Условия 

Система за управление на бюджета. Работеща система за бюджетиране: техника на изпълнение

Управление на бюджета.

контрол- Това е набор от техники и методи за целенасочено въздействие върху даден обект за постигане на определен резултат.

Този вид финансово управление, като управлението на бюджета, има специфичен обект и субекти на управление. Контролният обект представлява връзката между формирането и разходването на фонда Паринеобходими за осигуряване на задачите и функциите на държавната и местната власт.

Упълномощените органи действат като субекти на управление държавна власти местната власт, предимно финансовите органи.

Органи, изпълняващи икономическо регулиране, развитието на макроикономическата политика е натоварено с изготвянето на прогнози за социално-икономическото развитие, данните от които трябва да формират основата за показателите на проектобюджетите. Освен това при изготвянето на проектобюджетите е препоръчително да имате прогнозна информация за обещаващи насоки на данъчната политика, приоритети на разходите бюджетни средства, план за развитие на публичния сектор на икономиката. Цялата тази информация трябва да се използва от упълномощения орган при изготвянето на бюджета. Планираните обеми на събираемостта на приходите под формата на данъци и такси, други неданъчни приходи и насоките за разходване на средствата подлежат на одобрение. Колкото по-подробен е планът, толкова по-ясно и формално може да се организира изпълнението му и толкова по-лесно ще бъде упражняването на контрол.

Оперативното управление на бюджета се състои в организиране на процеса на натрупване на парични средства и тяхното разпределение в съответствие с предварително планираните направления. важнопридобива скоростта на два процеса: преминаване на средства и обработка на информация за тези средства за вземане на оперативни управленски решения.

Тези процеси се извършват не едновременно, а последователно. Тяхното изменение може да бъде представено схематично по следния начин: първо средствата от стопански субекти се кредитират в бюджетни сметки (например за плащане на данъци), след което информацията за тях се събира, анализира, своевременно се определят посоките за тяхното прехвърляне, след това средствата се прехвърлят, след което информация за този трансфер и прехвърлянето на средства се събират към съответните бизнес субекти и граждани.

В процес оперативно управлениебюджетът по отношение на натрупването на приходи не може да се ограничи само до записване на информация за тяхното получаване, като се изключи въпросът за събирането на бюджетните приходи. Бюджетните приходи могат да се разделят на две групи: данъчни и неданъчни приходи. Първите, които често съставляват най-голям дял в общия размер на бюджетните приходи, са свързани с изпълнението на функциите на държавата като публичен субект, въвеждащи задължителни плащания в определени случаи и суми, необходими за финансовото осигуряване на нейното изпълнение. функции. Последните са до голяма степен свързани с изпълнението от държавата или нейните институции стопанска дейност: с управление на имота (вкл. неговата приватизация и отдаване под наем), изпълнение предприемаческа дейност бюджетни институции, получаване на дивиденти, лихви и др. При организирането на оперативното управление трябва да се помни, че методите за генериране на доходи за всяка от двете разглеждани групи, включително методите за въздействие върху неплатителите, се различават и тяхното прилагане се извършва от различни органи.

Реалното изпълнение на бюджетните разходи трябва да съответства напълно на планираните обеми и направления. Това е една от гаранциите
регулаторно държавно влияние върху икономиката, осъществявано чрез преразпределение на брутния продукт и националния доход строго в предписаните обеми и посоки, постигане на поставените цели за социално-икономическо развитие на определена територия, относителна прозрачност и предвидимост на резултата.

Задачите на органите включват организиране на разходването на бюджетни средства по такъв начин, че да се изключи неправомерното им използване от бюджетните получатели. Предотвратяването на злоупотребите може да се постигне чрез ограничаване на правомощията на бюджетните получатели да се разпореждат с бюджетни средства. Въвеждането на ограничения върху разпореждането със средства по банкови сметки често противоречи на разпоредбите на гражданското законодателство. В същото време необходимият ефект може да бъде постигнат при организиране на касовото изпълнение на бюджета чрез мерки като предотвратяване на поставянето на бюджетни средства в сметките на бюджетните получатели в търговските банки; откриване и поддържане на сметки на разпоредители с бюджет в органите на касата; прехвърляне на средства от такива сметки само ако бюджетният получател изпълнява предварително определени условия (например сключване на договори, приемане на извършена работа и др.).

