Портфельный анализ кратко. Теоретические основы портфельного анализа. Анализ с использованием матрицы БКГ
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Характеристика производственной деятельности и организационной структуры управления предприятия. Анализ его основных экономических показателей и финансового состояния. Выявление преимуществ и недостатков, возможностей и угроз с помощью SWOT-анализа.
курсовая работа , добавлен 11.02.2014
Экономическое содержание портфельного инвестирования на современном финансовом рынке. Основные принципы формирования портфеля ценных бумаг. Пути решения проблемы неэффективности современного российского финансового рынка в рамках портфельного анализа.
Значение, сущность, цели и задачи анализа финансового состояния предприятия. Структура методика финансового анализа. Устранение недостатков финансовой деятельности, нахождение резервов улучшения финансового состояния предприятия и платежеспособности.
курсовая работа , добавлен 26.10.2014
Виды финансового анализа, классификация его методов и приемов. Методы диагностики вероятности банкротства и пути финансового оздоровления. Методика анализа и оценка финансового состояния предприятия, мероприятия по оптимизации финансового состояния.
курсовая работа , добавлен 12.09.2013
Изучение, оценка и диагностика финансового состояния предприятия в целях повышения эффективности деятельности. Анализ источников формирования капитала, оценка имущественного состояния предприятия. Анализ платежеспособности на основе анализа ликвидности.
курсовая работа , добавлен 06.02.2009
Анализ основных целей финансового анализа предприятия. Функции финансового анализа: объективная оценка финансового состояния, мобилизация резервов улучшения финансового состояния. Характеристика и сущность факторного анализа показателей рентабельности.
курсовая работа , добавлен 14.05.2012
Финансовое состояние организации, факторы, его определяющие, методика проведения анализа. Краткая экономическая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ООО "АВИС". Стратегия и основные направления улучшения финансового состояния организации.
дипломная работа , добавлен 29.10.2012
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Портфельный анализ как составляющая стратегия маркетинга, его методы. Процедура оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования, благоприятных и неблагоприятных факторов. Организация службы маркетинга. Функционально-стоимостной анализ.
контрольная работа , добавлен 25.07.2009
Цели, сущность и содержание, стратегические составляющие портфельного анализа диверсифицированной компании. Матричные методы оценки с помощью матрицы БКГ, Mc Kincey. Анализ стратегических позиций организации "Бест-ти" на рынке с помощью матрицы БКГ.
курсовая работа , добавлен 15.01.2014
Теоретическая характеристика анализа портфеля направлений деятельности предприятия: понятие, этапы, методы. Общая характеристика деятельности ОАО "Завод "Метеор". Портфельный анализ стратегических единиц бизнеса организации. Принципы управления портфелем.
курсовая работа , добавлен 21.07.2013
Понятие "потенциала предприятия": характеристика ресурсного, целевого и структурного подходов к его оценке. Стили организационного поведения: приростный и предпринимательский. Портфельный и функционально-стоимостной анализ деятельности предприятия.
контрольная работа , добавлен 18.11.2011
Прогнозирование параметров и факторов рынка и разработка стратегии развития предприятия. Выделение стратегических зон хозяйствования при сегментации внешней среды. Процесс диверсификации деятельности. Привлекательность рынка и конкурентоспособность.
курсовая работа , добавлен 09.10.2013
Влияние корпоративного анализа на стратегическое управление. Анализ матрицы БКГ "Темпы роста-конкурентная позиция" и "Конкурентоспособность-привлекательность отрасли". Компоненты вектора роста (матрица Ансоффа). Стратегическая сегментация рынка.
курсовая работа , добавлен 11.01.2012
Оценочная деятельность как важнейший инструмент регулирования отношений собственности в условиях рыночной экономики. Оценка бизнеса и подходы, используемые при оценке. Структура потока денежных средств. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов.
дипломная работа , добавлен 07.06.2011
Применение PEST-анализа и картографии стратегических групп для оценки внешней среды Новосибирского Государственного Университета. Построение матрицы роста рынка Бостонской консультационной группы. Факторы привлекательности и конкурентных позиций бизнеса.
курсовая работа , добавлен 30.09.2010
Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная.
Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениям, которые имеют некоторый излишек капитала.
Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:
согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
портфельный анализ баланса;
формирование исполнительных задач;
проведение реструктуризации предприятия.
Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.
Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различие методов портфельного анализа - в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.
Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия - это матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия» (GE/McKinsey).
Матрица БКГ
Матрица "рост рынка - относительная доля предприятия" было разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее использование дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли (темпам расширения рынка).
