvu kindlaksmääramisel sugugi tühiseks.

Näiteks sellel teemal arutledes huvitab mind eelkõige protsesside efektiivsuse audit. Nõus: enne kui me pole hinnanud oma töös kasutatava tehnoloogia taset, on ju võimatu selgelt vastata küsimusele personali arvu piisavuse kohta. Seetõttu on enne töötajate töökoormuse hindamist (tavaliselt püütakse sellega alustada) tööriistu hinnata. Kui töötajad kaevavad piltlikult öeldes usinalt, 10 tundi päevas kirjaklambritega kraavi, siis kui soovitav on protsessi kiirendamiseks inimeste arvu suurendada?

Muidugi on olukordi, kus seda ei saa vältida. Kõigepealt aga tuleb pähe mõte tööriistade väljavahetamisest. Tõsi, peate valmistuma suureks hulgaks veenvateks vastuargumentideks sellise asendamise soovimatuse kohta: peate kuulma, et inimesed on sellega harjunud, et see on neile mugavam, need on tööstuse traditsioonid ja palju rohkem.

Teine näide: tõstatatakse küsimus, et müügiosakonna töötajad on liiga hõivatud ega suuda klientidele piisavalt aega pühendada, mistõttu kannatab teeninduse kvaliteet ja sellest tulenevalt väheneb klientide lojaalsus. Tehakse ettepanek personali suurendamiseks. Esmapilgul on eesmärk hea.

Kuid kõigepealt analüüsime kahte tehnoloogiat: müügijuhtimise tehnikaid ja seda, kuidas planeerimistehnikaid kasutatakse.

Kontrollime vähemalt, kas seal on:

• klientide külastuste eeskirjad sõltuvalt nende omadustest
  ja tähtsust ettevõtte jaoks;
• tunnused ise, mis on vormistatud, põhjendatud
  ja sisestatud andmebaasi;
• selge ja mõistlik ajakava klientide külastamiseks koos eelnevaga
  koosoleku eesmärkide väljatöötamine;
• külastusgraafiku sidumine iga töötaja tööplaaniga;
• koosoleku aruanne, mis võimaldab juhil tõesti hinnang
  tehtud töö kvaliteeti.

Sõna "tõesti" on esile tõstetud, sest ülaltoodud loendis ei pea ma sugugi silmas neid, mis seda ei ole vajalikud dokumendid, mille olemasolu on sageli ette nähtud ettevõtete reeglitega, kuid mis ei too reaalset kasu ei nende täitjale ega ka sellele, kes oma ametliku seisukoha järgi peab neid analüüsima. Ma räägin tõesti toimivatest regulatsioonidest, mida juht peab suutma välja töötada, rakendada ja kasutada.

Raske on eeldada, et juhid kasutavad oma tööaega optimaalselt, kui juhtimissüsteemis puuduvad üsna olulised komponendid. Lisaks kahele loetletud tehnoloogiale kontrolliksin ka motivatsioonisüsteemi: uuriks, kuidas lojaalsust tugevdav töö tasustatakse, kas selle tulemuste hindamiseks on kriteeriumid ja kuidas erinevad nende tulemuste eest makstavad tasusummad. Või äkki on olemas ka nn “läviväärtused”, kui tõstatatakse küsimus nende saavutamata jätnud töötaja kutsesobivuse kohta?

Mis siis, kui see on "põlenud"? Pole aega kõikvõimalike uuenduste juurutamiseks, aga vaja on olukord päästa? Siis muidugi helistada lisatööjõudu, kuid samal ajal töötage siiski protsesside efektiivsuse parandamise nimel ja juhtimistehnoloogiate kasutuselevõtuga suurendage töökoormust. Võib-olla jõuate pärast auditi läbiviimist järeldusele, et tavapärastele tööülesannetele tuleks lisada töö tööprotsesside ümberseadistamisel. Seega võib ülaltoodud juhikohustuste loetelu ette kujutada ringi või omamoodi spiraali kujul.

Eelnevast lähtuvalt märgime, et protsesside tõhususe auditite läbiviimine ei ole hobi, vaid vastutus. Ja kui jah, siis peaks selle rakendamine jätma jäljed analüüsiobjektide loetelu, hindamismeetodite kirjelduse ja tulemustega tutvumise võimaluse näol. Nagu oleme juba korduvalt märkinud, ei saa lugeda lõpetatuks tööd, mis ei jäta õppimiseks tulemusi. See kehtib ka juhi kohustuste kohta.

Iga organisatsiooni edu sõltub alati otseselt selle töötajatest. Õigemini juhtkonna ja alluvate heast teineteisemõistmisest. See langeb juhtidele raske ülesanne: juhtida personali nii, et see motiveeriks neid ühise eesmärgi saavutamiseks, tagaks meeskonnas sõbraliku, töökeskkonna. Niisiis, kuidas seda ehitada? juhtimisprotsess et kõik töötajad koristajast peajuhini töötaksid ettevõtte hüvanguks?