Проверката за изпълнението на тези условия от страна на бюджетополучателя представлява отделна форма на осъществяване на третия етап от управлението на бюджета, а именно предварителен и текущ контрол върху разходването на бюджетните средства. Този контроле насочена в голяма степен към предотвратяване на злоупотреби със средства и по този начин предотвратяване на нарушения в бюджетната сфера. При последващ контрол, извършван след фактическото разходване на бюджетни средства, се отделя значително внимание както на тяхното неправомерно използване, така и на проверката на ефективността на разходването на средствата. Резултатите от контролните дейности, свързани с установяване на бюджетни нарушения, са основание за прилагане на мерки за отговорност -
възстановяване на размера на злоупотреби, санкции, глоби и др. Често функциите на извършване различни видовеконтролът е разделен между различни държавни органи.

Система за управление на бюджета

Система за управление на бюджета може да се разглежда като комбинация от два елемента: органи на управление и етапи и методи на управленска дейност в бюджетния процес.

Има три групи органи за управление на бюджета. ДА СЕ първа група включват законодателни органи и Изпълнителна власт. Тъй като Държавният бюджетТъй като основният финансов план на държавата е одобрен под формата на закон, Върховната рада на Украйна (VRU) действа като водещ орган за управление на бюджета. Много местни бюджети се одобряват на съответните нива от местните законодателни органи - съвети, които са водещият орган за управление на местния бюджет. Изпълнителните органи (кабинет на министрите, държавни администрации, изпълнителни комитети) осигуряват изготвянето на проектобюджета и неговото изпълнение.

Втора група представляват органи за оперативно управление на бюджета. Той включва: органи на системата на Министерството на финансите на Украйна и местните финансови органи, Службата за контрол и одит на Украйна, Държавната хазна, Държавната данъчна администрация, Сметната палата на Украйна.

Трета група образуват нефинансови органи. Изпълнявайки възложените им функции, те са свързани и с бюджета. Първата подгрупа включва: Държавна митническа служба и нейните поделения; органи на МВР; органи на правосъдието и нотариални кантори; екологични органи и инспекторати; държавни контролни органи за контрол на цените и др.

Тези органи са свързани с бюджета чрез генериране на приходи, тъй като им е дадено правото да начисляват и събират определени плащания (мито, държавно мито) и санкции (глоби за нарушение митнически правила, за нарушаване на екологичното законодателство, правилата за лов и риболов, ползване на водите, горите и др природни ресурси, законодателство в областта на ценообразуването).

Втората подгрупа органи от третата група за управление на бюджетния процес включва различни управленски структури, на първо място отраслови министерства и ведомства, както и предприятия, организации, институции, чиито ръководители са натоварени с функциите на разпоредители на средства, т.е. получават средства от бюджета и финансират подчинени предприятия, организации, институции и други структури (носят отговорност за предназначението им). Тези органи са обвързани с бюджета по отношение на финансирането на разходите.

Структура бюджетен процесвключва два компонента: планиране на бюджета (изготвяне, разглеждане, одобряване) и изпълнение на бюджета.

Компоненти на управлението на бюджета

Определят се компонентите на управлението на бюджета общи функцииуправленски дейности. Науката за управление премахва такива основни функции на управлението като:

Планиране;

Организация на изпълнението на разработените планове;

Мотивация;

контрол.

Въз основа на функциите на управление и структурата на бюджетния процес могат да се разграничат следните компоненти на бюджетното управление:

1. Бюджетно планиране.

2. Организация на изпълнението на бюджета.

3. Отчитане на изпълнението на бюджета,

4. Контрол върху изпълнението на бюджета.

Заслужава да се отбележи, че основната и определяща функция на управлението на бюджета е стратегическо планиране.

Изпълнение на функция стратегическо планиранев Украйна е поверено на законодателните власти. Пример за такова планиране може да се счита за бюджетна резолюция за всяка година, която е най-висока Законодателна властУкрайна, от 1995 г., съобщава изпълнителни органи. Функциите по планиране на изпълнението на стратегията и организиране изпълнението на разработените планове се полагат на органите на изпълнителната власт и оперативното бюджетно управление, които са ангажирани с текущото бюджетно планиране и изпълнение на бюджета в рамките на бюджетния процес.

Изпълнение на бюджета включва мерки за изпълнение на приходната и разходната част на всеки от бюджетите на Украйна - държавния и повече от 12 хиляди местни. Следователно организирането на изпълнението на бюджета е един от най-важните компоненти на управлението на бюджета.

Счетоводство за изпълнение на бюджета е третият компонент на управлението на бюджета. Счетоводството е важно за успешното изпълнение на одобрения бюджет. Значението на счетоводството за изпълнение на бюджета в управлението на бюджета се определя от мястото на счетоводството в системата на управление. Ефективността на управленските дейности зависи от вземането на навременни и правилни решения по въпросите на планирането и изпълнението на бюджета. Тези решения могат да се вземат само въз основа на анализ на съответната информация, която характеризира състоянието на обекта на управление (бюджет) към определена дата или за определен период от време. Счетоводството ви позволява да изпълнявате такава важна задача - да осигурите система за управление необходимата информация. Тоест счетоводството за изпълнение на бюджета е поддържащата система, върху която се базира бюджетният процес. От квалификацията зависи и правилността на вземането на решения бюджетни служителии по методиката на бюджетната работа.

