Имена 

Понятие, структура, функции организационной культуры. Структура организационной культуры, ее основные элементы

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 6

1.1. Организационная культура: сущность, значение 6

1.2. Организационный климат как составляющая оргкультуры 12

2. ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ 15

2.1. Функции организационной культуры 15

2.2. Структура организационной культуры, ее основные элементы 16

2.3. Типы организационной культуры 29

3. анализ Организационнойй культуры предприятия на примере ООО «Главный бухгалтер – ИНФО». 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 54

«Культура управляет менеджером в большей

мере, чем он управляет ею».

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура – сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

· эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

· повысить уровень управляемости компанией;

· усилить сплоченность команды;

· использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Западные предприниматели уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам . Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня оргкультуры.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.

Цель данной работы – доказать влияние организационной культуры хозяйствующего субъекта на эффективность его работы, обосновать необходимость формирования организационной культуры.

Объектом исследования является взаимосвязь организационной культуры хозяйствующего субъекта и конечных результатов его деятельности.

1. Раскрыть природу понятия «организационная культура»

2. Показать всестороннее влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации.

3. Охарактеризовать организационную культуру субъектов хозяйствования Республики Беларусь.

1. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Организационная культура: сущность, значение

В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организа­ционная культура, и нет универсального определения. Воз­можны лишь разнообразные функцио­нальные описания культурной области, которые всякий раз формулиру­ются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного – сущностного – определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, нет .

Приведем некоторые множества определений термина «организационная культура»:

¨ набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;

¨ разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;

¨ базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте ;

¨ система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации ;

¨ образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции ;

¨ исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем ;

¨ совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им .

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации .

Эдгар Шейн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «... совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» .

А вот как определяет термин «организационная культура» словарь «Социальные теории организации»:

Организационная культура – совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром (см. ниже), которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Организационное ядро – устойчивая и авторитетная часть персонала организации, выступающая носителем профессионализма и организационной культуры /31/.

Организационное поведение – такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются или исполняются определенные организационные связи .

Можно заметить, что все определения и толкования имеют область пересечения: организационная культура – это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х гг. в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи, для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем .

В обиходе часто смешивают два весьма общих, но, если вдуматься, все же разных понятия: «культура организации» (имеется ввиду культура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии.

Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников /24/.

Организационную культуру очень часто путают с корпоративной культурой. Корпоративная культура – это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.д. .

Организационная же культура – это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений, через типовые решения, которые люди принимают. Со временем меняется ситуация, может измениться среда, а вот эти решения остаются как некие ритуалы: «У нас так принято...».

Организационную культуру также не следует путать с культурой деловой. Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли. В свою очередь, деловую культуру можно разложить на организационню культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы в какое-то учреждение.

Организационная культура – это характерная именно для данного предприятия модель поведения, система ценностей, взаимодействий и отношений, определяемая культурными нормами, убеждениями и разделяемая большинством сотрудников. Уровни организационной культуры составляют основу ее структуры.

Из статьи вы узнаете:

  • какие бывают уровни и структура организационной культуры;
  • уровни формирования организационной культуры;
  • уровни развития организационной культуры.

Поверхностный

Подповерхностный (срединный)

Глубинный (базовый)

Применяемые технологии

Гендерные взаимоотношения

Наблюдаемое поведение

Ценности

Влияние религии

Архитектура

Цель и миссия компании

Этические установки сотрудников

Манера общения сотрудников с партнерами и клиентами

Представления и верования организации

Общие представления о природе времени, пространства, реальности, человеческих отношений, самого человека и его деятельности

Язык общения

Ритуалы, церемонии, обычаи

Формальная структура

На поверхностном уровне явления легко обнаруживаются, но их непросто правильно интерпретировать. Артефакты данного уровня представляют собой мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности персонала, проводимые по определенным правилам (см. таблицу 1).