Juhi peamised reeglid

Personalijuhtimine on terve teadus. 90% organisatsiooni edust sõltub selle juhtimisest. Õige motivatsioon ja eesmärkide selge määratlemine on kvaliteetse töö aluseks. Tõhusaks personalijuhtimiseks peab juht kõigepealt meeles pidama mitmeid reegleid:

1. Ettevõtte põhimõtted. Neid peab mõistma iga töötaja, olenemata tema ametikohast. Ja juht peaks kuulama töötajate arvamusi, eriti probleemsetes olukordades. Ei, see ei tähenda, et globaalseid otsuseid peab langetama kogu meeskond ümarlaua taga! Fakt on see, et iga töötaja lahendab teatud küsimusi iga päev, olenemata sellest, kas ta teeb dokumentidest koopiaid või peab klientidega olulisi läbirääkimisi. Kui kõik teavad selgelt ettevõtte põhimõtteid ja mõistavad oma tegevuse eesmärki, siis võib juht olla kindel, et kõigil tasanditel tehakse õigeid otsuseid.
2. Meeskonnatöö. Meeskonda tuleb motiveerida koostööks. tuleb ehitada nii, et iga ettevõtte töötaja ei oleks keskendunud iseenda saavutustele, vaid kõik koos saavutavad ühe seatud eesmärgi.
3. Kohustuste jagamine. Pea juurde suur ettevõte Iga protsessi on lihtsalt füüsiliselt võimatu kontrollida. Erinevate küsimuste jaoks on vaja määrata vastutavad isikud.
4. Algatus ei ole karistatav. Iga kasvav äri nõuab uute ideede tekkimist. Vaja on anda töötajatele võimalus oma mõtteid avaldada ja osaleda uue äri elluviimises. Ja pidage meeles, et igaühel on õigus vigu teha.
5. Teadlikkus. Kui juht ei soovi, et kuulujutud tekiksid või tema korraldusi eirataks, siis tasub meeskonna ette tuua info ettevõtte tegeliku seisu kohta. Siis võtab meeskond rohkem vastu tõhusaid lahendusi.
6. Asendamatuid pole olemas. Personali juhtimisel peate seda meeles pidama. Pole vaja välja tuua konkreetseid alluvaid ja teavitada kogu meeskonda, et töö "seisab" ilma nendeta. Hinda kõiki töötajaid, ära keskendu ainult ühele.
7. Tõestatud tehnika. Personalijuhtimine nõuab stabiilsust. Pole vaja teha alluvatest katsejänesid, katsetades nende peal uusimaid juhtimistrende. Nad töötavad hästi seal, kus on mugav töötada.
8. Distsipliin. Vaatamata varasemale reeglile peab organisatsioonis kehtima range distsipliin ja käitumisreeglid.

Hea näide. Nad ütlevad sageli: "Nagu juht, nii on ka töötajad." Ja nad ütlevad seda mõjuval põhjusel. Juht peab oma käitumise ja tööga näitama positiivset eeskuju kogu meeskonnale.

Saage töötajast aru

Eespool oli juba öeldud, et meeskond peaks olema kursis päevakajaliste asjadega. See on vajalik üheainsa tulemuse saavutamiseks. Juht ei pea mitte ainult andma korraldusi, vaid ka suhtlema töötajatega. Peame meeskonnale selgeks tegema, et iga töötaja on ettevõttele oluline. Ja et neid ei oleks tühjad sõnad, peab juht õppima iga töötajat mõistma. Kui tööl tekivad probleemid, ei tohiks te kohe oma alluvat "vaibale" kutsuda ja teda milleski süüdistada. Esiteks peate mõistma olukorda tervikuna, leidma probleemi algpõhjuse ja selle rahulikult kõrvaldama.

Igal inimesel on oma elu põhimõtted, prioriteedid ja eesmärgid. See ei kao kuhugi, kui saad tööd. Juht peab töötama juba väljakujunenud isiksusega ja mingil määral sellega kohanema. Kõik töötajate eesmärgid on tavaliselt allutatud ühele kolmest vajadusest:

1. Materiaalne tasu. Inimene liitub ettevõttega raha teenimiseks.
2. Sotsiaalne staatus. Töötaja soovib austust iseenda kui indiviidi vastu ja on pühendunud...
3. Eneseväljendus. Soov avaldada oma arvamust igas küsimuses, töötada mõne valdkonnaga iseseisvalt.

Lähtuvalt alluva eesmärkidest peab juht leidma talle personaalse lähenemise. Kui see eesmärk saavutatakse, ei teki personaliga töötamisel probleeme.

Meeskonnatöö

Igas meeskonnas, mis töötab koos, on teatud meeskonnavaim. Enamasti sõltub kõik meeskonnaliikmete isiklikest eesmärkidest ja loomulikult juhtimisest. Töötajate ja juhi vastastikuseks mõistmiseks peab viimane õppima oma nõuete olemust, oma alluvate ülesandeid vastavalt nende eesmärkidele välja ütlema. See tähendab, et personalijuhtimine on omamoodi psühholoogia. Juht peab analüüsima alluvate käitumist ning mõistma nende kahtlusi ja hirme.

Korralikult korraldatud meeskonnatöö aluseks on see, et töötajad mõistavad üldplaneeringu eesmärki ja kättesaadavust. Tuleb anda meeskonnale mõista, et just meeskonnas saab hakkama igasuguste ülesannetega.

Samuti on mitmeid tegureid, mis võivad oluliselt vähendada meeskonnatöö võimet:

• projekti eesmärk ei ole määratletud;
• töötajate ebapiisav varustamine ressurssidega;
• konfliktiolukorrad alluvate vahel;
• juhtkonna halb suhtumine meeskonna ülesande täitmisesse;
• ebastabiilne eesmärk, sageli muutuvad ülesanded ja nõuded.