Най-важният компонент на управлението на бюджета обаче е информацията. Дори дълбоките познания няма да осигурят постигане на резултати, ако Информационна поддръжкане отговаря на установените изисквания.

Бюджетен контрол е едно от основните направления на финансовия контрол. Извършва се на всички етапи от бюджетния процес. В ход планиране на бюджета важна роляиграе предварителна контрола, както и текуща контрола. Този контрол се упражнява от абсолютно всички участници в бюджетния процес (държавни органи, както и предприятия, организации и институции). Текущият контрол се осъществява от държавни органи и управление, както и от специализирани служби за финансов контрол (Данъчна администрация, Контролно-ревизионна служба, Държавно съкровище, Сметна палата и одиторски фирми, Сметна палата) в процеса на изпълнение на бюджета. В страните с развити пазарни отношения такъв контрол също се осъществява пряко от гражданите и се осигурява преди всичко от прозрачността и откритостта на бюджетния процес и демократичните избори на държавни органи, което от своя страна засяга контролни органи, чиято дейност става открита и резултатите могат да бъдат проверени.

Предмет на обсъждане в тази статия е бюджетната система на университета. Под бюджетна система разбираме набор от взаимосвързани бюджети от определен формат, за които е разработена технология за тяхното изготвяне, консолидиране и изпълнение.

Обект на дискусия е бюджетната система на университета. Под бюджетна система разбираме съвкупност от взаимосвързани бюджети от определен формат, за които е разработена технология за тяхното изготвяне, консолидиране и изпълнение.

Нека дефинираме още две основни понятия.

Има много различни варианти за дефиниране на бюджет: инструмент за финансово управление или двустранна таблица, която отразява приходите и разходите и т.н. Всеки от тях отразява една специфична характеристика на бюджета.

В нашата работа ние се придържаме към следното основно определение за бюджет.

Бюджетът е двустранно финансово споразумение между администрацията и отделите, което планира размера на приходите от всички източници и размера на разходите във всички области.

Ние разглеждаме бюджетирането като управление на бюджета, т.е. неговото планиране, контрол и анализ на изпълнението, регулиране.

Развитието на бюджетната система в NSTU започна преди осем години и все още продължава. Първоначално беше определено, че бюджетната система не е създадена сама за себе си, а на първо място в рамките на обща програмауниверситет за формирането на децентрализирана система за управление и, второ, като система, която осигурява основните дейности на университета, т.е. учебния процес.

В момента финансите на университета се управляват с помощта на бюджетна система (виж фиг. 1).

Ориз. 1. Линеен бюджетен класификатор

Оперативни бюджети, които се съставят за отделни проекти, функции, центрове за финансова отговорност (FRC).

Финансови бюджетиспоред общоприетата класификация: бюджет на приходите и разходите (BDR), бюджет на паричните потоци (CFB), управленски баланс.

Всички тези бюджети се комбинират по определена схема в основния интегрален бюджет на NSTU.

Във връзка с товаСтруктурата на бюджетирането на бюджетите има раздели, представени на фиг. 2.

Ориз. 2. Бюджетни раздели

Основните функции на бюджетирането са представени на фиг. 3. Там е дефинирана и целта на бюджетирането.

Ориз. 3. Управление на бюджета на университета

Цикълът на управленско бюджетиране в нашия университет има последователност от действия, представена на фиг. 4.

Ориз. 4. Цикъл на управление на бюджетирането в NSTU

Съставяне на основен интегриран бюджет. Този блок има сложна структура и може да бъде разширен в независима крайна последователност от действия.

Изпълнението на бюджета започва с блок 4. В същото време лимитите на разходите се изчисляват и съобщават на конкретни изпълнители.

Изпълнението на бюджета е свързано с изпълнението на счетоводни, контролни и аналитични функции. Тези три блока могат да бъдат обединени в един общ термин: анализ на план-факт.

Ако е необходимоРегулират се бюджетните показатели и се коригират лимитите. При приключване на бюджетния период се генерира отчет за изпълнение на бюджета и анализ на резултатите.

В противен случай- Процесът по изпълнение на бюджета продължава.

Няма да разглеждаме такива академични понятия като формата на бюджетите, технологията на тяхното изготвяне и др.

Нека да преминем към обсъждане на характеристиките ( отличителни черти) бюджетна система и бюджетиране в NSTU.