Следующий подповерхностный уровень оргкультуры отражает нормы, ценности представления и верования организации, разделяемые ее сотрудниками. На этом уровне проявляется стремление организации выбрать свою цель и миссию, а также определить средства их достижения. Формируемые ценности и представления осознаются персоналом и регулируют поведение членов коллектива.

Подповерхностный уровень можно увидеть при более тесном контакте с предприятием, здесь актуальны следующие аспекты жизнедеятельности:

предназначение компании – новаторство, клиентоориентированность;

распределение власти – задается степень допустимого неравенства;

забота о персонале, уважение, справедливость, адекватное вознаграждение;

организация работы – дисциплина, ротация кадров;

принятие решений – единоличное, групповое.

И последний, глубинный уровень организационной культуры организации наиболее точно и полно отражает поведение людей, способ руководства, методы поощрения и наказания. Здесь используются бессознательные базовые установки, направляющие поведение сотрудников и определяющие их отношение к предприятию.

Глубинный уровень скрыт от внешнего наблюдателя и отражает общую психологию персонала данной компании. Используемые базовые установки зачастую не осознаются даже самими членами коллектива (см. таблицу 1). На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Читайте также материалы по теме:

Структура и элементы организационной культуры

Структура организационной культуры формируется в процессе развития организации. Объективная организационная культура относится к самому первому поверхностному уровню и, как правило, связывается с физическим отражением предприятия. Ее составляют следующие элементы:

здание компании, его дизайн;

месторасположение офиса;

оборудование и мебель;

стиль одежды работников;

цвета и объемы пространства.

Субъективная организационная культура определяется подповерхностным и глубинным уровнем и включает следующие элементы:

мифы, легенды и истории о компании и ее героях, лидерах;

организационные обряды, ритуалы, табу;

язык общения и лозунги.

Именно субъективная оргкультура является основой для формирования стиля руководства и решения проблем, управления компанией в целом.

Уровни формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры включает в себя разработку ее структуры на всех уровнях. Основные составляющие оргкультуры это миссия предприятия, его ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Уровень № 1.

Миссия компании – это набор положений, раскрывающих то, чем занимается организация, своего рода религия компании. Каждый ее член должен четко понимать эту миссию, чтобы активнее организовать себя на ее выполнение. Наличие понятной и сформулированной миссии является источником колоссальной энергии для коллектива. Благодаря ей рождается энтузиазм и вдохновение в работе. На основе принятой миссии вырабатываются цели, задачи предприятия и критерии эффективности принимаемых руководством решений.

Уровень № 2.

Ценности компании показывают, что важно для персонала данной компании. Это своего рода индикаторы, определяющие успех, удовлетворенность трудом сотрудников и профессиональный престиж предприятия. Базовые ценности лежат в основе любой организации. Они способствуют объединению идеи создателей с индивидуальными интересами сотрудников. Ведущими индивидуальными ценностями называют: атмосферу уважения в коллективе, творческую реализацию, трудолюбие, справедливость, отзывчивость, терпимость, инициативность, состязательность.

Уровень № 3.

Цель предприятия – это желаемый результат, на достижение которого работает компания. Среди целей выделяют цели-задания, цели-системы и цели-ориентации.

Уровень № 4.

Нормы предприятия представляют собой средства регуляции поведения сотрудников и целых коллективов, действующие непрерывно во времени общие правила, которые обязательны для всех. Нормативная сторона оргкультуры включает достаточно широкий круг требований.

Уровень № 5.

Ритуалы и обычаи формируют систему поведения сотрудников, создают некий стереотип, регулирующий поведение, зачастую освобождая от принятия самостоятельного решения. При помощи ритуальных форм взаимодействия можно быстро приобщить персонал к ведущим организационным ценностям и традициям, сформировать единство и корпоративный дух коллектива.

Все элементы организационной культуры призваны сохранять ее как единое целое.

Уровни развития организационной культуры

Развитие организационной культуры является неизбежным процессом на всех уровнях функционирования предприятия. Изменения внешней среды, экономические перемены и новые технологии, внутренние реформации диктуют свои условия, и руководство вынуждено искать пути изменений, способные повысить эффективность и динамичность оргкультуры компании.