Õige motivatsioon

Parimate tulemuste saavutamiseks projekti lõpetamisel on kõige olulisem töötajate õige motiveerimine. Reeglina võib motivatsioon olla materiaalne ja mittemateriaalne.

Esimesega on kõik enam-vähem selge. Enamik meeskond läheb tööle, et raha teenida. Töötajate rahaliseks motiveerimiseks on kaks peamist viisi:

1. Stiimulid. Igasugused lisatasud ja lisatasud kvaliteetse töö eest. See sunnib inimest töötama kiiresti ja tõhusalt.
2. Trahvid. Üldiselt on kõik lihtne. Kui töötad hästi, saad palka juurde. Kui töötate halvasti, kaotate boonuseid ja saate trahve.

Kõik on veidi keerulisem ja huvitavam. Vaatleme sellise motivatsiooni meetodeid:

1. Edendamine. Harva keeldub keegi kõrgemale ametikohale asumast. Töötaja peab sellest aru saama tubli töö premeeritakse karjääri kasvuga.
2. Sõbralik meeskond. Enamik koondamisi tahte järgi juhtub just sellepärast konfliktsituatsioonid tööülesannete täitmisel või arusaamatuse tõttu. Juht peab tegema kõik, et seda vältida.
3. Stabiilsus. Töötaja peab olema enesekindel homme. Töö peab olema ametlik palk haiguslehe ja puhkuse õigeaegne maksmine.
4. Kollektiivne puhkus. Kui juht soovib, et meeskonnas valitseks hea õhkkond ja positiivne meeleolu, on vaja korraldada erinevaid meelelahutusüritusi, mis annavad töötajatele võimaluse üksteist paremini tundma õppida. Need võivad olla firmaõhtud, väljasõidud, spordivõistlused. Kuid tõhusam on seda teha mitte nädalavahetustel ja mitte tellimuse alusel.
5. Koolitus. Vajalik on töötajate perioodiline ümberõpe. Inimesed vajavad uusi teadmisi, et saada rohkemaks tõhus töö. Kui organisatsioon maksab erinevat tüüpi kursuste eest, on see ka omamoodi tasu.

Need on põhimeetodid. Igas ettevõttes leiab juht oma mittemateriaalsed premeerimisviisid. Kõik oleneb organisatsiooni võimalustest ja meeskonna vajadustest. Peaasi, et töötajate vahel poleks alahinnanguid ning premeerimise või karistuse süsteem oleks selge.

Kvaliteetne ja kiire töö kogu meeskond sõltub otseselt personalijuhist. Tõhusa töö saladused on lihtsad. Kui juht nõuab töötajatelt lihtsalt vaieldamatut korralduste täitmist, lõpeb ta tõenäoliselt lohakalt tehtud tööga ja pingelise keskkonnaga alluvate seas. Ja konkreetse eesmärkide ja eesmärkide sõnastusega, õige motivatsiooni, inimliku suhtumisega – hästi tehtud töö lühike aeg, töötajatevahelised sõbralikud suhted ja usalduslik suhtumine endasse.

Uus ametikoht, eraldi kontor, oma alluvate kaader ja juhi “halo” uhkelt tõstetud pea kohal... Kõik need privilegeeritud volitused omandasid sa üsna hiljuti, olles saanud koha administratiivosakonda ja liitudes automaatselt ametnike hulka. teie ettevõtte "valitud torn". Kuid enne, kui teil oli aega toibuda oma edutamise auks toimunud eilsest pidustusest eufooria ja peavalu kaalutust seisundist taastuda, kukkus kärbes sõna otseses mõttes salvi probleemide näol alluvatega, kes alustasid osakonnas avalikult terveid lahinguid. või salaja keeldudes aktsepteerimast uue ülemuse isikut.

“Mässajad” ignoreerivad juhiseid, vaidlevad teabe vastu, vihjates selle ebausaldusväärsusele, kritiseerivad juhtimismeetodeid, näidates oma vastumeelsust kuuletuda. Algul ei otsusta kõik äsja vermitud juhid pimedal ööl oma alluvate trahvide, vallandamiste ja autoklaaside lõhkumise näol karistusoperatsioone läbi viia (see on muidugi liialdus, aga kes pagan ei ole naljatades) ja nähtamatu sõda venib lõputult. Soovimatu ülemus tormab kogenumate kolleegide juurde nõu küsima või uurib internetisügavusi, et leida võimalus vääriliseks juhiks saada. Mõelgem, mida psühholoogid sellistel juhtudel soovitavad.

Peen joon oksa ja piparkoogi vahel

Kõige esimene ja võib-olla ka peamine reegel on, et olenemata juhtimismeetodist ei tohiks see kahjustada ei töötajat ega tööprotsessi. Olenemata sellest, kui palju olete selleteemalist kirjandust uurinud, koolitusvideoid vaadanud, kolleegide vastuolulisi nõuandeid lõuna ajal kuulanud, ei tohiks teie juhtimisstiil pimesi kopeerida raamatutesse trükitud ja kogenud juhtide poolt välja öeldud juhiseid. Inimeste juhtimise psühholoogia peaks teie tõlgenduse kohaselt kandma individuaalseid looduse jäljendeid, loomulikke iseloomuomadusi, mida lihvib oskus oma emotsioone kontrollida, ja inimese enda kogemust hierarhia redeli alumisest osast tippu kulgeval teel. Su suhtumine oma alluvatesse peaks olema täpselt sama, mida ootaksid oma ülemuselt tavalise ametniku toolil istudes. Püüdke leida kuldne kesktee vihase, näriva tüütu, kes keeldub isegi kiitust välja pigistamast, ja pehme järgijabossi vahel, kes ei julge oma pahameelt välja näidata.