Основой для составления матрицы является предположение, что увеличение рыночной доли бизнес-единицы ведет к снижению удельных расходов и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта «кривой опыта».
Действие эффекта "кривой опыта" заключается в том, что при каждом удвоении объема производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных расходов на определенную величину. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект.
Предположим, что расходы на производство и сбыт составляют 100 денежных единиц при общем объеме 1000 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 2000 приведет к снижению удельных расходов на 20%, что составляет 80 денежных единиц. Дальнейшее удвоение до 4000 снова снизит уровень удельных расходов на 20%, и они составят уже 64 денежные единицы и т.д. Таким образом, предприятие, которое достигает удвоения объема производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии расходов при том же качестве товара.
Построение матрицы BCG включает следующие этапы:
- На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси матрицы. Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диапазон будет представлять от -10 до 20 процентов
- По горизонтальной оси обозначается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%, а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит:
ОДР=10%/20%=0.5
Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равнять: ОДР=10%/5%=2.0
ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнес-единицы.
Использование относительной доли рынка для оценки рыночной позиции предприятия в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем рыночной доли, так как 10% рынка для предприятия характеризуют более сильную рыночную позицию, если ведущий конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.
- Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта. Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны). Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.
Рис.7.1. Матрица "Рост рынка" - относительная доля рынка.
- Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изображается в виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия. Можно также использовать показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов.
- Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.
Табл. 7.1. Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей BCG.
ЗВЕЗДЫ |
ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАКИ |
Характеристики - лидеры рынка; - быстрый рост рынка; - значительные прибыли; - требуют больших инвестиций. Стратегии - защита достигнутой доли рынка; - реинвестиция доходов в развитию; - расширение ассортимента товаров и услуг. |
Характеристики -
быстрый рост; - незначительные прибыли; - значительные нужды в финансовых ресурсах. |
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ |
|
Характеристики -
значительные прибыли - получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют; - низкие темпы роста рынка. |
Характеристики -
рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса; - отсутствие прибылей; - низкая конкурентоспособность. |
«Трудные дети» - это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Основной стратегический вопрос - вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно - средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.
«Звезды» - это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.
«Дойные коровы» - это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.
«Собаки» - бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.
Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит следующим образом: 2-3 товара - «дойные коровы», 1-2 - «звезды», несколько «трудных детей».
Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов. Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.
Матрица БКГ имеет следующие недостатки:
не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой;
некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.
Матрица МакКинзи
Альтернативный подход, который дает возможность избежать некоторых недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией McKinsey для одной из самых крупных и диверсифицированных компаний мира General Electric. Попытка проанализировать довольно многообразный портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из девяти ячеек, основанной на двух параметрах – долгосрочной привлекательности отрасли и сильных сторон (конкурентоспособности) предприятия.
1. На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которыми будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.
Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают размер и темпы роста рынка, технологические требования, остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее, сезонные и циклические факторы, потребность в капитале, угрозы и возможности, которые формируются в отрасли, социальные, экологические факторы и степень их регулирования.
Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя долю рынка, относительный состав удельных затрат, способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции, знание потребителей и рынков, уровень технологического ноу-хау, квалификацию руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами.
2. В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1.
3. Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая - соответственно 5 или 10 баллам.
4. Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка. Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.
Табл. 7.3. Расчет общей оценки привлекательности рынка
Показатели |
Коэффициент весомости |
Оценка показателей |
Итоговая оценка |
1. Емкость рынка |
|||
2. Темпы роста рынка |
|||
3. Рентабельность операций |
|||
4. Уровень конкуренции |
|||
5. Стабильность спроса |
|||
6. Размер необходимых инвестиций |
|||
7. Риск рынка |
|||
8. Доступность сырья, материалов, комплектующих |
|||
9. Уровень насыщения спроса |
|||
10. Государственное регулирование |
|||
Получив фактическую итоговую оценку по отдельному рынку (в нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную оценку: 6,1/10=0.61. В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на три оценочных интервала, которые имеют такие характеристики:
Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет среднюю привлекательность для стратегической ориентации предприятия.
5. Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы.
6. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы.
В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы (рис.7.2).
Рис. 7.2. Матрица МакКинзи
7. Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.
В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.
Для «Победителя 1» характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.
«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.
Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.
«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.
«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Эта отрасль бизнеса непривлекательна. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента.
«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.
Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.
Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
3) прекращение данного вида бизнеса.
Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли.
В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.
Главным недостатком матрицы МакКинзи является то, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне зон аналитических возможностей данной модели.
– это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ).
СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
привлекательность отрасли;
конкурентная позиция;
возможности и угрозы фирме;
ресурсы и квалификация кадров.
Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
Разрабатывается каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
В литературе наиболее известны следующие подходы:
Портфельная Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
«Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;
Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
«Матрица направленной политики» компании Шелл;
Матрица Ансоффа;
Матрица Абеля.
Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП (стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли - cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.
Портфельный анализ
Портфель предприятия или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных СБЕ, имеющих одного и того же владельца. Портфельный анализ является наиболее часто применяемым инструментом стратегического анализа.
Наиболее известные методы и модели, используемые в портфельном анализе:
Подход М. Портера к анализу конкуренции
Различные двумерные матрицы (БКГ, McKinsey, матрица И. Ансоффа, Arthur D. Little)
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategies).
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает результаты своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестирования в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что одним из результатов портфельного анализа является достижение состояния сбалансированности, т.е. правильного сочетания подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Регулярно проводимый портфельный анализ нужен для того, чтобы менеджеры всех рангов глубже понимали проблемы бизнеса своей организации, имели ясную картину формирования расходов и прибыли в диверсифицированной компании. Это в свою очередь требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения. Результаты портфельного анализа, в частности, использованы при принятии решения о реструктуризации компании с целью наилучшего использования вновь открывшихся возможностей внутри и вне компании.
Методы портфельного анализа разработаны 30-40 лет назад и являются немногими специализированными методами стратегического менеджмента. Большая часть методов стратегического менеджмента является универсальной.
Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом рекомендуется, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании и ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основной методический прием портфельного анализа - построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или их продукты могли быть сравнены друг с другом по таким важным критериям, как доля рынка, темп роста продаж, относительные конкурентные позиции, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия при согласовании критериев (например, методом попарного сравнения).
Портфельный анализ предназначен для решения следующих конкретных задач:
согласование бизнес-стратегий и стратегий хозяйственных подразделений
распределение финансовых и кадровых ресурсов между подразделениями
анализ портфельного баланса
установление исполнительских задач
проведение грамотной реструктуризации предприятия.
Во всех матрицах, используемых портфельным анализом, по одной оси откладывается оценка перспектив развития рынка, а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственного подразделения предприятия.
Процесс портфельного анализа отработан и дополняется по следующей упрощенной схеме:
Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на СБЕ. Считается, что СБЕ должны:
обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия
иметь своих собственных потребителей и конкурентов
руководство СБЕ должно контролировать КФУ на рынке
В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, а при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.
Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
Разрабатывается стратегия каждой СБЕ, после чего бизнес-единицы, имеющие схожие стратегии, объединяются в однородные группы хозяйственных подразделений.
Высшее руководство оценивает бизнес-стратегии всех хозяйственных подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.
На основании такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического анализа, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения предвидеть развитие событий во внешней среде (своеобразного чутья рынка) и других неформализуемых моментов.
Главный недостаток портфельного анализа - использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые далеко не всегда можно экстраполировать на будущее. Наиболее известны подходы, предложенные БКГ и консалтинговой фирмой McKinsey. В любой матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество факторов (например, качество продукции, инвестиции) остаются без внимания.
Матрица БКГ
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.
Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.
Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения ОДР, по вертикальной - ТРР. Разделив данную плоскость на четыре части, получают искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.
В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.
Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существующая доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, и для него финансовые потоки максимальны.
Вторая гипотеза основана на модели ЖЦТ и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Если обе гипотезы выполняются, можно выделить 4 группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.
1 - новатор
2 - последователь
3 - неудача
4 - посредственность
Каждая СБЕ или ее продукт попадает в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. При использовании этой матрицы очень важно не ошибиться в определении отрасли, в которой работает предприятие.
Графически позиция СБЕ или продукта изображается в виде круга, площадь которого соответствует относительной значимости этого продукта для предприятия, оцениваемую по величине прибыли или используемых активов.
Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы» («трудные дети»). У них есть перспективы, но им нужны большие финансовые вложения. Зачастую возникает вопрос о прекращении финансирования этих СБЕ и если да, то когда? Если это сделать слишком рано, то можно потерять товар-«звезду». В «звезды» могут попасть как совершенно новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия.
«Звезды» - рыночные лидеры, находящиеся на пике своего жизненного цикла. Они имеют стратегическую привлекательность, но доходы от них малы, т.к. требуются инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, после чего можно воспользоваться опытной кривой.