Работа по развитию культуры включает в себя следующие этапы:

  1. анализ культуры – оценка ее текущего состояния, сравнение с желаемой культурой и промежуточная оценка нуждающихся в изменении элементов;
  2. оценка эффективности существующей идеологии, целей и миссии организации и при необходимости формирование новых;
  3. продумывание модели эффективного руководства;
  4. разработку специальных предложений и мер;
  5. смену акцентов в кадровой политике;
  6. использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления в организации:

изменение стиля управления;

изменение фокуса в программах развития персонала;

изменение критериев мотивации сотрудников;

смена организационной символики и обрядности.

В заключение важно подчеркнуть, что организационная культура приносит компании совершенно конкретный материальный результат. Правильно сформированная оргкультура позволяет эффективно реализовывать стратегию предприятия, повышает сплоченность коллектива и эффективность его труда.

Характерная модель поведения и собственная система ценностей, отношений и взаимодействий на конкретном предприятии - это организационная культура, которую определяют убеждения и культурные нормы, разделяемые практически всеми сотрудниками, а основу ее структуры составляют уровни. Она неизменно помогает эффективно и слаженно работать, выполнять самые сложные производственные задания, способствует сплочённости коллектива и объединению его в команду. Образуются уровни организационной культуры уже при формировании предприятия. В первые годы существования организации создаются определённые правила, не всегда где-то в приказах записанные, а также появляется набор ценностей, полностью соответствующий представлениям создателей предприятия. Организационная культура никогда не находится в стагнации, она развивается, изменяется и набирает глубину смысла.

Структура

Выделяют следующие уровни организационной культуры: глубинный, подповерхностный и поверхностный. Если мы видим логотипы и лозунги, касающиеся данного предприятия, и любую другую атрибутику, которая является лишь внешним способом взаимодействия с уровень поверхностный, наблюдаемый всеми при первом же контакте с данным учреждением. Нужно отметить, что все уровни организационной структуры имеют собственные артефакты. Поверхностный легко обнаруживает все присущие ему явления, но мало кто правильно интерпретирует их. Артефактами здесь являются такие мероприятия, где наиболее высока степень эмоциональности, вовлечённости всех работников. И конечно же, для них достаточно строго определены правила. Все уровни организационной культуры организации можно охарактеризовать как поведенчески нормативные, разница в направленности и степени осознанности.

Второй, подповерхностный уровень всегда отражает разделяемые всеми сотрудниками ценности, нормы, верования, представления данной организации. Именно здесь обнаруживается стремление к выбору цели и миссии, определению средств достижения их. Со стороны довольно трудно опознать этот уровень, нужен тесный контакт с этой организацией. Именно сложившиеся представления и ценности, осознанные коллективом, и регулируют их поведение. И, наконец, уровни организационной культуры организации представляют свой самый глубинный, отражающий во всей полноте и точности каждый элемент коллективного организма. Это и способ руководства, и поведение коллег, и методы, которые применяют как поощрение и как наказание. Базовые установки здесь используются на бессознательном уровне, но они чётко направляют поведение всех сотрудников и определяют отношение коллектива к предприятию. От внешнего наблюдателя глубинный уровень скрыт, в нём отражается общая психология сотрудников компании. Следует отметить, что национальная культура наиболее сильно влияет на базовые представления.

Эдгар Шейн

Американский психолог Эдгар Шейн наиболее доступно объяснил уровни и структуру организационной культуры. Более того, он явился основателем нового научного направления организационной психологии. Будучи теоретиком и практиком современного менеджмента, он создал модель, объясняющую именно такое строение оргкультуры. Её называют иногда моделью айсберга, поскольку действительно посторонний человек увидит в незнакомом учреждении только самую малую часть того, что собой представляют уровни и структура организационной культуры.