Juhataja "veto" ehk mida mitte teha

Enne soovitud vastuse leidmist ja tõhus meetod Kuidas oma alluvaid allutada, peaksite tutvuma keelatud toimingute nimekirjaga, mille rikkumine iseloomustab teid kui äärmiselt ebameeldivat ja halvasti käitunud türanni ülemust:

• Isiklikuks muutumine. Töötaja isiklike, mitteseotud omaduste analüüsimine on kindel viis meeskonna enda vastu pööramiseks.
• Kõrgendatud toon, mis muutub karjeks. Metsik karjumine ei hirmuta töötajaid ega sunni neid kuuletuma, pealegi demonstreerite sellise käitumisega oma nõrkust ja võimetust emotsioone ohjeldada ja sellest tulenevalt ka juhtida.
• Regulaarne enesekiitmine ja enda tähtsuse demonstreerimine. Ülemus, kes kiidab eranditult iseennast ega jäta kunagi kasutamata võimalust oma õnnestumistega kiidelda ja näidata, kui oluline on tema figuur ettevõtte jaoks, ei suuda kunagi äratada talle usaldatud meeskonna austust ja toetust, veel vähem imetlust.
• Tööpäeva rutiini rikkumine õigusega kuuluda “härrasmeeste” hulka. Kui juht lubab endale teha asju, mis on tema poolt keelatud (lõputute telefonivestluste näol tüdruksõbraga, kõrvaklappide kasutamise, internetis surfamise, tööväliste küsimuste Skype’imise, osakonnas näksimise näol), teevad alluvad töötajad. varsti hakkavad tema eeskuju järgima, muutes ametlikud keelud kiiresti formaalseteks.
• Loid esinemine, ebahuvi tulemuse vastu, eredate ideede ja algatusvõime puudumine. Nagu ülemus, nii on ka töötajad. Juht, kes ei seisa oma sünnipärase ettevõtmise eest, nakatab talle järgnevaid inimesi igal juhul oma ükskõiksusega.

Kontrolli kategooriaid, tehnikaid ja nippe

Vaatamata mitmekülgsusele jaguneb inimeste juhtimise praktiline psühholoogia kahte kategooriasse:

1. Tee eduni istudes alluvate kaelas või tundetu juhi tehnikad.
2. Tee eduni kui võitja alluvate käes ehk inspiratsiooni jõud.

Juht valib sobiva taktika - olenevalt isikuomadustest, enda kogemus ja suhtumist inimestesse üldiselt.

Manipuleerimine

Manipuleerimine kui varjatud kontroll eeldab nutikat, kavalat mõju inimesele, mille eesmärk on saavutada oma eesmärke. Harvadel juhtudel lõplikud eesmärgid võib olla hea, kuid manipuleerimine ei ole oma olemuselt midagi muud kui inimeste mõjutamine, sundides neid märkamatult tegema ebasoodsaid otsuseid. Selle peamine erinevus vabatahtlikust alistumisest seisneb selles, et inimesele lihtsalt ei anta võimalust valida teist teed kui see, mis on ette nähtud.

Meie puhul saab vaadeldavat kontseptsiooni olenevalt juhi iseloomust kasutada enda isekate eesmärkide saavutamiseks või ettevõtte hüvanguks. Alluvate juhtimine manipuleerimise põhimõttel hõlmab oskuslikult tekitatud pahameelt, viha, hirmu ja süütunnet.

Pahameel, viha

Juhuslikult või otse juhi visatud ebameelitav fraas töötaja äriliste omaduste kohta teise alluva ulatusliku kiituse taustal 9 juhul 10-st saavutab eesmärgi ja seda tänu inimestele omasele konkurentsitundele. Stimuleeriv avaldus näeb välja umbes selline: "Petrov sai ülesandega suurepäraselt hakkama, aga te ei saa sellega hakkama, eks?" või "Sa ei sobi Petrovile!" või "Sa pole millekski võimeline, aga Petrov!" Töötajat valdav plahvatusohtlike tunnete kokteil – viha, solvumine, soov demonstreerida oma võimeid ja tõestada, et ka tema suudab ja suudab palju – sunnib manipuleeritavat täitma mitmesuguseid ülesandeid. Oma tegude olemusele mõtlemata aitab alluv seda teadmata kaasa ülemuse ideede kehastusse.

Hirm

Ülemuste hirmu olemust on võimatu täpselt kindlaks teha: selle võib põhjustada despootjuhi autoriteet, alluva nõrk tahe või hirmutamine kujul: "Kuulumatuse ja määratud ülesannete täitmata jätmise eest - vallandamine! ” Paar hirmutamist, mis lõpetavad kangekaelsete töötajate arvutamisega sõnade kinnituseks, annavad soovitud tulemuse: oma kohta väärtustavad töötajad järgivad ülemuse eeskuju. Ainult sel juhul ei põhine juhi ja alluva suhe mitte austusel ja pühendumisel ettevõtte nimel, vaid banaalsel hirmul töö kaotamise ees.