Първата отличителна черта.Университетът е реализирал не формален, а съществен процес на формиране на бюджета, тъй като той (бюджетът) се разглежда предимно като двустранно финансово споразумение между администрацията и отделите, администрацията и персонала.

Втора отличителна черта.Работата с бюджета в университета се извършва, образно казано, в триизмерно пространство. Първо, практически се използват всички общоприети бюджетни формати: оперативни бюджети, бюджет на приходите и разходите (I&C), бюджет на паричните потоци (CFB), управление. баланса.

На второ място, тези бюджетни формати са формирани за различни нивауправление: ниво на университетска администрация, ниво на центрове за финансова отговорност (FRC).

Трето, на определени ниваВ бюджетите от всички формати бюджетният цикъл се изпълнява изцяло и частично: планиране, план-фактологичен анализ, регулиране (виж фиг. 5).

Ориз. 5. Връзка между бюджети, функции и структурни елементи

дадениДиаграмата показва разнообразието от технологични възможности за създаване и управление на бюджети.

Третата отличителна черта.Финансовата структура на университета е съобразена с неговата организационна структура и система за административно управление. Основният обект на бюджетиране е Централният федерален окръг. За всеки от тях се определя зоната на отговорност за финансиране. На фиг. 6 са представени основните групи от Централния федерален окръг. Вляво на фигурата са елементи от организационната структура, т.е. отдели на университета.

От гледна точка на тока икономически отношения Всяко подразделение е център за финансова отговорност (FRC). Отличителна чертаЦентрален федерален окръг: финансовинезависимост в рамките на наличните ресурси; власт за вземане на решения; отговорностза резултатите от взетите решения.

В зависимост от зададените функции можете да посочите няколко видовеЦентрален федерален окръг (виж фиг. 6).

Ориз. 6. Основни групи на Централния федерален окръг в организационната структура на управлението на университета

Администрацията е центърът на приходите, разходите и инвестициите.

Самоосигуряващата се структурна единица е центровете на приходите и разходите в процеса на изпълнение на основната дейност и нейното подпомагане. Административно-стопанските подразделения са центрове на приходите и разходите, ако имат собствени приходи.

Но в основата си това са разходни центрове в процеса на изпълнение на общоуниверситетските функции, които са им поверени.

Четвърта отличителна черта.Бюджетни формати за различни нива на управление и функционално предназначениекоординирани и единни, което осигурява тяхната консолидация.

На фиг. Фигура 7 показва диаграма на формирането на основния интегрален бюджет на университета.

Ориз. 7. Схема за формиране на основния интегрален бюджет на университета

Всеки център (CFD) възлиза на задължителен BDR. Оперативните бюджети за функциите и проектите на отделите могат да се изготвят на проактивна основа.

Бюджетната система на NSTU има 2 нива на консолидация.

На 1-во нивоБДР на центровете за финансова отговорност са обединени. Бюджетите се комбинират по вид дейност. Например за договорно обучение на студенти, за допълнителни образователни услуги (ДОО), за единици на самоиздръжка.

В резултат на това във всеки случай имаме консолидиран бюджет за определен вид дейност. Това е много удобно за последващ мониторинг, анализ и регулиране.

Изготвят се оперативни бюджети за общоуниверситетски функции: заплати, строителство, ремонти и др. На тяхна база централизиран БДР.

На 2-ро нивоконсолидацията съчетава централизирания БДР и БДР на поделения по вид дейност.

В резултат на това имаме неразделна BDR на NSTU. На негова основа се формира интегрален БДСД, а след това и управленският баланс на университета. Нито един местен бюджет не предоставя такава информацияи контролни лостове като консолидирани бюджети.

Пета отличителна черта.Технологията за бюджетна консолидация, приета в NSTU, предоставя възможност за цялостен анализ на плана и фактите в контекста на източниците на приходи и областите на разходите.

Преди няколко години за бюджетни организацииРусия разработи и препоръча за използване класификация на разходите по код. Използваме тази класификация в счетоводството и стандартното счетоводно отчитане.

Общоприета и препоръчителна за държавните предприятия класификация на разходите по кодове не отразява цялото многообразие на икономическите отношения,възникващи в университета. Ето защо във формата на разходната част на бюджетите на университетите се практикува комбинация от кодове на разходите и фондовете. Това:

  • фонд работна заплата;
  • фонд за плащания към извънбюджетната държава. финансови средства;
  • фонд за развитие на материално-техническата база (МТБ);
  • фонд Социална помощ;
  • фонд за непроизводствено потребление;
  • фонд за плащане на данъци;
  • резервен фонд.

Шеста отличителна черта.В практиката на бюджетирането на университетите се използват регулируеми стандартни показатели. Това са разходни лимити по класификационни кодове и по фондове, определени в резултат на изчисляване на бюджетната матрица на приходите и разходите. Структурата на бюджетната матрица е представена на фиг. 8.