Модель трёхступенчатая: на первой находятся артефакты, на второй - провозглашаемые ценности, а на третьей - базовые предположения. И вот как описал Шейн уровни организационной культуры. Поверхностный покажет наблюдателю лишь видимые факты. Это архитектура, технологии, которые применяются, форма структуры, видимое поведение, церемонии, язык, ритуалы, мифы, манера общения и тому подобное.

Поверхностный уровень

Все явления и вещи на этом уровне обнаруживаются легко. Однако их нужно ещё и расшифровывать, интерпретировать, используя термины именно этой организационной культуры. Потребуют пространных объяснений устоявшиеся в коллективе история и образовавшиеся на её основе ценности данной организации, отчасти превратившиеся с мифы, создавшие неповторимые обычаи и ритуалы, свойственные опять же только данному коллективу.

Всё это характеризуется огромной степенью вовлечённости, эмоциональностью, которая окрашивает все мероприятия и все совместные действия, происходящие по изначально сложившимся правилам. Это содействует сплочённости коллектива, совместными усилиями обеспечивающего стабильность и сохранение общих ценностей. Ритуалы могут быть самыми различными: коммуникационными (правила общения - формального и неформального), рабочие (рутина, будни, повседневность), управленческие (совещания, процедуры голосования, принятия решений), официальные (поощрение лучших, поддержка базовых ценностей).

Второй уровень по Э. Шейну

Уровни организационной культуры не единственные в структуре обособленные сегменты. Существует неопределённое количество невидимых постороннему глазу среди монолита основной организационной культуры субкультур, контркультур, которые либо ослабляют, либо укрепляют сплочённость коллектива. Какой уровень организационной культуры представлен ценностями, представлениями и верованиями, которые разделяет весь разношёрстный коллектив? Конечно же, подповерхностный. Поведение людей регулируется этими ценностями и представлениями. Вот такой пример: на производстве спад, руководство решает никого не увольнять, но всем сократить рабочую неделю (как это происходило на одном из подразделений российского мебельного гиганта). Если этот шаг приведёт к хорошим результатам и предприятие "выправится", отношение к руководству компании должно закрепиться как общее, даже всеобщее представление о корпоративных ценностях.

Однако так, к сожалению, бывает далеко не всегда, и поведение коллектива чаще всего провозглашённым ценностям не отвечает. Последние внятно артикулированы бывают редко, а потому и диагностика может не дать ответа, насколько высокий уровень организационной культуры у данного предприятия. При изучении ценностей коллектива нужно обязательно обращать внимание на такие аспекты коллективной жизнедеятельности, как "лицо" организации, её предназначение (что главнее - качество или новаторство, например); как распределяется власть (всех ли устраивает существующая степень неравенства); как обращаются с сотрудниками (заботятся ли, уважают ли друг друга, есть ли фавориты у начальства, справедливы ли вознаграждения); как организована работа (достаточно ли строга дисциплина, как часто применяется ротация сотрудников); каков стиль управления (демократичный или авторитарный); как принимаются решения (единолично или всем коллективом) и так далее.

Глубинный уровень

Ещё более потайной - уровень последний, глубинный. Сюда включены базовые предположения, не осознанные даже самими членами организации, если они специально не сосредоточились на данном вопросе. Однако это хотя и всего лишь принятые на веру, но настолько сильные предположения, что в основном именно они и направляют поведение людей, о чём и написал в своих работах Эдгар Шейн. Уровни организационной структуры являются набором базовых представлений, дающих смысл предметам и явлениям, направляющим действия в тех или иных ситуациях. Шейн называет эту интегрированную систему "картой мира". Это наверняка карта контурная, без точных определений местоположения объектов, потому что люди испытывают комфорт, только находясь в атмосфере собственных представлений, в другой системе они неминуемо ощущают дискомфорт, потому что не в силах понять происходящее, чаще всего искажённо воспринимая другую действительность и давая ей ложную интерпретацию. Все три уровня организационной культуры зашифрованы для постороннего взгляда, но третий - глубинный - особенно.