Süütunne

Varjatud juhtimine, mis on üles ehitatud süütundele, hõlmab meetodeid, mille käigus ülemus teatab kõigi osakonna töötajate preemiatest või puhkusest ilmajätmisest ühe neist halva töökvaliteedi tõttu; või jääb üks töötaja teiste ebapiisava innukuse tõttu lisatasuta (puhkuseta). Süütundel põhinev survetehnika on suunatud selleks, et tekitada motivatsiooni paremini töötada, et mitte teisi alt vedada.

Oskuslikul provokatsioonil põhinev inimeste juhtimise psühholoogia on võimeline andma soovitud tulemusi, kuid on rakendatav juhtudel, kui varjatud mõju vajalik headel eesmärkidel, mitte enda huvides, kasutades teiste inimeste jõude ja ressursse.

Positiivne mõju

Heaks juhiks saamiseks pead mõistma, et sinu käitumine, tegevus ja suhted alluvatega mõjutavad otseselt osakonna mikrokliimat, töötajate suhtumist töösse ja täidetavate ülesannete tulemuslikkust. Juht peab suutma võtta vastutust, inspireerida oma meeskonda, nakatada neid oma entusiasmiga, olema eeskujuks ja olema neile ideaal. Suurepärane juht ei ole see, kes tekitab oma alluvates loomalikku hirmu, surub neid maha ja kutsub esile konflikte. Tõeline juht on see, kes, teades iga töötaja psühholoogiat, tema püüdlusi, väärtusi ja soove, suunab energiavoo õiges suunas. Tema jaoks pole "ülemuse ja alluva" klasse, ta pühendub oma tööle nii palju, et ei saa äratada imetlust, teda armastavad, hindavad, austavad kõik ja ta järgib teda kergesti.

Kiitus, meelitus, julgustus

Pole saladus, et iga inimene vajab oma tegudele regulaarset kiitust, julgustust ja heakskiitu. Juht on see, kes suudab anda seda, mida tema alluvad tahavad. Väljateenitud kiitus, boonussüsteem parimatele töötajatele ja nende saavutuste tunnustamine on tõhus vahend meeskonna usalduse, austuse võitmiseks ja veelgi säravamatele tulemustele inspireerimiseks.

Tõhus juhtimismeetod on ka eelkiitmine, kui ülemus avaldab alluvale eelnevalt tänulikkust, näiteks: "Otsustasin selle ülesande teile usaldada, sest ainult teie saate sellega hakkama." Julgustatud ja tänulik töötaja (muidu: "Ülemus arvab, et olen parim ja ma lihtsalt ei saa teda alt vedada!") täidab ülesannet kahekordse innukuse ja hoolsusega. Sel juhul saavutab ülemus, kes mõistab selgelt, kuidas oma alluvaid allutada, kaks kärbest ühe hoobiga: saavutab antud ülesande suurepärase täitmise ja suurendab talle lojaalsete inimeste hulka.

Inspiratsiooni kunst

Oluline on suutma suunata palju inimesi erinevate eesmärkidega, erineva efektiivsuse ja oskustega ühele teele. Selleks on vaja leida igale meeskonnaliikmele individuaalne lähenemine, selgitada välja tema püüdlused ja motiivid ning sellest lähtuvalt arendada motivatsiooni. Lõppude lõpuks, kui motiivid on selged, on lihtsam edasi liikuda, muutes erineva rahvahulga tugevaks, tulemusele orienteeritud sõbralikuks meeskonnaks. Juht ei pea suutma mitte ainult inspireerida, vaid ka säilitada võitlusvaimu, minna vastutuult, puhudes tahtmatult alla andes usku vältimatusse edusse... Lisaks on tema arsenalis üks ülemuse suurepäraseid omadusi. võime tõhusalt ja kiiresti lahendada töötajatevahelised tülid ilma mõlemale poolele kahju tekitamata. Kuid professionaalse juhi "juhi ja alluva" konflikt tekib ainult üks kord - juhikarjääri alguses ja isegi siis mitte alati.

Pädevus

Alluvad pööravad sageli tähelepanu sellele, kui pädev on nende ülemus talle usaldatud alal, kas tal on vajalikke teadmisi ja oskused. Peate olema valmis oma õpilaste hoolikaks hindamiseks, tihedaks huviks ja oma võimete üksikasjalikuks analüüsiks. Seetõttu peate lihtsalt oma tegevusest peaaegu kõike teadma, oma teadmistebaasi pidevalt täiendama ja laiendama. Liider on meeskonna silmis täiuslikkuse, geniaalsuse ja särava, ebatavalise meele kehastus, kuidas tal muidu see positsioon õnnestus? Te ei taha oma töötajatele pettumust valmistada, veel vähem tunda end vääritu juhina, paludes neilt regulaarselt abi küsimustes, mis on teile võõrad? Õppige, analüüsige ja õppige pidevalt oma ala ässaks saama, ilma oma kohustusi töötajate kaela panemata, muidu mida tähendavad mõisted “juht” ja “alluv”?

Kontakt nime järgi

Võtke nõu kuulus psühholoog D. Carnegie, kes väitis, et nimi on meie jaoks kõige armsam heli. Nimepidi kutsumine tõstab inimese olulisust enda silmis ja sisendab vestluspartnerisse usaldust. Helistage oma alluvatele mitte nende perekonnanime või hüüdnime, vaid rangelt eesnime järgi ning ärge mingil juhul segage ega moonutage seda. See lihtsaim tehnika tagab teile teiste soosingu ja austuse.