Когда темп роста рынка падает, «звезды» превращаются в «дойных коров», имеющих лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что им не нужны большие инвестиции, и они обеспечивают большие денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие СБЕ не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые продукты, от которых зависит будущий рост.
«Собаки» - продукты, имеющие низкую долю рынка и не имеющие возможности роста, т.к. находятся в непривлекательной отрасли (высокая конкуренция). Чистые денежные потоки из них нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, то от этих бизнес-единиц надо избавляться. В «зрелой» отрасли «собак» можно оставить, т.к. они защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.
Таким образом, последовательность развития продуктов может быть представлена следующим образом:
«Проблема» «Звезда» «Дойная корова» [и если неизбежно] «Собака»
Сбалансированный номенклатурный портфель предприятия в идеале должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и как можно меньше «собак», а типичный несбалансированный портфель, как правило, имеет одну «дойную корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет «звезд», способных занять место «собак». Избыток устаревших товаров («собак») приводит к опасности спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия положительные. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:
«траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаров, который занимает место «звезды»;
«траектория последователя». Средства от продажи «дойный коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует один лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;
«траектория неудачи». Из-за уменьшения инвестирования «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится «проблемой»;
«траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию развития, становясь «собакой».
Матрица БКГ представляет любую корпорацию в виде подразделений, практически не зависящих друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от двух критериев.
Существо портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы и кому их передать. Изымают обычно у «дойной коровы» и отдают «звезде» или «проблеме».
Таким образом, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:
определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;
оценить равновесие корпоративного портфеля.
Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:
стимулирует топ-менеджеров оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;
дает простую и наглядную картину относительной «силы» каждой СБЕ в корпоративном портфеле;
показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;
стимулирует использование данных о внешней среде;
затрагивает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.
Основная критика матрицы БКГ сводится к следующему:
в ней предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;
позиция СБЕ существенно зависит от точного определения границ и масштабов данного рынка;
не всегда можно установить, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;
взаимозависимость хозяйственных единиц игнорируется;
определенная цикличность развития товарных рынков также игнорируется.
Портфельные матрицы показывают, что каждое отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делится ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та рано или поздно становится «собакой». Можно напомнить, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли, и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение - поддержание - сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара), а в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее.
Матрица McKinsey
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консалтинговой группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она предназначена для оценки долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции СБЕ.
Модель McKinsey требует гораздо больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.
Матрица портфельного анализа McKinsey - General Electric
Специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Т.к. конкретный рынок всегда является загадкой, можно придерживаться уже принятых перечней факторов.
Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса
|
Привлекательность рынка |
Стратегическое положение |
|
Характеристика рынка (отрасли) |
|
|
Размер рынка (внутреннего, глобального) Темпы роста рынка (за последние 5-10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) |
Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста СБЕ Конкурентоспособность фирмы Характеристика ассортимента продукции Эффективность стратегии маркетинга |
|
Факторы конкуренции |
|
|
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям |
Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества |
|
Финансово-экономические факторы |
|
|
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат |
Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат |
|
Социально-психологические факторы |
|
|
Социальная среда Правовые ограничения бизнеса |
Корпоративная культура Эффективность труда работников Имидж фирмы |
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто бывает трудно интерпретировать, т.к. высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются только средние оценки по всем критериям.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать целевые улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону высокой конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;
деинвестировать и уйти с рынка (или хотя бы сегмента рынка) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
выбрать существенные критерии оценки (КФУ для данного отраслевого рынка);
присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СБЕ.
Пример оценки привлекательности отрасли
Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем шаге. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой СБЕ.
Все подразделения портфеля, проранжированного на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с параметрами соответствующих СБЕ, вычисленных на этапах 1 и 2. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
Анализ портфеля можно считать завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Разрыв должен стимулировать пересмотр миссии, цели и стратегии.
Эта матрица является более совершенной, т.к. в ней учитывается значительно большее число факторов. Она более гибкая, т.к. показатели выбираются с учетом конкретной ситуации. Но в отличие от матрицы БКГ в ней нет логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Область применения данной матрицы шире, но получаемые результаты основываются на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.
У метода портфельного анализа есть общие недостатки, присущие и матрице McKinsey:
Трудности учета факторов рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста количества факторов более сложной проблемой становится их измерение;
Статичный характер моделей;
Субъективность оценок позиций СБЕ;