Базовые предположения включают в себя такие необъяснимые понятия, как природа времени, природа пространства, природа реальности, природа человека. Естественно, самыми зашифрованными являются человеческая деятельность и человеческие отношения. К уровням организационной культуры относятся многочисленные слои установок и взаимоотношений, в том числе религиозные факторы, которые тоже достаточно сильно влияют на организационные связи, особенно в некоторых регионах. Сюда же можно отнести и этические установки - гендерные взаимоотношения, соблюдение графика работ, внешний вид сотрудников и тому подобные как бы мелочи, но из них состоит мир. Наблюдать подобные артефакты довольно легко, а вот истолковывать трудно. Для понимания организационной культуры отдельной группы людей нужно выйти на их уровень представлений, чтобы внимательно рассмотреть их ценности и артефакты. И необходимо учитывать, что именно на глубинном уровне самое большое влияние имеет национальная культура.

Изучение

Эдгар Шейн капитально проработал понятие, и уровни организационной культуры послушно разделили монолит человеческих взаимоотношений в коллективе. Изучение нужно начинать с самого первого, поверхностного уровня артефактов. Иначе, наверное, и не может происходить. Ведь новый сотрудник, например, начинает знакомство с коллективом и фирмой непременно с самых видимых его примет.

В процессе погружения на уровень ценностей он пытается нырнуть, проникнуть из подповерхностных представлений к глубинным. А вот формирование уровней организационной структуры проходят в противоположном направлении. Сначала развивается уровень глубинный, без этого само созидание и творчество невозможны. Затем постепенно появляются ценности и, наконец, артефакты.

Взаимосвязи и отторжение

Как уже было сказано, организационная культура - не монолит. Она состоит из (преобладающей), множества групп субкультур и контркультур, которые то усиливают, то ослабляют общую культуру организации. Базовым принципам субкультуры обычно не слишком противоречат, они чаще всего принимают практически все ценности доминирующей культуры, но от них организация получает некую специфику, отличие от остальных. Это как гендерные, так и территориальные или функциональные субкультуры. Их великое множество. А вот контркультура вполне может выступить как прямая оппозиция доминирующей культуре и её ценностям, включая и образцы корпоративного поведения.

Все декларированные базовые цели данной организации контркультура отрицает, и в этом часто бывает достигнут глубинный уровень развития организационной культуры, то есть противодействие совершается почти рефлекторно. В реальной жизни это могут быть акционеры, сколотившие группу для смещения руководства или изменения стратегии компании, а также менеджеры, которым не хватает власти, или профсоюзы, воюющие за справедливость. Если организация переживает некие трансформации, роль контркультур может весьма значительно усиливаться, и доминирующей организационной культуре придётся воевать за свои территории, где разделяют её приоритеты.

Управление

Организационной культурой можно и нужно управлять. Это процесс, конечно, очень сложный, взаимоотношения происходят среди большого количества людей, которые постоянно сменяют друг друга, и даже постоянные члены коллектива обязательно изменяют внутренние представления под действием тех или иных обстоятельств, которые невозможно ни предугадать, ни предотвратить. Феноменологи влияние на организационную культуру вовсе отрицают. Однако сторонники рационального прагматического подхода уверены в другом. Они настаивают на том, что может происходить целенаправленное воздействие на представления людей, и посредством этого поведение их будет изменяться. Более всего воздействуют на фундаментальные коллективные ценности лидеры, они воодушевляют сотрудников и их мечты и чаяния.

Конечно же, при условии, что у лидеров наличествуют для всех очевидные и искренние обязательства относительно всеобщих ценностей, которые они безусловно должны разделять. Огромное внимание с их стороны к тому, что происходит в организации, ко всем деталям, даже незначительным, гарантируют успех влияния на организационную культуру. Умные лидеры умело манипулируют вещами и символами, создают новые образцы поведения личным примером. Даже атрибуты поверхностного уровня при такой манипуляции с течением времени начинают работать всё более эффективно, влияя таким образом на подповерхностный уровень культуры организации. Этим способом даже базовые предположения коллектива можно изменять. Впрочем, результаты здесь предсказать практически невозможно, поскольку процесс длителен и непрост, и, влияя на одну переменную, можно добиться необратимых изменений в другой. В благие перемены верит обычно только их инициатор.