Ka kuulamine on kunst

Õppige oma vestluskaaslast tähelepanelikult kuulama, säilitades näol viisaka huvi, ilma kannatamatuse või, mis veelgi hullem, ükskõiksuseta. Kui te tema sõnadega ei nõustu, ärge kiirustage vestlust oma argumentidega katkestama. Kuulake töötaja lõpuni ära, pange tähele tema arvamuse väärtust ja alles seejärel avaldage oma nägemus selles küsimuses. Oskus kuulata ja arvestada alluvate arvamustega ainult suurendab teie autoriteeti ja võidab meeskonna lugupidamise.

Rakendades ülalkirjeldatud meetodeid ja näpunäiteid, saate aru, kuidas oma alluvaid allutada ja võib-olla saada üheks meie aja parimaks juhiks.

Unustusehõlma on vajunud ajad, mil töötajad hoidsid oma ametist kõvasti kinni, kartsid vallandamist ja täitsid remissiooniga kõiki juhtkonna kapriise. Nüüd teab hea spetsialist oma väärtust ega karda töökohta vahetada.

Seetõttu sõltub teie ettevõtte edu paljuski oskusest alluvaid juhtida. Ähvardused vallandamisega, kõrgendatud toon ja juhi üleolev suhtumine oma alluvatesse viivad ettevõtte lähemale vältimatule kokkuvarisemisele, sest 21. sajandil tuleb töötajaid motiveerida, mitte püüda neid raudses ohjes hoida.

Mis on alluvate juhtimisel kõige olulisem?

Ettevõtte tõrgeteta toimimiseks on ülioluline, et töötajad teeksid oma tööd ausalt. maksimaalne tootlus, täitis juhtkonna korraldusi ja juhiseid, tegeles kitsa spetsialiseerumisega, olemata samal ajal mitme asja peale laiali. Kõik need tegurid sõltuvad juhtkonna soovist ja võimest oma kohustusi täita. Mida olulisem on juhtimisaparaat, seda kriitilisem on korralduste täitmata jätmine või nende ebaõige tõlgendamine.

Keskmise taseme firmajuht annab päevas kuni sadu tellimusi. Pole raske ette kujutada, mis juhtub, kui neid juhiseid ei järgita. Et teie ettevõttes sellist olukorda ei juhtuks, peate mõistma, millises keskkonnas juhtkonna korraldusi ja juhiseid tõhusalt täidetakse. Korraldage selline õhkkond ja te ei pea muretsema oma ettevõtte tuleviku pärast – see on võimas tuum head spetsialistid tõstab iga ettevõtte põhjast ja aitab üle elada ka kõige pikemaajalisema kriisi.

Kuidas juhtida alluvaid nii, et oleks tulemus

1. Pädev juht ja professionaalne töötaja on ideaalne tandem

Teie töötajad peavad vastama järgmistele kriteeriumidele:

Omama korralikku haridustaset ja praktikaga toetatud teadmisi;
omama arenenud intellekti, loogilise mõtlemise oskust ning tööprotsesse ja oma tööd adekvaatselt hinnata;
Oskab erialakeelt;
Sul on võime keskenduda käsilolevale ülesandele.

Kui teie töötajad on professionaalid, ei tohiks te nendega kokku hoida, sest väärikad spetsialistid on ettevõtte kõige väärtuslikum vara. , mürgine atmosfäär ja ebavõrdsus tuleb viia nullini. Kui töötajad ei ole nõuetekohaselt kvalifitseeritud, on teil kaks võimalust: koolitada ennast või kärpida neid ja komplekteerida uus meeskond. Teine on sageli kallim kui esimene, seega on teie otsustada, mida teha.

2. Intonatsioon, toon ja käskude andmise viis

"Juhi intonatsioon" on enamiku juhtide ja alluvate vaheliste konfliktide põhjuseks. Isegi kui juht ütleb õigeid asju, kuid teeb seda ebaviisakalt, solvades või isegi alandades töötajat, siis millist tulu võite oodata? Küsimus on retooriline. Ülemus, kes ei järgi töötajatega suheldes oma kombeid, püüab oma omi lahendada psühholoogilised probleemid. Sellised inimesed peavad pöörduma psühhoterapeudi poole ja meeles pidama nende ettevõtte toimimist tagavate inimeste hooletusse jätmise kulusid. Kirjaoskamatus alluvate juhtimises võib saada (nagu enamasti juhtub) ettevõtte kokkuvarisemise põhjuseks.

3. Selged juhised, üks tähendus, vihjeteta

Tellimus ei tohiks sisaldada mitmetähenduslikku sõnumit. Tehke see väga konkreetseks ja selgeks. Juhi töö alluvatega peaks põhinema üksteisemõistmisel, mitte pea pilvedes hoidmisel. Kui ülemus ise ei tea, mida ta tahab, ei tasu loota töötajate professionaalsusele – head spetsialistid suhtuvad pompoossetesse, kahemõttelistesse juhistesse vastavalt. Ja veelgi enam, ärge lootke sellele, et juhtkonna korraldused ja juhised langevad kokku töötajate nägemusega olukorrast. Topelttähendustega tellimused ja iroonia ei too kaasa midagi head, nii et kui tahad saada konkreetne tulemus– anda täpseid juhiseid, ilma kunstilised pildid ja abstraktsed metafoorid.

Kõik projekti kallal töötavad töötajad, alluvad ja juht sõidavad ühes paadis. Kujutage ette olukorda, kus laeva komandör annab korralduse: "Purjetage sinna, teate, kuhu." Sellised näevad välja ebamäärased vesised koostised. Vältige neid.