Ориз. 8. Бюджетна матрица на приходите и разходите на университета

По редовеизточниците на доходи са посочени максимално подробно.

По колонипосоките на разходите са посочени с максимална детайлност. Тук има както класификационни кодове, така и средства.

На кръстовищеКонкретен ред и конкретна колона съдържа индикатор (в рубли), който характеризира планирания размер на конкретен разход от конкретен източник на средства. Бюджетната матрица се изчислява в две версии:

  • на базата на централизиран BDR;
  • въз основа на интегралния BDR на NSTU.

Той структурира приходите и разходите и показватехен връзка.

Сума от всички стойности на редав определена колона на матрицата дава показател за планираните разходи за целия период за конкретен код или фонд.

Следователно последният ред на матрицата по същество представлява лимити на разходите. Те са тези, които са доведени до конкретни отдели и изпълнители. Тези лимити се използват за ежедневно (текущо) отчитане на разходите и контрол върху изпълнението на бюджета.

Седма отличителна черта.Матрица на приходите и разходите - оригинален инструмент за оперативно управление парични потоциуниверситет, разработен в NSTU.

Осма отличителна черта.Координацията на действията на всички елементи на финансовата структура на университета в процеса на бюджетиране се осъществява с помощта на целеви и нормативни показатели. Техният състав е разумно ограничен, съгласуван от всички участници в бюджетния процес и одобрен.

Целеви индикатори на политиката, които не подлежат на промяна през бюджетния период:

  • % от вноските към приходите на централизирания бюджет на NSTU (сега за всички видове дейности е 30%, за договорна изследователска работа - 10%-15% поради техните спецификации);
  • максималната стойност на ведомостта с начисления от общия доход (сега е 48% -55% в зависимост от вида дейност). Това е много важен показател, който регулира разпределението на средствата за заплати и развитие на МТБ;
  • максималната стойност на централизираната ведомост за заплати за сметка на федералния бюджет (не повече от 5% от общото федерално финансиране за заплати); и подобен показател за сметка на собствените приходи (не повече от 5% от общите приходи на централизирания бюджет). Този показателрегулира съотношението на ведомостта на отделите и централизираната ведомост, което е много важно за координиране на интересите на всички структурни подразделения и администрация;
  • максималната стойност на фонда за непроизводително потребление (не повече от 3% от общия доход на всеки централен федерален окръг);
  • разходи за този фондподлежат на облагане с данък общ доход, но те неизбежнов текущи дейности; Важно е само да ги ограничите, невъзможно е да ги забраните;
  • максималното съотношение между нивото на възнаграждението на ръководителя на университет и средното заплатиедин служител по ведомостта (шест към едно); важен показател, регулиращ отношенията между администрацията и служителите по отношение на възнагражденията.

Девета отличителна черта. Оперативно управлениеСъгласно планово-фактическата схема, анализът в бюджетната система на NSTU се извършва за приходи във формат BDDS, за разходи - във формат BDR. В допълнение, преструктурирането и анализът на собствените средства на университета в личната сметка на университета се извършват своевременно и редовно.

Оперативното управление на разходите във формат BDR се извършва в съответствие с лимити, които бяха обсъдени по-горе.

Нека разгледаме формата BDDS (вижте фиг. 9).

Ориз. 9. Формат на бюджета на паричния поток на NSTU

По ред - всички източници на приходи и разходи в режим на месечните им изменения.

Към този бюджет, за бързо визуално възприемане на информация за потока от парични потоци, се изгражда график за изпълнение на бюджета на университета за годината (виж фиг. 10).

Ориз. 10. График за изпълнение на бюджета на университета за годината по приходи и разходи

Горна част- доходи; По-долу са разходите. Осигурена е видимост, но естествено възниква съпоставка на приходите и разходите в динамика. За да направите това, се изгражда графика на паричния поток (виж фиг. 11).

Ориз. 11. Диаграма на паричните потоци

Това е много удобен инструмент за оперативно управление на паричните потоци.

В примера, показан на графиката, има недостигпари в брой през юли и август.

Ако графиката е построена за период на планиране, тогава тази ситуация показва неправилно планираноразходи. Те не отговарят на приходния график, но не по общ баланс, а по ред. В бюджетното планиране тази ситуация се нарича дисбаланс.

В тази връзка отбелязваме следното отличителна чертабюджетиране:

Десета отличителна черта.Небалансираните бюджети не се одобряват в NSTU.

Следователно цялата процедура по изготвяне на бюджета на университета преминава през няколко повторения (виж фиг. 12).

Ориз. 12. Схема на итеративния процес на изграждане на бюджет

Въз основа на събраната информация в съответствие с целта, а Бюджет-1. По правило тя е небалансирана.