Влияющие факторы

Организационная культура - основа потенциала каждого предприятия, именно она предопределяет его успех в долгосрочной перспективе. Это как раз то, чем отличается одна организация от другой, это душа каждого коллектива. На формирование организационной культуры влияют многие внутренние и внешние факторы. К внутренним относятся цели и миссия предприятия, его стратегия, а также характер работы и содержание. Немаловажную роль играют образование и квалификация работников, их уровень общего развития. И, как было сказано, личность руководителя имеет особое значение. К внешним факторам, влияющим на организационную культуру, относятся экономические условия данного времени и данных обстоятельств, национальные особенности, а также особенности деловой среды в организации и всей отрасли.

Если отойти от исследований Шейна, можно найти и другое деление на уровни организационной культуры - на объективный и субъективный. Эта версия сама по себе гораздо проще и гораздо меньше относится к менеджменту. На объективном уровне находятся вещи визуального плана: от дизайна помещений, мебели и оборудования до организации питания и внешнего вида сотрудников. Можно сказать, что это относится к чисто физическому окружению организации. С субъективным уровнем чуть сложнее: это язык общения и коммуникационная система, взаимоотношения между сотрудниками. Это нормы и ценности, ритуалы и традиции. Это отношение ко времени, мотивирование и Основой формирования уровней организационной культуры является именно её субъективная составляющая. Это почти целиком зависит от культуры управления, стиля руководства и умения руководителей решать проблемы, что, безусловно, помогает поддерживать организационную культуру в коллективе.

Методы

К методам, которые используются руководителями для поддержания организационной культуры, относятся следующие:

  • Внимание к объектам и предметам, к оценкам, к контролю деятельности сотрудников.
  • Быстрое реагирование на кризисы и критические ситуации.
  • Правильно отработанные критерии статусов и вознаграждений, приёма на работу, увольнения и, напротив, продвижения.
  • Инициатива в формировании традиций и символов организации.

Сама по себе организационная культура существовать не может, она всегда в контексте культуры географического региона и всего общества, к тому же на неё воздействует национальная культура. Но без организационной культуры ни одно корпоративное предприятие существовать не может, поскольку с её помощью формируется культура отдельных подразделений, команд, групп - и рабочих, и управленческих.

Начало изучения феномена культуры организации положил выдающийся немецкий ученый (социолог, экономист, историк, культуролог Макс Вебер (1864 – 1920). Автор концепции рациональной бюрократии, о чем знают многие, большое внимание уделял культурологической составляющей «машинной модели организации». С позиций теории рациональности М. Вебер представил четыре «идеальных типа» социального действия:

целенаправленное действие – продуманное использование условий и средств для достижения поставленной цели;

ценностно-рациональное действие – основанное на вере в ценности;

аффективное действие – обусловленное эмоциональным состоянием;

традиционное действие – основанное на длительной привычке или обычае.

И это в начале прошлого века.

Разработка концепции культуры организации активно началась в начале 80-х гг. прошлого столетия в США. Сегодня дисциплина «Культура организации» читается самостоятельным курсом и входит разделом в дисциплины «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Организационное поведение» для будущих профессиональных управленцев. И тем не менее в подавляющем числе учебников, научных работ не делается различия между термином «культура организации» и «организационная культура». Что до практического использования исследований в области культуры организации, то ситуация, мягко говоря, оставляет желать лучшего. Слепое стремление к результату любой ценой, а вернее, любыми средствами определяет стиль поведения руководителей. Действуя силой своих должностных полномочий, менеджмент своими руками снижает эффективность управления.