4. Ärge isikupärastage oma sõnumeid

Alluvate juhtimise soovituste hulgas on väljaütlemata reegel: ärge kasutage alluvatega suheldes sõnu "ma ütlesin", "ma tahan", "ma vajan" jms. See põhjustab tagasilükkamist ja tahtmatut soovi teha midagi teisiti, "nagu ta ütles". Sõnastage fraas ümber, eemaldage kategoorilisus ja laske töötajal end obsessiivsest vajadusest vabastada. Sellised asjad nagu juhi adekvaatne suhtumine oma alluvatesse, vaoshoitus ja taktitunne on meeskonnas lugupeetud juhi osaks, kes püüab pälvida kiitust ja heakskiitu.

5. Pöörduge töötaja poole nimeliselt.

Seda on palju meeldivam kuulda kui näota pöördumist, nagu "hei, sina" või "mis su nimi on". Täisnime meeldejätmine rõhutab juhi lugupidavat suhet oma alluvatega, mida töötajad alati märkavad ja hindavad. Kui meeskond ilmub uus töötaja, andke talle korraldusi teistega võrdsetel alustel, kutsudes teda nimepidi (või ees- ja isanime järgi, kui see on ettevõttes kombeks). See võimaldab töötajal kergemini kohaneda meeskonnaga ning sina juhina tõestad end pädeva ja lojaalse juhina.

6. Kasuta taktikalist kavalust

Kui vastasseis töötajate, alluvate ja juhi vahel on vältimatu, kasuta lihtsat, kuid tõrkekindlat taktikalist manöövrit – küsi nõu. Alustage fraasiga: "Mis te arvate, Viktor Pavlovitš, kas me peaksime selles olukorras tegema..." ja pakkuge välja valikud, millest üks on formaalselt tegevusjuhis. Töötaja saab oma osa enesehinnangust ja teie saate tema meelelaadi ja motivatsiooni tööülesande täitmiseks. Juhi töö alluvatega "silitamise" meetodil on palju tõhusam kui "porgand ja pulk".

Jah, viimane võib lühiajaliselt anda märgatava tootlikkuse tõusu, mis langeb sama kiiresti kui kasvas. Adekvaatse suhte loomine juhi ja tema alluvate vahel annab omakorda kasu pika aja jooksul. Tootlikkus ei pruugi kohe tõusta, kuid sellest on kasu strateegilises plaanis.

7. Lase töötajal enda juhiseid dikteerida.

See punkt on vigurlend. Kui suudad luua õhkkonna, milles töötajad teevad tõhusaid otsuseid, mõtlevad välja kontseptsioone ja neid ellu viivad, võid end pidada ideaalseks juhiks. See on võimalik juhtudel, kui kokkupandud meeskond koosneb professionaalidest suured tähed. Koguge kokku inimesed, kes on oma tegevusvaldkonnas endast üle pea ja lubage neil iseseisvalt jõuda operatiivsete ja strateegiliste probleemide lahendamiseni. See on raske, kuid saavutatav. Juht ei peaks ju kõike teadma ja olema igast töötajast targem. Muidu miks neid palgata?

Sinu ülesanne juhina on juhtida oma alluvaid nii, et tootlikkus tõuseks, samas kui iga töötaja tunneks end protsessis kaasatuna ning sina ehitad üles ühtse töösüsteemi.

Vähesed lihttöölised ei unista juhiks saamisest. Kas kedagi ei rõõmustaks väljavaade olla ülemus, jagada alluvatele ülesandeid, osutada nende vigadele ja nautida uut ametikohta?

Uus vastutav ametikoht ei tähenda aga teatavasti mitte ainult piiramatut võimu, vaid ka uusi kohustusi, suuremat vastutust ja vajadust meeskonna töö pideva jälgimise järele.

Kuidas õppida õigesti juhtima? Kuidas leida lähenemist igale töötajale, et õhkkond meeskonnas oleks rahulik ja harmooniline ning kõik eranditult kuulaksid sinu arvamust? Allpool räägime kümnest kuldreeglist, kuidas saada edukaks juhiks?

Paljude juhtide üheks negatiivseks jooneks on suutmatus selgelt sõnastada ja alluvale ülesannet edastada. Kui juht ei tea, mida ta tahab, siis on suure tõenäosusega ebaselge, mida ta selle tulemusel saab, vallandades oma viha enda arvates halva töötaja peale.

Selgelt määratletud eesmärgid ja ülesannete täitmise järjekord hõlbustavad oluliselt ülemuse ja alluvate vahelist suhtlust ning kiirendavad töö lõpetamise protsessi.

Kiru ainult privaatselt

Kui inimene pole ülesandega hakkama saanud, siis ei tohi teda mingil juhul noomida. üldkoosolek või teiste alluvate ees. See samm võib teie suhte temaga oluliselt rikkuda ja inimest solvata. Väljendage talle kindlasti kõik oma kaebused, kuid silmast silma. Lisaks võimaldab see teil meeskonnas vaenlast mitte teha.

Kiitus

Enamik juhte noomib väga heldelt oma alluvaid üleastumise ja ebakvaliteetse töö eest, unustades samal ajal kiita neid heade tulemuste eest. Samal ajal teame kõik, et kiitus on tavaliselt parem stiimul kui süüdistamine ja paneb inimese oma tööd palju paremini tegema. Kui selleks on midagi, siis kindlasti kiida oma töötajaid ja näed, kuidas muutub nende suhtumine sinusse ja oma töösse.