Основни техники за постигане на баланс:

  • промени в размера и състава на разходите;
  • анализ на допълнителни източници на доходи.

В резултат на това имаме Бюджет-2. Ако все още няма баланс и всички възможности на горните методи са изчерпани, тогава се извършва следното:

  • анализ на възможността за вътрешно кредитиране;
  • промяна в регулаторната рамка (увеличаване на вноските във Финансовия фонд). Това са екстремни (изключителни) методи, но тъй като са възможни, не ги изключваме.

Резултатът е Бюджет-3.

Ако има дисбаланс в него, тогава е необходимо:

  • промяна целеви настройкиотносно бюджетното планиране;
  • промяна на първоначалните оперативни бюджети

И повторете процеса на създаване на балансиран баланс.

Нека отново да разгледаме управлението на бюджета.

Ситуациите, които възникват в процеса на изпълнение на бюджета на университета, са много по-богати и разнообразни, отколкото може да се очаква. Никой план не може да осигури сто процента възникващата реалност.

Ако по време на планирането не се допуска и изключва ситуация на недостиг на пари, тогава в действителност тя може да се развие. Ето защо:

Единадесета отличителна черта. Финансова система NSTU предвижда възможност за вътрешно кредитиране за дейностите на Централния федерален окръг за сметка на централизирани средства и за дейностите на администрацията за сметка на отдели.

За всеки централен финансов район, паричен дефицит (отрицателен паричен баланс) означава временен заем отвън (от друг централен финансов район или от централизирани фондове).

Ако обективно възникнат обстоятелства, които водят до непланиран, но реално съществуващ временен дефицит на централизирани средства, тогава източникът на краткосрочен вътрешен кредит е собствени средствадивизии.

А недостигът на средства в единния бюджет на университета е абсолютно недопустим. Следователно BDDS и графикът на паричните потоци са най-важните инструменти за оперативно финансово управление на университета.

Може да се твърди:ако университетът има оперативни бюджети за всички области, проекти, Централен федерален окръг; Ако има БДР, но няма БДСД, значи няма бюджетиране в университета. Тъй като в този случай приходите и разходите не са свързани във времето и няма гаранции за осигуряване на средства на университета.

Само при наличие на БДСД управителят контролира финансовото състояние по същество, а не формално.

Дванадесета отличителна черта.Обещаваща задача на бюджетирането е разработването на управленски баланс според международната методология, въз основа на резултатите от BDR и BDDS, а не въз основа на стандартни счетоводни отчети.

Тринадесета отличителна черта.Във финансовата структура на NSTU, чрез Централния федерален окръг и бюджетната система, се изпълнява общ принципдецентрализация на управлението на университета, според която правата, ресурсите се делегират на йерархични нива и се носи отговорност за взетите решения.

В заключение отбелязваме още една отличителна черта.

Четиринадесета отличителна черта. Правно основаниеБюджетната система на NSTU е набор от вътрешноуниверситетски нормативни документи.

А. М. Грин, 2003 г

Грин А.М.Управление на бюджета на университета / А. М. Грин // Управление на университета: практика и анализ. - 2003. - N 4(27). стр. 16-24

Ако едно предприятие съставя бюджети (т.е. определени финансови планове), тогава можем ли да кажем, че там е въведена система за бюджетиране? Най-често след внимателно запознаване с това как се съставят и използват бюджетите, отговорът е отрицателен. Разбирайки какво всъщност е - управление на бюджета- стига засега рядко събитиедори сред ръководителите на финансовите служби на предприятията. Междувременно самият термин „бюджетиране“ е широко използван и привлича вниманието като модерен технология за управление. Според нас е време внимателно да разберем какви принципи са ключови за технологията на бюджетиране, за да разграничим „правилното“ бюджетиране от „фалшивото“.

Бюджетите са планове за дейността на предприятието и неговите различни структурни звена, изразени във финансови показатели. Основната цел на бюджетите е да подпомагат решаването на три управленски задачи:

  • финансова прогноза;
  • сравнителен анализ на планирани и реално постигнати резултати;
  • оценка и анализ на установените отклонения.

Следователно бюджетите са само инструменти за корпоративно управление. Наличност някоибюджетите не означават, че могат да се използват ефективно или че те действително „работят“ във веригата на управление на предприятието.

Подчертаваме седем основни принципа, изграждане на пълноценна система за управление на бюджета. Нека разгледаме всеки от тях по-подробно.