Значение культуры организации как совокупности принятых на предприятии принципиальных убеждений, ценностей, традиций, норм, обычаев сегодня не подвергается сомнению. Отмечается тенденция мирового менеджмента к усилению кооперативного вектора в управленческом взаимодействии, поскольку эффективность коллективного труда зависит от уровня развития культуры организации. На российских предприятиях нет пока целенаправленного управления процессом создания внутрифирменной культуры и сохраняется тенденция к крайней централизации управления, что объясняется рядом особенностей, сложившихся к началу перестройки или возникших в ходе нее. Это прежде всего:

мощные привилегии, которые получили директора предприятий в годы реформ, единственный способ сохранить которые – жесткая централизация и обезличивание;

социальная уязвимость наших рабочих, что способствует бюрократической жесткости отечественных организаций;

низкий уровень правовой и экономической культуры населения, что является прямым следствием многолетнего существования административно-командной системы.



У подавляющей части как руководителей, так и работников промышленных предприятий сформировались навыки и установки ценностно-ориентированного поведения со специфическими статусными критериями принятия решений. В основном сохранившаяся система управления поддается изменениям только в случае тяжелых дисфункций, которые проводятся сверху вниз, и, как правило, руководители, принимающие по ним решения, не обладают достаточной информацией, чтобы провести необходимые адаптационные изменения.

Поскольку рыночные отношения и институты в России пока не сложились, а прошлый общественный опыт предполагал только жесткую централизацию, вопрос оптимального соотношения централизации и децентрализации, являющийся сущностью совершенствования в любой организационной системе, особенно актуален в нашей стране.

На Западе различают два вида текучести кадров – физическая и умственная. Одни покидают организацию де-юре, другие – де-факто. Пассивное присутствие, а то и скрытое сопротивление выявить достаточно сложно, а еще сложнее его административно искоренить. Никто не оспаривает, что действия человека в организации не ограничиваются чисто экономическими отношениями, но очень мало руководителей, которые пытаются выделить социокультурный аспект эффективности: начинать-то нужно с себя.

Согласно современному социологическому словарю«культура – специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного мира, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе» . И тогда культура организации – специфический способ организации и развития людей, объединенных для достижения общей цели. Специфика заключается в способах деятельности, формах развития, характере реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

«система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации;

совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне» .

Одна из первых попыток разграничить понятия «культура организации» и «организационная культура» сводилась к следующему: «Опираясь на базисное определение культуры, под культуройорганизации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационнойкультурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии . Если с первым определением можно однозначно согласиться, то второе не совсем точно отражает смысл понятия.

Организационное поведение – это поведенческие реакции личности (группы) на организационные воздействия. Теория организационного поведения – это самостоятельная область исследований, которая выделилась из науки управления в 50 – 60-х гг. прошлого века. Выделяют три уровня организационного поведения:

личностный – поведенческие реакции личности, определяемые характеристиками самой личности и условиями ее деятельности;

групповой – поведенческие реакции группы, в которую эта личность включена, определяемые характеристиками группы и условиями совместной деятельности;

организационный – поведенческие реакции личности (группы), определяемое особенностями организации.

Эти поведенческие реакции должны вписываться в рамки принятого в организации социального порядка, поддерживаемого административными мерами и (или) обеспечиваемого культурой организации. Чем выше уровень культуры организации, тем меньше затраты на поддержание социального порядка. От этого уровня зависит степень самоорганизации.

Организационная культура – процесс объединения членов организации в единое целое на основе неформальных процедур регуляции их организационного поведения. Неформальные процедуры регуляции, осуществляющиеся на базе общих ценностей, этических норм, традиций, приводят разнонаправленные личные цели членов организации в соответствие с целями организации. Если культура организации – система символических посредников (объект), то организационная культура – процесс обеспечения упорядоченности и согласованности действий членов организации на базе идеальных образов и неформальных отношений.

Организационная культура, являясь фактором самоорганизации, влияет на степень централизации механизма управления, а значит, и на формирование организационной структуры управления. Особенно велико ее значение для инновационной деятельности: определяя интенсивность и направленность инноваций, культура организации предопределяет стратегию преодоления внутриорганизационного сопротивления переменам.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

  • 1 Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
  • 2 Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
  • 3 Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
  • 4 Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
  • 5 Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»