Meeskonnas sõbralik õhkkond

Juht annab tooni töötajatevaheliste suhete arendamisel. Kindlasti saavutate edu, kui loote oma kollektiivis sooja ja sõbraliku õhkkonna, milles pole ruumi nääklemiseks ja intriigideks. Lisaks on töötajatel väga hea meel, kui korraldate iganädalasi plaanipäraseid koosolekuid kohvi ja küpsiste või pitsaga.

Õpetada töötajaid iseseisvalt oma tööprotsessi jälgima

Esmalt pane paika reegel: iga päev tööpäeva lõpus peab iga ettevõtte töötaja tegema oma tööst lühiaruande, et nii tema kui ka sina saaksid aru, mida ta sel päeval tegi. Te ei tohiks sundida inimesi kirjutama palju selgitusi. Suulisest vastusest piisab. Varsti muutub see harjumuseks ja töö on produktiivsem.

Tööprotsessi selge korraldus

Teie alluvad peaksid teadma, et teiesuguse ülemuse juures peavad nad oma töö kiiresti ja tõhusalt ära tegema. Andke neile teada, et kavatsete kõiki tööetappe kontrollida ja probleemide korral olete valmis aitama.

Ole rahulik

Tööl pole midagi hullemat kui hüsteerika ja juhi karjumine oma alluvate peale. Sageli ei ole see täielikult õigustatud ja peaaegu 100% juhtudest on see täiesti ebavajalik. Kõik saab lahendada rahuliku dialoogi kaudu. See aitab säästa hea suhe inimestega ja uurige olukorda õigesti.

Ära karda võtta vastutust oma alluvate ebaõnnestumiste või vigade eest

Lõpuks oli sina see, kes kontrollis, kuidas tööd tehakse ja kuna sa ei saanud kvaliteeti jälgida, siis pead selle eest vastutama. Lisate endale alluvate silmis oluliselt punkte juurde, kui ülemustega vesteldes võtate enda peale täieliku vastutuse ja hiljem kohtumisel meeskonnaga oma vigade kallal töötate. Kellelegi ei meeldi inimesed, kes karjuvad oma tähtsuse üle ja kui tuleb aeg töö eest vastutada, peidavad nad end töötajate selja taha.

Olge teistele eeskujuks

Kui inimene näeb ülemuses mitte ainult juhti, vaid ka intelligentset, arenenud, karismaatilist inimest, on tal kahekordselt hea meel temaga koos töötada. On väga oluline, et autoriteeti ei teenitaks mitte ainult positsiooni, vaid ka isikuomaduste kaudu. Kui töötajad on oma ülemuse üle uhked, püüavad nad teha paremat tööd.

Alluvus

Ärge laske end tööl tuttaval viisil kõnetada. Sa oled juht, punkt!

Pidevalt täiustada

Kui tahad tõesti saada edukaks juhiks, pead pidevalt arenema inimesena, parandama oma juhtimisoskusi ning sinust peab saama meeskonnajuht, kes võtab vastutuse oma alluvate produktiivsuse ja eduka töö eest.

Lugege kindlasti äriraamatuid, raamatuid juhtidele, suhete psühholoogia raamatuid - juht on ka psühholoog, kes teab, kuidas leida oma alluvatele õige lähenemine, teab, kuidas oma töötajaid õigesti motiveerida ja luua töös soodsa õhkkonna. meeskond.

Allpool on juhtidele suunatud kursused ja koolitused:

Motivatsioon

1. Motivatsiooni saladused. 15 viisi väärtusliku töötaja hoidmiseks. Mine.
2. Kolm tööriista sihipäraseks motivatsiooniks. Mine.

Personali juhtimine

1. Personalijuhtimise saladused suurettevõttes. Mine.
2. Kuidas juhtida töötajate kaasamist. Mine.
3. Ettevõtte personali arendamine minimaalsete kuludega. Mine.
4. Tõhusa juhtimismeeskonna loomine. Mine.

Juhtidele

1. Maksimaalne juhtimistõhusus. Mine.
2. Juhtimisoskused 3.0. Mine.

Juhtimine

1. Innovatsiooni juhtimine. Mine.
2. Juhtide vertikaalne areng. Mine.

Läbirääkimiste nägemus

1. Verbaalne Aikido. Kuidas kasutada läbirääkimistel vastase jõudu. Mine.
2. Kuidas pidada konstruktiivseid läbirääkimisi: strateegia ja vigade analüüs. Mine.
3. Mängud ja stsenaariumid rasketeks müügiläbirääkimisteks. Mine.
4. Tõhusad äriläbirääkimiste oskused. Mine.
5. Läbirääkimiste kunst. Kuidas oma vastasest maksimumi võtta? Mine.

Kirjavahetus meili teel

1. Ärikirjavahetus: mängureeglid. Mine.
2. Probleemi kirjavahetus A-st Z-ni. Mine.

Edukaks juhiks saamine pole lihtne, kuid mõnda nõuannet ja oma meeskonda kuulates leiad lähenemise igale töötajale.

Mida arvate, millised oskused, teadmised ja isikuomadused Milline iseloom peaks olema edukal juhil? Jagage oma arvamust ja võib-olla ka kogemusi selle artikli kommentaarides.

Edu ja kohtumiseni järgmises artiklis.