1. Бюджетирането е инструмент за постигане на фирмените цели

Преди да можете да разработите план, трябва да определите целите си. Планирането без поставяне на цели е напълно безсмислено. Целите се формират на стратегическо ниво на корпоративното управление. По този начин бюджетирането е инструмент за изпълнение на стратегията на предприятието. С помощта на тази технология се осигурява неразривна връзка между стратегическите цели и плановете, насочени към постигането им, и с оперативните процеси, осигуряващи изпълнението на плановете. Бюджетирането е това, което привежда стратегията в действие.

Формално можете да съставяте бюджети, без да се притеснявате за никакви цели. Това правят често. Ако може да се намери някакъв смисъл в тази дейност, той се състои само в получаването на финансова прогноза: какво ще се случи, ако продължим да се „пускаме по течението“.

2. Бюджетирането е управление на бизнеса

Основата за бюджетиране е финансова структура. Той трябва да отразява на първо място структурата на бизнеса и видовете дейности, в които се занимава предприятието. Ако едно предприятие управлява няколко бизнеса, които са относително независими източници на печалба, тогава всеки бизнес трябва да има свои собствени бюджети. Това е необходимо, за да се оценят правилно резултатите от дейностите във всяка област и да се осигури ефективно управление на всяка от тях.

Отново можете формално да изготвите бюджет на една компания, без да се налага да се справяте с трудната задача да изградите правилната финансова структура. Това също е доста често срещана ситуация. Ползата от такъв бюджет е нищожна. От него е невъзможно да се определи къде възниква печалбата и къде се „изяжда“, какви целеви показатели са определени за ръководителите на различни структурни звена и до каква степен са постигнати. С други думи, такиваБюджетът е безполезен като инструмент за управление.

3. Бюджетирането е управление, базирано на балансирани финансови показатели

Преди да започнете да разработвате бюджети, трябва да определите какво финансови показателиРъководството на предприятието се ръководи от това какви показатели се приемат като критерии за успех на дейността на предприятието за плановия период. Тези индикатори трябва да бъдат свързани със стратегически цели и дефинирани много конкретно. Например да кажем, че избираме като един от ключови показателипечалбата е подценяване. Печалбата може да бъде дългосрочна или текуща, така че трябва да бъде обвързана с период от време. Освен това печалбата може да бъде маргинална, брутна или нетна. Този избор определя приоритетите на фирмените лидери и мениджъри на всички нива.

Освен това трябва да има финансови показатели балансиран, тъй като подобряването на един показател често води до влошаване на друг. И накрая, индикаторите трябва да представляват система, която обхваща всички елементи на финансовата структура.

Една балансирана система от финансови цели и ограничения съставлява „архитектурата“ на бюджетната система, в съответствие с която се разработват бюджетите.

4. Бюджетирането е управление с помощта на бюджети

Основните инструменти на технологията за управление на бюджета са три основни бюджета:

  • Бюджет за парични потоци, предназначен за управление ликвидност;
  • Бюджет на приходите и разходите, който да ви помогне да управлявате оперативна ефективност;
  • Прогнозен баланс, необходим за управление стойност на активитекомпании.

Главните бюджети се съставят не само за компанията като цяло, но и за всяка бизнес единица (център за печалба) и представляват само „върха на айсберга“ на бюджетната система, която включва много взаимосвързани оперативни и спомагателни бюджети.

5. Бюджетирането обхваща целия цикъл на управление

Всякакви процес на управлениее затворен цикъл, който включва етапите на планиране, контрол, анализ и регулиране. Според резултатите последен етапмогат да се вземат решения за преразпределяне на ресурси, коригиране на планове, награждаване на отличилите се, наказване на виновните и т.н.

Процесът на бюджетиране обаче често се фокусира само върху функцията на планиране. Очевидно, ако планът не „работи” като инструмент за наблюдение и анализ на постигнатите резултати и не служи като основа за изграждане на система за мотивация на мениджъри и служители, неговата значимост се амортизира.

6. Бюджетирането обхваща всички нива на управление

Един от важните знаци ефективна системабюджетирането е неговото „цялостно“ разпределение на всички нива организационна структура. Включването на всеки служител, отговорен за един или друг „ред“ от бюджета, в процеса на бюджетиране ви позволява да решите няколко важни проблема:

  • Намаляване на сложността на процеса на бюджетиране чрез децентрализацията му (прекалено централизираният бюджет е труден за разработване, коригиране и наблюдение на неговото изпълнение).
  • Повишаване отговорността на конкретни изпълнители чрез делегиране на правомощия и отговорност за изпълнението на определени бюджетни показатели.
  • Изграждане на ефективна система за мотивация, свързана с финансови плановекомпании.

Важно е да се разбере, че бюджетирането е колективно планиране , в който участват мениджъри от всички нива на управление. Последователното координиране на плановете на всички нива на организацията е подобно на процеса на сключване на споразумение между „мениджърите“ на компанията за постигане на договорен резултат. Следователно бюджетът може да се определи като споразумениемежду участниците във финансовото управление за координирани действия, насочени към постигане на целите на компанията.

7. Бюджетирането се извършва редовно

Често разработеният план се оставя „на рафта“ до края на годината, когато е време да се обобщят резултатите. Ясно е, че такъв план е безполезен и времето, отделено за разработването му, е загубено.

Бюджетирането, като всеки управленски процес, трябва да се извършва непрекъснато. Одобреният план е само основата за продължаване на плановата работа. Съвсем справедливо е да се отбележи, че всеки план остарява в момента, в който бъде одобрен. Причината за това е постоянната промяна на условията и параметрите, послужили като основа за изготвяне на плановете. Нашето разбиране и оценка на ситуацията също се променя и има постоянна нужда от корекции на разработените планове. Осъзнаването на това вечно недоволство от резултата от планирането подтикна генерал Айзенхауер да възкликне: „Плановете са нищо, планирането е всичко!“ Всъщност процесът на планиране е в известен смисъл по-важен от резултата, който се цели да постигне. Тъй като по време на планирането мениджърите на всички нива колективноразработват координирани подходи за решаване на проблеми, разбират задачите, които стоят пред тях, и оценяват ограниченията, възможностите и рисковете.

За да обобщим, нека дадем определение за управление на бюджета, което обобщава разпоредбите, разгледани по-горе.

Бюджетирането е технология за управление на бизнеса на всички нива на компанията, осигуряваща постигането на нейните стратегически цели с помощта на бюджети, базирани на балансирани финансови показатели.

Тази статия очертава само най-много общи разпоредбиконцепции за управление на бюджета. В действителност няма задължителни изисквания за това как трябва да се използват бюджетите за управление на бизнес. За разлика от счетоводство, няма одобрени препоръки или правила. Въвеждането на технология за управление на бюджета е творчески процес, който трябва да се ръководи от разбиране на „механизмите“ на управление, знания собствен бизнеси здравия разум.

Управлението на бюджета означава контролиране на разходите, сравняване с месечни, тримесечни и годишни цели, отчитане на големи отклонения, извършване на корекции при настъпване на значителни промени. Тази дейност може да изглежда проста, но е основен компонент за изграждане на доверие в CIO. Ето някои принципи, които да помогнат на ИТ директорите да избегнат работа в реактивен режим.

Ако се отклонявате от бюджетните си цели с по-малко от 5% нагоре или надолу, спокойно продължете да работите.

Ако сте с 5-10% под бюджета си, може да искате да работите с вашия бизнес и функционални лидери, за да се възползвате от спестяванията.

Ако харчите 20% по-малко от планираните си цели, ще бъдете наричан „скъпарник“, докато не обясните спестяванията и не върнете 10% на главния счетоводител на ИТ организацията или финансов директор. Обикновено такива колебания са възможни поради проблеми с персонала или забавено стартиране на проекти. Бъдете готови за факта, че следващата година ще бъдете под особен контрол при съставяне на бюджета си.

Преразходът на бюджета с 5-15% води до необходимост от подробно обяснение на причините и незабавни коригиращи действия.

Преразходът с повече от 15% може да доведе до вашата оставка. Изисква се сериозно обмисляне: тази ситуация може да подложи на изпитание отношенията ви с мениджърския ви екип, освен ако те не са били подготвени за това развитие предварително.

Горните принципи се отнасят както за разходите по проекта, така и за оперативните бюджети, но последният заслужава по-голямо внимание.

Управлението на бюджетите на проекти изисква различни компилации. Условията, засягащи приходите и печалбите на компанията, може да принудят ръководството да прегледа списъка с проекти и да намали някои от тях (помнете поговорката „Знай кога да задържиш и кога да продадеш“).

Замразяването или анулирането на проекти, ако се случи, е доста прост процес. Преди да спрете или съкратите проект, изчислете разходите за спирането му и стартирането му отново от мястото, където е спрял. Обикновено такива разходи могат да възлизат на 10-30% от общите разходи. Проект в в такъв случайможе да се сравни с реактивен двигател. Трябва ви време, за да спре напълно, а когато го включите отново, също отнема известно време, за да достигне пълна мощност.

Ако даден проект е изразходвал две трети от бюджета си или е завършен повече от две трети, прекратяването му е препоръчително само в случай на кризисна ситуация. Шансовете някога да го завършите падат почти до нула, тъй като хората, участващи в изпълнението му, са разпределени между други видове работа. Ако даден проект е задържан с намерението да се върнете към него по-късно, внимавайте да запазите параметрите на околната среда (спецификации, програми, хардуерна конфигурация, етап на изпълнение и финанси и т.н.).